Universidade do Estado do Rio de Janeiro

!
Centro de Tecnologia e Ciências
! Faculdade de Engenharia
! !

Juliana Giglio de Andrade

A CUSTA DE TUDO E DE TODOS: Avaliação da adequação dos

parâmetros de desempenho com a atividade de trabalho do comprador de
uma empresa de extração de recursos naturais

Rio de Janeiro

2013
 Juliana Giglio de Andrade

A CUSTA DE TUDO E DE TODOS: Avaliação da adequação dos parâmetros de

desempenho com a atividade de trabalho do comprador de uma empresa de
extração de recursos naturais

Monografia apresentada, como

requisito parcial para obtenção do
grau de Engenheiro de Produção, da
Universidade do Estado do Rio de
Janeiro.

Orientador: Prof. Dr. Thales da Silveira Paradela

Rio de Janeiro

2013

! ""!
 Juliana Giglio de Andrade

A CUSTA DE TUDO E DE TODOS: Avaliação da adequação dos parâmetros de

desempenho com a atividade de trabalho do comprador de uma empresa de
extração de recursos naturais

Monografia apresentada, como

requisito parcial para obtenção do
grau de Engenheiro de Produção, da
Universidade do Estado do Rio de
Janeiro.

Aprovado em _____________________________________________________

Banca Examinadora: _______________________________________________

_____________________________________________

Prof. Dr. Thales da Silveira Paradela (Orientador)

Faculdade de Engenharia da UERJ

_____________________________________________

Prof. Flávio da Silveira Bruno

Faculdade de Engenharia da UERJ

_____________________________________________

Prof. Dr. Francisco José de Castro Moura Duarte

Faculdade de Engenharia da UFRJ

Rio de Janeiro
2013

! """!
 RESUMO

ANDRADE, Juliana Giglio. A custa de tudo e de todos: Avaliação de adequação dos parâmetros
de desempenho com a atividade de trabalho do comprador de uma empresa de extração de
recursos naturais. Rio de Janeiro, 2013. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) –
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013.

Em tempos contemporâneos não é possível identificar com clareza a capacidade das

organizações em avaliar “o bom trabalho” quando se trata de uma tarefa não padronizada, como é
o caso do serviço. Diferente do que acontece no modelo de produção fabril, os serviços são
produtos customizáveis que dependem dos fatores de exigências de cada cliente, o que torna a
atividade de trabalho flexível e complexa. Neste trabalho buscou-se investigar a relação entre a
avaliação de desempenho, incluindo a meta e a intensificação da carga de trabalho do comprador
de uma empresa de extração de recursos naturais. A orientação da problemática da pesquisa
partiu dos efeitos percebidos da intensificação do trabalho e das longas jornadas que se
mostravam presentes na atividade de trabalho. A análise ergonômica do trabalho foi utilizada para
suportar o caminho da investigação acerca da compreensão da atividade de trabalho. A partir da
observação do funcionamento geral foram identificadas e avaliadas premissas usadas na
elaboração dos parâmetros de desempenho da área de compras que através de testes
estatísticos não puderam ser comprovadas como verdadeiras. A partir desta análise, iniciou-se
uma investigação para identificar fatores de interveniência da atividade de trabalho que não foram
considerados nos parâmetros de desempenho. Os resultados que se sucedem à investigação
sugerem que fatores de interveniência, como “fornecedor bloqueado” e “negociação”, entre
outros, possuem influência na variabilidade da atividade de trabalho, sendo, no entanto,
desconsiderados na formulação dos parâmetros de processo que balizam a avaliação de
desempenho e orientam as estratégias operativas do comprador. Tendo esta disparidade
em vista, os fatores de interveniência e seus impactos no efeito da intensificação do trabalho foi
proposta uma orientação para um projeto organizacional, com base na concretude da atividade de
trabalho, que ao inserir os reais fatores de interveniência da atividade nos parâmetros de
processo da avaliação de desempenho, possam ter melhor influência na construção das
estratégias operativas e impacto positivo na redução da intensificação da carga de trabalho dos
compradores.

Palavras-chave: avaliação de desempenho; estratégia operativa; intensificação do trabalho;

desempenho organizacional

! "#!
 ABSTRACT

Nowadays it is not possible to clearly identify the ability of organizations to estimate the "good
works" when we are looking to a task not standardized, as is the case of the service. Services
are customizable products that depend on factors requirements of each client, which makes the
work activity flexible and complex. In this work we try to investigate a relationship between the
performance evaluation, including the target and intensification of the workload of the buyer of a
company of extraction natural extension. The orientation of the research problem came from the
perceived effects of the intensification of work and long hours that showed work activity. The
ergonomic analysis was used to support the way of research into the understanding of the work
activity. From the observation of the general operation were identified and evaluated
assumptions used in the preparation of the performance parameters of the shopping area that
through statistical tests could not be proven as true. From this analysis, began an investigation
to identify factors intervening work activity that were not considered in the performance
parameters. The results that follow research suggests that intervening factors such as "vendor
lock" and "negotiation" among others, have influence in the variability of work activity, being,
however, not considered in the formulation of process parameters that guide the performance
assessment and direct operational strategies of the buyer. With this disparity in mind, the
intervening factors and their impact on the effect of work intensification was proposed guidance
for organizational design, based on the concreteness of the work activity, which to insert the
actual factors intervening in the activity parameters process of performance evaluation, can
have better influence on the construction of operational strategies and positive impact on
reducing the intensification of workload buyers.

Keywords: performance evaluation, operative strategy, work intensification; Organizational

Performance

! #!
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Construção da Análise Ergonômica do Trabalho 7

Figura 2 – Estrutura Organizacional de Suprimentos 19

Figura 3 – Descrição do processo da Mesa de Serviços 32

Figura 4 – Estrutura Organizacional da Mesa de Serviços 41

Figura 5 – Identificação de alguns problemas organizacionais 45

Figura 6 – Escala de Avaliação de Desempenho 47

Figura 7 – Notas atribuídas na avaliação de desempenho 48

Figura 8 – Fatores usados para promoção do trabalhador 49

Figura 9 – Etapas da avaliação de desempenho 50

Figura 10 – Estrutura Geral da Empresa 52

Figura 11 – Processo de estabelecimento da meta 53

Figura 12 – Métodos para construção parâmetros de desempenho 57

Figura 13 – Construção da meta final 58

Figura 14 – Meta da Mesa de Serviços (ano 2012) 62

Figura 15 – Faixa de valores da Meta de trabalho 62

Figura 16 – Caso de Teste de duas amostras com variâncias diferentes 74

Figura 17 – Parâmetros de aceitação para reajuste por fórmula paramétrica 81

Figura 18 – Parâmetros de aceitação para aditivo de prazo e valor 82

Figura 19 – Parâmetros de aceitação para aditivo de prazo 83

Figura 20 – Classificação da Distribuição pelo grau de curtose 85

132
Figura 21 – Fator de interveniência entrega da requisição para tratamento do comprador

! #"!
 Figura 22 – Resumo do quadro de metas 139

141
Figura 23 – Exemplo de causo hipotético na construção do lead time do comprador

Figura 24 – Exemplo de construção das metas 146

! #""!
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Carteira do Comprador da Mesa de Serviços 11

Gráfico 2 – Volume Transacionado na área de suprimentos 38

Gráfico 3 – Distribuição de requisições de Reajuste entre alçadas 77

Gráfico 4 – Distribuição de requisições de Aditivo de Prazo entre alçadas 78

Gráfico 5 – Distribuição de requisições de Aditivo de Prazo e Valor entre alçadas 78

Gráfico 6 – Compradores da MDS de reajuste 79

Gráfico 7 – Compradores da MDS de aditivo de prazo e valor 79

Gráfico 8 – Compradores da MDS de aditivo de prazo 80

Gráfico 9 – Distribuição da amostra de reajuste do comprador 1 89

Gráfico 10 – Distribuição da amostra de reajuste do comprador 2 89

Gráfico 11 – Distribuição da amostra de reajuste do comprador 13 90

Gráfico 12 – Distribuição da amostra de aditivo de prazo e valor do comprador 14 e 15 91

Gráfico 13 – Distribuição da amostra de aditivo de prazo e valor do comprador 3 92

Gráfico 14 – Distribuição da amostra de aditivo de prazo e valor do comprador 9 92

Gráfico 15 – Frequência dos casos por fator de interveniência 110

Gráfico 16 – Média dos fatores de interveniência 112

Gráfico 17 – Matriz de Impacto por fator de interveniência 114

Gráfico 18 – Participação dos fatores de interveniência fornecedor bloqueado no lead

116
time final

Gráfico 19 – Fator de interveniência fornecedor bloqueado na meta de lead time 117

Gráfico 20 – Participação dos fatores de interveniência aceite do termo de aditivo e

118
assinatura da minuta

! #"""!
 Gráfico 21 – Fatores de interveniência aceite do termo de aditivo e assinatura do
119
contrato na meta de lead time

Gráfico 22 – Participação dos fatores de interveniência negociação e retroativo 123

Gráfico 23 – Fator de interveniência Negociação e Retroativo na meta do lead time 124

Gráfico 24– Distribuição normal da amostra de reajuste do comprador 1 173

Gráfico 25 – Distribuição normal da amostra de reajuste do comprador 2 174

Gráfico 26 – Distribuição normal da amostra de reajuste do comprador 13 175

Gráfico 27 – Distribuição normal da amostra de aditivo de prazo do comprador 3 177

Gráfico 28 – Distribuição normal da amostra de aditivo de prazo do comprador 9 178

Gráfico 29 – Distribuição normal da amostra de aditivo de prazo e valor dos

180
compradores 14 e 15

! "$!
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Tipo de contratações da Mesa de Serviços 30

Tabela 2 – Etapas do processo de compras 34

Tabela 3 – Etapas do processo de compras 35

Tabela 4.1 – Peso de Produtividade das requisições (PARTE 1: Técnica) 68

Tabela 4.2 – Peso de Produtividade das requisições (PARTE 1: Não Técnica) 69

Tabela 5 – Nova tabela de Peso de Produtividade das requisições 71

Tabela 6 – Plano amostral para teste da primeira premissa 75

Tabela 7 – Total de requisições tratadas por tipo de contratação em 2012 76

Tabela 8 – Resultados dos testes usando o método estatístico de duas amostras de

variância diferentes 81

Tabela 9 – Resultados dos testes usando o método estatística descritiva 88

Tabela 10 – Resumo dos casos específicos investigados 97

Tabela 11 – Mapeamento dos fatores de interveniência da atividade de trabalho do

comprador 101

Tabela 12 – Resumo das informações coletas nas entrevistas para investigação dos
fatores de interveniência 106

Tabela 13 – Segundo Mapeamento dos fatores de interveniência da atividade de

trabalho do comprador 108

Tabela 14 – Características dos fatores de interveniência no lead time do

comprador 136

Tabela 15 – Resumo do quadro de metas 144

Tabela 16 – Exemplo resultado do comprador comparado com as metas 147

Tabela 18 – Quantidade de Requisição concluída de reajuste 166

! $!
 Tabela 19 – Quantidade de Requisição concluída de aditivo de prazo 167

Tabela 20 – Quantidade de Requisição concluída de aditivo de prazo e valor 167

Tabela 21 –Teste t de duas amostras com variância diferentes para reajuste 169

Tabela 22 –Teste t de duas amostras com variância diferentes para aditivo de prazo 170

Tabela 23 –Teste t de duas amostras com variância diferentes para aditivo de prazo
171
e valor

Tabela 24 – Resultado da curtose para reajuste do comprador 1 173

Tabela 25 – Resultado da curtose para alçada 2 de reajuste do comprador 1 174

Tabela 26 – Resultado da curtose para reajuste do comprador 2 174

Tabela 27 – Resultado da curtose para reajuste do comprador 13 175

Tabela 28 – Anova Fator único do comprador 3 e 9 para aditivo de prazo 176

Tabela 29 – Resultado da curtose para aditivo de prazo do comprador 3 177

Tabela 30 – Resultado da curtose para aditivo de prazo do comprador 9 177

Tabela 31 – Anova Fator único do comprador 14 e 15 para aditivo de prazo e valor "#$!

Tabela 32 – Resultado da curtose para aditivo de prazo e valor dos compradores 14

"#$!
e 15

! $"!
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

MDS Mesa de Serviços

TRS Tratamento de Requisição de Serviços

SLA Service Level Agreement

! $""!
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 1

CAPÍTULO 1: IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA: UMA RELAÇÃO ENTRE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO E CARGA DE TRABALHO 7

1.1!– Questão Preliminar de Investigação 10

CAPÍTULO 2: FUNCIONAMENTO GERAL UMA PERSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO DO

TRABALHO 18

2.1!– Estrutura Geral de Compras! 18

2.2!– Processo histórico de criação da Mesa de Serviços 22

2.2.1!– Posicionamento da MDS na Gerência de Serviços de Suprimentos Sul 22

2.2.2!– Projeto Fábrica de Serviços 27

2.3!– Gerenciamento da Rotina! 31

2.3.1!– Processo Geral da Mesa de Serviços 34

2.4 – Características do setor 37

2.4.1!– Jornada! 44

2.5!– Avaliação de desempenho 47

2.5.1!– Remuneração Variável 53

2.5.2!– O Processo Geral das Metas de Trabalho 53

2.5.3!– Processo de Elaboração de Metas 57

2.5.4 – Composição das Metas da Empresa 60

2.5.5 – Parâmetro de Desempenho 65

CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DE ALGUMAS PREMISSAS ACERCA DA ATIVIDADE DE

TRABALHO USADOS NO PROJETO ORGANIZACIONAL DA MDS 68

3.1!– A influência do valor do contrato na atividade de trabalho da MDS 69

3.1.1– A opção de avaliar a primeira com base no método de estatística t de duas amostras
com variância diferentes 74

! ! $"""!
!
 3.1.1.a!– O plano amostral e os resultados dos testes estatísticos da primeira premissa 77

3.2 %!!!A baixa variabilidade da atividade de trabalho na MDS 87

3.2.1 %! A opção de avaliar a segunda premissa com base no método da estatística descritiva:
curtose 88

3.2.1.a – O plano amostral e resultados dos teste estatísticos da segunda premissa 90

CAPÍTULO 4: A BUSCA PELOS REAIS FATORES DE INTERVENIÊNCIA DA ATIVIDADE DE

TRABALHO 97

4.1!– Plano de Observação Sistemática de fatores de interveniência 107

4.2!– Avaliação dos fatores de interveniência identificados 113

CAPÍTULO 5: ALGUMAS INDICAÇÕES PARA UM PROJETO ORGANIZACIONAL NA MESA

DE SERVIÇOS 137

CONCLUSÕES 156

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 166

ANEXO 1 – PLANILHA DE ENTREVISTAS DE DADOS BRUTOS DOS FATORES DE

INTERVENIÊNCIA 168

APÊNDICE 1 – TESTE DA PRIMEIRA PREMISSA: VALOR DE CONTRATAÇÃO INFLUÊNCIA

NO TEMPO DE TRATAMENTO 169

APÊNDICE 2 – TESTE DASEGUNDA PREMISSA: BAIXA VARIABILIDADE 176

! ! $"#!
 INTRODUÇÃO

O cenário contemporâneo, no qual o dinamismo assume um papel relevante,

aponta para a necessidade de estruturas com maior capacidade de se adequarem de
forma “mais orgânica” às transformações impostas pelo ambiente (VIDAL &
PARADELA, 1999). A velocidade em que ocorrem essas transformações impedem que
as organizações consigam estabelecer estratégias de longo prazo, acarretando na
construção de parâmetros de desempenho e metas de trabalho que nem sempre se
baseiam na concretude da atividade de trabalho humano.

Essas transformações que vêm ocorrendo ao longo dos anos trouxeram à

discussão a importância do trabalhador para o desempenho das organizações. Assim
como, nessa discussão se deu os possíveis efeitos na atividade de trabalho repercutida
pela elaboração dos parâmetros de desempenho padronizados para avaliação de
atividades diferentes. Dessa forma, as organizações quando buscam a padronização
da avaliação do trabalho ignoram a peculiaridade de cada atividade de trabalho, o que
mascara a realidade e impossibilita o aprimoramento ou a solução de problemas
organizacionais.

O caminho seguido pela gestão contemporânea apresenta a avaliação de

desempenho como um dos principais parâmetros modernos de gestão para
supervisionar os trabalhadores dentro de uma organização. Apesar da decisão
irrefutável durante longas décadas do uso da avaliação de desempenho como maneira
de controlar, analisar e medir os resultados de um indivíduo e da organização, sua
aplicação na prática não é tão óbvia. A avaliação de desempenho como
desdobramento de parâmetros de desempenho e meta de trabalho deve ser
representativa a realidade da atividade de trabalho que se propõem a medir. E na
sociedade contemporânea, a imersão dos serviços traz a variabilidade do produto ao
cliente, isto é, a quebra da padronização o que torna a atividade de trabalho complexa
e flexível para adaptar ao novo ambiente. Portanto, nesse novo momento da sociedade,
o “pós-industrial” (DE MASI, 2000), a atividade de trabalho passa por grandes

! "!
mudanças, e os esforços deixam de ser na padronização e passam a ser na
criatividade.
As organizações inseridas na meritocracia da modernização industrial se
mostram despreparadas para avaliar uma atividade complexa, como os serviços, ao
incitar a padronização numa tentativa de simplificação da realidade da atividade de
trabalho.

No que diz respeito a importância da avaliação de desempenho do trabalhador

na medição de desempenho organizacional, Baker e Maddux (2005) destacam: “From
a process perspective, what you do not understand you can not manage, and what you
do not effectively measure, you cannot understand. Within the context of a process
perspective, a structured methodology of measurement development demystifies the
task.” Ou seja, não há possibilidade de administrar o que não se entende, em
consequência, o que não é medido efetivamente, não se pode entender. Diante da
citação de Baker e Maddux deve-se interrogar no “pós-industrial” o que seria dizer
medir efetivamente uma atividade de trabalho que tem por fim a criatividade.

A presente monografia tem como objeto de estudo a adequação dos itens de

controle do processo de compras para avaliação de desempenho dos compradores de
uma empresa de extração de recursos naturais. O objetivo da pesquisa é investigar
uma possível relação entre a avaliação de desempenho, incluindo o estabelecimento
da meta com a intensificação do trabalho. A problemática de pesquisa partiu dos
efeitos percebidos das longas jornadas de trabalho e a intensificação do trabalho que
se mostravam presentes na atividade de trabalho do comprador. Ao longo da
observação geral do funcionamento da empresa para entender a relação entre a
avaliação de desempenho e a atividade de trabalho do comprador foram identificadas
duas premissas usadas na elaboração dos parâmetros de desempenho que podem
impactar na carga de trabalho do comprador. Tais premissas foram testadas a fim de
avaliar sua aderência a realidade da atividade de trabalho. Os testes estatísticos
usados para avaliação das premissas não foram possíveis de sustentar
estatisticamente que são verdadeiras, o que leva dizer que elas não foram elaboradas
a partir da atividade de trabalho do comprador. Diante dos resultados dos testes das

! #!
premissas, foram identificados fatores de interveniências que posteriormente foram
avaliados quanto o dimensionamento e direcionamento do impacto na atividade de
trabalho. A posteriori da análise dos fatores de interveniência, orientou-se uma
proposta de projeto organizacional com base na realidade da atividade de trabalho e o
objetivo da área.

No Capítulo 1, foram explorados alguns efeitos percebidos na atividade do

comprador da Mesa de Serviços, como a intensificação do trabalho, longas jornadas de
trabalho, constante pressão nos trabalhadores para atingir a meta, competição entre
compradores por ascensão na carreira e deficiência de treinamento frente à alta
rotatividade da área. Tais efeitos junto com estudos ergonômicos antecedentes
encorajaram a investigação de uma possível relação entre a avaliação de desempenho,
incluindo o estabelecimento da meta de trabalho, e a intensificação do trabalho.

Portanto, a questão preliminar da pesquisa foi orientada em investigar uma

possível relação entre a avaliação de desempenho, incluindo o estabelecimento da
meta de trabalho, e a intensificação a partir dos efeitos percebidos que se mostravam
presentes na atividade do comprador e na sua estratégia operativa.

No Capítulo 2, a Mesa de Serviços foi inicialmente avaliada quanto a

possibilidade de existirem parâmetros de desempenhos desconsiderados na meta de
trabalho e que impactam na carga de trabalho do comprador. Para tanto, foi lançada
mão da construção de uma ação ergonômica com o objetivo de compreender a
atividade humana de trabalho do comprador da Mesa de Serviços e os aspectos
organizacionais presentes na atividade do comprador, principalmente os
disfuncionamentos organizacionais.

Na observação do funcionamento geral da empresa, abordaram os aspectos

organizacionais relacionados com o projeto de criação da Mesa de Serviços, o
estabelecimento da meta de trabalho, o processo geral de tratamento da requisição,
características da área e de seus trabalhadores, avaliação de desempenho,
posicionamento da área dentro de suprimentos, etc. A abordagem feita ao longo do
funcionamento geral teve o objetivo de ajudar o entendimento de uma possível relação

! $!
entre avaliação de desempenho, incluindo a meta e a intensificação do trabalho.

No Capítulo 3, uma vez compreendido o funcionamento geral foram identificadas

duas premissas usadas na elaboração dos parâmetros de desempenho da área que
podem impactar na atividade de trabalho do comprador. São elas: a influência do valor
da contratação no tempo de tratamento da requisição e a consideração da atividade de
trabalho como de “baixa variabilidade”. Tais premissas foram testadas e analisadas
estatisticamente de modo a comprovar sua veracidade com a realidade da atividade de
trabalho.

Dado os testes estatísticos, não se pode comprovar que as premissas usadas

na elaboração dos parâmetros de desempenho são verdadeiras. E, portanto mostra
que o estabelecimento da meta de trabalho não é reflexo da atividade humana de
trabalho, mas apenas uma tentativa de representação simplificada da realidade ao
utilizar metas usadas em outras áreas de compras, e assim força comparar atividades
de trabalho diferentes.

No Capítulo 4, a partir dos resultados do teste das premissas foram investigados

alguns casos específicos de requisições com lead time acima do esperado que
ajudassem na identificação de alguns fatores de interveniência do processo de
tratamento da requisição. Com base nos fatores de interveniência identificados, foi
formulada a hipótese: Existem fatores de interveniência, tais como fornecedor
bloqueado, aceite do termo de aditivo, negociação, quadro de quantidade e
preço atualizados e feriados que acontecem no processo de tratamento de
requisições de manutenção contratual de reajuste por fórmula paramétrica,
aditivo de prazo e aditivo de prazo e valor que geram a alta variabilidade do lead
time. O resultado da alta dispersão do lead time é decorrente dos fatores de
interveniência que não foram contemplados no projeto organizacional da área e
impactam na intensificação do trabalho.

Ao longo das investigações que se sucedem a avaliação da hipótese foram

confirmadas a presença de diversos fatores de interveniência no processo de
tratamento da requisição que precisam ser solucionados para que seja possível dar

! %!
continuidade a atividade do comprador no tratamento da requisição. Dentre os fatores
identificados, é possível perceber que alguns fatores classificados como “trabalho
externo” e “trabalho interditado” dependem da ação de outras áreas para sua solução.
Sendo assim, a avaliação de desempenho de um trabalhador deve desconsiderar tais
fatores de interveniência da forma de cálculo usado no lead time (principal item de
controle que mede a meta de trabalho). Em contrapartida, fatores de interveniência
classificados como “trabalho a mais” são introduzidos a atividade do comprador, e
devem ser considerados na elaboração dos parâmetros de desempenho. São os
fatores de interveniência “trabalho a mais”: negociação, retroativo, quadro de
quantidade e preço desatualizado e exigências do fornecedor.

Deu-se então, inicio ao projeto de observação sistemática que avaliou o

dimensionamento e direcionamento do impacto dos fatores de interveniência. As
análises realizadas teve o objetivo de quantificar a participação de cada fator de
interveniência da construção do lead time final. E no direcionamento do impacto, foram
realizadas análises que buscam entender as estratégias adotadas pelos compradores
frente a alta dispersão do lead time causados pela presença de fatores de
interveniência no processo de compras.

Com base na análise dos resultados que foi construída no projeto de observação
sistemática chegaram-se à uma orientação de uma proposta de um projeto
organizacional. Dentro da análise dos resultados, destacam-se as longas jornadas de
trabalho como forma de compensar a alta variabilidade do lead time entre as
requisições tratadas, e na participação dos fatores de interveniência no lead time foi
possível perceber que se a atividade do comprador resumisse ao tratamento da
requisição conforme previsto no Projeto Fábrica de Serviços, o lead time seria
alcançável perante a meta de trabalho estabelecida.

No Capítulo 5, foi elaborada indicações de uma proposta de projeto

organizacional para o estabelecimento dos parâmetros de desempenho e da meta de
trabalho do comprador da Mesa de Serviços. Como também uma nova proposta na
forma de cálculo do lead time tendo em vista a real atividade de trabalho do comprador,
a presença de fatores de interveniência e o principal foco da Mesa de Serviços, a

! &!
rapidez no processo de tratamento da requisição com qualidade mínima.

A presente monografia se encerra com a conclusão na qual apresentada os

pontos conclusivos destacados na pesquisa, seguidos de recomendações de estudos
futuros de tal maneira a se avaliar com maiores detalhes da proposta de avaliação de
desempenho com base nas orientações prestadas nesta pesquisa. Apresentam-se
ainda na conclusão deste trabalho, críticas quanto a profundidade do estudo para testar
as premissas usadas na elaboração da meta reconhecendo uma amostra maior na qual
seria fundamental importância para obtenção de resultados mais precisos, e
identificação de todos os fatores de interveniência que são encontrados na Mesa de
Serviços, incluindo os tipos de contratações não tratados nesse trabalho, e a partir daí
propor meta aderente com a realidade de atividade de trabalho.

! '!
 CAPÍTULO 1

IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA: UMA RELAÇÃO ENTRE A AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO E A CARGA DE TRABALHO

“Uma experiência é simplesmente uma questão dirigida à natureza, enquanto a medida

é anotação da resposta. Mas, antes de efetuar a experiência, deve-se pensar nela, isto
é, formular a pergunta que se pretende dirigir à natureza e, antes de tirar a conclusão
da medida, deve-se interpretá-la, isto é, compreender a resposta da natureza.
Competem ao teórico essas duas tarefas.” – Max Planck conforme cotado em Bourdieu
et al. (2004, p. 76).

Segundo Yin (1994), definir a questão de pesquisa é provavelmente o passo

mais importante a ser considerado em um projeto de pesquisa.

Para tal pesquisa será lançada mão de uma análise ergonômica do trabalho.
Segundo Guérin (2010), as características da ação ergonômica tem função integradora
da atividade de trabalho permitindo constituir um ponto de vista sobre o trabalho que
esclareça a relação entre as condições, a atividade, e os resultados de trabalho.

“A Ergonomia é mais uma arte que uma ciência, pondo intimamente em relação
a compreensão do trabalho e sua transformação, apoiando-se numa pluralidade de
contribuições de diferentes disciplinas que juntas dialogam entre si e entre elas,
conduzindo ações singulares para cada caso” (GUÉRIN, 2010).

Como parte da reflexão decorrente da Análise Pluridisciplinar de Situações de

Trabalho (APST) discutida pela Ergologia que se conceitua como o amadurecimento da
Ergonomia, “o conceito de atividade se "refrata" em cada uma das [disciplinas

! (!
científicas que se propõem a estudá-lo] mas ele não pertence a nenhuma delas,
requerendo-as todas para reinterrogá-las" (Schwartz, 2000, p.705 apud. Paradela,
2005, p.52) . Dessa forma, a atividade é capaz de promover a “circulação de saberes
entre as disciplinas”, ao mesmo tempo em que é “estrangeira a todas elas” (Schwartz,
2000, p.705 apud. Paradela, 2005, p.52).

Com base no conceito de atividade tratada pelo autor para a construção na

análise ergonômica dessa pesquisa serão usadas disciplinas como a engenharia de
produção, administração, recursos humanos, supply chain, finanças, estatística,
sociologia, psicologia, etc. que de alguma forma contribuem para o enriquecimento da
discussão quanto a atividade de trabalho desempenhada pelo comprador da Mesa de
Serviços.

A pesquisa será baseada no estudo ergonômico do trabalho a fim possibilitar a

compreensão da sua atividade de trabalho do comprador, dos aspectos
organizacionais expostos a ele e os resultados da atividade representada pela meta de
trabalho e os parâmetros de desempenho que a delineia, a partir de então, serão feitas
a proposta de ação ergonômica com base na problemática da pesquisa. A análise
ergonômica desse trabalho é compreendida das seguintes fases:

! )!
2
1

FIGURA 1 – Construção da Análise Ergonômica do Trabalho. Fonte: Disciplina Tópicos Especiais em

Engenharia de Produção/UERJ (PARADELA, 2011)

O ponto Fde partida para Análise Ergonômica do Trabalho é a instrução da

demanda. Em ergonomia, “demanda” é usada com o sentido de solicitação, requisição,
significados concordantes como o verbo “demandar” na língua portuguesa, isto é,
possuir um problema e definir a partir dele o objeto de ação ergonômica reformulando a
partir da atividade de trabalho.

O funcionamento da demanda é fundamental para o conhecimento geral da

empresa de modo a se identificar todas as perspectivas envolvidas na demanda
identificada, bem como para orientar a ação ergonômica considerando as
especificidades inerentes a organização. Ou seja, a análise do funcionamento da
empresa é orientada pela demanda e guiada pela necessidade de se elaborar um pré-
diagnóstico. Dessa forma, o funcionamento geral da empresa caracteriza-se por uma
abordagem global e superficial da empresa de maneira a permitir um entendimento do
que se trata a demanda quando olhada dentro do contexto sócio-econômico onde está
inserida.

! *!
 Dentro da Observação Sistemática, o plano de observações consiste em
recolher amostra (tamanho, frequência, origem), observáveis verbais, métodos e
instrumentos de medida a fim de testar a hipótese com base na problemática da
pesquisa.

Já o tratamento de dados utiliza modelos e avaliações de maneira que possa

suportar uma futura análise e conclusão tirada pela observação sistemática da área de
suprimentos. Ainda como base na metodologia, os passos que se seguem são analisar
a atividade de trabalho construindo formulações com base na hipótese formulada,
diagnóstico do problema estudado e um projeto de solução adequado para o caso.

Na secção seguinte busca-se apresentar detalhadamente a demanda do projeto

de pesquisa.

1.1!– Questão Preliminar de Investigação

A questão preliminar da investigação dessa pesquisa não possui uma demanda

ou um problema explícito orientado pela empresa em questão, mas parte da iniciativa
do pesquisador em analisar alguns efeitos percebidos na atividade humana de trabalho
e aspectos organizacionais observados na área de compras.

A pesquisa se dá na área nomeada como Mesa de Serviços (MDS) responsável

por manutenções contratuais de serviço do setor de suprimentos de uma empresa
brasileira de extração de recursos naturais. A ideia de realizar essa pesquisa na Mesa
de Serviço foi promovida pelo conhecimento inicial da pesquisadora sobre o setor de
suprimentos da Empresa, uma vez que ela participa do programa de estágio no
Departamento de Suprimentos.

Foi motivada também pelas conversas informais com os colegas de trabalho que
contavam sobre os problemas enfrentados na área, pela percepção individual da
pesquisadora acerca da organização onde a área está inserida, e o cotidiano do
trabalho que se mostrava improvisado a cada dia devido à diversificação de assuntos

! "+!
tratados.

Num primeiro momento, dentre os efeitos percebidos na Mesa de Serviço

destacam-se: as longas jornadas de trabalho e a intensificação do trabalho exercida
pelos trabalhadores.

Segundo Frutose e Cruz (2005), a carga de trabalho vivenciada pelo trabalhador

sofre interferência da dinâmica do trabalho e do desequilíbrio proveniente da
incompatibilidade entre as exigências implícitas e explicitas na tarefa (tais como, a
meta de trabalho e as cobranças internas gerenciais por resultados) e a capacidade do
individuo de realizá-la (capacidade biológica e psicológica do trabalhador). Assim,
pode-se pensar que o desequilíbrio da carga de trabalho é fruto de uma tensão
(avaliação subjetiva) insuportável e fora do controle do trabalhador diante das
exigências de trabalho que geram a intensificação do trabalho.

Ainda Frutose e Cruz (2005), destaca que a tensão gerada na situação de

trabalho volta-se para as características da organização do trabalho como o ritmo de
produção, jornada de trabalho, turnos alternados e desenho dos postos que podem
favorecer a observação da intensificação trabalho.

Observou-se que os trabalhadores da Mesa de Serviços excediam o horário de

trabalho diário, diminuíam o tempo de almoço e evitavam pausas para atendimento das
necessidades básicas humanas na tentativa de atingir os resultados estabelecidos em
meta, expressando dessa forma as longas jornadas de trabalho.

Anteriori ao efeito percebido da intensificação do trabalho do comprador se fez

necessário explicar o indicador de desempenho lead time, para que assim facilite o
entendimento da construção da problemática de pesquisa. O lead time é o item de
controle de maior importância na avaliação de desempenho do comprador por impactar
não somente sua meta de trabalho como também ter expressiva contribuição na meta
final do setor de suprimentos da Empresa. Ele consiste no tempo do processo de
tratamento da requisição desde a aprovação do gerente da área cliente até a
finalização da requisição no sistema de informação usado.

A elevação da carga de trabalho se traduz na redução do lead time imposto ao

! ""!
 comprador sem que exista mudanças organizacionais que justifica-se a ação. Sendo
assim, o comprador passa a ter que concluir as requisições mais rápido para alcançar
um lead time esperado cada vez menor, o que evidencia um desequilíbrio causado
entre as exigências organizacionais implícitas (redução do lead time não acontece
oficialmente em meta), e a capacidade de realização da atividade pelo comprador.

A primeira representação da intensificação do trabalho na Mesa de Serviços foi

observada a partir do mês de abril de 2012 onde o resultado esperado pelo lead time
passou de vinte e um dias para dezoito dias sem que houvesse mudanças em
aspectos organizacionais da área, como aumento do número de compradores ou
variação do volume de requisições, que justificasse a tomada de decisão.

Para o melhor entendimento da intensificação do trabalho do comprador que se

deu na Mesa de Serviços foi construído o gráfico 1 “Carteira do Comprador da Mesa de
Serviços” que mostra ao longo dos meses a quantidade de requisições tratadas por
cada comprador, e a meta correspondente. O gráfico foi feito com base no histórico de
volume de requisições entregues e número de compradores da Mesa de Serviços

!"#$%&#"'()'*)+,#"()#''
>,3;053,#<9#?92@3,<93#A30B65:5CD9.?92@3,<93E#
$)#
("#
()# *$# *'#
*"#
%&#
*)# %$# %*# %%#
%"# %"# %!# %"# %%# %!#
%)# "&#
"$# "&# "'#
%)# "(# "*#
"%# "%# "%# "*# "%#
")# ")#
")# !$#
!"#
!)#

)#
/0 #
#
)#

+6 #
#

:0 #

96 #

<0 #

+,- #

/0 #
#
!#

+6 #
#

,8 #

:0 #

96 #

-9 #

<0 #

+,- #

/0 #
2 "#

,4 #

+6 #
#
)#

"#
-9 #
#

#
)
!)

!)

!)

!)

!)

!)

!
!!

!!

!!

!!

!
!!

!
!!

!!

"

"

!"

!"
)
!)

!"
.!

.!

;.!

.!

.!

7.!

;.!

;.!

.!

!
.!
7.!

7.!
;.!
1.

,5.

-.

9.

1.

=.

1.

3.
,5.

-.

9.

1.

=.

1.

,5.

-.
3.

3.
+,-

,3

,3

,3
+6
+6

+6
,4
,4

,8
2

2
2

FGHI#JKLG# FGHI#JKLG# FGHI#JKLG# FGHI#JKLG#

A"%#IKHME# A"!#IKHME# A"!#IKHME# A!&#IKHME#

NGIOPQR#
NGIOPQR#
IG#%#IKHM#
IG#"#IKHM#
GRÁFICO 1 – Carteira do Comprador da Mesa de Serviços – Fonte: Dados fornecidos pela
empresa

! "#!
 É possível perceber que o volume de requisições por comprador se manteve com
baixa variação nos meses de janeiro, fevereiro e março de 2012. Como medida
preventiva para evitar a entrega exorbitante de requisições fora do prazo conforme o
acontecido com o aumento de número de requisições nos meses de outubro, novembro
e dezembro de 2011, a decisão foi reduzir o lead time.

Outro motivo que contribuiu para tomada de decisão foi a entrada de um novo
supervisor para Mesa de Serviços no mês de março de 2012. Ao analisar os resultados
anteriores da área ele decidiu por reduzir o lead time não mais em 2 dias como feito
oficialmente entre os anos de 2010 e 2011, mas passou para uma redução de 3 dias
desafiando uma nova conquista de marca de tempo e afirmando-se ser capaz do novo
cargo.

Cabe ressaltar que a redução do lead time do processo só foi identificada durante
uma conversa informal com um comprador da Mesa de Serviços, o que prova que
trata-se de um direcionamento gerencial da decisão não oficial em meta.

Em outro momento, dezembro de 2012, foi dado um novo direcionamento aos

compradores que além de fechar a requisição em no máximo dezoito dias, deveriam
concluir três requisições por dia para que assim fosse possível alcançar a meta final da
área que estaria sendo apurada no final mês de dezembro.

De acordo com os compradores não existe ao certo um número de requisições

que devem ser concluídas por dia, pois depende de cada caso tratado. Em outras
palavras, pode haver em um dia cinco requisições fechadas, e em outro dia nenhuma
requisição. Sendo assim, mesmo que o comprador não tenha na carteira três
requisições para conclusão em um dia, “elas devem aparecer” (expressão usada pelo
comprador no sentido de acelerar o processo de tratamento para conseguir entregar no
tempo pedido).

A redução do lead time é a principal maneira de dominar (no sentido de controlar)

a velocidade do tratamento de requisições, ou seja, o item de controle é claramente um
instrumento de dominação de quão rápido são feitas as requisições. Se deseja-se
aumentar a velocidade, o lead time do processo é reduzido e o comprador sob as

! "$!
mesmas condições de trabalho é obrigado a regular sua estratégia operativa com a
longas jornadas e intensificação do trabalho para atingir os resultados esperados.

Por se tratar de uma área de compras de manutenção contratual onde os

processos realizados são ditos como simples, a intensificação do trabalho se dá na
capacidade dos compradores de atender no prazo acordado o volume de requisição
submetida a Mesa de Serviços.

As ocorrências desses efeitos podem ser percebidas principalmente nos dias em

que a pesquisadora estendia seu período de trabalho. Nestas horas, havia
trabalhadores da Mesa de Serviços “ainda trabalhando a todo vapor” (expressão usada
por um empregado para caracterizar o ritmo do trabalho da Mesa de Serviços).

Chamou a atenção o fato da constante pressão nos trabalhadores focando seus

esforços em atingir os resultados delineados pela meta balizando-a por indicadores de
desempenho. Isso ocorre, pois a Mesa de Serviços tem maior contribuição para o
resultado final da meta do setor de suprimentos, devido ao elevado número de
transações comparadas às demais áreas de compras. Ressalta-se também seu peso
para formação da remuneração variável recebida por cada integrante da equipe. Segue
abaixo a percepção do trabalhador da Mesa de Serviços quanto às cobranças pela
meta:

“Sabe como é aqui, todo mundo dá maior gás para alcançar as metas. Trabalhar
com indicadores como o lead-time e SLA não são fáceis, nunca posso deixar de bater
nada. Mas, agora às coisas vão melhorar, vamos ganhar notebooks para continuarmos
trabalhando em casa, assim a mesa vai aumentar a sua produtividade”.

Notou-se também a presença de competição entre os compradores da mesma

área para se destacar perante a equipe. Apenas o trabalhador com melhor
desempenho, com referência aos resultados obitidos em meta, tem maiores chances
de ser promovido para uma área de compras com negociação onde começam a
vislumbrar seu crescimento profissional dentro da empresa.

Além disso, a competição é reforçada pelos indicadores de desempenho que são

medidos para cada trabalhador da Mesa de Serviços, e divulgados por trabalhador no

! "%!
painel gerencial. Com esse painel, o supervisor compara-os e analisa o desempenho
individual para consolidar o resultado da equipe. Da mesma forma, os trabalhadores da
MDS tem disponível no painel gerencial, seu resultado individual e sua performance
frente a sua equipe.

Não apenas os indicadores são reflexos desse evento, como alguns

trabalhadores relataram que o excesso de “horas-extras’’ feitas por alguns
trabalhadores são frutos da construção do “símbolo de um empregado dedicado” e que
faz tudo pela equipe para surpreender o supervisor. Segue a verbalização de um
trabalhador quando comenta sobre a competição embasada nas horas trabalhadas:

“Normalmente tenho que ficar além do horário de trabalho para terminar minhas
atividades, porque se não acumula para o dia seguinte e no final não consigo cumprir a
tempo minha carteira (refere-se às requisições atribuídas ao esse comprador). Mas,
tem vezes que o dia está mais tranquilo, quero às vezes sair no horário certinho, às 18
horas, e tenho vergonha de levantar e ir embora, porque ainda está todo mundo
trabalhando (...). Se eu sair, sempre tem um que fala: - O que foi? Está
desestimulada?”.

Portanto, o desconforto em sair na hora do trabalho e a frequência de cobranças

do supervisor por respostas positivas diárias nos indicadores que medem a Mesa de
Serviços são impulsionadas por aspectos organizacionais como a meta de trabalho que
refletem na remuneração variável, e também pela avaliação de desempenho que
determina a ascensão na carreira de comprador.

Em conversa com os colegas de trabalho, percebeu-se queixas do modelo

adotado pela área para preparar os novos empregados a exercer a atividade de
trabalho na Mesa de Serviços. A principal causa que acarretaram as reclamações é a
ausência de treinamento aos ingressantes onde no modelo atual é realizado um
acompanhamento da atividade com outro trabalhador. Entretanto, nem sempre o
trabalhador, multiplicador do conhecimento, possui experiência na atividade ensinada
devido ao pouco tempo de casa, sendo uma representação efetiva da alta rotatividade
que ocorre na área.

! "&!
 Apesar de não ser o problema central que desencadeou a pesquisa, é trivial o
entendimento de como a aprendizagem influência na construção da estratégia adotada
por cada trabalhador ao tratar cada requisição e atingi os resultados. Além de
identificar os principais motivos que levam a alta rotatividade na área.

Frente à alta rotatividade presente na Mesa de Serviço, observou-se que a

maioria dos trabalhadores é transferida para outras áreas após adquirir experiência
necessária na Mesa de Serviços. Todavia, não se pode deixar de destacar uma parcela
importante de trabalhadores que pedem demissão ou trocam de área por insatisfação
na área. Esses dois fatores tornam a alta rotatividade uma característica presente na
área.

Os efeitos indesejáveis observados junto aos aspectos organizacionais motivou o

desejo de saber da pesquisadora em analisar como eles contribuem para a estratégia
operacional adotada por cada trabalhador da Mesa de Serviços para executar suas
atividades.

Para desenvolver a pesquisa na Empresa foi inicialmente apresentado ao

supervisor e gerente de área a proposta do projeto de pesquisa, e eles demonstraram-
se receptivos a ideia de analisar os efeitos percebidos na atividade humana de trabalho
da Mesa de Serviço. Cabe ressaltar que os gestores da área fizeram uma restrição
quando a divulgação de informação estratégica da empresa, de modo há não
comprometer a Empresa frente ao mercado. Logo, a pesquisa não conterá informações
que identifiquem a empresa em questão ou informações julgadas como estratégicas
pela área.

Deste modo, esta pesquisa iniciou-se pretendendo investigar os fatores que

levam aos efeitos percebidos pela pesquisadora, destacando as longas jornadas de
trabalho e intensificação do trabalho da atividade do comprador da Mesa de Serviços.
Na tentativa de construir a questão inicial desta pesquisa, foram relacionados os
efeitos identificados com os aspectos organizacionais citados, como a meta de trabalho
e avaliação de desempenho. Assim, pode-se considerar a possibilidade de que o
processo de estabelecimentos dos parâmetros de desempenho da área seja um dos

! "'!
elementos responsáveis por um desbalanceamento da carga de trabalho acarretando
sua intensificação.
Em resumo, algumas evidências apontam para intensificação do trabalho, são
elas: longas jornadas de trabalho, menores pausas para necessidades básicas
humanas, desconforto de sair no horário, pressão nos trabalhadores para atingir os
resultados e frequência nas cobranças, redução do intervalo de almoço, e alta
rotatividade.
Nesse sentido, é possível pensar em uma relação direta entre a intensificação
do trabalho e o processo de avaliação de desempenho, sendo um evento ocorrente no
estudo do trabalho ergonômico, citando como exemplo o artigo “Análise Ergonômica do
trabalho em centrais de atendimento telefônico” de Paradela e Duarte (2008) que trata
da sobrecarga de trabalho nas centrais de teleatendimento relacionada a meta de
produção e as causas do disfuncionamento organizacional que impede a avaliação da
eficiência real da atividade de operação.

Outro estudo ergonômico que também suporta o exposto de investigação é

mostrado no artigo “Mensuração da carga de trabalho e sua relação com a saúde do
trabalhador” de Frutoso e Cruz (2005) que evidencia as contribuições da medida de
carga de trabalho na investigação da saúde do trabalhador por meio das relações
funcionais entre as exigências organizacionais apontadas pela meta de trabalho, e a
capacidade do individuo de realizá-la. E ainda no artigo, volta-se a atenção da
discussão para a interferência da dinâmica do trabalho na carga de trabalho instituída
ao trabalhador através da observação de características organizacionais, como ritmo
de produção e jornada de trabalho. Portanto, este artigo de caráter ergonômico traz
para a pesquisa a discussão da relação do desequilíbrio entre a carga de trabalho e as
exigências organizacionais, como a meta de trabalho.

Com base no exposto da investigação desta pesquisa orientou-se em investigar

uma possível relação entre a avaliação de desempenho, incluindo o estabelecimento
do processo de metas de trabalho, e a intensificação do trabalho da atividade do
comprador da Mesa de Serviços.

! "(!
!
!
!
!
CAPÍTULO 2

FUNCIONAMENTO GERAL: UMA PERSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO DO

TRABALHO

É fundamental o conhecimento geral da empresa e do seu sistema produtivo de

modo a identificar todas as perspectivas envolvidas na problemática da pesquisa, bem
como orientar a ação ergonômica do trabalho considerando os aspectos
organizacionais que possam vir ajudar na investigação da relação entre intensificação
do trabalho e a avaliação de desempenho.
!
2.1 – Estrutura Geral de Compras

!
A área de compras de manutenção contratual, Mesa de Serviços, situa-se dentro
do escopo de Centro de Serviço Compartilhado, integrado ao Departamento de
Suprimentos na Gerência de Serviços de Suprimentos Sul segregado na gerência de
área, conforme mostra o arranjo organizacional da empresa na figura 2 “Estrutura
Organizacional de Suprimentos”.
No contexto da organização, o modelo de Centro de Serviço Compartilhado
(CSC) da Empresa tem como objetivo ser uma unidade gerencial de processos de
suporte comuns a todas ou a maioria das unidades de negócio da organização com
foco no aumento da performance, resultante da especialização e ganho de escala.
Além de promover a alta qualidade no atendimento do cliente interno e custo reduzido.
As frentes de atuação do Centro de Serviço Compartilhado na empresa são
direcionadas aos processos nos setores de Suprimentos, Recursos Humanos,
Tecnologia da Informação, Serviços Financeiros, Patrimônio e Serviços de Apoio.

! ")!
 !"!#

Departamento de
Serviços de
Suprimentos

Gerência Gerência
Gerência Gerência Gerência
Gerência Serviço Gerência Com pra de Com ércio
Serviço de Suporte Global Serviço de
de Suprim entos Serviço de Materiais e Exterior
Suprim entos às operações Suprim entos e
Consolidados Suprim entos Sul Planejam ento (Im portação e
Norte de Suprim entos Arm azéns
de Estoque Exportação)

GAGFR Operational
GASVR GAVIR GAPOR GAXAR GAECR Support

GASIR Procurement
GATCR GABIR GASOR GAITR GAXER and Inventory
Management

GAMLR GAXIR
GASRR GAJIR GALOR Omã

Mesa de
Serviço
GAAMR GAFKR GAXOR
Célula
500K

GASDR GAOER GAORR

GAOSR

FIGURA 2 – Estrutura Organizacional de Suprimentos – Fonte: Dados fornecidos pela empresa

Dentro do conceito de suporte designado ao Centro de Serviços Compartilhados

o setor de Suprimentos, representado pelo Departamento de Serviços de Suprimentos,
é responsável pelos processos de: Compras de Materiais e Serviços; Planejamento de
Estoques; Operação de Armazém; Gestão de Transporte; Gestão de Fornecedores;
Gestão de Cadastro de Itens; Importação e Exportação.

Tendo em vista que a pesquisa se restringirá seus esforços à Mesa de Serviços

a partir desse momento serão confrontados o objetivo estratégico na perspectiva do
CSC e os objetivos específicos da área. Em vista disso, é possível entender como a
Mesa de Serviço se insere no universo do Centro de Serviço Compartilhado, e suas
contribuições.

! "*!
 De acordo com as diretrizes do diretor da unidade, o Centro de Serviços
Compartilhados tem como objetivo estratégico prover o melhor serviço através da
customização dos serviços e adaptação às necessidades dos clientes, mantendo seu
foco em baixo custo.

Para isso, o modelo CSC baliza sua estratégia organizacional em diretrizes que
são fundamentais para os serviços prestados, sendo esses:

• Estar mais próximo do cliente, entendendo sua necessidade;

• Visão de toda cadeia de serviços na visão do cliente, mesmo não sendo
executor de todas as etapas;
• Simplificar a prestação do serviço, buscando a flexibilização futura no
atendimento às operações;
• Buscar eficiência, inclusive em custo, sem comprometer o nível de
atendimento, através do ganho de escala e padronização dos processos.

Ao levantar o objetivo estratégico e as diretrizes traçadas pelo Centro de Serviço

Compartilhado, pode-se afirmar que a Mesa de Serviços tem participação direta na
construção dos resultados do CSC por ser uma área de compras de serviços. Desta
forma, a Mesa de Serviços tem objetivos específicos referentes ao escopo da área, são
eles:
1) Tratar as requisições de manutenção contratual de maneira rápida cumprindo
o prazo acordado com o cliente.
2) Flexibilidade no atendimento aos clientes realizando o tratamento da
requisição conforme descrito pelo cliente no Formulário de Requisição.
3) Solução de problemas na requisição emitida, mesmo que esteja fora do
escopo da tarefa.

Cabe ressaltar que cada requisição emitida pelo cliente possui um custo para
área requisitante. Nos casos de devolução, o cliente precisa emitir novamente uma
requisição pagando um novo valor pela emissão. Portanto, ao solucionar problemas

! #+!
que se aplica pelas instruções normativas da Empresa a devolução da requisição, a
Mesa de Serviços prioriza o menor custo ao diminuir o número de transações.
Em contrapartida, ao solucionar alguns problemas das requisições emitidas sem
retorná-la para o cliente com os motivos da devolução deixa de alertar quanto aos
possíveis erros na emissão das futuras requisições. Portanto, o cliente passa a ter
baixa ou nenhuma visibilidade dos problemas com o processo de emissão das
requisições que impactam no processo de tratamento, isto é, o requisitante continua
cometendo erros ao emitir requisições.

A área se mostra deficiente no relacionamento com seus clientes, os principais

pontos que levam a esses resultados são:

• O comprador, às vezes, não conhece seu cliente, pois o requisitante pode

apenas abrir a requisição para outro empregado da Empresa, em seu nome, já
que para solicitar uma requisição o empregado precisa necessariamente do
perfil de requisitante no sistema de informação utilizado para tal ação;
• O formulário de requisição deve expressar a necessidade do cliente, porém o
seu preenchimento incorreto ou incompleto pode comprometer o entendimento
do comprador;
• O comprador da MDS não consegue analisar todas as requisições e
respectivos contratos na sua carteira devido ao elevado número de transações
por dia.

Portanto, na maioria das vezes, o trabalhador apenas executa o que foi pedido
na requisição sem avaliar a coerência do pedido com o contrato, ou mitigar futuros
riscos com um aditamento insuficiente. Deste modo, em alguns casos podem
comprometer no futuro o tratamento da requisição realizado.

De maneira geral, estratégia da MDS é baseada na estratégia do CSC, porém

seus objetivos específicos como área de compras prestadora de serviços deve ser
aprimorada a fim de contribuir para os resultados da unidade de negócio e melhorar o
nível de serviço oferecido aos clientes.

! #"!
2.2 – Processo histórico de criação da Mesa de Serviços

!
Para facilitar o entendimento do projeto organizacional de criação da área e do
escopo da Mesa de Serviços serão descritas as justificativas que levam seu
posicionamento dentro da Gerência de Serviços de Suprimentos Sul e as mudanças
organizacionais relacionadas sua inclusão na gerência.
!
2.2.1 – Posicionamento da MDS na Gerência de Serviços de Suprimentos Sul

!
A Gerência de Serviços de Suprimentos Sul visa atender as demandas de
contratação de serviços de manutenção e operação da Empresa nas localidades da
região sudeste do Brasil, e também as categorias sob gestão.

A gerência é composta por duas regionais e duas áreas de compras com sede
no Rio de Janeiro. As regionais são áreas de compras estrategicamente posicionadas
perto dos clientes internos a Empresa nas operações para facilitar a integração entre
suprimentos e operação, e atender suas necessidades específicas frente a operação
realizada na região. Sendo assim, essas regionais se localizam nos estados de Minas
Gerais e Espirito Santo, sendo respectivamente responsáveis pelas operações de:
Mina, Ferrovia, Pelotização e Engenharia; e Portuária Pelotização e Ferrovia. Já as
duas áreas de compras fixadas no Rio de Janeiro tratam das contratações de serviços
coorporativos, suporte a contratação às categorias estratégicas, Backoffice de
suprimentos e processos de manutenção contratuais (aditivos).

Para atingir o nível de reconhecimento como prestadora de serviço do setor de

suprimentos e aceitação dos clientes internos, a Gerência de Serviços de Suprimentos
Sul sofreu uma série de mudanças no arranjo organizacional. Essas transformações
foram fundamentais para modelar e amadurecer a arquitetura apresentada atualmente.

! ##!
 A primeira mudança na gerência foi o aumento do escopo da área de compras
para suportar uma nova função dentro da Empresa, de gestor de categoria, realizando
as compras e negociações das categorias estratégicas. Desta forma, o comprador ao
tratar de uma contração de categoria estratégica (alto custo e alto impacto no negócio),
utiliza o gestor de categoria como peça fundamental para direcionar o processo de
compras, sendo feita a compra respeitando a estratégia traçada para categoria frente
ao mercado e atendendo as especificações desejadas pelo cliente.

Cabe ressaltar que o gestor de categoria é uma atividade de trabalho que busca
gerenciar constantemente as categorias chaves, de modo a alavancar os resultados
esperados de suprimentos e mantendo um relacionamento próximo ao cliente. Portanto,
a gestão de categoria traz consigo um novo conceito para suprimentos de novas
práticas no atendimento ao cliente e análise das categorias classificadas como
estratégicas. Dentro da empresa, o gestor de categoria atendem as demandas de
contratação de serviços de Manutenção e Operação designadas para Gerência de
Serviços de Suprimentos Sul.

Entre as mudanças ocorridas na área, destaca-se com base na Mesa de

Serviços, a ampliação do escopo da área de suprimentos devido a expansão dos
negócios da Empresa para outros países. Desta forma, as atividades de suprimentos
passaram a ter uma atuação global para suportar o crescimento da empresa no
mercado.

Esse evento resultou em um inchaço no processo de suprimentos da Gerência

de Serviços de Suprimentos Sul, ou seja, o aumento de requisições de compras e o
número de tarefas a executar pelo comprador diante de um cenário de expansão
geográfica, tecnologia e aumento de produtos fins.

Como resposta ao elevado número de requisições, os compradores passaram a

priorizar compras de maior impacto econômico e operacional para Empresa, e adiar
atividades de menor impacto ao curto prazo como os aditivos de contrato, reajuste por
fórmula paramétrica, regularização e os pleitos pedidos pelos fornecedores. Ao passar

! #$!
do tempo, a alta administração observou que se comparassem todas as atividades
atribuídas aos compradores, eles estavam ordenando corretamente as prioridades.
Porém, não por isso, a Gerência de Serviços de Suprimentos Sul poderia não cumprir
suas obrigações com as requisições de “menor peso” a organização, mesmo que elas
exigissem menor tempo de análise.

As reclamações dos clientes começaram a surgir devido à demora das entregas,

e a percepção da área de Suprimentos começará a declinar para seus clientes e
Empresa, já que os impactos financeiros tornavam-se cada vez mais expressivos nas
áreas de operação. Assim surgiam consequências no fornecimento dos serviços na
operação causando atraso de projetos da Empresa, paradas nas operações e
insatisfação de clientes e fornecedores.

A medida reativa adotada pelo Departamento de Serviços de Suprimentos as

criticas quanto aos atrasos no tratamento das requisições e os resultados negativos
que estavam trazendo na ponta do processo, foi a criação de uma nova área.

A nova área foi projetada como modelo fabril para atender ao grande volume de
requisições e desonerar o nível de demanda de requisições. Durante o projeto Fábrica
de Serviços realizado pela área de Projetos e Inteligência junto a Gerência de Serviços
de Suprimentos Sul, ela foi caracterizada como área de compras de “baixa
complexidade” por tratar as requisições ditas como de “processo simples e de fácil
padronização” e ter maior volume com o objetivo de melhorar o nível de serviços e
conseguir o atendimento da requisição no prazo.

Para escolher os tipos de requisições que seriam tratadas na nova área foi
relacionado o volume de requisições por tipo de contratação e analisada a
complexidade de realizar a tarefa comparando com as demais, surgindo assim a
possibilidade a ideia de reunir requisições do tipo manutenção contratual. Sendo assim,
foi possível modelar um plano de ação simples e de baixo custo de ser implantado
como medida de contenção aos atrasos e prejuízos a empresa.

! #%!
 Chamada inicialmente de projeto de Fábrica de Serviços, a Mesa de Serviços
como o próprio nome diz tem o objetivo de realizar atividades de fácil padronização e
precisas, sem a necessidade da etapa de negociação, de maneira rápida. Dessa forma,
se faz uma analogia entre os trabalhadores que ali trabalham com as máquinas
operadas numa fábrica.

Seu posicionamento inicial na Gerência de Suporte Global de Suprimentos foi

impulsionado pela ideia que a área seria um suporte ao alto volume de requisições
contratuais, destacando por tratar manutenções contratuais, e menor sinergia com a
área de compras por não realizar negociação.

Portanto, a nova área, Fábrica de Serviços absorveu parte do escopo

comandado pela Gerência de Serviços de Suprimentos Sul, concentrando-se nas
atividades de manutenções contratuais, enquanto as demais áreas de compra e as
regionais se dedicaram as contratações que necessitam de negociação com o
fornecedor.

O evento de expansão global das atividades de compras fez Suprimentos

perceber que o cliente prioriza principalmente pela rapidez de entrega das requisições
emitidas. Para atender as necessidades dos clientes, o departamento mudou seu foco,
entendendo que eficácia não é qualidade superando as expectativas dos seus clientes,
mas o atendimento das solicitações com rapidez na entrega e conforme o produto
solicitado. Exemplificando, o analista de suprimentos disse que:

“O cliente não está muito preocupado se você vai entregar uma limousine (carro
de luxo) ou um fusca (carro popular), o que importa que você lhe entregue um carro,
tendo as mesmas características físicas de um carro e sua funcionalidade. Para esse
cliente que normalmente está no local de operação o que ele quer é que seu pedido
seja entregue na data acordada e o produto contratado possua as especificações
descritas por ele.”

! #&!
 No novo cenário e com uma nova perspectiva de atendimento ao cliente, a Mesa
de Serviços ajudou melhorar a visibilidade do cliente na rapidez dos processos, porém
era necessário também tomar ações nas outras áreas de compras e regionais.

Para isso, as áreas de compras que anteriormente tinham um comprador

específico para atender cada categoria ajustaram as tarefas desempenhadas dentro a
área, dividindo seus compradores pelo valor de contratação. Sendo assim fez
necessário que todos soubessem tudo de todas as categorias, consequentemente não
haveria mais o efeito na atividade do comprador da sazonalidade da categoria sob sua
responsabilidade que gerava ociosidade em alguns momentos.

As regionais tomaram outras medidas por meio da antecipação das demandas

de compras futuras que iriam ser destinadas a elas, mantendo o compromisso com a
rapidez e qualidade no atendimento das requisições. Para isso, buscou-se
aproximação com a área-cliente com objetivo de mapear as necessidades de
contratação de fornecedores para suprir as atividades operacionais da Empresa.

Com tais modificações em suprimentos, ficou claro que a Mesa de Serviços

colocada inicialmente na Gerência de Suporte Global de Suprimentos deveria ficar na
área que a originou, Gerência de Serviços de Suprimentos Sul, pois a atividade
desempenhada na área se aproximava mais com compras do que atividade de suporte,
devido a presença de interfaces com os clientes chaves.

Além disso, foram criadas mais duas supervisões na Gerência de Serviços de

Suprimentos Sul para melhorar o nível de atendimento focado na rapidez do processo:
a célula 500k responsável por contratar qualquer serviço para o Brasil com demanda
menor ou igual a quinhentos mil dólares; e a área de compras especializada em Obras
e Engenharia que busca o refinamento na categoria, principalmente por conta da
quantidade de obras realizadas pela Empresa que sustentam sua linha de negócio.

Ao longo dessa pesquisa, a estrutura organizacional do Departamento de

Suprimentos, e consequentemente suas gerências, incluindo a área da Mesa de

! #'!
Serviços, sofreram modificações ao serem incorporadas pela Diretoria de Suprimentos
da Empresa. A decisão foi tomada com base na tendência mercadológica de
desaceleração da China, principal cliente da empresa, e pelo viés de austeridade
orçamentária seguida nos últimos meses pela Empresa.

A decisão de centralização de suprimentos juntando novamente departamento

de serviços de suprimentos com a diretoria de suprimentos (voltada para categorias
estratégicas de material) não resultou em modificações nas atividades executadas.
Mas, futuramente não se descarta a possibilidade de extinção de algumas áreas e
descontinuidade de funções e trabalhadores devido à sinergia existente entre as áreas
de suprimentos e a estratégia de oferecer maior visibilidade ao cliente com custo menor
ainda.

Dentro do cenário que hoje se depara a organização, foi decidido extinguir o

modelo de Centro de Serviços Compartilhados praticado pela empresa e unificar áreas
que desempenham atividades similares dentro da Empresa.

Mas, ainda dentro da Mesa de Serviços, os valores estratégicos buscados pelo

modelo CSC continuam sendo seguidos até próximos direcionamentos internos.
!
2.2.2 – Projeto Fábrica de Serviços

O projeto Fábrica de Serviços surgiu em outubro de 2009 pela iniciativa do atual

gerente geral da área com a proposta inicial de melhorar o nível de serviço e redução
do custo por transação feita no Departamento de Serviços de Suprimentos da Empresa.

De acordo com a apresentação ao Programa de Boas Práticas e incentivo à

inovação da Empresa, o principal desafio do projeto era padronizar os processos de
compras de “baixa complexidade”, isto é, excluso da etapa de negociação. Este projeto
visa proporcionar o aumento de produtividade e redução do tempo de contratação ao
concentrar atividades caracterizadas como de “baixa complexidade” em uma única

! #(!
área, e consequentemente diminuindo as entregas fora do prazo acordado com a área-
cliente.
Baseado na proposta inicial e os resultados esperados, a equipe de projeto
modelou uma área de compras para realizar os processos de compras considerados
simples e facilmente padronizáveis, de maneira rápida e precisa, chamando-a de
Fábrica de Serviços.

O nome adotado para nova área de suprimentos, Fábrica de Serviços, foi

propositalmente escolhido de modo a traduzir o escopo da área e a tarefa de trabalho
fazendo uma comparação com as máquinas, trazendo a ideia de atividades
sincronizadas, padronizadas e precisas.

A proposta de projeto organizacional teve como principais atividades: definir os

processos de responsabilidade da Fábrica de Serviços; dimensionar a equipe e
supervisão; criar regras de atribuição de tarefas de modo não centralizar uma atividade
especifica apenas um trabalhador; monitorar a implantação do projeto; definir e
acompanhar os indicadores de desempenho da área; elaborar os parâmetros de
desempenho e definir a meta de trabalho para os compradores; criar uma estrutura
física de suporte a nova equipe; identificar os atributos e conhecimentos básicos para
exercer a tarefa do trabalho; e mapear os tipos de processos que futuramente a área
conseguirá inserir ao seu escopo, seguindo a premissa de “baixa complexidade”, e
também que a Fábrica de Serviços fosse capaz de oferecer com maior eficiência do
que as demais áreas.

Durante o projeto Fábrica de Serviços, a equipe de Projetos e Inteligência de

Suprimentos junto com a Gerência de Serviços de Suprimentos Sul selecionaram os
processos e tarefas que seriam do escopo da Mesa de Serviços, usando a premissa de
“baixa complexidade” para a escolha e o alto volume de requisições demandadas.

A ideia da equipe projetista em estruturar uma área de atividades de baixa

complexidade era tratar um grande volume de requisições que não exigia a expertise
de um comprador. Portanto, usava-se para realização dessas atividades, trabalhadores

! #)!
de menor custo para empresa, sendo esses: jovens e aprendizes de suprimentos.
Dessa forma, a nova área centralizaria as atividades de menor especialização de
compras por um menor custo, e se tornando “escola dos novos compradores” (termo
usado por um membro da equipe atual da Mesa de Serviços para definir o início de
uma carreira em suprimentos na Empresa).

Junto a mapeamento dos tipos de contratação da nova área e a característica de

área de entrada de novos trabalhadores na empresa no setor de suprimentos, os
atributos e conhecimentos básicos necessários eram simples. A seleção dos
trabalhadores requer conhecimento de ferramentas computacionais para realizar
contas e preencher o termo de aditivo ou texto longo, e podendo ser um diferencial o
conhecimento prévio dos sistemas de informação Oracle e SAP usado na Empresa
para executar algumas etapas do tratamento da requisição.

Costuma-se escolher trabalhadores que estejam cursando administração ou

engenharia de produção por apresentar um raciocínio analítico diferenciado e por
buscar entender a cadeia de suprimentos como um todo para solução de problemas.

O dimensionamento da equipe foi baseado no esqueleto apresentado nas outras

áreas de compras com um gerente de área, um supervisor e compradores. Para
suportar a decisão do número de compradores que deveriam compor a Mesa de
Serviços, foi decidido usar os dados históricos do volume de requisição dos processos
de compras feitos pela Gerência de Serviços de Suprimentos Sul e designados para a
nova área, Fábrica de Serviços. E posteriormente, os resultados da nova área foram
monitorados a fim de saber se os números de funcionários estavam conseguindo fazer
todas as requisições demandadas no tempo acordado com o cliente. Sendo assim, o
número de efetivos corresponde a uma “regulação a quente” do cenário da área.

Junto com a definição do processo de compras da Fábrica de Serviços e o

dimensionamento da equipe, no inicio de 2011, foi construído a meta de trabalho dos
compradores da MDS com indicadores de desempenho já utilizados nas outras áreas
de compras. No entanto, a meta usou os valores das faixas com base no histórico dos

! #*!
resultados alcançados pela MDS no ano de 2010, ou seja, a avaliação de desempenho
vista pela meta de trabalho é uma réplica do que se define para outras áreas de
compras “o que é realizar um trabalho bom” para elas.

Cabe ressaltar que no ano de 2010, a Mesa de Serviços já tratava as

requisições de manutenção contratual, mas não tinha meta de trabalho. Existiam
apenas alguns dos itens de controle presentes atualmente na meta, que de alguma
forma tentavam manter o monitoramento do processo.

Nesse sentido, a meta definida para Fábrica de Serviços tem o objetivo de

monitorar os mesmos fatores e resultados das outras áreas de compras incentivando a
competição entre as áreas ao comparar seus desempenhos. Porém, o projeto de
elaboração das metas de trabalho da MDS desconsidera a atividade concreta de
trabalho ao selecionar indicadores de desempenho usados para medir resultados de
atividade diferentes dentro de suprimentos, o que torna míope e ingênua uma
comparação entre áreas de compras diferentes ao usar indicadores com a mesma
base de cálculo sem levar em consideração as diferenças intrínsecas nas atividades,
nos processos e resultado fim de cada uma.

Inicialmente, a meta de trabalho proposta para monitorar a Fábrica de Serviços

era desafiadora para uma área ingressante, sendo determinada igual a meta das outras
áreas de compras, ou seja, o lead-time médio seria 22 dias, produtividade de 50, 100%
de atendimento no SLA estabelecido, fuga de processos de 3% (diminuindo para 1%
no ano seguinte).

Na fase de implantação do projeto Fábrica de Serviços, os resultados foram

aceitáveis com o uso de um modelo único para as atividades de tratamento de
requisição de manutenção contratual. A nova área proporcionou o aumento da
produtividade do setor de suprimentos, redução do tempo médio nos processos
suprimentos e tratamento da maioria das requisições dentro do prazo acordado. Além
de contribuir para uma melhor percepção dos cliente quanto ao atendimento oferecido
por Suprimentos. Outro benefício alcançado com o projeto foi o direcionamento de

! $+!
outras áreas de suprimentos para o foco de demandas estratégicas e menos
operacionais (incluindo a etapa de negociação com fornecedores).

Em linhas gerais, a Mesa Serviços foi criada para suportar as outras áreas de
compras no quesito de requisição de manutenção contratual, não executando a etapa
de negociação, e sem exigir trabalhadores experiência anterior na área de suprimentos.
Segue abaixo o quadro 1 “Tipo de contratações da Mesa de Serviços” das diversas
atividades que são realizadas na Mesa de Serviços.

!"#$%&'%($)!*+!+,-$ !./01#2034550
!"#$#%&'"(')*!+& ,-./-'012345/.6-65
!"#$#%&'"(')*!+&'('%!7&* ,-./-'012345/.6-65
!"#$#%&'"(')*!+&'('*(8!9(:!8(9$& ,-./-'012345/.6-65
!"#$#%&'"('%!7&*';(8'!7$(*!<=&'"(')*(<&'>9#$?*#& ,-./-'012345/.6-65
!"#$#%&'"('*(8!9(:!8(9$& ,-./-'012345/.6-65
0!"!;$*&'"('0&9$*!$& ,-./-'012345/.6-65
"#;$*!$& ,-./-'012345/.6-65
(;)(7@!8(9$& ,-./-'012345/.6-65
&*"(8'"(';(*%#<&'A&;B ,-./-'012345/.6-65
*(!:>;$('0&8'CD*8>7!')!*!8E$*#0! ,-./-'012345/.6-65
*(F>7!*#+!<=&'0&8'0&9$*!$& ,-./-'012345/.6-65
*(F>7!*#+!<=&';(8'0&9$*!$& ,-./-'012345/.6-65
!6.G.H1'65'%-41I'5')I-J1 ,-./-'012345/.6-65
!6.G.H1'65'%-41I'AK52'-4G5I-LM1'65')I5L1'>N.GOI.1B ,-./-'012345/.6-65
QUADRO 1 – Tipo de contratações da Mesa de Serviços. Fonte: Dados da empresa
!6.G.H1'65'(KP131'A!4G5I-LQ5K'52'04ORKR4-K'01NGI-GR-.KB ,-./-'012345/.6-65
*53-PGR-LM1'P12'CSI2R4-')-I-2TGI.P- ,-./-'012345/.6-65
!6.G.H1'65')I-J1'5'*52-N5U-25NG1 ,-./-'012345/.6-65
2.3 "!Gerenciamento da Rotina
!6.G.H1'65'*52-N5U-25NG1 ,-./-'012345/.6-65
!6.G.H1'65'%-41I'K52'-4G5I-LM1'65')I5L1'>N.GOI.1 ,-./-'012345/.6-65
0-6-KGI1'65'01NGI-G1 ,-./-'012345/.6-65
(K354V-25NG1 ,-./-'012345/.6-65
Considerada uma área de suporte a operação da ,-./-'012345/.6-65
&I652'65';5IH.L1'A&;B
Empresa, já que se trata de
*5-URKG5'P12'CSI2R4-')-I-2TGI.P-
atividades de suprimentos, a Mesa de Serviços procura ,-./-'012345/.6-65
atender as necessidades de
*5WR4-I.J-LM1'P12'01NGI-G1'X')I-J1 ,-./-'012345/.6-65
seus clientes internos, principalmente o prazo de entrega,
*5WR4-I.J-LM1'P12'01NGI-G1'X'%-41I de maneira a tornar
,-./-'012345/.6-65
*5WR4-I.J-LM1'K52'01NGI-G1 ,-./-'012345/.6-65
perceptível sua participação e contribuição aos interesses
*5YR.K.LM1'65';5IH.L1'(/G5IN1'A*;(B'P12')5I.G-W52
da empresa, realizando
,-./-'012345/.6-65
transações de contratação de serviços para as operações da empresa.

Numa perspectiva geral dentro de suprimentos, a Mesa de Serviços tem o

objetivo de tratar as requisições de compras relacionadas à manutenção contratual
com agilidade. Tendo em vista que o principal fator de percepção e impacto para seus

! $"!
clientes internos é o tempo de processo procurou-se monitorar a velocidade do
tratamento das requisições de manutenção contratual através do lead time.

A figura 3 “Descrição do processo da Mesa de Serviços” traz uma descrição

geral do processo de contração de serviços com foco no objeto de estudo e no
problema de pesquisa. Com base na figura 3 para descrição geral do processo, define
como “fornecedor” todo responsável por oferecer os insumos/matérias-primas
necessárias para que se torne possível realizar o processo de transformação da
requisição que a Mesa de Serviços se propõe a fazer. Numa sequência lógica, o campo
ao lado “insumos” descreve o(s) recurso(s) de entrada de cada fornecedor, de forma
respectiva a disposição das informações nas caixas.

O campo de central “negócio” define o processo de tratamento da requisição

pela Mesa de Serviço a partir dos insumos fornecidos e com foco na entrega de
resultados esperados pelo cliente. Sendo assim, a atividade da Mesa de Serviços, de
tratar requisições de manutenção contratual, é a principal atividade executada no
processo de compras, e ela transforma a natureza do contrato pela requisição.

O processo de transformação realizada pela Mesa de Serviços resulta na

entrega de diferentes produtos que dependem da solicitação do requisitante. Portanto,
os produtos estão relacionados com o tipo de contratação tratada em cada requisição.

O último campo da cadeia se refere aos clientes nos quais são representados
por toda área ou individuo beneficiado com o produto ou de alguma forma impactado
diretamente ou indiretamente com o resultado apresentado na entrega final do produto.

Ao observar os clientes do processo de tratamento da requisição da Mesa de

Serviços pode-se dizer que os produtos entregues não beneficia o cliente/requisitante,
mas também eles têm parcial contribuição para outros envolvidos, como o fornecedor
presente no processo de contratação e o gestor de categoria.

! $#!
 FIGURA 3 – Descrição do processo da Mesa de Serviços – Fonte: Dados fornecidos pela empresa

Para ajudar o entendimento da descrição geral, optou-se em usar diferentes

cores para apontar as contribuições individuais de cada área e/ou indivíduo. E ainda na
tentativa de ter um modelo com a sequência lógica dos acontecimentos dentro do
macro processo de manutenção contratual, os campos insumos, negócio e produtos
foram numerados para facilitar o entendimento do processo.

Admitindo o modelo apresentado de descrição geral do processo, percebe-se

que para realizar o tratamento das requisições dos tipos de contratação da família de
manutenção contratual, a área Mesa de Serviços depende de informações dadas pelos
clientes internos. Essas informações são relevantes para o entendimento do produto
desejado, sendo necessário a apresentação de forma clara e objetiva na requisição. E
casos seja preciso anexando documentos extras que ajude entender o pedido e seu
contexto.

! $$!
 Um dos problemas mais comuns no tratamento da requisição está ligado ao
insumo fornecido, isto é, a requisição emitida. Problemas como o preenchimento
incorreto ou incompleto dos campos do formulário de requisição, falta de anexos
necessários para a realização do aditamento (como o contrato anterior), informações
contratuais desatualizadas ou justificativa incompleta para o pedido de aditamento são
comumente encontrados nas requisições pelos compradores da MDS.

Mesmo diante de tantos problemas iniciais ao tratamento das requisições de

manutenção contratual, a Mesa de Serviços procura atender as requisições com foco
na velocidade. Sendo assim, a MDS procura solucionar os problemas encontrados na
requisição emitida, mesmo que seja necessário realizar atividades não previstas no
escopo da Mesa de Serviços. Mas, isso tem um limite para área, só é feito se não
prejudicar o alcance de metas MDS. Em outras palavras um membro da equipe
traduziu: “O cliente tem sempre razão, mas faço o que posso”, desta forma a MDS evita
o retrabalho e gastos adicionais com a emissão de nova requisição.

Apesar de serem considerados pela área de Suprimentos como processo

simples de tratamento por não realizar negociação com os fornecedores, os
trabalhadores devem conhecer todos os processos provenientes dos tipos tratados na
área e saber analisar adequadamente o pedido do requisitante.

Diante de tantos fatores gerais que nitidamente influencia diretamente à

transformação do insumo no produto, pode-se entender melhor a relação da estratégia
operativa adotada pelo comprador e os problemas enfrentados no dia-a-dia, e a
avaliação de desempenho que busca resultados direcionados a velocidade do
processo.

2.3.1 ,!Processo Geral da Mesa de Serviços

A partir da definição dada pela Papex, sistema de informação de Suprimentos,

para as etapas compreendidas no processo de compras, será descrito o processo de

! $%!
 compras de manutenção contratual na sequência lógica dos eventos. Esse sistema
utiliza etapas do processo para dividir a medição do tempo de cada atividade de
trabalho realizada entre os diferentes protagonistas no processo de tratamento da
requisição. A tabela 2 “Etapas do Processo de compras” apresenta as etapas do
processo de tratamento da requisição de manutenção contratual na sequência que se
dá o processo, bem como os seus respectivos responsáveis pela execução.

SEQUÊNCIA ETAPAS DO PROCESSO RESPONSÁVEL

1 Aprovação da requisição pela área cliente Gerente da área cliente
Análise do preenchimento da requisição
2 TRS
pelo requisitante
Atribuição da requisição para área de
3 TRS
compras responsável pelo tratamento
Avalia o pedido da requisição com base
4 Gestor de Categoria
na estratégia usada para categoria
Tratamento da requisição de Manutenção
5 Comprador da Mesa de Serviços
contratual
6 Aprovação da requisição no primeiro nível Supervisor da Mesa de Serviços
Homologação do contrato (Aprovação
7 Alçada competente
pela alçada responsável)
8 Assinatura do contrato Fornecedor
9 Conclusão do Processo na Papex Comprador da Mesa de Serviços

10 Check list da requisição Célula de apoio

Procurador da Empresa (Gerente

11 Assinatura do contrato na Empresa
de área de suprimentos)

TABELA 2 - Etapas do processo de compras. Fonte: Dados da Empresa

Dentro das etapas apresentadas na tabela 2 serão concentrados esforços no

entendimento das atividades de trabalho do comprador da Mesa de Serviços, por ser o
principal foco dessa pesquisa. As demais etapas são tratadas sobre a perspectiva de
impacto na atividade de trabalho do comprador da Mesa de Serviços com o objetivo de
identificar possível conexões e dependências entre as áreas.

! $&!
 SEQUÊNCIA PROCESSO DE TRATAMENTO DA REQUISIÇÃO
Pegar os anexos disponíveis da requisição no sistema de
1
informação
2 Pegar contato do fornecedor no formulário de requisição
Conferir o Quadro de Quantidade e Preço de modo a verificar
se o valor total do aditivo colocado no formulário é igual o
3
valor total no quadro, e também conferir os preços unitários a
fim de analisar histórico (*)
4 Pedir e aguardar o "de acordo" ao fornecedor
Fazer o Texto Longo e Minuta com base nas informações da
5
requisição e do contrato
6 Pedir assinatura da minuta ao fornecedor
Anexar minuta, texto longo, "de acordo" do fornecedor e QQP
7
(*)
8 Enviar para aprovação da requisição no sistema
Atualizar o valor total do contrato no sistema adicionando o
9
aditivo
10 Receber requisição aprovada pelas alçadas competentes
11 Concluir a requisição no sistema
Enviar e-mail padrão final para o fornecedor informando que o
12
contrato foi aditado e anexando em PDF uma via do contrato

(*) Apenas nos casos envolvendo aditivo de valor

TABELA 3 - Etapas do processo de compras. Fonte: construção da realidade com o comprador

A atividade de trabalho do comprador da Mesa de Serviços é o tratamento da

requisição de manutenção contratual. De acordo com o projeto Fábrica de Serviços, a
atividade de tratamento da requisição consiste em realizar as operações necessária
para atender a solicitação do cliente interno expressa no formulário da requisição com
foco na rapidez do processo. Nos casos mais comuns, os aditivos, a atividade se divide
em algumas organização das informações, análise do contrato e no preparo do aditivo,
como pode ser visto na tabela 3 -Etapas do processo de compras”. Essa tabela foi
construída com ajuda de um comprador da Mesa de Serviços.

! $'!
A atividade de tratamento da requisição nos casos de aditivos compreende-se por uma
atividade muito mais operacional do que analítica, sendo a principal atividade do
tratamento da requisição envolvendo suprimentos realizar o texto longo e a minuta com
base na análise do contrato. Ainda é possível perceber que o processo tem elo de
interações com outras áreas, principalmente com o fornecedor.

Para o caso das requisição de reajuste por fórmula paramétrica, o processo

seria quase o mesmo. No entanto, a etapa de “Pedir e aguardar o “de acordo” do
fornecedor” não seria realizada, já que é uma manutenção contratual já prevista em
contrato não fazendo sentido o pedido do “de acordo”, mas sim avisar que estão sendo
providenciadas os aparatos de suprimentos para a realização do reajuste por fórmula
paramétrica. E outra mudança no processo de reajuste é a ação de “Fazer o Texto
Longo e Minuta com base nas informações da requisição e do contrato”. Para as
requisições do tipo reajuste por fórmula paramétrica além de preparar o texto longo e a
minuta são realizados os cálculos do reajuste baseados nos indicadores selecionados
para definir o valor a ser reajuste no contrato.

Dentre as demais etapas do processo de compras, a análise e atribuição da

requisição feita pelo TRS ou a avaliação do gestor de categoria usa um terço ou mais
do tempo total do lead time, o comprador terá mais dificuldades de alcançar a meta de
trabalho. O mesmo acontece quando o fornecedor prolonga o seu tempo de análise da
proposta do aditivo ou assinatura da minuta, portanto impacta diretamente na atividade
do comprador da Mesa de Serviços.

2.4 – Características do setor

No contexto proposto deste capítulo, serão tratadas as características da área

relacionada com a atividade humana de trabalho de modo a compreender o objeto de
estudo, como os fatores: volume de requisições da Mesa de Serviços, prazo estipulado
para execução, qualidade do produto entregue, dimensionamento da equipe e perfil
dos compradores.

! $(!
 Destaca-se como uma das principais características da Mesa de Serviços, o alto
volume de tratamento de requisições. Isso se deve aos tipos de contratações
executadas na área que se resumem em: aditivos, reajuste, regularização, ordem de
serviço e espalhamento de contratos; e o escopo proposto pela MDS ao realizar
atividades que exigem operacionalmente mais do que análise em suprimentos,
voltadas para processo de compras ditas como “simples” e, por isso destina desde o
projeto Fábrica de Serviços uma maior quantidade de requisições a serem tratadas.

Outro ponto associado ao alto volume de requisições é a necessidade da área-

cliente de suprir o fornecimento de serviços nas operações da Empresa realizando a
manutenção do contrato com o fornecedor, e também por suportar as manutenções
dos projetos cujas contratações com os fornecedores já possuem acordo geral com a
Empresa.

Para comparar o volume transacionado na Mesa de Serviços com as demais

áreas da Gerência de Suprimentos Sul, utiliza-se o gráfico 2 “Volume Transacionado na
área de Suprimentos”. Nota-se que para manter a coerência do gráfico, foi iniciada a
linha temporal, em outubro de 2011, conforme o momento de entrada da Mesa de
Serviços na gerência.

#$%&'(!)*+,-+./$,+0$!,+!12345!

#!
(%! $(! &"! &$! )(! (+! (%! (+!
((! "#+! "$%!
'*! &$! (+! (%! (+!
(#! '*! )(!
*%! "#+! "$%! *%! *&! *&!
()! &)!
"#(! "#*! "+#! (%!
"%$! "&+! "$+! ""*!
*(! "$(! "$*!
""*!

#((! $$#! #*%! $"'! $+"!

"()! #$)! #&%! #*$! #($!

./01""! 2.31""! 4561""! 7821"#! 9531"#! :8;1"#! 8<;1"#! :8=1"#! 7/21"#! 7/>1"#!

GRÁFICO 2 – Volume Transacionado na área de suprimentos. Fonte: Dados da empresa

! $)!
 Certifica-se pelo gráfico que a Mesa de Serviços possui um volume de
requisições de compras de serviços nos meses em análise superior às demais áreas,
correspondendo aproximadamente 50% do total de requisições atribuídas a gerência.

Para garantir o atendimento no prazo do alto volume de requisições atribuídas

para Mesa de Serviços, a área possui meta de prazo de entrega acordado com o
cliente (SLA) e o tempo do processo MDS (lead time). Esses dois itens de controles
são fundamentais para monitorar a velocidade da atividade de trabalho de cada
comprador de modo que expresse o atendimento do cliente pela meta almejada da
MDS.

O prazo estabelecido para o tratamento de cada requisição (SLA) é proporcional

ao valor do contrato em questão, isto é, quanto maior o valor contratual maior será o
prazo para cumprimento da atividade de tratamento da requisição de manutenção
contratual. Para chegar a essa proporção direta entre valor e prazo, o departamento de
suprimentos usa como premissa: quanto maior o valor do contrato, maior é o porte do
fornecedor, e maior é o tempo de análise para o tratamento da requisição por se tratar
de contratos extensos e ter que avaliar o histórico de contratação. Com isso, espera-se
1
que “grandes contratos” exijam dos compradores um maior tempo despendido para
análise, negociação e a chegada de uma melhor solução para Empresa.

Outro ponto de vista, o tempo do processo MDS, exigido por meta, para
qualquer atividade, ou seja, sem distinção de valor ou tipo de contratação é 21 dias.
Sendo assim, não faz sentido a determinação do prazo acordado com o cliente variar
com o valor, uma vez que a área consegue entregar qualquer processo em um tempo
pré-determinado e único.
O gerente de controle de metas lembra que a meta de trabalho deve ser
desafiadora, porém factível de ser alcança no período proposto de medição. Nesse
momento, cabe um questionamento quanto o objetivo de ter como faixa de meta o valor
de prazo acordo com o cliente para o tratamento da requisição (SLA) como um
indicador que compõem a meta, já que é evidente a facilidade em atingi-lo, por ter em

! 1 $*!
uso da metáfora para se referir aos contratos de altos valores e importantes para o produto final da
empresa, seja por uma questão da qualidade do produto ofertado ou pela escassez de fornecedores
na categoria avaliada.
indicador de contrapeso (lead-time). O SLA é um indicador proposto para toda área de
suprimentos independente da atividade de trabalho variando com o valor do contrato,
não tendo ajustes para a atividade da Mesa de Serviços.

Sua contribuição na composição da meta de trabalho é necessária por medir a

concentração de requisições atendidas dentro de uma faixa de prazo, porém a faixa
acordada deve ser novamente analisada já que contrapõem a faixa de valor exigida
para o lead time. Sendo assim, seria uma maneira da MDS conquistar uma boa
reputação aos olhos do cliente que acredita que atender no prazo inferior do acordo é
mérito de um processo robusto e uma estrutura de suporte a suprimentos?

Um ponto de alerta aos itens de controle da Mesa de Serviços que monitoram a

atividade de trabalho é a inexistência de um indicador de qualidade do serviço prestado.
Desta forma, há não obrigatoriedade e avaliação da qualidade refletida na meta de
trabalho, o que pode comprometer, em alguns casos, o produto entregue. Em outras
palavras, não adianta entregar rápido e não entregar certo.

No entanto, não significa que não exista controle da qualidade das requisições.
O supervisor da MDS e as respectivas alçadas de aprovação analisam o que foi tratado
na requisição, e respondem com aprovado ou reprovado podendo conter ajustes nas
requisições tratadas e verificadas. E em um segundo momento, após a aprovação da
alçada, a requisição é avaliada pela célula de contrato que compara as informações do
termo de aditivo e do contrato com o que foi colocado no sistema. Apesar de
apresentar alguns controles ao longo do processo foram identificados alguns erros que
são cometidos por compradores e não são reprovados pelos gestores, ou apurados na
célula de contratos.

Portanto, apesar da presença de alçada de aprovação, o alto volume de

requisições impacta no gerenciamento e controle da qualidade total das requisições
tratadas. Além da percepção da pesquisadora que o processo de verificação é
exaustivo para o comprador, exigindo abertura de documentos anexados e informações

! %+!
colocadas no sistema comparando-os com o formulário de requisição e os (s)
contrato(s) anterior(es).

O resultado da atual tentativa feita pela Mesa de Serviços do controle da

qualidade é uma parcela significativa de requisições passadas que não foram tratadas
conforme a necessidade do cliente, e geram reclamações. Ao entrar em contato com
alguns clientes da MDS por telefone, eles relataram alguns casos que o problema na
requisição se propagar até a ponta de operação devido aos erros no tratamento, sendo
as principais consequências: recusa do fornecedor em continuar o serviço enquanto
não receber o termo de aditivo, impasse para ter acesso a Empresa nos locais de
operação e demora no pagamento do fornecedor (medição incorreta no sistema)
gerando incredibilidade do fornecedor com a Empresa.

Segue a percepção de alguns compradores da MDS quando abordado sobre a

qualidade das requisições entregues:

- “A qualidade do nosso serviço é mínima, nem sempre completamos todo o processo

para o cliente.”.
- “Reconheço que não conseguimos atender todos os nossos clientes com qualidade.”.
- “O maior problema que enfrentamos é quando o comprador já saiu da empresa e
temos que entender o que ele fez e por que fez daquele jeito (...) e ainda tentar
concertar os erros dos outros.”

A verbalizações mostram que os compradores reconhecem que a qualidade não

é o principal foco da área e que não raramente a má qualidade no tratamento da
requisição de manutenção contratual provoca consequências na operação.

A Mesa de Serviços é formada por trabalhadores de maioria de nível operacional

distribuidos nos cargos de assistente I, II ou III, e no nível gerencial por um supervisor e
gerente de área. Além de dois estagiários que realizam atividades prioritariamente de
suporte à gestão e solução de problemas inicias com a requisição, antes do começo do

! %"!
tratamento da requisição. Dentro do universo da MDS, a estrutura organizacional atual
(ano 2012) se distribui da seguinte forma:

FIGURA 4 – Estrutura Organizacional da Mesa de Serviços. Fonte: Dados da Empresa

Os perfis desses trabalhadores são, em sua maioria, jovens do sexo feminino e

masculino de 18 a 25 anos, cursando graduação em Administração ou Engenharia de
Produção ou recém-formados que tem interesse no setor de suprimento e com muito
“gás para trabalhar” (expressão usada por um comprador da MDS para definir as
pessoas que ali trabalhavam).

Todavia, são trabalhadores ingressando do mercado de trabalho, isto é, com

pouco tempo de casa, e nenhuma ou pouca experiência na função de comprador. A
maioria dos trabalhadores da Mesa de Serviços tem sua primeira oportunidade na
empresa com a entrada na área e esse é seu primeiro emprego com carteira assinada.
O principal atrativo do cargo de comprador da Mesa de Serviços é a oportunidade de
crescimento profissional dentro da Empresa ou pela experiência adquirida em
suprimento e a bagagem de conhecimento conquistada em uma empresa de
excelência nessa prática.

A Mesa de Serviços por realizar em sua essência atividades de baixa

complexidade, não exige experiência prévia dos trabalhadores, considerando-se com
uma etapa preparatória para os futuros compradores da Empresa, isto é, uma área
transitória e com alta rotatividade.

! %#!
 Por se caracterizar com uma área de alta rotatividade, o tempo médio na função
são alguns meses, sendo singular a cada comprador. Chama atenção da pesquisadora,
a seguinte declaração dada pela gerente de área, que no passado ocupou o cargo de
supervisora:

“Desde o inicio da Mesa de Serviços, eu nunca consegui dá férias para nenhum

comprador da Mesa de Serviços, eles saem antes de um ano”.

Isso demonstra a aceleração da troca de pessoas dentro da área em função de

algum fenômeno organizacional que impulsiona a saída de umas pessoas e a entrada
de outras. Para entender os fatores que levam a rotatividade com um ciclo curto,
procurou-se o supervisor para esclarecer sobre o tempo na função de um comprador e
o tempo ideal de maturidade, ele afirmou que depende do tempo de aprendizado de
cada um. O comprador deve ser capaz de conhecer todos os processos realizados e
ganhar confiança e autonomia para conduzir as requisições e os problemas
enfrentados sem a necessidade de muita intervenção dele. Porém, o supervisor,
durante a conversa, apontou que existem casos que o comprador fica menos tempo na
função que o ideal, sendo transferido precocemente por outra área de compras para
suprir uma vaga.

Ainda assim, percebeu-se que uma parcela da alta rotatividade era de pessoas
que saiam da Empresa por motivos de insatisfação ou desestimuladas com a atividade
rotineira.

Na Mesa de Serviços, a divisão de cargos é baseada em critérios internos da

área para escolher entre os cargos de assistente I, II e III de um trabalhador.
Dependendo dos fatores, término do curso graduação e performance na área, e
também dos resultados alcançados em meta e a capacidade de solução de problemas
escolhe-se o cargo de cada trabalhador. Sendo assim, o assistente compreende-se por
trabalhadores que ainda estão cursando o bacharelado ou não possui experiência
antecedente em suprimentos.

! %$!
 Ainda assim, dentro da divisão de cargo de assistente I, assistente II e
assistente III, cada nível possui uma faixa salarial diferente. Sobre a divisão
classificatória entre os níveis de cargo, a resposta dada pelos gestores não se
mostraram sólidas, no momento em que cada um disse sobre uma avaliação diferente
usada pela MDS, o que faz desconsiderar qualquer interpretação sobre os planos do
cargo de assistente.

Na prática, a pesquisadora evidenciou que essa classificação não é uma regra

para a definição de Plano de cargo e salário na área, isto é, dependendo de caso a
caso. Mas, em geral, a intenção da área é sempre pagar a menor faixa de valor salarial
ao trabalhador. A indefinição das regras claras na divisão de níveis entre o mesmo
cargo pode gerar um efeito de desanimação ou sentimento de injustiça entre os
trabalhadores por um critério mal estabelecido desdobrando em um dos fatores da alta
rotatividade.

2.4.1 – Jornada

O grande volume de requisições tratadas pela Mesa de Serviços junto a

inexperiência dos compradores para executar a atividades de tratamento de requisição
gera o aumento da jornada de trabalho.

Como na Mesa de Serviços, a velocidade de realização do tratamento de

requisição é um fator consideravelmente importante para os clientes internos, o tempo
do processo por requisição é controlado por indicadores de desempenho como o lead
time e SLA (prazo acordado com o cliente) que fazem parte da meta da área. Portanto,
os compradores são exigidos e obrigados por metas em fazer suas atividades em um
tempo máximo estipulado, de modo a conseguir atingir os resultados esperados pela
organização.

As longas jornadas de trabalho, ultrapassando o período de oito horas, é mais

aparente nos casos de compradores novatos que além de ter que apreender a fazer a

! %%!
atividade de tratamento de requisição respeitando todas as etapas e normas da
Empresa, também tem que cumprir a meta de trabalho da área.
Para não prejudicar os resultados da equipe, e também provar ser capaz de
fazer a atividade da MDS, os novos compradores costumam estender a jornada de
trabalho para conseguir tratar todas as requisições atribuídas diariamente na sua
carteira e mostrar sua dedicação e comprometimento com a Empresa (símbolo de um
trabalhador dedicado).

Outro fator que influencia as altas jornadas acontecem nos últimos meses do
ano devido ao aumento da demanda dos clientes por requisições de manutenção
contratual e o esforço maior para atingir as metas até o período de apuração dos
resultados que costumam acontecer no mês de dezembro.

O aumento da demanda por requisição de manutenção contratual acontece no

final do ano, pois cada área tem um valor orçado que deve ser totalmente consumido
até o final do período. O valor planejado pela área é baseado em uma estimativa das
ações futuras da área, sendo assim frequentemente essa quantia costuma ser maior do
que previsto. Por isso, as áreas costumam usar o dinheiro orçado restante nos últimos
meses do ano para realizar aditivos nos contratos de serviços, de maneira a respeitar
ou aproximar do valor orçado e fazer a manutenção com seus fornecedores.

O aditivo é resultado de uma manutenção contratual, isto é, ele é feito próximo

ao final do contrato. Como os contratos são fechados no final do ano, momento que a
área planeja os próximos passos para o novo ano, a área também consegue ter uma
maior visibilidade do valor orçado ainda a consumir, a renovação do contrato (aditivo)
tem maior ocorrências de solicitação no final do ano.

Quanto o esforço maior para atingir a meta é maior no final do ano devido ao
aumento do número de requisições e para tentar recuperar os meses que os resultados
dos indicadores ficaram abaixo do esperado, com o efeito de compensação entre os
tempos de tratamento.

! %&!
 Ao perguntar aos compradores sobre outros motivos que levam a “horas-extras”
na área, eles levantaram outros fatores que impactam na jornada de trabalho. As
chamadas particularidades das requisições, que nada mais é que os fatores que
precisam ser solucionados antes do processo de tratamento e não são previstos na
atividade do comprador. Tais fatores geram o aumento na jornada de trabalho ao
introduzir novas atividades ao comprador na solução de problemas iniciais na
requisição.

Em um projeto anterior realizado pela área de Projetos Estratégicos de

Suprimentos com o objetivo de reduzir o tempo gasto em cada etapa da atividade de
tratamento de requisição de manutenção contratual foram levantados alguns fatores
mencionados pelo comprador, como: contrato não anexado no sistema; Fornecedor
bloqueado; Quadro Quantidade e Preço (QQP) desatualizado; Fornecedor com o
contato desatualizado; Inexistência de rotina de trabalho e fila de requisições (não há
uma análise de prioridade); e sem formulário de medições para acompanhar a
execução do serviço.

Segue abaixo o diagrama de espinha de peixe dos problemas que causam o alto
lead time para os processos da Fábrica.

FIGURA 5 – Identificação de alguns problemas organizacionais. Fonte: Projeto Estratégico (Projeto

Rotina da Fábrica, 2010)

! %'!
 A Empresa não possui um controle de entrada e saída nas áreas administrativas
com sistema de ponto onde consegue verificar o horário de chegada e saída do
trabalhador. Nessas áreas, o uso da catraca impede apenas a entrada de pessoas não
autorizada, tendo simplesmente a função de controlar o fluxo de pessoas. Dessa forma,
impossibilita o uso da frequência dos trabalhadores para provar as longas jornadas de
trabalho que são realizadas na área.

Em conversa com o supervisor da Mesa de Serviços sobre as longas jornadas,

ele classificou a área como sendo de baixa complexidade por tratar de processos
simples ao comparar com as demais áreas de compras da Empresa, mas admite que
o trabalho é normalmente executado sob alta pressão e cobranças, e costuma-se ficar
depois do horário oficial de trabalho. Ainda reforçando a afirmação do supervisor,
alguns compradores da área definiram o ritmo da Mesa de Serviço como “frenético”,
simbolizando a intensificação do trabalho e as longas jornadas de trabalho que são
exigida a cada um.

2.5- Avaliação de desempenho

Na Empresa, a avaliação de carreira dos trabalhadores se dividem em cinco

marcos, sendo eles: avaliação 360o; avaliação do gestor; comitê diretivo da empresa;
feedback para o empregado; plano de desenvolvimento. A avaliação é usada para
todos os trabalhadores da empresa e eles são avaliados pelos mesmos critérios com
periodicidade anual. Portanto, o foco da avaliação de desempenho feita pela Empresa
será dado sob a perspectiva dos compradores da Mesa de Serviços.

A avaliação 360o é uma auto-avaliação que o próprio empregado atribui notas

para competências analisadas no exercício de sua atividade de trabalho.

No nível operacional, onde concentra os compradores da Mesa de Serviços, são

avaliados a ação de analise/solução de problemas, competência funcional, foco em
resultados, qualidade, habilidade interpessoal, adaptabilidade e flexibilidade das

! %(!
condições do dia-a-dia. Entre outras palavras, com base na estrutura apresentada no
sistema carreira e sucessão, cada competência significa:

• Análise/Soluções de Problemas: Dissocia problemas em componentes

menores, compreende questões subjacentes, é capaz de simplificar e processar
questões complexas compreende a diferença entre detalhes críticos e fatos de
menor importância.
• Competência Funcional: Compreende deveres e responsabilidades, tem o
conhecimento técnico do trabalho e as habilidades técnicas necessárias,
compreende os valores e a missão da empresa, se mantém atualizado em
relação ao conhecimento do trabalho, tem domínio de assuntos críticos.
• Foco em resultados: Foca e alcança resultados, estabelece objetivos
desafiadores, prioriza tarefas, supera obstáculos, aceita a responsabilidade,
define padrões e responsabilidades para a equipe, oferece liderança e
motivação.
• Qualidade: É atento a detalhes e exatidão, é comprometido com a excelência,
busca melhorias continuamente, monitora os níveis de qualidade, encontra as
causa de problemas da qualidade, gerencia/atua em problemas da qualidade.
• Habilidade interpessoal: Tem boa habilidade de escuta, constrói relações
fortes, é flexível/compreensivo, eficaz na negociação, solicita feedback de
desempenho e aceita críticas construtivas.
• Adaptabilidade/Flexibilidade: Adapta-se à mudança, é aberto a novas ideias,
assume novas responsabilidades, lida bem com pressão, ajusta planos para
atender mudanças de necessidades.

Para cada competência organizacional é atribuída uma nota de 0 a 5 que

corresponde:

! %)!
 FIGURA 6 – Escala de Avaliação de Desempenho. Fonte: Dados da empresa

Ao final da avaliação 360o é calculada a média das notas dadas para cada
competência e enquadrada entre Baixa Performance, Solida Performance, Alta
Performance. Cada classificação se enquadra nas notas:

FIGURA 7 – Notas atribuídas na avaliação de desempenho. Fonte: Dados da empresa

O próximo passo é a avaliação do gestor que analisa as mesmas competência da

avaliação 360o do trabalhador e dar suas notas. Também nessa etapa de avaliações
realiza a avaliação de potencial que visa analisar se o trabalhador em questão tem
potencial para ser promovido ao relacionar os fatores: aspiração, capacidade e
engajamento.

Dentro desse universo da Empresa, capacidade é a combinação de

características inatas e experiências adquiridas que o empregado usa no seu dia-a-dia
de trabalho. São características inatas: agilidade mental / cognitiva; inteligência
emocional; experiências adquiridas: conhecimentos técnicos / funcionais; e/ou
habilidade interpessoal.

! %*!
 Aspiração é o quanto o empregado deseja: prestígio e reconhecimento na
organização; progresso e influência; recompensa financeira; equilíbrio entre vida
pessoa e trabalho; prazer no trabalho de modo geral. E o engajamento no contexto de
avaliação do potencial é comprometimento emocional (o quanto o empregado valoriza,
gosta e acredita na empresa em que trabalha); comprometimento racional (o quanto o
empregado acredita que ficar na empresa é de seu próprio interesse); esforço arbitrário
(desejo do empregado em ir “acima e além” do chamado da obrigação; intenção de
ficar (desejo do empregado em ficar na organização).

FIGURA 8 – Fatores usados para promoção do trabalhador. Fonte: Dados da empresa

Após ser realizado a auto-avaliação do trabalhador e a avaliação do gestor, as

duas avaliações de carreira do trabalhador é discutido em um comitê diretivo da
Carreira e Sucessão composto pelo facilitador do RH e dois níveis de gestão acima do
empregado avaliado. Porém, o facilitador de RH estará presente apenas nos cargos de
gestão (a partir de supervisor). Isso quer dizer que no caso da Mesa de Serviços é
composto pelo supervisor e o gerente de área e não possui a figura de um facilitador
por ser em nível operacional. Nesse comitê basicamente são discutidas cada

! &+!
competência e a avaliação do potencial de modo a calibrar as notas de acordo com as
notas dadas pelos participantes.

O próximo passo é o gestor realizar um feedback formal com empregado

mostrando sua avaliação de competências e seus resultados por notas, ressalvando o
que deve ser melhorado na percepção do comitê diretivo. Como também realizar um
plano de desenvolvimento do trabalhador, destacando as metas que devem ser
desenvolvidas e ações de aprendizagem.

O esquema abaixo mostra a avaliação de desempenho da empresa dividas em

etapas e colocadas na ordem das ações:

FIGURA 9 – Etapas da avaliação de desempenho. Fonte: Dados da empresa

Ao perguntar detalhes sobre a avaliação de desempenho na Mesa de Serviços,

a gerente de área deixou claro que a avaliação de desempenho adotada pela empresa
é realizada por ser obrigatória, mas o que realmente importa na avaliação do
trabalhador na área. Ela ainda classificou a avaliação de desempenho da empresa
como formal, ressaltou que ela só faz esse tipo de avaliação porque é exigida, mas não

! &"!
é levada em conta na hora de promover o comprador. Os principais requisitos
avaliados são os resultados entregues principalmente com relação a meta, e a
capacidade de solução de problemas frente aos fatores que influenciam o tratamento
da requisição.

São usados pela Mesa de Serviços o “feedbacks informais” (expressão usada

pela gerente para se referir aos feedbacks dados no dia-a-dia) que são normalmente
dados pelo supervisor ao identificar um problema com alguma requisição. O supervisor,
então, chama o comprador e lhe dá orientações como se deve prosseguir. Apesar de
receber o nome feedback, os gestores da Mesa de Serviços não avaliam o trabalhador
no poder da sua atividade de trabalho, mas instruem tecnicamente o que deve ser feito,
não podendo ser considerado uma avaliação de desempenho.

Ainda é comum observar que esses feedbacks informais são mais direcionados
para os compradores inexperientes ou compradores que realizam requisições que
exigem maior preparo em suprimentos, como é o caso do reajuste por fórmula
paramétrica. Essas conversas costumam acontecer no próprio ambiente de trabalho e
próximos aos outros compradores da Mesa de Serviços.

Outro tipo de “feedback” usado na Mesa de Serviços é feito durante uma reunião
não planejada em volta da mesa da gerente que mostra os resultados de cada um e
espera por explicações quando o atraso nas etapas de tratamento de requisições.
Essas reuniões são convocadas quando existem diversos problemas que podem trazer
um mal resultado dos indicadores de desempenho da área.

A promoção na área é feito em dois momentos: quando o comprador que

apresenta bons resultados e consegue seu diploma em curso superior, esse comprador
deixa de ser assistente e passa ser analista júnior; ou quando surge uma vaga interna
em outra área de compras e a gerente de área da Mesa de Serviços julga seu
comprador preparado para ser promovido no qual passa a assumir um cargo de maior
senioridade se os resultados alcançados em meta e a capacidade de solução de
problemas sejam satisfatórios.

! &#!
2.5.1 – Remuneração Variável

De maneira geral, dentro do estabelecimento das metas de trabalho, o principal

objetivo dos trabalhadores da Empresa é atingir a meta de maior dificuldade nos
resultados, representada pela meta de faixa cinco, para receber a bonificação de seis
vezes o seu salário-base por ter atingido resultados acima do esperado.

Não diferente acontece na Mesa de Serviços, o principal objetivo do comprador é

realizar a atividade de tratamento de requisição dentro das expectativas esperadas em
meta. Como a área é monitorada por indicadores de desempenho voltados para o
controle da velocidade do processo, o comprador direciona o foco da atividade para a
rapidez da entrega ao cliente.

Como observado na problemática inicial da pesquisa, o efeito de constantes

cobranças por resultados positivos na meta são mais presentes na Mesa de Serviços
por ter uma alta contribuição na meta final de Suprimentos por envolver as metas dos
gerentes gerais e da diretoria. Os resultados da Mesa de Serviços são expressivos na
construção da meta final de Suprimentos, já que a área de compras tem maior volume
transacionado de requisições de compras.

2.5.2 – O Processo Geral das Metas de Trabalho

A meta organizacional é uma ferramenta de avaliação do desempenho dos

trabalhadores, como também de análise comparativa entre o cumprimento da
estratégia traçada pela empresa e atuação de cada trabalhador para alcançá-la
(Nascimento, 2008).!!
!
Para garantir que as metas sejam modeladas de acordo com a estratégia da
Empresa, foi normalizada uma instrução de desdobramento (de uso interno), na qual
tem como objetivo estabelecer o processo e as responsabilidades para a gestão
integrada das metas de todos os níveis, incluindo do diretor até operador. Exclui-se do

! &$!
processo de metas contemplado nessa pesquisa a construção e a gestão das metas do
Diretor executivo e Diretor-presidente, pois essas funções são reguladas de acordo
com o disposto no Estatuto Social da Empresa, diferenciando dos demais critérios de
avaliação usados na empresa.

Em linhas gerais, a estrutura organizacional é divida por níveis hierárquicos que

respeitam as seguintes regras de estabelecimento e gestão das metas dentro da
Empresa:!

FIGURA 10 – Estrutura Geral da Empresa. Fonte: Dados da Empresa

De acordo com a instrução de avaliação de desempenho, define como meta: o

objetivo a ser alcançado, composto pelo parâmetros de desempenho, o valor (faixa) e
prazo a ser atingido. Ressalva que os casos de omissão do prazo de fechamento da
meta serão considerados para fins de fechamento das metas, o final do ano corrente.

Dentro do contexto da meta de trabalho, os parâmetros de desempenho têm um

papel fundamental na garantia da transparência dos resultados obtidos pela empresa,
através da definição de métricas capazes de medir e monitorar os resultados dos
processos de maneira eficaz. Além disso, os indicadores proporcionam resultados
quantitativos do trabalho, alinhados aos objetivos da área ou do departamento.

Com objetivo de assegurar a padronização dos parâmetros de desempenho

usados na construção da meta, a Empresa adotou um modelo de ficha de
detalhamento de indicador. Essa ficha consiste em uma ferramenta de controle interno

! &%!
que obriga o fornecimento das seguintes informações: fórmula de cálculo, faixa dos
resultados, origem das evidências, responsável pela apuração e frequência das
medições.

O processo que compõem o estabelecimento da meta de trabalho e sua gestão

se divide em cinco macroprocessos que serão apresentados, e posteriormente
descritos com base na instrução da empresa.

?5@4.<;8:520.! A848@0;8:520.! B/4=0.;=8! C53=@D.! BE/;8FD.!

FIGURA 11 – Processo de estabelecimento da meta. Fonte: Dados da Empresa

O desdobramento de metas é o processo de definição das metas de trabalho

considerando o efeito cascata entre os níveis hierárquicos. O processo inicia-se a partir
do plano estratégico da empresa e das diretrizes de sustentabilidade, do orçamento e
da programação de caixa que balizam os resultados esperados pela Empresa frente ao
cenário apresentado pelo mercado.

O próximo estágio do processo de desdobramento consiste em definir as metas

para os níveis superiores (gerenciais), e posteriormente refletindo aos níveis mais
baixos por meio da identificação das contribuições de cada área e de cada trabalhador.
Desta maneira, é possível planejar as tarefas necessárias/esforços para alcançar a
meta global, ou seja, direcionando o trabalhador às atividades individuais que
impactam significativamente na construção dos resultados esperados por toda a
organização.

O processo de cadastramento das metas, nada mais é, que o preenchimento

das informações da meta de cada trabalhador no sistema chamado “Carreira e

! &&!
Sucessão”. O objetivo de realizar o cadastramento é centralizar as informações das
metas de todos os trabalhadores da Empresa em uma única ferramenta, mantendo a
transparência e disponibilização dos dados para conhecimento do trabalhador e seus
gestores.

A ação de cadastrar a meta de trabalho é realizada pelo próprio trabalhador por

se tratar de resultados individuais, intransferíveis e particulares a cada função e pessoa.
Em seguida, a meta cadastrada no sistema é avaliada e aprovada pelos superiores a
dois níveis acima (isto é, chamado pela empresa como seu pai e seu avô), de modo a
registrar e confirmar o que foi designado aquele trabalhador.

A auditoria das metas é realizada apenas em uma amostra, significativa

estatisticamente, de forma a verificar a coerência com o desdobramento estratégico,
função do trabalhador, fórmula de cálculo, apuração dos resultados, e métricas
definidas. Portanto, a auditoria visa identificar inconformidades na definição das metas,
e inibir o descumprimento das regras colocadas na instrução de avaliação de
desempenho.

Cabe ressaltar que além de manter a qualidade das metas e a consistência com
a estratégia da empresa, a auditoria se faz necessário já que os resultados alcançados
tem uma relação direta com a remuneração variável dada a cada trabalhador.

A revisão das metas não é uma etapa obrigatória a todos os trabalhadores,

somente sendo aplica aos casos onde houve mudanças na atividade, escopo ou se
alguma meta planejada não será mais realizada. Portanto, o processo de revisão visa
não prejudicar a meta de trabalho do trabalhador por fatores que não possui
intervenção e suportar a realidade apresentada pela empresa, mediante a justificativa
no sistema pelo pedido de revisão.

Assim como o cadastro das metas, a revisão é realizada pelo trabalhador e

aprovado pelos superiores. Só é permitida a modificação da métrica das faixas ou a
desconsideração de algum indicador desde que seja aprovada e justificada. Esse

! &'!
processo de alteração da meta costuma acontecer no período de setembro cujos
gestores e empregados discutem se existe a necessidade de alteração da meta diante
o cenário da área ou empresa que não foi previsto no seu estabelecimento. A etapa de
revisão deve sempre acontecer com uma distância do período de apuração para que o
trabalhador tenha chances de atingir os resultados não conquistados.

Por último, ocorre normalmente no mês de dezembro, o processo de apuração

dos resultados obtidos ao longo dos meses. A apuração tem a finalidade de consolidar
os dados aferidos derivados dos esforços de trabalho de cada área e de cada
trabalhador. Essa apuração deve ser feita com base nas evidências decididas para
comprovação do alcance da meta, podendo ser calculada pela área reguladora de
indicadores, pela área cliente ou pela própria área.

A decisão de qual área será responsável pelo cálculo dos resultados depende
da significância do impacto na estratégia da empresa e na operação, confiabilidade das
informações ou pedido do cliente.

2.5.3 – Processo de Elaboração de Metas

O primeiro estágio do processo elaboração da meta de trabalho é marcado pela

reunião dos gestores de cada área de suprimentos para discutir com base nos desafios
traçados pela empresa qual será a meta estabelecida para cada área específica
considerando seu escopo. Sendo assim, é proposto um desdobramento de metas
baseando no planejamento estratégia da Empresa e no caso especifico de
Suprimentos, também no Plano de Voô da área.

Com o intuito de suportar o estabelecimento das metas, trabalha-se comumente

em gestão visando melhorar ou manter os produtos ou serviços a partir dos métodos
PDCA e SDCA. A utilização de uma mesma “ferramenta” para definir as metas de
trabalho em diferentes níveis e com diferentes funções na Empresa traz uma harmonia,
padronização para comparar metas diferentes e o ajuste entre as metas de toda

! &(!
organização. No entanto, os métodos PDCA e SDCA não são obrigatórios. A
recomendação do uso parte do principio que as metas de níveis gerenciais são
estruturadas a partir dos métodos apresentados, e o uso de qualquer metodologia
diferente para o estabelecimento das metas pode ser questionado e analisado sua
veracidade na auditoria, exigindo as evidências para a definição do Plano de Metas.

A figura 12 “Métodos para construção dos parâmetros de desempenho” mostra a

interação dos dois métodos e suas participações no processo de estabelecimento dos
parâmetros de desempenho usados na avaliação de desempenho.

FIGURA 12 – Métodos para construção dos parâmetros de desempenho. Fonte: Dados da Empresa

A metodologia utilizada no PDCA define no primeiro estágio (P), a compreensão

do problema e sua importância no contexto da empresa, a investigação detalhada do
problema buscando todos os pontos de vistas, as causas do problema e a elaboração
de um plano de ação para atuação nas causas prioritárias sendo discutidas com base
nas melhores estratégias sugeridas para solução do problema.

Em um segundo estágio da aplicação da metodologia (D), compreende-se na

execução do plano de ação definido no planejamento. Após a execução do plano,
verificam-se os resultados obtidos com o objetivo de analisar se as etapas anteriores
foram eficazes para resolver o problema, essa ação se enquadra no estágio (C).

! &)!
 O último estágio, e não menos importante, previne quanto ao reaparecimento do
problema através da padronização do procedimento. Além disso, como benchmarking é
recapitulado todo o processo de solução do problema para descrever resultados
alcançados e refletir sobre dificuldades encontradas.

Aliado ao PDCA, o método SDCA define os resultados que devem ser mantidos,
ou seja, a meta padrão que deve ser cumprida. Não modificar uma meta de trabalho
pode ser um sinal que mantê-la naquele nível é o essencial para mantê-la a colocação
da Empresa no mercado.

Uma meta padrão necessita de um Procedimento Operacional para sua

manutenção e conhecimento de todos os funcionários que dele se faz necessário. A
garantia de seu cumprimento, a apuração dos resultados e os possíveis desvios do seu
alcance para casos particulares estão inseridos nas outras etapas do SDCA.

Apesar de ser recomendado o uso dos métodos PDCA e SDCA, eles não são
obrigatórios na Empresa, o que prejudica que todas áreas não utilizem o mesmo
conceito na construção das metas de trabalho. Esse é o caso da Mesa de Serviços que
não restringe a construção da meta de trabalho a nenhum método. Sendo, apenas a
réplica de parâmetros de desempenho já utilizados em outras áreas de compras para
formação da sua avaliação de desempenho.

Baseada no histórico dos resultados obtidos nos anos anteriores, nas

necessidades dos clientes internos e nos indicadores usados nas demais áreas de
compras, a Mesa de Serviços vem arrojando sua meta de trabalho para se tornar cada
vez mais desafiadora e incentivando a superação de resultados anteriores.

De acordo com a gerente de área, a meta de trabalho da Mesa de Serviços é

construída com foco na rapidez do processo de tratamento da requisição, o que leva a
composição da meta por parâmetros de desempenho que medem o tempo e eficiência
do trabalho.

! &*!
2.5.4 – Composição das Metas da Empresa

A meta final de cada trabalhador da Empresa é composta pelas parcelas da

meta coletiva, da meta Empresa e da meta individual. A formação da meta final é o
resultado da soma das parcelas, levando-se em conta o peso atribuido para cada uma.
Abaixo segue a figura 13 “Construção da meta final” que representa a meta “fim”.

G508! G508!
J:E;5@8! A.>50=38!
!

G508!
I24=3=4/8>!

G508!H=28>!

O resultado
FIGURA alcançadodana
13 - Construção meta
Meta final
Final. é particular
Fonte: a cada trabalhador, já que a parcela meta in
Dados da Empresa

trabalhador potencializou seus esforços para atender a uma demanda específica

estabelecida em meta.

A meta final deve representar um valor compatível/comparável com as faixas

estabelecidas inicialmente pelo trabalhador, podendo avaliar no momento da apuração
as parcelas que compõem a meta. A representação numérica da meta final proporciona
uma bonificação ao trabalhador de acordo com o resultado atingido e sua
responsabilidade na empresa. Sendo assim, a participação de lucros dentro da
Empresa pode corresponder à remuneração variável dada para cada trabalhador
considerando sua função e desempenho durante o período estipulado para atingir a
meta proposta.

Já a meta individual é construída por meio da ferramenta de Carreira e

Sucessão, oferecida pela Empresa para todos os trabalhadores, que registra a meta de

! '+!
trabalho de cada trabalhador. Sendo algumas informações necessárias para ter uma
meta delineada, tais como parâmetros de desempenho, fórmula de cálculo, peso na
meta final, unidade de medida, área reguladora responsável por apurar as evidências,
data inicio e data fim onde se compreende o período que a meta está sendo regida,
local onde será recolhida as bases para cálculo da meta, descrição do objetivo daquela
meta para medir a atividade do trabalhador devendo deixar clara sua capacidade de
representar a real atividade de trabalho.

No universo da meta final, a meta individual corresponde à parcela de atuação

única do trabalhador onde o próprio deve realizar sua atividade de trabalho para o
cumprimento da meta. Sendo assim, a meta individual é particular a cada trabalhador,
já que reflete na atividade de trabalho exercida pelo mesmo.

A meta coletiva corresponde à parcela da avaliação de desempenho da equipe.

Sendo assim, o objetivo dessa meta é medir como um conjunto de trabalhadores
realizam suas atividades em prol de um resultado comum. Através dessa parcela da
meta fim que é incentivado o trabalho em equipe, a coparticipação para executar as
atividades e empenho dos trabalhadores para juntos montarem estratégias para atingir
um resultado almejado para Empresa.

Em um modo geral, essas equipes são formadas por trabalhadores de uma

mesma área que realizam atividades idênticas ou complementares. Porém existem
casos que a equipe é formada por membros de saberes multidisciplinares e
pertencendo à áreas diferentes dentro da Empresa.

Para que uma equipe esteja focada em um objetivo final, é necessário a

presença do líder da equipe que atribuirá tarefas e acompanhará sua execução e o
gerenciamento da equipe. A função do líder da equipe é instruir os membros da equipe
ao caminho que devem seguir naquele momento, direcionando suas atividades de
trabalho e auxiliando nas regulações quando necessário para realizar o
reposicionamento frente ao resultado final. A figura do líder da equipe é vista dentro da
empresa como sendo uma das funções do supervisor da área, já que ele fica a frente

! '"!
da equipe gerenciando os trabalhadores, e tem o papel de tomador das decisões em
primeira instância.

No caso de equipe mista, o líder da equipe deve assumir a função gerencial do

projeto mantendo os integrantes envolvidos e comprometidos com o foco do trabalho,
além de orientar a equipe ao trajeto para atingir os resultados esperados, distribuindo
as atividades de trabalho e coordenando cada etapa do projeto.

Portanto, os participantes de uma meta coletiva são compostos pelos

trabalhadores selecionados para integrar a equipe que juntos tem o objetivo de
alcançar um resultado único estabelecido. E o supervisor terá a meta coletiva da
equipe sendo parte da parcela da sua meta individual, já que faz parte de sua tarefa.

A meta da Empresa corresponde a parcela que mede a performance da

Empresa com base nos seus produtos finais e seu alinhamento com a estratégia da
empresa sob a ótica do mercado consumidor e seus acionistas. O atendimento da meta
de trabalho depende das atividades desempenhadas por cada trabalhador
vislumbrando sua ação frente a estratégia de negócio, a missão e visão da empresa
respeitando os valores da Empresa.

Porém a uma parcela significante (correspondendo 50% da meta final) que

avalia a perspectiva do negócio de acordo com ambiente externo, ou seja, um conjunto
de fatores determinísticos no setor de atuação que posiciona a Empresa e seus
produtos no mercado consumidor. Cabe a Empresa ser ágil para adaptar-se-á as novas
condições e premissas, o que mostra uma flexibilidade nas atividades da empresa.

Sendo assim, a meta da empresa é a única parcela comum a todos os

funcionários e existe a contribuição dos resultados de todos trabalhadores. Os
indicadores de desempenho, tais como, o indicador financeiro e a criação de valor
para o acionista (com foco na gestão de capital) avaliam a participação da Empresa
perante o mercado.

! '#!
 Vale ressaltar que existem exceções quanto a composição da meta fim
estabelecida (meta coletiva, meta Empresa e meta individual), portanto fogem a
instrução de avaliação de desempenho dos trabalhadores que executarem atividades
especificas avaliadas pelo comitê de Recursos Humanos, como tendo a avaliação de
desempenho representada por uma personalização da regra apresentada na pesquisa.

Dentro do grupo das exceções inclui-se a meta dos operadores da Mesa de

Serviços que é composta apenas pela parcela coletiva e da Empresa, não havendo a
colaboração no resultado final a meta individual. A composição da área foi definida
desse jeito, para incentivar o trabalho em equipe e deixar claro que o resultado só é
alcançado se todos fizerem sua parte para o alcance do objetivo, por se caracterizar
uma área operacional de compras.

Outro motivo que acarretou a escolha do desdobramento das metas da Mesa de

Serviços foi o escopo da área, sendo prestadora de serviços para operação, onde seu
desempenho depende que todas as requisições atribuídas para área sejam feitas com
dentro no prazo acordado. Portanto, não basta que um comprador faça muito bem sua
atividade e consiga atingir o prazo, atendendo as necessidades do cliente, mas é
necessário que toda a equipe seja capaz e comprometida com cada requisição. Dessa
forma, a percepção do cliente quanto os serviços prestados está diretamente ligada
aos resultados entregues pela área.

A definição do painel de metas igual a todos os funcionários da Mesa de

Serviços ajudou na colaboração existente entre a equipe para alcançar os resultados
esperados. Dependendo das dificuldades para solucionar uma requisição alguns
membros da equipe se unem na tentativa de ajudar o operador no qual foi atribuída a
requisição.

Ainda assim, o supervisor possui a mesma meta dos operadores enfatizando

mais uma vez a importância do trabalho em equipe, mesmo que saiba que parte do
alcance dos resultados depende basicamente da performance e do conhecimento dos
comprador. Portanto, cabe ao supervisor atribuir às requisições a pessoa certa no

! '$!
momento certo, suportar as atividades, manter o controle dos processos das
requisições e gerenciar a equipe e a meta de trabalho.

A expressão usada no texto “atribuir as requisições a pessoa certa no momento

certo” está relacionada ao fato da emergência da requisição, a alçada de aprovação e
conhecer sua equipe de forma a identificar os compradores capazes de realizar mais
rápido o processo de manutenção contratual dependendo do caso de cada requisição.

Contudo, dentro da Mesa de Serviços existem controles internos com o painel

gerencial que monitoram individualmente os resultados do comprador e divulga para
todos os compradores para saber a situação da meta por cada comprador. E a partir
dos resultados obtidos individualmente que se baseasse o sistema de avaliação de
desempenho quanto ao plano de carreira e ascensão. Sendo assim, apesar da meta
incentivar o coletivismo, o controle individual existe e é usado para avaliar um
comprador. Veja abaixo a meta da equipe Mesa de Serviços no ano 2012 e os
resultados alcançados:

!
FIGURA 14 – Meta da Mesa de Serviços (ano 2012). Fonte: Dados da Empresa

! '%!
 Diante da apresentação da meta MDS, não foram divulgadas o detalhamento
das metas da Empresa para preservar sua imagem e por ser considerada informações
estratégicas e sigilosas. Mesmo assim, pelo painel de metas é possível identificar os
parâmetros de desempenho que regem a meta de trabalho da atividade do comprador
da Mesa de Serviços e os resultados mensais alcançados pela equipe.

A figura 15 “Faixa de valores da Meta de trabalho” abaixo representa a

distribuição dos resultados perante as faixas de 0 a 5.

C5@/>084.!:/=0.!
C5@/>084.!:L2=:.! C5@/>084.!5@E5;84.! @/E5;=.;!8!:508!O!
5@E5;84.! MG508N! 5KP5EP=.28>!

H8=K8!+! H8=K8!"! H8=K8!#! H8=K8!$! H8=K8!%! H8=K8!&!

C5@/>084.!520;5!.! C5@/>084.!@/E5;=.;!8!
:L2=:.!5!8!:508! :508!

FIGURA 15 – Faixa de valores da Meta de trabalho. Fonte: Dados da Empresa

Para cada faixa são estabelecidos valores que classificam como foi o
desempenho do trabalhador. Como se sabe o principal objetivo dentro das faixas
possíveis de ser atingida é a meta cinco na qual corresponde a bonificação máxima
dada na remuneração
!
2.5.5 – Parâmetro de Desempenho

!
Indicadores de Desempenho da Mesa de Serviço

A Mesa de Serviços possui uma carteira de indicadores de desempenho que

juntos, compõem o monitoramento de resultados obtidos pela área. Para manter um

! '&!
efetivo controle sobre o resultado da Fábrica de Serviços, a fim de alcançar as metas
estabelecidas e proporcionar um serviço de visibilidade ao seu cliente buscando uma
aproximação entre as partes, esses indicadores são calculados diariamente por uma
ferramenta desenvolvida pela própria área. O principal objetivo de roteirizar esse
acompanhamento é garantir o máximo controle do supervisor para uma “boa” gestão e
manter o nível de serviço prestado aos seus clientes.

Essa ferramenta de controle e suporte à gestão foi criada devido a

impossibilidade da equipe de oficial de indicadores em gerar esses indicadores
diariamente, apenas reportando a Mesa de Serviços um relatório semanal com o
fechamento dos indicadores para aquela semana. Outro motivo que encadeou a
construção da ferramenta foi as frequentes reclamações e desconfiança que os
compradores da Mesa de Serviços haviam dos valores oficiais passados pela área de
indicadores. Normalmente, as principais reclamações vinham de valores que para eles
não condiziam com a realidade da atividade de trabalho, e também pelo despreparo do
time de Indicadores de explicar as origens dos cálculos de cada indicador.

Cabe ressaltar que a pesquisadora desenvolveu no inicio de mês de maio de

2012, uma análise para uma demanda específica da Empresa onde buscou mapear os
indicadores que são gerados pela área oficial de indicadores e que são efetivamente
utilizados para análise dentro de cada área do setor Suprimentos.

Durante as entrevistas com os responsáveis de cada área foram identificados os

indicadores de desempenho utilizados para acompanhamentos das atividades, bem
como a maneira do uso, isto é, modo de visualização, filtros e bases de dados. Os
resultados encontrados mostrou que nenhuma área de suprimentos tem confiabilidade
nos valores enviados pela área de indicadores, além de reclamar pela demora no envio
dos relatórios de análise.

Como medida de contingência, muitas áreas, incluindo a Mesa de Serviços,

desenvolveram sua própria ferramenta de controle desqualificando os relatórios e
painéis gerados pela área de indicadores. Com a introdução da ferramenta de controle

! ''!
e suporte à gestão, hoje a Fábrica de Serviço é capaz de verificar todos os números
que a área oficial dos indicadores disponibiliza sobre seus processos e questionar o
embasamentos dos resultados, quando existe divergência entre as bases.

A seguir descreve de maneira geral, os indicadores de desempenho utilizados

pela Mesa de Serviços para avaliação do desempenho do comprador na sua atividade
de tratamento da requisição de manutenção contratual.

Dentre os indicadores destaca-se o lead time do processo, SLA e a

produtividade que são os principais indicadores que são utilizados para medir e avaliar
o desempenho do trabalhador, pois eles contribuem diretamente na formação da meta
final de suprimentos. Além dos indicadores de desempenho apresentados existem
outros indicadores que que compõem a meta da Mesa de Serviços. São eles:

! Produtividade do comprador: soma do peso de produtividade de cada

requisição concluída pelo comprador;
! SLA: percentual de processos fechados dentro do prazo acordado com o cliente;
! DI atendidas: diretorias que solicitaram requisição de manutenção contratual e
tiveram a requisição atendida;
! Lead time do processo: o tempo de execução do processo de compras;
! Lead time – aditivo: lead time do processo para requisição de aditivo);
! Lead time – OS: lead time do processo para requisição de Ordem de
Serviço;
! Lead time relativo: razão de tempo utilizado nos processos sobre o
tempo disponível para cada contratação;
! Aging: quantidade de requisições ainda não atendidas e se encontra fora do
prazo de 30 dias acordado com o cliente/ total de requisições em carteira;
! Saúde da carteira: quantidade de requisições ainda não atendidas no prazo
sobre a quantidade total de requisições em carteira;
! Saúde da etapa: preenchimento da conclusão de cada etapa do processo de
tratamento de requisição na Papex.

! '(!
 CAPÍTULO 3

AVALIAÇÃO DE ALGUMAS PREMISSAS ACERCA DA ATIVIDADE DE

TRABALHO USADAS NO PROJETO ORGANIZACIONAL DA MDS

As premissas a serem avaliadas na pesquisa foram orientadas pela elaboração

dos parâmetros de desempenho utilizados no projeto Fábrica de Serviços, e que
possivelmente podem impactar na carga de trabalho, conforme a problemática inicial
da pesquisa. O foco se deu no funcionamento geral da Mesa de Serviços de modo
entender a relação entre a intensificação do trabalho e avaliação de desempenho,
destacando a meta de trabalho.

Neste capítulo, será avaliada a pertinência de duas premissas acerca da

atividade de trabalho na Mesa de Serviços e que são estruturantes deste projeto
organizacional. Tais premissas possuem influência na avaliação dos indicadores de
desempenho do trabalho na Mesa de Serviços, influenciando as estratégias operativas
dos compradores, a saber: a “baixa complexidade da atividade” e a “influência do valor
do contrato na atividade”.

A primeira premissa a ser testada neste capítulo está relacionada ao indicador

de produtividade usado para medir a eficiência do processo de tratamento de
requisição da Mesa de Serviços, e também, em comum, usado para outras áreas de
compras. Para fins de cálculo o indicador de produtividade atribuí um “peso de
produtividade” a cada requisição com base nas características de alçada de aprovação
(valor de contratação), tipo de requisição e a necessidade de análise técnica. Dessa
forma, tem-se como premissa que o valor da contratação influi na atividade de trabalho,
definindo a métrica de sua produtividade.

No Projeto Fábrica de Serviços foi modelada uma área de compras, chamada

Mesa de Serviços, considerada em projeto como uma atividade de “baixa
complexidade”. Essa premissa permitiu reunir na Mesa de Serviços os processos de
contratação ditos “simples” (desprovidos da etapa de negociação), de “fácil

! ')!
padronização” e alto volume de solicitações para que fosse possível entregar a
requisição no prazo, e assim melhorar o nível de atendimento oferecido por
suprimentos aos seus clientes.

Embora formalmente o projeto organizacional, Fábrica de Serviços, refira-se a

Mesa de Serviços como uma área de “baixa complexidade”, nesta pesquisa entende-se
que o termo não define corretamente a premissa sustentada no projeto. Por “baixa
complexidade” a Empresa entende um processo “simples”, “fácil” e “repetitivo”. Assim,
a pesquisa considera que o termo “baixa variabilidade” adere melhor aos objetivos da
premissa sendo, portanto utilizado neste texto. Essa será a segunda premissa avaliada
neste capítulo.

3.1 ,!A influência do valor do contrato na atividade de trabalho da MDS

A Produtividade do trabalho na Mesa de Serviços é medida considerando a

influência de três fatores: complexidade, alçada de aprovação (valor do contrato) e a
necessidade de análise técnica. De acordo com a área de indicadores, responsável por
calcular os resultados de suprimentos, o indicador de produtividade foi construído
através do estudo de uma consultoria que definiu o peso de produtividade com base no
tempo do processo feito pelo comprador para cada requisição variando as
características de tipo de requisição, alçada de aprovação (valor do contrato) e a
necessidade de análise técnica.

Assim, a produtividade é determinada pela composição dos pesos de

produtividade atribuídos a cada requisição com base nos fatores de influência. Para
elucidar a mensuração da produtividade, toma-se como exemplo: um comprador da
Mesa de Serviços realiza o tratamento de três requisições. Duas requisições (ditas
como de “baixa complexidade”) de alçada 3 ( valor de contratação entre quatro
milhões de dólares e oito milhões de dólares: 4 MM > X ! 8MM) e de necessidade de
análise não-técnica; e uma outra requisição de alçada 1 (valor de contratação acima
de dezoito mil ou abaixo ou igual a quinhentos mil dólares: $10K > X ! $500K) também

! '*!
não-técnica, portanto a produtividade desse comprador será duas vezes o peso de
produtividade de uma requisição de alçada 3 e não-técnica (0,91) somado a uma vez o
peso de produtividade de uma requisição de alçada 1 e não-técnica (0,38) tendo como
resultado uma produtividade de 2,2. As tabelas 4.1 e 4.2 , “Peso de Produtividade das
requisições”, apresentam os coeficientes tipo (complexidade), alçada de aprovação
(valor do contrato) e a necessidade de análise técnica utilizados no cálculo da
produtividade.

TABELA 4.1 – Peso de Produtividade das requisições (PARTE 1: Técnica) Fonte:

Dados da empresa (extraídos da Papex, 2012)

! (+!
 TABELA 4.2 – Peso de Produtividade das requisições (PARTE 2: Não-técnica)
Fonte: Dados da empresa (extraídos da Papex, 2012)

Com base nas tabelas 4.1 e 4.2 “Peso de Produtividade das requisições”, o
“Tipo” descreve o tipo de requisição solicitada para tratamento, que também é usada
para diferenciar o escopo das áreas. No caso da Mesa de Serviços aplica-se apenas o
tipo “baixa complexidade” que será avaliada posteriormente. E as demais áreas de

! ("!
compras são destinadas os tipos concorrenciais e não-concorrenciais (com
negociação). Desta forma, nesta pesquisa, a influência deste fator pode ser
desprezada.

“Técnica” define a necessidade de uma análise técnica ou não para

contratação. Se a requisição é técnica, significa que antes de ser tratada, ao fechar um
contrato com um fornecedor, necessita de apoio técnico da engenharia para avaliar se
o serviço oferecido atende a especificidade de engenharia (técnica), meio ambiente ou
segurança do trabalho que o cliente necessita. A definição acerca da necessidade de
suporte técnico é feita pelo requisitante ao selecionar no formulário de requisição.
Entretanto, no caso da Mesa de Serviços, não deveria ser considerada nenhuma
requisição como técnica, já que apenas trata de manutenção contratual e se existe a
necessidade do apoio da engenharia, essa já foi avaliada na contratação do serviço,
não havendo justificativa de uma nova avaliação técnica do serviço fornecido.

Para melhor entendimento entre a diferença entre uma requisição técnica ou

não-técnica no indicador de produtividade especificamente para MDS, suponha que: o
comprador Y da Mesa de Serviços realizou o tratamento de uma requisição não-técnica
(tipo “baixa complexidade) de alçada 2 (valor de contratação entre de quinhentos mil
dólares e a quatro milhões dólares:! 500K > X ! 4MM); e o comprador W também da
MDS realizou uma requisição de alçada 2 e técnica. Observa com base nas tabelas 2.1
e 2.2 , “Peso de Produtividade das requisições” que o peso de produtividade atribuído
ao comprador Y é (0,78) e o peso da requisição do comprador W (0,91). Desta forma,
pesos de produtividade diferentes são usados para o mesmo trabalho, já que o suporte
técnico no caso das requisições contratuais não modifica a atividade de trabalho. Ainda
deve-se ressaltar que o comprador não escolhe o que faz, sendo direcionada as
requisições pelo supervisor o que torna-se uma “questão de sorte” tratar maior número
de requisições técnicas e podendo prevalecer um comprador ao atribuir muitas
requisições do tipo técnica.

! (#!
 Em outras áreas de compras, que tratam requisições do tipo concorrencial,
pode-se inferir que haja uma real necessidade de separar entre técnica e não técnica,
pois o processo de contratação dependente das questões técnicas do serviço solicitado.

A “Alçada de Aprovação” é determinada de acordo com o valor de contratação.

Sendo assim quanto maior o valor do contrato maior é a alçada de aprovação,
considera-se que é mais estratégico e, portanto mais detalhes são analisados para
aprovar o tratamento da requisição. Com base na alçada definida para uma requisição,
a mesma deve ser aprovada por cada nível hierárquico até atingir o nível competente
pela alçada.

Como a Mesa de Serviços só tem requisições do tipo “baixa complexidade” e o

trabalho técnico não se aplica a atividade estudada neste capítulo, as tabelas 4.1 e 4.2 ,
“Peso de Produtividade das requisições” pode ser assim resumida.

"#$%&%!&'!"()*+%$,*! -%#*)!&*!.*/0)%0*! 1'2*!

Alçada 0 X ! $10.000 0,35

Alçada 1 $10.000> X ! $500.000 0,38
Alçada 2 $500.000 > X ! $4.000.000 0,78
Alçada 3 $4.000.000 > X ! $8.000.000 0,91
Alçada 4 $8.000.000 > X ! $22.000.000 1,10
Alçada 5 $22.000.000 > X ! $35.000.000 1,22
Alçada 6 e 7 $35.000.000 > X ! $50.000.000 1,28
Alçada Diretor X > $50.000.000 1,45
TABELA 5 – Nova tabela de Peso de Produtividade das requisições
Fonte: Dados da empresa

Portanto, a premissa da atividade de trabalho por trás da métrica do indicador de

produtividade baseia-se que quanto maior é o valor da contratação, maior é o tempo de
análise para tratamento da requisição devido a extensão do contrato e histórico. Como
se entende que o tempo necessário para tratamento será maior o peso de
produtividade deve ser maior. Sendo assim, na primeira premissa avaliada, o peso de
produtividade de uma requisição realizada pela Mesa de Serviços de alçada 1 (0,35) é
duas vezes maior que uma requisição da MDS de alçada 2 (0,76), isto é, afirma-se com

! ($!
base nos valores por peso que um comprador ao tratar uma requisição de manutenção
contratual de alçada 2 é duas vezes mais produtivo que outro comprador que realiza
uma requisição de alçada 1.

3.1.1 ,! A opção de avaliar a primeira com base no método de estatística t de duas

amostras com variância diferentes

A primeira premissa avaliada refere-se à influência do valor do contrato na

atividade de trabalho. Isso porque o indicador de produtividade usa como premissa que
quanto maior o valor da contratação (ou alçada de aprovação) maior o tempo de
análise no tratamento da requisição, e por isso o peso de produtividade estabelecido na
forma de cálculo do indicador também é maior.

A partir do uso da primeira premissa no estabelecimento do indicador de

desempenho, Produtividade, decidiu-se por analisar se quanto maior for o valor de
contratação (alçada de aprovação), maior será o tempo de análise de tratamento da
requisição, ou seja, maior será o lead time da contratação.

Para avaliar a premissa será o método estatística t de duas amostras com

variâncias diferentes de modo a confrontar se, em média, o lead time das requisições
de manutenção contratual de alçada de aprovação B é maior do que o lead time de
alçada de aprovação A, e portanto o peso de produtividade atribuído deve ser maior
para alçada B em relação a alçada A.

Segundo Triola (2012), o método estatística t de duas amostra com variância

diferentes é usado para testar hipóteses feitas sobre a média de duas populações
independentes usando suas amostras (de tamanho distintos). Dizer que duas amostras
são independentes significa que a população de uma amostra não influencia na
construção da outra população, isto é, não existem entrelaças de objetivos ou
condicionantes entre as amostras a serem testadas.

! (%!
 Os possíveis testes de hipótese para comparar a média de duas amostras
diferentes são: Estatística t de duas amostras com variâncias diferentes; e Estatística t
de duas amostras com variâncias iguais. De acordo com Triola (2012), o uso do teste
Estatística t de duas amostras com variâncias iguais não é recomendável para testes
preliminares. Segundo Moser e Stevens (1992 apud Triola, 2012), nota-se que
raramente se conhece que as variâncias de duas amostras são iguais, sendo
considerado um teste de hipótese teórico. Portanto, por medida conservadora é
preferível assumir que as variâncias são diferentes do que igual o que traz mais
exatidão nos resultados encontrados nessa pesquisa.

Para usar o teste de hipótese estatística t de duas amostras com variâncias

diferentes, os requisitos básicos exigidos e atendidos para o teste da premissa são:
variâncias das amostras desconhecidas, duas amostras independentes (os resultados
de uma não depende da outra amostra) e o tamanho das amostras devem ser maior
que 30 para garantir um resultado aceitável. As hipóteses testadas para nessa
premissa são:

Ho: X A- XB = 0 LEGENDA:
XA: Média do lead time da alçada A
H1: XA – XB ! 0 XB: Média do lead time da alçada B

Em outras palavras, a hipótese nula (Ho) afirma que em média o lead time das
requisições de manutenção contratual de alçada A e alçada B são iguais, não havendo
diferença do tempo de tratamento da requisição utilizado entre as alçadas. A hipótese
alternativa, representada por H1, diz que existe uma diferença entre a média do lead
time da alçada A e alçada B sugere que os tempos de tratamento de requisição não
são iguais.

Se comprovada a existência da diferença entre alçadas de aprovação A e B,

será necessário realizar novos testes estatísticos para identificar qual das duas alçadas
é a maior, considerando a média de lead time das amostras por tipo de contratação.

! (&!
 O resultado do teste de hipótese estatística t de duas amostras com variâncias
diferentes será analisado com base no p-value bicaudal por considerar como hipótese
alternativa a existência de diferença entre as médias das amostras, podendo se
encontrar em um dos extremos da curva amostral. Se p-value bicaudal for maior que o
nível de confiança de (0,05) aceita-se a hipótese nula, e se p-value bicaudal menor que
0,05 rejeita-se a hipótese nula. Outra forma de avaliar a premissa é usando o t crítico e
estatística t, no qual o t crítico determina as extremidades da distribuição da amostra
que se aceita a hipótese nula. Através do valor da estatística t e seu posicionamento no
gráfico possível analisar se pertence ou não a região de aceitar a hipótese nula. Sendo
assim, se estatística t for menor que t-critico se aceita a hipótese nula, e seu estatística
t for maior que t-crítico consequentemente rejeita-se a hipótese nula.

Para ilustrar as regiões delimitadas pelo t crítico dentro de uma distribuição

normal e o posicionamento da estatística t, a partir dos resultados do teste t de duas
amostras com variâncias diferentes, a figura 16 “Caso de Teste de duas amostras com
variâncias diferentes” foi retirada de um exemplo de construção de resultados com
base nos dois fatores discutidos.

FIGURA 16 – Caso de Teste de duas amostras com variâncias diferentes.

Fonte: Triola (p. 477, 2012)

! ('!
 No exemplo tratado na a figura 16 “Caso de Teste de duas amostras com
variâncias diferentes”, t estatística se localizava dentro do limite do t crítico o que
significa que se aceita a hipótese nula, ou melhor que não pode rejeitá-la.

Para realizar os testes propostos utilizou-se o Excel para suporte aos cálculos
estatísticos envolvendo o método estatística t de duas amostras de variâncias
diferentes.

3.1.1.a – O plano amostral e os resultados dos testes estatísticos da primeira

premissa

O plano amostral para realização do teste estatístico sugerido foi construído a

partir da discriminação de grupos populacionais mais representativos. O dado
fundamental a ser analisado é o tempo de tratamento da requisição (lead time) de cada
requisição. No entanto, foi preciso definir quais grupos de requisições comparar. Foram
considerados quatro fatores para a determinação dos grupos a serem comparados: (i)

tamanho da amostra, (ii) o tipo de contratação, (iii) a alçada de aprovação (valor do

contrato) e (iv) compradores que mais trataram requisições. A tabela 6 “Plano

amostral para teste da primeira premissa” resume o plano amostral considerado para
avaliação da premissa acerca da elaboração da forma de cálculo do indicador de
produtividade.

O (i) tamanho da amostra foi definido o maior número amostral de requisições

possíveis de serem analisadas no ano de 2012 com base na disponibilização das
informações pelo sistema de informação interno, PAPex. Esse sistema realiza o
controle das etapas do processo de tratamento de requisição desde janeiro de 2012,
como o teste da premissa foi realizado em outubro/2012, portanto o período máximo
considerado foi entre janeiro de 2012 e outubro de 2012.

! ((!
 Período
Amostra
Lead time Janeiro a Junho - 2012
Tipo de Contratação Alçada 1 Alçada 2
Comprador 1 Comprador 1
Comprador 2 Comprador 2
Comprador 9 Comprador 9
Reajuste por fórmula paramétrica
Comprador 13 Comprador 13
Comprador 14 Comprador 14
Comprador 16 Comprador 16
Comprador 2 Comprador 2
Comprador 3 Comprador 3
Comprador 4 Comprador 4
Comprador 9 Comprador 9
Aditivo de Prazo Comprador 10 Comprador 10
Comprador 12 Comprador 12
Comprador 14 Comprador 14
Comprador 15 Comprador 15
Comprador 16 Comprador 16
Comprador 2 Comprador 2
Comprador 3 Comprador 3
Comprador 4 Comprador 4
Comprador 5 Comprador 5
Comprador 9 Comprador 9
Aditivo de Prazo e Valor
Comprador 10 Comprador 10
Comprador 12 Comprador 12
Comprador 14 Comprador 14
Comprador 15 Comprador 15
Comprador 16 Comprador 16

TABELA 6 – Plano amostral para teste da primeira premissa. Fonte: Dados da empresa

6778!

TABELA 7 – Total de requisições tratadas por tipo de contratação em 2012. Fonte: Dados da empresa

! ()!
 Os (ii) tipos de contratação escolhidos para teste da premissa foram restritos
aos tipos de contratação mais solicitados pelos clientes por conseguir abranger maior
parte do volume de requisições tratadas pela área dentro dos diversos tipos de
tratamento de requisição que a área se propunha a fazer. Além disso, nem todos os
tipos de contratações do escopo da Mesa de Serviços tem uma amostra significativa
estatisticamente (acima de 30 dados) para ser testada.

!
A tabela 7 “Total de requisições tratadas por tipo de contratação em 2012”
mostra a quantidade de requisições concluídas por tipo de contratação realizada no
ano de 2012, entre os meses de janeiro e outubro. Para o teste proposto foram
selecionados os três tipos mais frequentes: reajuste por fórmula paramétrica, aditivo de
prazo e aditivo de prazo e valor.

!
As amostras de testes foram restritas (iii) as alçadas de aprovação (valor
do contrato 1 (valor de contratação entre $10.000> X ! $500.000) e 2 (valor de
contratação "#$$%$$$!&!'!(!")%$$$%$$$*, já que as requisições solicitadas se concentram
nessas alçadas. As outras alçadas (incluindo alçada 0, alçada 3, alçada 4, alçada 5,
alçada 6 ou7 e alçada diretor) possuem baixo número de requisições tratadas pela
Mesa de Serviços o que não tornaria representativa a análise. Isso se deve ao fato da
maioria das requisições de manutenção contratual se referir a contratos de curto prazo,
isto é, valor de contratação baixo. Como mostra graficamente os resultados da
distribuição entre alçadas por tipo de contratação:

! (*!
 Reajuste por fórmula paramétrica (ano 2012)
QUANTIDADE DE REQUISIÇÕES
%++!
334
$&+!
$++!
CONCLUIDAS

#&+!
#++! 156
"&+!
"++! 74 65
&+! 16 12 22
6
+!
Alçada 0 Alçada 1 Alçada 2 Alçada 3 Alçada 4 Alçada 5 Alçada 6 Alçada
e7 Diretoria

GRÁFICO 3 – Distribuição de requisições de Reajuste entre alçadas. Fonte: Dados da

empresa (extraídos da Papex, 2012)

Aditivo de Prazo (ano 2012)

%++!
QUANTIDADE DE REQUISIÇÕES

$&+!
299
$++!
236
#&+!
CONCLUIDAS

#++!
"&+!
"++!
42
&+! 8 18 3
1 0
+!
Alçada 0 Alçada 1 Alçada 2 Alçada 3 Alçada 4 Alçada 5 Alçada 6 Alçada
e7 Diretoria

GRÁFICO 4 – Distribuição de requisições de Aditivo de Prazo entre alçadas. Fonte: Dados

da empresa (extraídos da Papex, 2012)

! )+!
 Aditivo de prazo e valor (ano 2012)
400
QUANTIDADE DE REQUISIÇÕES

350
300
CONCLUIDAS

250
200 172
145
150
100
37
50 7 10 1 0 0
0
Alçada 0 Alçada 1 Alçada 2 Alçada 3 Alçada 4 Alçada 5 Alçada 6 Alçada
e7 Diretoria
!
!
! GRÁFICO 5 – Distribuição de requisições de Aditivo de Prazo e Valor entre alçadas. Fonte:
Dados da empresa (extraídos da Papex, 2012)

A partir da definição dos tipos de contratações que serão analisados, foi

selecionado em cada tipo de contração os (iv) compradores que mais trataram
requisições do tipo em questão, como mostra os gráficos 6, 7 e 8.
REAJUSTE POR FÓRMULA PARAMÉTRICA
+,-.-/+01!2+3! 717+/!
"34"5"!6! "34"5"!7!
+/4+0+3!56*! +,-.-/+01!
Comprador 1 21,8% 26,6% 24,2%
Comprador 2 19,2% 29,0% 24,1%
Comprador 13 14,1% 15,6% 14,8%
87,4%
Comprador 16 9,6% 8,1% 8,8%
Comprador 14 9,0% 3,6% 6,3%
Comprador 9 7,7% 4,5% 6,1%
Comprador 6 4,5% 3,0% 3,7%
Comprador 11 4,5% 2,4% 3,4%
Comprador 8 4,5% 1,2% 2,8%
Comprador 7 1,3% 1,5% 1,4%
Comprador 4 1,3% 1,2% 1,2%
Comprador 15 0,6% 1,5% 1,1% 12,6%
Comprador 12 0,0% 1,2% 0,6%
Comprador 3 0,6% 0,0% 0,3%
Comprador 5 0,6% 0,0% 0,3%
Comprador 17 0,6% 0,0% 0,3%
Comprador 10 0,0% 0,6% 0,3%
100% 100%
(*) Comprador não selecionado uso de outro sistema de informação

GRÁFICO 6 – Compradores da MDS de reajuste. Fonte: Dados da empresa

! )"!
 "5898-:!5;!1<"=:!;!-"3:<!
+,-.-/+01!2+3!
"34"5"!6! "34"5"!7! 717+/!+,-.-/+01!
+/4+0+3!56*!
!Comprador 9 18,8% 13,9% 16,4%
Comprador 15 8,8% 16,0% 12,4%
Comprador 14 12,9% 11,1% 12,0%
Comprador 11(*) 10,6% 9,7% 10,2%
Comprador 16 9,4% 4,2% 6,8%
Comprador 10 5,3% 6,9% 6,1%
89:;6!
Comprador 6 (*) 7,6% 2,8% 5,2%
Comprador 5 2,9% 6,3% 4,6%
Comprador 3 4,7% 4,2% 4,4%
Comprador 4 4,7% 4,2% 4,4%
Comprador 2 3,5% 4,9% 4,2%
Comprador 12 3,5% 4,9% 4,2%
Comprador 8 2,4% 4,2% 3,3% !!
Comprador 13 2,4% 2,8% 2,6% <$:)6!
Comprador 17 1,8% 1,4% 1,6% !!
Comprador 1 0,6% 1,4% 1,0% !!
Comprador 7 0,0% 1,4% 0,7% !!
=$$6! =$$6! !! !!
! Comprador não selecionado uso de outro sistema de informação
(*)

GRÁFICO 7– Compradores da MDS de aditivo de prazo e valor. Fonte: Dados da empresa

"5898-:!5;!1<"=:!

+,-.-/+01!2+3! 717+/!
"34"5"!6! "34"5"!7!
+/4+0+3!56*! +,-.-/+01!

!
Comprador 9 14,00% 16,50% 15,30%
Comprador 14 14,00% 13,60% 13,80%
Comprador 3 13,00% 9,70% 11,40%
Comprador 10 10,40% 10,20% 10,30%
Comprador 2 7,70% 8,10% 7,90%
Comprador 11 (*) 6,70% 8,50% 7,60% >$:?$6!
Comprador 6 (*) 7,40% 5,10% 6,20%
Comprador 15 4,30% 8,10% 6,20%
Comprador 12 6,00% 6,40% 6,20%
Comprador 4 6,70% 3,40% 5,00%
Comprador 16 4,30% 4,20% 4,30%
Comprador 8 2,70% 2,10% 2,40%
Comprador 5 0,70% 1,70% 1,20%
Comprador 13 1,30% 0,80% 1,10%
=9:8$6!
Comprador 7 0,70% 0,80% 0,80%
Comprador 1 0,00% 0,80% 0,40%
Comprador 17
!
0,00% 0,00% 0,00%

=$$6! =$$6! !! !!
GRÁFICO 8 – Compradores da MDS de aditivo de prazo. Fonte: Dados da empresa

! )#!
 !

Como é possível observar nos gráficos 6, 7 e 8 “Comprador da MDS e

quantidade de requisições” foram selecionados por tipo de contratação
aproximadamente 80% das requisições do período analisado, sendo uma parcela
representativa para o teste da premissa e a generalização do resultado para todas as
requisições tratadas dos tipos estudados.

O conjunto amostral completo com os lead time de cada requisição

selecionada no plano amostral encontra-se na apêndice 1. As telas de saída dos testes
estatísticos realizado no Excel também se encontram em anexo. A seguir, serão
apresentados sucintamente os principais resultados das análises estatísticas, bem
como as conclusões deles depreendidos.

Padrão
P-value t Estatística
(nivel de Conclusão Conclusão
bicaudal crítico t
confiança)
!
Reajuste Estatística t<
P-value>0,05: t crítico:
por fórmula 0,65 0,05 1,97 0,45
aceita-se a Ho aceita-se
paramétrica
hipótese nula

Aditivo de Estatística t<t

P-value>0,05: crítico:
Prazo e 0,14 0,05 1,97 1,47
aceita-se a Ho aceita-se
valor
hipótese nula
Estatística t<
Aditivo de P-value>0,05: t crítico:
0,108 0,05 1,96 1,61
Prazo aceita-se a Ho aceita-se
hipótese nula

TABELA 8 – Resultados dos testes usando o método estatística de duas amostras de variância
diferentes – Fonte: Dados da empresa

No tipo de contratação (a) reajuste por fórmula paramétrica, o p-value

bicaudal (0,65) é maior que 0,05 então, aceita-se a hipótese nula. Portanto, com base
na amostra considerada na pesquisa, a média do lead time da alçada 1 é igual a média
do lead time da alçada 2. Outra forma de avaliar a premissa, é verificar se a estatística t
(-0 ,45443) é menor que o t-crítico (1,972396), nesse caso aceita-se a hipótese nula. A

! )$!
figura 17 “Parâmetros de aceitação para reajuste por fórmula paramétrica” apresenta a
localização da estatística t dentro da região de aceite limitado pelo t crítico.

rejeita
! Aceita-se a Ho !rejeita
Ho Ho

!"#$#%&'()*'+ !"##%&'()*'+

!"#$#!"#%&$'#
#(')*+,-,,.

FIGURA 17 – Parâmetros de aceitação para reajuste por fórmula paramétrica – Fonte:

ELEMENTATY STATISTICS, TRIOLA (2012)

No tipo de contratação (b) aditivo de prazo e valor, como p-value bicaudal

(0,1416) é maior que 0,05 então, aceita-se a hipótese nula, portanto a média do lead
time da alçada 1 é igual a média do lead time da alçada 2. A figura 18 “Parâmetros de
aceitação para aditivo de prazo e valor” mostra que a estatística t (-1,4763) é menor
que o t-crítico (1,973084) portanto, aceita-se a hipótese nula.

!rejeita Aceita-se a Ho ! rejeita

Ho Ho

!"#$#%&'(*,-. !"##%&'(*,-.
!

!"#$#%"#%&$'#
#('))/+,01.

! FIGURA 18 – Parâmetros de aceitação para aditivo de prazo e valor – Fonte: ELEMENTATY )%!
STATISTICS, TRIOLA (2012)
 No tipo de contratação (c) aditivo de prazo, o p-value bicaudal (0,108) é maior
que 0,05 então, aceita-se a hipótese nula. A estatística t (-1,61165) é menor que o t-
crítico (1,9671), portanto confirma-se o aceite da hipótese nula como mostra a seguir a
figura 19 “Parâmetros de aceitação para aditivo de prazo”.

Rejeita-se Aceita-se a Ho Rejeita-se

! Ho ! ! Ho

!"#$#%&'+(% !"##%&'+(%

!"#$#!"#%&$'#
#('))/+1//1-

FIGURA 19 – Parâmetros de aceitação para aditivo de prazo– Fonte: ELEMENTATY

STATISTICS, TRIOLA (2012)

A partir do teste estatístico para avaliar a premissa não se pode comprovar

estatisticamente que a premissa proposta para a elaboração do indicador de
Produtividade é verdadeira, resultando na média dos lead time das requisições de
alçada 2 igual a média dos lead time da alçada 1 para os tipos (a) reajuste por
fórmula paramétrica; (b) aditivo de prazo e valor; e(c) aditivo de prazo. Portanto, a
premissa não é reflexo da atividade de trabalho realizada pelo comprador. Para outras
alçadas, acima da alçada 2, haveria que considerar uma influência da etapa de
aprovação no lead time do processo de tratamento de requisição, por seguir a
validação respeitando os níveis hierárquicos. Isso significa que o valor do contrato pode
ser um fator de interveniência na velocidade do tratamento da requisição devido a
aprovação das alçadas, porém ele não é o único e não se sabe se o mais impactante.

! )&!
3.2 ,!!!A baixa variabilidade da atividade de trabalho na Mesa de Serviços

A Mesa de Serviços é considerada como atividade de baixa variabilidade por

não prever a realização da etapa de negociação e ter seu escopo voltado para o
tratamento de processos dita como “simples” e “facilmente padronizados”. Dessa forma,
se o tempo de ciclo do processo de tratamento é de baixa dispersão, a atividade é
padronizada e, portanto caracteriza-se como uma atividade de baixa variabilidade.
Sendo assim, implica dizer que os compradores realizam o mesmo processo em
tempos próximos entre eles, e cada trabalhador também possui tempos de ciclos
semelhantes entre si.

Como a Mesa de Serviços realiza atividades ditas como de “baixa variabilidade”

foram propostas com base na premissa algumas modificações nos parâmetros já
usadas em outras áreas de compras para avaliação de desempenho do comprador.
Dentre as mudanças decidiu-se por excluir indicadores de desempenho, como o
“saving” por não tratar requisições com negociação; e outros itens de controle
ganharam mais força como o lead time e SLA .

Alguns compradores da Mesa de Serviços tem a percepção que a atividade de

tratamento da requisição não é de baixa variabilidade devido ao número das variáveis
que influenciam no tratamento das requisições, e ao contrário do que dito no projeto
organizacional Fábrica de Serviços, muitas vezes, eles realizam pequenas negociações
com os fornecedores.

Portanto, a premissa proposta para avaliação considera a atividade do

comprador da Mesa de Serviços de baixa variabilidade, o que propõe que o tempo de
ciclo do processo de tratamento também é de baixa dispersão.

! )'!
3.2.1 ,! A opção de avaliar a segunda premissa com base no método da estatística
descritiva: curtose

A segunda premissa avaliada refere-se a atividade de trabalho do comprador

que considerada como de baixa variabilidade por ser desprovida da etapa de
negociação e realizar “processos simples e facilmente padronizáveis”.

Para avaliar a premissa serão analisados os tempos de ciclo das requisições

realizadas na Mesa de Serviços para identificar se eles são próximos ou dispersos.
Dentro da estatística descritiva optou-se em avaliar a premissa de “baixa variabilidade”
usando a curtose para analisar o comportamento dos lead time das requisições.

A curtose é uma medida de dispersão que caracteriza o alongamento ou

achatamento de uma curva de distribuição normal. De acordo com Bruni (2011),
existem diferentes maneiras de calcular e analisar a curtose. Nesse trabalho foi
escolhido o método que calcula o grau de curtose, já que os outros métodos de cálculo
utilizam a média da amostra e o desvio padrão, causando dispersão nos resultados
obtidos e na classificação da curtose. Segue abaixo a forma de cálculo do grau da
curtose:

K = Q3 – Q1
2. (P90 – P10)

Cálculo do grau da curtose. Fonte: Estatistica aplicada a gestão empresarial (Bruni, 2011)

A depender do valor de K, a classificação da distribuição pode ser diferente,

sendo elas:
• Curvas perfeitas, nem achatadas e nem alongadas e de curtose mediana são
chamadas de (a) mesocúrticas.
• Curvas alongadas, com baixa curtose, são chamadas de (b) leptocúrticas.!
• Curvas achatadas, ou também chamadas de curvas com “caudas pesadas”,
apresentam maior curtose e são denominadas como (c) platicúrticas.

! )(!
 FIGURA 20 – Classificação da distribuição pelo grau da curtose – Fonte: ELEMENTATY
STATISTICS, TRIOLA (2012)

No caso da Mesa de Serviços, se leptocúrtica a premissa de baixa variabilidade

é verdadeira, isto é, a distribuição do tempo de tratamento das requisições é de baixa
variação, se concentrando em uma faixa de tempo. Se platicúrtica, então a premissa
não é verdadeira, e indica que existe dispersão do lead time das requisições. Foi
desconsiderado para essa análise, a curva mesocúrtica por se referir a um valor teórico
(k=0,263), e improvável de ocorrer uma “curva perfeita” (Triola, 2012).

Para o uso da estatística descritiva, o tamanho da amostra de ser no mínimo

trinta requisições. Caso seja necessário combinar duas amostras de compradores é
necessário realizar anteriormente o teste ANOVA FATOR ÚNICO. Esse teste tem como
objetivo verificar se os compradores possuem desempenhos equivalentes e
comparáveis ao avaliar as médias das amostras. Se o p-value do teste ANOVA fator
único for maior que o nível de confiança (0,05), as amostras dos compradores podem
ser combinadas para fins de cálculo do grau da curtose da nova amostra.

Para realizar os testes propostos na segunda premissa, foi utilizado o software

de programação estatística RGui para suporte ao cálculo da curtose e na construção
de gráficos de modo apresentar a curva denotada por cada amostra selecionada. E nos
casos que se envolve a combinação de duas amostras de compradores diferentes, o
teste ANOVA fator único foi realizado no Excel através da aplicação da função “anova:
fator único” a fim de saber se é possível juntar duas amostras.

! ))!
3.2.1.a – O plano amostral e os resultados dos teste estatísticos da segunda premissa

O plano amostral para execução do teste da segunda premissa foi construído a

partir da discriminação de grupos populacionais mais representativos selecionados
anteriormente para avaliação da primeira premissa. O dado fundamental a ser
analisado para avaliação da premissa de baixa variabilidade da atividade de trabalho é
o tempo de tratamento da requisição (lead time). No entanto, nessa premissa não
foram realizados o teste com todos os compradores selecionados anteriormente, mas
apenas com os dois ou três compradores que mais realizaram requisições por tipo de
contratação. Sendo assim, o único fator para determinação de um novo grupo amostral
é o comprador que mais tratou requisições por tipo de contratação: (i) reajuste por

fórmula paramétrica, (ii) aditivo de prazo e valor e (iii) aditivo de prazo.

Para o tipo de contratação (i) reajuste por fórmula paramétrica com base no
gráfico Compradores da MDS e quantidade de requisições de reajuste, os compradores
que participaram do teste da segunda premissa são: comprador 1, comprador 2 e
comprador 13.

Em (ii) aditivo de prazo e valor, as requisições são distribuídas de maneira

uniforme entre os compradores, o que mostra que não são requisições realizadas por
compradores especialistas. Com base no gráfico Compradores da MDS e quantidade
de requisições de aditivo de prazo e valor foi possível observar que alguns
compradores tem uma quantidade de requisições de aditivo de prazo e valor “um pouco
maior”, sendo os casos do comprador 14 e o comprador 15.

Para (iii) aditivo de prazo, de acordo com o gráfico Compradores da MDS e

quantidade de requisições de aditivo de prazo, os compradores que mais realizaram
requisições foram o comprador 3 e o comprador 9.

! )*!
 O conjunto amostral completo testado por comprador selecionado encontra-se
na apêndice 2. As tabelas, gráficos e comentários da construção dos resultados
também encontram-se em anexo. A seguir, serão apresentados sucintamente os
principais resultados da análise da curtose, bem como as conclusões deles
depreendidos.

Tamanho da
amostra Grau de
Comprador Conclusão
(requisições de Curtose
alçada 1 e 2)
Leptocúrtica
Comprador 1 122 0,237
0,237< Kteórico
Reajuste Platicurtica
por fórmula Comprador 2 127 0,279 0,279 >
paramétrica Kteórico
Platicurtica
Comprador 13 74 0,308 0,308 >
Kteórico
Aditivo de Comprador 14 Platicurtica
Prazo e e 15 (testado 75 0,264 0,264 >
valor ANOVA) Kteórico
Platicurtica
Comprador 3 61 0,272 0,272 >
Aditivo de
Kteórico
Prazo
Platicurtica
Comprador 9 80 0,267
0,267> Kteórico

Kteórico = 0,263
TABELA 9 – Resultados dos testes usando o método estatisitca descritiva – Fonte: Dados da
empresa

Em (i) reajuste por fórmula paramétrica, os resultados obtidos nos testes da

curtose foram diferentes, resultando em uma curva leptocúrtica ao comprador 1 e
curvas platicúrticas aos compradores 2 e 13. Portanto, pode-se dizer que o comprador
1 apresentou os tempos de ciclo próximos dentro da amostra do lead time analisada,
como mostra o gráfico 9 “Distribuição da amostra de reajuste por fórmula paramétrica
do comprador 1 “. E os compradores 2 e 3 possuem uma curva platicúrtica onde suas
caldas são mais pesadas e mais achatadas, isto é, com alta dispersão do lead time
das requisições. Os gráficos 10 e 11 “Distribuição da amostra de reajuste por fórmula

! *+!
 paramétrica do comprador 2 e13” representam a curva da distribuição do lead time
por comprador.

GRÁFICO 9 – Distribuição da amostra de reajuste do comprador 1. Fonte: Dados da empresa

GRÁFICO 10 – Distribuição da amostra de reajuste do comprador 2. Fonte: Dados da empresa

! *"!
 GRÁFICO 11 – Distribuição da amostra de reajuste do comprador 13. Fonte: Dados da empresa

Como o comprador 2 e o comprador 13 mostram uma curva platicúrtica com alta

dispersão, isso sugere que não se consegue comprovar estatisticamente que a
contratação de reajuste por fórmula paramétrica trata-se de uma atividade de baixa
variabilidade. Por outro lado, estes resultados apontam no sentido de uma maior
investigação acerca da atividade de trabalho comprador 1 cujo resultado apresentou
uma menor dispersão de dados (curva leptocurtica).

Ao observar a atividade de trabalho do comprador 1, foi possível perceber que esse

comprador realiza uma jornada de trabalho maior que os outros compradores ao
diminuir seu período do almoço, antecipar o horário de chegada e retardar o horário de
saída. Enquanto um comprador costuma ultrapassar no máximo trinta minutos a uma
hora do horário de trabalho por dia, o comprador 1 realiza mais do que o dobro ou o
triplo de horas extras (duas a três horas), chegando a corresponder no final de um mês,
seis a oito dias, com duração de oito horas, a mais. É evidente que o dia do comprador
1 tem mais horas de trabalho que o dia para o comprador 2 e 13, por isso ele consegue
realizar as requisições em um tempo de tratamento com baixa variação.

Pode-se fazer a inferência que se talvez o comprador fosse medido por horas de
trabalho, o comprador 1 também apresentaria uma curva platicúrtica, já que o tempo

! *#!
para realizar cada requisição estaria refletindo as horas de trabalho para o tratamento
da requisição.

Dessa forma, não se pode descartar que no caso do comprador 1, o lead time
médio sofre influência das condições de organizacionais (“hora-extra”), não permitindo
compará-lo com os compradores 2 e 13, já que estão inseridos em realidades de
trabalho diferentes.

Para (ii) aditivo de prazo e valor, o teste foi realizado com base na
combinação das amostras do comprador 14 e 15 que estatisticamente foi comprovada
pelo teste ANOVA fator único que são compradores que desempenhos equivalentes,
conforme o apêndice 2. Ao avaliar a premissa de “baixa variabilidade” para aditivo de
prazo e valor, o resultado apontou para uma curva platicúrtica, como mostra o gráfico
12.

GRÁFICO 12 – Distribuição da amostra de aditivo de prazo e valor do comprador 14 e 15. Fonte: Dados
da empresa

Ainda assim, a curva apresentada é uma platicúrtica não muito acentuada, ou

seja, o grau da curtose se encontra próximo ao mínimo do valor de uma platicúrtica.

! *$!
Sugere-se realizar futuros testes com uma amostra maior do que a usada, com o
objetivo de verificar se resultado obtido nesse teste se confirma.

No tipo (ii) aditivo de prazo, as amostras do comprador 3 e comprador 9

poderiam ser reunidas em uma única amostra a fim de ter uma amostra testada maior.
No entanto, ao realizar o teste ANOVA fator único não foi possível juntar as duas
amostras, decidindo-se avalia-las individualmente. A seguir segue os resultados
gráficos obtidos para cada comprador.

GRÁFICO 13 – Distribuição da amostra de aditivo de prazo e valor do comprador 3. Fonte: Dados da

empresa

! *%!
GRÁFICO 14 – Distribuição da amostra de aditivo de prazo e valor do comprador 9. Fonte: Dados da
empresa
 Sendo assim, as curvas apresentadas pelos compradores 9 e 13 são
platicúrticas com dispersão entre os lead times da amostra testada.

Diante dos resultados do grau de curtose para os tipos de contratação aditivo de

prazo, aditivo de prazo e valor e reajuste por fórmula paramétrica não se pode afirmar
que atividade é de baixa variabilidade, ou seja, tem baixa variação do lead time do
processo de tratamento de requisição.

Os testes usando a estatística descritiva mostraram que todos compradores

avaliados, menos o teste do comprador 1 para reajuste por fórmula paramétrica,
apresentaram uma curva platicúrtica. O resultado estatístico mostra que o uso da
premissa de baixa variabilidade na elaboração dos parâmetros de desempenho e
metas irreais para avaliar o desempenho da atividade de trabalho do comprador. O
caso de exceção nos testes ocorreu, pois o comprador 1 faz mais “hora-extras” que os
demais compradores, consequentemente consegue fazer mais requisições em tempos
menores e, portanto o tempo de ciclo para o tratamento da requisição é de baixa
variabilidade.

Por essa razão, não se pôde sustentar estatisticamente que a atividade da Mesa
de Serviços é de baixa variabilidade, já que independente da amostra e dos
compradores selecionados uma atividade de baixa variabilidade sugeriria uma baixa
variação no lead time do processo.

Por conseguinte, mostra-se que a meta disfarça a alta dispersão do tempo de

processo ao usar para fins de meta a média dos tempos realizados para todas as
requisições. Sendo assim, existe um esquema de compensação na atividade de
trabalho, de modo que se em uma requisição demora mais, a outra é feita mais rápida
para diminuir a diferença no lead time final gerando a longas jornadas de trabalho e
intensificação do trabalho no comprador.

! *&!
 CAPÍTULO 4

A BUSCA PELOS REAIS FATORES DE INTERVENIÊNCIA DA ATIVIDADE

DE TRABALHO

!
!
Uma vez que no capítulo anterior foi mestrado que as premissas usadas no
estabelecimento dos parâmetros de desempenho não são comprovadas
estatisticamente, compra investigar alguns fatores de interveniência por trás da real
atividade de trabalho que levam a alta dispersão do lead time e impactam na
intensificação do trabalho do comprador.

Essas premissas usadas no projeto organizacional da área não consideram

fatores que intervêm na atividade do trabalho do comprador. Revelando-se como mais
uma tentativa de comparar o desempenho da Mesa de Serviços com as outras áreas
de compras que tem por definição objetivos e atividades de trabalho diferentes.
Contudo, a amplitude organizacional dada aos parâmetros de desempenho usados
para medir os compradores da Mesa de Serviços não prevê se trata de áreas com
atividade de trabalho diferentes.

Para identificar alguns fatores de interveniência na atividade de trabalho do

comprador da Mesa de Serviços foram usados a observação geral e casos específicos
de requisições com lead time acima do esperado em meta.

Os conhecimentos adquiridos sobre o funcionamento da organização e sobre as

situações possíveis de serem reunidos a partir da análise da atividade podem contribuir
para a concepção organizacional. O funcionamento real da organização assemelha-se
ao teórico quando as situações são próximas às previstas pela organização formal,
mas na prática as organizações apresentam diversos disfuncionamentos, tornando

! *'!
considerável a distância entre o teórico e o real (Mbumbu Langa 1999 apud Duarte,
1998).

Na Mesa de Serviços, os disfuncionamentos organizacionais estão presentes

nas diferentes situações de trabalho que são colocadas aos compradores que por sua
vez utilizam estratégias operativas para administrar o resultado da alta dispersão do
lead time. Em virtude da observação do funcionamento organizacional é possível
contribuir na investigação de fatores de interveniência que impactam na atividade de
trabalho.

A partir da observação geral, foi possível perceber que para um mesmo tipo de
contratação, compradores da Mesa de Serviços tem métodos de trabalho diferentes
para executar o tratamento da requisição. Com base na atividade de trabalho do
comprador não se pode considerar a mesma é padronizada, tendo em vista que o
comprador tem domínio sobre seu trabalho ao usar métodos singulares para cada
requisição. Portanto, admita-se na atividade de trabalho a autonomia e a flexibilidade
do comprador de decidir a maneira de realizar o tratamento da requisição, “retratando
no seu trabalho como ele a compreende” (Duarte e Figueiredo, apostila de ergonomia).

Foi possível perceber que algumas requisições apresentam particularidades que

obrigam o tratamento de maneira diferente da habitual (tarefa prescrita), trazendo a
adequação da atividade de trabalho as situações colocadas. Nessa pesquisa,
considera-se particularidade da requisição quaisquer características da solicitação que
provoque mudanças na atividade de trabalho do comprador, como exemplo, fornecedor
bloqueado no sistema.

No exemplo apontado, o comprador ao se deparar com uma requisição com

fornecedor bloqueado, antes de iniciar o tratamento da requisição, ele pede a área de
gestão de fornecedores consultar o motivo do bloqueio e providencia as ações para um
possível desbloqueio.

! *(!
 O bloqueio do fornecedor no sistema pode ser originado por diferentes motivos
que denota para cada um, processos de desbloqueio diferentes. Esses motivos são:
qualificação, cadastro do fornecedor, risco financeiro e segurança empresarial. Se o
caso for passível de solução, a requisição é passada para outro comprador da Mesa de
Serviços responsável por suportar o processo de desbloqueio do fornecedor de modo a
evitar – com gerenciamento do processo de desbloqueio - que ultrapasse o lead time
para tratamento da requisição. Esse outro comprador entra em contato com fornecedor
informando o bloqueio e pedindo ao fornecedor que ele siga as orientações dadas pela
área de gestão dos fornecedores.

Assim que a situação do fornecedor se normaliza no sistema, o comprador inicia

o processo de tratamento de requisição com um tempo disponível muito menor para
realizar sua atividade de trabalho. Se o comprador perceber que o desbloqueio está
demorando mais do que ele precisa para realizar sua atividade de trabalho, ele devolve
a requisição justificando que o fornecedor está bloqueado. Portanto, o tempo para
desbloquear um fornecedor conta no tempo do processo de tratamento de requisição.

Como os compradores tem métodos de trabalho diferentes e algumas

requisições tem particularidades, ao comparar diferentes requisições do mesmo tipo de
contratação sugere-se que os tempos finais por requisição são diferentes para cada
comprador e entre si.

De acordo Mbumbu Langa (1998), o comportamento dos indivíduos envolvidos

em uma determinada situação de trabalho traduz na realidade do funcionamento real
do sistema produtivo e na adequação dos diferentes elementos provenientes da
atividade, o que resulta nos imprevistos do contexto de trabalho que os trabalhadores
estão expostos.

Dentro dessas condições, procura-se avaliar casos de requisições com lead time
acima de esperado de modo a colocar o comprador nas reais situações de trabalho
onde encontram presentes fatores de interveniência à atividade de trabalho. E ainda,

! *)!
analisar os efeitos dos imprevistos na carga de trabalho e a estratégia do trabalhador
para atingir a meta de trabalho.

Os casos específicos de requisições com lead time acima da meta foram

selecionados a partir dos princípios de amostragem usados no capítulo anterior para o
teste das premissas. Dentro desses casos serão de interesse da investigação, os
compradores que mais realizaram requisições separando-os por tipo de contratação.

! A posteriori da seleção das características do grupo amostral, foram escolhidas

duas requisições por tipo de contratação que tiveram a conclusão do tratamento feita
por um dos compradores que mais realizam requisições. Com base nessas requisições
foram realizadas entrevistas com cada comprador responsável pelo tratamento para
entender os motivos que levaram o aumento do lead time. Foram utilizados casos
concretos da realidade do comprador que ajudem na identificação de alguns fatores de
interveniência e dos impactos na carga de trabalho. De maneira geral, a tabela 10
“Resumo dos casos específicos investigados” consolida os resultados obtidos com as
entrevistas realizadas para cada requisição selecionada.

TABELA 10 – Resumo dos casos específicos investigados. Fonte: Dados da Empresa

! **!
 Dentro do universo de requisições de reajuste por fórmula paramétrica foram
analisadas as requisições 1a e 1b feitas pelo comprador 1 e com resultado do lead time
final do processo, respectivamente, 29 dias e 36 dias.

A requisição 1a de alçada 2 foi pedido pelo cliente o reajuste da fórmula

paramétrica prevista em contrato e a alteração da Cláusula Prazo de Pagamento para
a efetuação do pagamento no 30o dia do mês ao invés do 25o, gerando um termo de
aditivo de contrato para formalização da mudança na cláusula contratual. No entanto,
na requisição 1a o fornecedor só aceitou o termo de aditivo do contrato (postergação
do pagamento), se o reajuste fosse maior do que o previsto em contrato, alegando que
o serviço prestado tinha sofrido reajuste sindical maior do que a Empresa propôs a dar.
Por se tratar de um fornecedor operacionalmente importante para os negócios da
Empresa foi concebido um reajuste no contrato maior do que o previsto em fórmula
paramétrica para adequar o reajuste sindical sofrido na categoria de serviços em
questão.

O comprador destacou que esse tipo de caso é muito comum de acontecer, pois
o fornecedor entende como uma porta de entrada para negociar com a Empresa e
trazer seus problemas vivenciados. Muitas vezes, os fornecedores não tem nenhum
contato interno com a Empresa que possa ajudar a resolver seus problemas ou não
sabe a quem procurar o que mostra uma falha da comunicação do setor de
suprimentos com todos os fornecedores.

Portanto, o tratamento de “uma simples requisição” de manutenção contratual

(termo usado pelo comprador da Mesa de Serviços) pode desencadear em uma
negociação de novos acordos contratuais com o fornecedor caso seja considerado sob
as perceptivas de suprimentos como um fornecedor importante para empresa devido
ao serviço específico ou sua excelência.

A requisição 1b de alçada 2 foi solicitada pela área cliente um reajuste por

fórmula paramétrica. Diante do presente cenário de austeridade orçamentária da
Empresa, o comprador negociou com o fornecedor a possibilidade dele abrir mão de

! "++!
seus direitos contratuais devido situação vivida pela empresa. O resultado da
negociação foi um acordo parcial do reajuste dado ao fornecedor.

Frente ao cenário de austeridade orçamentária, foi introduzida uma nova etapa

de negociação nas requisições de reajuste de fórmula paramétrica em uma tentativa de
não reajustar o contrato previsto em cláusula ou um reajuste parcial evitando maiores
gastos para empresa. No entanto, essa diretriz de negociação do reajuste só foi dada
em meados de dezembro, após a conclusão da requisição 1a.

Após a diretriz de suprimentos, algumas requisições passaram ser emitidas

solicitando o reajuste do contrato por fórmula paramétrica, mas com uma observação
do cliente que se espera que o reajuste seja zero. Quando o formulário é emitido com
pedido de “reajuste zero”, o comprador tem a permissão de suprimentos de entrar em
contato com o cliente interno para explicar que a negociação do reajuste é uma
tentativa da área de suprimentos, e não uma obrigação, o que exime sua
responsabilidade de atender completamente o pedido de “reajuste zero”.

Portanto, é inserida uma nova etapa condicionante ao processo de emissão da

requisição de contactar o cliente para tirar dúvidas quanto ao papel de suprimentos na
Empresa. Nesse caso, é provável chegar uma negociação interna entre cliente e
suprimentos quando os papéis não são bem compreendidos, seja pelo fato do cliente
achar que ele deve negociar o reajuste diretamente com o fornecedor sem envolver
suprimentos, ou quando ele não aceita reajustar o contrato devido às medidas internas
da área-cliente que o direciona a menores gastos.

Após a negociação com o fornecedor, o comprador entrar em contato

novamente com o cliente com o objetivo de explicar o resultado da negociação do
reajuste, e pedi a formalização quanto à decisão do tratamento do reajuste por fórmula
paramétrica mediante a resposta dada pelo fornecedor. O comprador ressaltou que
essa etapa não é obrigatória, porém necessária para manter um bom relacionamento
com o cliente e buscar a combinação entre a satisfação do fornecedor e cliente interno.

! "+"!
 Em aditivo de prazo, as requisições 2a e 2b foram realizadas pelo comprador 3 e
os lead time alcançados são, respectivamente, 25 dias e 26 dias.

A requisição 2a de alçada 1 apresentou um aumento do lead time final por

consequência de dois fatores de interveniência que impactaram no processo de
tratamento, sendo eles: fornecedor bloqueado no sistema e aceite do termo de aditivo
pelo fornecedor. Primeiramente foi detectado pelo comprador que o fornecedor se
encontrava bloqueado no sistema por cadastro incompleto, o que levou a paralisação
do tratamento da requisição por quinze dias até que solucionasse a questão para dar
prosseguimento no processo da MDS. Tal período de desbloqueio foi contabilizado no
lead time final requisição. Não o bastante, foi também possível analisar pelo período de
conclusão de cada etapa do processo que o segundo impacto no aumento do lead time
final foi a demora de nove dias para a resposta do aceite do termo de aditivo pelo
fornecedor.

A requisição 2b de alçada 1 também teve o aumento do lead time final

provocado pela demora de oito dias para a resposta do aceite do termo de aditivo pelo
fornecedor. De acordo com o comprador, a proposta de aditar o contrato só foi enviada
para o fornecedor na sexta-feira após o expediente e o fornecedor só teve acesso na
segunda-feira - primeiro dia útil após o envio seguindo o horário de trabalho
convencional - o que também acarretou o aumento do tempo do lead time. De modo
conforme a explicação dada pelo comprador para o atraso fica evidente pela
reconstrução dos eventos que suscitaram a requisição que são comprovadas as longas
jornadas de trabalho ao tratar a requisição após do horário de expediente.

Ainda no tratamento da requisição 2b, mesmo que o tempo solicitado para aditar
fosse significativamente pequeno, o comprador acionou a área-cliente para esclarecer
os motivos que levavam aquela solicitação. No formulário de pedido de requisição, o
motivo se mostrou insuficiente para o comprador, ao ter como justificativa: “o
fornecedor ainda estava com problemas com a mobilização do contrato quanto aos
itens de segurança, porém a situação já está regularizada.” Questiona-se o tempo que
o fornecedor não teve acesso a empresa e seu impacto no resultado do serviço. Tal

! "+#!
desdobramento de justificativas também acarretou um maior tempo na etapa de análise
do contrato e do pedido.

Em aditivo de prazo e valor foram analisadas as requisições 3a e 3b feitas

também pelo comprador 3 e com resultado do lead time final, respectivamente, 29 dias
e 25 dias.

A requisição 3a de alçada 2 se refere a uma solicitação da área-cliente por um

aditivo de prazo e valor do contrato. No entanto, a requisição tinha sofrido
anteriormente um reajuste contratual, e com isso os valores do Quadro de Quantidade
e Preços (QQP) deveriam refletir as mudanças reajustadas, para que assim fosse
possível dar andamento no processo. Como o cliente não sabia realizar as atualizações
no quadro, o comprador da MDS com base na análise dos históricos realizou-as
fazendo as mudanças necessárias em cada linha de serviço. Em outras palavras, o
comprador teve que realizar algumas atividades que não lhe é de sua responsabilidade
para que só assim conseguisse iniciar o tratamento da requisição. Outro fator de
interveniência que ocasionou o aumento do lead time final foi a demora do aceite do
termo de aditivo pelo fornecedor. Antes de dar uma resposta oficial para a Empresa, o
fornecedor decidiu discutir internamente a proposta.

A requisição 3b de alçada 1 foi solicitada pela área-cliente um aditivo de prazo

e valor do contrato. Porém, o QQP utilizado na solicitação deveria estar atualizado e o
preço unitário condizente ao valor inicial usado em contrato, e também ao lado fornecer
o histórico dos preços reajustados. Nesse caso como a atualização não foi feita
corretamente pelo cliente, isso demandou do comprador as adequações no QQP tendo
em vista que a atualização do contrato se refere a diversos reajustes que deveriam
estar contemplados.

De acordo com o comprador, o quadro de quantidade e preço não pode ser

ajustado pelo comprador por tratar de valores contratuais, entretanto não é isso que
aconteça na prática. “Teoricamente, quando o QQP anexado ao formulário está errado,
eu deveria pedir ao cliente para ajustar corretamente o QQP, mas como normalmente

! "+$!
ele nem sabe direito do que se trata o QQP, quiçá mexer nos valores. Então, eu
mesmo faço os ajustes com base no histórico do contrato porque se for depender do
cliente o meu tempo é estourado.”

A partir dos aspectos organizacionais do funcionamento geral e os casos

específicos analisados foi construído a tabela 11 “Mapeamento dos fatores de
interveniência da atividade de trabalho do comprador” que visa agrupar os fatores de
interveniência de acordo com suas características em: (a) trabalho externo, (b) trabalho
a mais e (c) trabalho interditado.

Fatores de
Processo Origem
Interveniência
! Aditivo de prazo/ Aditivo
Funcionamento
1- Fornecedor Bloqueado de prazo e valo/ Reajuste
geral
por fórmula paramétrica
Trabalho Externo
2 - Aceite do Termo de Aditivo de prazo/ aditivo
Caso específico
aditivo pelo fornecedor de prazo e valor
Reajuste por fórmula
3 - Negociação Caso específico
paramétrica
4 - Quadro de
Quantidade e Preço Aditivo de prazo e valor Caso específico
Trabalho a mais
incorreto/desatualizado
5 - Exigências do
Aditivo de prazo/ Aditivo
fornecedor/negociação Caso específico
de prazo e valor
não prevista na solicitação
6 - Feriados e dias
Trabalho Interditado Todos Caso específico
emendados

TABELA 11 – Mapeamento dos fatores de interveniência da atividade de trabalho do comprador.

Fonte: Dados da Empresa

O “trabalho externo” ou trabalho fora do alcance do feito do comprador refere-se

aos fatores de interveniência, fornecedor bloqueado e aceite do termo de aditivo. Foi
possível perceber que esses fatores de interveniência são de responsabilidade de
outras áreas interconexas ao processo de tratamento de requisição de manutenção
contratual, o que não depende da atividade de trabalho do comprador.

O “trabalho a mais” refere-se à entrada de novas etapas na atividade de trabalho

do comprador, como é o caso da negociação no processo de reajuste por fórmula

! "+%!
paramétrica e o ajuste do QQP com as atualizações das informações não realizadas
pelo cliente interno na solicitação do aditivo.

A etapa de negociação foi inserida no processo de reajuste por fórmula

paramétrica em uma tentativa de amenizar o cenário de austeridade orçamentária da
Empresa ao negociar reajuste menor ou nenhum no contrato. Essa etapa trouxe um
maior tempo de dedicação do comprador à requisição com o objetivo de conseguir
saving, ou seja, valor que a empresa deixou de gastar/economizar nos contratos.

O Quadro de Quantidade e Preço, apesar de ser responsabilidade do cliente

fornecer ao comprador da Mesa de Serviços as atualizações pertinentes e seu histórico
de preços, muita das vezes o cliente interno não sabe - como base nos aditivos e
reajustes feitos anteriormente no contrato - realizar as devidas atualizações no
documento. Isso significa que existe uma necessidade direcionada ao cliente de
conhecer ou ao menos ser familiarizado com uma parte técnica dos contratos para
realizar as atualizações no quadro. Como o comprador é monitorado pelo tempo do
processo, a atualização do QQP fica a cargo do comprador quando necessário realizar
antes do tratamento da requisição ajustes no quadro de acordo com o histórico do
contrato disponibilizado no sistema Oracle.

O “trabalho interditado” trata dos dias em que o comprador está impedido de dar
continuidade no processo e que conta no tempo total do processo. Os principais fatores
são os feriados e os dias consecutivos e emendados pela empresa que acabam
impactando no lead time das requisições em carteira por considerar para fins de cálculo
do tempo dias corridos.

O conceito usado para a construção do cálculo do lead time do processo e o

tempo de trabalho real desempenhado pelo comprador são incompatíveis aos analisar
os fatores apresentados, o que traz uma distorção no indicador para medir e controlar a
atividade de trabalho real do tratamento da requisição de manutenção contratual.

! "+&!
 Ao avaliar os fatores de interveniência acredita-se que as longas jornadas de
trabalho exercidas são um efeito da compensação dos compradores para ponderar o
lead time das requisições, ao passo que uma requisição foi entregue acima do lead
time do exigido por meta, a outras deve ter um tempo de processo menor.

Ainda com base nos fatores de interveniência identificados, foi formulada a

hipótese: Existem fatores de interveniência, tais como fornecedor bloqueado,
aceite do termo de aditivo, negociação, quadro de quantidade e preço
atualizados e feriados que acontecem no processo de tratamento de requisições
de manutenção contratual de reajuste por fórmula paramétrica, aditivo de prazo e
aditivo de prazo e valor que geram a alta variabilidade do lead time. O resultado
da alta dispersão do lead time é decorrente dos fatores de interveniência que não
foram contemplados no projeto organizacional da área e impactam na
intensificação do trabalho.

4.1 – Plano de Observação Sistemática de fatores de interveniência

!
!
! O projeto de observação sistemática tem como objetivo testar a hipótese
formulada a partir da identificação de alguns fatores de interveniência que impactam na
carga de trabalho da atividade do comprador da Mesa de Serviços devido o uso de
premissas na meta que não foram construídas sob a perspectiva da realidade da
atividade humana de trabalho.

Os fatores de interveniências serão avaliados quanto a dimensão do impacto

sobre a atividade de trabalho com foco no resultado do lead time, e as estratégias
operativas adotadas pelos compradores. Portanto, é possível analisar os impactos dos
fatores de interveniência sobre os efeitos observados de intensificação do trabalho e as
longas jornadas de trabalho.

Para testar a hipótese será realizada uma investigação detalhada para cada
fator de interveniência considerando os compradores da Mesa de Serviços, de modo a

! "+'!
mapear o maior número de casos com lead time acima da meta e assegurar que
nenhum fator é singular a um comprador devido ao método de trabalho empregado,
mas sim à atividade de tratamento de requisição de manutenção contratual.

A decisão de focar a observação sistemática para os casos de requisição com o

tempo acima do esperado em meta foi motivado pela possibilidade de ter um ou mais
fatores impactando significativamente no tempo final. É importante ressaltar que o
projeto de observação sistemática não visa exaurir todas as requisições realizadas pela
área, mas levantar a maior parte das requisições possíveis de ser analisadas.

Não se exclui a possibilidade de introduzir novos fatores de interveniência ao

mapear e avaliar novos casos desde que esse seja impactante no lead time final do
processo, e efetivamente tenham efeitos na carga de trabalho.

Decidiu-se por analisar as requisições feitas no período de julho a dezembro de

2012 por serem requisições feitas no espaço de tempo curto, facilitando uma melhor
reconstrução do comprador aos fatos do tratamento da requisição. Junto ao período de
análise das requisições com lead time acima do esperado foram considerados para
determinação do grupo de requisições investigadas os tipos de contratação estudados
e os compradores que mais trataram requisições dos tipos estudados.

Portanto, para identificar e avaliar os fatores de interveniência do processo de

compras foram recuperadas as histórias de algumas requisições com lead time acima
do esperado com uso da memória do operador e a planilha de controle pessoal.

Uma fonte de importante informações das requisições é a planilha de controle

pessoal usada pelo comprador para administrar sua carteira de requisição e manter o
histórico dos eventos realizados em cada requisição realizada por ele. Por isso, se
tornou uma importante ferramenta para a pesquisa o uso da planilha de controle
pessoal por manter o histórico do tempo gasto nas etapas do processo. E, em alguns
casos, as planilhas se tornaram instrumento de justificativa quanto os resultados

! "+(!
obtidos frente a meta de trabalho, especialmente quando ultrapassa o lead time
esperado.

Apesar disso, a planilha de controle pessoal usado por todos compradores é

diferente entre eles. Cada comprador coloca em sua planilha as informações que
julgam ser importantes para controle das suas metas e que possam ajudar na
reconstituição de cada caso, se for necessário. De maneira geral, as planilhas
costumam apresentar informações como: número da requisição, situação da requisição
(concluída ou em andamento), lead time final alcançado, alçada e tipo de contratação.
Em alguns casos mais elaborados é adicionada na planilha, a identificação de fatores
de interveniência do processo. Foi observado que essas planilhas de controle pessoal
foram aperfeiçoadas em 2012 devido as novas exigências gerenciais por justificativas.
Nelas foram acrescentadas novas informações importantes para a pesquisa como: o
dia que a requisição entrou na sua carteira para tratamento, a data prevista final para
entregar a requisição dentro do prazo previsto no SLA e o controle do tempo por etapa
do processo, incluindo tempo de aceite e assinatura do fornecedor.

A partir das requisições selecionadas para análise, foi construída uma planilha
onde se procuram reunir as informações fundamentais para entender o tratamento de
cada requisição e identificar os fatores que contribuíram significativamente no tempo
final do processo. A tabela 12 “Resumo das informações coletas nas entrevistas para
investigação dos fatores de interveniência” sintetiza as informações que se desejou
coletar através da planilha para identificação e avaliação dos impactos dos fatores de
interveniência e seus objetivos.

Após a construção da planilha, ela foi aplicada nas entrevistas com os

compradores de maneira que ela pudesse orientar e suportar que se tenha informações
suficientes para as análises que se propõem a fazer nessa pesquisa. Deve ressaltar
que não raramente um comprador conseguiu trazer para conversa casos de
requisições de tipos de contratação diferentes que tem um mesmo fator de
interveniência posto como causador do aumento do lead time. Os resultados obtidos

! "+)!
com as entrevistas encontram-se distribuídos em tabelas por fator de interveniência
avaliado, e disponível no apêndice 1 da pesquisa.

Informações Gerais da requisição

Numero da requisição tipo de contrato comprador alçada
Lead time final Lead time do fator fornecedor/serviços porte do fornecedor
Requisição de categoria estratégica
O gestor de categoria foi
Gestor de categoria acionado no processo de Tempo de análise com o gestor de categoria
tratamento?
Identificação dos fatores de interveniência com impacto no lead time
Quais foram motivos que levaram o aumento do lead time?
Interconexão entre as áreas
Houve contato com o
Houve contato com outra Houve contato com fornecedor? Por que? E
cliente interno? Por
área? Por quê? quantas vezes?
quê?
Campos específicos
Tipo de contrato Fator de interveniência campos
Reajuste por fórmula Resultado do Se o reajuste total ou
negociação
paramétrica reajuste parcial % do contrato
Reajuste por fórmula
retroativo motivo do retroativo
paramétrica
Aditivos Fornecedor bloqueado motivo do bloqueio

TABELA 12 – Resumo das informações coletas nas entrevistas para investigação dos fatores de
interveniência.

No início das investigações que se sucedem ao teste da hipótese foi observado

que nem todos os compradores da Mesa de Serviços possuem controle do tempo
gasto em cada etapa do processo. Em alguns casos, nem o lead time final é posto para
o seu monitoramento na sua planilha de controle individual, o que torna inviável e
invisível a reconstrução dos fatos da requisição por esses compradores. Nesses casos,
os compradores, apenas baseiam-se nos indicadores (lead time, SLA e produtividade)
e nas etapas da Papex, o que inviabiliza uma “análise detalhada” em uma dada
requisição.

Em outros casos, os compradores já apresentam um esquema de planilha de

controle mais detalhada, mas percebe-se que nem todos os passos da requisição são

! "+*!
controlados temporariamente, tendo apenas o histórico de suas ações. Como não
existe outra forma de rastrear o tempo do tratamento por outras áreas externas a MDS,
não muito usual serão consideradas para alguns fatores, a percepção dos compradores
quanto o tempo gasto e argumentos que levem a comprovação do tempo, como por
exemplo, evidências dos e-mails.

Foram entrevistados no projeto de observação sistemática um total de seis

compradores sendo alguns especialistas em um tipo de contratação e outros com
experiência em mais de um tipo de contratação.

De acordo com Duarte e Figueiredo (Apostila de Ergonomia), ao dizer que um

trabalhador reconstruirá uma representação de uma situação significa que ele reteve
determinados elementos da situação como pertinentes e seu comportamento é
orientado a está atento de forma seletiva a certos eventos e preparados a certas ações.
Portanto, para manter o foco no teste da hipótese, as entrevistas terão em destaque as
verbalizações que dão peso ao histórico das requisições e as estratégias usadas na
compensação do aumento do lead time no tratamento de algumas requisições.

Durante as entrevistas foram identificados outros fatores de interveniência que

levaram ao aumento do lead time, não identificados na investigação preliminar, são
eles: a assinatura da minuta pelo fornecedor; entrega da requisição para o tratamento
do comprador; retroativo; e disponibilização do índice na data-base exigido em contrato.
Tais fatores foram introduzidos no quadro do mapa dos fatores de interveniência,
ampliando-o. Ao final, o quadro completo dos fatores de interveniência investigados
nesta observação sistemática está reunido na tabela 13 “Segundo Mapeamento dos
fatores de interveniência da atividade de trabalho do comprador”.

Para entender do que se tratam os novos fatores de interveniência, será feita

uma breve descrição com a visão do contexto do tratamento da requisiçã

! ""+!
 Fatores de Interveniência Processo Origem
! 1- Fornecedor Bloqueado
Aditivo de prazo/ Aditivo de Funcionamento
prazo e valor geral

Aditivo de prazo/Reajuste por

2 - Aceite do Termo de aditivo
fórmula paramétrica/ aditivo Caso específico
Trabalho pelo fornecedor
de prazo e valor
Externo

3 – Assinatura da minuta pelo Aditivo de prazo/ Aditivo de

Teste da hipótese
fornecedor prazo e valor

4 - Retroativo do contrato Reajuste por fórmula

Caso específico
(retroativo ao reajuste) paramétrica
Reajuste por fórmula
5 - Negociação Caso específico
paramétrica
Trabalho a
6 - Quadro de Quantidade e
mais Aditivo de prazo e valor Caso específico
Preço incorreto/desatualizado
7- Exigências do fornecedor/
Aditivo de prazo/ Aditivo de
negociação não prevista na Teste da hipótese
prazo e valor
solicitação da requisição
8 – Entrega da requisição
para tratamento do Todos Teste da hipótese
comprador
Trabalho 9- Disponibilização do índice
Reajuste por fórmula
Interditado na data-base exigido em Teste da hipótese
paramétrica
contrato
10 - Feriados e dias
Todos Caso específico
emendados

TABELA 13 – Segundo Mapeamento dos fatores de interveniência da atividade de trabalho do

comprador. Fonte: Dados da Empresa

O fator de interveniência chamado “assinatura da minuta pelo fornecedor” é uma

etapa prevista no processo de tratamento, e ela antecede a finalização do tratamento
no sistema. Cabe ao fornecedor – agente externo não sendo o comprador - assinar a
minuta e encaminhar o contrato em formato digital para prosseguir com tratamento da
requisição. Porém, nem sempre o termo de aditivo é assinado pelo fornecedor em
tempo hábil para fechamento da requisição dentro da meta.

Classifica-se como trabalho a mais o “retroativo” oferecido ao tipo de requisições

de reajuste por fórmula paramétrica. O retroativo do contrato é realizado para o período
que o fornecedor deveria receber o pagamento do serviço reajustado conforme a data
prevista em contrato para realização do reajuste por fórmula paramétrica. Portanto, o
retroativo refere-se as linhas de serviços que deveriam já ter sofrido o reajuste de preço,

! """!
o que demanda tempo do comprador por ter que analisar cada linha do contrato para
avaliar se aplica ou não o reajuste retroativo.

O fator “entrega da requisição para tratamento do comprador” refere-se o

período entre a aprovação do gestor da área-cliente até atribuição da requisição a
Mesa de Serviços para realizar o tratamento da requisição. Ao longo desse percurso, a
requisição é encaminhada ao TRS (Tratamento de Requisição de Serviços) que
fiscaliza o conteúdo da solicitação e direciona para área de suprimentos.
Posteriormente, caso trate de uma categoria sob gestão de suprimentos, o gestor de
categoria realiza uma primeira avaliação. Esse período de análise onde o comprador
não possui o domínio da atividade é contado no lead time do comprador da Mesa de
Serviços, dependendo do tempo que leve esse período causa o aumento do lead time
final.

O fator “disponibilização do índice na data-base” refere-se ao cálculo do reajuste

por fórmula paramétrica com base no valor do índice no mês acordado em contrato.
Quando a requisição é aberta com período de antecedência em alguns casos podem
ocorrer a espera pela disponibilização do índice na data-base usado em contrato, e
esse tempo de espera pelo valor é contabilizado no resultado final do lead time.

4.2 – Avaliação dos fatores de interveniência identificados

A partir dos resultados das entrevistas realizadas e dos fatores de interveniência

identificados serão realizadas análises do direcionamento e dimensionamento do
impacto dos fatores de interveniência no lead time na carga de trabalho de modo a
testar a hipótese modelada.

Quanto à dimensão do impacto de cada fator de interveniência busca-se avaliar

a frequência das ocorrências desses fatores no processo de tratamento de requisição
na amostra de 40 requisições analisadas, a contribuição do fator no resultado do lead

! ""#!
 time final, e as possíveis relações entre os fatores de interveniência em uma requisição,
com exceção do fator de interveniência “negociação” que terá seu dimensionamento
analisado pela reconstrução da narrativa dos compradores que tratam as requisições
do tipo reajuste por fórmula paramétrica. Isso porque não se é capaz de medir o tempo
do fator de interveniência “negociação” sem que o comprador descreva a requisição.
Para o fator negociação serão realizadas algumas reconstruções de requisições, na
tentativa de alguma generalização da estratégia e impacto, e conseguir se aproximar
do real tempo gasto na negociação.

No gráfico 15 “Frequência dos casos por fator de interveniência” apresenta para

cada fator de interveniência identificado no processo de tratamento da requisição,
dentro da amostra analisada, o número de casos com a presença do fator de
interveniência responsável pelo aumento do lead time. Ressalva-se que o número de
casos apresentados no gráfico 15 “Frequência dos casos por fator de interveniência”
não corresponde o tamanho da amostra, pois existem requisições que possuem mais
de um fator de interveniência responsável pelo aumento do lead time final, conforme
apontado nas entrevistas.

1456789:;<)=5):<>?>)@?4)A<B?4)=5);9B54C59;89:;<)
LR!
!"#$%&'#'()'()*(!"&+&,-.)#$#/&+#'#))0.*)1#%.*)'()

LS!

LP!

LO!
&$%(*2($&($3&#)

T!

R!

S!

P!

O!
!!=,-($#!(&! A&7&%'-(&- A/75#%/C/*/@-;
!.'&/0&!(#! B%0$&:-!(-!
.77/%-0,$-!(-! =,-%3(-(&!&! 2&%0#!(&! <#!(#!D%(/'&! "&$/-(#7!&!
!"#$%&'&(#$! 1&$2#!(&! 8&0$#-34#!(#! $&+,/7/;<#!
2/%,0-!5&*#! !9&:#'/-;<#! >$&;#! %&:#'/-;<#! %-!(-0-EC-7&! (/-7!
)*#+,&-(#! -(/34#!5&*#! '#%0$-0#!! 5-$-!
6#$%&'&(#$! /%'#$$&0#? %<#!5$&4/70-! &F/:/(#!&2! &2&%(-(#7!
6#$%&'&(#$! 0$-0-2&%0#!
(&7-0,-*/@-(#!%-!7#*/'/0-;<#! '#%0$-0#!
9GHB8I!AB!J.KIK! LM! N! LO! P! LO! Q! R! Q! P! O!

GRÁFICO 15 – Frequência dos casos por fator de interveniência. Fonte: Dados da Empresa

! ""$!
 Com base na quantidade de requisições analisadas por fator de interveniência é
possível perceber que os fatores: fornecedor bloqueado, aceite do termo aditivo pelo
fornecedor e assinatura do contrato, são mais recorrentes no processo de tratamento
de requisições. Em contrapartida, os feriados e dias emendados, retroativo do contrato
e a disponibilização do índice na data-base exigidos em contrato são menos frequentes
e seus impactos não são tão significativos no lead time devido a menor ocorrência.

Cabe ressaltar que o fator negociação não teve sua frequência medida, mas sim
o número de requisições escolhidas para avaliação, devido à inviabilidade da contagem
do tempo na etapa de negociação das requisições de reajuste por fórmula paramétrica.

Contudo, de acordo com um estudo recente realizado pela Mesa de Serviços,

setenta e cinco requisições entre outubro e início de dezembro de 2012 tiveram
resultados positivos na negociação, isto é, não houve reajuste ou reajuste foi parcial.
Sendo assim, leva-se a crer que o número efetivo de negociações feitas na Mesa de
Serviços foi maior que setenta e cinco requisições por não ser verificados os casos que
foi feito o reajuste completo. De qualquer maneira, esse estudo interno feito na área
revela a introdução efetiva da nova etapa de negociação ao processo de tratamento
das requisições de reajuste por fórmula paramétrica a partir de dezembro de 2012.
Junto com a introdução da negociação no processo de tratamento de requisições de
reajuste por fórmula paramétrica foi verificado o aumento do lead time das requisições
diante do prolongamento da atividade de trabalho do comprador.

Para que seja possível avaliar os impactos dos fatores de interveniência sobre o
tempo de processo foi medido a contribuição dos fatores de interveniência no resultado
final do lead time. Em um primeiro gráfico 16 “Média dos fatores de interveniência” foi
usado o cálculo da média dos tempos de cada fator para identificar dentre os fatores de
interveniências, quais os fatores tem maior tempo para solução (em dias), baseando na
amostra de requisições testadas.

! ""%!
 !"#$%&#'&()%#&*$!)&+',&-%*',&.)!&#$%/0&
)*#!+%

!$%
!!#&% !(#)%
!"#$% !"#'%
&#(%
(#$% +%
"%

%,-./0102-.% %8109:0%2-%;0.<-% 8AA9/7:6.7%27% B0:.-7=>-%2-% %C0D-197EF-% %%G672.-%20% K0A0/17207<0/:-% L/:.0D7%27% K9A?-/9M949J7EF-% ,0.972-A%0%297A%
34-56072-% 20%729=>-%?04-% <9/6:7%?04-% 1-/:.7:-%% G67/=2720%0% 20%/0D-197EF-%/F-% .0569A9EF-%?7.7% 2-%N/2910%/7%27:7O 0<0/272-A%
@-./0102-.% @-./0102-.% H.0E-%9/1-..0:-I ?.0>9A:7%/7% :.7:7<0/:-% M7A0%0P9D92-%0<%
20A7:6749J72-% A-4919:7EF-% 1-/:.7:-%

GRÁFICO 16 – Média dos fatores de interveniência. Fonte: Dados da Empresa

Dado os resultados da média de lead time por tipo de fator de interveniência

percebe-se que o fator negociação tem maior impacto no resultado final,
correspondendo 29,14 dias. É possível dizer que o fator negociação tem um lead time
alto, capaz de apenas a negociação do reajuste ultrapassar a meta do lead time de 21
dias, sem contar a atividade de tratamento da requisição. Mostra-se na análise, a
inviabilidade do processo de tratamento de requisição de reajuste por fórmula
paramétrica atingir o lead time esperado em meta.

Os outros fatores de interveniência também contribuem para o aumento do lead

time, podendo alguns fatores de interveniência representar a metade do tempo
destinado para o tratamento, destacam-se na análise da média do lead time:
fornecedor bloqueado; aceite do termo de aditivo pelo fornecedor; assinatura da minuta
pelo fornecedor; exigências do fornecedor/ negociação não prevista; e disponibilização
do índice na data base. Em outros casos, os fatores de interveniência como QQP
desatualizado e retroativo do contrato somente são impactantes no lead time se
somado na requisição a outro fator de interveniência. Ressalva-se que esses fatores de
interveniência, retroativo do contrato e QQP desatualizado, dependem exclusivamente
da atividade do comprador para resolver, e por isso seu tempo são menos
representativos no lead time final. Já os outros fatores identificados, que não depende
ou não somente depende das ações do comprador sejam feitas, tem o lead time do

! ""&!
fator maior. Nesses casos onde envolve outras áreas para solução do fator de
interveniência, o resultado do lead time final tende a ser maior devido à interação entre
as áreas e a existência de uma dependência de ações por mais de uma área para o
tratamento.

Outra maneira de avaliar o dimensionamento do impacto é através da matriz de

impacto, apresentado no gráfico 17 “Matriz de Impacto por fator de interveniência”, que
foi construída com o objetivo de identificar os fatores de interveniência que mais
contribuem significativamente para aumento do lead time final e a presença do
disfuncionamento do processo. Ao relacionar a frequência dos casos de requisição com
a média do lead time por fator de interveniência (tempo de solução), a matriz de
impacto apresenta no primeiro e segundo quadrante os fatores de interveniência de
maior impacto no tempo final do processo de tratamento da requisição.

A divisão dos quadrantes nas coordenadas cartesianas teve um resultado

assimétrico. O marco de divisão dos quadrantes no eixo y foi à meta estabelecida para
Mesa de Serviços para o máximo lead time a ser atingido, isto é, a média dos lead time
das requisições concluídas devem ser realizadas até vinte e um dias para alcançar a
meta. E, no eixo x, o marco na frequência por fator foi oito vezes, já que dentro da
amostra avaliada corresponde a 20% dos casos tiveram a presença do fator de
interveniência.

A partir da divisão dos quadrantes classificam-se: no primeiro quadrante, os

fatores de interveniência mais frequentes e alto impacto no lead time final onde são
capazes de isolado do restante do processo de tratamento ultrapassar o lead time
esperado em meta (vinte e um dias); no segundo quadrante, os fatores de
interveniência mais frequentes e com lead time impactante no processo de tratamento,
mas não se pode dizer que tal fator de interveniência é o único contribuinte para o
aumento do lead time final; no terceiro quadrante encontram-se os fatores de
interveniência menos frequentes e com lead time impactante no processo de
tratamento, mas também não se pode dizer que os fatores de interveniência são os
únicos contribuintes para o aumento do tempo de processo; no quarto quadrante o

! ""'!
fatores de interveniência menos frequentes e com alto impacto no lead time final ao
ultrapassar a meta de lead time

GRÁFICO 17 – Matriz de Impacto por fator de interveniência. Fonte: Dados da Empresa

Ao analisar a matriz de impacto observa-se que a maioria dos fatores de

interveniência com maior impacto se concentram no segundo quadrante onde se
encontram com alta frequência no tratamento de requisições e o lead time do fator
(tempo de solução) tem impacto significante, correspondendo um terço a dois terço do
tempo total esperado em meta para finalização do tratamento da requisição. Mesmo
assim, os fatores de interveniência postos no segundo quadrante não conseguem
isoladamente ao processo de tratamento da requisição estourar o lead time exigido em
meta. Portanto, os fatores de interveniência localizados no segundo quadrante
colaboram para o aumento do lead time final, mas eles não são capazes separados do
restante do processo refletir a um lead time acima do esperado.

! ""(!
 Destaca-se em vermelho na matriz de impacto, o fator de negociação que
apesar de não ter sua frequência real disponibilizada nessa pesquisa, se enquadra
como potencial em ser um dos principais fatores de interveniência que geram o
aumento do lead time das requisições de reajuste por fórmula paramétrica. Isso porque
o fator de interveniência negociação apresenta um lead time médio elevado, e a análise
do estudo da etapa de negociação promovida na área mostrar que se trata de um fator
introduzido à prática do tratamento da requisição, portanto de alta frequência.

As entrevistas realizadas mostraram que muitas das vezes existem mais de um

fator de interveniência ao processo de tratamento da requisição que causam o aumento
do lead time. Observa-se que em geral não se trata de um fator de interveniência, mas
um efeito em cadeia dos fatores que somados resultam no aumento do lead time final a
ponto de não impedir que a meta de trabalho seja alcançada. Ainda analisando a
dimensão do impacto dos fatores de interveniência, visto que o tratamento da
requisição tem diferentes fatores de interveniência ao processo, decidiu-se dividir a
participação de cada fator de interveniência no processo total do tratamento. Dessa
forma, é possível identificar dentro do universo de cada requisição, os motivos que
levaram o aumento do lead time e sua proporção dentro do lead time final de cada
requisição.

Foi montado um esquema onde se busca a generalização de possíveis e

comuns combinações entre os fatores de interveniência que frequentemente
acontecem ao longo do tratamento das requisições. Esse esquema foi dividido em três
partes de acordo com a divisão das planilhas das entrevistas e as relações dos fatores
de interveniência analisados.

O primeiro gráfico 18 “Participação dos fatores de interveniência fornecedor

bloqueado no lead time final” foi construído a partir das entrevistas que direcionou a
avaliação do fator de interveniência fornecedor bloqueado.

! "")!
 !++@"

!"#$%&%!"'()*+)*,-".*$%/-**0%+",*
*+@"
)+@"
(+@" ,-./0."12"0.342"1.",1/0/52"6.72"
'+@" 8239.-.123"
03,0,4.902"1,"3.:;/</=>2"
&+@"
%+@" 8239.-.123"?72:;.,12"
$+@"
#+@"
!+@"
+@"
!" #" $" %" &" '" (" )" *" !+" !!" !#" !$" !%" !&" +1/-#)*."*#-23%4%'()**
,-./0."12"0.342"1.",1/0/52"6.72"8239.-.123" (" !+" )"
03,0,4.902"1,"3.:;/</=>2" #!" !(" !$" !)" #!" !%" !!" !&" !*" !)" #!" !(" !(" !*" !)"
8239.-.123"?72:;.,12" #)" !+" !#" &" %" !'" !%" !%" )" &" *" !$" *" %" ("

GRÁFICO 18 – Participação dos fatores de interveniência fornecedor bloqueado no lead time final. Fonte:
Dados da Empresa

A partir do resultado de cada requisição foi possível perceber que além da

presença do fator de interveniência fornecedor bloqueado, em alguns casos de aditivos,
o aumento do lead time também é provocado pelo aceite do termo de aditivo pelo
fornecedor. Ao distribuir proporcionalmente o tempo de cada fator de interveniência no
tempo total do processo foi analisado que o principal fator de interveniência que mais
consume tempo no resultado do lead time é o fornecedor bloqueado. Neste gráfico,
apresentado na forma de quadro, o tempo de cada fator de interveniência e da
atividade de tratamento da requisição, em dias, compõem o lead time final da
requisição.

De acordo com o projeto Fábrica de Serviços, o tratamento de requisição deveria

ser a única atividade do comprador cujo objetivo é atender as necessidades do cliente
interno com base na solicitação de manutenção contratual. Porém, como mostrado no
gráfico 18 “Participação dos fatores de interveniência fornecedor bloqueado no lead
time final “, existem fatores de interveniência que impactam na intensificação do
trabalho do comprador e contribui para o aumento do lead time. Caso a realidade da
atividade de trabalho não tivesse o disfuncionamento do processo e não sofresse a
influência de alguns fatores de interveniência, a meta do lead time seria
suficientemente alcançável. Sendo assim, a requisição demandaria no máximo em

! ""*!
vinte e um dias para o tratamento da requisição, como mostra o gráfico 19 “Fator de
interveniência fornecedor bloqueado na meta de lead time.”

GRÁFICO 19 – Fator de interveniência fornecedor bloqueado na meta de lead time. Fonte: Dados da
Empresa

Conforme já mencionado anteriormente, a atividade do comprador de tratamento

da requisição é igual ou inferior à meta da área, não comprometendo o alcance das
metas de trabalho. A presença de fatores de interveniência no processo leva ao
aumento do lead time e a dispersão dos tempos, provocando efeitos da intensificação
do trabalho e longas jornadas para compensar na média a dispersão do lead time.

O segundo gráfico 20 “Participação dos fatores de interveniência aceite do termo

de aditivo e assinatura da minuta” refere-se à análise dos fatores de interveniência:
aceite do termo de aditivo pelo fornecedor e assinatura da minuta pelo fornecedor.
Decidiu-se analisar dois fatores de interveniência na mesma entrevista, pois eles
pertencem ao tratamento de aditivos, e são fatores relacionados a ação de aprovação
do fornecedor. Inclui também nas entrevistas, o aceite do termo do aditivo sob as
condições e exigências impostas pelo fornecedor, isto é, quando o tratamento do
aditivo volta-se para negociação entre os interesses da empresa e do fornecedor.

! "#+!
Nesse caso, além da demora do aceite do termo de aditivo pelo fornecedor como
motivo do aumento do lead time existe o acréscimo da negociação contratual.

!++A"

!"#$%&%!"'()*+)*,-".*$%/-*0%+",* *+A"
)+A" ,-.,./01,2"3."-045676892"

(+A" 01,-0:."3."-045676892";.-.",-.,./01,2"

10:2<6.892"192";-0=67,."12"30".<2-32"32",.<"
'+A"
44;"307.,5.>6?.32"
&+A"
.<06,0"32",0-/2"30".36,6=2";0>2"@2-10<032-"
%+A"
.7761.,5-."32",0-/2"30".36,6=2";0>2"@2-10<032-"
$+A"
#+A"
!+A"
+A"
!" #" $" %" &" '" (" )" *" !+" !!" !#" !$" !%" !&" +1/-#)*."*#-23%4%'()*
,-.,./01,2"3."-045676892" !%" !$" '" !(" !%" !'" !#" #" !$" !%" *" *" (" #!" !+"
01,-0:."3."-045676892";.-.",-.,./01,2" !+" '" *"
10:2<6.892"192";-0=67,."12"30".<2-32"32",.<" !(" !+" *" !&" !&"
44;"307.,5.>6?.32" %" &"
.<06,0"32",0-/2"30".36,6=2";0>2"@2-10<032-" !$" &" !+"
.7761.,5-."32",0-/2"30".36,6=2";0>2"@2-10<032-" *" *" !+" *" !#" !&" !+" !!" (" !(" ("

GRÁFICO 20 – Participação dos fatores de interveniência aceite do termo de aditivo e assinatura da

minuta. Fonte: Dados da Empresa

É possível observar que existem diferentes fatores de interveniência que

contribuem para o aumento do lead time da requisição. Nas requisições envolvendo
fornecedor bloqueado, se a atividade de trabalho fosse somente o tratamento da
requisição, a meta almejada para o indicador lead time seria atingida, como mostra o
gráfico 21 “Fatores de interveniência aceite do termo de aditivo e assinatura do contrato
na meta de lead time”.

Para o tratamento de requisições do tipo aditivo foram mapeadas o aceite do

termo de aditivo pelo fornecedor, assinatura da minuta pelo fornecedor e a negociação
não prevista no “de acordo” do termo de aditivo, quadro de quantidade e preço
desatualizado e entrega da requisição para tratamento.

! "#"!
 GRÁFICO 21 – Fatores de interveniência aceite do termo de aditivo e assinatura do contrato na meta de
lead time. Fonte: Dados da Empresa

Em uma primeira análise do gráfico 20 “Participação dos fatores de

interveniência aceite do termo de aditivo e assinatura da minuta” percebe-se que o fator
de interveniência com maior contribuição no resultado e presente em onze requisições
dentre as quinze avaliadas é o tempo da assinatura da minuta pelo fornecedor.

A assinatura da minuta pelo fornecedor, nada mais é do que a aprovação do

fornecedor ao processo de aditamento do contrato. Essa etapa é prevista em processo,
mas para que seja possível alcançar o lead time todas as etapas são declaradas um
tempo ótimo e um tempo máximo para no final da programação das ações somem no
máximo vinte e um dias. Portanto, os compradores partem da premissa que o
fornecedor leva entre um a três dias para responder a proposta do aditivo com a
assinatura do contrato.

Mas, nem sempre as etapas saem como planejadas, existem casos não muito
raros, que o fornecedor leva semanas para enviar o contrato assinado para a Empresa.
De acordo com os compradores entrevistados, a demora da assinatura do contrato
sofre a influência das aprovações internas do fornecedor, no qual o contrato é revisado
e analisado por diferentes membros da companhia terceira. Em alguns casos, além da

! "##!
avaliação do contrato pelos responsáveis pela empresa fornecedora, também é
verificada pelo jurídico do fornecedor de modo a garantir que todos os apunhados
legais resguardam o fornecedor na ação de prestador de serviços.

Encontra-se também na amostra o fator de aceite do termo aditivo pelo

fornecedor, principalmente quando envolve negociação com o fornecedor não prevista
na requisição. O aceite do aditamento pelo fornecedor é uma etapa prevista e “simples”
(caracterizado por um comprador entrevistado) do processo cujo fornecedor deve
formalizar via email se aceita ou não a prorrogação do contrato. Porém, a demora da
resposta do fornecedor pode levar ao aumento do tempo final de tratamento da
requisição. Em alguns casos, as exigências do fornecedor para aceitar o aditamento
pode apontar o processo de tratamento para outra direção desviando o foco da
manutenção contratual e partindo para uma negociação das partes interessadas,
fornecedor e Empresa.

A entrega da requisição para tratamento e o quadro de quantidade e preço

desatualizado são fatores identificados em alguns casos de aditivos, mas eles não são
encontrados sozinhos nas requisições com lead time acima da meta. Eles contribuem
no aumento do lead time, mas sozinhos não são capazes de provocar esse resultado,
pois eles aumentam, em média, três a quatro dias do tempo.

Mais especificamente o fator “entrega da requisição para tratamento” refere-se a

um período existente em todas as requisições da Mesa de Serviços, e é debitado do
lead time final da meta da área, já que se entende que a análise do TRS e do gestor de
categoria é intrínseco ao processo de solução da requisição por suprimentos. O tempo
abusivo de alguma das partes com a requisição em processo de análise pode
prejudicar o comprador ao receber a requisição para tratamento com o tempo
avançado.

De acordo com os compradores, se não houver nenhum outro fator de

interveniência além da “entrega da requisição para tratamento”, a requisição é possível
de ser trata no tempo exigido em meta, desde que o tempo de entrega da requisição ao

! "#$!
comprador não passe de sete dias corridos. Com base na opinião dada pelos
compradores, pode-se dizer que seria possível realizar aditivos de prazo e aditivos de
prazo e valor em 14 dias, descontando 7 dias da entrega.

Já o quadro de quantidade e preço desatualizado só é encontrado nas

requisições que envolvem algum tipo de aditivo de valor, e sendo mais propício de
encontrar esse fator nos contratos que já sofreram reajuste por fórmula paramétrica. De
acordo com um dos compradores da Mesa de Serviços que realiza o tratamento de
requisições do tipo reajuste por fórmula paramétrica, “o comprador que realiza reajuste
ganha um filho a cada contrato que requer cuidados sempre que houver aditivos de
valor”.

A esses contratos, o quadro de quantidade e preço deve obedecer as novas

determinações do reajuste e, portanto o requisitante deveria atualizar o valor unitário
por linha de serviço ao anexar na solicitação. Entretanto, o desconhecimento do
requisitante de como realizar a atualização torna um “trabalho a mais” ao comprador
que só pode fazer o tratamento mediante a apresentação correta do quadro de
quantidade e preço.

Ao buscar uma generalização dos fatores no quadro de aceite de termo de

aditivo e assinatura da minuta pelo fornecedor observou pelos casos estudados e pelas
verbalizações dos compradores, quando o fornecedor demora a dar o aceite do termo
de aditivo, ele espera a demora na próxima etapa do processo de sua dependência, a
assinatura da minuta.

O terceiro gráfico 22 “Participação dos fatores de interveniência negociação e

retroativo” trata das requisições do tipo reajuste por fórmula paramétrica envolvendo os
fatores negociação e retroativo. A decisão de juntar os dois fatores no mesmo gráfico
partiu da condução das entrevistas, já que o mesmo comprador que realiza negociação
também trata os casos de retroativo.

! "#%!
 Ao longo das entrevistas foi possível perceber que o fator negociação se
mostrava de maior preocupação dos compradores do que o fator de retroativo devido
ao impacto no tempo final da requisição e sua diversificação pois “cada caso é um caso”
(palavras usadas pelo comprador ao se referir as negociações).

Mesmo o retroativo sendo um “trabalho a mais” para o comprador, esse fator

refere-se ao pagamento dos meses que o reajuste já estava em vigor de acordo com a
data-base do contrato, e o reajuste não tinha sido feito. A respeito do retroativo o
comprador afirma: “Realmente, o retroativo é trabalhoso porque tenho que inserir no
sistema cada linha de serviços e desconsiderar as linhas de material (sujeito ao ICMS)
com base na medição do contrato. Mas, isso não me traz problemas no lead time (...)
afinal, sou eu mesmo que faço”. A verbalização do comprador “(...) afinal, sou eu
mesmo que faço” destaca que a condicionante de uma solução de um fator de
interveniência por outra área de interdependência prolonga o tempo final. E ainda, o
comprador refere-se ao retroativo como “trabalhoso”, no sentido de ter que avaliar cada
linha do contrato. Contudo, isso não significa que o tempo do processo de tratamento
quando envolve o retroativo é tão maior que possa ultrapassar a meta como pode ser
observado no trecho da verbalização “Mas, isso não me traz problemas no lead time
(...)”.

!++B"
!"#$%&%!"'()*+)*,-".*$%/-*0%+",*

*+B"
)+B" ,-.,./01,2"3."
-045676892"
(+B"
-0,-2.,6:2"
'+B"
44;"307.,5.<6=.32"
&+B"
%+B" 367;216>6<6=.892"32"
6136?0"1."3.,.@>.70"
$+B" 10A2?6.892"

#+B"
!+B"
+B"
!" #" $" %" &" '" (" )" *" !+" !!" +1/-#)*."*#-23%4%'()*
,-.,./01,2"3."-045676892" %" !!" #+" $" '" !&" %" '" &" %" !)"
-0,-2.,6:2" $" %"
44;"307.,5.<6=.32" $"
367;216>6<6=.892"32"6136?0"1."3.,.@>.70" !&" !&"
10A2?6.892" !)" #)" #%" $$" %*" !%" $)" #'" ##" $#"

GRÁFICO 22 – Participação dos fatores de interveniência negociação e retroativo. Fonte: Dados da

Empresa
! "#&!
 A partir do gráfico 22 “Participação dos fatores de interveniência negociação e
retroativo” buscou-se generalizações dos casos envolvendo negociação de reajuste por
fórmula paramétrica a fim de analisar as estratégias operativas usadas pelos
compradores.

A primeira observável ao analisar o gráfico é que há representativa participação

do fator negociação no lead time final. É possível perceber na maioria dos casos
investigados que a etapa de negociação é responsável pela maior parte do processo
de tratamento da requisição, tendo mais da metade do tempo ocupado com esse fator.
Outro destaque é que sete das onze requisições apresentam apenas a etapa de
negociação além do tratamento da requisição, o que mostra que os fatores retroativo e
disponibilização do índice na data-base não tem ocorrência tão frequente. Talvez o
volume de requisições tratadas pela Mesa de Serviços torne a presença dos fatores
retroativo e quadro de quantidade e preço desatualizado mais visíveis, mas não
significantes quantitativamente e no lead time final, como visto na amostra.

A participação dos fatores de interveniência e do tratamento da requisição no

lead time final são apresentados o tempo individual de cada fator no quadro abaixo do
gráfico 22 “Participação dos fatores de interveniência negociação e retroativo”. Dessa
forma, ao analisar a tabela composta ao gráfico fica evidente que o fator negociação
sozinho é capaz de atingir a meta almejada de 21 dias. Torna-se impossível atingir a
meta do lead time em reajuste por fórmula paramétrica com a introdução da etapa de
negociação.

Se a atividade de tratamento da requisição não tivesse fatores de

interveniência ao processo conforme previsto no projeto Fábrica de Serviços, a meta de
trabalho seria possivelmente atingida. Abaixo segue o gráfico 23 “Fator de
interveniência Negociação e Retroativo na meta do lead time” que busca fazer um
paralelo entre do lead time final da requisição e o tempo gasto no tratamento da
requisição.

! "#'!
 GRÁFICO 23 – Fator de interveniência Negociação e Retroativo na meta do lead time. Fonte: Dados da
Empresa

A etapa negociação foi introduzida ao processo de tratamento da requisição

tendo em vista o cenário de austeridade orçamentaria da empresa. O objetivo principal
com a entrada da negociação a esse tipo de processo foi a conquista do saving nos
contratos, isto é, refere-se a quantia monetária que suprimentos deixou de gastar para
a Empresa. Contudo, não houve alteração na meta com o estabelecimento do novo
processo de reajuste por fórmula paramétrica. O resultado foi um impacto no lead time
final não somente das requisições de reajuste, como também dos outros tipos de
contratação que diminuíram sua margem de tempo de processo para compensar o
tempo maior gasto com a negociação, e assim buscar um possível alcance da meta.

Após a reconstrução de alguns casos envolvendo a etapa de negociação e o

retroativo nas requisições de reajuste por fórmula paramétrica foi possível chegar em
algumas generalizações que contribuem para o direcionamento do impacto.

! "#(!
 Durante a entrevista, os compradores revelaram no primeiro estágio do processo
a estratégia de analisar se trata de um fornecedor de pequeno, médio ou grande porte,
e dependendo dessa classificação a negociação é modificada.

Se for um fornecedor de pequeno ou médio porte dificilmente o fornecedor abrirá

mão de receber o que é de direito, pois normalmente é um valor que já era esperado e
sua desistência pela quantia pode trazer prejuízos para a empresa. Além disso, os
contratos firmados entre fornecedores de pequeno e médio porte com a empresa
costumam ser pequenos, sendo uma orientação de suprimentos quanto aos riscos
ofertados na contratação prolongada com empresas-fornecedoras de baixa
estabilidade no mercado. Sendo assim, se os contratos são pequenos,
consequentemente os valores do reajuste também são pequenos. Para não desgastar
a relação empresa e fornecedor, os compradores não insistem em fechar um acordo do
reajuste com o fornecedor. E em alguns casos se o valor resultante do reajuste for
menor de 50.000 reais eles nem tentam negociar e preferem realizar o processo de
tratamento da requisição de reajuste normalmente sem a etapa de negociação.

Nos casos que se enquadra a essa realidade, os compradores “ganham tempo”

(ou deixa de perder) com a etapa de negociação e conseguem eventualmente concluir
a requisição no tempo exigido em meta. Entretanto, a decisão de realizar uma “falsa
negociação” (sem persistência por um acordo), ou não desconsiderar a etapa de
negociação vai contra o objetivo da área de suprimentos. No entanto, metas que
exigem a tomada de tempo para conclusão obriga sua conclusão rápida e conflitante
ao resultado esperado por “saving”.

Mas, se for um fornecedor de grande porte a negociação requer maior tempo de

análise, e em casos mais extremos onde tratam de categorias estratégicas ainda
participam da etapa, o gestor de categoria. A primeira tentativa de convencimento é
explicar o cenário apresentado pela Empresa e pedir que o fornecedor reconsidere o
reajuste por fórmula paramétrica, isto é, o beneficio acordado em contrato não tenha
efetividade com o não pagamento do reajuste. Um dos compradores costuma ressaltar
ao fornecedor que se o reajuste for aceito, muito provavelmente haverá uma redução

! "#)!
de escopo no contrato, pois a Empresa não terá condições de manter os custos
provenientes do serviço. Por uma análise lógica de custo e beneficio entre receber ou
não o reajuste por fórmula paramétrica, o fornecedor tende a abrir mão do reajuste, o
que se torna a justificativa de redução de escopo, uma poderosa tentativa de coesão e
convencimento.

No primeiro momento, o comprador tenta negociar com o fornecedor para abrir

mão do reajuste total, mas caso seja relutante a segunda proposta parte para o
reajuste parcial onde se negocia o valor percentual que o fornecedor não receberá. Em
último caso, o reajuste é pago na quantia total, pois não se pode impedir o fornecedor
receber um valor que é de seu direito. Nos casos envolvendo fornecedor de grande
porte, a insistência na negociação é efetiva e concretizada, pois o fornecedor
normalmente têm interesse contratual de manter seu serviço prestado a empresa por
se tratar de contrato de longo prazo.

Outro detalhe da etapa negociação é manter o sigilo do valor do reajuste ou a

porcentagem referente ao contrato, dessa forma resguarda que o fornecedor não será
influenciado pelo valor da quantia calculada pelo comprador da Mesa de Serviços com
base nos índices que compõem o reajuste. Portanto, apenas a Empresa tem acesso ao
valor economizado, o “saving”.

Se o reajuste por fórmula paramétrica for solicitado junto a outro tipo de

contração, em especial os aditivos, a negociação passa a considerar acordos
envolvendo um aumento do aditivo em troca do reajuste. No entanto, nem sempre é
possível alterar uma solicitação de aditivo, pois antes de propor qualquer acordo ao
fornecedor é necessário convencer o cliente interno que se trata de um “bom acordo”
(descrição dada pelo comprador) baseando em cálculos de suprimentos sob a
perspectiva do serviço no mercado.

Em face dos resultados das entrevistas realizadas e do dimensionamento do

impacto será analisado o direcionamento do impacto dos fatores de interveniência no
lead time e na intensificação do trabalho de modo a testar a hipótese modelada. No

! "#*!
direcionamento do impacto busca-se avaliar as estratégias usadas pelos compradores
da Mesa de Serviços para alcançar a meta de trabalho, tendo em vista que o lead time,
principal item de controle, é influenciado pelos fatores de interveniência existentes no
processo de tratamento da requisição.

Os fatores de interveniência negociação e retroativo, voltados para o reajuste

por fórmula paramétrica, tiveram seu direcionamento avaliado junto ao
dimensionamento, já que foram mapeados apenas alguns casos que trazem a
generalização da nova etapa do processo (negociação) e do entendimento do
retroativo.

Assim como no dimensionamento do impacto, a análise das estratégias

operativas estão dividas respeitando o conjunto de entrevistas, já que os fatores de
interveniência foram agrupados pela afinidade e correlação entre eles deparados ao
longo das entrevistas. Contudo, a estratégia de aumentar a jornada de trabalho para
tratar as requisições de manutenção contratual é comum a todos os compradores nos
quais usam o tempo ao seu favor para conseguir realizar maior número de tratamento
da requisição ou para não prejudicar o seu tempo de conclusão devido as paradas na
atividade para cobrar de outras áreas uma resposta para solução do fator de
interveniência presente em suas requisições.

O primeiro bloco de entrevista refere-se ao fator de interveniência fornecedor

bloqueado. Diferente dos demais fatores, o fornecedor bloqueado é solucionado por um
segundo comprador da Mesa de Serviços que tem seus esforços focados em realizar
as ações necessárias para o desbloqueio do fornecedor o mais rápido possível.

O bloqueio do fornecedor no sistema pode ser decorrente dos seguintes

motivos: qualificação, cadastro, gestão de risco e segurança empresarial. Para cada
motivo, o comprador tem um processo diferente a ser realizado, já que a solicitação do
desbloqueio é feita para áreas diferentes e as documentações exigidas ao fornecedor
também são particulares ao motivo do bloqueio. De acordo com o segundo-comprador
da Mesa de Serviços, por se tratar de processos diferentes “dependendo do motivo o

! "$+!
tempo para solução varia, sendo em média sete dias corridos para a liberação do
fornecedor no sistema”.

De maneira geral, os processos de cadastro do fornecedor e desbloqueio por

segurança empresarial tem menor tempo de solução. Isso se deve ao fato do cadastro
requisitar algumas informações inicias do fornecedor para conclusão do processo no
sistema. Esse processo é feito por uma empresa terceira e tem o apoio da área de
gestão de fornecedores que controla e suporta a qualidade do processo.

E os casos envolvendo segurança empresarial são comandados por uma única

área voltada para análise de fornecedores que realiza o desbloqueio mediante uma
solicitação por email justificando a necessidade. Ressalva-se que quando aprovado por
motivo de segurança empresarial, o desbloqueio é feito temporariamente no sistema
para ser executado o processo de tratamento da requisição. A esse motivo específico o
desbloqueio só é permitido para casos compreendidos como não oferecendo risco a
Empresa e o tempo de resposta da área é rápido.

Para os demais motivos e também mais comum, a qualificação de fornecedor e

gestão de risco, o tempo de solução é extensa o que leva maior impacto no lead time
final. Nesses casos, a figura do segundo-comprador vai além de solicitar o desbloqueio
à área resolvedora, também de cobrar ao fornecedor que ele faça o seu papel e envie
todas as documentações necessárias.

Muitas vezes o processo de qualificação trata-se de fornecedores de pequeno e

médio porte que não possuem a documentação solicitada ou não conhece os meios
para providenciá-la. Dessa forma, por interesse do tempo para preparação do
documento, o segundo-comprador direciona o fornecedor em casos de duvidas e cobra
internamente a empresa-fornecedora por uma solução imediata para continuidade do
processo, portanto ele faz parte da função da área de gestão de fornecedores. Após a
entrega da documentação pelo fornecedor via portal da área de gestão de
fornecedores, a documentação é avaliada e liberada no sistema.

! "$"!
 Assim como no processo de qualificação, o desbloqueio por motivo de gestão de
risco é analisado pela área de risco. Ao chegar o pedido de desbloqueio, a área de
risco pede ao segundo-comprador da Mesa de Serviços responderem algumas
perguntas na ferramenta de suporte a risco sobre a atual situação financeira e
econômica do fornecedor que ajudem na avaliação do risco. Entretanto, a Mesa de
Serviços, como área de suprimentos responsável pelo processo de tratamento, não é
detentora desse tipo de informação e, portanto recorre ao fornecedor para responder
algumas perguntas feitas para a liberação e desbloqueio.

Devido à necessidade de alta interação entre fornecedor e área-resolvedora

(que só é feita com ajuda do comprador), os processos de qualificação e gestão risco
são mais longos. A estratégia adotada pelo segundo-comprador é insistir no contato
com o fornecedor para que seja possível providenciar a documentação o quanto antes,
e informar ao comprador o andamento do processo.

Por sua vez, o comprador responsável pelo tratamento da requisição tem

algumas ações para evitar o aumento exorbitante do lead time: consultar no sistema de
informação a situação do fornecedor assim que a requisição entra na carteira, mesmo
que não a trate naquele momento; e acompanhar o processo de desbloqueio para
conseguir administrar sua carteira, de modo que assim que a solução for dada ao
bloqueio do fornecedor, consiga dá continuidade ao processo sem perder mais tempo
com a requisição parada.

Caso não seja possível conciliar com o cenário atual da carteira com existência
de muitas requisições emergenciais e prioritárias, o comprador prolonga sua jornada de
trabalho seja na Empresa ou em fora do ambiente de trabalho para conseguir “concluir
a requisição o mais rápido”. Ainda assim, nos casos que o desbloqueio é negado ou a
solução está comprometida por alguma entrega no processo, o comprador devolve a
requisição justificando que antes de realizar o tratamento “é necessário o desbloqueio e
não compete a sua atividade realizá-lo”.

! "$#!
 O segundo bloco de entrevista trata dos fatores de interveniência assinatura da
minuta pelo fornecedor e aceite do termo de aditivo pelo fornecedor, incluindo os casos
que envolvem negociação não prevista durante o “de acordo” do termo de aditivo.
Junto a esses fatores de interveniência encontram-se presente nas requisições de
aditivos outros fatores, tais como quadro de quantidade e preço desatualizado e
entrega da requisição para tratamento que influenciam na estratégia do comprador na
tentativa de alcançar a meta de trabalho da Mesa de Serviços.

Em linhas gerais, o comprador da Mesa de Serviços ao se deparar no

tratamento de requisição com fatores de interveniência busca realizar as etapas do
processo em tempo previsto, de modo a não ultrapassar o lead time exigido em meta.
Contudo, como nem sempre os tempos são respeitados conforme premissa
estabelecida pelo comprador, “a única maneira é realizar hora-extras para tentar atingir
o lead time, ou pelo menos não ter um lead time tão maior”.

A outra ação do comprador é acompanhar a sua média individual do lead time.

Se, em média, o lead time está alto, acima do permitido em meta, a ordenação das
requisições feitas por ele muda, e o comprador passa a fazer as requisições “mais
fáceis” (refere-se às requisições mais simples) que por um efeito da média de
compensação entre os tempos, a meta do lead time final diminui.

Em particular, as estratégias são usadas nos fatores em conjunto, isto é, quando

em uma requisição existem combinações de fatores de interveniência diferentes.

A primeira correlação se faz entre o aceite do termo de aditivo (incluindo

negociação não prevista no “de acordo” do TAC) e a assinatura do termo de aditivo
pelo fornecedor. De acordo com os compradores, quando o fornecedor analisa muito
uma proposta de manutenção contratual, normalmente o tempo gasto na assinatura do
contrato também será alto. Já prevendo uma postergação do tempo para a assinatura
do contrato, o comprador tenta “acelerar o tratamento da requisição” (para o comprador
significa ir mais rápido, sem analisar detalhes contratuais).

! "$$!
 Quando se trata de um aditivo de prazo e valor, o fator quadro de quantidade e
preço é uma peça fundamental para o tratamento da requisição, e a sua desatualização
compromete a continuidade do processo. A solução desse fator de interveniência pode
ser feita pelo cliente interno (processo padrão) ou pelo comprador que deve consultar o
histórico do contrato a fim de identificar no histórico os reajustes.

Já o fator entrega da requisição para tratamento não tem uma estratégia efetiva
do comprador da Mesa de Serviços, pois não depende do comprador a cadeia de
processo anterior a ele, como mostra a figura 21 “Fator de interveniência entrega da
requisição para tratamento do comprador”. A única análise imediata é subtrair o tempo
de entrega da requisição para seu tratamento no lead time final da meta, permitindo
planejar sua atividade com base no tempo disponível para conclusão da requisição.

TIPO DE
CONTRAÇÃO

GESTOR DE
CATEGORIA:
REALIZA PRIMEIRA
ANÁLISE NA
REFERE-SE A SOLICITAÇÃO
UMA
CATEGORIA !"#$%&'$()*")
ESTRATÉGICA? +%,-.'(

Categoria
GERENTE DA ÁREA
CLIENTE: APROVA Estratégica
REQUISIÇÃO

SISTEMA DE
INFROMAÇÃO:
DISPONIBILIZA Categoria não TIPO DE
REQUISIÇÃO PARA Estratégica CONTRAÇÃO
TRATAMENTO DE ÁREA DO TRS:
SUPRIEMNTOS DISTRIBUIÇÃO MESA DE SERVIÇOS:
DAS REALIZA O
REQUISIÇÕES TRATAMENTO DA
PARA AS ÁREAS REQUISIÇÃO
DE SUPRIEMNTOS
REQUISITANTE/ÁREA
CLIENTE: ABRE A
REQUISIÇÃO

!"#$%&'(#%')"&*"%"&#%"#"+'(#$&&,$&-$+*%",$%

FIGURA 21 – Fator de interveniência entrega da requisição para tratamento do comprador. Fonte:

Dados da Empresa

Nos casos que o fator entrega da requisição para tratamento ultrapassa sete
dias do lead time final do aditivo, o comprador realiza “hora-extra” para tentar
compensar o excesso de tempo cometido por outras áreas. O fator de interveniência
entrega da requisição para tratamento é intrínseco ao processo de tratamento da

! "$%!
requisição ao ser considerado como parte do lead time final, porém sua demora
excessiva pode prejudicar a meta (lead time) do comprador da Mesa de Serviços.

Deve destacar que o lead time pertence apenas a meta da Mesa de Serviços, e
as demais áreas participantes do processo não são avaliadas pelo tempo final, mas sim
pela qualidade da análise. Ao estabelecê-lo somente como meta da Mesa de Serviços
coloca sobre a responsabilidade do comprador toda a rapidez do processo, como se
dependesse única e exclusivamente de sua atividade para realizar os pedidos feitos
nas requisições, o que não é verdade com base nos fatores de interveniência
identificados. Mediante o cenário deixa-se transparecer a confrontação de objetivos
entre as áreas que são regidas por diferentes parâmetros de desempenho. Dessa
forma, questiona-se se o real objetivo esperado pela área de Suprimentos no processo
de tratamento da requisição de manutenção contratual é a rapidez?

Neste capítulo pretendeu-se identificar e avaliar os fatores de interveniência que

impactam na variabilidade do lead time da Mesa de Serviços. Os dados levantados
sugerem que a hipótese da pesquisa é verdadeira. Portanto, existem fatores de
interveniência tais como fornecedor bloqueado, aceite do termo de aditivo pelo
fornecedor, assinatura da minuta pelo fornecedor, retroativo do contrato, negociação,
entre outros que acontecem no processo de tratamento de requisições de manutenção
contratual que geram a alta variabilidade do lead time. Tais fatores de interveniência
não foram considerados no projeto organizacional da área e são eles responsáveis
pela intensificação do trabalho do comprador da Mesa de Serviços.

A partir da existência de fatores de interveniências no processo de tratamento da

requisição e com base no seu impacto na atividade de trabalho aponta-se para um
reprojeto organizacional da maneira a propor um novo cálculo do lead time, como
também a indicação de adequação dos parâmetros de desempenhos a serem
considerados para avaliação de desempenho dos trabalhadores da Mesa de Serviços
frente ao foco da área de rapidez e com base na real atividade de trabalho do
comprador.

! "$&!
 CAPÍTULO 5

ALGUMAS INDICAÇÕES PARA UM PROJETO ORGANIZACIONAL

NA MESA DE SERVIÇOS

No capítulo anterior foi possível confirmar a hipótese que existem fatores de

interveniência desconsiderados no projeto organizacional da área que geram alta
variabilidade do lead time, impactando na atividade de trabalho do comprador. Frente a
hipótese confirmada, serão propostas neste capítulo algumas indicações para um
projeto organizacional na Mesa de Serviços que contemplem de forma mais adequada
alguns destes fatores de interveniência desconsiderados.

O modelo de medição de desempenho deve focar nos indicadores de

desempenho chaves, que possam refletir no controle da atividade de trabalho e o pulso
da organização (PARMENTER 1998, apud FISCHMANN e ZILBER 1999).

O autor, ao dizer que “os indicadores de desempenhos devem refletir no controle

da atividade de trabalho e o pulso da organização”, leva essa pesquisa a adequar os
parâmetos de desempenho de modo que os indicadores de desempenhos escolhidos
sejam capazes de interagir com a realidade da atividade de trabalho. Assim, procura-se
excluir nessa proposta os itens de controle que não fizerem referência a concretude da
atividade de trabalho.

A proposta baseia-se na ideia de que devem existir dois lead time: lead time final
e o lead time do comprador. O lead time final refere-se ao tempo total do processo a
partir da criação da requisição até a conclusão do tratamento pela área de compras. Já
o lead time do comprador, mais especifico, é usado para medir a atividade de trabalho
do comprador durante o tratamento da requisição.

Segundo Andrade (2009), é essencial que os indicadores de desempenho sejam

criados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, levando-se em conta os

! "$'!
objetivos e estratégias da organização e comparando o resultado com outras
organizações.

No caso da Mesa de Serviços, o principal objetivo do processo de tratamento de

requisição é manter o nível de atendimento de serviços aceitável ao seu cliente ao
conseguir interpretar suas necessidades operacionais de suprimentos. A partir do item
de controle, lead time final, é possível medir o tempo total do processo, e avaliar se o
prazo atende a necessidade do cliente interno. Portanto, o lead time final, como peça
fundamental para avaliar a velocidade do processo, deve ser direcionado a todas as
áreas envolvidas no processo que tem responsabilidade no atendimento e na entrega
da requisição.

Para o controle efetivo do processo, como um todo, o lead time final passa a não
ser mais uma responsabilidade dos executores do processo, tais como: comprador,
gestor de categoria ou analista do TRS, e tem atribuição em meta aos gerentes gerais
das áreas envolvidas. Esses gerentes além de ter o papel de gerenciar o processo, tem
poder e domínio para intervir no processo quando algum fator não planejado é tratado,
e impactando no lead time final.

Dessa forma, o lead time final é composto pelos tempos individuais de cada área
envolvida no processo de tratamento da requisição. O uso do lead time final como meta
de trabalho coletiva (comum entre as áreas envolvidas no processo) revela para todas
as áreas que o foco é a rapidez do atendimento, e todos tem contribuição no resultado
do lead time final.

A forma de cálculo do lead time final é a mesma usada atualmente na meta de

trabalho do comprador da Mesa de Serviços, no qual o resultado é a média dos lead
times de cada requisição. E o tempo do processo de tratamento da requisição refere-se
ao momento que a requisição é aprovada pelo gerente do cliente até a conclusão da
requisição no sistema.

! "$(!
 Já o lead time do comprador tem o objetivo de medir o desempenho individual
do comprador na sua atividade de trabalho, o objetivo é conseguir avaliar o tempo
gasto na principal etapa do processo, tratamento da requisição de manutenção
contratual. Apesar da proposta do item de controle ser simples, não é trivial medir a
atividade de trabalho do comprador da Mesa de Serviços, tendo em vista que existem
diversos fatores de interveniência que influenciam no resultado do lead time. Sendo
assim, a construção do lead time do comprador baseia-se na singularidade do impacto
de cada fator de interveniência na atividade de trabalho, como mostra a tabela 12
“Características dos fatores de interveniência no lead time do comprador”.

INTRISECO INTRISECO
PROJETO ORGANIZACIONAL
PROJETO ORGANIZACIONAL
FATORES DE INTERVENIÊNCIA
FATORES DE INTERVENIÊNCIA AO AO
PROCESSO PROCESSO
LEAD TIME DOLEAD
COMPRADOR
TIME DO COMPRADOR

Fornecedor Bloqueado
Fornecedor Bloqueado ! !
A DESCONSIDERAR
A DESCONSIDERAR
NO LEAD NO LEAD
TRABALHO TRABALHO
" "
TIME DO COMPRADOR/
TIME DOTEMPO
COMPRADOR/ TEMPO
Aceite do Termo
EXTERNO EXTERNO Aceite
de Aditivo
do Termo
pelo
defornecedor
Aditivo pelo fornecedor INTERROMPIDOINTERROMPIDO
DURANTE DURANTE
SOLUÇÃO SOLUÇÃO
Assinatura daAssinatura
minuta pelodafornecedor
minuta pelo fornecedor " "
Retroativo doRetroativo
contrato (retroativo
do contrato
ao (retroativo
reajuste) ao reajuste) ! !REQUISIÇÃO
CONSIDERAR NO
DA
CONSIDERAR
TRATAMENTO
DA
DO
NO TRATAMENTO
REQUISIÇÃO
TIPO DO TIPO
REAJUSTE PORREAJUSTE
FÓRMULA POR FÓRMULA
Negociação
TRABALHO ATRABALHO A Negociação ! ! PARAMÉTRICA PARAMÉTRICA
MAIS MAIS
Quadro de Quatidade
Quadro dee Preço
Quatidade
incorreto/desatualizado
e Preço incorreto/desatualizado ! !
CONSIDERAR NOCONSIDERAR
TRATAMENTO
DA REQUISIÇÃODADO
NO TRATAMENTO
REQUISIÇÃO
TIPO DO TIPO
Exigências doExigências
fornecedor/negociação
do fornecedor/negociação
não prevista na
não
solicitação
prevista na
dasolicitação !
requisiçãoda requisição !
ADITIVO (PRAZOADITIVO
E VALOR)
(PRAZO E VALOR)

Entrega da requisição
Entrega dapara
requisição
tratamentoparadotratamento
compradordo comprador " "
A DESCONSIDERAR
A DESCONSIDERAR
NO LEAD NO LEAD
TRABALHO TRABALHO
INTERDITADO Disponibilização
INTERDITADO Disponibilização
do indice na data-base
do indice naexigido
data-base
em contrato
exigido em contrato ! !
TIME DO COMPRADOR/
TIME DOTEMPO
COMPRADOR/ TEMPO
INTERROMPIDOINTERROMPIDO
DURANTE A DURANTE A
PARALISAÇÃO PELOS
PARALISAÇÃO
EVENTOS PELOS EVENTOS
Feriados e dias
Feriados
emendados
e dias emendados ! !
TABELA 14 – Características dos fatores de interveniência no lead time do comprador.
Fonte: Pesquisa

Em linhas gerais, as regras que limitam a participação do fator de interveniência

na construção do lead time do comprador são:
• Só devem ser mantido, no cálculo do item de controle, aqueles fatores de
interveniência que dependerem da ação do comprador para solução, portanto
desconsidera o tempo que a requisição estiver sobre ação de outras áreas;
• O início do cálculo do lead time do comprador parte da solução do fator de
interveniência “entrega da requisição para tratamento do comprador”, isto é, só
inicia após a disponibilização da requisição para o comprador;
• “Feriados e dias emendados” devem ser retirados do resultado do lead time de
modo que seja programada antecipadamente a existência deles antes do
tratamento de qualquer requisição nesses períodos.

! "$)!
 Na formação do lead time do comprador, cada fator de interveniência
classificado como “trabalho a mais”, de reponsabilidade da ação do comprador, está
associado a um tipo de contratação. Sendo assim, os fatores “retroativo do contrato” e
“negociação” serão considerados no lead time do comprador quando se tratar de uma
requisição do tipo reajuste por fórmula paramétrica; o fator “quadro de quantidade e
preço desatualizado” será introduzido na contagem do lead time nos casos envolvendo
aditivo de valor sem alteração do preço unitário; e o fator “exigências do fornecedor/
negociação não prevista na solução da requisição” se encontra presente nos aditivos, e
nesses casos serão contados no lead time do comprador. E os demais fatores de
interveniência tratados nesse pesquisa por não ser de ação do comprador para sua
solução no processo de tratamento da requisição foram desconsiderados no lead time
do comprador.

De acordo com o processo prescrito de compras, as requisições contendo

algum dos fatores de interveniência não previstos na atividade de trabalho do
comprador devem ser devolvidas, justificando os motivos que restringe o processo de
tratamento. Porém, na prática, as requisições quase nunca, são devolvidas, não por
não ter delimitações ao tratamento da requisição, mas por existir orientações gerenciais
para antes de devolver uma requisição tentar resolvê-la, já que os
motivos/particularidades são de suprimentos e ao reabrir uma requisição gera custos a
área-cliente.

Mediante a proposta de excluir do lead time do comprador os fatores de

interveniência que não são realizados por ele, dentre os fatores de interveniência
identificados no capítulo anterior, foram desconsiderados do cálculo do item de controle,
os fatores classificados como “trabalho externo” e “trabalho interditado”. As requisições
que apresentam um desses fatores de interveniência devem ter a contagem do lead
time do comprador interrompida durante as ações realizadas para solução desses
fatores até que seja possível o comprador dar prosseguimento a sua atividade de
trabalho.

! "$*!
 No “trabalho externo” trata-se dos fatores de interveniência cuja ação depende
do fornecedor. Em especial para “fornecedor bloqueado”, as ações são realizadas pelo
fornecedor e pela área de gestão de fornecedores que o orienta na entrega da
documentação e realiza o desbloqueio no sistema. Dessa forma, é possível perceber
que o comprador não tem ação sobre esses fatores de interveniência. Portanto, para
fins de cálculo do lead time do comprador, o tempo de solução dos fatores de
interveniência classificados como “trabalho externo” devem ser desconsiderados.

No “trabalho interditado”, basicamente não existe a ação do comprador sobre o

tratamento da requisição, que por diferentes motivos é impedido de realizar sua
atividade. A atividade de trabalho do comprador pode ser paralisado por não ter sido
encaminhada a requisição para análise do comprador, pela espera da disponibilização
de um órgão regulador quanto um índice de mercado ou até mesmo a interrupção
causada pelos feriados nacionais que dificulta o acesso ao ambiente de trabalho.

Já os fatores de interveniência classificados como “trabalho a mais”, inseridos na

atividade de trabalho do comprador, foram considerados no estabelecimento dos
parâmetros de desempenho. Com base na dimensão do impacto desses fatores de
interveniência “trabalho a mais”, a frequência e impacto no tempo final são
suficientemente representativos, e não devem ser tratados como “exceção do
processo”.

A partir da diferença existente entre os fatores de interveniência, como mostrado

na tabela 12, finaliza-se como forma de cálculo do lead time do comprador o tempo da
atividade de tratamento da requisição acrescido da variável de tempo de ação do
comprador para tratar o(s) fator(es) de interveniência relacionado(s) ao tipo de
contratação que a requisição se refere. Isso resulta em metas de trabalho diferentes
de acordo com o tipo de contratação, já que para cada tipo de contratação pode existir
um conjunto de fatores de interveniência diferentes resultando em um tempo de ação
do comprador também diferente. Além disso, outra justificativa que leva considerar
meta singular para cada tipo de contratação é a atividade de tratamento da requisição
que para tipos de contratação diferentes tem processos diferentes, consequentemente

! "%+!
métodos de trabalho diferentes e tempos finais também diferentes. A figura 22
“Resumo do quadro de metas” mostra os tipos propostos de metas de lead time do
comprador de acordo com o tipo de contratação, aditivos e reajuste.

FIGURA 22 – Resumo do quadro de metas. Fonte: pesquisa

Como é possível observar, para cada tipo de contratação existem diferentes

fatores de interveniência o que divide a meta de trabalho do lead time do comprador
em duas frações. Contudo, para que não se torne inviável o cálculo do lead time ao
propor inúmeras ramificações da meta de trabalho, o cálculo será baseado em uma
meta fixa para a atividade de tratamento das requisições e uma parte variável
relacionado a tipo de contratação e a existência de fatores de interveniência. A
identificação dos fatores de interveniência no processo de tratamento será feita pelo
comprador que para cada tipo de contratação tem a opção de marcar a existência de
fatores de interveniência, como mostra a figura acima. Cabe ressaltar que
independente de existir um ou mais fatores de interveniência, sugere-se que a meta
variável atribuída seja a mesma ao mostrar que existem fatores de interveniência para

! "%"!
um tipo de contratação. Como no caso proposto, o comprador marcará o que está
tratando na requisição e o mesmo deve guardar comprovantes da ocorrência dos
fatores em anexo a cada requisição no sistema, tais evidências pode ser: e-mail entre
comprador e fornecedor para os casos que envolve negociação; erro no quadro de
Quantidade e Preço ou e-mail informando o documento desatualizado ao cliente de
área; e no caso retroativo datas que comprovem a necessidade do pagamento do
retroativo.

Apesar da atividade de trabalho tratamento da requisição ser diferente para cada

tipo de contratação, o resultado na variabilidade do tempo entre eles é baixa, chegando
entre um a dois dias. Portanto, decidiu-se por usar uma meta fixa para atividade de
tratamento da requisição evitando que a meta seja complexa, de forma a inviabilizar a
mensuração dos resultados do lead time do comprador.

Um exemplo hipotético foi construído para uma melhor compreensão do

indicador de desempenho lead time do comprador. Vale lembrar que todos os dados
numéricos usados não foram analisados quanto a meta de trabalho a ser atribuída na
Mesa de Serviços, sendo apenas uma tentativa de aproximar o caso contado com uma
possível realidade da atividade de trabalho do comprador.

Suponha que a meta fixa dimensionada para atividade de tratamento da

requisição do comprador, sem contar os fatores de interveniência classificados como
“trabalho externo” e “trabalho interditado”, seja 18 (dezoito) dias. Já a meta variável,
compreendida pela presença de diferentes fatores de interveniência classificados como
“trabalho a mais”, são dividas nos tipos de contratação aditivos e reajuste por fórmula
paramétrica. No caso dos aditivos, existem fatores de interveniência, sendo eles:
“Quadro de Quantidade e Preço desatualizado” e “Exigências do
Fornecedor/negociação não prevista na solicitação” que relacionam a meta 1 de 17
dias. Em reajuste por fórmula paramétrica será realizada a “negociação” e o “retroativo”
que terá um acréscimo na meta 2 de 32 dias. Diante do estabelecimento das métricas
usadas no cálculo do item de controle, o lead time do comprador será baseado na
soma de cada parcela.

! "%#!
 Imagine que um comprador da Mesa de Serviços tenha realizado quatro
requisições, sendo duas de reajuste, uma requisição de aditivo de prazo e valor e
outra requisição de reajuste e aditivo de prazo valor. A meta do lead time do
comprador para cada requisição foi baseada no tipo de contratação e fatores de
interveniência apresentados, conforme mostra a figura 23 “ Exemplo de cálculo para o
caso hipotético analisado”.

FIGURA 23 – Exemplo de causo hipotético na construção do lead time do comprador. Fonte: pesquisa

Portanto, cada requisição terá de acordo com o tipo de contratação e a

existência de fatores de interveniência uma meta final para o lead time do comprador.

Em face os resultados da pesquisa que mostraram a baixa representatividade do

atual projeto quanto os parâmetros de desempenhos usados e a meta de trabalho foi
proposta um novo conjunto de parâmetros de desempenho tendo em vista a realidade
da atividade de trabalho realizada pelo comprador. Para sugerir os parâmetros de
desempenho da área buscou avaliar a adequação dos parâmetros de desempenho
usados atualmente na área com a atividade de trabalho e o objetivo da área. Como
também foi possível identificar entre os indicadores de desempenhos, aqueles que

! "%$!
ajudam no controle da atividade do comprador de tratamento da requisição, chamados
de itens de verificação.

Falconi (2004) define item de verificação como sendo os principais fatores que
afetam seus itens de controle prioritário, no qual também se refere nessa pesquisa
como item de controle ou indicadores de desempenho.

Segundo Andrade (2009), é preciso compreender que nenhum indicador de

desempenho, individualmente, é capaz de avaliar globalmente a organização, mas
apenas naquele aspecto para o qual foi criado. O indicador é um retrato da atividade de
trabalho e permite observar, com o passar do tempo, com base nos resultados o
comportamento dessa atividade.

Sendo assim, no caso da Mesa de Serviços, é necessária a construção e

seleção de um conjunto de indicadores de desempenho relacionados entre si que
juntos sejam capazes de realizar uma avaliação global de desempenho operacional
com foco no objetivo que a área propôs a fazer e na atividade de trabalho realizada
pelo comprador. Essa discussão do uso de indicador de desempenho chaves para
medir uma atividade de trabalho fortalece que nessa pesquisa, o lead time do
comprador não é apenas o único item de controle capaz de medir a eficácia de um
processo, havendo a necessidade de outros parâmetros de desempenho que o ajude
na construção representativa sobre a percepção da realidade da atividade de trabalho.

Ainda sobre a representação da realidade com os indicadores de desempenho,

Campos (2002 apud Andrade, 2009) salienta que “gerenciar é essencialmente atingir
metas. Não existe gerenciamento sem metas. Para se atingirem metas de melhoria é
necessário estabelecer novos padrões ou modificar padrões existentes.” Os
parâmetros de desempenho estabelecidos são reguladores da atividade de trabalho e
permitem uma maior transparência do foco da atividade de trabalho. Entretanto, a meta
de trabalho como essência para gerenciar um processo tem suas delimitações, já que
de uma certa forma os indicadores restringe o que é a realidade da atividade de

! "%%!
trabalho do comprador ao propor em meta um conjunto de indicadores para representar
a real atividade de trabalho.

A priori, da proposta da elaboração dos parâmetros de desempenho é

necessário entender o que é “um bom trabalho” do comprador da Mesa de Serviços.
De acordo com a gerente da área e o projeto Mesa de Serviços, sem pestanejar, a
resposta é entregar a requisição com rapidez. No entanto, ao avaliar a resposta dada
pode-se pensar no significado na palavra rapidez, o que é para Mesa de Serviços ser
rápido? Ao perguntar para alguns compradores o que é ser rápido na sua atividade de
trabalho, as respostas foram: “entregar a requisição dentro do lead time esperado em
meta, e com qualidade mínima” e “tratar a requisição com base na solicitação do
cliente no prazo de vinte e um dias (meta do lead time)”.

Dizer que uma requisição de tratamento de manutenção contratual foi realizada

com qualidade significa dizer que a requisição foi atendida com base nas necessidades
dos clientes. Por sua vez, atender as necessidades do cliente quer dizer entregar a
manutenção do contrato sem que cause problemas na operação da Empresa. Em
outras palavras, a qualidade da requisição está relacionada aos eventuais problemas
no tratamento da requisição possam causar a parada de fornecimento do serviço na
operação da Empresa.

Atualmente, a meta de trabalho dos compradores da Mesa de Serviços é

composta pelos indicadores de desempenho: produtividade, SLA (Service Level
Agreement), diretorias atendidas, lead time, lead time relativo, aging, saúde da carteira
e saúde da etapa.

Segundo Goldratt e Cox (2003), a meta de trabalho delineia os objetivos a serem

alcançados no exercício da atividade. Com base nos resultados esperados/métricas, o
trabalhador regula sua atividade e induz seu comportamento a fim de um “bem maior”,
a meta. Em outras palavras, “diga-me como serei avaliado e eu te digo como vou me
comportar”. A forma usada atualmente pela área para medir o comprador força-o a
tomar decisão na sua atividade como o aumento da jornada de trabalho e o

! "%&!
descumprimento de etapas do processo de tratamento, e no mais ir contra as diretrizes
de suprimentos para conseguir entregar no tempo exigido. A atual meta de trabalho da
Mesa de Serviços, peça fundamental da avaliação de desempenho, é formada por
parâmetros de desempenho que subavalia a atividade do comprador.

Baseando na proposta de avaliar a adequação dos parâmetros de desempenho

com foco no resultado de “rapidez do processo com qualidade mínima” foram
analisados os itens de controle atuais impostos em meta, de modo identificar os
indicadores de desempenho responsáveis por medir e controlar o processo de
tratamento.

A partir da avaliação dos indicadores de desempenho usados na Mesa de

Serviços com foco na atividade de trabalho e objetivo da área, os parâmetros de
desempenhos proposto se resume em: o lead time do comprador, o SLA (Service Level
Agreement), e mais dois novos indicadores, o “saving” e número de operações com
interrupção. A tabela 14 “Resumo do quadro de parâmetros de desempenho” mostra os
parâmetros de desempenhos sugeridos para medir a área:

Quadro final
Parâmetro de desempenho Forma de Cálculo
Média dos tempos: Tempo de
tratamento da requisição + tempo
Lead time do Comprador
de solução do fator de
VELOCIDADE
interveniência
DO
Quantidade de requisições entre no
PROCESSO
prazo acordado com o cliente/
SLA
Quantidade total de Requisições
tratadas
Quantia monetária economizada na
SAVING
negociação ( reajuste do contrato)
QUALIDADE Número de vezes que as
DA operações da empresa foi
REQUISIÇÃO % OPERAÇÕES COM
interrompida por problemas no
INTERRUPÇÃO
manutenção do contrato tratada
pela Mesa de Serviços

TABELA 15 – Resumo do quadro de parâmetros de desempenho. Fonte: pesquisa

! "%'!
 O indicador de desempenho lead time do comprador visa medir o tempo da
atividade do comprador no tratamento da requisição e o tempo da realização das ações
necessárias pelo comprador para solução dos fatores de interveniência classificados
como “trabalho a mais”. O resultado do lead time do comprador é baseado na média
dos tempos finais por requisição.

Para identificar algumas possíveis distorções provocada pelo lead time, ao usar
a média dos tempos gerando baixa visibilidade da dispersão dos resultados, decidiu-se
por usar o SLA. Assim, evita-se que algumas requisições sejam muito longas e outras
muito curtas, mas na média estão atingindo a meta de trabalho. Para isso, o SLA
estabelece uma faixa de variação possível de ser cumprida e atender as necessidades
do cliente, o que o torna um “indicador de contrapeso” a um efeito de compensação
dos tempos causado pela forma de cálculo do lead time. A forma de cálculo do SLA é a
quantidade de requisições entregue no prazo sobre o total de requisições realizadas.
Cabe ressaltar que para o cálculo do SLA, o indicador baseia-se no prazo acordado
entre suprimentos e cliente, no qual pode variar de acordo com as características da
requisição, sendo o mínimo trinta dias ao contar da aprovação da requisição pelo
gerente da área cliente.

Junto ao controle da velocidade do processo de tratamento da requisição foram

elaborados os indicadores “saving” e “número de operações com interrupção” que
estão relacionados com a qualidade das requisições tratadas. O saving tem o objetivo
de medir a quantia monetária que se economizou na negociação do reajuste por
fórmula paramétrica. Com a introdução da negociação como uma nova etapa no
processo de tratamento da requisição de reajuste por fórmula paramétrica novos
resultados começaram a ser medidos. Não sendo mais a velocidade da requisição o
principal foco do reajuste por fórmula paramétrica, mas junto a rapidez, o valor que a
Empresa deixou de pagar passou a ser um resultado importante diante da austeridade
orçamentária que propiciava esse novo tipo de ação.

O número de operações com interrupção visa medir o real impacto dos

problemas no tratamento da requisição na operação da Empresa de modo que consiga

! "%(!
concretamente identificar se o cliente está sendo atendido e se os serviços prestados
estão sendo prejudicados por alguma complicação no tratamento. Ao estabelecer o
“número de operações com interrupção” como indicador de desempenho, propõem que
a estratégia operativa do comprador para conseguir alcançar a meta seja priorizar na
sua atividade os casos de requisições mais críticos para Empresa com base na data de
termino do contrato com o fornecedor. Como sugestão a meta de trabalho para esse
indicador não pode ser diferente de zero, mostrando como importante e impactante é a
paralização da operação para a empresa.

Para exemplificar um resultado da meta final do comprador usando como base

os parâmetros de desempenho sugeridos, em um caso simplificado, o comprador
realizou apenas em um mês três requisições de manutenção contratual. Esse
comprador realizou duas requisições de reajuste por fórmula paramétrica e outro
requisição de aditivo de prazo e valor. Conforme a figura 15 “Exemplo de construção
das metas”, as requisições tinham fatores de interveniência, portanto suas respectivas
metas de trabalho foram com base no tipo de contratação e os fatores de interveniência
identificados:

FIGURA 15 – Exemplo de construção das metas. Fonte: pesquisa. Fonte: Pesquisa

! "%)!
 O resultado do comprador foi apresentado na figura 15 “ Exemplo de construção
das metas”. Em vermelho trata-se os resultados insatisfatórios para o alcance da meta
de trabalho. No entanto, no panorama geral dos resultados da atividade de trabalho do
comprador foi “bom” (no sentido de “trabalho bom”), apesar do SLA não ser atendido e
o lead time do comprador ter sido ultrapassado com base no previsto em meta para a
requisição 1, os resultados da qualidade do serviço foi atendido. Sendo assim, não
houve paradas na operação devido ao alongamento do tempo de tratamento da
requisição, e o resultado do saving ser de 100% do valor do contrato provavelmente é
resultado do maior tempo de negociação.

Nos casos envolvendo negociação seja no reajuste por fórmula paramétrica ou

por exigências contratuais feitas pelo fornecedor o prolongamento do tempo de lead
time, pode não trazer impacto na operação, já que o comprador pode inclusive
negociar a continuidade da prestação do serviços enquanto suprimentos, cliente e
fornecedor entre em um “acordo”.

TABELA 16 – Exemplo resultado do comprador comparado com as metas. Fonte: pesquisa

Já os outros indicadores usados atualmente na meta de trabalho da Mesa de

Serviços, tais como diretorias atendidas, lead time relativo, aging, produtividade, saúde
da carteira e saúde da etapa foram analisados, e se julgado como necessário no
controle da atividade de trabalho do comprador passaram a ser itens de verificação.

! "%*!
 O indicador “diretorias atendidas” refere-se a quantidade de diretorias da
Empresa atendidas pela Mesa de Serviços ao realizar o tratamento das requisições
solicitadas pela área-cliente. Portanto, o item de controle mede a participação da Mesa
de Serviços, como área de suprimentos, nos processos da empresa. Desse modo,
esse indicador deve ter seu uso descartado, pois não ajuda a medir a velocidade ou a
qualidade do processo ou fornecer análises que ajude no entendimento do processo de
tratamento de requisição desempenhado pelo comprador.

O lead time relativo é responsável pelo controle do lead time final tendo em
vista a necessidade de prazo exposta no formulário de requisição, resumindo esse
indicador é um termômetro da capacidade da área de atender a necessidade real do
cliente. Como para qualquer tipo de transação feita por compras existe um acordo
interno de prazo entre suprimentos e a área-cliente é importante deixar claro que o lead
time relativo tem o papel de medir se o prazo pedido pelo cliente para conclusão do
tratamento na requisição é atingível ou não. Sendo assim, é um indicador de rotina que
mede o atendimento da necessidade real de prazo do cliente, retirando de uma visão
genérica e padronizada do SLA. Sendo assim, ele pode ser considerado um indicador
de rotina.

O aging que no português significa envelhecimento, como o próprio nome diz

está relacionado com as requisições antigas, isto é, ainda não concluídas pelo
comprador. Considera-se uma requisição antiga, os pedidos que já ultrapassaram trinta
dias em processo de tratamento da requisição, e com isso nem o lead time e nem o
acordo do SLA serão mais atendidos no prazo. Diante do entendimento do indicador
pode-se dizer que ele é um indicador de rotina ao mostrar a quantidade de requisições
fora do prazo ainda não tratadas e que comprometem o lead time e o nível de serviço.

Quanto os indicadores saúde da carteira e saúde da etapa são itens de

controle que trazem a situação atual da carteira do comprador, no sentido de monitorar
quão saudável (dentro do prazo) são as requisições sendo tratadas. Tanto o indicador
saúde da carteira como saúde da etapa fazem a manutenção de como estão sendo
tratadas as requisições e a partir dela é possível realizar análises sobre estimativas de

! "&+!
resultados que serão alcançados. Portanto, os dois indicadores serão usados como
indicador de rotina.

A produtividade como discutido no teste da premissa a influência do valor da

contratação no tempo de análise não pode ser comprovado para as alçadas de
aprovação 1 e 2. Deve-se questionar: o que pretende-se medir com a produtividade? O
que é fazer a coisa certa no caso da Mesa de Serviço?

No caso da Mesa de Serviços, a produtividade é calculada a partir do valor da

contratação e da necessidade de análise técnica. No entanto, nenhum dos dois
parâmetros usados na produtividade são capazes de avaliar o quão produtivo está
sendo o trabalhador. E a partir do dimensionamento da produtividade, o comprador usa
como estratégia realizar as requisições de maior valor de contratação e técnicas e
“deixando para trás” as requisições que o tornaram menos produtivo à vista da
organização.

Ao usar a produtividade (atual aplicada) como meio de medir avaliar o

desempenho do comprador aumenta a competitividade entre os compradores para
atingir um padrão de eficiência distorcido, por não existir um resultado padrão de
comparação do que é ser eficiente, elegendo apenas um vencedor (“o mais produtivo”)
e os demais perdedores (“o primeiro, o segundo, o terceiro e assim por diante”).
Portanto, a produtividade é mais visto como instrumento de repressão ao trabalho por
um modelo capitalista, já que não mede a atividade de trabalho, sendo ela muito mais
complexa do que a forma que é tratada pela organização. Como também ser uma
afirmação do poder e controle da empresa quanto o desempenho da atividade do
comprador, principalmente no caso da Mesa de Serviços no qual a empresa não se
mostra detentora da realidade da atividade de trabalho e não a compreende, ao replicar
metas de trabalho usadas para medir outra área de compras.

Em suma, o uso de um indicador de produtividade com a mesma forma de

cálculo usado para outras áreas de compras de escopo e objetivos diferentes, mais
parece uma forma de repressão do trabalho imposto por um modelo capitalista que

! "&"!
transformou o individuo em instrumento de trabalho da maneira mais abstrata que pode
existir do trabalho.

No contexto de suprimentos, a produtividade é uma representação da tentativa

de padronização de resultados e simplificação da atividade de trabalho levando a perda
da identificação do individuo sobre sua própria compreensão do trabalho ao propor
números que avaliam quão produtivos estão sendo e replicando metas de trabalho de
outras áreas de compras de atividades de trabalho diferentes. No caso da Mesa de
Serviços esse quadro se agrava, como visto na apresentação da premissa de
produtividade, o único fator que varia para o estabelecimento do fator de ponderação é
o valor de contratação. Mais parece que a produtividade está ligado ao valor
transacionado.

Em outras palavras, o item de controle diz que um comprador ao realizar um

tratamento de requisição de um contrato de dois milhões de dólares está sendo mais
produtivo que outro comprador que realizou um tratamento de requisição, do mesmo
tipo, mas de valor contratual de quinhentos mil dólares. Faz sentido a produtividade da
atividade do comprador ser medida pelo valor transacionado? E ainda assim quem
distribui as requisições entre os compradores é o supervisor, portanto cabe um
questionamento: com base no atual indicador de produtividade, haveria a influência do
supervisor durante a atribuição das requisição na determinação do comprador mais
produtivo? E a demanda é determinada pela área-cliente, sendo assim o cliente tem
participação na produtividade quanto mais requisição mais produtivo é a área?

Portanto, a produtividade como calculada atualmente pela Empresa, não só faz

o menor sentido o seu uso como parâmetro de desempenho da Mesa de Serviços,
como avaliado no capitulo 3 com base na análise dos resultados estatísticos e pela
comprovação que a produtividade não é fruto da realidade da atividade de trabalho do
comprador. Segundo Juran (1992) “meta é a uma realização em cuja direção são
despendidos esforços”. No entanto, todo o esforço de medição de uma atividade de
trabalho impõe na sua gênese como parte de uma restrição feita da realidade da
atividade de trabalho.

! "&#!
 “A Ergologia aborda a atividade humana de trabalho reconhecendo-a como
singular e complexa. Face à esse enigma, "o conceito de atividade se "refrata" em cada
uma das [disciplinas científicas que se propõem a estudá-lo] mas ele não pertence a
nenhuma delas, requerendo-as todas para reinterrogá-las" (Schwartz, 2000, p.705).
Nesse sentido, o conceito de atividade em seu sua dimensão singular atrai as
disciplinas que sobre ela versam em uma relação de duplo sentido: enquanto força que
convoca essas disciplinas para ampliar a própria "substância conceitual" da atividade e
enquanto realidade singular que reinterroga essas mesmas disciplinas quanto a seus
fundamentos e práticas.” (Schwartz , 2000, p.705 apud Paradela 20).

Ao pensar na atividade de trabalho que se pretende mensurar através de

indicadores de desempenho se confronta com o conceito da atividade de trabalho
usada por Schwartz, em ergologia. Portanto, qualquer que seja a proposta de avaliar a
atividade de trabalho restringirá a atividade de trabalho de modo a reduzir sua
complexidade e a forma que a compreende. Nessa pesquisa ao propor indicadores de
desempenho para medir a atividade de trabalho tenta aproximar o máximo da realidade
da atividade de trabalho do comprador e da capacidade real da atividade de trabalho,
mas se sabe que não é capaz de medir toda a dimensão da atividade do trabalhador
devido a sua complexidade e flexidade.

De acordo com Arsenon (1998, apud Figueiredo 2002 apud Andrade 2009), o
desenvolvimento de um projeto adequado a meta de trabalho revela-se como um
aspecto de difícil abordagem, considerando-se que sua identificação deve resultar de
um processo de profundo exame da organização referindo-se a visão, estratégia e
missão.

Vale ressaltar que não foi objetivo dessa pesquisa dimensionar a meta de
trabalho ao estabelecer os resultados esperados por cada indicador de desempenho,
pois depende da identificação e entendimento da estratégia da empresa. Além disso,
seria necessário mais tempo de pesquisa para ser capaz de propor um
dimensionamento das metas de trabalho. Contudo, deve-se levar em conta algumas
considerações no dimensionamento do impacto dos fatores de interveniência na
atividade desempenhada pelo comprador e a diversidade de processos encontrados

! "&$!
por tipo de contratação realizado. Além disso, os resultados da participação da
atividade de trabalho “tratamento da requisição” e dos fatores “trabalho a mais” no lead
time final da requisição devem ser considerados no estabelecimento do lead time do
comprador, já que tratam de casos reais vivenciados pelo comprador no exercício da
sua atividade e são impostas como casos extremos onde o lead time foi ultrapassado,
tendo em vista um lead time de vinte e um dias.
!

! "&%!
 CONCLUSÕES

Neste momento do texto serão propostas as conclusões que a pesquisa

conseguiu atingir, bem como os desdobramentos que elas produzem. Para isso, há que
se retomar, ainda que de maneira reduzida, o curso da argumentação que orientou
esta pesquisa desde seu princípio.

Ao aprofundar as discussões orientadas na pesquisa com base na temática

proposta, é importante novamente rever os conceitos básicos e perspectivas
contextuais. Torna-se importante refazer o caminho que partiu da problemática básica
dos efeitos percebidos da carga de trabalho na atividade do comprador, e chegou a
algumas indicações de uma proposta de um projeto organizacional com base na
atividade real de trabalho e nos fatores de interveniência presentes no processo de
tratamento da requisição. Assim, pôde propor os limites desta conclusão, como
também as possibilidades de generalizações destas percepções, na retomada de uma
abordagem mais abrangente sobre a problemática organizacional.

A questão preliminar desta pesquisa orientou-se em investigar uma possível

relação entre a avaliação de desempenho, incluindo o estabelecimento da meta de
trabalho, e a intensificação do trabalho a partir dos efeitos percebidos das longas
jornadas de trabalho, competitividade entre os compradores e frequentes cobranças
para atingir os resultados esperados que se mostravam presentes na atividade do
comprador da Mesa de Serviços.

A problemática básica de pesquisa foi construída com base em estudos

ergonômicos anteriores que suportam uma relação possível entre a avaliação de
desempenho e a carga de trabalho, como apresentado no artigo “Análise Ergonômica
do trabalho em centrais de atendimento telefônico” Duarte e Paradela (2008) e no
artigo “Mensuração da carga de trabalho e sua relação com a saúde do trabalhador” de
Frutoso e Cruz (2005).

A pesquisa lança mão da análise ergonômica do trabalho para compreender a

atividade de trabalho do comprador e avaliar a questão de pesquisa quanto a relação

! "&&!
da atividade de trabalho do comprador e a avaliação de desempenho. A partir da
observação do funcionamento geral da Mesa de Serviços e do sistema produtivo de
suprimentos foi possível identificar no projeto organizacional da área, Fábrica de
Serviços, duas premissas usadas na elaboração dos parâmetros de desempenho que
podem influenciar a atividade de trabalho e sua carga.

A primeira premissa usada no estabelecimento da meta de trabalho está

relacionada a influência do valor da contratação (alçada de aprovação) no tempo final
do processo e, portanto no peso atribuído para a produtividade. A segunda premissa
refere-se a atividade de trabalho da Mesa de Serviços ser considerada de baixa
variabilidade por tratar “processos simples e de fácil padronização”, e por ter o
processo de tratamento desprovido da etapa de negociação.

Com base nos testes realizados, usando métodos estatísticos para avaliação,
não se pôde comprovar que as premissas usadas na elaboração da meta de trabalho
são verdadeiras. Na primeira premissa, os resultados mostraram que a média das
amostras de lead time das requisições para diferentes alçadas testadas são iguais, não
havendo diferença do peso de produtividade com base no valor de contratação entre as
alçadas testadas 1 e 2 . E a segunda premissa, através das análises gráficas e o
coeficiente de dispersão (curtose) resultou na alta dispersão do lead time das
requisições, e portanto não trata-se de atividade de baixa variabilidade.

“A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o

valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é sua
contribuição para o negócio da organização” (Chiavenato, 2010 p.241). Como
Chiavenato se refere no trecho acima, ao estabelecer parâmetros de desempenho ele
deve ser capaz de medir a excelência nos resultados e as competência de um individuo.
No entanto na Mesa de Serviços, os parâmetros de desempenhos elaborados não
condizentes com a realidade da atividade de trabalho do comprador. Neste caso
sugere-se que o sentido de ter parâmetros de desempenho e metas de trabalho como
avaliação de desempenho se rompe, sendo vista mais como uma capacidade de
percepção “estética” (Domenico de Masi) portadora do conceito de padronização vinda
de um modelo industrial de “fábrica eficiente”.

! "&'!
 Como dito por Paradela (1999) , “a meta de trabalho deve ser associada a
atividade de trabalho, e não o oposto”. No caso da Mesa de Serviços, mais se
assemelha com a contrapartida feita por Paradela, de que a meta de trabalho foi
definida, e a partir da definição dos resultados e da forma de medir o desempenho do
comprador, a atividade de trabalho sofreu regulações para se adaptar as exigências
impostas, sem ao menos levar em consideração a capacidade do individuo de realizar
a atividade ou os disfuncionamentos organizacionais encontrados no processos
tratamento da requisição que impactam na atividade de trabalho. Essas regulações na
atividade de trabalho para atingir a meta de trabalho leva aos efeitos percebidos
levantados na problemática de pesquisa.

O próximo passo da pesquisa foi investigar alguns fatores de interveniência

desconsiderados no estabelecimento dos parâmetros de desempenho usada pela
Mesa de Serviços e que influenciam na atividade de trabalho do comprador, traduzindo
na prática, em resultados do lead time com alta dispersão. Em uma investigação
preliminar usando alguns casos específicos de requisição com o lead time acima do
esperado em meta, foi construída a hipótese que: existem fatores de interveniência tais
como, fornecedor bloqueado, aceite do termo de aditivo, negociação, retroativo, quadro
de quantidade e preço atualizados e feriados no processo de tratamento de requisição
de manutenção contratual que levam a alta dispersão do lead time final. O resultado da
alta dispersão do lead time é decorrente dos fatores de interveniência que não foram
contemplados no projeto organizacional da área e impactam na intensificação do
trabalho.

A partir da hipótese construída foi avaliado com base no projeto de observação

sistemática, a dimensão e direção do impacto causado pelos fatores de interveniência
na atividade de trabalho do comprador da Mesa de Serviços, como também na meta de
trabalho do lead time.

Durante a investigação que sucede do projeto de observação sistemática foram

identificados ao longo das entrevistas com os compradores outros fatores de

! "&(!
interveniência, como assinatura da minuta pelo fornecedor, entrega da requisição para
tratamento do comprador, disponibilização do índice na data-base exigido em contrato
e exigências do fornecedor/negociação não prevista na requisição que também são
responsáveis por contribuir no aumento do tempo final do tratamento da requisição.

Quanto o dimensionamento do impacto foi observado que se não houvessem

fatores de interveniência no processo de tratamento da requisição, a meta do lead time
seria atingida em todos os casos estudados cujas requisições, em análise, têm o lead
time atingido acima do esperado. Além disso, foi possível perceber que nem todos os
fatores de interveniência são solucionados por ação do comprador. E, em muitos casos
o tratamento da requisição depende de soluções externas a Mesa de Serviços.

A partir dos casos que envolvem a solução do fator de interveniência por outras
áreas da empresa e pelo fornecedor para que seja possível dar continuidade no
tratamento da requisição fica evidente que a atividade de tratamento de requisição
realizada pelo comprador é interconexa a outras atividades no qual cria-se um
relacionamento entre área em prol de um feito, a conclusão do tratamento. Sendo
assim, pode-se dizer que a Mesa de Serviços é uma área de “não é tão baixa
complexidade”, que no sentido de provocar a discussão na pesquisa faz referência ao
conceito usado na premissa de projeto da MDS. Assim, prova-se que a Mesa de
Serviços trata-se de uma área de não baixa complexidade, o que diretamente vai
contra a todos os conceitos, projetos e ideias elaboradas pela organização envolvendo
a atividade de trabalho da Mesa de Serviços.

Ainda no dimensionamento do impacto com base na participação de cada fator

de interveniência no lead time final notou-se que o fator de interveniência “negociação”
é capaz de sozinho atingir o tempo esperado em meta, sem que tenha sido realizado o
tratamento da requisição. O que mostra a inviabilidade de alcançar a meta de trabalho
e a distância que se encontra o estabelecimento da meta de trabalho com a realidade
da atividade de trabalho.

! "&)!
 Sobre o ponto de vista da ergonomia foi avaliado o direcionamento do impacto
das requisições estudadas de modo a entender a estratégia usada pelo comprador
para conseguir atingir, na média, o lead time final exigido em meta. Para manter o lead
time individual dentro da meta, o comprador reordena as requisições a serem tratadas
de modo a escolher para tratamento imediato as requisições “mais fáceis” para
conseguir terminar antes do esperado e compensar o lead time. Outra estratégia
usada são as longas jornadas de trabalho para conseguir atingir a meta estabelecida.

A partir do dimensionamento e direcionamento do impacto dos fatores de

interveniência sobre atividade de trabalho, orientou-se em realizar uma proposta de
projeto organizacional. A proposta teve a iniciativa de construir um lead time efetivo no
controle da atividade de trabalho do comprador, e avaliar a adequação dos parâmetros
de desempenho da área, com base na realidade da atividade de trabalho e no foco da
área.

A proposta baseia-se na ideia de que devem existir dois lead time: lead time final
e o lead time do comprador. O lead time final refere-se ao tempo total do processo a
partir da criação da requisição até a conclusão do tratamento pela área de compras. E
o lead time do comprador, mais especifico, é usado para medir a atividade de trabalho
do comprador durante o tratamento da requisição.

Tendo em vista que a avaliação de desempenho é “uma apreciação sistemática

do desempenho de cada pessoa no exercício de sua atividade” (Chiavenato, 2010) por
existirem diferentes fatores de interveniência no processo de tratamento da requisição
e nem todos tem atuação do comprador não faz sentido que as ações que não lhe
compete a sua atividade de trabalho seja considerada no cálculo do lead time. Portanto,
o lead time do comprador se refere a atividade de tratamento da requisição e as ações
que dependem do comprador para soluções do fator de interveniência, como são os
casos dos fatores de interveniência classificados como “trabalho a mais”. Dessa forma,
o lead time do comprador é usado para medir o tempo usado na atividade de trabalho
do comprador tendo em vista o foco da área.

! "&*!
 Para a proposta da elaboração dos parâmetros de desempenho foi desenvolvido
a ideia do que significa “o bom” da atividade de trabalho do comprador, indo a favor do
que se espera da atividade de trabalho e o foco da área. Na Mesa de Serviços dizer
que a requisição foi atendida com base nas necessidades dos clientes quer dizer
entregar a manutenção do contrato sem que cause problemas na operação da
Empresa. Então, “o trabalho bom” é aquele que é realizado o tratamento da requisição
conforme a necessidade do cliente sem que as atividades operacionais do serviço
prestado seja interrompido.

A partir da avaliação dos indicadores de desempenho usados na Mesa de

Serviços com foco na atividade de trabalho e objetivo da área, os parâmetros de
desempenhos proposto se resume em: o lead time do comprador, o SLA (Service Level
Agreement), e mais dois novos indicadores, o “saving” e número de operações com
interrupção.

Na avaliação da adequação dos parâmetros de desempenho surge a discussão

entre medir ou não a eficiência do processo, como proposto pela produtividade. Todo
esforço de medição embuto na sua gênese a capacidade de representar a realidade de
trabalho, ao propor dimensionar o desempenho de uma atividade de trabalho com um
conjunto de indicadores de desempenho são feitos diversos recortes da realidade de
trabalho. Contudo, as interações entre esses indicadores de desempenho são
diferentes, não sendo capazes de resultar na atividade de trabalho. Portanto, a
elaboração dos parâmetros de desempenho não serão nunca uma fiel cópia da
realidade, mas uma representação de como a atividade de trabalho em questão é vista
dentro da organização.

No cenário industrial taylorista, as atividade de trabalho são padronizadas e

simples, e para esses casos a eficiência da atividade faz sentido ser medida, já que
existe um padrão de resultado a ser comparado. Sendo assim, no modelo industrial se
sabe o que é fazer a coisa certa por ter um padrão a ser comparar. No entanto, em
tempos contemporâneos vivenciado por um modelo pós-industrial, a atividade de
trabalho passa a ser flexível e complexa exigindo dos seus trabalhadores a criatividade

! "'+!
para se adaptar ao dinamismo do meio ambiente. Nessa “nova era”, as atividades de
trabalho, principalmente relacionadas a serviços, tomam formas mais robusta e
complexas incorporando maiores variabilidade dos resultados do produto fim (produtos
customizáveis) para o atendimento das necessidades de seus clientes. Dessa forma,
no pós-industrial, perde-se o conceito do que é padrão ao mudar a essência da
atividade de trabalho. Não fazendo mais sentido nesse caso medir a eficiência
unidirecional ao comparar com um padrão não existente.

Nas organizações atuais, o uso da produtividade para medir a eficiência do

processo tende a simplificação da realidade da atividade de trabalho ao medir o
desempenho com a busca da comparação de um padrão que não existe. Ao usar o
indicador de produtividade para medir atividades de trabalho complexas e flexíveis cria-
se um instrumento de medo de ser criativo ao medir o desempenho do trabalhador por
métricas padronizadas que restringe as atividades de trabalho. Portanto, ao usar
parâmetros de desempenho que usam para avaliar o desempenho a padronização nos
resultados esperados compromete o desempenho das pessoas nas atividades de
trabalho que se institui a criatividade.

Cabe questionar nessa pesquisa o que é um trabalho de tratamento de

requisição eficiente? Como o objetivo da área é a rapidez no tratamento da requisição,
não faz sentido ter um indicador de produtividade que de alguma forma busca medir a
eficácia do processo, sem ao menos levar em conta a organização e atividade de
trabalho real do comprador. Tendo em vista, toda a discussão que se trouxe do
indicador de produtividade, decidiu-se por não medir a produtividade da Mesa de
Serviços, pois poderia causar dispersões na estratégia da área e na denotação de seus
esforços.

De maneira geral, a meta disfarça a alta dispersão do tempo de processo ao

usar para fins de meta a média dos tempos realizados para todas as requisições.
Sendo assim existe um efeito de compensação, se em uma requisição demora-se mais,
a outra é feita mais rápida para diminuir a diferença no lead time final. Diante da alta
variabilidade do lead time das requisições para que seja possivel atingir a meta de

! "'"!
trabalho, os compradores realizam longas jornadas de trabalho para tentar “ganhar
tempo no tratamento da requisição”. Assim, os compradores ao realizar “hora-extra”
absorvem as deficiências do processo compreendidas pelos fatores de interveniência
identificados e desconsiderados na elaboração dos parâmetros de desempenho. Seria
então, essa organização dita como “eficiente” (resultados esperados meta de trabalho
alcançados) frente as diversas ineficiências presentes no seu processo e do projeto
organizacional? E ainda seria um equivoco nos questionar sobre a eficiência da
organização vista que se insere num contexto pós-industrial no qual a atividade é
flexivel e complexa?

Tatikonda e Tatikonda (1998, apud Fischmann e Zilber 1999 apud Andrade e

Neto):
“Os sistemas de medidas de desempenho são uma parte integral do controle da
administração. Esse sistema reflete a filosofia e culturas organizacionais e descreve o
quanto o trabalho é bem feito em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem
efetivas, as medidas de desempenho necessitam refletir variações ocorridas na
competitividade e também na atividade.”

Ao trazer a ideia do autor para a realidade dessa pesquisa ao dizer que “o

sistema de medidas de desempenho reflete a filosofia e culturas organizacionais”
remete que a elaboração dos parâmetros de desempenho desconsiderando os fatores
de interveniência do processo é a uma má simplificação da realidade da atividade de
trabalho e sugere uma baixa preocupação por parte da organização quanto a aderência
da medida de desempenho e a atividade de trabalho, sendo o que importa é que “no
final das contas” a Empresa está atingindo seus resultados esperados.

Portanto, não importa o que seja necessário para alcançar os resultados, seja
através das “hora-extras” ou intensificação do trabalho, o que importa são os resultados
“a custa de tudo e de todos”. A visão de uma cultura organizacional voltada para
“metas agressivas” (no sentido dos danos causados na atividade do trabalhador) no
qual somente importa é o resultado efetivo do lucro, pensar se os indicadores usados
são os adequados ou o melhor para avaliar o trabalhador não faz sentido. Mas, apenas

! "'#!
se esses indicadores juntos são capazes de alguma forma, seja ela qual for, atingir o
objetivo da empresa. Portanto, são essas as organizações atuais ditas como “boas”?
Os trabalhadores despendem seus esforços para atingir um resultado esperado?

Essas desconsiderações estão presentes na miopia organizacional desde a

existência de fatores de interveniência na atividade do comprador até o impacto
proporcionado por cada fator na atividade de trabalho gerando a intensificação do
trabalho e as longas jornadas de trabalho. “Toda “hora-extra” sistemática é um erro de
projeto” (Paradela), o que faz pensar que também é uma evidencia que o projeto
organizacional da Mesa de Serviços não é reflexo da atividade de trabalho do
comprador. Isso prova que a avaliação de desempenho vista como é hoje propicia uma
piora no resultado, uma vez que os compradores são obrigados a pular etapas do
tratamento da requisição; postegar o tratamento das requisições não concluidas e fora
do prazo (tendendo a ficar cada vez mais velhas), já que o lead time é calculado a
partir das requisições concluidas e como dito por um comprador “uma laranja podre
estraga toda a laranjada”; aumentar a jornada de trabalho para conseguir atingir a meta
de trabalho; e entregar as requisições com a “qualidade mínima”.

A presente monografia ainda destaca que devem ser considerada a necessidade

de realizar um novo estudo para identificação dos fatores de interveniência, já que essa
pesquisa não investigou todos os tipos de contratação realizadas na Mesa de Serviços,
bem como não foi capaz de investigar todas as requisições com lead time acima da
meta de trabalho. Ainda mais, as premissas usadas na elaboração da meta de trabalho
devem passar por novos testes estatisticos considerando para em alguns casos uma
amostra maior do que a testada, para que assim seja possivel analisar se em todos os
casos as premissas não são aplicáveis diante da atividade de trabalho, antes mesmo
de fazer uma generalização.

Um ponto importante não avaliado nessa pesquisa são as contribuições da

intensificação do trabalho e das altas jornadas de trabalho na saúde do trabalhador

! "'$!
frente a imposição de uma meta de trabalho “impossiveis de ser atingidas” sem a
presença desses efeitos, portanto é um ponto a ser desenvolvido no futuro.

Essa pesquisa é importante aos olhos da pesquisadora e da organização por ser

percusora de uma investigação envolvendo as metas de trabalho, parametros de
desempenho e a avaliação de desempenho que não são capaz de medir a realidade da
atividade de trabalho, e portanto não se pode considerar para a fim de controle e
gerenciamento dos resultados uma ferramenta aperfeiçoamento e melhoria continua do
processo de trabalho e resultados das operações.

Espera-se que as discussões e perguntas levantadas ao longo da pesquisa sirva

de alicerce para novos projeto organizacionais da área, e seja revista a efetividade das
metas de trabalho e parametros de desempenho da Mesa de Serviços diante de todas
as conclusões que obteve com nessa pesquisa. Seria um ganho para o setor de
suprimentos o melhor uso dos indicadores de desempenho para medir resultados e
melhorá-los.

!
!
!
!

! "'%!
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
!
ANDRADRE, C. NETO, H.; Avaliação de desempenho de sistemas
metroferroviários sob a ótica da qualidade dos serviços prestados aos
usuários: aplicação metrô do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado. Rio de
Janeiro: COPPE/UFRJ, 2009.

BARRY K.; GARY R.. “Homogeneity of Variance in the two-sample means test”.
American Statistician Association, 1992.

CHIAVENATO,I. Recursos Humanos. 7ª ed., São Paulo_Atlas, 2002.

CORRÊA, C.A.; O processo de formação estratégica de manufatura em

empresas brasileiras de médio e pequeno porte. Tese de Doutorado. São Paulo:
FGV, 2008.

DE MASI, D. O ócio criativo . Rio de Janeiro: Sextante, 2000.

DUARTE, F.; PARADELA, T.; SÁ, R. Condicionantes organizacionais e a

intensificação de trabalho em centrais de teleatendimento: estudo sobre o
efeito de metas de produção e lançamentos de produtos em uma empresa do
setor de seguros .ENEGEP, 2008.

FALCONI, V. Gerenciamento da Rotina. Minas Gerais: Ing Tecnologia, 2004.

FERREIRA, T.; PARADELA, T. A introdução do trabalho remoto através da

perspectiva de projetos em uma empresa de óleos lubrificantes. ENEGEP, 2008.

FIGUEIREDO, J. R. M., 2002, Identificação de indicadores estratégicos de

desempenho a partir do Balanced Scorecard. Dissertação de Mestrado. Santa
Catarina,UFSC.

FISCHMANN, A.; ZILBER, M. A., 1999, Utilização de indicadores de desempenho

como instrumento de suporte a gestão estratégica. Foz do Iguaçu: ENANPAD,
1999. Disponível em: http://anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-ae-11.pdf.
Acesso em: 03/11/2012.
FRUTOSO, J.; CRUZ R. Mensuração da carga de trabalho e sua relação com a
saúde do trabalhador. Minas Gerais: Revista Brasileira de Medicina do Trabalho,
vol.3 n.1 p. 29 a 36, 2005.

! "'&!
 GOLDRATT, E.M.;COX, J. A Meta – Um Processo de Melhoria Continua. São
Paulo, Nobel, 2a edição, 2003.

GUÉRIN, F.;LAVILLE A.; DANIELLOU F.;KERGUELEN A. Compreender o trabalho

para transformá-lo: a prática da ergonomia. São Paulo: Edgard Blücher, 2001.

JURAN, M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Editora Pioneira, 1992.

MORGAN, G. Imagens da Organização. 1ed., São Paulo: Atlas, 1996.

MUMBU L. Análise ergonômica do trabalho de chefia; Livro Linguagem e trabalho;

organizadores: Francisco Duarte e Vera Feitosa. Editora Lucerna.

NASCIMENTO, S. et al. Proposição de uma metodologia baseada no Balanced

Scorecard para suporte à gestão estratégica de uma transportadora de carga
fracionada. Revista Gestão Organizacional, v. 1, n. 2, p. 89-101,2008.

PARADELA, T. Além do contrato: a cooperação e outras estrratégias de gestão em

uma linha de gestão estrruturada em rede. Dissertação de Mestrado. Rio de Janeiro:
COPPE/UFRJ, 1999.

PARADELA, T. Projeto organizacional para transição de comando em uma

pequena empresa industrial segundo uma perspectiva ergológica. Dissertação
de Doutorado. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2005.

PARADELA, T.; DUARTE, F.; SÁ R.; TINOCO F. Análise Ergônomica do Trabalho

em centrais de atendimento telefônico. Rio de Janeiro:COPPE/UFRJ, 2008.

PERROW, C. Análise organizacional: Um enfoque sociológico. São Paulo:

Editora Atlas, 1976.

YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos, Porto Alegre, Bookman, 2ª.

Edição, 2003 – originalmente publicada sob o título Case Study – Design and
Methods, Sage Publications, 1994.

TAYLOR, F. Princípios de Administração Científica.São Paulo: Ed. São Paulo

Atlas, 2010.

TRIOLA, M. Elementary Statistics technology update. Boston: Pearson Education,

2012.

! "''!
 ANEXOS I

PLANILHA DE ENTREVISTA DE DADOS BRUTOS

DOS FATORES DE INTERVENIÊNCIA

! "'(!
 FATORES DE INTERVENIÊNCIA: NEGOCIAÇÃO E RETROATIVO

%3$(&+"73 )3&-3$45)+3& 3R")+3&$%=57&

)3&)"7&,&
#Z73- !,-#393( !,-#393(,-& =3)+,-&(3& C,5@3&,5+-,&7,+"@,&D53& C,5@3&9,#+$+,&9,7& ,&-3$45)+3&!,"& '+,+$%&,5& +$9&#,& D5$%&,&
+"6,&(3& 9,76-$(, $%A ,&=9&!,"& +376,&
,&($& !$+,-& ,-Q)3-@"A 63D53#,Q73( 9$+3=,-"$& $9",#$(,Y 9,7&,& %3@3&,&$573#+,&(,&%3$(& C,5@3&9,#+$+,&9,7&,&9%"3#+3Y6DY ,&!,-#393(,-Y6DY& 6$-9"$%Q+,+$%Q&#$,& 6$-9"$%*&D#+)& 9,#+-$+,& 7,+"@,&($& !"#$%&'('!
6-,93)), - $($ !"#$%&'("$)*
-3D '("$)* , ",Q&=-$#(3 '=9* +"73Y D5$#+$)&@3F3)Y C,5@3&-3$45)+3 H(,& D53&3#+-$&#,& -3+-,$+"@,Y
=9Y
9,#+-$+, -3$45)+3Y
)"7?&%3@$-&$&-3)6,)+$&($&#3=,9"$A$,&$,&
-3$45)+3& )"7?&#3=,9"$A$,&(,& ,&9,#+-$+,&9,7&,&!,-#393(,-&3-$&(3&
9%"3#+3&3&63("-&)3&(3&$9,-(,&6$-$&
6,-& -3$45)+3&'E&@3F3)*& .E&7"%CI3)?&9,7,&!"9,5&")3#+$&(3&
%573& 6-,))3=5"-&,&+-$+$73#+,?&#3))3&9$),B&
. /0112.. !,-75%$& ,63-$(,-&.: 0 ;; .2 =-$#(3 )"7 #>, #>, 6$-+"9"6$A$,&(,& #>,&C,5@3&-3$45)+3 GB1EH #>, #>, 6$=$-&,&-3$45)+3&(3@"(,&$&57&$9,-(,&
$7<"3#+$% 9,7,&,&-3)5%+$(,&!,"&6,)"+"@,B&#$,&C$@"$&
6$-$78+-"9 ("-3+,-&($&376-3)$& 9,7&,&9%"3#+3B&,&)$@"#=&($&#3=,9"$A>,&
7,+"@,)&(3&D53)+",#$73#+,)&(,&9%"3#+3B&
$ !,-#393(,-$ JKL&(3&2/M7"%?
4$&D53&,&9,#+-$+,&#$,&),!-3-$&-3$45)+3?
)"7?& (37,-$&($&-3)6,)+$&(,&
,&!,-#393(,-&#$,&$93"+,5&$<-"-&7$,&
-3$45)+3& $63#$)& 5)5$-",B&D5$#+,&$&6-,6,)+$&
(,&-3$45)+3?&9,7,&,&9,76-$(,-&+"#C$&
6,-& 6$-$& (3&#$,&-3$45)+$-&,&
)"7B&$63#$)&6$-$&9,75#"9$-&$&(39")$,&(,& C,5@3&#3=,9"$A$,& 75"+$)&-3D5")"A,3)&#$&9$-+3"-$&(,&
; ;02M1/M !,-75%$& ,63-$(,-&.: ; 01 ;2 4)%$) =-$#(3 )"7 9,#C39"73 #>, 9,#+-$+,B&37&+-,9$&#$,& +,+$% /B:GH #>, #>,
!,-#393(,-&$,&9%"3#+3? 9,7&G&9,#+$+,) +"6,&-3$45)+3&6,-&!,-75%$&
6$-$78+-"9 #+,&($& C$@3-"$&!5+5-$73#+3&
6$-$73+-"9$B&3%3&#$,&+3@3&+376,&6$-$&
$ #3=,9"$A$ -3(5A$,&(,&3)9,6,&(,&
"#)")+"-&#,&#$,&-3$45)+3&(,&9,#+-$+,?
,&(,& 9,#+-$+,
9,#+$+,&9,7&,&9%"3#+3&6$-$&,& #$,&C,5@3&
3#+3#("73#+,&($&($+$&<$)3&(,&"#("93& #3=,9"$A$,B&6,")&(3&
$(3+39&
5)$(,&#$&!,-75%$&6$-$73+-"9$?& $9,-(,&9,7&,&
'$%5=53%& 3)63-$&($&(")6,#"<"%"F$A$,&
-3$45)+3& ,63-$(,-&.: GG ./ 78(", #>, #>, #>, 3#+-3+$#+,&9,7,&,&-3)6,#)$@3%&($&$-3$& 9,76-$(,-&,&
(3& (,&"#("93&#$&($+$&<$)3
6,-& 9%"3#+3&3)+$@$&(3&!3-"$)&3&63%$& -3$45)+3&3-$&
!3--,@"$*
!,-75%$& "#+3-6-3+$A$,&(,&9,76-$(,-&(3@3-"$& O63D53#,O&
0 ////1:0 ;
6$-$78+-"9 5)$-&,&"#("93&(")6,#"<"%"F$(,&37&!3@3-3"-,& '-V;:.E2B;1*?&,&
$&3&$("+"@,& (37,-$&($&-3)6,)+$&(,& 6,-+$#+,&$&-3D5")"A$,&!"9,5&6$-$($&$,& 9,76-$(,-&)5=3-"5&
$(3+39& )"7B&C,5@3& (3)9-"A$,&($&!,-75%$&#,&9,#+-$+,N&O&
(3&6-$F, !,-#393(,-&$,&-3$45)+3'.M& 73#,)&'./&("$)*?&9,7&,&+376,B&,& $,&9%"3#+3&"#+3-#,&
'$%5=53%& 57&+$9&(,& ,&$%5=53%&)3-P&-3$45)+$(,&
,63-$(,-&.: GG ;G 78(", #>, #>, #>, ("$)*?&(37,-$&(,&(3&$9,-(,& 9,76-$(,-&-3),%@35&63("-&$45($&(,& #$,&63("S)3&$& +,+$% EB2;H #>,
(3& $("+"@,&(3& $#5$%73#+3B&$&9,#+-$-&($&($+$&<$)3&
(,&9%"3#+3&3&+$7<37&(,& )563-@"),-&D53&("))3&D53&)5$& #3=,9"$9$,&6$-$&
!3--,@"$* 6-$F, (3&M.QM.Q;M..?O
=3)+,-&(,&9,#+-$+,&'/&("$)* "#+3-6-3+$A$,&($&!,-75%$&3)+$@$& 7$#+3-&$&)$5(3&
$+5$%"F$-&,&DD6&6$-$&9$($&
$9$&S&$9,-(,&(3&9,76-$&37&
$<3-+,?&3))3&$9,-(,&-3!3-3S
)3&$&57&@$%,-&!39C$(,& 9,#+$+,&9,7&,&9%"3#+3&6$-$&3#+3#(3-& -3$45)+3&'(37$#($&
-3$45)+3& ,63-$(,-&. 01 0 ),(3R, 78(", )"7 #>, #>, #3=,9"$(,&63%$&376-3)$B& 9,7,&,&9,#+-$+,&T3&73("(,&6$-$& $#+39"6$($*S& 6$-9"$% :B10H #>, #>, ,&&DD6&(,&9,#+-$+,&#$,&!,"&)36$-$(,&
6,-& ,#(3&#$,&+37&,& $+5$%"F$-&,&DD6? 373-=3#9"$% ($&!,-7$&D53&8&73("(,&6,-&$9$B&,&D53&
G //2012: !,-75%$& 0 9,76-,73+"73#+,&(3& +$7<87&9,#+-"<5"5&$,&$573#+,&(,&
6$-$78+-"9 9,#)57"-&+5(,B&)3#(,& %3$(&+"73?
$ $63#$)&,&3)9,6,&3#=3))$(,?
01&'0&5%+"7,)& ,&=9&
#3=,9"$A$,&3#@,%@3#(,& -3$45)+3&'(37$#($&
(3("9$9$,& #3=,9",5&
,63-$(,-&. 00 ),(3R, 78(", )"7 0: ("!3-3#+3)&!$+,-3)& 9,#+$+,&$63#$)&9,7&,&!,-#393(,-& $#+39"6$($*S& 6$-9"$% :B10H #>, #>,
("$)& (3&!,-7$&
3)+-$+3="9,) 373-=3#9"$%
(3("9$A$,& 7$")&
-3D5")"AW,&!,"&(3@,%@"($B&6,-37&
9,#9%5"($&9,7,&6-,43+,?&6-3!3-"5&
-3),%@3-&6,-&6-,43+,&'64*&6,-&#W,&
9,#+$-&#,&%3$(&+"73&(3&-3D5")"A,3)B&
$63#$)&#$&6-,(5+"@"($(3&3&6,-&
3#@,%@3-&#,@$)&#3=,9"$A,3)&9,7&,&
$("+"@,&(3&6-$F,?&45)+"!"9$+"@$&($($&
$,&$6-3)3#+$-&$&6-,6,)+$&(3&-3)5%+$(,& 6$-9"$%?!,"&+$7<37&
,&-3+-,$+"@,& 6$-$&(3@,%5A>,N&O$&-9&!,"&(3@,%@"($&
-7%$&6$-$78+-"9$

-3$45)+3& ($&#3=,9"$A$,&$,&9%"3#+3B&3%3&45#+,&9,7& $9,-($(,&9,7&,& 3#+-$&#,&

#3=,9"$A$,&3#@,%@3#(,& )3& 6,")&(5-$#+3&,&6-,93)),&!,"&
6,-& )"7B&6$-$& ,&=3)+,-&(3&9$+3=,-"$&$%3=,5&D5$#+,&,& !,-#393(,-&#$,& ;B/.H&6$-$& 9,#+-$+,&,&
&,63-$(,-&.:

("!3-3#+3)&!$+,-3)&3&$& 9$-$9+3-"F$& #3=,9"$(,&$&-3(5A$,&(,&-3$45)+3&37&

3=,9"$A>,

!,-75%$& )56,-+$-&$& $("+"@,&D53&,&!,-#393(,-&+"#C$&6-3A,& C,5@3&#3=,9"$A$,& 6$=$-&,&-3+-,$+"@,& .BEMH&U& $("+"@,&(3&

/ /G.EG;2 ,63-$(,-&. 0 // G1 +-$#)=%,<$% =-$#(3 )"7 #>, "#+-,(5A$,&(3&57$& 63%$&($+$&(3& +-,9$&(,&$("+"@,&(3&6-$F,&(3&0:/&("$)?&
6$-$78+-"9 #3=,9"$A$ 73%C,-&(,&D53&,!3-"9"(,&63%,&73-9$(,& 9,7&.;&9,#+$+,) -3!3-3#+3&$,& -3+-,$+"@,&(3& 6-$F,&
7$#5+3#A$,&9,#+-$+5$%& @"=3#9"$&(,& 37&6$-$%3%,B&$&$-3$&5)5$-"$&$<-"5&
$&3& , 6$-$&,&73)7,&)3-@"A,B&-3),%@3#(,& -3$45)+3&3&!$F3-&57& -V&/EMMM #3=,9"$(,&(3&
'+"6,&$("+"@,&(3&6-$F,* -3$45)+3&(,& 57$&#,@$&-3D5")"A$,&(3&57&$("+"@,&(3&
 %5$(&+"<5 5O")+5&$%=:<&
)5&)"<&,& )5&-5$@:)+5&
!,-#5>5(,-& =5)+,-&(5& 9,:;5&,:+-,&<,+";,&I:5& 9,:;5&>,#+$+,&>,<& ,&-5$@:)+5&!,"& +$>&#,& I:$%&,&
#P<5-,& +"4,&(5& $%? !,-#5>5(,-N ,&=>&!,"& +5<4,& '+,+$%&,:&
>,<4-$(,- !"#$%& !$+,-& 45I:5#,N<5(", >$+5=,-"$& %5;5&,&$:<5#+,&(,&%5$(& 9,:;5&>,#+$+,&>,<&,&>%"5#+5M4IM ,&!,-#5>5(,-M4IM& 4$->"$%N+,+$%N&#$,& >,#+-$+,&I:5& <,+";,&($& !"#$%&'('!
($&-5I 4-,>5)), $($ )5-;"?, $>",#$(,M >,<&,& 4$->"$%*&I#+)&
'("$)* '("$)* N&=-$#(5 '=>* +"<5M I:$#+$)&;5B5)M 9,:;5&-5$@:)+5 5#+-$&#,& -5+-,$+";,M
=>M H(,&>,#+-$+,
-5$@:)+5M
9,:;5&:<$&#5=,>"$?$,& 9,:;5&#5=,>"$?$,&
5#+-5&>%"5#+5&5&!,-#5>5(,-& >,<&6&>,#+$+,)&5&,&
4$-$&>95=$-&:<&$>,-(,&(,& >%"5#+5&#$,&)5&
)"<A&%5;$-&$&-5)4,)+$&($&#5=,>"$?$,&$,&
+5<G&<$)& ;$%,-&(,&-5$@:)+5A&5&4$-$& <,)+-,:&),%">"+,&
-5$@:)+5& >%"5#+5&5&45("-&)5&(5&$>,-(,&4$-$&
#$,& -5$%"B$-&,&>$%>:%,&(,& 5<&$C-"-&<$,&(5&
../0123 4,-& ,45-$(,-&10 67 1/ #8, #8, 4-,))5=:"-&,&+-$+$<5#+,A>$C5&-5))$%+$-& ,)&(,")&!$+,-5)&)$,&>,#>,--5#+5)G&
+-$#)#,-(5) $>",#$(,A& -5$@:)+5&4,-&!,-<:%$& )5:)&C5#5!">",)&5&
0 !,-<:%$& 1 <5(", I:5&#5))5&>$),&!,"&#5>5))$-",& +,+$% 2GD1H #8, #8, 4,-+$#+,&,&$+-$),&5<&("$)&,>,--5&
+"#$ #$,& 4$-$<5+-">$&!,"&#5>5))$-",& 4,-&")),&$)&
4$-$<E+-"> $-=:<5#+$-&>,<&,&>%"5#+5&,)&<,+";,)& )"<:%+$#5$<5#+5&5&5<&4$-$%5%,A
"#!,-<$( $=:$-($-&$&(")4,#"C"%"B$?$,& +5#+$+";$)&(5&
$ I:5&%5;$-$<&:<$&#5=,>"$?$,&)5<&
,&,&#,<5 #,&!"#$%&(,&<5)&(,&"#(">5& >,#+$+,&)5&
):>5)),&'-5$@:)+5&+,+$%*A
"=4("&'"#(">5&=5-$%&(5&4-5?,)* -5):<"-$<&5<&6A&!"#
$=:$-($#(,&,&"#(">5&"=4("& $%&'()'#(*"#+',#
../0123 ,45-$(,-&10 67 1. #8, #8,
'"#(">5&=5-$%&(5&4-5?,)* -.'/*0#',#)'(1"#2,'#
-5$@:)+5&
)"<A&#5=,>"$?$,&(,&
4,-& ):4,-+5&$,& (545#(5#(,&(5&$#$%")$-&,& )"<G&$45#$)&4$-$&>,<:#">$-&$&(5>")$,&(,&
-5$@:)+5&'F&;5B5)*&
2 ..3060D !,-<:%$& ,45-$(,-&10 3 /3 6F 4-5<"5-&4%:) =-$#(5 )"< +-$+$<5#+ #8, -5$@:)+5&(,)&>,#+-$+,)& !,-#5>5(,-&@:#+,&$,&=5)+,-&(5& 4$->"$% 0G.0H #8, #8,
4$-+">"4$?$,&(,&
4$-$<E+-"> , ("!5-5#+5)& >$+5=,-"$&$,&>%"5#+5A
=5)+,-&(5&>$+5=,-"$&
$
)"<A&%5;$-&$&-5)4,)+$&($&#5=,>"$?$,&$,&
-5$@:)+5& )$#,!"&
>%"5#+5&5&45("-&)5&(5&$>,-(,&4$-$&
4,-& $;5#+")& (5<,-$&($&-5)4,)+$&(,&
4-,))5=:"-&,&+-$+$<5#+,A&#5))5&>$),G& 9,:;5&#5=,>"$?$,&
F ./3F.7/ !,-<:%$& ,45-$(,-&1 3 63 30 >,<5->"$%&5& =-$#(5 )"< #8, #8, !,-#5>5(,-&$,&-5$@:)+5&'F& +,+$% 2GD1H #8, #8,
>,<,&,&-5):%+$(,&!,"&4,)"+";,G&#$,&9$;"$& >,<&/&>,#+$+,)
4$-$<E+-"> %,=")+">$& ("$)*
<,+";,)&(5&I:5)+",#$<5#+,)&(,&>%"5#+5G&
$ %+($
@$&I:5&,&>,#+-$+,&#$,&),!-5-$&-5$@:)+5A
4-,>5)),L&-5$@:)+5&4,-&!K-<%$&4$-$<E+-">$

-5$@:)+5&
4,-& (5<,-$&($&-5)4,)+$&(,& )"<A&%5;$-&$&-5)4,)+$&($&#5=,>"$?$,&$,&
9,:;5&#5=,>"$?$,&
>,<4-$(,-L&,45-$(,-&1&5&,45-$(,-&10

D ..3060D !,-<:%$& ,45-$(,-&10 3 32 33 #5,-")&C-$)"% <E(", #8, #8, #8, !,-#5>5(,-&$,&-5$@:)+5&'13& >%"5#+5&5&45("-&)5&(5&$>,-(,&4$-$& 4$->"$% .G73H #8, #8,
!$+,-&(5&"#+5-;5#"5#>"$L&#5=,>"$?8,

>,<&2&>,#+$+,)
4$-$<E+-"> ("$)* 4-,))5=:"-A
$
-5$@:)+5&
)"<A&#5=,>"$?$,&(,&
4,-& ):4,-+5&$,& (545#(5#(,&(5&$#$%")$-&,& )"<G&$45#$)&4$-$&>,<:#">$-&$&(5>")$,&(,&
-&4,-+,& -5$@:)+5&'17&;5B5)*&
17 ..3060D !,-<:%$& ,45-$(,-&10 6 60 63 =-$#(5 )"< +-$+$<5#+ #8, -5$@:)+5&(,)&>,#+-$+,)& !,-#5>5(,-&@:#+,&$,&=5)+,-&(5& 4$->"$% FG/6H #8, #8,
C,#+5<4, 4$-+">"4$?$,&(,&
4$-$<E+-"> , ("!5-5#+5)& >$+5=,-"$&$,&>%"5#+5A
=5)+,-&(5&>$+5=,-"$&
$
+-$C$%9,&$&<$")

-5+-,$+";,& $#$%")$-&>$($&%"#9$&(5&
'-5$@:)+5& <5("?$,&5&$)&1777&%"#9$)&(,& ,&-5$@:)+5&$45#$)&-5!5-5#+5&$&
)"<G&4$-$&5#+5#(5-&$%=:<$)&%"#9$)&#$,&
4,-& II4&4$-$&)54$-$-&<$+5-"$%& )"<A&#5=,>"$?$,&(,& )5-;"?,)G&,&II4&+$<C5<&(5;5&)5-&
11 ../62. ,45-$(,-&1 1 33 / +:-C,J"+ 45I:5#$ #8, #8, #8, <:"+,&C5<&(")>-5<"#$($)&)5&<$+5-"$%&,:& +,+$% #8, #8, #8,
!,-<:%$& (5&)5-;"?,)A&#,&-5)+-,$+";,& -5$@:)+5&'6&;5B5)*& $@:)+$(,&-5)45"+$#(,&$&(";")$,&(5&
)5-;"?,)
4$-$<5+-"> )K&E&4$=,&$)&%"#9$)&(5& %"#9$)&(,&>,#+-$+,A
$* )5-;"?,)&'):@5"+,&$&"))*A

! Pg 2/2
"%&!
 FATORES DE INTERVENIÊNCIA: FORNECEDOR BLOQUEADO

%2$(&+"@2 ,&9>&
92)+,-&(2& N,012&>,#+$+,& N,012&>,#+$+,&>,@&,& N,012&>,#+$+,&>,@&,&
#K@2-,& +"/,&(2& $%=$ !,-#2>2(,-<& !,"& @,+"1,&(,& N,012&,0+-,&@,+"1,&?02&%21,0&,&$0@2#+,&
>,@/-$(,- >$+29,-"$& >,@&,& ,0+-$&$-2$R?0$%&2& !,-#2>2(,-R/?R& '()*+,-.-'
($&-2? /-,>2)), ($ !"#$%& !$+,-& )2-1"=, $>",# :%,?02", (,&%2$(&+"@2R
'("$)* '("$)* '9>* >%"2#+2R/?R ?0$#+$)&1232)R ?0$#+$)&1232)R
$(,R
/-,)290-& )"@&>,@&$&A-2$&(2&92)+.,& )"@;>,:-$#=$)&(,&
#.,& $("+"1,& :-$)"%&);$;<& ?0$%"!">$= (2@,-$&#$&2#+-29$&(,)&(,>0@2#+,)& (,&!,-#2>2(,-&'76&1232)*& 2#1",&($&
! ,/2-$(,-&4 5 64 78 #<$ #<$ #.,
/,))0" (2&/-$3, )2-1"=,&(2& $, #2>2))A-",)&/$-$&(2):%,?02$- /$-$&)$:2-&,&)+$+0)&(,& (,>0@2#+$=$,&'5B&
1"9"%$#>"$ (2):%,?02", 1232)*
!"#$%&"''"($)%(*'+,$-.*/%*''*%0$1#*2*($1%3%4*5*'%&"1"%
$("+"1,&
)"@;&A-2$&(2&92)+.,&(2& 0"5*1%"%6"#.7*#89$%(*%(/0*1*#7*'%1*-./'/8:*';%&$1%/''$)%
(2&/-$3,& 92,/$-A& )"@;>,:-$#=$&(,&2#1",&
#.,& ,/2-$(,-& 92)+.,&(2& (2@,-$&#$&2#+-29$&(,)&(,>0@2#+,)& -")>,&'B&1232)*&/$-$&)$:2-& "21*(/7$%-.*%"%<1*"%(*%=*'79$%(*%1/'2$%1*",/5"%"&*#"'%
" 2& 7 7D 5C )2-1"=,)& #<$ #<$ #., ($&(,>0@2#+$=$,&'E&
/,))0" 5C -")>,& #2>2))A-",)&/$-$&(2):%,?02$- ,&@,+"1,&(,&:%,?02",&2& *'7.($'%(*%2"'$%*%0"5%"#",/'*'%*'7"7/'7/2"';%*.%#9$%4*>$%"%
-290%$-"3 %+($& 1232)*
/-,>2("@2#+, <1*"%0.#2/$#"#($)%$'%2"'$'%#9$%'9$%1*'$,4/($'%&$1-.*%
$=$,
#9$%7/1"%$%0$1#*2*($1%($%1/'2$%?;;;@!
)"@&(,&$>2"+2&(,&
B7 D (2@,-$&(,&(2&$>,-(,&(,&+2-@,&(2&$("+"1, #., #.,
!,-#2>2(,-&6&1232)
)&Q&@& )"@;&A-2$&(2&92)+.,&(2&
+-$#)/,-+2)& ,&!,-#2>2(,-&2#+-29,0&+,(,)&,)& -")>,&'H&1232)*/$-$&)$:2-&
#.,& $("+"1,& 92)+.,&(2&
& ,/2-$(,-&B 5 2&%,>$>$,&(2& #<$ #<$ (,>0@2#+,)F&2G>2+,&$&>2-+"($,&(,&"#))& ,&@,+"1,&(,&:%,?02",&2& )"@;>,:-$#=$&(,&2#1",&
/,))0" (2&/-$3, -")>,&
B7 57 @$?0"#$)& "#$+"1$;&,&?02&>,@/-,@2+20&,&)20& #., /-,>2("@2#+,&2&$& ($&(,>0@2#+$=$,&'5C&
/2)$($)&%+($ +-$+$@2#+,&(21"(,&,&(,>0@2#+,&/2(2#+2& #29,>"$=.,&>,@&$&A-2$& 1232)*
(0-$#+2&("$); (2&-")>,&($&2#+-29$&(,&
(,>0@2#+,&/2(2#+2
?0$#(,&+-$+$L)2&(2&0@&!,-#2>2(,-&:%,?02$(,&/,-&
@,+"1,&(2&)290-$#=$&2@/-2)$-"$%F&,&>#/I&(,&!,-#2>2(,-&
)"@;&A-2$&(2&)290-$#=$&
!">$&(2):%,?02$(,&#,&)")+2@$&/,-&(,")&("$)&/$-$&?02&
2@/-2)$-"$%&'7&1232)*J&
/,))$&)2-&-2$%"3$(,&$&$=.,&$/-,1$($;&#2))2&>$),&,&
2#1",&(2&2@$"%&
>,@/-$(,-J&2)+$9"A-"$&')0/,-+2&$,&/-,>2)),*&2&,/2-$(,-2)&4<5C<B<5E

-2$I0)+2& >,@/-$(,-&/2("0&,&$("$@2#+,&(,&/-$3,&/$-$&@$")&(,")&
2G/%">$#(,&,&@,+"1,&(,&
/,-& )290-$#=$& ("$)&/,")&2%2&2)+$1$&>,@,&@0"+$)&-2?0")"=M2)&2@2-92#>"$")&
#.,& ,/2-$(,-& $90$-(,&($&$#$%")2&($&$-2$&(2&)290-$#=$& (2):%,?02",&+2@/,-A-",F&
# !,-@0%$& 7 7B H $@:"+2>&)<$ #<$ #<$ 2@/-2)$-"$ #., #., 2&+"#N$&-2>2",&(2&#.,&>,#)290"-&-2$%"3$-&,&+-$+$@2#+,&
/,))0" 5E 2@/-2)$-"$% #K@2-,&($&,-(2@&(2&
/$-$@2+- % (2))$&-2?0")"=.,&#,)&(,")&("$)&(")/,#":"%"3$(,);&>,#+$&$&
>,@/-$&2&,&>#/I&(,&
">$ 2)+$9"A-"$&?02&,&$("$@2#+,&(,&/-$3,&(,&!,-#2>2(,-&
!,-#2>2(,-&?02&2)+A&
(2):%,?02$(,&O&P/2-"9,),P&/,")&,0+-,&>,@/-$(,-&
),%">"+$#(,&,&
/-,>2)),J&$("+"1,&(2&/-$3,<$("+"1,&(2&/-$3,&2&1$%,-

(2)$1")$(,&/,(2&!$32-&$%90@$&>,@/-$&)2@&)$:2-&?02&,&
(2):%,?02",&+2@/,-A-",
!,-#2>2(,-&2)+$1$&:%,?02$(,F&IA&?02&!">$&(")/,#"12%&/$-$&
$>2)),&2&0),&(2&?0$%?02-&@2@:-,&(2&)0/-"@2#+,);
@0#(,& )"@;&$/2#$)&7&1232)F&$&
)"@;&A-2$&(2&92)+.,&(,&
$("+"1,& $?0$+">,&(2& (,>0@2#+$>$,&/$-$&,&
#.,& ,/2-$(,-& ?0$%"!">$= !,-#2>2(,-&'B&1232)*&/$-$&
$ (2&/-$3,& 7 7H 6 @2-"+"& #<$ #<$ #., /-,>2("@2#+,&(2&
/,))0" 5C $, )$:2-&,&)+$+0)&(,&
2&1$%,- )2-1">,)& ?0$%"!">$>$,&2)+$1$&
(2):%,?02",
%+($&@2 /-,#+$
)"@;>,:-$#=$&(,&2#1",&
($&(,>0@2#+$=$,&'5C&
1232)*J&!,-#2>2(,-&
I$)&(,&:-$)"%& )"@;&A-2$&(2&92)+.,&(,&
(2@,-$&#$&2#+-29$&(,)&(,>0@2#+,)& $%29$1$&$&(2@,-$&#,&
#.,& $("+"1,& +-$#)/,-+2)& ?0$%"!">$= !,-#2>2(,-&'E&1232)*&/$-$&
% ,/2-$(,-&4 7 BC 5E #<$ #<$ #2>2))A-",)&/$-$&(2):%,?02$-F& #., 2#1",&/,")&,&
/,))0" (2&/-$3, "#+2-#$>",# $, )$:2-&,&)+$+0)&(,&
-2/-2)2#+$#+2&(,&!,-#2>2(,-&(2&!O-"$);&& -2)/,#)$12%&)2&
$")&%+($ (2):%,?02",
2#>,#+-$1$&(2&!O-"$)&2&
#.,&N$1"$&,0+,&
)0:)+"+0+,

! Pg 1/2
"%"!
 %2$(&+"@2 ,&9:&
92)+,-&(2& ?,012&:,#+$+,& ?,012&:,#+$+,&:,@&,& ?,012&:,#+$+,&:,@&,&
#P@2-,& +"/,&(2& $%=$ !,-#2:2(,-;& !,"& @,+"1,&(,& ?,012&,0+-,&@,+"1,&<02&%21,0&,&$0@2#+,&
:,@/-$(,- :$+29,-"$& :,@&,& ,0+-$&$-2$O<0$%&2& !,-#2:2(,-O/<O& ()*+,-./.(
($&-2< /-,:2)), ($ !"#$%& !$+,-& )2-1"=, $:",# C%,<02", (,&%2$(&+"@2O
'("$)* '("$)* '9:* :%"2#+2O/<O <0$#+$)&1232)O <0$#+$)&1232)O
$(,O
9,$%& ("!":0%($(2&(2&:,#+$:+$-&,& )"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,&
)"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
#.,& $("+"1,& %,:$(,-$&2& <0$%"!":$= !,-#2:2(,->(2):,#?2:"@2#+,&(,& !,-#2:2(,-&'4&1232)*&/$-$&
! ,/2-$(,-&4 4 56 78 #;$ #;$ #., ($&(,:0@2#+$=$,&'D&
/,))0" (2&/-$3, +-$#)/,-+2& $, !,-#2:2(,-&$&#$129$=.,&($&/%$+$!,-@$&(2& )$C2-&,&)+$+0)&(,&
1232)*E&
%+($ 92)+.,&(2&!,-#2:2(,-2)& (2)C%,<02",
:$@F$-& (2):,#?2:"@2#+,&(,&!,-#2:2(,-&$& )"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,& $"#($&$))"@&#,&("$&($&<0$%"!":$=$,&(,&!,-#2:2(,-&#$&
)"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
#.,& $("+"1,& )2-1":,)&2& <0$%"!":$= #$129$=.,&($&/%$+$!,-@$&(2&92)+.,&(2& !,-#2:2(,-&'H&1232)*&/$-$& /%$+$!,-@$J&)0-9"0&$&#2:2))"($(2&($&(")/,#"C"%"3$=$,&(2&
" ,/2-$(,-&4 7 5D 78 #;$ #;$ #., ($&(,:0@2#+$=$,&'I&
/,))0" (2&/-$3, +-$#)/,-+2)& $, !,-#2:2(,-2)>("!":0%($(2&(2&$#2G$-& )$C2-&,&)+$+0)&(,& 0@&,0+-,&(,:0@2#+,&$+K&2#+.,&#.,&),%":"+$(,&/2%$&$-2$&
1232)*E&
%+($ (,:0@2#+,)&#$&/%$+$!,-@$ (2)C%,<02", (2&92)+.,&(2&!,-#2:2(,-2)
)03N&@0#"3& )"@&(,&$:2"+2&(,&
4I 7L (2@,-$&(,&(2&$:,-(,&(,&+2-@,&(2&$("+"1, #.,
$("+"1,& /-,(0:,2)& !,-#2:2(,-&8&1232)
#.,& ,/2-$(,-& <0$%"!":$= )"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,&
0 (2&/-$3,& 5 $-+")+":$)& #;$ #;$ #., )"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
/,))0" 7L $, !,-#2:2(,-&'4&1232)*&/$-$&
2&1$%,- 4I M %+($;& ("!":0%($(2&(2&:,#+$:+$-&,&!,-#2:2(,-> ($&(,:0@2#+$=$,&'6&
)$C2-&,&)+$+0)&(,&
212#+,) 1232)*>&
(2)C%,<02",
:$%"C-$+2:&
:,@2-:",&2& )"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,& )"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
#.,& $("+"1,& :$%"C-$:,2)& $+"1$-& !,-#2:2(,-&'8&1232)*&/$-$& ($&(,:0@2#+$=$,&
#$ ,/2-$(,-&4 7 54 6 #;$ #;$ #.,
/,))0" (2&/-$3, (2& :$($)+-, )$C2-&,&)+$+0)&(,& /$-$&$+"1$=.,&'4&
"#)+-0@2#+ (2)C%,<02", 1232)*>&
,)&(2&
(2@,-$&#$&2#+-29$&(,)&(,:0@2#+,)&
:,#)+-0+,- )"@A&B-2$&(2&92)+.,&(2&
#2:2))B-",)&/$-$&(2)C%,<02$->&("!":0%($(2& )"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
#.,& $("+"1,& $&:$@"%%,&2& 92)+.,&(2& -"):,&'H&1232)*&/$-$&)$C2-&
:,@/-$(,-E&2)+$9"B-"$&')0/,-+2&$,&/-,:2)),*&2&,/2-$(,-2)&D;7L;4;7H

## ,/2-$(,-&4 7 4L D #;$ #;$ ($&$-2$&:,@/-$(,-$&-2)/,#(2-& #., ($&(,:0@2#+$=$,&'76& (2&$:,-(,&:,@&$&2)+$9"B-"$J&$&B-2$&(2&-"):,&:-",0&0@$&

/,))0" (2&/-$3, 2@/-22#("@ -"):,& ,&@,+"1,&(,&C%,<02",&2&
<02)+",#$@2#+,)&2)/2:"!":,)&(,&!,-#:2(,-& 1232)* !2--$@2#+$&/$-$&)0/,-+2&$,&(2)C%,<02",A&2#+-2+$#+,J&$&&
2#+,)&%+($ /-,:2("@2#+,
'$/,",&(,&!,-#2:2(,-* B-2$&,C-"9$&$&B-2$&),%":"+$#+2&(2&:,@/-$)&-2)/,#(2-&
<02)+Q2)&2)/2:R!":$)&"#+2-#$)&$,&:%"2#+2J&:,@,&/,-&
)"@&(,&$:2"+2&(,&
4M M (2@,-$&(,&(2&$:,-(,&(,&+2-@,&(2&$("+"1, #., #., 2G2@/%,&<0$%&!,"&)20&!$+0-$@2#+,&#,&$#,&/$))$(,A&/$-$&
1,-+2G& !,-#2:2(,-&6&1232)
-2),%12-&2))2&+"/,&(2&"#($9$=.,&,&:,@/-$(,-&(212&,C+2-&
$("+"1,& +2:#,%,9"$J&
#.,& ,/2-$(,-& 92)+.,&(2& (2+$%?2)&($&/2-90#+$&:,@&,&!,-#2:2(,-J&$0@2#+$#(,&,&
/-,:2)),E&$("+"1,&(2&/-$3,;$("+"1,&(2&/-$3,&2&1$%,-

(2@,-$&#$&2#+-29$&(,)&(,:0@2#+,)&
#1 (2&/-$3,& 5 @$#0+2#:$,& #;$ #;$ )"@A&B-2$&(2&92)+.,&(2&
/,))0" 7L -"):,& #2:2))B-",)&/$-$&(2)C%,<02$->&("!":0%($(2& )"@A:,C-$#=$&(,&2#1",& :,#+$+,&:,@/-$(,-S!,-#2:2(,-&2&,&+2@/,&($&-2)/,)+$&
!$+,-&(2&"#+2-12#"2#:"$E&!,-#2:2(,-&C%,<02$(,

2&1$%,- 2&)2-1":,)& -"):,&'8&1232)*&/$-$&)$C2-&

4M 74 ($&$-2$&:,@/-$(,-$&-2)/,#(2-& #., ($&(,:0@2#+$=$,&'M& (,&(2)C%,<02",A
%+($ ,&@,+"1,&(,&C%,<02",&2&
<02)+",#$@2#+,)&2)/2:"!":,)&(,&!,-#:2(,-& 1232)*
/-,:2("@2#+,
'$/,",&(,&!,-#2:2(,-*
)"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,&
)"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
$("+"1,& <0$%"!":$= !,-#2:2(,-&'H&1232)*&/$-$&
#% 66M44IH ,/2-$(,-&4 5 5H D %,90"#+ #;$ #;$ ("!":0%($(2&(2&:,#+$:+$-&,&!,-#2:2(,-> #., ($&(,:0@2#+$=$,&'$,&
(2&/-$3, $, )$C2-&,&)+$+0)&(,&
@2#,)&4&1232)*
(2)C%,<02",
)"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,&
)"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
$("+"1,& (2@,-$&#$&2#+-29$&(,)&(,:0@2#+,)& !,-#2:2(,-&'4&1232)*&/$-$&
#& 46L8M4 ,/2-$(,-&4 7 54 8 2-#N #;$ #;$ :$($)+-, #., ($&(,:0@2#+$=$,&'5&
(2&/-$3, #2:2))B-",)&/$-$&(2)C%,<02$- )$C2-&,&)+$+0)&(,&
1232)*
(2)C%,<02",
+-$C$%?,&2G+2-#,

)"@A&B-2$&(2&92)+.,&(,&
!,-#2:2(,-&'8&1232)*&/$-$&
)"@A:,C-$#=$&(,&2#1",&
$("+"1,& ,/2-$(,-& #$+2:& <0$%"!":$= (2@,-$&($&-2)/,)+$&($)&$-2$)&(2&92)+$,&(2& )$C2-&,&)+$+0)&(,&
#' 66H45IM 5 56 I #;$ #;$ #., ($&(,:0@2#+$=$,&'8&
(2&/-$3, 7H /0-F2- $, !,-#2:2,(-2) (2)C%,<02",&2&
1232)*
(,:0@2#+$=.,&
#2:2))B-"$

Pg 2/2

! "%'!
 FATORES DE INTERVENIÊNCIA: ACEITO DO TERMO DE ADITIVO E ASSINATURA DA MINUTA

%5$(&+"95 E5)+,-&(5& ,&E?&!,"& )5&)"9&,& :,<45&?,#+$+,&?,9&,&

#a95-,& +"6,&(5& $%A !,-#5?5(,- :,<45&,<+-,&9,+"4,&F<5&%545&,& :,<45&?,#+$+,&?,9&
?,96-$(,- !"#$%& !$+,-& ?$+5E,-"$& $?",#$(, +596,& !,-#5?5(,-`6F`&F<$#+$)& *+,-./010*
($&-5F 6-,?5)), $($ ;)5-4"A, $<95#+,&(,&%5$(&+"95` ,&?%"5#+5`6F`
'("$)* '("$)* 'E?* ` ?,9&,&E?` 4575)`
$("+"4,&(5& )"9>&?,@-$#A$&($&$))"#$+<-$&
! ./0123 ,65-$(,-&/ 2 3/ 8 9$-): #;$ #;$ #;$ (59,-$&#$&$))"#$+<-$&($&9"#<+$ #=,
6-$7, '1&4575)* $&?,@-$#A$&_&!5"+$&F<$#(,&,&?,96-$(,-&+59&
$("+"4,&(5& )"9>&?,@-$#A$&($&$))"#$+<-$& +596,&5#+-5&<9$&$+"4"($(5&5&,<+-$&(5&<9&
" ./.BC3D ,65-$(,-&/ 2 33 8 @<)$+, #;$ #;$ #;$ (59,-$&#$&$))"#$+<-$&($&9"#<+$ #=,
6-$7, 'D&4575)* +-$+$95#+,&(5&-5F<")"A=,
:,<45&+$9@59&$&$%+5-$A=,&(,&FF6& )G9&6$-$&?,#!-"9$-&
,65-$(,-&/ 28 C &?,96-59$E #;$ #;$ #;$ F<5&5)+$4$&(5)<$+<$%"7$(,&(5&<9$& ($(,)&6$-$& #=,
($)&596-5)$) $+<$%"7$A$,
$("+"4,&(5&
) ./D0./3 2
6-$7,&5&4$%,- %,#E,&+596,&6$-$&-5)6,)+$&(,&H(5&
)"9>&?,@-$#A$&($&$))"#$+<-$&
,65-$(,-&/ 28 2/ &?,96-59$E #;$ #;$ #;$ $?,-(,H(,&!,-#5?5(,-I&(54"(,&<9& #=,
'C&4575)*
-$+5",&5#+-5&3&596-5)$)&J&

$("+"4,&(5& (59,-$&#$&$))"#$+<-$&($&9"#<+$;& )"9I&?,@-$#A$&($&$))"#$+<-$& #=,&5)+$4$&$#5L,&,&?,#+-$+,&#,&)")+59$J&65("-&,&

# ./.BC3D ,65-$(,-&/ 2 31 20 %,K?5#+5- #;$ #;$ #;$ #=,
6-$7,&5&4$%,- (59,-$&(,&H(5&$?,-(,H& 'D&4575)* ?,#+-$+,&$,&!,-#5?5(,-

$("+"4,&(5&
6-$7,&5&4$%,-;& ,&!,-#5?5(,-&+5#+,<&#5E,?"$-&<9&$<95#+,&(,&
(59,-$&(,&H(5&$?,-(,H&(,& )"9>&?,@-$#A$&6,-&<9&(5?")$,&
$ ./1/C32 -5$M<)+5&6,-& ,65-$(,-&/ 3 /2 21 "#+5-$+"4$ #;$ #;$ #;$ #=, $("+"4,&(5&6-$7,I&$,&+5#+$-&$@-"-&9$,&(5&6$-+5&(,&
-5$M<)+5&5&6-$7, 'B&4575)*
!,-9<%$& -5$M<)+5&5L"E"(,&?,#+-$+<$%95#+5&
6$-$95+-"?$
!$+,-&(5&"#+5-45#"5#?"$O&$QRGSR&TU&+$?&VRWU&XUYZRQRTUY;&$[[GZ\S]Y\&T\&^GZ]S\&VRWU&XUYZRQRTUY

$%A$($&(5&$6-,4$A$,&$%+$&'#"45")&
)<6,-+5&$& 5))$&-5F<")"A$,&!,"&5#4"$($&6$-$&$6-,4$A$,&#,&
$("+"4,&(5& :"5-$-F<"?,*;$6-,4$A$,&(,&
% ./2020D ,65-$(,-&/ C 3. 8 $9$7,#$) )"9 )"9 ?,#+-$+$ #=, #=, )$@$(,&'?,96-,4$A$,&($&$%+$&M,-#$($&(5&
6-$7, E5-5#+5&(5&$-5$&5&E5-5#+5&E5-$%&;&
A=, +-$@$%:,*
(59,-$&#,&(5&$?,-(,
$&(59,-$&#,&+-$+$95#+,&+-,<L5&"96$?+,&#,&
)"9>&?,@-$#A$&($&$))"#$+<-$&
,65-$(,-&/ /C 23 ?:-,9$L #;$ #;$ #;$ (59,-$&#$&$))"#$+<-$&($&9"#<+$ #=, ?,#+-$+,>&?,#+-$+,&(5)?,@5-+,&65%,&6-$7,&
'1&4575)*
'+5-9"#,&(,&?,#+-$+,*I&(5)9,@"%"7$?$,&($&5F<"65

,&?,96-$(,-&5#+-,<&
59&?,#+$+,&?,9&,&
$("+"4,&(5& (59,-$&(,&H(5&$?,-(,HI&,& ?%"5#+5&6$-$&5#+5#(5-&
( //132C 2
6-,?5)),O&$("+"4,&(5&6-$7,;$("+"4,&(5&6-$7,&5&4$%,-

6-$7, !,-#5?5(,-&)N&$?5"+$-$&,&$("+"4,& ,&9,+"4,&(,&$+-$),&5&

)"9>&?,@-$#A$&6,-&<9&(5?")$,& !,-#5?5(,-&$%5E$&F<5&$&95("A$,&(,&?,#+-$+,&
,65-$(,-&/ /C 20 ?:-,9$L #;$ #;$ #;$ )5&$&596-5)$&)5&?,96-,95+5-&$& 65("-&<9&(5?%$-$A$,&
'C&4575)* (59,-,<&9$")&(5&/0&("$)&($&($+$&6-54")+$>&
!$75-&,&6$E$95#+,&#,&6-$7,& !,-9$%&(,&)5<&
6-54")+, ?,96-,95+"95#+,&
59&9$#+5-&,&6-$7,&
?,96-$(,-O&,65-$(,-&/&5&,65-$(,-&2D

(,&6$E$95#+,
)<6,-+5&$&
,65-$(,-&/ 31 . 96? )"9 )"9 ?,#+-$+$ -5!$75-&,&FF6&&
A=,
$("+"4,&(5&
)<6,-+5&$&
6-$7,&5&4$%,-I& &(59,-$&#$&$))"#$+<-$&($&9"#<+$&
' ./80BB ,65-$(,-&/ 3 31 2. 96? )"9 )"9 ?,#+-$+$
-59$#5M$95#+ 65%,&!,-#?5(,-
A=,
+-$@$%:,&5L+5-#,

,&5#+-5&%"#:$)
)<6,-+5&$&
5#+-5E$&($&-5F<")"A$,&6$-$&
,65-$(,-&/ 31 20 96? )"9 )"9 ?,#+-$+$
+-$+$95#+,
A=,
$("+"4,&(5& &$("+"4,&(5&,@M5+,O&#5))5&?$),&-5!5-5P)5&$&9<($#A$&
)"9>&?,@-$#A$&($&$))"#$+<-$&
& ./BBD.0 6-$7,I&4$%,-&5& ,65-$(,-&/ 3 3/ 20 ?:59+5?: #;$ #;$ #;$ (59,-$&#$&$))"#$+<-$&($&9"#<+$ #=, ($&5)65?"!"?$A$,&+5?#"?$&'"+5#)*&>&(5!"#"($&65%$&
'D&4575)*
,@M5+, 5)+-$+5E"$&(,&4$%,-&(,&E$)&5&,%5,>

! "%(! Pg 1/2
 %5$(&+":5
A5)+,-&(5& ,&A9&!,"& )5&)":&,& O,<45&9,#+$+,&9,:&,&
#d:5-,& +"6,&(5& $%@ !,-#595(,- O,<45&,<+-,&:,+"4,&D<5&%545&,& O,<45&9,#+$+,&9,:&
9,:6-$(,- 9$+5A,-"$& $9",#$(, +5:6,& !,-#595(,-c6Dc&D<$#+$)& %&'()*+,+%
($&-5D 6-,95)), $($ ;)5-4"@, $<:5#+,&(,&%5$(&+":5c ,&9%"5#+5c6Dc
!"#$%& !$+,-& 'A9* c 9,:&,&A9c 4575)c
'("$)* '("$)*

$("+"4,&(5& )":>&9,?-$#@$&($&$))"#$+<-$&'1&
!" ./01233 ,65-$(,-&8 2 0. 22 -$(",9,:: #;$ #;$ #;$ (5:,-$&#$&$))"#$+<-$&($&:"#<+$ #=,
6-$7,&5&4$%,- 4575)*
)":>&9,?-$#@$&($&$))"#$+<-$&'8&
,65-$(,-&8 01 1 59,?%5#("#A #;$ #;$ #;$ (5:,-$&#$&$))"#$+<-$&($&:"#<+$ #=,
4575)*
)":>&9,?-$#@$&(,&B(5&$9,-(,B&
082CC& $("+"4,&(5& ,65-$(,-&8 01 . 59,?%5#("#A #;$ #;$ #;$ (5:,-$&(,&B(5&$9,-(,B& #=,
!! 2 '8&4575)*
')$%,?,* 6-$7,
+5:6,&#$&-54")=,&(,&+-$+$:5#+,&(5&
,65-$(,-&8 01 C 59,?%5#("#A #;$ #;$ #;$ )5-4"@,)&(5&-5D<")"@$,&'+-)*&E&5+$6$& #=, #=,
$#+5-",-
5:5-),#;!$
?-"9$#+5&(5& )":>&9,?-$#@$&6,-&<:&(59")$,&
,65-$(,-&8 8C 2F #;$ #;$ #;$ (5:,-$&(,&B(5&$9,-(,BH #=,
),!+G$-5& '1&4575)*
#5))5&9$),M&,&9,:6-$(,-&9,#+,<&D<5&)K&O,<45&,&
<#"9,
$9,-(,M&$6,)&$&"#+5-45#9$,&(,&)<65-4"),-&($&:5)$&(5&
5:5-),#;!$
$&$-5$&J<-"("9$&(,&!,-#595(,-&)K& )5-4"@,)>&$&"(5"$&5-$&5#+-5A$-&,)&+$9)&(56,")&($&
$("+"4,&(5& ?-"9$#+5&(5& )":>&9,?-$#@$&6,-&<:&(59")$,&
!- ..F3//F ,65-$(,-&8 2 8C I #;$ #;$ #;$ $))"#$-L&,&$("+"4,M&5&!,-5:& #=, $))"#$+<-$M&6,")&)5-"$&#595))$-",&5#+5#(5-&$#+5)&,&
6-$7, ),!+G$-5& '/&4575)*
5#+-5A<5)&,)&+$9N)&$#+5-",-5) D<5&$9,#+595<&9,:&,&9,#+-$+,&9,:&$&95%<%$&(5&
<#"9,
$6,",&$&:5)$&(5&)5-4"@,)&'-5)6,#)$45%&65%,&9O59e&%")+&
!$+,-&(5&"#+5-45#"5#9"$S&$TUVWU&XY&+$9&ZU[Y&\Y]^UTUXY];&$__V^`Wa]`&X`&bV^aW`&ZU[Y&\Y]^UTUXY]

5:5-),#;!$ )":>&5)9%$-595-&,&
($&(,9<:5#+$@$,*
?-"9$#+5&(5& )+$+<)&(,&-5D<")"@$,& )":>&9,?-$#@$&6,-&<:&(59")$,&
,65-$(,-&8 8C 21 #;$ #;$ #;$ (5:,-$&#$&$))"#$+<-$&($&:"#<+$H&&
),!+G$-5& (54"(,&$&(5:,-$&($& '2F&4575)*
<#"9, 9,#!"-:$@$,&(,&
(5:,-$&6$-$&9O5A$-&$,&9,:6-$(,-& ,&65-",(,&6$-$&9O5A$-&$,&9,:6-$(,-&9,:6-55#(5&($&
:)"#)+-<:5
,65-$(,-&2C 08 I #;$ #;$ #;$ -5$%"7$-&,&+-$+$:5#+,&($& #=, #=, $6-,4$@$,&($&-5D<")"@$,&65%,&A5)+,-&($&$-5$&9%"5#+5&
#+,)
-5D<")"@$,>& $+5&$&$+-"?<"@$,&$,&9,:6-$(,-&($&:5)$&(5&)5-4"@,)M&
$("+"4,&(5&
!. 2CC201F 2 (5:,-$&#$&$))"#$+<-$&(,&9,#+-$+,M& 6$))$#(,&65%,&+-)&'+-$+$:5#+,&(5&-5D<")"@$,&(5&
6-$7,&
:)"#)+-<:5 ,&!,-#595(,-&$))"#,<&:$")&(5:,-,<& )":M&9,?-$#@$&($&$))"#$+<-$&'8& )5-4"@,)*&5&)5&+-$+$-&(5&<:$&9$+5A,-"$&),?&A5)+$,&
,65-$(,-&2C 08 1 #;$ #;$ #;$ #=,
#+,) 6$-$&5#9$:"#O$-&(,9<:5#+,& 4575)* 6$))$&6-":5"-$:5#+5&65%$&$#$%")5&(,&A5)+,-&(5&
$))"#$(,&$&)<6-":5#+,) 9$+5A,-"$>
$&(5+5-:"#$@$,&(,&!,-#595(,-&),?-5&$&9%$<)<%$&(5&
#5A,9"$@$,&5#+-5&,&)<65-4"),-&($&
6-,95)),S&$("+"4,&(5&6-$7,;$("+"4,&(5&6-$7,&5&4$%,-

65#$%"($(5&+5:&5:&4")+$&<:$&(":"#<"@$,&($&
:5)$&(5&)5-4"@,)&5&,&!,-#595(,-&
)":M&#5A,9"$@$,&5#+-5&:5)$&(5& 65#$%"($(5&(5&FM.Q&6$-$&FM8Q&5&$&(5)9,#)"(5-$@$,&(,&
(54"(,&$&5P"A5#9"$&(,&!,-#595(,-&(5& )":M&$65#$)&6$-$&
)5-4"@,)&5&!,-#595(,-&D<$#+,& 9$%9<%,&($&65#$%"($(5&),?-5&+,(,&,&4$%,-&(,&
$("+"4,&(5& ),:5#+5&(L&,&B(5&$9,-(,&(,&$("+"4,B&& "#!,-:$-&$)&
!# .83I/I3 ,65-$(,-&8 2 8C 2. 95!,- #;$ #;$ #;$ $)&5P"A5#9"$)&":6,)+$)&6$-$&,& 9,#+-$+,M&$65#$)&),?-5&,&$("+"4,>&,&$-A<:5#+,&(,&
6-$7,& )5&$&9$%<)<%$&(5&65#$%"($(5& 5P"A5#9"$)&(,&
+-$+$:5#+,&($&-5D<")"@$,&!5"+$& !,-#595(,-&R&D<5&5%5&JL&9<:6-"<&,&9,#+-$+,&5&
9,:6-$(,-S&,65-$(,-&8&5&,65-$(,-&2C

'(5)")+5#9"$&9,#+-$+<$%*&)5-&5:&9":$& !,-#595(,-
65%,&!,-#595(,-> 6,-+$#+,&$&9%$<)<%$&#$,&6,(5&9,#)"(5-$-&,&D<5&JL&
(,&$("+"4,&5&#$,&),?-5&,&9,#+-$+,&
!,"&<)$(,>&,&-5)<%+$(,&(,&65("(,&(,&!,-#595(,-&!,"&
+,(,>
$+5#("(,
)":M&#5A,9"$@$,&5#+-5&
9,:6-$(,-&:5)$&(5&)5-4"@,)&5&
#5A,9"$@$,&5#+-5&,&9,:6-$(,-&($&
!,-#595(,-&D<$#+,&$)& #$,&O$45-"$&9,:,&-5$J<)+$-&,&9,#+-$+,M&6,")&$&
:5)$&(5&)5-4"@,)&5&,&!,-#595(,-&
)":M&$65#$)&6$-$& 5P"A5#9"$)&":6,)+$)&6$-$&,& 5)+-$+5A"$&($&5:6-5)$&5&9,:6-$-&,&+5--5#,&(5))5&
4")"+$@=,;& (54"(,&$&5P"A5#9"$&(,&!,-#595(,-&(5&
+-$?$%O,&5P+5-#,

$("+"4,&(5& "#!,-:$-&$)& +-$+$:5#+,&($&-5D<")"@$,&!5"+$& !,-#595(,-&5:&?-545>&9,:,&R&<:&!,-#595(,-&

!$ ./108I8 ,65-$(,-&2C 2 0. 2. $%<A<5%&(5& #;$ #;$ #;$ ),:5#+5&(L&,&B(5&$9,-(,&(,&$("+"4,B&&
6-$7,& 5P"A5#9"$)&(,& 65%,&!,-#595(,->&#5))5&9$),M&,& 65D<5#,&5&#$,&9,#O595&?5#)&)5<)&("-5"+,)&5&(545-5)&
5)6$@, )5&O,<45-&<:&-5$J<)+5&#,&9,#+-$+,M&
!,-#595(,- 9,:6-$(,-&9,#)5A<"<&!$75-&,& (,&9,#+-$+,M&$,&("75-&D<5&#$,&O$45-"$&9,:,&
J<)+"!"9$#(,&D<5&J$&O$4"$&<:&$#,&(5&
$("+"4,&)5:&-5$%"7$-&<:& -5$J<)+$-&,&!,-#595(,-&#$,&D<5)+",#,<>
9,#+-$+,&9,:&$&5:6-5)$>
-5$J<)+5&6-,6,)+,&65%,&
!,-#595(,->

! "%)! Pg 2/2
 !
!
!
!
!
!

APÊNDICE 1

Teste da primeira premissa: valor de contratação

influência no tempo de tratamento
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

! "#$!
! A identificação dos compradores que mais trataram requisições por tipo de
contratação só foi possível após levantar a quantidade de requisições feitas por cada
comprador com no período de janeiro a outubro de 2012, dando origem as tabelas 1, 2 e
3.

Cabe ressaltar que o comprador 6 e o comprador 11 não foram considerados na

amostra por usar outro sistema de informação para tratar as requisições solicitadas, o que
torna a atividade dos compradores 6 e 11 diferente dos demais membros da equipe Mesa
de Serviços e, portanto incomparáveis.
!
!
67!89:;7&<=6&>?6@9A!&<!6!@B;6CD!
!"#$%$&' !"#$%$&&( !"#$%$&&) !"#$%$&* !"#$%$&&+ !"#$%$&, !"#$%$&-&./&0 &!"#$%$&12345.3&

!"#$%&'$()( * +, -. /0 )1 + / )
!"#$%&'$(/ * +* .2 )- )0 , , )/
!"#$%&'$(+ * ) * * * * * *
!"#$%&'$(, * / , * * * * *
!"#$%&'$(1 * ) * * ) * * *
!"#$%&'$(0 * 2 )* + + ) / )
!"#$%&'$(2 * / 1 * * * * *
!"#$%&'$(- * 2 , ) + * * *
!"#$%&'$(. * )/ )1 / / / / *
!"#$%&'$()* * * / ) * * * *
!"#$%&'$()) ) 2 - / + ) * *
!"#$%&'$()/ * * , / * * * )
!"#$%&'$()+ 1 // 1/ . . , / 0
!"#$%&'$(), * ), )/ + + ) * )
!"#$%&'$()1 * ) 1 * * * * *
!"#$%&'$()0 * )1 /2 2 )* * * *
!"#$%&'$()2 * ) * * * * * *
3456$47849:'("'$(
%;9%&%(<%='(/*)/> 6 156 334 30 34 9 6 9
!
TABELA 18 – Quantidade de Requisição concluída de reajuste. Fonte: Dados da empresa (extraídos
da Papex, 2012)

!
!
!
!
!
!
!
!
!

! "#%!
 !
!17879:&1;&<=!>:
&!"#$%$&
!"#$%$&' !"#$%$&&( !"#$%$&&) !"#$%$&* !"#$%$&&+ !"#$%$&, !"#$%$&-&./&0
12345.3&
!"#$%&'$() * * + * * * * *
!"#$%&'$(+( * +, )- - , * * *
!"#$%&'$(, * ,- +, , ) * * *
!"#$%&'$(. ) +* / . ) * * *
!"#$%&'$(0 * + . * * * * *
!"#$%&'$(1 ) ++ )+ ) * * * *

!"#$%&'$(2 * + + * * * * *
!"#$%&'$(/ ) / 0 * * * * *
!"#$%&'$(- * +) *6 1 0 ) * *
!"#$%&'$()* , ,) +. 2 ) * * *
* +* +* ) + * ) *
!"#$%&'$())
!"#$%&'$()+ ) )/ )0 + + * ) *
!"#$%&'$(), ) . + * * * ) *
!"#$%&'$(). * +) *) 0 * * * *
!"#$%&'$()0 * ), )- , ) * * *
!"#$%&'$()1 * ), )* ) + * * *
34 56$4 784 9:'("'$(
%; 9%&%(<%='(+*)+> / )66 )*- .+ )/ ) , * !

TABELA 19– Quantidade de Requisição concluída de aditivo de prazo. Fonte: Dados da empresa
(extraídos da Papex, 2012)

!
!
!09:9;<&0=&>?!@<&=&;!A<?&B=C&!A:=?!DE<&0<&>?=D<&FG9:H?9<
!"#$%$&&' !"#$%$&&( !"#$%$&) !"#$%$&&* !"#$%$&+ !"#$%$&,&-.&/ &!"#$%$&01234-2& 01234-21$&3536.417$
!"#$%&'$() * ) + * * * * *
!"#$%&'$(+ * , - , * * * *
!"#$%&'$(. * / , ) ) * * *
!"#$%&'$(0 * / , 1 ) * * *
!"#$%&'$(1 ) 1 2 * ) * * *
!"#$%&'$(, * ). 0 . ) * * *
!"#$%&'$(- * * + * * * * *
!"#$%&'$(/ * 0 , + + * * *
!"#$%&'$(2 ) .+ +* , ) * * *
!"#$%&'$()* * 2 )* ) * * * *
!"#$%&'$()) ) )/ )0 ) * * * *
!"#$%&'$()+ * , - * * * * *
!"#$%&'$(). . 0 0 * ) ) * *
!"#$%&'$()0 ) ++ ), / ) * * *
!"#$%&'$()1 * )1 +. 0 ) * * *
!"#$%&'$(), * ), , * * * * *
!"#$%&'$()- * . + * * * * *
!"#$%&'$()/ * + ) * * * * *
3456$47849:'("'$(
%;9%&%(<%='(+*)+> / '/8 '** )/ '8 ' 8 8 !
!
TABELA 20– Quantidade de Requisição concluída de aditivo de prazo e valor. Fonte: Dados da
empresa (extraídos da Papex, 2012)

! "&'!
 • Reajuste por fórmula paramétrica

Amostra do lead time das requisições concluídas de reajuste por fórmula paramétrica
alçada 1:

Amostra do lead time das requisições concluídas de reajuste por fórmula paramétrica
alçada 2:

Resultado:
Hipótese Nula e Hipótese Alternativa:
Ho: X1 - X2 = 0
H1: X1 - X2 ! 0

! "&"!
 !

)*+,-*!("!.!)/01/!1!2/!2340!45601740!865!947:;<8:4!2:=/7/<1/0!>474!7/4?301/@!A6<1/B!C4260!24!,5>7/04!!

• Aditivo de Prazo

Amostra do lead time das requisições concluídas de aditivo de prazo alçada 1:

Amostra do lead time das requisições concluídas de aditivo de prazo alçada 2:

! "&(!
 Resultado:
Hipótese Nula e Hipótese Alternativa:
Ho: X1 - X2 = 0
H1: X1 - X2 ! 0

)*+,-*!((!.!)/01/!1!2/!2340!45601740!865!947:;<8:4!2:=/7/<1/0!>474!42:1:96!2/!>74E6!A6<1/B!C4260!24!,5>7/04!
!

• Aditivo de Prazo e Valor

Amostra do lead time das requisições concluídas de aditivo de prazo e valor alçada 1:

Amostra do lead time das requisições concluídas de aditivo de prazo e valor alçada 2:

! "&D!
 Resultado:
Hipótese Nula e Hipótese Alternativa:
Ho: X1 - X2 = 0
H1: X1 - X2 ! 0

)*+,-*!(D!!.!)/01/!1!2/!2340!45601740!865!947:;<8:4!2:=/7/<1/0!>474!42:1:96!2/!>74E6!/!94G67@!A6<1/B!C4260!24!
,5>7/04!
!

! "&F!
 APÊNDICE 2

Teste da segunda premissa: baixa variabilidade

! "&H!
 • Reajuste por fórmula paramétrica

a) Comprador 1:
17,3688524
média 6 q1 12
desvio 7,70586408
padrão 6 q3 21 k 0,237
p10 9
n 122 p90 28,0
TABELA 24 – Resultado da curtose para reajuste do comprador 1. Fonte: Dados da Empresa

GRÁFICO 24 – Distribuição normal da amostra de reajuste do operador 1. Fonte: Dados da Empresa

Tanto pelo gráfico como pelo grau de curtose pode-se dizer que a curva do operador
1 é uma leptocúrtica concentrando os tempos de ciclo bem próximos. Para provar mais
uma vez que trata-se de uma leptocúrtica foi feita o mesmo teste usando apenas a
amostra referente a alçada 2 por reunir oitenta e nove requisições das cento e vinte e
duas requisições tratadas. Ao realizar o mesmo teste com uma parte da amostra do
mesmo operador verificou mais uma vez que o operador 1 apresenta na sua atividade

! "&#!
 uma curva leptocúrtica, o que leva a pensar que a premissa de baixa variabilidade é
correta.

média 17,88764045 q1 13
desvio
padrão 7,811599273 q3 21 k 0,200
p10 9
n 89 requisições p90 29,0

TABELA 25 – Resultado da curtose para alçada 2 de reajuste do comprador 1.Fonte: Dados da Empresa

b) Comprador 2:
19,3385826
média 8 q1 11,5
desvio 0,27
padrão 10,7704908 q3 26 k 9
p10 7
n 127 p90 33,0

TABELA 26 – Resultado da curtose para reajuste do comprador 2.Fonte: Dados da Empresa

GRÁFICO 25 – Distribuição normal da amostra de reajuste do comprador 2. Fonte: Dados da Empresa

! "&&!
 c) Comprador 13
23,8648648
média 6 q1 8,25
desvio 23,6782054
padrão 7 q3 35,75
p10 6 k 0,308
p90 50,7
n 74

TABELA 27 – Resultado da curtose para reajuste do comprador 13. Fonte: Dados da Empresa

GRÁFICO 26 – Distribuição normal da amostra de reajuste do comprador 13. Fonte: Dados da

Empresa

! "&$!
 • Aditivo de Prazo

a) Operador 3 e Operador 9

Pare averiguar se os dois compradores poderiam fazer parte de uma única amostra
foi realizado o teste ANOVA FATOR ÚNICO de maneira a comparar seus desempenhos
na atividade.

Hipótese Nula e Hipótese Alternativa:

Ho: O comprador 3 e o comprador 9 possuem desempenho equivalentes.

H1: O comprador 3 e o comprador 9 possuem desempenho não equivalentes

Anova: fator único

RESUMO
Som
Grupo Contagem a Média Variância
14,311475 20,5846994
Operador 3 61 873 41 5
118,706329
Operador 9 80 1484 18,55 1

ANOVA
Fonte da F
variação SQ gl MQ F valor-P crítico
3,9092
Entre grupos 621,770 1 621,770 8,1435 0,00498 3
Dentro dos 76,351
grupos 10612,88 139 3

Total 11234,65 140

TABELA 28 – Anova Fator único do comprador 3 e 9 para aditivo de prazo. Fonte: Dados da
Empresa

Sendo assim, segue o resultado do grau de curtose para cada comprador

selecionado.

! "&%!
 a) Comprador 3

média 14,3114754 q1 11
desvio 0,2727272
padrão 4,49969392 q3 17 k 7
p10 10
n 61 p90 21,0

TABELA 29 – RESULTADO DA CURTOSE PARA ADITIVO DE PRAZO DO OPERADOR 3

GRÁFICO 27 – Distribuição normal da amostra de aditivo de prazo do comprador 3. Fonte: Dados

da Empresa

b) Comprador 9

média 18,55 q1 11,75

desvio padrão 10,826934 q3 22 k 0,2679351
p10 7,9
n 80 p90 28,0
TABELA 30 – Resultado da curtose para aditivo de prazo do comprador 9. Fonte: Dados da
Empresa

! "$'!
 GRÁFICO 28 – Distribuição normal da amostra de aditivo de prazo do comprador 9. Fonte: Dados
da empresa

• Aditivo de Prazo e Valor

Segue os resultados de aditivo de prazo e valor, considerando dois compradores

em uma única amostra de teste:

b) Compradores 14 e 15
Para dar continuidade ao teste da premissa de baixa variabilidade para aditivo de
prazo e valor é necessário aplicar o teste ANOVA FATOR ÚNICO de maneira a
comparar os desempenhos dos compradores na atividade e avaliar se as amostras
individuais dos compradores 14 e 15 podem ser unidas.
Hipótese Nula e Hipótese Alternativa:

Ho: O comprador 14 e o comprador 15 possuem desempenho equivalentes.

H1: O comprador 14 e o comprador 15 possuem desempenho não equivalentes

! "$"!
 Anova: fator único

RESUMO
Som Variânci
Grupo Contagem a Média a
53,0360
Operador 14 37 713 19,27027 3
150,253
Operador 15 38 739 19,44736 9

ANOVA
Fonte da
variação SQ gl MQ F valor-P F crítico
0,58796586
Entre grupos 1 1 0,58796 0,00574 0,9397 3,9720
Dentro dos 7468,69203
grupos 4 73 102,3108

Total 7469,28 74

TABELA 31 – Anova Fator único do comprador 14 e 15 para aditivo de prazo e valor. Fonte: Dados da
Empresa

Sob o ponto de vista estatístico, é possível afirmar que os compradores 14 e 15

possuem desempenho equivalentes no processo de tratamento de requisição do tipo
Aditivo de prazo e valor sem alteração do preço unitário (Ho).

Dando continuidade a avaliação da premissa de baixa variabilidade para Aditivo de

prazo e valor sem alteração do preço unitário será apresentada os resultados
encontrados para o grau de curtose e o gráfico que representa a distribuição da amostra
dos compradores 14 e 15.

! "$(!
 média 19,36 q1 13
10,1561220
desvio padrão 2 q3 24,5 k 0,2638
p10 8
p90 29,8
n 75

TABELA 32 – Resultado da curtose para aditivo de prazo e valor dos compradores 14 e 15

IJKALMN!(%!!.!C:017:O3:PQ6!<6754G!24!4560174!de!42:1:96!2/!>74E6!/!94G67!260!865>74267/0!"F!/!"H@!
A6<1/B!C4260!24!,5>7/0!
!

! "$D!