Manual ESIGA - 2020

LICENCIATURA EM GESTÃO DE SISTEMA
DE INFORMAÇÃO
MÓDULO DE ESTRATÉGIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO,
GESTÃO E AQUISIÇÃO
3º Ano
Disciplina: ESTRATÉGIA DE SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO, GESTÃO E AQUISIÇÃO
Código: ISCED1-GSI24
Total Horas/2o Semestre: 125 H
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 10
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

ISCED; CURSO: GESTÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO; 30 Ano; Disciplina/Módulo: ESIGA
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e

contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
Instituto superior de Ciências e Educação a Distância (isced)

Direcção de Pós-graduação, Pesquisa e Extensão
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Beira - Moçambique
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Website: www.isced.ac.mz
i
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos

seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Autor Msc. Damasceno Lopes
Direcção Académica
Coordenação
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
Design
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distância (IAPED)
Financiamento e Logística
Revisão Científica e
Linguística Dra. Cassilda Rosa Correia Alves
Ano de Publicação 2020
Local de Publicação ISCED – BEIRA
ii
Índice
Visão geral 1
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Estratégia de Sistemas de Informação, Gestão e
Aquisição. .......................................................................................................................... 1
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 4
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 4
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 6
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6
Avaliação ........................................................................................................................... 7
TEMA – I: GERENCIAMENTO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. 9

Introdução......................................................................................................................... 9
Unidade 1.1. INTRODUÇÃO. Questões e abordagens no gerenciamento de sistema de
informação nas organizações. .......................................................................................... 9
Unidade 1.2. Função de sistema de informação nas organizações. ............................... 13
Unidade 1.3. Suporte a vários tipos de capacidades organizacionais. ........................... 20
Sumário ........................................................................................................................... 24
Exercícios Integrados das Unidades deste TEMA ........................................................... 25
TEMA – II: DESENVOLVIMENTO DE PLANOS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 29

Introdução....................................................................................................................... 29
Unidade 2.1. INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de planos Gestão de sistemas de
informação. ..................................................................................................................... 29
Unidade 2.2. Planos e requisitos na gestão de sistemas de informação. ...................... 33
Sumário ........................................................................................................................... 41
TEMA – III: PERSPECTIVA DE GERENCIAMENTO SÊNIOR NOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 45

Introdução....................................................................................................................... 45
Unidade 3.1. INTRODUÇÃO. Perspectiva de gerenciamento nos sistemas de
informação ...................................................................................................................... 45
Unidade 3.2. Componentes de planos e políticas de sistemas de informação. ............. 52
Unidade 3.3. Um modelo de referência para os sistemas de informação ..................... 53
Sumário ........................................................................................................................... 58
TEMA – IV: INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES QUE SUPORTAM AS

NECESSIDADES OPERACIONAIS, ADMINISTRATIVAS E ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO. 61
iii
Introdução....................................................................................................................... 61
Unidade 4.1. INTRODUÇÃO. Infraestrutura de sistemas que suportam as necessidades
da organização. ............................................................................................................... 61
Unidade 4.2. Infraestrutura de sistemas de informação de alto nível. .......................... 64
Sumário ........................................................................................................................... 66
TEMA – V: AVALIAÇÃO DAS INFRAESTRUTURAS EXISTENTES DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO

E TECNOLOGIAS EMERGENTES. 70
Introdução....................................................................................................................... 70
Unidade 5.1. INTRODUÇÃO. Infraestruturas de sistema de informação ....................... 70
Unidade 5.2. Tecnologias emergentes ........................................................................... 74
Unidade 5.3. Sistemas de Informação baseados em Micro Serviços. ............................ 81
Sumário ........................................................................................................................... 84
Exercícios Integrados das Unidadedes deste TEMA ....................................................... 84
TEMA – VI: AS FORMAS COMO AS ESTRUTURAS EXISTENTES PODEM AFECTAR A

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL. 88
Introdução....................................................................................................................... 88
Unidade 6.1. INTRODUÇÃO. Como as estruturas existentes podem afectar a estratégia
organizacional. ................................................................................................................ 88
Unidade 6.2. Sistemas e estratégia organizacional. ....................................................... 97
Sumário ......................................................................................................................... 101
Exercícios Integrados das Unidades deste TEMA ......................................................... 101
TEMA – VII: AS RELAÇÕES EXISTENTES ENTRE AS POLÍTICAS, PLANO ESTRATÉGICOS E OS

PLANOS DE NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS. 105
Introdução..................................................................................................................... 105
Unidade 7.1. INTRODUÇÃO. Políticas e plano estratégicos de sistemas de
informação. ................................................................................................................... 105
Unidade 7.2. Planos de necessidades organizacionais. ................................................ 117
Sumário ......................................................................................................................... 125
TEMA – VIII: CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE COMPONENTES FÍSICOS . 129

Introdução..................................................................................................................... 129
Unidade 8.1. INTRODUÇÃO. Componentes físicos. ...................................................... 129
Unidade 8.2. Critérios de seleção de componentes físicos. ......................................... 130
Sumário ......................................................................................................................... 134
TEMA – IX: ANÁLISE DE METAS E RESTRIÇÕES DE NEGÓCIOS. 138
iv
Introdução..................................................................................................................... 138
Unidade 9.1. Análise de metas e restrições de negócios. ............................................ 138
Sumário ......................................................................................................................... 142
TEMA – X: PLANIFICAÇÃO COMO UMA FORMA DE GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS. 146

Introdução..................................................................................................................... 146
Unidade 10.1. INTRODUÇÃO. Gestão de riscos empresariais. ..................................... 146
Unidade 10.2. Etapas do Processo de Gestão de Riscos .............................................. 162
Sumário ......................................................................................................................... 172
EXERCICÍOS DO MÓDULO Error! Bookmark not defined.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 175
ANEXOS Error! Bookmark not defined.
v
Visão geral
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Estratégia de

Sistemas de Informação, Gestão e Aquisição.
Objectivos do Módulo
Este curso explora as questões e abordagens no gerenciamento de

função de sistema de informação nas organizações e como o é
função integra-suporta-permite vários tipos de capacidades
organizacionais. É preciso uma perspetiva de gerenciamento sênior
em explorar a aquisição, desenvolvimento e implementação de
planos e políticas de arquivamento de sistemas de informação
eficiente e eficaz.
Ao terminar o estudo deste módulo de Estratégia de sistemas de
informação, gestão e aquisição deverá ser capaz de:
 Explorar as questões e abordagens no gerenciamento de

função de sistema de informação nas organizações e como o é
função integra-suporta-permite vários tipos de capacidades
organizacionais;
Objectivos  Aplicar uma perspetiva de gerenciamento sênior em explorar a
Específicos aquisição, desenvolvimento e implementação de planos e
políticas de arquivamento de sistemas de informação eficiente
e eficaz;
 Definir claramente e objectivamente a infraestrutura de
sistemas de informações de alto nível e os sistemas que
suportam as necessidades operacionais, administrativas e
estratégicas da organização;
 Desenvolver um quadro intelectual que permitirá que os
líderes das organizações criticamente avalia infraestruturas
existentes de sistema de informação e tecnologias emergentes,
bem como a forma como estas permitindo que podem afetar a
estratégia organizacional;
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

Gestão de Sistema de Informação do ISCED. Poderá ocorrer,
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar
1
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-vindos, não

sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o
manual.
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Estratégia de Sistemas de Informação, Gestão e

Aquisição, para estudantes do 3º ano do curso de licenciatura em
Gestão de Sistema de Informação, à semelhança dos restantes do
ISCED, está estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente
de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas contendo em cada, uma

Introdução, objectivos e conteúdos. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, os exercícios de auto-avaliação e de
avaliação e só depois é que aparecem as referências bibliográficas
e/ literatura adicional recomendada.
2
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você
explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu centro
de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso
como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as
possibilidades dos seus estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação e de avaliação para este módulo

encontram-se no final de cada tema. As tarefas dos exercícios de
auto-avaliação são compostas de perguntas abertas, sendo que
apresentam duas características: primeiro apresentam exercícios
resolvidos com detalhes e segundo, exercícios de resposta livre
sendo puros exercícios teóricos/práticos, problemas não resolvidos
e actividades práticas, incluído estudo de caso.
Enquanto que as Tarefas de avaliação são compostas de perguntas
fechadas nas modalidades de escolha da opção correcta,
verdadeiro ou falso e de correspondência. Parte das tarefas serão
objecto dos trabalhos de campo a serem entregues aos
tutores/docentes para efeitos de correcção e subsequentemente
nota. Também constará do exame do fim do módulo. Pelo que, caro
estudante, fazer todos os exercícios de avaliação é uma grande
vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
3
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
4
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando

achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja, que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto, mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
5
Precisa de apoio?
Caro estudante temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página trocada ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
tornam incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,
estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que lhe permite situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
6
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do texto de um autor,
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor! Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou módulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária,
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
7
recomendações, a identificação das referências bibliográficas

utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
8
TEMA – I: GERENCIAMENTO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.
Unidade 1.1. INTRODUÇÃO. Questões e abordagens no gerenciamento

de sistema de informação nas organizações.
Unidade 1.2. Função de sistema de informação nas organizações.
Unidade 1.3. Suporte a vários tipos de capacidades organizacionais
Introdução
Este capítulo serve como uma introdução ao restante do módulo,

descrevendo ferramentas e o domínio das mais variadas técnicas de
pesquisa, processamento, análise e utilização de dados que são
gerados, objectivando uma tomada de decisão gerencial mais precisa e
correta.
Após a conclusão deste Tema, deverá ser capaz de:
 Ajudar na tomada de decisão gerencial mais precisa e correcta;
Objectivos
específicos
Unidade 1.1. INTRODUÇÃO. Questões e abordagens no gerenciamento de

sistema de informação nas organizações.
Em uma sociedade que está baseada em acesso à informação, como a

em que hoje vivemos, aliada ao conhecimento proporcionado das mais
variadas formas, volumes e com uma instantaneidade impressionantes,
surge a necessidade de se ter em mãos, principalmente dos gestores,
ferramentas e o domínio das mais variadas técnicas de pesquisa,
processamento, análise e utilização de dados que são gerados,
objetivando uma tomada de decisão gerencial mais precisa e correta.
Para Malhotra (2011) um sistema de informação que auxilia no
gerenciamento da organização é um conjunto formal de
procedimentos, normas e registros para gerar, analisar, armazenar e
distribuir as informações às pessoas
9
responsáveis pela tomada de decisões nos mais diversos níveis

organizacionais.
Para O’Brien (2004) os três principais papéis dos sistemas de
informação envolvem o apoio: às operações, à tomada de decisão
gerencial e à vantagem estratégica.
Na visão de Laudon e Laudon (1999) todas as empresas possuem dois
problemas fundamentais a serem resolvidos:
a) Como gerenciar as forças e grupos internos que geram seus produtos
e serviços.
b) Como lidar com seus clientes, órgãos governamentais, concorrentes
e tendências gerais socioeconômicas em seu ambiente.
Dada a necessidade da resolução destes, as empresas criam sistemas de

informações para resolver problemas organizacionais e para reagir as
mudanças que ocorrem no ambiente.
Estes sistemas são criados para reagir aos concorrentes, aos clientes,
aos fornecedores e às mudanças sociais e tecnológicas que ocorrem
constantemente no mercado. A ocorrência de mudanças no mercado
cria novos problemas organizacionais, levando a necessidade da
utilização de novos sistemas. Como o mercado está em constante
movimento, novos sistemas podem ser criados para fazer frente a estas
mudanças externas e inclusive, ao surgimento de novas tecnologias.
Mas, também existem outros motivos para as empresas construírem
sistemas de informação, como por exemplo: monitorar materiais,
pessoas e atividades dentro da firma e para administrar seus problemas
internos, tais como a produção de mercadorias e serviços ou o controle
de peças, estoques e empregados (Laudon & Laudon, 1999).
Como as empresas apresentam diferentes níveis hierárquicos, elas
também precisam de diferentes tipos de informação para resolver
diferentes tipos de problemas. Na Figura 1.1 é apresentada uma visão
integrada do papel dos sistemas de informação dentro de uma
empresa.
10
Figura 1.1: Visão integrada dos sistemas de informação dentro de uma

firma
Fonte: CTISM, adaptado de Laudon e Laudon (1999, p. 27)
Nesta Figura 1.1, observamos que as empresas não possuem um único

grande sistema de informações, mas sim, diferentes sistemas
especializados, cada um cobrindo uma área funcional. Os sistemas
desenvolvidos em nível estratégico darão suporte à gerência sênior no
que consiste o planeamento de ações em longo prazo. Os sistemas
desenvolvidos em nível tático servem para dar suporte aos gerentes de
nível médio ou intermediário, na coordenação de atividades a serem
realizadas diariamente na empresa. Os especialistas e os funcionários
de escritório farão uso de sistemas de conhecimento com o objetivo de
desenvolver novos produtos, realizar serviços e lidar com documentos.
Os sistemas operacionais tratam das atividades diárias da empresa no
que se refere à produção e serviços.
Cabe ressaltar aqui, que no nível descrito como “de conhecimento”, na
Figura 1.1, estamos nos referindo a profissionais tais como:
engenheiros, advogados, cientistas. Ou seja, são profissionais com
conhecimentos específicos para resolver determinado problema dentro
da empresa.
A Gestão de Sistemas de Informação é entendida, no contexto deste
relatório, como um conjunto de actividades que compõem a área
funcional das organizações responsável pela gestão do recurso
informação e de todos os recursos envolvidos no planeamento,
desenvolvimento e exploração dos seus sistemas de informação
(Carvalho & Amaral, 1993).
11
Esta função deve ser o garante do suporte adequado do Sistema de

Informação à Organização, e é, na sua essência, uma actividade de
gestão condicionada pelos aspectos específicos decorrentes de ter por
objecto a Informação e o Sistema de Informação da Organização. De
uma forma simplificada pode ser decomposta nas actividades de
planeamento, de desenvolvimento e de exploração do sistema de
informação da organização (Carvalho & Amaral, 1993). O mapa de
conceitos apresentado na figura 1.2 pretende ilustrar esta concepção
da Gestão de Sistemas de Informação.
Figura 1.2 - Mapa de Conceitos das actividades da Gestão de Sistemas

de Informação.
Desta concepção da Gestão de Sistemas de Informação emerge uma

atitude que se crê desejável, ou até imprescindível, perante a
necessidade de considerar devidamente a importância do papel que os
Sistemas de Informação desempenham nas organizações modernas,
enquanto agentes promotores da mudança e condicionadores da sua
estrutura e funcionamento (Zorrinho, 1991). A essa atitude chama-se
de "Quatro momentos da Gestão de Sistemas de Informação" (Querer-
Pensar-Fazer-Utilizar).
Num primeiro momento implica que a organização tenha consciência
do papel que o Sistema de Informação têm para o seu sucesso e
consequentemente consciência da importância de serem geridos com a
atenção devida. Daqui derivam as intenções ou o "Querer" mudar.
Num segundo momento a organização deve determinar o futuro
desejado para o seu Sistema de Informação, o modo como este deve
ser suportado pelas Tecnologias da Informação e para a forma de o
12
concretizar. É a actividade de intervenção de Planeamento de Sistemas

de Informação ou o "Pensar" antes de fazer.
Num quarto momento o Sistema de Informação construído deve ser
aproveitado no suporte do funcionamento da organização. Trata-se do
"Utilizar" ou da actividade de Exploração do Sistema de Informação.
Unidade 1.2. Função de sistema de informação nas organizações.
Não é necessário dizer que ter um bom sistema de informações à

disposição dos gerentes das organizações no momento da tomada de
decisões é fundamental em um ambiente competitivo. Isso pressupõe
a existência de uma estrutura informacional que atue agilmente e com
segurança, pois isso fortalece a atuação da organização.
A competição acirrada, actualmente, permeia qualquer atividade
empresarial, acentuada nos negócios, exige uma gestão eficiente, bom
visão estratégica e baseada na utilização de tecnologia de informação.
Esta fornece recursos tecnológicos e computacionais para a geração de
informações e os sistemas de informação, cada vez mais sofisticados,
alterando a forma e o processo de fazer-se negócios.
Gerar relatórios que consolidem as informações para a tomada de
decisões é apenas uma das tarefas de um sistema de informação
gerencial. Ele deve ir além. Deve fornecer informações estruturadas e
diversificadas que sejam relevantes para o processo decisório.
Uma organização exige dois tipos de informação que se
complementam, mas de natureza distinta: as operacionais e as
gerenciais. Para Mülbert e Ayres (2007) as informações operacionais
são utilizadas no momento de se processar as atividades rotineiras ou
mesmo cada transação, o que gera um volume enorme de dados. Já, as
informações gerenciais contemplam o resumo das informações
operacionais, e possibilita ao decisor estar a par dos fatos e eventos
tendo assim, melhores condições para decidir diante de uma situação.
A perspectiva mais abrangente que impera nas organizações na
actualidade é de que um sistema de informação é composto por
tecnologia, organizações e pessoas. Chamada de abordagem
sociotécnica (Mülbert & Ayres, 2007), observada na Figura 1.3,
apresentada a seguir.
13
Figura 1.3 – Abordagem sociotécnica

Fonte: Mülbert e Ayres (2007)
Ao analisarmos a Figura, acima, percebemos que as organizações são

vistas como locais de procedimentos operacionais e administrativos,
que podem estar formalizados, escritos ou registrados, ou serem
originários de práticas informais. Esses procedimentos normalmente
são passados para um sistema de informação. As pessoas são vistas
como os usuários que se aproveitam das informações de um sistema
para executar o seu trabalho. São elas que inserem entradas no sistema,
utilizam suas saídas e tornam o sistema todo produtivo. Eles devem
estar preparados para realizar as suas tarefas e usar eficientemente os
sistemas de informação, pois a sua atitude afeta profundamente o
desempenho organizacional. A desmotivação e um ambiente de
trabalho não adequado contribuem para uma atitude negativa perante
o uso da informação disponível. Portanto, os sistemas devem ser
construídos às necessidades daqueles que os utilizam, e não o contrário
(Mülbert & Ayres, 2007).
Podemos afirmar, então, que se a organização tiver as melhores
condições em termos de procedimentos, pessoas e tecnologia a
possibilidade de ter um excelente sistema de informações é grande e
isso é de extrema importância em um cenário tão competitivo que se
vive actualmente no mundo. Esses sistemas devem proporcionar
ganhos ou no mínimo equivaler ao investimento realizado neles.
14
Gestão da Informação na Tomada de Decisões

Para que uma empresa seja convenientemente gerida os gestores
devem saber qual a informação necessária para tomar uma decisão e
como podem conceber os sistemas que lhes permitam obter essa
informação. Como foi referido anteriormente essa informação pode ser
obtida tanto através de fontes internas como de fontes externas.
Existe contudo informação que flúi dentro da própria organização,
através de fluxos intraorganizacionais (fluxos verticais e de fluxos
horizontais), tanto de cima para baixo como de baixo para cima (figura
abaixo).
Figura 1.4 - Fluxos e tipos de informação

Fonte: adaptado de Donnelly (2000)
Os fluxos externos de informação saem da organização para o seu

ambiente e/ou do ambiente para a organização. O fluxo de entrada
designa-se por informação de análise e o fluxo de saída por
comunicação organizacional.
A informação de análise está relacionada com os diferentes elementos
do ambiente de tarefa da organização, tem um alcance de longo prazo
pelo que contribui para o planeamento estratégico.
Na comunicação organizacional os fluxos de informação saem da
organização para as diferentes variáveis que constituem o seu ambiente
15
de tarefa. Independentemente do tipo de organização, o conteúdo

deste fluxo de informação é controlado pela própria organização.
Os fluxos intraorganizacionais são constituídos por informação que flui
dentro da própria organização. Para ser útil, a informação de análise
tem que, a par da informação gerada internamente, chegar ao gestor
de forma adequada.
Um objectivo importante para um gestor consiste na capacidade de
converter informação em acção através da tomada de decisão. A
capacidade que uma organização tem para gerar informação não é
problema. Muitas delas produzem grandes volumes de informação,
mas os gestores queixam-se de terem informação insuficiente ou
irrelevante para sustentar a sua tomada de decisões. Estas queixas
baseiam-se no seguinte:
● Há muita informação errada e pouca informação correcta;
● A informação encontra-se muito dispersa pela organização, o
que dificulta encontrar a resposta para questões simples;
● A informação crucial é muitas vezes sonegada pelos
subordinados ou por responsáveis de outras áreas funcionais;
● A informação fundamental chega muitas vezes quando já não é
necessária.
Actualmente os gestores lidam com muita informação, não tendo a

maior parte dela qualquer utilidade pelo que pode conduzir a uma má
gestão da informação.
A crescente utilização dos computadores pessoais permitiu o aumento
da produtividade, devido à rapidez e precisão do armazenamento e
processamento e análise da informação.
Pode dizer-se que existe grande disponibilidade de meios para se
produzir informação. Contudo, os gestores preocupam-se tanto com os
avanços tecnológicos que por vezes se esquecem de planear
eficazmente a sua utilização.
Sistemas de Apoio à Decisão

À medida que aumenta a complexidade de uma organização aumentam
também as fontes de informação. Esta realidade aumenta a diversidade
de assuntos sobre os quais os gestores têm que tomar decisões o que
dificulta a sua actuação.
Os sistemas de apoio à decisão têm como objectivo primordial fornecer
ao gestor a informação necessária à tomada de decisões inteligentes e
ponderadas. Para isso não basta ter informação, é necessária a
16
existência de um sistema que converta os dados recolhidos em

informação que possa ser utilizada pela gestão.
Um sistema de apoio à decisão adequa a informação às necessidades
da gestão, dá apoio a decisões em condições de certeza, de risco e de
incerteza. Um sistema eficaz de apoio à tomada de decisão deverá:
● Apoiar e não substituir a tomada de decisão da gestão;
● Apoiar a tomada de decisão de gestão em toda a organização e
em particular nos níveis de gestão de topo;
● Possibilitar ao decisor, com recurso à informática, a interacção
na análise dos efeitos de decisões alternativas;
● Recolher, armazenar e disponibilizar dados e modelos de
decisão relevantes para tipos de decisão específicos;
● Convidar à utilização (ser amigo do utilizador).
Funções de um Sistema de Apoio à Decisão

Um sistema de apoio à decisão deve desempenhar quatro funções
principais (Figura 1.5):
● Definição das necessidades de informação;
● Recolha de informação;
● Processamento da informação;
● Utilização.
17
Figura 1.5 - Funções de um sistema de apoio à decisão

Fonte: adaptado de Donnelly (2000)
Na definição das necessidades de informação o gestor deve responder

a algumas questões, tais como:
● Que tipo de decisões toma normalmente?
● De que tipo de informação necessita para tomar decisões?
● Que tipos de informação obtém normalmente?
● Que tipos de informação gostaria de obter e não obtém?
● Que informação pretende ter diariamente, semanalmente,
ensalmente,anualmente?
● Que tipos de programas de análise de dados gostaria de ter
disponíveis?
Na recolha e processamento da informação pretende melhorar-se a

qualidade da informação em geral através dos seguintes aspectos:
Avaliação: consiste na definição do grau de confiança a ser depositado
em determinado elemento da informação;
Síntese: envolve o tratamento e a redução da informação recebida;
18
Indexação: consiste na classificação da informação recolhida;

Disseminação: implica dar a informação certa ao gestor certo;
Armazenamento: consiste no armazenamento da informação, no
sentido de poder ser utilizada mais tarde em caso de necessidade.
A última função do sistema de apoio à decisão é a utilização da

informação. A sua utilização eficaz só é possível se as questões tiverem
sido colocadas na definição das necessidades de informação e se o
sistema for devidamente planeado.
Como nas organizações existem vários sistemas de informação
independentes para as diferentes funções organizacionais torna-se
necessária a existência de um banco central de dados.
Os dados podem ser consultados por qualquer decisor que deles
necessite.
Como as características do ambiente mudam constantemente as
necessidades de informação não são constantes. Os gestores têm cada
vez mais necessidade de informação, contudo o investimento em
dispositivos de informação na maioria das organizações é reduzido. As
organizações deveriam ter um centro de informação que recolhesse e
processasse a informação. A sua ausência é uma fraqueza com que as
organizações se deparam.
Para se construir um centro de informação é necessário executar as
seguintes actividades:
● Em toda a organização, devem ser identificadas as actividades
de informação que se encontram dispersas;
● Estas actividades devem ser encaradas como parte de um todo;
● Estas actividades devem ser mantidas sob gestão de um centro
de informação centralizado e separado.
A existência de um centro de informação não garante contudo que a
informação seja devidamente utilizada. Um dos principais problemas
que as organizações defrontam é o grande volume de informação que
é gerado sem ter qualquer finalidade sendo necessária a sua
eliminação. Muitas vezes existe a convicção erradas da existência de
uma relação directa entre quantidade de informação e qualidade da
decisão. Salienta-se contudo que a qualidade da decisão é mais
importante que o volume de informação disponível.
Como recurso básico a informação:
● É vital para a sobrevivência da organização;
● Implica um custo para a organização;
● Tem de estar no lugar certo e na altura certa;
19
● Tem de ser utilizada eficientemente para uma rentabilização

óptima do seu custo para a organização.
O utilizador da informação deve ponderar os custos e benefícios que a
decisão da sua utilização trará para a organização.
Unidade 1.3. Suporte a vários tipos de capacidades organizacionais.
Para classificarmos os vários modos de sistemas de informação

usaremos a fornecida por Mülbert e Ayres (2007), mas diversas
classificações com nomenclaturas diferentes podem ser encontradas,
sem, contudo uma invalidar a outra, pois na essência todas convergem.
Elas podem ser categorizadas por abrangência organizacional, áreas
funcionais principais, e tipo de suporte que proporcionam (Mülbert &
Ayres, 2007, pp. 99-103):
● Classificação por abrangência organizacional: ênfase na

abrangência que o sistema de informação tem em relação à
estrutura organizacional. São sistemas construídos para pessoas
específicas da empresa, ou para atender grupos específicos
como divisões e departamentos, ou para dar suporte à empresa
como um todo, e até mesmo sistemas envolvendo várias
empresas. Operam isoladamente ou interligados.
○ Sistemas de informação pessoal: são aplicações que os
profissionais usam para melhorar sua produtividade que
dão suporte às comunicações, análise e tomada de
decisão, e registro e monitoramento das atividades.
○ Sistemas de informação de grupo ou departamental:
facilitam o processo e o fluxo de informação de um grupo
de trabalho. É construído, normalmente, para atender a
uma função específica. Podem ser aplicativos para
determinadas áreas funcionais da organização.
○ Sistemas de informação empresarial ou corporativo:
dão suporte a todas as divisões e outras unidades de
uma organização, integrando as ações desenvolvidas
pelas diversas unidades empresariais, de modo a facilitar
o fluxo de informação entre elas. Para viabilizar esta
integração, tais sistemas de informação envolvem
bancos de dados centralizados, compartilhados pelas
várias unidades usuárias.
20
○ Sistemas de informação Interorganizacional: sistemas

que conectam duas ou mais empresas. Estes sistemas
são comuns entre parceiros de negócios e usados
extensivamente no comércio eletrônico,
frequentemente via extranet. Sistemas de informação
interorganizacionais que interligam uma corporação
internacional ou multinacional, cujas instalações estão
localizadas em dois ou mais países, são chamados de
Sistemas de informações globais.
● Classificação por área funcional: os sistemas de informação
podem, também, ser classificados pela especialidade funcional
a que servem. São sistemas voltados a atender as principais
macroatividades das empresas: operações e produção, vendas
e marketing, finanças e contabilidade, e recursos humanos.
○ Sistemas de informação industrial: tratam do
planeamento, desenvolvimento e manutenção das
instalações de produção; do estabelecimento dos
objetivos de produção; da aquisição, armazenamento e
disponibilidade dos materiais de produção; e do
planeamento do equipamento, instalações, materiais e
mão de obra necessários a produção.
○ Sistemas de vendas e marketing: acompanham as
tendências de vendas, monitoram o desempenho dos
concorrentes; dão suporte a pesquisas de mercado,
campanhas promocionais e de propaganda e decisões
quanto a preços; permitem análises de desempenho das
vendas e do pessoal de vendas; ajudam na localização e
contato de clientes em potencial, no acompanhamento
das vendas, no processamento dos pedidos e no
fornecimento do serviço de suporte ao cliente.
○ Sistemas de finanças e contabilidade: estabelecem
objetivos de investimentos em longo prazo e fornecem
previsões do desempenho financeiro da empresa;
ajudam a visualizar e controlar os recursos financeiros;
monitoram o fluxo de caixa, contas a receber e a pagar,
e emitem relatórios de balanço e livros fiscais.
○ Sistemas de recursos humanos: identificam requisitos
da força de trabalho em termos de habilidades, nível de
instrução, tipos e números de posições; também ajudam
a acompanhar e analisar o recrutamento, o
direcionamento e o desligamento de empregados; e,
registram a seleção e a colocação dos empregados.
21
Luppi (2012) descreve os tipos de sistemas de informação que podem

ser utilizados pelos diversos níveis hierárquicos e de decisão em uma
organização da seguinte forma:
Sistemas de Processamento de Transações (SPTs): sistemas integrados
que atendem o nível operacional são computadorizados, realizando
transações rotineiras como folha de pagamento, pedidos etc.. Os
recursos são predefinidos e estruturados, e é por meio deles que os
gerentes monitoram operações internas e externas a empresa. São
fundamentais e críticos, pois se deixarem de funcionar podem causar
danos às atividades rotineiras do negócio.
Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de
Automação de Escritório (SAEs): atendem necessidades do nível de
conhecimento envolvendo trabalhadores de conhecimento, pessoas
com formação universitária como engenheiros e cientistas e
trabalhadores de dados, como secretárias, contadores, arquivistas etc..
Diferenciam-se, pois trabalhadores de conhecimento criam
informações e trabalhadores de dados usam informações prontas. A
produtividade destes é aumentada com o uso dos sistemas de
automação de escritório que coordenam e comunicam diversas
unidades, trabalhadores, e fontes externas como clientes e
fornecedores. Eles manipulam e gerenciam documentos, programação
e comunicação, envolvendo além de textos, gráficos etc., hoje
publicados digitalmente em forma de portais na internet e intranet para
facilitar o acesso e distribuição de informações.
Sistemas de Informação Gerenciais (SIGs): dão suporte ao nível
gerencial através de relatórios, processos correntes, histórico através
de acessos online, orientados a eventos internos, apoiando o
planeamento controle e decisão, dependem dos SPTs para aquisição de
dados, resumindo e apresentando operações e dados básicos
periodicamente.
Sistemas de Apoio a Decisão (SADs): atendem também o nível de
gerência ajudando a tomar decisões não usuais com rapidez e
antecedência a fim de solucionar problemas não predefinidos, usam
informações internas obtidas dos SPTs e SIGs e também externas, como
preços de produtos concorrentes etc.. Têm maior poder analítico que
os outros sistemas sendo construídos em diversos modelos para
analisar e armazenar dados, tomar decisões diárias. Por isso, possuem
uma interface de fácil acesso e atendimento ao usuário, são interativos,
podendo-se alterar e incluir dados através de menus que facilitam a
entrada deles e obtenção de informações processadas.
Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs): atendem ao nível gerencial, os
gerentes seniores que tem pouca ou nenhuma experiência com
computadores, servem para tomar decisões não rotineiras que exigem
bom senso avaliação e percepção. Criam um ambiente generalizado de
computação e comunicação em vez de
22
aplicações fixas e capacidades específicas. Projetados para incorporar

dados externos como leis e novos concorrentes, também adquirem
informações dos SIGs e SADs a fim de obter informações resumidas e
úteis aos executivos, não só sob a forma de textos, mas também
gráficos projetados para solucionar problemas específicos que se
alteram seguidamente, através de modelos menos analíticos. Ele é
formado por estações de trabalho, menus gráficos, dados históricos e
de concorrentes, bancos de dados externos, e possuem fácil
comunicação e interface.
Ainda, segundo Luppi (2012), os Sistemas de Informação relacionam-se
uns com os outros a fim de atender os diversos níveis organizacionais.
E isto sendo os SPTs a fonte de dados mais importante para os outros
sistemas, os SAEs são os recebedores de dados de sistemas de níveis
inferiores, os outros trocam dados entre si. Também atendem
diferentes áreas funcionais, por isso é importante e vantajoso a
integração entre eles para a informação chegar às diferentes partes de
uma organização. Mas, isto tem um alto custo de implantação e de
manutenção, é demorado e complexo, por isso cada organização deve
interligar os setores que acha necessário para atender suas
necessidades e dentro das suas possibilidades.
Sistemas de Informação de Marketing (SIMs): responsáveis pela venda
e comunicação do produto ou serviço. Procuram identificar o que os
consumidores ou usuários querem consumir ou utilizar e também os
melhores compradores, criando e mostrando novos produtos ou
serviços por meio de propagandas e promoções. Além disso, auxiliam
no contato aos clientes, oferecem novos produtos e serviços, fecham
pedidos, acompanham a transação. No nível estratégico, eles
monitoram e apoiam novos produtos e oportunidades e identificam o
desempenho dos concorrentes. No nível tático, dão suporte a pesquisas
de mercado, campanhas promocionais e determinação e preços,
analisando o desempenho do pessoal de vendas dando suporte ao
atendimento e localização de clientes.
Sistemas de Informação de Fabricação e Produção (SIFPs):
responsáveis pela produção de bens e serviços tratam do planeamento,
desenvolvimento, manutenção e estabelecimento de metas de
produção aquisição e armazenagem de equipamentos, matérias primas
para fabricar produtos acabados. Ajudam a localizar novas fábricas e
investir em novas de tecnologias de fabricação, analisam e monitoram
custos, recursos de fabricação e produção, criam e distribuem
conhecimentos especializados orientando o processo de produção, e
também monitoram e controlam a produção.
Sistemas de Informação Financeira e Contábil (SIFCs): responsáveis
pela administração de ativos financeiros visando o retorno ao
investimento. A função Finanças encarrega-se de identificar novos
ativos financeiros (ações títulos e dividas) através de informações
23
externas. Já, a função Contabilidade é responsável pela manutenção e

gerenciamento de registros financeiros (recibos folha de pagamento
etc.)
Sistemas de Recursos Humanos (SRHs): responsáveis por atrair,
aperfeiçoar e manter a força de trabalho da empresa esses sistemas
ajudam a identificar funcionários potenciais e selecionar novos,
desenvolver talentos e potencialidades. Identificam habilidades,
escolaridade e tipos de cargos que atendem os planos de negócio.
Monitoram o recrutamento, alocação e remuneração de funcionários,
descrevem funções relacionadas ao treinamento, elaboração de planos
de carreira, relacionamentos hierárquicos entre funcionários, registram
o recrutamento e colocação de funcionários da empresa.
Para Luppi (2012), além de SIs para coordenar atividades e decisões da
empresa, por meio de Sistemas Integrados e Processos de Negócios
automatizando, assim, o fluxo de informações, também necessitam de
Sistemas para Gerenciamento de Relações com Clientes (CRM) e da
cadeia de suprimento (SCM) para coordenação de processos que
abrangem diferentes funções empresariais, inclusive compartilhadas
com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimento.
O uso de diversos SIs não integrados em uma organização pode
dificultar o acesso e compreensão de informações por parte da gerência
e outros níveis organizacionais ou até mesmo apresentar a informação
de forma errada e incompreensível causando grandes danos. Por isso,
muitas empresas estão montando ERPs – Enterprise Resource Program
(Sistemas de Informação de Planeamento Empresarial) que modelam e
automatizam os processos de negócio atendendo todos os níveis da
empresa, coletando e armazenando, em um único arquivo, os principais
dados dos processos de negócio. Estes podem ser acessados por todos
os setores da empresa proporcionando aos gerentes informações
precisas para coordenação das informações diárias da empresa com
ampla visão dos processos de negócio e fluxo de informações (Luppi,
2012).
Sumário
Ao final do capítulo, é possível perceber que concepção da Gestão

de Sistemas de Informação emerge uma atitude que se crê desejável,
ou até imprescindível, perante a necessidade de considerar
devidamente a importância do papel que os Sistemas de Informação
desempenham nas organizações modernas, enquanto agentes
promotores da mudança e condicionadores da sua estrutura e
funcionamento.
24
Exercícios Integrados das Unidades deste TEMA
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO
1. Na recolha e processamento da informação pretende melhorar-

se a qualidade da informação em geral através alguns aspectos.
Mencione e defina-os.
*R: Avaliação: consiste na definição do grau de confiança a ser
depositado em determinado elemento da informação;
Síntese: envolve o tratamento e a redução da informação

recebida;
Indexação: consiste na classificação da informação recolhida;
Disseminação: implica dar a informação certa ao gestor certo;
Armazenamento: consiste no armazenamento da informação,

no sentido de poder ser utilizada mais tarde em caso de
necessidade.
2. Classifique os Sistemas por abrangência organizacional

*R: Sistemas de informação pessoa
Sistemas de informação de grupo ou departamental
Sistemas de informação empresarial ou corporativo
Sistemas de informação Interorganizacional
3. Classifique os Sistemas por área funcional

*R: Sistemas de informação industrial
Sistemas de vendas e marketing
Sistemas de finanças e contabilidade
Sistemas de recursos humanos
4. Pesquise e documente a utilidade do Sistema de Informação

Primavera BSS especificando em que área da organização pode
ser aplicado.
*R: Livre
25
5. Quais as razões que explicam a crescente importância da

informação na tomada de decisão de gestão? Pode um gestor
decidir sem informação?
*R: Livre
Exercicíos para AVALIAÇÃO

1. As empresas precisam de diferentes tipos de Sistemas
informação para resolver diferentes tipos de problemas.
Seleccione um problema organizacional válido abaixo:
a. Estrutural
b.Formação
*c. Estratégico
d.Dispensas
2. Os ERPs – Enterprise Resource Program (Sistemas de

Informação de Planejamento Empresarial) tem a função de?
*a.modelar e automatizar os processos de negócio atendendo
todos os níveis da empresa
b.Garantir somente o registo do pessoal do RH
c.Efectuar transações bancárias
d.Utilizar-se para registar dados somente de tesouraria de uma

organização
3. Os sistemas desenvolvidos em nível estratégico não darão

suporte à gerência sênior no que consiste o planejamento de
ações em longo prazo.
a.Verdadeiro
*b.Falso
4. Num primeiro momento implica que a organização tenha

consciência do papel que o Sistema de Informação têm para o
seu sucesso e consequentemente consciência da importância de
serem geridos com a atenção devida.
*a.Verdadeiro
b.Falso
26

*a.Táctico
b.Capacitação
c.Escolar
d.Transportes

a.Construção
*b.Conhecimento
c.ERP
d.Insumos

a.Desempenho
b.Treinamento
c.Estratégico
*d.Operações
8. O Sistema de Informação apoia na tomada de decisão?

*a.Verdadeiro
b.Falso
9. Um sistema de apoio à decisão deve desempenhar quatro

funções principais. Selecione as alternativas correctas:
*a. Definição das necessidades de informação;
b. Registar funcionários
*c. Recolha de informação;
d. Emitir vendas
*e. Processamento da informação;
*f. Utilização.
27
10. Na definição das necessidades de informação o gestor deve

responder a algumas questões, tais como.Selecione as
alternativas correctas:
*a.Que tipo de decisões toma normalmente?
*b.De que tipo de informação necessita para tomar decisões?
*c.Que tipos de informação obtém normalmente?
*d.Que tipos de informação gostaria de obter e não obtém?
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Comentários
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e sugestões
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28
TEMA – II: DESENVOLVIMENTO DE PLANOS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.
Unidade 2.1. INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de planos Gestão de

sistemas de informação.
Unidade 2.2. Planos e requisitos na gestão de sistemas de informação.
Introdução
A importância do planeamento de sistemas de informação em

instituições públicas e privadas planeamento estratégico sistemas de
informação. Neste capítulo, abordaremos o plano como é um
instrumento fundamental para nortear o caminho de qualquer empresa
que deseja se manter no mercado com taxas de crescimento saudáveis,
e deve ser pensado como uma ferramenta extremamente necessária
para todas as áreas da empresa. Onde, falaremos do planeamento de
sistemas de informação que, tem a função de estruturar e preparar a
empresa para os desafios futuros.
Ao completar este Tema, você deverá ser capaz de:
 Traçar os rumos da empresa em relação às actividades que estão relacionadas

à tecnologia
Objectivos
específicos
Unidade 2.1. INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de planos Gestão de sistemas de

informação.
As organizações possuem cada vez maior complexidade e sofisticação

associada às exigências resultantes das suas operações. Quer por
pressão exterior, quer por imperativos da sua própria actividade, o
suporte à decisão impõe crescentes desafios à tomada de decisões e
consequente desempenho. De forma a garantir a compreensão global
dos mecanismos ao dispor da organização para o suporte da tomada de
decisão são propostos um conjunto de diferentes tipos de sistemas de
informação que auxiliam a análise e o levantamento do ponto de
29
situação de cada organização em particular.
As organizações modernas competem entre si para satisfazer as

necessidades dos seus clientes de um modo mais adequado, de forma
a fornecer produtos e serviços de qualidade ao mais baixo custo
possível. Os sistemas de informação baseados em computador podem
ser identificados como pertencentes a várias fases, identificando um
total de cinco épocas de sistemas de informação baseados em
computador: dados, informação, suporte à decisão, comunicação &
produtividade e conhecimento (Raggad, 1997).
1.ª época: dados, associados ao uso intensivo de sistemas de suporte à

contabilidade e a sistemas electrónicos de processamento de dados;
2.ª época: informação, associada à introdução dos sistemas de

informação para gestão, com preocupações ao nível da gestão e topo e
intermédia nas várias áreas funcionais da organização, tornando
disponível a informação aos diversos utilizadores com necessidades
semelhantes;
3.ª época: suporte à decisão, associado a sistemas de suporte à decisão,

concentrando-se nos variados processos de decisão nos diferentes
níveis de gestão da organização;
4.ª época: comunicação e produtividade, associadas a sistemas de

automação de escritórios. Considerando a comunicação como a mais
importante função do escritório. Por vezes, a comunicação atinge cerca
de 80% da actividade de um escritório, restando 20% do trabalho para
a organização e manipulação de dados (Raggad, 1997), o que justifica
que a produtividade do escritório esteja relacionada com a
comunicação (por vezes referida como capacidade de reporte –
reporting);
5.ª época: conhecimento, associado aos sistemas de suporte ao

conhecimento, e que inclui o recurso à inteligência artificial e aos
sistemas baseados em conhecimento.
Adicionalmente são ainda considerados três tipos adicionais de

sistemas de informação não directamente relacionados com nenhuma
das épocas descritas:
● Sistemas de informação funcionais, que se ocupam de

preocupações específicas da organização, como é o caso do
30
marketing, de produtos, dos recursos humanos e das finanças,

entre outros;
● Sistemas de informação para planeamento estratégico a que

estão normalmente associados sistemas do tipo executivo e de
suporte ao executivo;
● Sistemas de informação baseados em redes neuronais,

utilizados para modelação de relações estatísticas não lineares
que suportam modelos de simulação e análise sofisticados.
A consciência da importância do recurso informação alterou os hábitos

das organizações no que concerne ao investimento em recursos
associados com a informação, o que veio alterar a relação com clientes
e fornecedores. Muitos estudos confirmam que as tecnologias de
informação podem desempenhar um papel quer positivo, quer
negativo na competitividade da organização, dependendo de como a
sua utilização for ou não eficiente (Raggad, 1997).
Na tentativa de sistematizar as razões que podem levar ao PSI, Amaral

(1994) apresenta três classes de motivações: Estratégica, Conceptual e
Prática. Com base nessas classes, o mesmo autor, construiu um
enquadramento conceptual conforme o ilustrado na figura abaixo ,
onde são salientadas as possibilidades, quanto à natureza das
motivações ou pressões, para a realização da actividade PSI.
A primeira, de natureza conceptual, decorre do exercício normal da

actividade de gestão da organização. O desenvolvimento de qualquer
um dos sistemas formais da organização, como o seu SI, deve resultar
de uma reflexão sobre o papel que ele deve desempenhar na
organização, bem como sobre o processo e os recursos envolvidos na
sua construção. Assim, os recursos envolvidos no SI da organização, à
semelhança de todos os seus outros recursos, devem ser alvo de
atenção da actividade de gestão da organização. O PSI nestas situações
é motivado por circunstâncias de natureza conceptual da própria
actividade de gestão.
31
Figura 2.1 - Matriz de Actividades: motivações do planeamento de

sistemas de informação
A segunda, de natureza prática, decorre do reconhecimento pela

organização de problemas no seu SI, resultantes, por exemplo, da
invasão descontrolada de TI, nomeadamente pela disseminação de
utilizadores-finais (“End-Users”) e pelo desenvolvimento “espontâneo”
de aplicações informáticas. Este problema apresenta duas perspectivas
interessantes: a de definição e controlo da arquitectura da informação
e a de gestão dos suportes tecnológicos e serviços envolvidos. Nestas
circunstâncias o PSI é motivado pela tentativa de resolução de
problemas de ordem prática.
A terceira, de natureza estratégica, é consequência inevitável do

ambiente competitivo em que actualmente são forçadas a subsistir as
organizações. Na realidade, as organizações são “obrigadas” a recorrer
ao aproveitamento máximo das potencialidades oferecidas pela
informação, sistemas e tecnologias relacionadas, na realização das suas
actividades estratégicas de modo a obterem valor acrescentado
(vantagens competitivas). A procura de oportunidades pela utilização
dos SI e das TI é uma motivação de natureza estratégica para a
actividade de PSI.
32
Unidade 2.2. Planos e requisitos na gestão de sistemas de informação.
Os sistemas de informação desde que devidamente planeados e

utilizados permitem à organização aproveitar novas oportunidades,
auxiliando na tomada de decisões. Pode dizer-se que os sistemas de
informação são condição fundamental para o sucesso de uma
organização, desde que devidamente concebidos, construídos e
implementados.
Embora simples, existe alguma complexidade na utilização de conceitos

e técnicas da gestão de sistemas de informação que por vezes não são
devidamente compreendidos sendo por isso consequentemente mal
utilizados. A gestão de sistemas de informação é um processo contínuo
e interactivo, desenvolvida através de três actividades principais:
● Planeamento de sistemas de informação;

● Desenvolvimento de sistemas de informação;
● Exploração de sistemas de informação.
Figura 2.2 – Actividades na Gestão de sistemas de informação.

Fonte: adaptado de Varajão (1998)
O planeamento de sistemas de informação é parte integrante do

planeamento global da organização. Sendo o planeamento global o
processo de identificação de objectivos e prioridades que devem
conduzir os planos às diferentes áreas da organização, o planeamento
de sistemas de informação é a parte do
33
planeamento organizacional que tem a seu cargo o desenvolvimento

dos recursos do sistema de informação, incluindo pessoas, hardware e
software.
Os planos de acção de cada área específica devem ser desenvolvidos
por especialistas. No entanto todos os responsáveis devem suportar a
mesma estratégia e objectivos globais.
Simultaneamente, a organização deve estar atenta às oportunidades

criadas pelo uso dos sistemas de informação e das novas tecnologias.
Embora o planeamento de sistemas de informação deva ser

desenvolvido tendo em consideração as metas, os objectivos e
estratégias globais da organização, estas também deverão ser
desenvolvidas considerando o impacto dos sistemas de informação e
tecnologias de informação tanto na própria organização como no seu
ambiente.
O planeamento dos sistemas de informação é uma tarefa de gestão que

procura integrar todos os aspectos relacionados com o sistema de
informação no planeamento da organização. Deve conduzir a uma
representação da visão global do sistema de informação da organização
e ao mesmo tempo incluir os elementos necessários para o seu
desenvolvimento.
As actividades do planeamento de sistemas de informação são

relacionadas, interdependentes e podem ocorrer simultaneamente.
Essas actividades são
● Definição estratégica;
● Análise estratégica;
● Implementação estratégica.
Definição Estratégica
Na definição estratégica é definido e avaliado o papel que o sistema de

informação deverá desempenhar na organização. Assim, o papel do
sistema de informação deverá ser definido em função dos resultados da
análise TOFA (Trunfos, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) e
considerando as alternativas válidas que se apresentam num
determinado momento.
A definição estratégica consiste numa definição formal dos seguintes

aspectos:
1. Identificação do futuro rumo do negócio

2. Inclusão de uma visão de como o sistema de informação irá
suportar esse rumo
34
3. Tradução da visão em termos concretos (caminho a seguir em

termos de sistemas de informação, infra-estruturas,
organização e políticas);
4. Identificação das vantagens que o sistema de informação espera
alcançar.
A definição estratégica pode ainda considerar três componentes

principais de uma estratégia de sistemas de informação/tecnologias de
informação que são:
● Estratégia dos sistemas de informação;

● Estratégia das tecnologias de informação;
● Estratégia de gestão dos sistemas de informação/tecnologias de
informação.
A estratégia dos sistemas de informação revela a forma como serão

usados os sistemas de informação, definindo a arquitectura de
informação, os sistemas e as infra-estruturas necessários para suportar
os objectivos e estratégias da organização.
A estratégia das tecnologias de informação define a forma como as

necessidades de tecnologias de informação serão satisfeitas com base
nas prioridades da estratégia dos sistemas de informação.
A estratégia dos sistemas de informação/tecnologias de informação

traduz-se na formulação das políticas e regras gerais de actuação que
permitam uma condução consistente das actividades de planeamento,
desenvolvimento e exploração dos sistemas de informação/tecnologias
de informação.
Análise estratégica
A análise estratégica é a base do processo de planeamento de sistemas

de informação. Procura identificar e caracterizar a realidade
organizacional. A interpretação das necessidades do sistema de
informação é outra das funções da análise estratégica que envolve não
só uma análise detalhada do negócio e ambiente da organização mas
também a revisão dos sistemas existentes procurando identificar
oportunidades e ameaças para o seu desenvolvimento e exploração.
Existe a necessidade de fazer uma análise cuidada das características do
ambiente onde a organização está inserida, cujos resultados são:
● Percepção precisa da situação actual;

● Aspirações e direcções estratégicas da organização e dos seus
Para que a análise estratégica seja coerente torna-se necessário

conhecer a totalidade de factores internos e externos que directa ou
35
indirectamente possam influenciar a organização.

Com base na análise interna do ambiente é possível através dos
sistemas de informação e as tecnologias de informação descobrir
oportunidades ou ameaças potenciais. No ambiente externo analisam-
se tendências tecnológicas, para se conhecer as inovações e identificar
aquelas que podem ser mais relevantes para a organização.
Assim, existe a necessidade de conhecer o melhor possível a

organização porque só dessa forma se podem determinar as
necessidades do sistema de informação/tecnologia de informação mais
adequadas para o seu desenvolvimento.
Implementação Estratégica
Após a análise estratégica e definição estratégica torna-se necessário

traduzi-las para planos de acção exequíveis para que os recursos sejam
devidamente obtidos e utilizados, que seja criada a organização
adequada e que os recursos humanos sejam motivados de maneira a
serem alcançados os objectivos associados a essa estratégias.
Os planos de implementação definem o local e o momento em que os

objectivos estratégicos serão alcançados. Descrevem e orçamentar as
acções a desenvolver a curto prazo.
À medida que as estratégias vão sendo implementadas, devem ser

continuamente avaliadas, supervisionadas e controladas.
Desenvolvimento dos Sistemas de Informação
O desenvolvimento dos sistemas de informação pode ser definido como

um processo de mudança que tem como objectivo melhorar o
desempenho de um sistema ou subsistema de informação. Refere-se a
todas as actividades envolvidas na produção de sistemas de informação
que suportem a organização não só em relação aos processos mas
também na criação de vantagens competitivas.
Assim, o sucesso dos sistemas de informação dependerá do sucesso das

actividades do desenvolvimento dos sistemas de informação. Como os
sistemas de informação têm impacto directo ou indirecto em
praticamente todos os processos da organização o desenvolvimento
dos sistemas de informação tem um papel fundamental no sucesso da
organização.
Qualquer sistema de informação, no seu processo de desenvolvimento,

envolve um conjunto de actividades independentemente da forma
como é construído ou adquirido. Essas actividades são:
● Análise de sistemas;
● Concepção de sistemas;
36
● Construção de sistemas;
● Implementação de sistemas;
● Manutenção de sistemas;
O desenvolvimento dos sistemas de informação deve ser considerado

como um processo contínuo, onde as actividades podem ter uma
sequência lógica. Cada actividade deve ser considerada e integrada com
as fases precedentes e subsequentes.
Convém referir que todas as actividades envolvidas no

desenvolvimento dos sistemas de informação estão relacionadas e são
interdependentes, podendo na prática ocorrer em simultâneo.
Análise de Sistemas
A análise de sistemas envolve um estudo criterioso dos requisitos de

informação da organização, dos utilizadores finais, das actividades, dos
recursos e sistemas de informação existentes. Esta é uma das
actividades mais complexas do desenvolvimento dos sistemas de
informação e na qual não raras vezes existem dificuldades. Uma análise
de sistemas inadequada é uma das principais causas de insucesso dos
sistemas e de custos elevados de desenvolvimento. Um sistema
concebido de forma inadequada estará condenado ao fracasso, devido
ao baixo retorno que irá proporcionar, pelo que a importância da
análise de requisitos não deve ser minimizada. Como resultado da
análise dos sistemas deve obter-se a especificação de requisitos do
próprio sistema, que especificam as características do sistema de
informação necessárias para satisfazer as necessidades de informação
dos utilizadores.
Alguns grupos de requisitos que devem ser desenvolvidos são:
● Requisitos de interface;
● Requisitos de processamento;
● Requisitos de armazenamento;
● Requisitos de controlo.
Concepção de Sistemas
Enquanto que a análise de sistemas descreve o que o sistema deverá

fazer para satisfazer as necessidades de informação organizacionais e
dos utilizadores finais, é na actividade de concepção de sistemas que é
especificado como o sistema deverá satisfazer essas necessidades. Esta
é a fase mais criativa do desenvolvimento de sistemas de informação.
Os requisitos de informação conduzem o esforço de concepção do

sistema, nos quais se deve definir em detalhe a sua funcionalidade e
como deverá ser construído.
37
Deverão da mesma forma ser desenvolvidas especificações detalhadas

de cada aspecto do novo sistema, que serão utilizadas na sua posterior
construção. Podem considerar-se como principais os seguintes
aspectos:
● Especificação de interface;
● Especificação de dados;
● Especificação de processos;
● Especificação do ambiente técnico.
A concepção de sistemas pode tornar-se muito complexa, tanto técnica

como organizacionalmente, e a contribuição dos utilizadores é
fundamental para o seu sucesso.
Construção de Sistemas
Esta actividade do desenvolvimento de sistemas de informação é

essencialmente técnica. Aqui as especificações do sistema são
transformadas em hardware e software que vão desempenhar as
funções de suporte aos requisitos de informação da organização.
Na construção de sistemas são cometidos erros pelo que se torna

imprescindível que os utilizadores finais se envolvam no processo de
testes antes que o sistema seja adoptado.
Os testes mais comuns são:
● Teste separado de componentes do software;

● Teste do funcionamento do sistema como um todo;
● Testes de aceitação.
A finalização da actividade de construção de sistemas não significa que

o sistema esteja funcional. Significa apenas que as componentes
automatizadas do sistema funcionam.
Implementação de Sistemas
Após a construção de um sistema, este deverá ser implementado. A

implementação é o processo de tornar o sistema operacional. Depois
da implementação o sistema pode começar a ser usado na organização.
Mesmo um sistema bem concebido e desenvolvido pode falhar se não

for devidamente implementado. Para que esta situação não aconteça é
importante que quando se verificam alterações nos processos
existentes se dê formação aos recursos humanos. Desta forma eles
poderão compreender e utilizar o sistema adequadamente.
A implementação de um novo sistema pode exigir alterações

significativas na forma como
38
organizações e indivíduos trabalham. A conversão de um sistema antigo

para um novo sistema deve ser cuidadosamente planeada e executada
para prevenir erros. Para que tal não aconteça podem ser usadas
algumas estratégias, entre as quais se destacam:
● Manter o sistema antigo em funcionamento paralelo com o

novo durante um período experimental;
● Substituição imediata do sistema antigo pelo novo sistema num
determinado momento;
● Estudo piloto numa determinada área durante um período;
● Conversão falseada.
A conversão de um sistema para outro necessita que os utilizadores

finais e responsáveis pela sua exploração recebam formação para
utilizarem o novo sistema. A falta de formação conduz na maioria das
vezes ao insucesso do sistema.
Manutenção de Sistemas
A manutenção é o trabalho desenvolvido para melhorar e corrigir os

sistemas após a sua implementação. Qualquer sistema,
independentemente da qualidade do seu desenvolvimento, deverá ser
continuamente modificado, de modo a suportar a mudança dos
requisitos funcionais.
À medida que o sistema de informação vai sendo utilizado, os

utilizadores vão aprendendo mais acerca dele e desenvolvendo ideias
para a mudança e melhoria. Pode afirmar-se que um sistema bem
sucedido está sempre inacabado.
Exploração de Sistemas de Informação
A actividade responsável pelo bom funcionamento dos sistemas de

informação/tecnologias de informação é a exploração de sistemas de
informação. Esta actividade deverá ser responsável não só pela
operação dos sistemas existentes, como também será preponderante
para a definição de futuras estratégias, restringindo ou facilitando as
outras actividades.
Para que seja bem sucedida a gestão dos sistemas de informação

deverá ser capaz de compreender os vários assuntos envolvidos na
exploração dos sistemas de informação de modo a assegurar que todos
os recursos são devidamente utilizados tendo em atenção os interesses
da organização.
A exploração dos sistemas de informação pode ser entendida de forma

muito genérica como a exploração dos recursos de sistemas de
informação, considerando que os responsáveis pelo seu planeamento
39
serão o planeamento de sistemas de informação e o desenvolvimento

de sistemas de informação.
As actividades que constituem a exploração de sistemas de informação

são:
● Operação do sistema;
● Administração das tecnologias de informação;
● Projectos especiais;
● Administração de recursos humanos.
A operação dos sistemas, a administração de recursos humanos e a

administração de recursos humanos são consideradas actividades
principais, centradas nos diferentes recursos de sistemas de
informação, dados, recursos humanos e tecnologias de informação. Na
exploração de sistemas de informação não é possível referir uma
sequência lógica de actividades devido à sua própria natureza.
Enquanto que no planeamento e desenvolvimento de sistemas existem
actividades que podem ser vistas como estádios que vão desde o pensar
dos sistemas até à sua concretização, a exploração dos sistemas de
informação assegura a eficiência dos sistemas desenvolvidos e da
função de sistemas de informação. A exploração de sistemas de
informação consiste assim em diversas actividades, interrelacionadas,
mas que ocorrem simultânea e de forma contínua (figura abaixo).
Figura 2.3 - Actividades da exploração de sistemas de informação

Fonte: adaptado de Varajão (1998)
40
A actividade de operação do sistema tem a seu cargo a administração

dos dados da organização, assegurando a sua consistência, controlo de
acessos, execução de procedimentos e manutenção.
A administração das tecnologias de informação tem como objectivo
assegurar o bom funcionamento das tecnologias de informação,
procurando resolver os problemas que vão surgindo, com a sua
exploração. Esta actividade tal como a anterior necessita de ser
desenvolvida em estreita cooperação com o desenvolvimento de
A administração de recursos humanos tem como objectivo assegurar

que a gestão de sistemas de informação está devidamente preparada,
não só para lidar com os requisitos existentes, como também para
enfrentar as necessidades futuras.
Os projectos especiais são actividades desenvolvidas pontualmente

para resolver um problema específico ou explorar uma dada
oportunidade de sistemas de informação/tecnologias de informação.
Sumário
Neste capítulo foi abordado que, os planos de implementação definem

o local e o momento em que os objectivos estratégicos serão
alcançados. Descrevem e orçamentar as acções a desenvolver a curto
prazo. À medida que as estratégias vão sendo implementadas, devem
ser continuamente avaliadas, supervisionadas e controladas.
1. Qual o principal objectivo da gestão de sistemas de informação?
*R: Livre
2. Identifique e caracterize as diferentes actividades que

constituem a gestão de sistemas de informação.
*R: Livre
3. Qual a importância da exploração de sistema de informação?

*R: Livre
4. A nuvem “cloud” é um lugar seguro que pode ser utilizado para

armazenar réplica dos documentos e outros ficheiros
importantes de planos e requisitos de
41
S.I. Pesquise e explique sobre os planos de serviços de

armazenamentos de dados na nuvem existentes.
*R: Livre
5. De exemplo de alguns documentos/ficheiros importantes que

devem existir durante a planificação de Sistemas de Informação.
*R: Livre

1. Sistemas de informação funcionais, que se ocupam de
preocupações específicas da organização, como é o caso do
marketing, de produtos, dos recursos humanos e das finanças,
entre outros.
*a.Verdadeiro
b.Falso
2. Na tentativa de sistematizar as razões que podem levar ao PSI,

Amaral (1994) apresenta três classes de motivações:
Estratégica, Conceptual e Prática
*a.Verdadeiro
b.Falso
3. A gestão de sistemas de informação é um processo contínuo e

interactivo, desenvolvida através de três actividades principais:
*a.Planeamento de sistemas de informação; Desenvolvimento
de sistemas de informação; Exploração de sistemas de
informação
b.Estudo e aprendizado de IT; Exploração de sistemas de

informação; Capacitação e RH
c.Aquisição de tecnologias para a organização; Desenvolvimento

de sistemas de informação; Capacitação e RH
d.Planeamento de sistemas de informação; Desenvolvimento de

sistemas de informação; Participação em reuniões com
diferentes aréas de SI
4. Na definição estratégica não é definido e avaliado o papel que o

sistema de informação deverá desempenhar na organização
a.Verdadeiro
42
*b.Falso
5. A definição estratégica pode ainda considerar três componentes

principais de uma estratégia de sistemas de
informação/tecnologias de informação que são:
a.Estratégia de Desenvolvimento sistemas de informação;
Estratégia das tecnologias de informação; Estratégia de gestão
dos sistemas de informação/tecnologias de informação.
*b.Estratégia dos sistemas de informação; Estratégia das

tecnologias de informação; Estratégia de gestão dos sistemas
de informação/tecnologias de informação.
c.Estratégia dos sistemas de informação; Estratégia das

tecnologias de informação; Estratégia de gestão Hardwares
d.Estratégia dos dispositivos Moveis; Estratégia das tecnologias

de informação; Estratégia de gestão dos sistemas de
informação/tecnologias de informação.
6. A estratégia dos sistemas de informação não revela a forma

como serão usados os sistemas de informação, definindo a
arquitectura de informação, os sistemas e as infra-estruturas
necessários para suportar os objectivos e estratégias da
organização.
a.Verdadeiro
*b.Falso
7. A estratégia das tecnologias de informação define a forma como

as necessidades de tecnologias de informação serão satisfeitas
com base nas prioridades da estratégia dos sistemas de
informação.
*a.Verdadeiro
b.Falso
8. Existe a necessidade de fazer uma análise cuidada das

características do ambiente onde a organização está inserida,
cujos resultados são:
*a.Percepção precisa da situação actual; Aspirações e
direcções estratégicas da organização e dos seus sistemas de
informação.
b.Criar novas políticas de SI e IT
43
c.Percepção precisa da situação actual; Substituir todo

hardware identificado como problemático.
d.Aspirações e direcções estratégicas da organização e dos seus

9. Para que a análise estratégica seja coerente não é necessário

conhecer a totalidade de factores internos e externos que
directa ou indirectamente possam influenciar a organização.
a.Verdadeiro
*b.Falso
10. O desenvolvimento dos sistemas de informação pode ser

definido como um processo de mudança que tem como
objectivo melhorar o desempenho de um sistema ou subsistema
de informação. Refere-se a todas as actividades envolvidas na
produção de sistemas de informação que suportem a
organização não só em relação aos processos mas também na
criação de vantagens competitivas.
*a.Verdadeiro
b.Falso
_________________________________________________________
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
_________________________________________________________
44
TEMA – III: PERSPECTIVA DE GERENCIAMENTO SÊNIOR NOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.
Unidade 3.1. INTRODUÇÃO. Perspectiva de gerenciamento nos

Unidade 3.2. Componentes de planos e políticas de sistemas de
informação.
Unidade 3.3. Um modelo de referência para os sistemas de informação.
Introdução
Antes de discutir sobre a arquitectura interna de um sistema de

informação de uma grande organização típica, é importante perceber
que esta está integrada numa cadeia de valor maior do que o seu
próprio negócio, onde interage com fornecedores e clientes, como
iremos abordar neste capítulo.
 Desenvolver conhecimentos e competências relacionadas com a gestão de

processos de negócios e com o seu papel na gestão de sistemas de
informação.
Objectivos
específicos
Unidade 3.1. INTRODUÇÃO. Perspectiva de gerenciamento nos sistemas de

informação
Um sistema de informação (SI) tem por objectivo orientar a tomada de

decisão nos três níveis de responsabilidade, assegurando a regulação
das características que garantem a qualidade de dados e informação e
possibilitando a obtenção de informação, mediante custos adequados
para a organização que serve. O SI deve assegurar também o acesso a
dados e informação devidamente monitorizado, seguro e protegido,
bem como a segurança e a disponibilidade futura de dados e
informação.
O comportamento de um SI deve ser aferido pela forma como dá

cumprimento aos objectivos definidos e à capacidade de fornecimento
de dados e informação à organização em formato, tempo e com custo
adequados.
45
Os sistemas de informação na organização que recorrem ao uso de

tecnologias de informação e comunicação devem considerar os
seguintes elementos:
Objectivos de negócio: o(s) propósito(s) da actividade da organização.

Os seus objectivos, que devem ser satisfeitos, são suportados por um
Sistema de Informação adequado;
Hardware: equipamento electrónico que garanta a capacidade de

processamento, armazenamento e comunicação de dados e
informação;
Software: programas de computador (a parte lógica) que controla o

hardware de forma a que este consiga concretizar tarefas específicas e
suportar as diferentes actividades realizadas no âmbito da organização;
Procedimentos: um conjunto de regras, políticas e acções predefinidas

ou passos (usualmente bem documentados) a serem seguidos de forma
a alcançar os objectivos do negócio;
Pessoas: os indivíduos que desempenham ou estão relacionados com

as actividades na organização; inclui clientes e recursos humanos que
possuem o conhecimento e as competências para usar no contexto da
organização e dos seus objectivos de negócio.
Como garantir que estes cinco elementos estejam devidamente

enquadrados para trabalhar em conjunto? Deve-se assegurar o fluxo de
dados e informação e recolher o conhecimento de indivíduos e grupos
envolvidos em actividades e processos de tomada de decisão na
organização.
O recurso aos sistemas de informação baseados em computador é cada

vez mais crítico nas organizações. O crescente recurso a computadores
e redes vem possibilitar um maior potencial de comunicação,
tratamento e armazenamento de informação.
As organizações têm naturalmente que tirar partido deste potencial e

assumir o carácter estratégico que o seu Sistema de Informação possui
no contexto actual. Foram desta forma introduzidos os conceitos
básicos de Sistemas de Informação, sendo proposta uma abordagem
sistémica e propondo uma visão sociotecnológica para o seu estudo.
A mudança nos sistemas de informação das organizações é, ou deve ser,

considerada como uma actividade cuja ocorrência é periódica. De facto,
face à envolvente exterior das organizações e à cada vez maior
necessidade de responder a um ambiente em constante mudança, os
sistemas de informação têm de se adaptar e evoluir. A sociedade da
informação e do conhecimento possui um conjunto de características
que podem ser resumidas pelo recurso
46
intensivo a meios digitais, pelo recurso à mediação crescente com

tecnologias de informação e pelo recurso a uma organização em rede.
Estas três características constituem desafios aos quais os sistemas de
informação têm de responder.
Antes de discutir sobre a arquitectura interna de um sistema de

informação de uma grande organização típica, é importante perceber
que esta está integrada numa cadeia de valor maior do que o seu
próprio negócio, onde interage com fornecedores e clientes. Cada vez
mais, essa interacção é mediada por componentes de sistemas de
informação, seja numa perspectiva de mediação por computador
(Machine-to-People – a mais tradicional, em que pessoas comunicam
entre si através de aplicações informáticas), seja, cada vez mais, numa
perspectiva de computador a computador (Machine-to-Machine – em
que vários processos/aplicações comunicam entre si de forma digital,
sem intervenção humana).
Estas tendências resultam da grande competitividade do mundo dos

negócios de hoje, onde a informação é um dos recursos críticos para
uma organização ser eficaz e eficiente.
Sem prejuízo de algumas variantes, hoje encara-se uma organização

típica como aquilo que se designa por Extended Enterprise ou seja, uma
organização que não se confina, do ponto de vista de sistemas de
informação, aos seus processos internos. Pelo contrário, preocupa-se
em abranger também os elementos que o rodeiam na cadeia de valor,
como forma de captura de informação, por um lado, e de controlo
global do processo, por outro.
De uma forma geral, uma Extended Enterprise, possui um Sistema de

Informação com a seguinte macro-arquitectura ilustrada na figura
abaixo:
Figura 3.1 – Extended Enterprise
47
É de notar que existem algumas camadas que são transversais à

organização, enquanto que outras possuem elementos que são
específicos de certas áreas funcionais. Começando pelas Infra-
estruturas e Segurança (infrastructure & security), esta camada
corresponde a uma (ou mais) redes de dados, ligando todos os pontos
de acesso da organização, de uma forma segura (isto é, tendo em conta
requisitos de resiliência, privacidade, não-repudiação, etc.), bem como
ao conjunto de servidores, desktops, laptops, palmtops, e outros
dispositivos do digital, que a ela estão ligados. Se, no passado, a rede de
dados correspondia a cabos, hoje isso é cada vez menos verdade. Com
o aparecimento de redes sem fios, muitas empresas estão a seguir a via
da mobilidade, com muitos dos computadores (ou outros aparelhos) a
comunicar entre si através de redes Wi-Fi ou até mesmo GPRS ou UMTS.
As redes sem fios são um grande avanço na flexibilidade e até na
redução de custo de exploração de uma rede de comunicações. É
incluída nesta camada toda a tecnologia que permite a comunicação
não-estruturada (correio, voz, imagem, etc.) entre os vários elementos
(inclusive não-humanos) da organização.
Numa camada acima, encontramos aquilo que se designa actualmente

por EAI –Enterprise Application Integration. Com a proliferação de
fornecedores, bem como de funcionalidades cobertas pelos sistemas de
informação, existe a necessidade de fazer «comunicar» aplicações
muito diversas, quer sintáctica, quer semanticamente. A camada de EAI
tem como missão ser um ponto de concentração de tradução e
encaminhamento de mensagens estruturadas, que permitem fazer com
que dados de uma aplicação sejam injectados noutra, de forma simples
e transparente, através do desenvolvimento de «conectores»
específicos para as diversas aplicações. O uso de uma camada de EAI
evita a integração ponto-a-ponto, cuja complexidade cresce
quadraticamente com o número de aplicações: se bem que a
abordagem «manual» possa fazer sentido para uma dezena de
módulos, a verdade é que um sistema típico de uma grande
organização, em que podemos facilmente ver coexistir centenas de
módulos de fornecedores diferentes, é um pesadelo em forma de
spaghetti, se se deixar proliferar ligações ponto-a-ponto entre as
diversas aplicações. Utilizando também a terceira camada como
suporte, mas com um objectivo complementar, temos o nível de
Workflow & Document Management. Se o EAI tem como missão fazer
comunicar aplicações, o W&DM tem como missão fazer comunicar
pessoas entre si, ao mesmo tempo que garantem que os processos
administrativos são definidos e acompanhados formalmente, garantido
ainda a existência de um repositório para dados não estruturados e de
grande volume (como imagens de documentos, radiografias, mapas,
plantas, etc.) que suporta e é alimentado pelo fluxo de trabalho. Estes
sistemas são, normalmente, transversais à organização e tendem a
48
implementar processos abrangentes, horizontais e administrativos

(requisições, pedidos, aprovações, etc.).
Na camada de cima, vemos já alguma separação funcional. Começando

pelo coração da empresa, temos aquilo que se designa por Enterprise
Resource Planning, ou ERP. São aplicações que já incorporam processos
especializados das áreas tipicamente encontradas em qualquer
organização. Estamos a falar de aplicações como Contabilidade,
Produção, Tesouraria, Financeira, Gestão de Projecto, etc. Nesta área,
a evolução para a «pacotização» foi extraordinariamente rápida: se há
dez anos podia fazer sentido fazer um sistema de Contabilidade à
medida, hoje essa opção está totalmente fora de questão, uma vez que
existem dezenas de pacotes, com funcionalidades (e custos associados)
para todos os gostos e necessidades. Tipicamente, estes pacotes de
software são largamente parametrizáveis (e até programáveis), de
forma a garantir que se adaptem totalmente à organização onde são
instalados. No entanto, é vulgar encontrar hoje organizações que
alteram os seus processos de negócio para absorver as «melhores
práticas» que estão implementadas de raiz, nos sistemas
implementados. Esta abordagem pode fazer todo o sentido, desde que
a reorganização dos processos seja algo natural para a organização (por
exemplo, certificação de qualidade, reestruturação, entre outros) e o
pacote escolhido represente uma boa amostra do que melhor se faz na
respectiva área de negócio.
Os ERP são sistemas voltados para os processos internos da empresa,

sendo muito importantes para a optimização das tarefas
desempenhadas pela organização. Durante muito tempo, Sistema de
Informação era sinónimo de ERP. A empresa de hoje, no entanto, vive
também voltada para os seus clientes. De facto, o foco no cliente é uma
das características das empresas de sucesso dos dias de hoje. Fazer bem
e barato (ser eficaz e eficiente) não é, de forma alguma, a única
vantagem competitiva interessante. Pelo contrário, é no conhecimento
do mercado e dos clientes que a maioria das empresas vencedoras hoje
aposta. Os ERP são estruturados de forma a maximizar a rentabilidade
das operações internas da empresa, tendendo a focar-se em conceitos
e noções internas, sendo por isso uma ferramenta pouco prática
quando se quer ter uma visão do cliente. Por exemplo, muitas
operadoras de telecomunicações que não tinham sequer um número
único de cliente nos seus sistemas de informação internos: as
instalações eram identificadas pelo número de telefone, o cliente era
apenas um nome e uma morada de facturação.
Com a crescente pressão competitiva, os operadores aperceberam-se

de que o conhecimento do cliente, como um todo (há clientes com
vários telefones que não eram reconhecidos como um só cliente, mas
sim como vários), era uma arma muito poderosa para a criação de
ofertas segmentadas, campanhas de
49
marketing localizadas, etc., tudo formas de conseguir extrair maior

valor de um determinado cliente (ou angariar novos). Os sistemas de
CRM – Customer Relationship Management, (ou Gestão da Relação com
o Cliente) vieram responder a este desafio. Funcionalmente, e para
dentro da organização, endereçam as necessidades das Vendas e do
Marketing.
Porém, o seu objectivo último é ser o grande intermediário da

organização na relação com o cliente, o que se concretizou de forma
espectacular com o advento da World Wide Web e a possibilidade de
os sistemas de CRM funcionarem como uma «janela» para o auto-
serviço do cliente, um interface simplificado para a máquina
administrativa que se designa por back-office, a maioria das vezes
suportada por um ERP. Um sistema de CRM congrega em si toda a
informação conhecida do cliente (demográfica, por exemplo), mas
também resumos de encomendas e vendas e registo das transacções
com ele feitas (telefonemas, cartas, atendimentos ao balcão, etc).
Este conjunto de informações centralizado permite que vários

elementos da organização possam interagir com o cliente, sem perder
de vista a sua unicidade, conseguindo com isto um serviço muito mais
personalizado, aumentando a rentabilidade e a probabilidade de
retenção. Os sistemas de CRM, tal como os ERP, são constituídos por
diversos módulos, que hoje incluem coisas tão diversas como Gestão de
Campanhas de Marketing e Gestão de Help-Desk. Os sistemas de CRM
estão a transformar-se no ponto de contacto único com o cliente, no
interface típico entre a actividade da organização e a actividade dos
seus clientes. Simetricamente (uma vez que se refere a sistemas que se
focam no fornecedor por oposição ao CRM, que se foca no cliente),
falamos do Supply Chain Management.
Especialmente nas empresas em que a logística de compra tem um peso

muito significativo, há uma grande tentação de tentar automatizar ao
máximo as interacções com os fornecedores, numa perspectiva
semelhante ao CRM, mas desta vez olhando para montante da cadeia
de produção. Conhecer todo o histórico de um fornecedor, bem como
centralizar e documentar toda a sua relação com a organização, dá às
Compras e Logística um grande poder negocial. Para além disso, a
automatização da interacção com os fornecedores, numa primeira fase
com sistemas orientados para a interacção com indivíduos – machine-
to-people (por exemplo uma Extranet para os fornecedores), e, numa
fase posterior, com sistemas orientados para a integração entre
diferentes sistemas de computador – machine- to-machine (por
exemplo, encomenda automática baseada no nível de stocks, recepção
automática de facturas, etc.), permite uma grande racionalização dos
custos e, mais do que isso, uma grande segurança (desde que o sistema
esteja afinado, claro) no desempenho de funções que são vitais, mas
rotineiras, e que podem provocar
50
grandes desequilíbrios financeiros, quando mal desempenhadas. O

desenvolvimento de formatos intermutáveis (como o XML) e a
existência de ferramentas simples de computação distribuída (como os
Web Services) contribuem de forma muito positiva para a
interoperabilidade de sistemas situados em empresas diferentes,
diluindo assim as fronteiras lógicas entre estas e agilizando a
transmissão de informação ao longo da cadeia de valor.
No nível de cima, encontramos os sistemas que designamos por

Business Intelligence (do termo britânico intelligence – análise da
informação). Estes sistemas, tipicamente vocacionados para a Gestão
de Topo, integram informação vinda de todos os quadrantes da
empresa, analisam e apresentam os dados de uma forma fácil e
intuitiva, permitindo que se detectem tendências, se testem modelos e
se planeie táctica e estrategicamente. Os sistemas Business Intelligence
são, de novo, sistemas transversais à empresa, no sentido em que
recolhem dados muito variados (pois a gestão do negócio é uma
actividade multifacetada).
Uma vez que têm requisitos muito diferentes, do ponto de vista de

armazenamento (que se faz naquilo que se designa genericamente por
um data warehouse) e consulta da informação, estes sistemas tendem
a existir em entidades físicas separadas (incluindo hardware específico)
e requerem sistemas de recolha periódica da informação produzida em
todos os outros sistemas. Esta funcionalidade, conhecida por
«canalização de dados», é uma disciplina tecnológica em si mesma, uma
vez que encontra desafios muito próprios, tais como os grandes
volumes de dados a migrar, ou a necessidade de registo e
acompanhamento dos «meta-dados» correspondentes (quem migrou,
fonte de dados, data, versão, etc.).
Para tratar destes problemas e de outros, encontramos uma camada de

«isolamento» entre os sistemas de índole mais operacional, como os
ERP e CRM e o sistemas BI. Esta camada, conhecida por Data Quality, é
responsável por assegurar que esta migração de dados é feita de forma
simples e eficiente, garantindo ainda que os dados são verificados e
corrigidos antes de serem serem introduzidos no Data Warehouse,
eliminando redundâncias, erros de digitação, entre outros. Também os
sistemas de Data Quality têm necessidades tecnológicas específicas,
uma vez que usam algoritmos de comparação por aproximação,
heurísticas para tratar os meta-dados e as migrações, entre outras
técnicas.
51
Unidade 3.2. Componentes de planos e políticas de sistemas de informação.
Como sistema de suporte na organização e por assegurar o fluxo de

informação, o sistema de informação (SI) é considerado como
estratégico e exige cuidados especiais. A figura abaixo ilustra os
principais componentes que requerem a atenção dos responsáveis pela
sua gestão.
Figura 3.2 – Principais componentes de planos e políticas de SI.
As três componentes são importantes (e relacionadas), assim sendo o

gestor/decisor tem que se preocupar com todas, garantindo um bom
equilíbrio e alinhamento entre as prioridades definidas em cada um dos
eixos. Estas componentes focam-se em áreas distintas.
A Estratégia de Tecnologias de Informação tem como objectivo

endereçar o nível tecnológico e de infra-estrutura. Muitas das
empresas/instituições esgotam neste nível o seu pensamento
estratégico, apesar de as preocupações existentes a este nível deverem
ser mais de enabling (isto é, conseguir coisas que potenciem um
espectro de utilização alargado e que não restrinja indevidamente as
opções de outros níveis) do que de outra natureza. No entanto, quer
por serem a face mais «palpável» dos sistemas, quer por representarem
uma parcela muito significativa dos gastos em TI, a verdade é que
muitos planos estratégicos de desenvolvimento de sistemas de
informação se focam excessivamente neste eixo, restringindo
forçosamente as opções a tomar ao nível dos Sistemas de Informação
propriamente ditos, bem como ao nível
52
da Gestão da Informação. No desenvolvimento de uma estratégia de TI,

o gestor deve abordar questões como o custo (quer de aquisição, quer
de exploração, que hoje tende a resumir-se na medida única TCO – Tota
Cost of Ownership – desenvolvida pelo Gartner Group), a integração
entre diversas tecnologias, a escolha de fornecedores de referência,
etc. Deve,no fundo, responder ao «Como?».
Pelo seu lado, a Estratégia de Sistemas de Informação tem como

objectivo definir quais as aplicações, bem como as suas
funcionalidades, necessárias para suportar a operação do negócio da
empresa. Este plano estratégico deve estar alinhado com os objectivos
estratégicos globais, sob pena de servir de travão ao desenvolvimento
natural do negócio (por exemplo: uma aplicação que suporte apenas
uma língua, pode ser um grande impeditivo de uma expansão para
outros países). Também aqui se colocam problemas e desafios de
escolhas de fornecedores/parceiros, bem como ponderar as opções
fazer/comprar, dilema que não está presente, de todo, ao nível das
infra-estruturas. Podemos dizer que este plano estratégico se preocupa
com o «O quê?».
Por fim, temos a Estratégia de Gestão de Informação, que tem como

responsabilidade conceber e definir os processos de gestão que
suportam as actividades de TI, bem como políticas de circulação,
divulgação e acesso a informação, e, por fim, como se organiza a função
Sistemas de Informação, através da atribuição de responsabilidades,
papéis e relacionamentos. Corresponde à preocupação com o «Quem?»
Unidade 3.3. Um modelo de referência para os sistemas de informação
Um sistema de informação moderno e actual não se limita a suportar o

fluxo de informação e a mobilizar os recursos de dados, informação e
conhecimento na organização. Os seus objectivos vão mais além,
adicionando à cobertura da actividade própria da organização e ao
considerar a informação como um recurso e um activo, a necessidade
também de a considerar como um dos componentes para a formação
de valor acrescentado para a inovação de produtos e serviços. Outro
dos aspectos relevantes é a necessidade crescente de o sistema de
informação de uma organização também se preocupar em
complemento com as operações internas da organização, com o clima
de constante mudança a que esta está sujeita.
53
Modelo de uma organização virtual
Com a crescente adopção de computadores e redes tornou-se viável o

conceito da organização virtual. Embora algumas organizações já
adoptem em maior ou menor grau alguns dos princípios básicos
inerentes ao modelo de organização virtual, observa-se que os sistemas
de informação ainda não exploram o potencial oferecido, nem as
práticas possíveis que o conceito proporciona. Mello e Santos (2004)
reportam acerca das organizações virtuais, que já Stanley Davies em
1990 referia que as organizações deveriam ser capazes de «operar em
qualquer lugar, a qualquer hora, e com muito pouco património físico
tangível». Os princípios do modelo da organização virtual repousam no
conceito de virtualidade. Virtual na linguagem coloquial é algo que não
existe, e que, consequentemente, não pode ser visto.
No âmbito das Tecnologias da Informação e Comunicação, o termo

virtual define uma capacidade que existe e está disponível, porém, sem
estar em exercício ou mostrando o seu efeito actual. A virtualidade
como uma faculdade do virtual consiste num conjunto de condições e
operações que se pode perceber e realizar, mas não é tangível no
mundo material (Mello & Santos, 2004). As organizações virtuais
oferecem produtos ou serviços virtuais. Como referem Mello e Santos
(2004), produto virtual é aquele cujo conceito, projecto, componentes
e operações de produção e distribuição estão disponíveis na memória
de computadores. O produto ou serviço virtual poderá ser configurado
via electrónica pelos consumidores que, desta forma, actuam como
agentes de personalização dos mesmos. Esta personalização dá-se
através da escolha e selecção pelo consumidor de módulos ou
acessórios que irão compor o produto ou serviço final que mais satisfaz
os desejos e necessidades do cliente ou consumidor. A organização
virtual precisa de dispor de toda uma infra-estutura de tecnologia de
informação que lhe permita oferecer os produtos com recurso à
Internet. As diferentes modalidades de comercialização através de
transacções electrónicas são conhecidas pelas siglas (B2B – Business to
Business) quando o cliente é outra organização ou (B2C – Business to
Consumer), quando os clientes são os consumidores finais e (B2G –
Business to Government), quando o cliente é um organismo público.
O relacionamento interactivo electrónico com estes clientes ou

consumidores poderá ser acompanhado por software apropriado do
tipo CRM – Customer Relationship Management, ou seja, um programa
de apoio na gestão do relacionamento on-line com os clientes ou
consumidores finais. Este software propicia a possibilidade de
identificar o sinal electrónico ou analógico de acesso do cliente ou
consumidor, apoia os gestores permitindo-lhes favorecer o cliente com
um atendimento mais individualizado, regista todos os passos da
interacção actual e disponibiliza o histórico do relacionamento passado
deste cliente ou consumidor
54
permitindo aos gestores conhecer o perfil do seu poder aquisitivo. Em

função da expectativa de pronto atendimento que os clientes ou
consumidores das organizações virtuais têm, estas organizações
necessitam de ter os processos de atendimento aos clientes totalmente
integrados aos demais processos empresariais realizados no ambiente
interno da empresa. Por outras palavras, precisam de dispor de um
sistema integrado de gestão. Desta forma, as funções de contabilidade,
facturação, stocks, pagamentos e contas a receber, entre outras, são
processadas por sistemas integrados de gestão geralmente baseados
em ERP – Enterprise Resource Planing. Os sistemas integrados
desenvolvidos com base nesta tecnologia permitem, também, a
integração em linha (on-line com fornecedores através da utilização de
uma das funcionalidades propiciadas pelo módulo SCM – Supply Chain
Management. Assim, as compras da organização virtual podem ser
realizadas através de transacções directas via electrónica. As práticas de
e-procurement, ou seja, a busca e aquisição de fornecimentos através
da recolha de propostas electrónicas de fornecimento de produtos ou
serviços possibilitam a realização de consultas de preços on- -line
(compras electrónicas).
Este recurso ancorado em softwares apropriados tem sido muito

utilizado pelas organizações virtuais para a integração de processos com
os seus fornecedores de componentes ou serviços, basicamente com a
finalidade de atender os pedidos dos seus clientes corporativos ou
consumidores finais. Estando presente e com site de acesso disponível,
a organização virtual opera em tempo integral já que os clientes e
consumidores podem ter acesso electrónico a partir de qualquer lugar
e, em qualquer tempo, desde que possuam os meios tecnológicos para
acessar à rede Internet. Para armazenar todas as informações geradas
pela execução dos processos empresariais internos e de
relacionamento com os fornecedores, parceiros e clientes no plano
interno, as organizações virtuais são dependentes de armazéns de
dados (data warehouse) que permitem a gestão baseada em
informações integradas.
Podem ser utilizadas, por exemplo, facilidades de BI – Business

Inteligence que permitem a extracção de informação nos armazéns de
dados internos e nas fontes externas com as quais a organização virtual
tem relacionamentos tornando-as atractivas para os gestores, no
tocante a uma melhor percepção das oportunidades de negócios .
Mello e Santos (2004) apresentam, na figura abaixo, uma visão da infra-
-estrutura de tecnologia de informação e comunicação necessária para
a operação on-line das organizações virtuais.
55
Figura 3.3 - Modelo integrado de organização virtual
Além do forte investimento em tecnologia de informação, as

organizações virtuais caracterizam-se pelo esforço de evitar a realização
de investimentos em imobilizado, ou em outras palavras, na aquisição
de bens tangíveis, tais como, instalações físicas para sua sede ou
escritórios centrais, armazenagem, frotas para transporte e distribuição
dos produtos, equipamentos para realização das operações necessárias
para entrega de produtos e serviços. Neste sentido, pode afirmar-se
que as organizações ao invés de realizar pesados investimentos em
activos tangíveis, procuram recorrer às parcerias com outras empresas
formando uma rede para entregar valor com velocidade aos seus
clientes. São organizações que estabelecem parcerias e terceirizam um
grande conjunto de actividades. Por outro lado, procuram comercializar
produtos dos seus próprios fornecedores, subcontratam outras fábricas
para produzir os seus produtos, servem-se de operadores logísticos
para entrega, sempre com o intuito de livrar-se de investimentos em
imobilizados e outros bens tangíveis.
Assim procedendo, focalizam- se em interagir com os clientes e na

gestão da informação integrada com sua cadeia produtiva.
Venkatraman e Henderson (1998) consideram que a virtualização das
organizações pode ser fruto de uma decisão estratégica de
implementar uma arquitectura virtual. Isto significa actuar sobre três
vectores interdependentes, ou seja: criar condições para viabilizar o
«encontro virtual» com o cliente; permitir o fornecimento virtual
através da integração on-line com fornecedores; agregar novos
conhecimentos através do exercícios de competências virtuais
(utilização do conhecimento possuido por parceiros), que contribuem
através da rede. A estrutura mais adequada para representar o modelo
das organizações virtuais é a rede (Mello & Santos, 2004). Esta rede
envolve organizações virtuais e as linhas de comunicações electrónicas
que ela estabelece com todos os seus
56
públicos relevantes. De facto, a organização virtual dedica-se mais à

gestão do conhecimento extraído da interacção com seus clientes do
que as organizações tradicionais o fazem.
A figura abaixo representa uma rede integrada que ilusta o modelo da

organização virtual e as suas relações com os seus parceiros comerciais,
incluindo, os recursos humanos da organização e eventuais
colaboradores externos que agregam competências através de
contribuições, muitas vezes por mediação electrónica, remuneradas
pelo conhecimento agregado.
Figura 3.4 - A organização virtual e a estrutura em rede.
A representação da estrutura das organizações virtuais pela figura de

uma rede revela que este modelo de organização está integrado e
interage virtualmente com os clientes, concedendo-lhes a possibilidade
de participar do processo de personalização do produto que adquire.
Permite, também, operar com uma rede de fornecedores e prestadores
de serviços que são mobilizados em tempo real para complementar sua
actividade ou, mesmo, para produzir sob a forma de subcontratação
actividades essenciais de o seu negócio ou complementares. Com estes
procedimentos, a organização virtual pode ter a força e a capacidade de
produção das várias empresas integradas digitalmente a sua rede de
valor, evitando-lhe que invista em activos tangíveis. Da mesma forma,
pode trabalhar com equipas próprias ou independentes espalhadas
pelo território sem a necessidade de concentrá-las num espaço físico
determinado. Estas equipas são suportadas pela partilha de base de
dados corporativos que podem estar sediados numa entidade que
proporciona espaço para armazenamento de dados. Nestas
organizações o estabelecimento de parcerias pontuais por necessidade
com parceiros que possam colaborar no atendimento do cliente é uma
das práticas muito utilizadas.
57
Sumário
Neste capítulo foram introduzidos os conceitos, fundamentos, métodos

e estratégias necessárias para a gestão de processos de negócio end-to-
end holísticas.
1. Os sistemas de informação na organização que recorrem ao uso de

tecnologias de informação e comunicação devem considerar os
seguintes elementos.
*R: Objectivos de negócio, Hardware, Software e
Procedimentos.
2. Descreva o papel de Objectivos de negócio em SI.

*R: Livre
3. Descreva o papel de Hardware em SI.

*R: Livre
4. Descreva o papel de Software.

*R: Livre
5. Descreva o papel de Procedimentos S.I.

*R: Livre
1. O recurso aos sistemas de informação baseados em computador

é cada vez mais crítico nas organizações. O crescente recurso a
computadores e redes vem possibilitar um maior potencial de
comunicação, tratamento e armazenamento de informação.
*a.Verdadeiro
b.Falso
2. De uma forma geral, uma Extended Enterprise, possui um

Sistema de Informação com a seguinte macro-arquitectura com
os seguintes componentes:
a.Network, Internet, Hardware, Antivírus
*b.Business Intelligence, Data Quality, ERP e CR
58
c.Java, BI, Enterprise Java Beans, CRM
d.HTML, OOP, BI, Hardware
3. As três componentes são importantes (e relacionadas), assim

sendo o gestor/decisor tem que se preocupar com todas,
garantindo um bom equilíbrio e alinhamento entre as
prioridades definidas em cada um dos eixos. Estas componentes
focam-se em áreas distintas.
*a.Verdadeiro
b.Falso
4. Oque? Como? e Quem? não os 3 categorias de questões de

componentes de Sistema de Informação que requerem a
atenção dos responsáveis pela sua gestão.
a.Verdadeiro
*b.Falso
5. Um sistema de informação moderno e actual não se limita a

suportar o fluxo de informação e a mobilizar os recursos de
dados, informação e conhecimento na organização.
*a.Verdadeiro
b.Falso
6. Fazem parte do Modelo integrado de organização virtual os

seguintes componentes:
*a.Fornecedores, Clientes, CRM, Gestão, Operações
b.Network, Internet, Hardware, Antivírus
c.Business Intelligence, Data Quality, ERP e CR
d.Java, BI, Enterprise Java Beans, CRM
7. O termo CRM corresponde a Enterprise Resource Planning

enquanto que ERP é aplicável a Client Relationship
Management.
a.Verdadeiro
*b.Falso
8. Os sistemas de CRM – Customer Relationship Management, (ou

Gestão da Relação com o Cliente) vieram responder a este
desafio. Funcionalmente, e para dentro da organização,
endereçam as necessidades das Vendas e do Marketing.
*a.Verdadeiro
b.Falso
59
9. Um sistema de CRM congrega em si toda a informação

conhecida do cliente (demográfica, por exemplo), mas também
resumos de encomendas e vendas e registo das transacções
com ele feitas (telefonemas, cartas, atendimentos ao balcão,
etc).
*a.Verdadeiro
b.Falso
10. Os sistemas de CRM estão a transformar-se no ponto de

contacto único com o cliente, no interface típico entre a
actividade da organização e a actividade dos seus clientes.
Simetricamente (uma vez que se refere a sistemas que se focam
no fornecedor por oposição ao CRM, que se foca no cliente),
falamos do Supply Chain Management.
*a.Verdadeiro
b.Falso
_________________________________________________________
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_________________________________________________________
Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
60
TEMA – IV: INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES QUE SUPORTAM AS

NECESSIDADES OPERACIONAIS, ADMINISTRATIVAS E ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO.
Unidade 4.1. INTRODUÇÃO. Infraestrutura de sistemas que suportam

as necessidades da organização.
Unidade 4.2. Infraestrutura de sistemas de informações de alto nível.
Introdução
Após o projecto de um sistema de informação o passo óbvio é a sua

implementação. Nesta unidade temática iremos abordar como a
implementação entende-se como a concretização (projecção) dos
estudos efectuados destinados a facilitar a uma organização, o alcance
dos seus objectivos.
Ao completar o estudo deste Tema, você deverá ser capaz de:
 Conhecer as Infraestrutura de Sistemas que suportam as necessidades da

organização.
Objectivos
específicos
Unidade 4.1. INTRODUÇÃO. Infraestrutura de sistemas que suportam as

necessidades da organização.
Numa organização existe um componente que suporta o fluxo de

informação entre o sistema tanto internamente como com o exterior.
O sistema de informação existe numa organização, não como um
departamento isolado mas como uma rede espalhada pelos diversos
componentes do sistema. Pela sua importância, os sistemas de
informação são tomados como um sub-sistema principal sobre o qual
recai bastante atenção por parte dos agentes decisores. A saída
(output) de um sistema de processamento de dados de um sistema é a
entrada (input) de dados de um outro sistema de processamento de
dados, pertencente ao mesmo sistema ou ao exterior.
61
Figura 4.1 – Fluxo de informação.
Os vários fluxos de um componente para outro criam uma estrutura

geral que define a forma e a operação do sistema de informação. O
controlo do comportamento de um S.I. é conseguido utilizando
procedimentos tipo para a realização das diversas acções, decorrentes
do funcionamento do sistema.
A necessidadede registo de informação, tanto humana como das

empresas, é por demais evidente! A acumulação de informação
(experiência) é uma das riquezas - património - que as organizações
possuem; mas só é utilizável desde que seja possível a sua posterior
recuperação. Tirar conclusões e tomar decisões requer normalmente o
acesso a factos e ideias passadas. Estes factos e ideias são mais
confiáveis se forem registadas e com eles guardadas as referências aos
objectos de informação com que interferiram.
Quando se procede à recuperação os dados, pretende-se normalmente

itens elementares, contidos em itens de grupo. Esta situação deve ser
prevista inicialmente quando se projecta o sistema e se definem quais
os atributos que descrevem os objectos de informação.
Quando os itens relacionados são reunidos num conjunto de novos

itens obtemos dados elaborados; é precisamente esta elaboração que
dá origem à informação. Ao conjunto de itens relacionados que formam
o contexto comum a um evento ou a uma entidade designamos por
registo.
Um evento possui igualmente uma relação um para muitos com os seus

registos, isto é, um dado acontecimento tem múltiplas e diferentes
consequências para a organização, em função do contexto em que é
apreciado. Numa organização estes conceitos são válidos tanto para
procedimentos manuais como automáticos, isto é, qualquer que seja o
suporte usado os conceitos apresentadas aplicam-se.
62
Os computadores utilizam o conceito de ficheiro. Neste, o conceito de

ordem é de extrema importância: os dados neste tipo de dispositivos,
tem de estar altamente estruturados. Nos ficheiros as preocupações
princípais são: 1. a forma como se podem recuperar os dados; 2. a
simplicidade de como pode ser feito; 3. a velocidade de execução. Em
consequência, quando se armazenam os dados tem de ser definida a
forma como os dados vão ser recuperados e identificados.
O conceito de chave (informação pela qual distinguimos uma dada

ocorrência ou registo) é um auxiliar poderoso para resolver este
problema.
Igualmente os métodos de acesso definem que funcionalidade possui o

sistema para garantir mais do que uma chave.
● acesso sequencial; só é possível uma sequência que temos de
percorrer, qualquer que seja o elemento desejado.
● acesso directo; o elemento desejado é referenciado
directamente, sendo recuperado sem necessidade de mais
processamento. Estes métodos possuem funcionalidades
distintas que os tornam úteis em aplicações diferentes. Utilizam
suportes de informação diferentes que tiram partido das
potencialidades de cada um, (com vantagens e desvantagens).
Uma base de dados pode ser definida como um conjunto de ficheiros

relacionados entre si, dividindo a mesma relação geral de contexto, pois
as entidades e eventos descritos são geralmente comuns a todos os
ficheiros em questão.
A tecnologia de bases de dados (SGBD - sistemas gestores de bases de

dados) evoluiu imenso nos últimos anos, atingindo a maturidade. É
actualmente possível encontrar aplicações em computador
especialmente concebidos para automatizar as bases de dados e dessa
forma, suportar na íntegra subsistemas de informação. Os SBGD’s
disponíveis comercialmente utilizam, na sua grande maioria, o modelo
de dados relacional. O modelo relacional, baseado em algebra (cálculo)
relacional introduz um conjunto de conceitos que complementa os
apresentados e extende os conceitos da teoria de sistemas. No desenho
de um sistema de informação moderno, no grupo de componentes a
considerar devem constar as bases de dados.
Após o projecto de um sistema de informação o passo óbvio é a sua

implementação. A implementação entende-se como a concretização
(projecção) dos estudos efectuados destinados a facilitar a uma
organização, o alcance dos seus objectivos. A fase de implementação
enquadra-se numa actividade mais ampla que contempla o S.I. de uma
organização com a estruturação e recurso aos métodos necessários de
modo a permitir:
63
● Constituir um sistema de informação

● Reestruturar um sistema de informação já existente
● Modernizar um sistema de informação já existente
● Substituir um sistema de informação já existente
É necessário ter em atenção quais os objectivos pretendidos na fase de

implementação e que funcionalidades se pretende sejam obtidas para
o S.I.
Cabe ao responsável pela implementação efectuar as opções de

recursos a utilizar para o S.I., com as seguintes linhas de orientação:
● A organização e o "seu modelo" devem ser respeitados;

● Deve ser tomada em devida conta a qualidade e quantidade dos
recursos humanos disponíveis na organização;
● Deve existir um envolvimento constante e empenhado ao nível
da alta direcção da organização;
● Devem ser objecto de observação as soluções apresentadas ou
em funcionamentos em organizações do mesmo sector de
actividade, semelhantes às que se pretendem para o S.I.;
● Deve ser respeitada a existência simultânea de processamentos
manuais e automáticos bem como deve ser assegurada a sua
correcta coordenação;
Unidade 4.2. Infraestrutura de sistemas de informação de alto nível.
Muitas das preocupações que se têm com o hardware tem equivalente

no software;
A decisão de que um dado software comercialmente disponível é bom

para uma tarefa/ambiente de operação e os termos em que é
contratado/adquirido é da responsabilidade única e exclusiva da
organização que o pretende adquirir.
Questões acerca das especificações das aplicações
O analista ao analisar software para potencial adopção efectua a

comparação das facilidades encontradas com as especificações obtidas
na fase anterior de análise. Algumas das questões a colocar são:
● Que transacções e que dados acerca de cada transacção é

preciso manipular;
● Que relatórios, documentos e outro output deve o sistema
produzir;
64
● Quais são os ficheiros e base de dados necessários ao sistema.

Que ficheiros auxiliares é necessário considerar para a sua
manutenção;
● Qual é o volume dos dados a armazenar. Qual o volume de
transacções a processar;
● Existem necessidades especificas da organização que devem ser
consideradas na selecção do software;
● Que flexibilidade de consulta de dados deve a aplicação possuir;
● Quais os futuros melhoramentos que são possíveis e os que
estão previstos para a aplicação;
● Quais as necessidades em termos de hardware e comunicações
que o software requer;
● Quais são as limitações do software.
Com base nestas questões é seleccionado o software/aplicações mais

indicado tendo em conta igualmente restrições de custo.
Métodos de Backup
Ficheiros de backup são cópias extra de um qualquer ficheiro, feitas

para o caso do ficheiro equivalente em uso ser destruído (perda de
dados).
Causas de perda de dados:

● Avaria dos componentes do sistema;
● Falhas humanas;
● Avarias dos dispositivos ou suportes;
● Falhas do software;
● Vírus informáticos;
● Sabotagem;
● Desastre natural;
● Falha exterior.
Métodos de manutenção de cópias de segurança

● Geração sequencial de ficheiros mestre (avô-pai-filho);
● "dumps" do ficheiro mestre (directo). Duplicação do ficheiro por
criação de uma cópia, deixando inalterado o ficheiro original (o
ficheiro mestre passa a ser o criado); processo inviável para
grandes sistemas e grandes ficheiros.
● "Reload Image Copies". Cópia do ficheiro mestre mais cópia dos
registos alterados pelas transacções.
65
Figura 4.2 - Infraestrutura de sistemas de informação de alto nível.
Sumário
Nesta unidade temática abordamos que muitas das preocupações que

se têm com o hardware tem equivalente no software; A decisão de que
um dado software comercialmente disponível é bom para uma
tarefa/ambiente de operação e os termos em que é
1. O sistema de informação existe numa organização, não como um
departamento isolado mas como uma rede espalhada pelos diversos
componentes do sistema. Comenta a afirmação.
*R: Livre
2. Explique o processo de Entrada e Saída de dados no SIstema de

Informação.
*R: Livre
66
3.Diferencie o acesso sequencial do acesso directo que são métodos de

acesso definem que funcionalidade possui o sistema para garantir mais
do que uma chave.
*R: acesso sequencial; só é possível uma sequência que temos de
percorrer, qualquer que seja o elemento desejado.
acesso directo; o elemento desejado é referenciado directamente,
sendo recuperado sem necessidade de mais processamento.
4.O que entendes por um SGBD, caracterize 4 SGBD’s que conheces.

*R: Livre
5. O que entendes por modelo relacional de um banco de dados?

*R: Livre
1. A fase de implementação enquadra-se numa actividade mais ampla

que contempla o S.I. de uma organização com a estruturação e recurso
aos métodos necessários de modo a permitir: escolha a alternativa
correcta:
a.Recrutar equipa e Empresa para Desenvolvimento do SI, Substituir um
sistema de informação já existente
*b.Constituir um sistema de informação, Reestruturar um sistema de
informação já existente, Modernizar um sistema de informação já
existente, Substituir um sistema de informação já existente;
c.Modernizar um sistema de informação já existente, Substituir um
sistema de informação já existente
d., Reestruturar um sistema de informação já existente, Constituir um
sistema de informação
2.Cabe ao responsável pela implementação efectuar as opções de

recursos a utilizar para o S.I., com as seguintes linhas de
orientação:escolha a alternativa correcta:
a.Não deve ser tomada em devida conta a qualidade e quantidade dos
recursos humanos disponíveis na organização;
b.Não deve existir um envolvimento constante e empenhado ao nível
da alta direcção da organização;
*c.Devem ser objecto de observação as soluções apresentadas ou em
funcionamentos em organizações do mesmo sector de actividade,
semelhantes às que se pretendem para o S.I.;
d.Não deve ser respeitada a existência simultânea de processamentos
manuais e automáticos bem como deve ser assegurada a sua correcta
coordenação;
3.A decisão de que um dado software comercialmente disponível é bom

para uma tarefa/ambiente de operação e os termos em que é
67
*a.Verdadeiro
b.Falso
4.O analista ao analisar software para potencial adopção efectua a

na fase anterior de análise. Uma das questões a colocar é: Quais são os
ficheiros sem base de dados necessários ao sistema. Que ficheiros
auxiliares é necessário considerar para a sua manutenção.
a.Verdadeiro
*b.Falso
5.Com base nestas questões do exercicio acima é seleccionado o

______________ mais indicado tendo em conta igualmente restrições
de custo.
a. software/aplicações
b.hardware
*c.software/aplicações
d.processo de desenvolvimento de software
6.Ficheiros de backup não são cópias extra de um qualquer ficheiro,

feitas para o caso do ficheiro equivalente em uso ser destruído (perda
de dados).
a.Verdadeiro
*b.Falso
7.Selecione uma causa de perda de dados válida:

a.Manutenção dos componentes do sistema;
*b.Falhas humanas;
c.Substituição dos dispositivos ou suportes;
d.Actualização de antivírus;
8.Os “dumps" de base de dados do ficheiro mestre (directo) consiste na

Duplicação do ficheiro por criação de uma cópia, deixando inalterado o
ficheiro original (o ficheiro mestre passa a ser o criado);
*a.Verdadeiro
b.Falso
9.O analista ao analisar software para potencial adopção efectua a

na fase anterior de análise. Algumas das questões a colocar são:
a.Que transacções e que dados acerca de cada transacção é preciso
manipular;Que relatórios, documentários e outro output deve o
sistema produzir;
*b.Que transacções e que dados acerca de cada transacção é preciso
manipular; Que relatórios, documentos e outro output deve o sistema
produzir; Quais são os ficheiros e base de dados necessários ao
sistema. Que ficheiros auxiliares é necessário considerar para a sua
manutenção;
68
c.Existem necessidades específicas da organização que devem ser

consideradas na selecção do hardware;
d. Não existem necessidades específicas da organização que devem ser
consideradas na selecção do software; Que flexibilidade de consulta de
dados deve a aplicação possuir; Quais os futuros melhoramentos que
são possíveis e os que estão previstos para a aplicação;
10.É necessário ter em atenção quais os funcionalidades pretendidas na

fase de implementação e que funcionalidades se pretende sejam
obtidas para o Sistema de Informação para a organização.
a.Verdadeiro
*b.Falso
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_________________________________________________________
_________________________________________________________
Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
69
TEMA – V: AVALIAÇÃO DAS INFRAESTRUTURAS EXISTENTES DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO E

TECNOLOGIAS EMERGENTES.
Unidade 5.1. INTRODUÇÃO. Infraestruturas de sistema de informação.

Unidade 5.2. Tecnologias emergentes.
Unidade 5.3. Sistemas de informação baseados em Micro Serviços.
Introdução
Falar no futuro sem falar em tecnologia e inovação fica cada vez mais
impossível. A tecnologia está por todos os cantos de nossa vida
quotidiana e, a cada dia que passa, novas soluções vão tomando conta
de nossas acções, das mais simples às mais complexas. Nesta unidade
temática abordaremos sobre as Tecnologias emergentes como os
avanços nos diversos campos da tecnologia, fazendo surgir aplicações
com recursos que auxiliam na nossa vida e transformam nossas formas
de ver e agir no mundo.
 Avaliar as infraestruturas de Sistemas de informação e as tecnologias

emergentes;
Objectivos
específicos
Unidade 5.1. INTRODUÇÃO. Infraestruturas de sistema de informação
Os sistemas de informação têm evoluído ao longo do tempo. As

aplicações iniciais eram baseadas na noção de eficiência da sala do
computador. O seu principal objectivo era reduzir os custos de pessoal
fazendo com que os computadores assumissem certas tarefas. Neste
âmbito, na década de cinquenta, surgiram os Transaction Processing
Systems (TPS). São sistemas que se dedicam ao processamento de um
grande volume de dados das actividades operacionais da organização
efectuando e registando as transacções necessárias à actividade da
organização. Estes sistemas constituem a base de grande parte da
informação nos diferentes níveis de gestão. Recolhem dados de
transacções (vendas, compras a fornecedores, alterações de stocks) e
70
armazena-os em bases de dados. Aliviaram muitos aspectos morosos e

repetitivos do processamento manual da informação.
Na década de sessenta surgiram os Management Information Systems

(MIS) que são sistemas cujo objectivo é disponibilizar informação para
suporte das actividades e funções de gestão, operações e tomada de
decisão na organização. Estes sistemas servem o nível táctico
(intermédio) da organização, fornecendo à gestão informação de rotina
para a sua actividade de decisão.
Os Database Management Systems (DBMS) foram igualmente

desenvolvidos na década de sessenta, para gerir os grandes volumes de
dados armazenados em bases de dados. Antes da base de dados, os
dados eram armazenados em papel, em banda e em cartões
magnéticos.
Os Office Information Systems (OIS) são aplicações que permitem

aumentar a produtividade nos escritórios. Os computadores pessoais e
todos os sistemas de comunicação juntaram-se às redes de
comunicação para constituírem os Office Information Systems.
Os Decision Support Systems (DSS) fornecem benefícios específicos aos

responsáveis dos diferentes níveis de gestão da organização. Resultam
da combinação da capacidade de emissão de relatórios dos
Management Information Systems (MIS), de capacidades gráficas e da
capacidade de resolução de problemas de gestão. São utilizados pela
gestão dos níveis mais elevados na resolução dos problemas. Utilizando
software específico de apoio à decisão, os utilizadores conseguem
colocar uma série de questões que permitem testar as alternativas
possíveis. Com base nas premissas utilizadas, os gestores podem
explorar as diferentes alternativas e receber informações para ajudá-
los a escolher a que provavelmente terá melhores resultados.
Os Expert Systems (ES) são sistemas que contêm conhecimentos

declarados e informações de acção e acerca dos domínios de acção.
Disponibilizam conhecimentos e informações específicas num
determinado domínio a todos os níveis da organização.
Na década de oitenta apareceram os Executive Information Systems

(EIS). São aplicações de nível mais elevado que facilitam a tomada de
decisões e baseiam-se em software capaz de converter enormes
quantidades de dados em informações relevantes e fornecem essa
informação aos gestores da organização. Surgiram para suportar as
necessidades dos gestores que consideravam que os Decision Support
Systems (DSS) nem sempre forneciam a informação necessária ao
processo de tomada de decisão. Utilizam capacidades gráficas e
interfaces simples e intuitivas para apresentar a informação, sem apoio
de intermediários.
71
Os Strategic Information Systems (SIS) permitem à organização a

utilização de informação para gerar vantagens competitivas.
Sistemas empresariais básicos
A tecnologia da informação pode ser usada para revolucionar e

transformar as operações e processos das empresas. Pode levar as
empresas a gerenciar melhor os seus fluxos de informações nos seus
mais diversos níveis.
Os sistemas empresariais básicos executam e registram as transações

rotineiras necessárias para conduzir o negócio e, estes sistemas,
normalmente, possuem centenas a milhares de usuários. Estes
sistemas, tornam-se importantes para as empresas, pois fornecem
dados para o nível operacional e também para os níveis mais elevados
da empesa.
O principal objetivo dos sistemas de informações empresariais básicos

é res¬ponder às questões rotineiras e acompanhar o fluxo de
transações da empresa. Estes sistemas, também, fornecem
informações aos níveis mais inferiores da empresa, onde as tarefas e
recursos, normalmente, são predefinidos e altamente estruturados.
Para melhor entender esta situação, podemos usar o exemplo descrito

por Laudon e Laudon (1999). A decisão de pagar um empregado ativo
da empresa fundamenta-se em dois critérios previamente definidos: o
empregado faz parte da folha de pagamento e o empregado trabalhou
esta semana? Para tomar esta decisão não é necessário que a direção
da empresa seja consultada e decida o que fazer. O que se faz
necessário, nessa situação, é verificar se o empregado satisfez esses
critérios. Em consequência, estes sistemas são utilizados,
principalmente, por pessoas com pouca ou nenhuma
responsabi¬lidade, ou seja, os sistemas exigem pouca ou nenhuma
decisão das pessoas que os operam.
Os sistemas empresariais básicos capacitam às organizações na

execução de suas atividades mais importantes, de forma mais eficiente.
Pode-se dizer, também, que as empresas precisam destes sistemas para
seu funcionamento diário. Porém, muitas vezes estes sistemas são
fundamentais para o alcance de objetivos estratégicos de longo prazo,
ao invés de, simplesmente, tornarem a empresa operacionalmente
mais eficiente.
A maioria das informações dos sistemas empresariais básicos provêm

de dentro da empresa, mas estes sistemas também têm de lidar com
dados de clientes e fornecedores e com fatores externos à empresa. Por
exemplo: as empresas contêm dados de seus clientes que efetuam
pedidos de compra; para efetuar
72
compras, as empresas precisam saber dados de seus fornecedores; o

sistema de folha de pagamento necessita incorporar as modificações
ocorridas nas leis federais, estaduais e locais, etc. Assim, podemos
observar que, necessa¬riamente, os sistemas básicos também ajudam
a solucionar problemas que dizem respeito ao relacionamento da
empresa com seu ambiente externo.
Sistemas de informação departamentais comuns
Departamento Aplicativo
Marketing e vendas • Geração de perspectiva de venda.
• Monitoramento de perspectiva de venda.
• Gestão de clientes.
• Previsão de vendas.
• Gerenciamento de produtos.
• Marcas.
Operações • Lançamento de pedidos.
• Gerenciamento de pedidos.
• Gerenciamento de estoque de produtos acabados.
Produção • Estoque (matérias-primas, produtos em processo de

elaboração).
• Planeamento.
• Cronograma.
• Operações.
Serviço de atendimento • Monitoramento de pedidos.

ao cliente
• Monitoramento de vendas.
• Suporte ao cliente e treinamento.
Recursos humanos • Recrutamento.
• Remuneração.
• Avaliação.
• Planeamento de RH.
Contabilidade • Escrita contábil geral (livro-razão).
73
• Relatórios financeiros.
• Contabilidade de custos.
• Contas a receber.
• Contas a pagar.
• Gerenciamento de caixa.
• Elaboração orçamentária.
• Gestão de tesouraria.
Tabela 5.1 - Sistemas de informação departamentais comuns

Fonte: Kroenke, 2012, p. 163
Unidade 5.2. Tecnologias emergentes
Falar no futuro sem falar em tecnologia e inovação fica cada vez mais
impossível. A tecnologia está por todos os cantos de nossa vida
cotidiana e, a cada dia que passa, novas soluções vão tomando conta de
nossas ações, das mais simples às mais complexas.
Tecnologias emergentes são os avanços nos diversos campos da

tecnologia, fazendo surgir aplicações com recursos que auxiliam na
nossa vida e transformam nossas formas de ver e agir no mundo.
Exemplos de campos de novas tecnologias incluem tecnologia da
informação, nanotecnologia, biotecnologia, ciência cognitiva, robótica
e inteligência artificial.
Lidar com tecnologias emergentes é um desafio. Isso porque é difícil

descobrir se determinado fenômeno tecnológico que está surgindo é
exagero, tendência ou tsunami. Por outro lado, o mercado está cada vez
mais complexo e competitivo, forçando empresas e pessoas a inovarem
constantemente.
As tecnologias emergentes tem potencial de criar e reestruturar

indústrias em ritmo cada vez mais acelerado, tornando obsoletas
práticas tradicionais e provocando a tal disrupção digital, termo termo
que tem tomado força nos últimos anos. Nosso papel nisso tudo é não
ser mais uma resistência à mudanças, mas incentivar e correr ao lado
delas para poder transformar o mundo para melhor a partir delas.
74
Três macro tendências, que sintetizam o caminho da evolução

tecnológica para os próximos anos:
Experiências imersivas: O que Gartner chamou de “transparently

immersive experiences”, é o conjunto de tecnologias que estão se
tornando mais “human-centric”, centradas no ser humano, e com isso
tornando cada vez mais invisível, fluída e contextual as relações da
tecnologia com as pessoas, objetos e empresas. Entre elas estão a
realidade virtual e a realidade aumentada. O caso do Pokémon mostrou
na prática que realidade aumentada já é realidade. Também começam
a aparecer evoluções de tecnologias que já tem 30 anos, mas ainda
pouco usadas aqui no Brasil como as impressoras 3D. Já vemos até as
impressoras 4D despontando.
Máquinas inteligentes: Máquinas inteligentes, ocultas em assistentes

pessoais como Google Now, veículos autônomos e robôs, suportados
por algoritmos sofisticados, machine learning e técnicas de linguagem
natural serão lugar comum. Algoritmos inteligentes já estão inseridas
nas nossas atividades diárias e nem percebemos disso. Quando vemos
um filme no Netflix ou encomendamos um livro na Amazon, por trás
dessa escolha tem a influência de algoritmos de recomendação. A
sugestão de caminho proposto pelo Waze ou a precificação de uma
corrida pelo Uber também são baseados em algoritmos. Aprovação ou
negação de créditos são baseados em algoritmos. Preços dinâmicos
para passagens aéreas são estipulados por algoritmos. A onipresente
busca que fazemos no motor de busca do Google é um sistema de IA.
Mais da metade das ações em bolsa transacionadas nos EUA já são
comandadas por algoritmos. Pesquisadores já apontam que uma
máquina HLMI (Human-level machine intelligence), que pode ser
definida como um computador que poderá efetuar a maioria das
profissões humanas ao menos tão bem quanto um ser humano, tem
50% de chance de ser alcançada em torno de 2050.
Revolução das plataformas: O deslocamento da infraestrutura

tecnológica para ecossistemas (que começou primitivamente com
cloud computing) e irá se aprofundar com tecnologias como Blockchain
e SoftwareDefined Anything (SDx) vai criar as fundações para criação de
novos modelos de negócio, criando uma ponte invisível e intuitiva entre
nós e as tecnologias.
75
Figura 5.1 – Evolução tecnológica.
Telecomunicações e redes
Inicialmente, faz-se necessário entender a diferença entre os conceitos

de comunicação e telecomunicação. Por comunicação, entende-se a
troca de informações entre duas pessoas ou partes. Por
telecomunicação, entendemos como sendo a comunicação por meio
eletrônico, normalmente feita em grandes distâncias.
Os sistemas de informação empregam diversas tecnologias de

comunicação dentre as quais destacam-se: (a) tecnologia de
telecomunicações e (b) tecnologia de redes de computadores.
A tecnologia de telecomunicações
Esta tecnologia engloba o hardware e o software que proporcionam a

trans-missão e a recepção de sinais de comunicação.
Assim, um sistema de telecomunicações cumpre com as seguintes

funções, na visão de Audy, Andrade e Cidral (2007): estabelece uma
conexão entre o emissor e o receptor; propicia a codificação e a
decodificação das mensagens; converte as mensagens em sinais
compatíveis com os meios de transmissão empregados; efetua a
transmissão das mensagens através dos canais estabeleci-dos; controla
o fluxo de transmissão das mensagens; detecta erros que possam
ocorrer nas diversas fases do processo de comunicação; emprega
mecanismos de correção de erros e recuperação de falhas; monitora o
76
desempenho e a segurança do processo de comunicação.
Quanto a sua aplicação, os sistemas de telecomunicações podem ser

agrupados em três categorias principais: coordenação das atividades
empresariais – uso do e-mail, correio de voz, videoconferências e
intranets corporativas para comunicação entre colegas de trabalho,
supervisores, subordinados ou outros na empresa; tomada de decisão
em grupo – permite a troca de informações entre os membros de uma
empresa no sentido de melhorar a coordenação de tarefas, a condução
de reuniões e facilita o processo de tomada de decisão; comércio
eletrônico – transações de compra e venda de bens e serviços através
do uso da internet e outras redes de computadores.
Embora todas as organizações sejam responsáveis pela estruturação de

seu sistema de telecomunicações, todas elas dependem, em parte, da
infraestrutura pública que permite que a comunicação aconteça de
forma ampla dentro e entre as organizações. Os meios de transmissão
usualmente utilizados são os seguintes: par trançado; cabo coaxial;
cabo de fibra ótica; infravermelho; rádio e satélite.
Quanto à capacidade de transmissão, temos que a velocidade de

transmissão é medida em bits por segundo (bps). A velocidade de
transmissão depende
da diferença entre a maior e menor frequência que um meio pode

transmitir e que é conhecida como largura de banda. Ou seja, quanto
mais alta for a largura de banda, maior será a capacidade de
transmissão de um meio. Os meios de transmissão mais eficientes são
conhecidos como meios de banda larga, pois oferecem velocidade
acima de 256 kbps.
Para que um sistema de telecomunicações seja assim considerado, é

essencial que ele contenha os seguintes componentes:
Computadores – para processar as informações.
Terminais ou dispositivos de entrada/saída – permitem a entrada e

saída de dados a serem transmitidos.
Canais de comunicação – são as ligações pelas quais os dados ou

comu-nicações de voz são estabelecidos entre o emissor e o receptor.
Processadores de comunicação – são os equipamentos que dão

suporte ao processo de transmissão de dados. São exemplos: modems,
processado-res front-end, multiplexadores, concentradores,
controladores e softwares de telecomunicações.
77
Os serviços de telecomunicações são actualmente prestados por uma

série de empresas denominadas concessionárias de serviços de
telecomunicações. Uma concessionária de telecomunicações é uma
agência do governo ou empresa privada que fornece instalações e
serviços de telecomunicações para o público. As operadoras de serviços
de telefonia celular são exemplo de concessionárias privadas.
Tecnologia de redes de computadores
Por rede de computadores, entende-se um conjunto interligado de

computa-dores que propiciam o compartilhamento de recursos e
melhoram o processo de comunicação. Ao se interligar diferentes
equipamentos em rede, deve-se levar em consideração a
compatibilidade dos mesmos.
Os tipos de redes de computadores podem ser classificados em: rede

local (Local Area Network – LAN) e rede de longa distância (Wide Area
Network – WAN). Uma LAN conecta computadores que residem em
uma única área geográfica específica e restrita, por exemplo, no interior
de uma empresa. O número de computadores conectados pode variar
de dois a centenas de máquinas, mas estes devem estar em uma única
localidade. Os protocolos LAN mais usados são: Ethernet, Token Ring e
Wi-Fi. Uma WAN conecta computadores entre diferentes empresas.
Nesse sentido temos que uma WAN é uma rede que abrange sistemas
de computadores dentro de uma área geográfica ampla. Como
exemplo, podemos usar a distribuição de computadores dentro de uma
universidade, caso em que, para eles se comunicarem, necessariamente
deverão estar ligados por uma rede. Para a implementação de rede de
longa distância, normalmente as empresas usam serviços de
operadoras telefônicas ou serviços de TV a cabo.
A forma como os componentes de uma rede estão conectados é

definida como topologia de rede de computadores. São três os tipos
mais comuns de topologias de rede de computadores: estrela,
barramento e anel.
Um sistema de rede em estrela é composto por um sistema onde um

computador principal central é interligado a alguns computadores
menores, terminais e outros dispositivos, como impressora. O
computador central controla todas as trocas de informações entre os
demais equipamentos. A rede em barramento interliga diversos
computadores e outros equipamentos por um único circuito feito de
pares trançados, cabos coaxiais ou de fibra ótica. Nesse sistema, não há
um computador principal controlando a rede. Na rede em anel os
computadores estão conectados a um barramento em forma de laço.
Também não há um computador principal controlando as informações.
Este sistema permite que os demais computadores continuem
78
funcionando, caso um dos componentes apresentar problemas.
Por fim, entendemos que um sistema de redes de computadores é

constituído pelos seguintes componentes: servidores, estação de
trabalho, equipamentos de comunicação, canais de comunicação,
softwares de rede, sistemas de gerenciamento de rede e protocolos.
Um servidor é um computador que presta determinado serviço à rede

e sua função é permitir que outros dispositivos compartilhem arquivos
e programas. Existem diversos tipos de servidores, tais como:
servidores de rede, servidores de impressão, servidores de arquivos e
servidores de comunicação. As estações de trabalho se caracterizam
por serem computadores e terminais utilizados pelos usuários da rede
na execução de suas atividades. Os equipamentos de comunicação
viabilizam a conexão entre os diversos computadores que compõem a
rede e entre a rede e outros sistemas de telecomunicações e outras
redes.
As conexões estabelecidas entre os diversos equipamentos que

compõem uma rede são conhecidas como canais de comunicação. Os
softwares de rede executam os processos necessários para o
funcionamento e o gerenciamento de uma rede. Os sistemas de
gerenciamento de rede incluem o sistema operacional de rede,
monitores de desempenho de rede e outros softwares necessários ao
gerenciamento do funcionamento, utilização e segurança de uma rede
de computador. Ainda temos os protocolos que são descritos como um
conjunto de regras que disciplinam dois dispositivos que se comunicam
dentro de uma rede.
Internet
O rápido crescimento da internet é um fenômeno revolucionário em

termos de computação e telecomunicações. A internet tem se
convertido na maior e mais importante rede das redes de
telecomunicações e, tende a ser a supervia de informações do futuro. A
internet está em constante expansão à medida que mais e mais
empresas e outras organizações e seus usuários aderem a esta rede
mundial. Ao longo dos últimos anos, a internet se tornou de
fundamental importância para a expansão de serviços de informação e
entretenimento, além de relações comerciais, incluindo sistemas
colaborativos e comércio eletrônico.
Os usos mais conhecidos da internet estão relacionados com o correio

ele-trônico (e-mails), a navegação nos sítios que estão na rede e a
participação em grupos de notícias e salas de bate papo. O e-mail é um
serviço de troca de mensagens no formato eletrônico entre duas ou
mais pessoas. Também permite o envio de diversos tipos de arquivos
anexados a mensagem. A utilização da web ou www, é um serviço de
79
páginas em formato HTML que pode ser utilizado para obter

documentos sob demanda, trocar informações e como forma de
marketing pessoal e empresarial. Além disso, os sites são utilizados
como pontos de lançamento para transações de comércio eletrônico
entre as empresas e seus fornecedores e clientes.
O uso para troca de mensagens instantâneas entre um ou mais usuários

é outra forma de uso da internet. Nesse caso, pode-se manter conversas
em tempo real com outros usuários da internet, facilitando o uso como
suporte e atendimento a clientes. As redes sociais são portais exclusivos
e sem custo que permitem uma interação de um usuário com outros
usuários, empresas, instituições, etc. Actualmente, elas representam
um grande uso por parte dos internautas e são um local onde a
exposição se torna potencializada. Esta potencialização da exposição
pode trazer fatores positivos e negativos, tanto para os usuários
individuais quanto para as empresas e para a própria sociedade. O
Facebook, o Twitter, o Linkedin e o Google+ são exemplos do uso desse
tipo de serviço.
Para as organizações empresariais, a internet apresenta excelentes

vantagens. Podemos destacar os seguintes usos: canais de contato e de
suporte, pesquisa on-line, acompanhamento de novidades na web,
colaboração entre parceiros comerciais, compra e venda de produtos e
serviços, aplicações de marketing, vendas e atendimento ao cliente,
alianças comerciais estratégicas e troca de informações de forma rápida
e conveniente.
O uso da internet na área de negócios apresenta muitas outras

aplicações. Com o acesso crescente à internet ao longo dos últimos
anos, dado que ela torna mais rápido o acesso à informação, facilita e
melhora a comunicação e a colaboração entre pessoas e organizações,
novos padrões e tecnologias passaram a ser desenvolvidos com objetivo
de criar redes especificas para atender às necessidades internas da
organização ou à integração da organi-zação com seus clientes e
fornecedores.
Uma das variações de uso da internet, próprias para uso empresarial é

a intranet. A intranet pode ser entendida como uma rede que utiliza as
tecnologias e ferramentas da internet com acesso limitado, apenas para
os usuários da rede corporativa. O uso da intranet tem como um de seus
objetivos aumentar a eficiência produtiva dentro da empresa, reduzir
distâncias através da realização de reuniões virtuais e, principalmente,
ajudar os gerentes e diretores a tomar decisões a partir do acesso, de
forma mais ágil, aos relatórios gerenciais existentes na empresa. Outra
variação do uso da internet é a extranet. A extranet, também, utiliza as
tecnologias e as ferramentas da internet para a integração eletrônica
entre a empresa, seus clientes e fornecedores. Ela é uma extensão da
80
intranet, mas que permite o acesso de alguns usuários externos a

algumas funcionalidades da empresa
Unidade 5.3. Sistemas de Informação baseados em Micro Serviços.
A arquitetura de microsserviços é uma abordagem para o

desenvolvimento de uma única aplicação formada por um conjunto de
serviços aplicados em um domínio limitado (microsserviços), cada um
rodando em seu próprio processo (isolamento - contêiner) e se
comunicando através de um mecanismo como uma API HTTP. Esses
serviços são construídos em torno de uma parte específica do negócio
e são implantados de forma completamente automatizada (Automação
e Docker) (Fowler & Lewis, 2014). Cada um desses serviços implementa
funções específicas, como, por exemplo, recomendações de produtos e
gerenciamento de carros de compra, e possui um alto grau de
autonomia (seu próprio banco de dados) para permitir sua evolução
independente dos demais.
Um desafio dessa abordagem surge a partir da necessidade de integrar
dados de origens distintas. Isso é um problema usual em muitas
empresas, que já possuem diversas fontes de informação, como bancos
de dados relacionais, NoSQL, planilhas, sistemas que gerenciam
configurações de artefatos de software, e repositórios de dados não
estruturados (configurando Persistência Poliglota). Um único relatório
pode correlacionar informações de serviços oriundos de diversas fontes
de dados. Nesse contexto, é importante que arquitetos, projetistas e
desenvolvedores compreendam os aspectos envolvidos, a fim de
avaliarem sua aplicabilidade em um determinado cenário (Sadalage &
Fowler, 2012).
Diferença entre Arquitetura Monolítica e Arquitetura de

Microsserviços
Microsserviços são uma alternativa às grandes aplicações monolíticas.
A Figura 5.2 apresenta um exemplo de arquitetura monolítica
(Richardson, 2015). A aplicação, na parte central, contém toda a lógica
do negócio, a qual pode ser implementada através de módulos que
definem serviços, objetos do negócio, e eventos. Esta aplicação se
conecta a um SGBD (Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados)
para consultas e armazenamento de dados e a outros serviços externos
como, por exemplo, serviço de consulta de CEP.
Apesar de ter uma arquitetura interna dividida em módulos, a aplicação
é empacotada e disponibilizada como uma aplicação monolítica, por
81
exemplo, um WAR para arquivos Java ou aplicações Java empacotadas

como executáveis JAR.
Estes tipos de aplicações são fáceis de desenvolver por IDEs e outras
ferramentas focadas em construir uma única aplicação. Elas também
são fáceis de serem testadas e distribuídas. Inclusive elas podem ser
escalonadas colocando-se múltiplas cópias em múltiplos empregando
balanceamento de carga.
Figura 5.2 – Arquitectura Monolítica

Fonte: adaptado de Richardson (2015)
Problemas começam a surgir quando a aplicação “monolítica” cresce

tornandose extremamente complexa. Como resultado, corrigir erros
(bugs) e implementar novas funcionalidades corretamente torna-se
difícil e consome muito tempo. O problema se agrava se o código é
difícil de entender, o que torna ainda mais complicado evoluir
corretamente a aplicação . Além disso, aplicações muito grandes podem
demorar a iniciarem. Se for necessário implantar a aplicação várias
vezes ao longo do dia, será necessário reimplantar toda a aplicação para
actualizar uma parte específica do código. Se estiver usando
escalonamento em múltiplos servidores, serão várias reimplantações
de toda a aplicação. Consequentemente, implantação contínua torna-
se muito difícil de ser realizada (Richardson, 2015). Outro problema com
aplicações monolíticas é que como módulos estão sendo executados no
mesmo processo, um bug em um módulo pode derrubar toda a
aplicação, ou seja, todos os seus módulos. A adoção de novos
frameworks também torna-se um problema, pois se há muito código
empregando um determinado framework e se deseja substituí-lo por
outro, provavelmente, será necessário rescrever todo este código para
utilizar o novo framework (Richardson, 2015).
Para solucionar estes problemas, muitas empresas, tais como, Amazon,
Netflix, The Guardian e outros estão usando arquitetura de
microsserviços (Di Francesco et al., 2017), cuja ideia é dividir a aplicação
em um conjunto de serviços menores interconectados. Um
microsserviço tipicamente implementa um conjunto de funcionalidades
do negócio. Cada microsserviço é uma
82
“mini-aplicação”, construída independentemente como ilustrado na

Figura abaixo. Microsservicos expõem/consomem funcionalidades
para/de outros microsserviços. Alguns microsserviços podem
implementar interfaces web, ou seja, mesmo as interfaces web podem
ser disponibilizadas como microsserviços independentes. Isto permite
implantar experiências distintas para usuários ou dispositivos
específicos ou para casos de uso específicos.
Alguns microsserviços são expostos para aplicativos móveis e outras
aplicações através de gateways. Estes tem o objetivo de intermediar o
acesso aos microsserviços, realizando tarefas como balanceamento de
carga, caching, controle de acesso, medições monitoramento etc.
A fim de reduzir o acoplamento, cada microsserviço tem seu próprio
banco de dados. Eventualmente, dados podem ter que ser replicados e
tecnologias de bancos de dados distintas serem empregadas, como, por
exemplo, um banco de dados que executa consultas espaciais com alto
desempenho (Sadalage & Fowler, 2012).
Figura 5.3 – Arquitectura de Microsserviços.

Fonte: adaptado de Richardson (2015).
A arquitetura de microsserviços trata o problema da complexidade

através da decomposição da aplicação monolítica em um conjunto de
microsserviços. Cada microsserviço tem uma fronteira muito bem
definida o que garante o nível de modularidade na prática, o que é
muito difícil de alcançar em uma aplicação monolítica.
Consequentemente, serviços individuais são mais fáceis de
desenvolver, entender e manter. Times independentes trabalham em
cada microsserviço empregando as tecnologias que consideram mais
adequada (tanto de software como de hardware), de acordo com as
regras da organização em que trabalham. Cada microsserviço é
implantado independentemente, facilitando a actualização de novas
83
versões sem impactar a implantação de outros microsserviços

(Richardson, 2015).
Não existe bala de prata e a arquitetura de microsserviços tem questões
importantes a serem consideradas. Apesar de ser indicado que
microsserviços sejam pequenos, o objetivo é que microsserviços
correspondam a decomposições da aplicação a fim de facilitar
desenvolvimento e implantação ágeis. Uma arquitetura de
microsserviços corresponde a um sistema distribuído com comunicação
interprocesso entre eles, o que é mais complexo do que invocar
métodos no nível da linguagem, sendo também mais complexo de
testar, por exemplo, necessidade de testes de integração entre os
microsserviços. Particionamento do banco de dados entre os
microsserviços traz o problema de garantia de integridade dos dados
distribuídos entre eles. Existe uma maior quantidade de partes para
serem configuradas, implantadas, escalonadas e monitoradas o que
requer grande controle e alto nível de automação.
Sumário
Nesta unidade temática abordamos que as tecnologias emergentes têm

potencial de criar e reestruturar indústrias em ritmo cada vez mais
acelerado, tornando obsoletas práticas tradicionais e provocando a tal
disrupção digital, termo que tem tomado força nos últimos anos.
Exercícios Integrados das Unidadedes deste TEMA
1.O que entendes por Tecnologia emergente?

*R:Tecnologias emergentes são os avanços nos diversos campos da
tecnologia, fazendo surgir aplicações com recursos que auxiliam na
nossa vida e transformam nossas formas de ver e agir no mundo.
2.Se fosse contratado como Engenheiro de Sistemas de uma

multinacional, qual é arquitetura de Sistema que iria votar para se
implementar? Monolítica ou Microserviço? Explique o porquê.
*R: Aberta
3.Defina Database Management Systems, Office Information Systems e

Decision Support Systems.
*R:Os Database Management Systems (DBMS) foram igualmente
desenvolvidos na década de sessenta, para gerir os grandes volumes
de dados armazenados em bases de dados.
84
Os Office Information Systems (OIS) são aplicações que permitem

aumentar a produtividade nos escritórios. Os computadores pessoais
e todos os sistemas de comunicação juntaram-se às redes de
comunicação para constituírem os Office Information Systems.
Os Decision Support Systems (DSS) fornecem benefícios específicos
aos responsáveis dos diferentes níveis de gestão da organização.
4.Os Strategic Information Systems (SIS) permitem à organização a

utilização de informação para gerar vantagens competitivas. Para que
tipo de actividade pode ser aplicado este tipo de sistema.
*R: Aberta
5.Os Sistemas de Informação, tornam-se importantes para as empresas,

pois fornecem dados para o nível operacional e também para os níveis
mais elevados da empresa. Comente a afirmação.
*R: Aberta
1. Os sistemas empresariais básicos capacitam às organizações na

execução de suas atividades mais importantes, de forma mais eficiente.
Pode-se dizer, também, que as empresas precisam destes sistemas para
seu funcionamento diário.
*a.Verdadeiro
b.Falso
2. As tecnologias emergentes tem potencial de criar e reestruturar

indústrias em ritmo cada vez mais acelerado, tornando obsoletas
práticas tradicionais e provocando a tal disrupção digital, termo termo
que tem tomado força nos últimos anos.
*a.Verdadeiro
b.Falso
3. Quais são as três macro tendências, que sintetizam o caminho da

evolução tecnológica para os próximos anos:
a.Java, Android, iOS
b.Windows, Linux, Mac OS
c.Tweeter,Facebook,Whatsapp
*d..Experiências imersivas, Máquinas inteligentes, Revolução das
plataformas.
4. Os sistemas de informação empregam diversas tecnologias de

comunicação dentre as quais destacam-se:
a.Java, Android, iOS
b.Windows, Linux, Mac OS
*c.Tecnologia de telecomunicações e tecnologia de redes de
computadores.
d.Marketing, Microsserviços
85
5.O uso da internet na área de negócios não apresenta muitas

vantagens.
a.Verdadeiro
*b.Falso
6.Microsserviços são uma alternativa às grandes aplicações monolíticas.

*a.Verdadeiro
b.Falso
7.A arquitetura de microsserviços trata o problema da complexidade

através da decomposição da aplicação monolítica em um conjunto de
microsserviços. Cada microsserviço tem uma fronteira muito bem
definida o que garante o nível de modularidade na prática, o que é
muito difícil de alcançar em uma aplicação monolítica.
*a.Verdadeiro
b.Falso
8. Uma arquitetura de microsserviços não corresponde a um sistema

distribuído com comunicação interprocesso entre eles, o que é mais
complexo do que invocar métodos no nível da linguagem, sendo
também mais complexo de testar, por exemplo, necessidade de testes
de integração entre os microsserviços.
a.Verdadeiro
*b.Falso
9. Apesar de ter uma arquitetura interna dividida em módulos, a

aplicação pode ser empacotada e disponibilizada como uma aplicação
monolítica, por exemplo, um WAR para arquivos Java ou aplicações Java
empacotadas como executáveis JAR.
*a.Verdadeiro
b.Falso
10. Micro Serviços é uma tecnologia emergente.

*a.Verdadeiro
b.Falso
86
_________________________________________________________
_________________________________________________________
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
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_________________________________________________________
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87
TEMA – VI: AS FORMAS COMO AS ESTRUTURAS EXISTENTES PODEM AFECTAR A ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL.
Unidade 6.1. INTRODUÇÃO. Como as estruturas existentes podem

afectar a estratégia organizacional.
Unidade 6.2. Sistemas e estratégia organizacional.
Introdução
Entender a administração e o uso responsável e eficaz dos sistemas de

informação é importante para gerentes e outros trabalhadores do
conhecimento na sociedade de informação global de hoje. Nesta
unidade temática abordaremos como os Sistemas e tecnologias da
informação se tornaram um componente vital para o sucesso de
empresas e organizações.
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de:
 Analisar como as estruturas existentes podem afectar a estratégia

organizacional
Objectivos
Específicos
Unidade 6.1. INTRODUÇÃO. Como as estruturas existentes podem afectar a

estratégia organizacional.
Entender a administração e o uso responsável e eficaz dos sistemas de

informação é importante para gerentes e outros trabalhadores do
conhecimento na sociedade de informação global de hoje. Sistemas e
tecnologias da informação se tornaram um componente vital para o
sucesso de empresas e organizações. Os sistemas de informação
constituem um campo de estudo essencial em administração e
gerenciamento de empresas uma vez que são considerados uma
importante área funcional para as operações das empresas.
Os sistemas de informação desempenham um papel vital no sucesso de

um empreendimento. Por exemplo, a Internet e as redes internas de
tipo similar, ou intranets, e as redes interorganizacionais externas, as
chamadas extranets, podem fornecer a infra-estrutura de informação
que uma empresa necessita para:
88
● Operações eficientes
● Administração eficaz
● Vantagem competitiva
O sucesso de um sistema de informação não deve ser medido apenas

por sua eficiência em termos de minimização de custos, tempo e uso de
recursos de informação. O sucesso também deve ser medido pela
eficácia da TI no apoio de uma organização no que se refere a:
● Estratégias de negócios;
● Capacitação de seus processos empresariais;
● Reforço de suas estruturas e cultura organizacionais;
● Aumento do valor do empreendimento em um ambiente de

negócios dinâmico.
Para usuários finais gerenciais, a função dos sistemas de informação

representa:
● Uma área funcional dos negócios que é importante para o

sucesso de uma empresa;
● Um fator importante que afeta a eficiência operacional,

produtividade e moral dos funcionários e atendimento e
satisfação do cliente;
● Uma fonte principal de informação e apoio necessária para

promover a decisão eficaz dos gerentes;
● Um ingrediente importante no desenvolvimento de produtos e

serviços competitivos que conferem à organização uma
vantagem estratégica no mercado;
● Uma parte importante dos recursos de um empreendimento e

seu custo de realização de negócios;
● Uma oportunidade vital, dinâmica e desafiadora de carreira para

muitos homens e mulheres.
Entretanto, é importante que se perceba que a TI e os sistemas de

informação podem ser mal administrados e mal aplicados, de forma a
levar ao fracasso tanto tecnológico como, também, nos negócios.
Os sistemas de informação desempenham três papéis vitais em

qualquer tipo de organização. Ou seja, eles apóiam uma organização no
que se refere a:
89
● Processos e operações das empresas
● Tomada de decisões de seus funcionários e gerentes
● Estratégias em busca de vantagem competitiva
Vários desenvolvimentos fundamentais que causam impacto na

utilização da TI nos negócios incluem:
● A Internet e os negócios
● Empreendimento conectado à Internet
● Globalização
● Reengenharia de processos empresariais
● Utilização da TI em busca de vantagem competitiva
Organizações
Uma organização pode ser vista como uma unidade social

deliberadamente construída para alcançar fins específicos num dado
contexto social, consistindo de um sistema multi-variado onde
interagem quatro variáveis principais, nomeadamente: tarefas,
estrutura, actores e tecnologia.
Leavitt (1964) usa o termo tarefas para denotar a razão de ser das
organizações, por exemplo: prestação de serviços ou fabrico de
produtos. Por estrutura, Leavitt entende sistemas de comunicação,
sistemas de autoridade e sistemas de fluxo de trabalho. Por actores
considera os participantes envolvidos na realização de tarefas, e por
tecnologia considera qualquer entendimento técnico, saber fazer e
ferramentas para realizar as tarefas. De acordo com o mesmo autor,
estas quatro variáveis são altamente interdependentes.
Gerir Organizações
Hoje é quase banal afirmar que vivemos num ambiente de

complexidade, turbulência e incerteza ao qual as organizações se têm
de adaptar continuamente, sendo a tarefa de gestão aquela que é
levada a cabo nas organizações com o objectivo de se conseguir essa
adaptação.
O exercício da gestão é, por conseguinte, uma actividade contingencial

para a qual são necessários recursos, capacidades e conhecimentos
específicos. Portanto, gerir é uma acção concreta contínua, onde o
gestor é fundamentalmente uma pessoa que tem de tomar decisões e
desenvolver acções, de modo a conduzir a organização ao seu destino.
90
A tomada de decisões usa e gera informação, e qualquer tipo de

actividade, seja ela de nível operacional ou de nível de gestão, cria e usa
informação de algum tipo. Vale também a pena observar que o trabalho
está relacionado com a transformação da matéria bruta em
componente/produto acabado, a matéria bruta é constituída por
substâncias físicas e dados, a componente/produto final são recursos
físicos ou informação. Sem informação, as substâncias não podem ser
transformadas em bens.
Mais: as organizações, e todos os seus subsistemas, como sistemas

abertos que são, interagem com o meio ambiente para poderem
manter-se informados, sendo então a informação a base da
configuração e da ordem que os permite manter "vivos".
A complexidade organizacional, o fim dos mercados locais e regionais e

a confirmação dos mercados mundiais, a globalização da economia e
dos fenómenos sociais, a produção em cada vez maior escala e
dimensão, a necessidade de racionalizar o processo de combinação dos
diversos recursos, de actuar em mercados cada vez maiores, de
competir cada dia com mais, novos e diferentes produtores e produtos,
de conhecer em tempo útil o negócio, a actividade, os concorrentes, os
fornecedores e os canais de abastecimento, os clientes e consumidores,
etc., veio colocar em primeiro plano, e com maior rigor técnico e
científico, a necessidade de dispor de informação - como recurso (ou
anti-recurso) essencial da acção produtiva e gestiva.
Dados, Informação e Conhecimento
A informação pode compreender dados internos e externos às

organizações. Dados são factos e opiniões reunidas e armazenadas por
uma organização, ou por indivíduos dentro da organização,
potencialmente moldáveis ou formatáveis, i.e., interpretáveis, de modo
a criar informação.
A informação consiste em dados que fazem a "diferença" ou que

adicionam "valor". As principais diferenças entre informação e dados é
que a informação muda o entendimento de uma situação, assim os
mesmos dados podem conter informação para uma pessoa mas não
para outra; e a informação é transitória, uma vez assimilada deixa de
ter o mesmo valor.
As organizações, por necessidade, recolhem dados e armazenam-nos

(em papel, electronicamente, etc.) de modo a poderem utilizá-los
posteriormente. Contudo, os dados só por si não possuem nenhum
mecanismo de interpretação que seleccione os que devem ser usados,
os que devem ser ignorados e as conclusões a tirar dos seleccionados.
91
A aplicação de mecanismos de interpretação com algum propósito

transforma dados em informação. A informação adiciona
conhecimento sobre um qualquer fenómeno ou acontecimento e/ou
diminui o grau de incerteza na acção ou decisão. Por conhecimento
pode-se então entender a informação acumulada para suportar
processos de tomada de decisão; o que é conhecido pelos seres
humanos; ou o "saber fazer" alguma coisa. Ou seja, conhecimento é a
informação combinada com a experiência, contexto, interpretação e
reflexão. É uma forma de alto valor de informação que está pronta a ser
aplicada a decisões e acções.
O que transforma informação em conhecimento é a experiência

pessoalmente vivida. Nós podemos ter dados, ter informação sob
diversas formas, mas é importante ter uma noção da história dos actos
e dos acontecimentos que conduziram a esses dados, tudo relacionado
segundo a perspectiva pessoal de quem viveu esses actos e esses
acontecimentos ou de quem os transmite. As actividades executadas
nas organizações envolvem recolha de dados e aplicação de
conhecimento, de modo a criar a informação necessária para as
completar (figura abaixo). Aplicando conhecimento e usando
ferramentas várias (hardware, software, métodos, etc.), adiciona-se
valor aos dados para criar informação. A informação é essencialmente
transitória - uma vez conseguida, é usada como conhecimento ou
armazenada como dados.
As ferramentas utilizadas para transformar dados requerem

conhecimento para poderem ser usadas, sendo portanto parte
integrante do modelo apresentado na figura abaixo. O modelo mostra
que, para atingir algum propósito, é aplicado conhecimento aos dados
para criar informação. Esta informação é usada para efectuar uma
acção ou tomar uma decisão no prosseguimento de um propósito ou é
armazenada como dados ou conhecimento.
Figura 6.1 - Modelo de relacionamento entre dados, informação e

conhecimento
92
Valor da Informação
Actualmente a informação é aceite como um recurso que qualquer tipo

de organização tem de gerir com grande determinação para
“sobreviver”, visto que funciona como uma arma estratégica
indispensável à obtenção e manutenção de vantagens competitivas.
Quanto mais desenvolvida é uma unidade económica, maior é a

importância da informação e das actividades da informação no contexto
da acção gestiva e organizacional. O valor da informação surge pois,
como que, umbilicalmente ligado ao nível de desenvolvimento das
micro, macro unidades ou supra unidades económicas e sociais, talvez
porque, o nível de desenvolvimento é resultado da racionalidade que a
informação potencializa e inculca.
A informação, como recurso que é, tem de ser gerida com a mesma

determinação dos restantes recursos das organizações. No entanto,
devido às suas características peculiares (muito diferentes dos outros
recursos), é difícil atribuir-lhe um valor, o que induz as organizações,
por vezes, a subestimarem a tarefa de gerir o recurso informação.
Apesar de todas as dificuldades, é fundamental que o investimento em

informação seja analisado e estudado debaixo de idênticas
preocupações técnicas e com o mesmo rigor de qualquer outro tipo de
investimento; Da impossibilidade da sua contabilização, radica o
inevitável desequilíbrio em que se encontra a economia da informação,
que só analisa os custos, mas não o valor.
Embora seja aceite que possuir informação é ter poder e dinheiro,

verifica-se actualmente que as organizações ainda têm muita
dificuldade em encontrar o valor retornado pela sua gestão efectiva. É,
portanto, necessário desenvolver métodos e técnicas capazes de
quantificar a relação custo-benefício da informação.
Níveis de Gestão e Informação
Numa organização formal, as pessoas desempenham papeis diferentes.

Perante esta evidência, têm sido apresentadas propostas de modelos
conceptuais com o objectivo de desdobrar hierarquicamente as
organizações.
O mais conhecido e aceite universalmente como referência é o modelo

de Anthony (1965). Este modelo hierarquiza as organizações em três
níveis: estratégico, táctico e operacional.
Ao nível estratégico as pessoas preocupam-se com os objectivos,

recursos e políticas de longa duração; Ao nível táctico são responsáveis
pela execução dos planos e objectivos elaborados no nível estratégico;
93
No nível operacional monitoram-se e executam-se as actividades diárias

das organizações.
O tipo e necessidade de informação para cada um destes níveis são

diferentes. Por exemplo, enquanto no nível operacional o gestor
necessita de saber qual a quantidade que tem em armazém de
determinada matéria prima, no nível estratégico o gestor precisa saber
qual a evolução da cota de mercado de determinado produto ou quais
são as tendências dos seus clientes em termos de gostos pessoais.
Ao saber-se que cada nível de gestão tem necessidades e requisitos de

informação diferentes, é possível criar níveis de informação
equivalentes com o objectivo de suportar os respectivos níveis de
gestão figura abaixo.
Figura 6.2 - Níveis de Gestão e respectivos Níveis de Informação
Tipos de Sistemas de Informação nas Organizações
Os sistemas de informação, como já foi referido, não podem ser

ignorados pelos gestores, porque desempenham um papel
importantíssimo nas organizações actuais. Devido a existirem
diferentes interesses, especialidades e níveis numa organização,
também existem diferentes tipos de SI (sub-sistemas de informação).
São variadíssimas as sugestões para classificação de sistemas de

informação, cuja existência somente se justifica pelo enquadramento
que lhe está associado. É que cada classificação utiliza critérios e
combinações diferentes de acordo com o objectivo que pretende
alcançar.
Apresentam-se de seguida alguns dos critérios mais usados na

classificação de SI:
• A função que estes desempenham e os atributos que os compõem;
94
• Os níveis de gestão ou tipos de decisão que servem prioritariamente;
• A sua forma (grau de formalidade, automação e programação).
De acordo com o último critério, os SI podem ser classificados em

formais ou informais, automáticos ou manuais e programáveis ou não
programáveis.
Uma das sugestões mais adoptadas para a classificação de sistemas é a

que vai ao encontro da teoria dos níveis de gestão sugerida por Anthony
(1965). Assim, os sistemas podem ser classificados, de acordo com o
nível de gestão que servem prioritariamente, em:
Sistemas de nível operacional: sistemas que suportam os gestores

operacionais na definição das actividades elementares e transaccionais
das organizações, tais como vendas, recepção de encomendas,
facturação, aprovisionamento, decisões de crédito e fluxo de materiais.
O principal objectivo destes sistemas é dar resposta a questões de
rotina e traçar o fluxo de transacções das organizações.
Sistemas de nível táctico/gestão: sistemas construídos para servirem os

gestores intermédios nas actividades de monitoragem, controlo,
tomada de decisão e administrativas. Geralmente disponibilizam
relatórios periódicos em vez de informações sobre as operações do
momento. Alguns destes sistemas suportam tomadas de decisão não
rotineiras e tendem a focar-se sobre tomadas de decisão não
estruturadas para as quais os requisitos de informação não são claros.
Muitas vezes estes sistemas dão resposta a questões do tipo “e se” que
permitem estudar vários cenários. As respostas a estas questões
requerem frequentemente dados novos vindos do exterior das
organizações, bem como dados de dentro da organização, que não
podem ser obtidos a partir dos sistemas de nível operacional.
Sistemas de nível estratégico: sistemas que ajudam os gestores

principais a encontrar e a definir estratégias de longa duração. Estes
têm como principal objectivo encontrar alterações no ambiente
externo das organizações. Estes sistemas devem ser capazes de dar
resposta a questões do tipo: que produtos podemos/devemos produzir
durante os próximos anos? etc. Os sistemas estratégicos geralmente
diferem dos não estratégicos em muitos atributos: benefícios difíceis de
avaliar; podem levar a poderosas mudanças internas; podem
transformar drasticamente os padrões de trabalho; são usualmente
caros, em termos de custos de oportunidades e riscos; têm por
objectivo proporcionar vantagens competitivas sustentadas; e pouca
experiência onde se possam basear.
Indo ao encontro da extensão proposta por Laudon (1996) para a

divisão da organização em mais um nível (o nível "conhecimento") além
95
dos propostos por Anthony (1965), encontra-se mais um tipo de

sistemas:
Sistemas de nível do conhecimento: sistemas que suportam os

“trabalhadores do conhecimento” nas organizações. Estes sistemas têm
como propósito ajudarem as organizações a integrarem conhecimento
novo no negócio e a controlarem o fluxo de documentos (papeis de
trabalho). Temos como exemplos os sistemas de processamento de
texto e os sistemas de desenho assistido por computador. Neste
contexto, a função SI assume extrema importância junto das
organizações, sendo fulcral para o seu bom funcionamento a sua
formalização, tornando-se as suas diversas actividades e a forma como
se relacionam entre si e com outras actividades não restritas à área dos
SI um factor crítico de sucesso.
De facto, a função sistema de informação faz actualmente parte do

grupo das principais áreas funcionais das organizações. Um dos seus
possíveis enquadramentos apresenta-se na figura abaixo Como se pode
verificar, a função sistema de informação é responsável por assistir as
outras áreas no estabelecimento e manutenção de fluxos de
informação dentro da organização e com o seu ambiente, sabendo-se
que esse mesmo ambiente exerce influência sobre as actividades das
organizações e vice-versa.
Figura 6.3 - Enquadramento da função SI nas organizações.
96
Apesar das diferenças entre as propostas dos diversos autores, verifica-

se, depois de uma análise cuidada, que a função SI se divide
basicamente em duas actividades principais: planeamento e
desenvolvimento de sistemas de informação.
Planeamento e desenvolvimento de sistemas de informação são então

as actividades principais no contexto da gestão de sistemas de
informação, entendendo-se por esta a actividade de gestão aplicada à
função SI. Dado que a organização deve ser planeada e desenvolvida
tendo em conta simultaneamente todas as suas áreas funcionais, não é
possível dissociar as actividades da função SI das restantes actividades
organizacionais. Por conseguinte, a organização da função SI deve estar
alinhada com os processos de negócio.
Figura 6.4 - Possível estrutura para a função SI.
Unidade 6.2. Sistemas e estratégia organizacional.
O comércio eletrônico é mais do que a mera compra e venda de

produtos online. Em lugar disso, ele engloba o processo on-line inteiro
de desenvolvimento, marketing, venda, entrega, atendimento e
pagamento por produtos e serviços comprados por companhias virtuais
de clientes conectadas à rede, com o apoio de uma rede mundial de
parceiros comerciais. Os sistemas de comércio eletrônico se valem de
recursos da Internet, intranets, extranets e outras redes de
computadores. O comércio eletrônico
97
pode incluir: Processos de marketing interativo, pedidos e pagamento

na Rede Mundial de Computadores Acesso por extranet a bancos de
dados de estoque pelos clientes e fornecedores Acesso por intranet a
cadastros de clientes por representantes de vendas e atendimento ao
consumidor Envolvimento no desenvolvimento de produtos via grupos
de notícias na Internet e trocas de e-mail.
Administração do Fluxo de Trabalho (Workflow)
Os sistemas de fluxo de trabalho de e-business ajudam os funcionários

a colaborarem eletronicamente para realizar tarefas estruturadas de
trabalho, existentes nos processos de negócios que dependem de
conhecimentos. O controle do fluxo de trabalho em e-business e em e-
commerce depende de uma rotina de software de fluxo de trabalho que
contém modelos de software dos processos de negócios a serem
realizados. O modelo de fluxo de trabalho representa os conjuntos
predefinidos de regras de negócios, os papéis dos acionistas, os
requisitos de autorização, as alternativas de rumos, os bancos de dados
utilizados e a seqüência de tarefas necessárias para cada processo de e-
commerce. A Figura abaixo é uma excelente ilustração do conceito de
arquitetura de aplicações de ebusiness. Ela mostra uma visão geral das
aplicações de e-business e de seus interrelacionamentos dentro de uma
empresa de e-business. As organizações estão criando inter-
relacionamentos entre elas e com seus clientes, funcionários, parceiros
de negócios e outros interessados em seus empreendimentos de
ebusiness.
Figura 6.5 – Arquitectura de aplicações de ebusiness.
98
Como um profissional de negócios, é importante que se compreenda de

forma específica como os sistemas de informação afetam uma
determinada função organizacional que se relacione diretamente aos
seus objetivos de carreira. Os sistemas de informação discutidos nesta
seção são analisados de acordo com a função empresarial a que dão
apoio, a fim de permitir que você tenha uma idéia da variedade dos
sistemas funcionais que as pequenas e grandes empresas podem
utilizar.
A Internet e os Negócios
A Internet se tornou uma plataforma vital de telecomunicações para
comunicações eletrônicas e a colaboração e o comércio eletrônico
entre as empresas e seus funcionários, clientes, fornecedores e sócios
comerciais. Sites das empresas na Internet se tornaram casas de
compensação para a troca interativa de informações por e-mail,
sistemas de chat, fóruns de discussão e edição de multimídias. Esses
sites também servem como pontos de atacado e varejo eletrônico para
compra e venda de uma ampla variedade de produtos e serviços.
A Empresa Conectada à Internet

A Internet está mudando a forma de funcionamento das empresas e de
trabalho as pessoas e como se dá o apoio da TI a operações e atividades
do usuário final nas empresas. Elas estão se tornando
empreendimentos interconectados. A Internet e as redes de tipo similar
— dentro da empresa (intranets), entre uma empresa e seus parceiros
comerciais (extranets) e outras redes — têm se tornado a principal
infra-estrutura de TI no apoio às operações de muitas organizações. Isto
é particularmente evidente nas áreas de sistemas de comércio
eletrônico entre as empresas e seus clientes e fornecedores, e de
sistemas colaborativos entre equipes e grupos de trabalho.
Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico é a compra e venda, marketing e assistência a
produtos, serviços e informações sobre uma multiplicidade de redes de
computadores. Um empreendimento interconectado utiliza Internet,
intranets, extranets e outras redes para apoiar cada etapa do processo
comercial.
Sistemas Colaborativos
Os sistemas colaborativos envolvem o uso de ferramentas de
groupware para apoiar comunicação, coordenação e colaboração entre
os membros de equipes e grupos de trabalho em rede. Para
implementar esses sistemas, um empreendimento interconectado
depende de intranets, Internet, extranets e outras redes.
99
Reengenharia de Processos Empresariais (BRP)

A reengenharia de processos empresariais (BPR) é um exemplo de como
a informática está sendo utilizada para reestruturar o trabalho (nosso
modo de realizar negócios) mediante a transformação dos processos
empresariais. Um processo empresarial é todo conjunto de atividades
destinado a produzir um resultado específico para um cliente ou para o
mercado. Michael Hammer define a reengenharia como “a revisão
fundamental e o redesenho radical dos processos empresariais para
alcançar melhorias drásticas, como custo, qualidade, atendimento e
agilidade”. A BPR se concentra no motivo pelo qual um processo
empresarial é utilizado para que mudanças maiores possam ser feitas
no modo de ser realizado o trabalho.
Vantagem Competitiva com TI:

O uso da TI para a globalização e a reengenharia de processos
empresariais muitas vezes resulta no desenvolvimento de sistemas de
informação que ajudam uma empresa a obter uma vantagem
competitiva no mercado. Esses sistemas de informação estratégicos
utilizam a TI para desenvolver produtos, serviços, processos e
capacidades que conferem a uma empresa uma vantagem estratégica
sobre as forças competitivas que ela enfrenta em seu ramo de
atividades. Essas forças incluem:
● Concorrentes de uma empresa

● Clientes de uma empresa
● Fornecedores de uma empresa
● Potenciais concorrentes novos em seu ramo
● Empresas que oferecem substitutos para seus produtos e
serviços
Várias estratégias competitivas podem ser desenvolvidas para ajudar

uma empresa a confrontar estas forças competitivas. Elas incluem:
● Estratégias de Custo
● Ajudam você a se tornar um produtor de baixo custo;
● Encontram formas de ajudar fornecedores ou clientes a
reduzirem seus custos;
● Aumentam os custos com que seus concorrentes devem arcar
para permanecer no ramo.
● Estratégias de Diferenciação
● Desenvolvem modos de diferenciar produtos ou serviços de
seus concorrentes para que seus clientes percebam seus
produtos ou serviços como sendo dotados de características ou
benefícios exclusivos;
● Reduzem as vantagens de diferenciação de concorrentes.
● Estratégias de Inovação:
● Introduzem produtos ou serviços exclusivos que incluam
componentes de TI;
100
● Fazem mudanças radicais em seus processos empresariais que

provoquem mudanças fundamentais no modo de realizar
negócios em seu ramo de atividade.
Sumário
Nesta unidade temática abordamos como os sistemas de informação

constituem um campo de estudo essencial em administração e
gerenciamento de empresas uma vez que são considerados uma
importante área funcional para as operações das empresas.
1. Entender a administração e o uso responsável e eficaz dos sistemas
de informação é importante para gerentes e outros trabalhadores do
conhecimento na sociedade de informação global de hoje. Comente a
afirmação.
*R: Aberta
2.Os sistemas de informação desempenham um papel vital no sucesso

de um empreendimento. De-a exemplos relacionados a afirmação.
*R: Aberta
3.O sucesso de um sistema de informação não deve ser medido apenas

por sua eficiência em termos de minimização de custos, tempo e uso de
recursos de informação. O sucesso também deve ser medido pela
eficácia da TI no apoio de uma organização no que se refere a que
aspectos?
*R:Estratégias de negócios; Capacitação de seus processos
empresariais; Reforço de suas estruturas e cultura organizacionais;
Aumento do valor do empreendimento em um ambiente de negócios
dinâmico.
4. Para usuários finais, a função dos sistemas de informação

representa?
*R: Aberta
5. Os sistemas de informação desempenham três papéis vitais em

qualquer tipo de organização. Quas são?
*R: Processos e operações das empresas; Tomada de decisões de seus
funcionários e gerentes; Estratégias em busca de vantagem
competitiva
101
1.A informação pode compreender dados internos e externos às

organizações. Dados são factos e opiniões reunidas e armazenadas por
uma organização, ou por indivíduos dentro da organização,
potencialmente moldáveis ou formatados, i.e., interpretáveis, de modo
a criar informação.
*a.Verdadeiro
b.Falso
2.Actualmente a informação não é aceite como um recurso que

qualquer tipo de organização tem de gerir com grande determinação
para “sobreviver”, visto que funciona como uma arma estratégica
indispensável à obtenção e manutenção de vantagens competitivas.
*a.Verdadeiro
b.Falso
3. Quais são os critérios utilizados para classificação de Sistemas de

Informação: escolha a opção correcta:
a.A função que estes desempenham e os atributos que os compõem; O
hardware e Software.
b.O ciclo utilizado no seu desenvolvimento de Software. A sua forma
(grau de formalidade, automação e programação).
*c.A função que estes desempenham e os atributos que os compõem;
Os níveis de gestão ou tipos de decisão que servem prioritariamente;
A sua forma (grau de formalidade, automação e programação).
d.A função que estes desempenham e os atributos que os compõem;
Os níveis de gestão ou tipos de decisão que servem prioritariamente;
4.O uso da TI para a globalização e a reengenharia de processos

empresariais muitas vezes não resulta no desenvolvimento de sistemas
de informação que ajudam uma empresa a obter uma vantagem
competitiva no mercado.
a.Verdadeiro
*b.Falso
5. Qual é a relação que existe entre a internet e os negócios para a

progressão da empresa?
a. A Internet não se tornou uma plataforma vital de telecomunicações
para comunicações eletrônicas e a colaboração e o comércio eletrônico
entre as empresas e seus funcionários, clientes, fornecedores e sócios
comerciais.
b. A Internet se tornou uma plataforma vital de telecomunicações para
comunicações eletrônicas e a colaboração e o comércio eletrônico
entre as empresas e seus clientes e sócios comerciais.
*c. A Internet se tornou uma plataforma vital de telecomunicações
para comunicações eletrônicas e a colaboração e o comércio
102
eletrônico entre as empresas e seus funcionários, clientes,

fornecedores e sócios comerciais.
d.A Internet se tornou uma plataforma vital de telecomunicações para
comunicações eletrônicas e a colaboração seus funcionários.
6. A reengenharia de processos empresariais (BPR) é um exemplo de

como a informática está sendo utilizada para reestruturar o trabalho
(nosso modo de realizar negócios) mediante a transformação dos
processos empresariais.
*a.Verdadeiro
b.Falso
7. Os sistemas colaborativos não envolvem o uso de ferramentas de

groupware para apoiar comunicação, coordenação e colaboração entre
os membros de equipes e grupos de trabalho em rede.
a.Verdadeiro
*b.Falso
8. O comércio eletrônico é a compra e venda, marketing e assistência a

produtos, serviços e informações sobre uma multiplicidade de redes de
computadores.
*a.Verdadeiro
b.Falso
9. Os sistemas de fluxo de trabalho de e-business ajudam os

funcionários a colaborarem eletronicamente para realizar tarefas
estruturadas de trabalho, existentes nos processos de negócios que
dependem de conhecimentos.
*a.Verdadeiro
b.Falso
10. Dado que a organização deve ser planeada e desenvolvida tendo em

conta simultaneamente todas as suas áreas funcionais, não é possível
dissociar as actividades da função SI das restantes actividades
organizacionais. Por conseguinte, a organização da função SI não
precisam estar alinhada com os processos de negócio.
a.Verdadeiro
*b.Falso
103
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
104
TEMA – VII: AS RELAÇÕES EXISTENTES ENTRE AS POLÍTICAS, PLANO ESTRATÉGICOS E OS

PLANOS DE NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS.
Unidade 7.1. INTRODUÇÃO. Políticas e plano estratégicos de sistemas

de informação.
Unidade 7.2. Planos de necessidades organizacionais.
Introdução
É facto, que uma mudança para se concretizar necessita de conhecer o

que de novo se pretende para a organização e seguir um processo capaz
de atingir o objetivo da mudança a partir do que se tem, diminuindo
assim a lacuna entre o que existe e o que se pretende. Perante esta
situação este tema pretende abordar sobre o Planeamento Estratégico
de Sistemas de Informação-PESI que é imprescindível visto que ele é um
processo de preparação e realização de mudança na organização que
se manifestam principalmente nos aspectos estruturais, funcionais e
tecnológicos da organização.
 Entender Introduzir planejamento estratégico;

 Estudar planejamento estratégico de sistemas de informação;
 Caracterizar planejamento estratégico de sistemas de informação;
Objectivos  Conhecer e Analisar planos de necessidades organizacionais;
específicos
Unidade 7.1. INTRODUÇÃO. Políticas e plano estratégicos de sistemas de

informação.
Sistemas de Informação
Os SI devem estar alinhados com os objetivos de negócio,

apresentando-se como um facilitador dos mesmos e aumentando o
desempenho da organização. Os SI são essenciais para suportar
estratégias de reengenharia de processos organizacionais. Desta forma,
devem garantir a satisfação adequada dos requisitos de negócio e o
correto alinhamento com a estratégia da organização. A sua
implementação pode provocar várias
105
mudanças organizacionais: automatização, racionalização,

reengenharia, mudanças de paradigma e mobilidade acrescida.
Tipologia dos Sistemas de Informação
Na medida em que se sobe ou desce em uma estrutura organizacional

modificam-se as demandas por informações, bem como a tipologia das
associações a serem procedidas entre os dados disponíveis nos sistemas
de informações à disposição dos vários níveis. Assim, a nível de gerência
de projetos há necessidade de toda uma gama de detalhes que carece
de interesse no nível mais elevado, e neste, o resultado do projeto
carece de significado se não estiver integrado a um contexto mais
amplo, seja ele espacial, financeiro, programático ou político.
É este pressuposto que explica o fato dos sistemas de informação

gerencial serem descritos como possuindo uma estrutura pirâmidal
integrada por três segmentos. O segmento inferior, abrangendo os
dados relativos às transações operacionais da organização (ligados às
decisões relativas ao dia a dia); o segmento intermediário, integrado
pelos sistemas de apoio ao planeamento e às decisões de caráter tático
e o segmento superior, composto pelos sistemas gerenciais de apoio à
formulação de políticas, planos e decisões de caráter estratégico.
Planeamento (Ação Estratégica) ---------------> OBJETIVOS
Controle Gerencial (Ação Tática) ---------------------> DESAFIOS
Controle do Funcionamento (Ação Operacional) ---------------> METAS
Elementos para a Uniformização da Linguagem
A maior parte da literatura especializada em planeamento estratégico

e em sistemas de informação gerencial focaliza a aplicação destes
instrumentos no setor privado, fato que cria uma série de problemas na
definição do referencial teórico. As empresas, como se sabe, se
distinguem, em muitos aspectos, das organizações públicas, em
especial porque estas últimas, como tem sido assinalado por vários
autores (em especial Kaufmann), parecem ser imortais. A diferença
entre as organizações públicas e privadas fica bem evidente quando se
observa, por exemplo, que assertivas do tipo "actualmente, as
empresas precisam responder eficaz e eficientemente às mudanças
verificadas para garantirem seu status quo no mercado", plenamente
válidas no setor privado como paradigmas de sobrevivência, são de
questionável validade no setor público, onde organizações como
SUNAB, CONAB e CEME, de sofrível performance há vários anos,
continuam a existir.
106
A questão da eficácia da comunicação, tida como um dos grandes

problemas de nossa época, merece também atenção em nossas
preocupações com a uniformização da linguagem. Na comunicação
humana, em especial nas discussões técnicas, é comum ocorrer o
fenômeno da "INCOMENSURABILIDADE", descrito por Khun (1978)
como aquele que ocorre quando pessoas que percebem uma situação
de maneira diversa se utilizam de um mesmo vocabulário atribuindo às
palavras diferentes significados para discuti-la. Comenta ele: "se não
podem nem mesmo comunicar-se entre si como é que poderão
entender-se e persuadir um ao outro ?" Logo, é necessário que se
explicitem os significados atribuídos aos termos básicos a fim de
enriquecer o processo de comunicação.
Em termos linguísticos o termo PLANEAMENTO significa ato ou efeito

de planear.
Portanto, se planear é conhecer a realidade presente e formular

imagens de uma realidade desejável e viável para o futuro, bem como
articular as providências que viabilizem à materialização de tal
realidade, podemos definir planeamento como o conjunto de ações
integradas, situadas no tempo e no espaço, orientadas para a solução
de problemas (existentes ou antecipados) ou implementação de
mudanças através do apropriado emprego dos recursos. Não é nem
inspiração nem projeção, muito menos "achologia". O planeamento é
um processo articulado que envolve a definição de objetivos e o
equacionamento dos meios que permitam atingi-los. Requer, portanto,
previsões confiáveis fundadas em adequado diagnóstico da realidade
actual, da evolução histórica dos fenômenos e das tendências
existentes, o envolvimento dos escalões superiores que garantirão
implementabilidade às decisões e legitimação pelo ambiente.
Estratégia/Estratégico
O termo ESTRATÉGIA tem seu significado associado à idéia de um teatro

de operações (de guerra) cujo Comandante-em-Chefe delineia as linhas
articuladoras do conjunto de operações que lhe permitirá vencer o
inimigo. Note-se que não se trata do plano para uma batalha, mas sim
das ações que possibilitarão a vitória final.
No Novo Dicionário Aurélio (2ª Edição, 1992), o termo ESTRATÉGICO é

definido como "aquilo que é relativo a estratégia", sendo esta a
Estratégia definida, além do seu significado militar, como "a arte de
aplicar os meios disponíveis/explorar condições favoráveis com vistas à
consecussão de objetivos específicos”. Em contraposição a este o
dicionário indica o termo TÁTICO, definido como "o processo utilizado
(meios colocados em prática) para sair-se bem num empreendimento
qualquer." Em outras palavras, a estratégia (com caráter de arte,
daquilo que é criativo e original), se
107
refere às linhas articuladoras para o conjunto de operações, enquanto

a tática tem a haver com e eficácia das operações parciais que viabilizam
bons resultados no conjunto das operações. Portanto, pode-se dizer
que, no âmbito da administração pública, esse termo transmite a idéia
daquilo que tem caráter de política pública aqui entendida como o
conjunto de definições com influência significativa e generalizada no
comportamento da administração e dos agentes que com ela interagem
-- ou de diretriz superordenadora dos esforços nos horizontes de médio
e longo prazos.
Planeamento Estratégico
Segundo Bio (1989) , PLANEAMENTO ESTRATÉGICO é aquele que se

orienta para a definição das ações do sistema empresa no meio
ambiente com vistas a orientá-la para a posição futura desejada.
Envolve, portanto, a realização de levantamentos e as avaliações de
situações com vistas à definição da estratégia da organização para fazer
frente aos problemas estruturais e aos desafios percebidos no futuro,
bem como para a fixação de objetivos e a seleção dos instrumentos de
intervenção sobre o ambiente. Similar é a percepção de Davis (1974),
que ao tecer considerações sobre os três níveis de planeamento
referidos na literatura (estratégico, tático e operacional), assevera:"o
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO é aquele que lida com considerações de
longo prazo. As decisões a serem tomadas com relação aos negócios em
que a organização deva entrar, os mercados para os quais se deva
voltar, a composição de sua pauta de produtos, etc."
Informação
Em nossos dias existem muitas definições de informação. Uma boa

parte destas são suficientemente expressivas, mas muitas são de
questionável validade. Para os fins de nossa abordagem preferimos
acolher a indicada por Davis, que após salientar ser este termo bastante
impreciso sem uma adequada qualificação afirma: "Uma definição
utilitária de informação para os fins de sistemas de informação é a
seguinte: Informação é o resultado do processamento de dados num
formato que tem significado para o usuário respectivo e que tem valor
real ou potencial nas decisões presentes ou prospectivas.
A informação, no sentido peculiar a sistemas de informação, pode

revestir-se de diferentes atributos, quais sejam:
a) ser VERDADEIRA ou FALSA, se corresponde à realidade ou não;
b) ser NOVA ou VELHA, se adiciona ou não conhecimento novo a quem

a recebe;
c) ser CORRETIVA ou RATIFICATIVA se modifica ou confirma informação

anterior;
108
d) ser ORIGINAL ou COMPLEMENTAR, se inclui ou actualiza/amplia

informação.
Em qualquer caso, os elementos comunicados só terão o caráter de

informação se contribuírem para ampliar o nível de conhecimento de
quem as recebe, para reduzir suas incertezas ou para instrumentalizar
(serem levados em conta) as decisões que deva tomar. e. Sistema de
Informação. Segundo se depreende dos textos de Polloni (1992),
SISTEMA DE INFORMAÇÃO é “todo e qualquer sistema conjunto de
partes coordenadas com vistas à realização de um propósito que
processe dados em informações e que produza resultados para um fim
específico.” Logo, que propicie informações úteis. Porém, para que a
informação seja útil ela deve propiciar uma realista descrição da
realidade para o que deverá preencher uma série de atributos, estar
disponível quando for demandada, possuir custo limitado, ser
formatada segundo as preferências e necessidades do decisor.
A maior parte dos sistemas de informação possuem quatro

componentes básicas: dados (arranjados de modo a permitir o
atendimento às necessidades dos usuários), processos ou programas
(para o apropriado arranjo dos dados com vistas à produção de
informações relevantes), operadores (com conhecimento e experiência
suficientes para tirar partido dos recursos disponíveis) e canais de
comunicação (para captação dos elementos informacionais e difusão
dos resultados de suas operações. Em sua evolução eles costumam
percorrer cinco estágios incorporando-se nos estágios mais avançados
as práticas e técnicas peculiares aos anteriores, quais sejam:
1) associação não estruturada;
2) operação com instrumentos estruturadores;
3) operação com bancos e comunicação de dados;
4) operação com centros de informação; e
5) integração total dos sistemas da organização.
Sistema de Apoio a Decisões
Chamam-se Sistemas de Apoio a Decisões aqueles sistemas orientados

para a evidenciação de parâmetros de regularidade ou de anormalidade
nas atividades básicas da organização, para a oportuna geração de
informações qualificadas (indicadores e estatísticas) sobre temas
relevantes para o âmbito de atuação dos decisores de posições chave,
para o apoio às ações de planeamento da organização (incluída as de
109
reavaliação dos objetivos) e para a produção de elementos

complementares necessários às decisões.
Segundo Polloni (1992), no âmbito dos Sistemas de Apoio a Decisão

podem ser identificadas três classes de decisões: "Decisões
estruturadas: estão ligadas diretamente à gerência de controle
operacional, seguindo normas e/ou regras bem definidas. Seus
procedimentos são documentados e automatizados. Decisões semi-
estruturadas: dizem respeito à atuação de gerências intermediárias,
exigindo capacidade de análise e julgamento, e experiência na área do
negócio. Não são automatizadas por completo, pois requerem
informações não-estruturadas, de forma conjunta, sumarizada e com
projeções. Decisões não estruturadas: são decisões tomadas pelo alto
escalão da empresa. Precisam de informações aleatórias e de grande
complexidade. Contam quase totalmente com a intuição humana.
Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação
De acordo com Furlan (1991), o Planeamento Estratégico de Sistemas

de Informação é a etapa inicial em que se estabelecem os propósitos
básicos para que possamos implantar sistemas computadorizados
estáveis e de apoio à tomada de decisões. Como tal, deve ser elaborado
de modo a propiciar os elementos necessários para suportar os
negócios da organização, atingir os objetivos desta, e atender às
necessidades de informação de sua alta administração. Em termos mais
específicos o Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação pode
ser caracterizado como o conjunto de ações integradas com vistas à:
1) determinação do usuário do sistema, dos elementos necessários para

o apoio às suas decisões, e das suas preferências em termos de
formatação dos dados;
2) identificação das áreas de interesse estratégico para a atuação do

decisor e dos elementos importantes em cada uma destas;
3) determinação do âmbito operacional da organização e dos seus

objetivos (de curto, médio e longo prazos);
4) identificação de concorrentes, opositores e adversários;
5) realização do diagnóstico da situação dos sistemas de informação

disponíveis ou mobilizáveis como fontes de dados e informações;
6) sistematização de estrutura que satisfaça as necessidades e que seja

viável no prazo disponível para a sua operacionalização;
7) fixação de objetivos e de metas para o sistema e para sua

implantação;
110
8) capacitação dos recursos humanos envolvidos na operacionalização

do sistema;
9) determinação dos recursos necessários e dos responsáveis pelo

desenvolvimento e implantação do sistema;
10) definição dos requisitos mínimos a serem atendidos nas simulações

e testes-piloto.
É preciso não confundir planeamento estratégico de sistema de

informação com informação estratégica, embora alguns desses
sistemas em especial aqueles que atendem aos decisores de mais alto
nível da organização possam até objetivar a sua produção.
A condição essencial para que se empreenda o planeamento

estratégico de um sistema de informação é que exista, de maneira
inequívoca, o reconhecimento de sua utilidade pelos escalões
gerenciais superiores e vontade político-administrativa no sentido de
legitimar a sua implantação e operação. Sem isso, não obstante ser
inquestionável a utilidade do planeamento, ele não terá efetividade ou
viabilidade de implementação.
O segundo aspecto essencial, como ressaltado várias vezes no decorrer

desta abordagem, é a clara definição dos usuários: quem são, onde se
localizam e quais as suas necessidades, preferências e idiossincrasias.
Um dos maiores problemas nesse sentido é que, de modo geral, os
usuários dos sistemas de apoio a decisões não definem com clareza ou
não são capazes de antecipar as suas necessidades e, de fato, muitas
delas não são antecipáveis, delegando tal incumbência a seus
assessores. Para minimizar essa tendência será indispensável que, após
a determinação dos usuários, se realizem entrevistas com estes e seus
principais assessores, que se promova a análise de seus papéis, que se
empreenda o acompanhamento das demandas derivadas de sua rotina
de trabalho, e que se realizem simulações de atendimento dentro da
dinâmica de operações normais de tais usuários.
Confirmada a conveniência do sistema e reconhecidos os usuários e

suas necessidades, o desenvolvimento do sistema de informação deve
iniciar-se pela precisa definição dos seus objetivos correlacionados aos
da organização e às necessidades das gerências que dele se utilizarão e
das respectivas fontes de alimentação.
Outro elemento essencial no planeamento desses sistemas são as

fontes de informação. Com relação a estas é indispensável que se evite
o suprimento seletivo, ou seja, que a fonte só forneça informações que
tenham conotação positiva em relação às suas ações ou operações.
Consolidada a premissa de que informação é poder, quanto mais
relevante e actualizada esta for, maior será a resistência dos supridores
111
em torná-la disponível. Por outro lado, os dados e informações só tem

relevância quando possuem sentido utilitário para que o usuário
instrumentalize os seus processos decisórios, carecendo de utilidade
prática a informações defasadas, de domínio público ou de limitada
expressividade.
O equacionamento da problemática relacionada com os dois últimos

fatores, através do direcionamento do sistema para a obtenção de
elementos relevantes e ajustados às necessidades dos usuários que
ocupem posições focais na estrutura da organização, pode ser
processado através da utilização de um novo tipo de profissional, o
Coordenador do Atendimento ao Usuário (esteja este vinculado ou não
a um Centro de Informação). Este tipo de providência vem assumindo
importância crescente para o bom desempenho dos sistemas de
informação e para a satisfação dos usuários.
A característica essencial do "Coordenador de Atendimento ao Usuário"

é merecer integral confiança deste, sem o que não receberá descrição
franca das suas reais necessidades e das deficiências dos produtos do
sistema. Além disso, tal agente necessita:
a) conhecer muito bem cada um dos bancos de dados do sistema e dos

sistemas aos quais este se ache articulado;
b) ser capaz de identificar atipicidades nas séries de dados e de propor

medidas corretivas apropriadas;
c) possuir suficiente conhecimento técnico do setor, a fim de assegurar

a compatibilidade entre os dados combinados e a confiabilidade dos
resultados propiciados;
d) saber o suficiente sobre os recursos de informática em uso, bem

como sobre as suas potencialidades e limitações;
e) ter domínio sobre os problemas mais comuns de alimentação e de

actualização de cada série de dados abrangida pelo sistema;
f) ter habilidade para se relacionar com pessoas de destacado perfil

profissional, em especial com os analistas, gerentes setoriais e usuários.
O outro requisito básico é que o desenvolvimento, a implantação e a

operacionalização do sistema seja colocado em mãos de analistas
competentes, actualizados e de boa vontade, isto é, de profissionais
que ao invés de criarem dificuldades se envolvam no equacionamento
das soluções que se façam necessárias para a viabilização do resultados
objetivados pelo sistema.
Planeamento Estratégico De Sistemas De Informação
112
O desenvolvimento de Sistemas de Informação – DSI, também

conhecido como um agente de mudança de uma organização, à
semelhança de qualquer outro dos seus subsistemas, deve resultar de
uma reflexão sobre o papel que este deve desempenhar na
organização, bem como sobre o processo e os recursos envolvidos na
sua construção.
De acordo com Rodrigues (2002) é facto que uma mudança para se

concretizar necessita de conhecer o que de novo se pretende para a
organização e seguir um processo capaz de atingir o objetivo da
mudança a partir do que se tem, diminuindo assim a lacuna entre o que
existe e o que se pretende.
Segundo Lopes et al. (2009), perante esta situação o Planeamento

Estratégico de Sistemas de Informação-PESI é imprescindível visto que
ele é um processo de preparação e realização de mudança na
organização que se manifestam principalmente nos aspectos
estruturais, funcionais e tecnológicos da organização.
O PSI enquanto objeto de gestão, apesar de ser uma das áreas que mais
preocupam a comunidade responsável pela gestão e desenvolvimento
de SI, por ser a mais negligenciada da Gestão de Sistemas de
Informação, o PSI, vem ganhando o seu espaço em torno das
organizações, porque estas vem tomando consciência da sua
importância e eficácia para o seu sucesso (Amaral, 2000; Reis, 1993;
Varajão, 1998).
Realmente, um planeamento adequado de Sistemas de Informação da

empresa pode ajudá-la a manter ou a melhorar a sua vantagem
competitiva no mercado através da identificação de novas
oportunidades, prestação de novos e melhores serviços ou produtos,
por estarem os seus sistemas mais aptos a se adaptarem às frequentes
e bruscas alterações das variáveis do negócio internas e externas a
organização (Fontainhas, 1989, p. 23).
Definição e Objetivos
PSI é na definição de Amaral, uma atividade da organização onde se

define o futuro desejado para o sistema de informação da organização
para o modo como este deve ser suportado pelas tecnologias de
informação e para a forma de concretizar este suporte (Amaral &
Varajão, 2007).
Uma perspetiva semelhante é apresentada por Reis (1993), no seu livro

Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação onde defini «SISP
– Strategic Information System Planning» como um processo pelo qual
a empresa define as suas necessidades de informação e o modo como
vai essa informação em conjunção com a tecnologia que a vai suportar
113
para alcançar as vantagens competitivas e colaborar na implementação

da estratégia do negócio.
Essas conceituações evidenciam, perante este mundo em constante

mutação, surge a necessidade de existirem nas organizações, sistemas
de informação, convenientemente suportados por tecnologias de
informação e por estratégias globais para o conseguir.
Sendo o objetivo primordial do PESI, promover a integração entre a

estratégia do negócio e a estratégia de SI, de modo a aumentar e
eficácia e a eficiência na gestão, o PSI apresenta igualmente os
seguintes objetivos (Almeida et al., 1993, p. 33; Reis, 1993, p.41):
● Eliminar as redundâncias e aumentar a integração da

informação e das aplicações informáticas
● Aumentar a velocidade na implementação dos sistemas
● Avaliar investimentos e estabelecer prioridades de uma forma
consciente
● Coordenar e tornar coerentes as políticas globais da empresa
com as políticas das unidades estratégicas.
● Identificar os requisitos de informação atuais e futuros, para a
empresa, numa óptica de enquadramento de estratégias dos
SI/TI na estratégia do negócio
● Assegurar a construção de uma arquitetura de informação que
permita o desenvolvimento e a manutenção de sistemas de
elevada qualidade
● Identificar o modo como vai ser gerida e mantida a informação
e definir os vários tipos de acesso possíveis e respetivas
prioridades
● Identificar os sistemas aplicacionais e a respetiva infraestrutura
tecnológica de suporte
● Determinar uma estrutura organizacional compatível
O PESI tem como finalidade garantir o alinhamento entre os SI e os

objetivos de negócio e servir de guia para futuras implementações no
âmbito dos SI. De forma a garantir esse alinhamento o PESI deve ser
efetuado em sete etapas. Este processo é iterativo e incremental, sendo
as referidas etapas implementadas de forma cíclica (Martins & O’Neill,
2011):
114
Figura 7.1 – Método de planeamento SI/TIC

Fonte: adaptado de Martins e O’Neill (2011)
De acordo com Martins e O’Neill (2011) o método de planeamento de

SI/TI é um processo que se desenvolve em sete etapas:
● Visão e Missão – “A missão constitui uma declaração de

intenção que traduz as razões da existência de uma organização.
A visão é uma descrição que procura projetar o modo como a
missão se irá concretizar no futuro.” (Martins & O’Neill, 2011,
p.14);
● Objetivos estratégicos – “Traduzem os resultados que a
organização pretende atingir.” (Martins & O’Neill, 2011, p.14);
● Fatores críticos de sucesso (FCS) – “Os FCS são um conjunto
limitado de aspectos internos da organização que condicionam
o seu desempenho efetivo e que devem ser melhorados.”
(Martins & O’Neill, 2011, p.15) “(…) ao estabelecermos um
consenso entre os vários gestores sobre os FCS está facilitado o
entendimento ao nível das estratégias para os sistemas e
tecnologias de informação que suportarão as atividades
consideradas importantes e prioritárias.” (Martins & O’Neill,
2011, p.15);
● Indicadores de desempenho – “Para medir o desempenho
obtido ao nível dos diferentes objetivos e fatores críticos de
sucesso devem ser utilizados indicadores quantificáveis.”
(Martins & O’Neill, 2011, p.16);
● Análise e desenho da organizacional – A caracterização da
organização em processos de negócio permite decidir quais as
áreas a intervir e as ações de melhoria a empreender.
● Para esta caracterização podem ser usadas duas técnicas: matriz
de integração (permite identificar qual o contributo que as
várias áreas funcionais dão para os processos de negócio mais
115
importantes da organização) e matriz de prioridades (procura

auxiliar na identificação de processos de negócio e na seleção
das ações de melhoria que irão ter um impacto mais positivo no
desempenho global da empresa) (Martins & O’Neill, 2011);
● Oportunidades para os SI/TIC – seleção das possíveis ações que
contribuam para a melhoria de desempenho e que satisfaçam
os seguintes requisitos: melhorar processos de negócio chave
para a organização, ter impacto nos FCS, envolver diversas áreas
funcionais, ser adequadamente flexíveis e extensíveis a outros
processos, ser geridos e ser globalmente benéficas (Martins &
O’Neill, 2011);
● Estratégia e plano SI/TIC - “O conjunto dos projetos selecionados
deve ser trabalhado de uma forma integrada na perspetiva de
um Programa de Ações para melhoria de desempenho da
organização, dando resposta às seguintes questões: Quais são
as prioridades SI/TIC na organização? Quais são os objetivos e
metas dos projetos? Como será o programa de SI/TIC?” (Martins
& O’Neill, 2011, p.21).
A implementação do método de planeamento SI/TIC acima referido

requer a identificação prévia. Esta identificação prévia tem como
objetivo garantir o alinhamento entre o PESI e a estratégia da
organização, tendo em consideração os resultados que esta pretende
atingir. Os fatores críticos de sucesso correspondem ao conjunto
limitado de aspectos internos da organização que condicionam o seu
desempenho efetivo e que devem ser melhorados. Pretende-se que o
PESI a implementar permita atingir estes objetivos de forma a
ultrapassar os pontos fracos detectados. A quarta etapa deste método
corresponde à identificação de indicadores de desempenho, que
permitirão comparar entre a situação as-is e o estado posterior à
implementação do PESI. Estes indicadores correspondem a metas com
valores de referências.
O desenho organizacional baseia-se na caracterização funcional da

instituição centrada em processos organizacionais, permitindo, assim,
definir áreas de intervenção e ações de melhoria a empreender. Para
além disso, esta caracterização permitirá identificar os processos
organizacionais mais importantes e que poderão potenciar a melhoria
de desempenho. Estes processos deverão ser descritos de forma
detalhada identificando oportunidades de melhoria.
A sexta etapa “Oportunidades para STIC” corresponde à identificação

das possíveis ações que contribuam para a melhoria do desempenho,
tendo em consideração os processos identificados no “Desenho
Organizacional” como tendo maior prioridade de intervenção. As ações
a empreender devem melhorar processos chave para a organização, ter
impacto nos fatores críticos de sucesso, envolver diversas áreas
funcionais e ser flexíveis e extensíveis a
116
outros processos. Nesta fase, serão apresentados os projetos de SI que

se justifica desenvolver, os recursos disponíveis e os constrangimentos
existentes. As aplicações a implementar devem ser classificadas de
acordo com a sua criticidade para o negócio em estratégicas, elevado
potencial, operacionais e de suporte.
A última etapa corresponde à estratégia e plano SI/TIC e tem como

objetivo, com base nas oportunidades identificadas, definir prioridades
de implementação, objetivos dos projetos e programa de
implementação. Para os projetos prioritários devem ser apresentados
os custos, os benefícios financeiros e o impacto do projeto no
desempenho operacional da organização e nos fatores críticos de
sucesso.
Unidade 7.2. Planos de necessidades organizacionais.
O diagnóstico organizacional permite uma visão global do estudo a ser

iniciado. Através dele é possível verificar a existência de problemas ou
disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como
fornecer indicadores para ações interventivas que colaborem com a
supressão das queixas.
De acordo com Hesketh (1979), é necessário conhecer o esquema lógico
no qual o diagnóstico organizacional está inserido para compreender
seu significado, pois o diagnóstico consiste na primeira etapa do
processo de consultoria e assistência técnica que visa proporcionar à
organização as condições necessárias para seu desenvolvimento e
aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja níveis
satisfatórios de eficiência e eficácia. O diagnóstico organizacional tem
como objetivo representar o mais fielmente possível a situação real
actual da organização e definir um outro quadro que represente os
objetivos e metas que definem para onde a organização quer ir ou
aonde deseja chegar.
Conduzir um processo de diagnóstico segundo Silva (2000), não é
meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas
reconhecer que existem perguntas que estão sem respostas, estudar
alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhecê-los na própria atuação
e chegar a uma conclusão e a um plano sobre como colocá-los em
prática.
A noção de ''diagnóstico'' já faz parte do vocabulário de muitas pessoas
como médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais,
especialistas em organização. Os pesquisadores sociais segundo
Thiollent (1997), usam também essa palavra, quando se trata de
pesquisa participante ou de pesquisa-ação em vários contextos de
117
intervenção (organização, educação, extensão rural). Nesse tipo de

pesquisa social, o uso da palavra diagnóstico chega a ser excessivo, pois
tende a substituir a própria noção de ''investigação'' e aplica-se
indiscriminadamente aos procedimentos de observação, de busca de
solução ou de tomada de decisão.
Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados às
condições específicas de uma atividade profissional. O diagnóstico
baseia-se na identificação de problemas a partir de ''sintomas'', todavia,
nunca se chega a uma total comprovação. Sempre permanece um
aspecto de ''palpite'' que remete à intuição ou à experiência própria do
especialista.
Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades
(carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou
futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o
cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e
fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise
aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os
pontos passíveis de melhoria.
De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980),
afirma que o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro",
ou, mais academicamente, grande dose de sensibilidade situacional.
Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os
sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da
organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro
inteligível e coerente, para que possa servir de base a uma futura ação
a ser planejada. Qualquer distorção perceptiva do diagnosticador
comprometerá o diagnóstico e criará distorções nocivas no futuro
planeamento.
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar
informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma
sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não
basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar,
com isso, o seu real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das
organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e se
sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando
parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade
especial de detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar
inseguranças desnecessárias (Bergamini, 1980, p.25).
Normalmente, a organização indica que está sentindo um problema e
busca recursos para resolver essa situação, que conforme Foguel
(1980), pode ser proposta por um consultor.
Para o trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as
partes para determinar as expectativas e o comprometimento mútuo,
118
além dos aspectos usuais em contratos de prestação de serviço.

Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima
adequado de abertura e comprometimento, para se chegar a um
diagnóstico claro, preciso e o mais próximo possível da situação real.
Para Morgan (1996), conforme se desenvolve um processo de
diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e competências que
conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto de estudo e o
processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, através do qual
se julga a natureza do caráter da vida organizacional.
O autor afirma que é possível organizar e resolver problemas
organizacionais compreendendo a ligação existente entre a teoria e
prática. O segredo é estabelecer uma forma de diálogo com a situação
que se está tentando compreender.
Thiollent (1997), destaca a importância do fator tempo para validar o
diagnóstico não se pretende ter uma explicação definitiva, exaustiva e
generalizável, trata-se de reunir elementos de aplicação de casos
particulares pela aplicação do conhecimento generalizado que é
previamente dominado e que está momentaneamente disponível. As
regras dessa aplicação são bastante intuitivas e dependem da
experiência pelo especialista que formula o diagnóstico.
Ainda para o autor acima citado, no decorrer da diagnosticação, o
especialista trata de fundamentar sua apreciação ou decisão quanto à
busca de soluções ou à aplicação de ''remédios''. Em geral, os
problemas que são objeto de diagnóstico são de grande complexidade.
A parte intuitiva do diagnóstico é considerada como inevitável, mas isso
não significa que deva ser deixada ao gosto de cada um, sem exigência
de objetividade. A intuição é comparada com o diagnóstico de outros
analistas ou especialistas. Os resultados endossados por vários analistas
possuem maior probabilidade de acerto.
Andion e Fava (2002), comparam o diagnóstico com um radar digital
ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter actualizado o
conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria,
visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis
competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico
que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em
seus ambientes internos e externos.
A esse respeito Brede (2001), apresenta o Diagnóstico Organizacional
Participativo (DOP), como instrumento de caracterização da
organização através de uma análise preliminar da situação vivida pela
organização. Após essa análise, se existir a necessidade de mudança o
DOP serve para operá-la nas mais diferentes atividades da organização.
“Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos
membros da organização, tal qual nos apresenta Paulo Freire quando
119
trata da educação libertadora/emancipadora, comunicação horizontal

(Brede, 2001, p.195).”
Para o autor, as organizações que utilizam o DOP necessitam fazer uma
ligação entre os membros da organização e os consultores, os quais
aprendem com o processo adaptando-o as necessidades da
organização.
Baseado nesses aspectos teóricos, o consultor deve seguir alguns
princípios:
a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para
conhecer o sistema melhor e recolher a maior quantidade de
informações sobre ele;
b) contexto: informar antes sobre o contexto político-social e cultural,
sobre figuras-chave e parâmetros;
c) transferência e compromisso: contrato entre a equipe técnica e a
organização local delineando os objetivos do trabalho, princípios,
funcionamento e prazo;
d) postura reflexiva (Pesquisa-ação): respeitando o fato de que
organizações são sistemas sociais complexos, a consultoria
organizacional não pode trabalhar com conceitos e soluções fixos, pelo
contrário, como processo dinâmico e flexível, tendo como base o círculo
de reflexão e ação.
As atividades desenvolvidas nesta fase buscam, segundo Foguel (1980),
obter uma percepção, a mais acurada possível, sobre: a situação
presente da organização; seu estágio de desenvolvimento e as
características desse estágio; as principais disfunções; as mudanças que
são necessárias para que a organização resolva suas disfunções e para
que ingresse no seu próximo estágio e o nível de motivação necessário
para efetuar estas mudanças.
As técnicas comumente utilizadas nesta fase são as entrevistas
individuais, reuniões, seminários, questionários, feedback de dados,
reuniões de confrontação e análise de campo de forças, entre outras.
Etapas do Diagnóstico
Silva (2000), propõe cinco fases a serem utilizadas como referências
para conhecer o momento em que se está, podendo ser desmembradas
em mais fases, dependendo da organização e dos objetivos aos quais se
propõe. A grande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-
los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada
momento e atendê-las adequada e conscientemente.
As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnóstico são:
organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação.
120
a) Organização: nessa fase busca-se realizar um planeamento, deixando

claro o ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas e papéis definidos.
Procura-se criar condições para as pessoas participarem ativamente,
não como simples informantes. As principais atividades nesse momento
são reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios,
experiências anteriores e decidir sobre o processo.
b) Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou
preparação, porque o foco é basicamente compartilhar informações,
dados, julgamentos, fatos, pareceres, idéias, sugestões e
conhecimentos. Nessa fase, são discutidos dinamicamente passado,
presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de
questionamentos:
● Como está a entidade hoje?
● O que acontece "lá fora"?
● O que não sabemos?
● Quais nossos pontos fortes/fracos?
● O que podemos conseguir?
● Quais são as possibilidades?
● Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito
maior sobre uma série de aspectos importantes, tanto do ambiente
interno, quanto do externo da organização; tanto do passado como das
visões de futuro que existem no momento.
As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo
bastante espaço para a criatividade e adaptação às diferentes
condições em que a entidade possa estar. Pode-se, por exemplo,
realizar visitas a outras organizações; convidar pessoas de fora para
expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens, estudos
de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a
história que viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a
dar sua visão das tendências, cenários e desafios do futuro.
A "chave" é fazer perguntas que levem ao levantamento de
informações e à aprendizagem. Ainda é importante examinar
problemas e situações em detalhes, ouvir as idéias e informações que
cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi discutido e
trazer experiências de fora.
c) Direcionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que o
caminho escolhido é seguro e significativo. A equipe deve desenvolver
um sentimento interno de coerência, importância e identificação com
as definições feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é
recomendável que as decisões tomadas sejam anotadas, de forma
simples, concisa e direta.
121
d) Plano de ação: o plano de ação deve converter em ações e resultados

o que foi definido anteriormente. A elaboração de um bom plano de
ação gera compromisso nas pessoas. Cada uma deverá saber
exatamente o que, quando, como e com quem deverá fazer, além de
estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase são feitos orçamentos
e pode-se avaliar o grau de realismo do plano.
e) Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da
implementação do plano. Todo plano só se torna realmente bom
quando confrontado com a prática.
Sabe-se, que é preciso muita disciplina para não colocar as atividades
do dia-a-dia na frente da avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se
arriscado, pois lentamente a cultura do planeamento na organização vai
sendo destruída. Um plano não avaliado ou mal avaliado
provavelmente será ruim, não aplicável na prática e esquecido ou
desacreditado pelas pessoas.
Fase O que é importante O que ela pode gerar O que pode por tudo
nesta etapa? nas pessoas? a perder?
Organização Iniciativa e coragem Co-responsabilidade Precipitação Impor

Checar como cada um regras Rigidez teórica
está Ignorar conflitos
Acordos, consenso Excesso de otimismo
Prazos, realismo
Orientação Fazer perguntas Clareza Basear-se em

Examinar situações preconceitos
Formular problemas Informações
Ouvir idéias de todos duvidosas Ficar só no
Checar se ouve que já se sabe
entendimento Ter Basear-se no senso
experiências de fora comum
Reprimir idéias
Direcionamen Estabelecer critérios Confiança Ignorar sentimentos

to Ter referenciais Evitar questões
comuns Discutir polêmicas
baseado em Adiar escolhas
argumentos indefinidamente
Ordenar, sintetizar Excessiva pressão de
Registrar Esclarecer tempo
dúvidas Focar no Ambiente dispersivo
essencial
122
Plano de ação Ouvir quem está na Compromisso Basear-se em

prática Quantificar hipóteses Barganhas
prazos Nomear Medo de assumir
responsáveis Pesquisar Resistência a
preços orçamentos Deixar
Estimar custos buracos abertos
Comparar planos Planos genéricos
Colocar síntese no demais
papel Dar a quem não
entende
Avaliação Informações Consciência, Dedicar tempo

disponíveis Encontro aprendizado demais Dedicar
entre as pessoas Focar tempo de "menos" Só
com perguntas fazer críticas Desviar
Abertura de assuntos delicados
Pensar novas formas Punir erros Misturar
de fazer poder e
Examinar causas e aprendizagem
consequências
Quadro 7.1 - Cuidados E Riscos Das Etapas Do Processo De Diagnóstico

Fonte: adaptado de Silva (2000, p.55)
Existe um requisito imprescindível de acordo com Bergamini (1980),

que desempenha papel de destaque no cenário do diagnóstico
empresarial, representado pelo nível de cultura e preparo que o
administrador precisa ter. O conhecimento de técnicas relativas apenas
à área de recursos humanos não lhe traz elementos suficientes para
interpretar dados de ordem financeira, comercial ou tecnológica, e
assim por diante. Nesse sentido, o conhecimento tão somente ligado
aos pressupostos das ciências do comportamento também representa
um manancial insuficiente de elementos indispensáveis a um
diagnóstico da situação de maneira mais completa e próxima da
verdade.
A autora ainda salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si
envolve o conhecimento do sistema organizacional como um todo e
qualquer que seja a intervenção, ela tem o poder de gerar um decisivo
impacto sobre as pessoas. A análise cuidadosa e detalhada dos demais
sistemas que compõe a organização se constitui em dados-chave para
a montagem de um diagnóstico.
Entre as atividades típicas de diagnóstico empresarial, não se pode
omitir o conhecimento dos objetivos organizacionais. Diagnosticar os
objetivos como um todo ainda não significa conhecer o suficiente sobre
o assunto, é necessário que se conheçam os objetivos de cada uma das
123
áreas e se complemente a análise com a caracterização das estratégias

utilizadas em cada uma das divisões.
As grandes organizações que industrializam um produto ou prestam um
serviço, possuem certas características que as tornam extremamente
difíceis de estudar. De acordo com Chiavenato (1980), entre essas
características estão:
a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os
membros se relacionam face a face, as grandes organizações dependem
de muitos intermediários para operar e o fazem por meio deles.
b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível
sobre o outro, formando múltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante é que a operação, ou atividade, seja
executada, não importa por quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de
comunicação. As grandes organizações apresentam a tendência a
desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização
informal, que muitas vezes tem mais poder e eficácia do que as
estruturas formais.
f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspecto
tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas
de competência profissional ou técnica.
g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações.
Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papéis

organizacionais que o sistema assume para garantir esse sucesso
podem variar drasticamente de organização para organização. Três
desses papéis, segundo Certo (1993), são:
a) A função orientada para a política: seu principal propósito é melhorar
o desempenho organizacional mantendo a alta administração
informada sobre as principais tendências emergentes no ambiente.
b) O papel do planeamento estratégico integrado: o principal propósito
desse tipo de análise é melhorar o desempenho organizacional,
tornando os altos administradores e os gerentes de divisões cientes das
questões que surgem no ambiente da empresa.
c) O papel orientado para a função: seu principal propósito é melhorar
o desempenho organizacional fornecendo informações concernentes
ao desempenho efetivo de funções organizacionais específicas.
Esses três papéis são exemplos simples de como um sistema de
diagnóstico pode ser projetado para trabalhar por uma organização. Os
124
administradores precisam ter em mente que as funções de diagnóstico

devem atender a necessidades específicas dessa organização.
Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas poderão ser
uma barreira para o sucesso organizacional se não refletirem
necessidades organizacionais específicas.
Sumário
Nesta unidade temática abordamos sobre o planejamento estratégico

de sistemas de informação, o PESI que tem como finalidade garantir o
alinhamento entre os SI e os objetivos de negócio e servir de guia para
futuras implementações no âmbito dos SI.
1. Quais são os 3 segmentos da estrutura pirâmidal dos sistemas
gerenciais?
*R: Planejamento (Ação Estratégica)/Objectivos
Controle Gerencial (Ação Tática)/Desafios
Controle do Funcionamento (Ação Operacional)/ Metas
2. O que é sistemas de informação gerencial?

*R: Livre
3. O que são Sistemas de Apoio a Decisões?

*R: Livre
4. Quais são as classes que identificam os Sistemas de Apoio a

Decisões?
*R: Decisões estruturadas; Decisões semi-estruturadas e
Decisões não estruturadas.
5. O que é Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação

segundo Furlan?
*R: O Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação é a
etapa inicial em que se estabelecem os propósitos básicos para
que possamos implantar sistemas computadorizados estáveis e
de apoio à tomada de decisões.
125

1. Segundo Polloni (1992), no âmbito dos Sistemas de Apoio a
Decisão podem ser identificadas três classes de decisões.
Escolha a alternativa correta:
*a. Decisões estruturadas
b. Decisões auxiliares
c. Decisões lineares
d. Decisões similares
2. Decisões não estruturadas são decisões tomadas pelo alto

escalão da empresa. Precisam de informações aleatórias e de
grande complexidade. Contam quase totalmente com a intuição
humana:
*a. Verdadeiro
b. Falso
3. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação pode ser

caracterizado como o conjunto de ações integradas com vistas
à:
*a. determinação do usuário do sistema, dos elementos
necessários para o apoio às suas decisões, e das suas
preferências em termos de formatação dos dados;
b. determinação do usuário do sistema, dos elementos não
c. determinação do usuário do sistema, dos elementos
secundários para o apoio às suas decisões, e das suas
d. determinação do usuário externo do sistema, dos elementos
4. Umas das caracterização do PESI é identificação das áreas de

interesse estratégico para a atuação do decisor e dos elementos
importantes em cada uma destas;
*a. Verdadeiro
b. Falso
5. Planejamento estratégico de sistema de informação é o mesmo

que informação estratégica.
a. Verdadeiro
*b. Falso
6. PSI é na definição de Amaral, uma atividade da organização

onde se define o futuro desejado para o sistema de informação
da organização para o modo como este deve ser suportado pelas
tecnologias de informação e para a forma de concretizar este
suporte.
126
*a. Verdadeiro
b. Falso
7. PSI apresenta igualmente os seguintes objetivos segundo

Almeida et al., 1993, p. 33; Reis, 1993:
*a. Eliminar as redundâncias e aumentar a integração da
informação e das aplicações informáticas;
b. Aumentar a viabilidade na implementação dos sistemas;
c. Coordenar e tornar coerentes as políticas não globais da
empresa com as políticas das unidades estratégicas.
d. Assegurar a construção de uma arquitetura corporativa que
permita o desenvolvimento e a manutenção de sistemas de
elevada qualidade;
8. De acordo com Martins e O’Neill (2011) o método de

planeamento de SI/TI é um processo que se desenvolve em sete
etapas. Das opções abaixo, escolha a alternativa:
*a. Objetivos estratégicos
b. Fatores críticos de fracasso
c. Análise e desenho do sistema
d. Indicadores de sucesso
9. De acordo com Hesketh (1979), é necessário conhecer o

esquema lógico no qual o diagnóstico organizacional está
inserido para compreender seu significado, pois o diagnóstico
consiste na primeira etapa do processo de consultoria e
assistência técnica que visa proporcionar à organização as
condições necessárias para seu desenvolvimento e
aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja níveis
satisfatórios de eficiência e eficácia.
*a. Verdadeiro
b. Falso
10. O consultor deve seguir alguns princípios:

*a. abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar
para conhecer o sistema melhor e recolher a maior quantidade
de informações sobre ele;
b. abertura para conhecer a empresa melhor e recolher a maior
quantidade de informações sobre ela;
c. contrato entre a equipe executiva e a organização externa
delineando os objetivos do trabalho, princípios, funcionamento
e prazo;
*d. contrato entre a equipe técnica e a organização local
delineando os objetivos do trabalho, princípios, funcionamento
e prazo;
127
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
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128
TEMA – VIII: CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE COMPONENTES FÍSICOS .
Unidade 8.1. INTRODUÇÃO. Componentes físicos.

Unidade 8.2. Critérios de seleção de componentes físicos
Introdução
Uma das competências do analista de sistemas é propor os

equipamentos mais adequados para um novo S.I. Nesta unidade
temática abordaremos que existe uma enorme diversidade de
equipamentos, pelo que é necessário realizar, de modo sistemático, a
avaliação e selecção do equipamento mais adequado.
 Caracterizar os critérios de selecção de componentes físicos.
Objectivos
Específicos
Unidade 8.1. INTRODUÇÃO. Componentes físicos.
Uma das competências do analista de sistemas é propor os

equipamentos mais adequados para um novo S.I. Existe uma enorme
diversidade de equipamentos, pelo que é necessário realizar, de modo
sistemático, a avaliação e selecção do equipamento mais adequado.
Segundo Laudon e Laudon (2011), o hardware é composto por todos os

periféricos que são utilizados para o processamento computacional
como armazenamento, entrada e saída de dados, incluindo servidores,
computadores pessoais, dispositivos móveis e meios físicos para
armazenar os dados.
O hardware, seus dispositivos e periféricos são compostos por

conjuntos de componentes físicos integrados que utilizam eletrônica
digital a fim de receber, processar, armazenar e retornar dados e
informação Dentre os tipos de hardware existem diversos dispositivos
que atuam como processadores de entrada e saída de dados, como
computadores pessoais, dispositivos móveis, servidores, mainframes,
supercomputadores, computação em grade, entre outros. Cada um é
utilizado conforme a demanda do usuário e o poder de processamento
129
requerido para execução de uma determinada tarefa (Laudon &

Laudon, 2011).
Além dos dispositivos de processamento de dados é necessária a

utilização de dispositivos de armazenamento como discos magnéticos,
discos ópticos, fita magnética e redes de armazenamento ou Storage
Area Networks (SAN) (Laudon & Laudon, 2011).
Segundo Rezende e Abreu (2013), os periféricos trabalham em conjunto

com os computadores e podem ser de entrada (teclado, mouse,
microfones, câmeras), de saída (monitores, impressoras, etc.), ou ainda
ambos, como placas de rede e telefones. Juntamente com o hardware
deve-se observar também os dispositivos de infraestrutura como a rede
elétrica, nobreaks e geradores.
Unidade 8.2. Critérios de seleção de componentes físicos.
Aquisição de Hardware
Itens que devem ser objecto de análise na aquisição de hardware:
● Qual o trabalho e capacidade necessários ao hardware;
● Avaliar e medir as capacidades de cada equipamento objecto de

estudo;
● Capacidade de interoperação do equipamento;
● Factores financeiros envolvidos;
● Manutenção e suporte do equipamento.
Determinação das especificações de tamanho e capacidade
Existe uma oferta desde pequenos sistemas microcomputador até

sistemas de grande capacidade designados por mainframes (ou mesmo
até supercomputadores).
Existem igualmente, em cada linha de equipamentos, numerosos

construtores; muitos destes possuem múltiplos modelos desde os
microcomputadores até aos computadores de maior porte, passando
por todo o tipo de periféricos.
130
A primeira fase de reflexão na compra de um sistema está relacionada

com o seu tamanho e as suas capacidades. As capacidades de cada
sistema constituem o seu melhor elemento caracterizador e deve ser
em função destas que um sistema possui maior ou menor adequação a
uma dada tarefa.
Deve ser considerados factores como:
● Tamanho da memória principal;
● Velocidade de ciclo de processamento do sistema;
● Número de canais para input, output e comunicação;
● Características dos elementos de visualização e comunicações;
● Tipos e características de dispositivos de memória secundária

aceites pelo sistema;
● Software de sistema e utilitário que acompanha e/ou está

disponível para o sistema.
Avaliação e medida de sistemas
As comparações entre diferentes computadores deve ser realizada

tendo por base um conjunto de dados e um ambiente o mais possível
semelhante ao da organização. Para o efeito utiliza-se uma técnica
designada por "Benchmarking".
Os benchmarks destinam-se a testar certas características do sistemas,

tais como:
● Velocidade de processamento
● Velocidade de acesso a memória
● Capacidades de tratamento de interrupções
● Velocidade de transferência de dados
● Facilidades de input/output
● Características de periféricos: velocidade, consumíveis,

desempenho, qualidade…
Embora a existência de comparação seja melhor que a sua não

existência, ocorrem perigos decorrentes da utilização de benchmarks:
131
● As comparações baseiam-se em parâmetros unicamente

quantitativos.
● Não têm em consideração o tempo necessário para habituação

ao sistema.
● Não toma em linha de conta a qualidade do sistema e do seu

software de exploração.
● Não toma em linha de conta eventuais dificuldades decorrentes

da conversão do anterior sistema nem das dificuldades
potenciais relacionadas com comunicações.
● Não permite considerar as potencialidades dos diversos

sistemas (pelo menos, comparar de um modo directo).
Factores Financeiros
A aquisição e pagamento de um sistema informático é normalmente

efectuada por uma de três modalidades, (sendo sempre possível
repartir o investimento em tranches e para cada uma deles optar por
uma modalidade diferente):
● Aluguer;
● Leasing;
● Compra.
Aluguer
Vantagens
● Comprometimento apenas de curto prazo;
● Grande flexibilidade;
● Não exige grande financiamento.
Desvantagens
● Opção mais dispendiosa (das 3 apresentadas);
● Pouco controlo na modificação do equipamento;
● Sistema de aquisição não suportado por todos os construtores.
132
Leasing
Vantagens
● Pagamento de valor predeterminado por um produto de tempo

fixo;
● Não exige grande adiantamento de dinheiro;
● Normalmente um melhor serviço do construtor do que na opção

de aluguer;
● Pequeno risco de obsolescência;
● Menos dispendioso que o aluguer.
Desvantagens
● Mais dispendioso que a compra;
● O leasing introduz limitações na utilização do equipamento:

restrições de deslocação e de modificações, impossibilidade de
troca e de aluguer
Compra
Vantagens
● Menor custo no computo geral;
● Vantagens do ponto de vista fiscal.
● Considerado como um investimento do negócio;
● Controlo completo sobre o uso do equipamento.
Desvantagens
● Risco de obsolescência;
● Comprometimento permanente com o construtor;
● Maior necessidade de financiamento e de maior esforço.
Manutenção e suporte do equipamento
● Após a aquisição e instalação do equipamento é necessário

considerar a sua manutenção e a forma onde e como obter
ajuda em caso de dificuldades (suporte).
133
● Existe, após instalação, um breve período de garantia em que o

fornecedor é responsável pela manutenção;
● Após a garantia do sistema é possível contratar a manutenção

de uma de múltiplas fontes disponíveis:
○ o mais normal, o fornecedor;
○ uma empresa especializada;
○ a própria organização.
Os custos a suportar são pagos normalmente de forma anual ou

semestral e no início do período;
O valor total do contracto é normalmente uma percentagem do custo

de aquisição; tipicamente 8% a 25%;
O tempo mínimo de intervenção varia consoante o custo de

manutenção mas possui valores típicos de 4 a 24 horas/mês;
Devem ser realizadas vistorias periódicas de controlo de funcionamento

e condições de operação - manutenção preventiva.
Sumário
Nesta unidade temática abordamos que existe uma oferta desde

pequenos sistemas microcomputador até sistemas de grande
capacidade designados por mainframes (ou mesmo até
supercomputadores). Existem igualmente, em cada linha de
equipamentos, numerosos construtores; muitos destes possuem
múltiplos modelos desde os microcomputadores até aos computadores
de maior porte, passando por todo o tipo de periféricos.
1. Defina Hardware segundo Laudon e Laudon (2011).
*R: O hardware é composto por todos os periféricos que são
utilizados para o processamento computacional como
armazenamento, entrada e saída de dados, incluindo servidores,
computadores pessoais, dispositivos móveis e meios físicos para
armazenar os dados.
134
2. Quais são os tipos de Hardware que conheces?

*R: Livre
3. Quais são os aspectos a ter em conta na aquisição de um

hardware?
*R: Livre
4. Quais são factores financeiros que temos ter em conta na

aquisição?
*R: Livre
5. O que entende por leasing?

*R: Livre.

1. Recursos de Hardware incluem todos os dispositivos físicos e
equipamentos utilizados no processamento de informações.
*a. Verdadeiro
b. Falso
2. Sistemas de computadores consistem em unidades de
processamento central contendo microprocessadores e uma
multiplicidade de dispositivos periféricos interconectados.
*a. Verdadeiro
b. Falso
3. Periféricos de computador são dispositivos, como um teclado
ou um mouse, para a entrada de dados e de comandos, uma
tela de vídeo ou impressora, para a saída de informação, e
discos magnéticos ou ópticos para armazenamento de recursos
de dados.
*a. Verdadeiro
b. Falso
4. Armazenamento de Recursos de Dados é um componente
básico dos sistemas de informação. É a atividade do sistema de
informação na qual os dados e informações são retidos de uma
maneira organizada para uso posterior.
*a. Verdadeiro
b. Falso
5. Os sistemas de informação desempenham três papéis vitais em
qualquer tipo de organização. Ou seja, eles apoiam em uma
organização:
a. As operações e processos da empresa
135
b. A tomada de decisão de empregados e gerentes

c. As estratégias para a vantagem competitiva
*d. Todas alternativas
6. A informática se torna um componente integrante dos
processos, produtos e serviços empresariais que ajudam uma
empresa a conquistar uma vantagem competitiva no mercado
global.
*a. Verdadeiro
b. Falso
7. Sistemas de Informação Estratégica são sistemas que aplicam a
TI aos produtos, serviços e perícias estratégicos para uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes.
*a. Verdadeiro
b. Falso
8. Consiste no equipamento físico usado para executar as
atividades de entrada, processamento e saída.
a. Software
*b. Hardware
c. Sistema
d. CPU
9. Os sistemas de informação automatizam a manipulação de
informação nas empresas através das três atividades básicas já
definidas:
a. Entrada
b. Processamento
c. Saída
*d. Todas alternativas
10. O Sistema central de um computador é composto por Unidade
Central de Processamento (CPU) e Memória principal.
*a. Verdadeiro
b. Falso
136
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
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137
TEMA – IX: ANÁLISE DE METAS E RESTRIÇÕES DE NEGÓCIOS.
Unidade 9.1. Análise de metas e restrições de negócios.
Introdução
Por tecnologia da informação compreende-se uma gama de soluções

relacionadas com diversos sectores, dentre eles, estratégico,
organizacional e administrativo, colocando a TI como de vital
importância para manter e apoiar o crescimento de qualquer negócio.
 Analisar os objectivos de negócio é absolutamente crucial ao sucesso do

projecto.
Objectivos
específicos
Unidade 9.1. Análise de metas e restrições de negócios.
Nas últimas décadas, o termo regras de negócio se popularizou no

ambiente de Tecnologia da Informação (TI) devido ao fato de que
utilizar uma abordagem voltada a sua implementação, no
desenvolvimento de sistemas, capacita as aplicações a se tornarem
mais flexíveis e propensas a modificações (Bajec & Krisper, 2005).
Porém, apesar da grande atenção recebida nos últimos anos, tanto de
profissionais quanto de pesquisadores, ainda não existe uma definição
única, clara e objetiva sobre o que as regras de negócio são e o que
exatamente representa (Bajec & Krisper, 2005). Morgan (2002)
complementa citando que regras de negócio é um termo que muitas
pessoas utilizam, embora poucas consigam definir.
Ao longo dos anos, muitos autores propuseram diversas definições para

o termo. Dentre as quais, pode-se destacar:
● “Uma regra de negócio é uma declaração explícita estipulando

uma condição que deve existir no ambiente de informação de
negócios, para a informação extraída do ambiente ser
consistente com a política da empresa.” (Appleton, 1984);
138
● “Uma regra de negócio é uma regra afirmando algo que impacta

nos interesses do negócio, e a interpretação da regra pode ter
grande impacto na qualidade do sistema de informação que será
desenvolvido.” (Selveith, 1991);
● “Uma regra de negócio é uma declaração que define ou

restringe algum aspecto do negócio. Pretende afirmar a
estrutura, ou controlar, ou influenciar o comportamento do
negócio.” (Hay & Healy, 2000);
● “Regras de negócio [...] servem como um sistema de orientação

que influencia o comportamento coletivo das pessoas de uma
organização e os sistemas de informação.” (Halle, 2002).
De acordo com Ross (2000), todos os envolvidos em uma organização

sabem, ao menos implicitamente, o que são as regras de negócio. Elas
representam o que se utiliza para conduzir a empresa, guiando seus
colaboradores nas operações e decisões do dia a dia. Se elas não
existissem, as decisões seriam tomadas com base na intuição, conforme
análise das situações caso a caso, o que, em algum momento, produziria
resultados inconsistentes e insatisfatórios. Segundo o autor, as
empresas não conseguem mais sobreviver agindo dessa forma, e,
portanto, as que têm algum processo empresarial organizado possuem
– e conhecem regras de negócio.
No âmbito empresarial, as decisões tomadas pelos gestores para definir

o rumo das empresas se baseiam em fatos e restrições. Para que suas
decisões sejam de qualidade e precisão, é necessário que as regras que
auxiliam na tomada das decisões também sejam de qualidade. Halle
(2002) cita estas regras como a definição ideal para o termo regras de
negócio, afirmando, ainda, que elas representam a expressão formal do
conhecimento que leva a empresa para a direção desejada.
Outro importante aspecto relacionado ao tema diz respeito à

modelagem de negócios de uma organização. Kovacic (2004) explica
que um modelo de negócios é uma visão simplificada dos processos de
negócio da empresa, que mostra como seus componentes são
relacionados entre si para operarem em conjunto e que enfatiza os
aspectos mais importantes de determinado contexto, deixando de lado
detalhes irrelevantes. O objetivo, segundo o autor, é prover uma
imagem clara do estado actual da empresa e determinar sua visão para
o futuro, servindo como base para a extração de regras de negócio que
podem, posteriormente, serem implementadas em um sistema de
informação. Eriksson e Penker cit. em Kovacic (2004) citam algumas
vantagens para justificar a produção de modelos de negócio:
139
● Possibilitam a melhoria no entendimento do negócio como um

todo, facilitando a comunicação entre os envolvidos com os
processos empresariais;
● Mostram uma imagem clara da situação actual do negócio,

servindo como a base das melhorias na estrutura do negócio e
suas operações;
● Identificam as partes mais importantes do negócio, permitindo

que as de menor importância possam ser delegadas a terceiros;
● Podem servir como base para a criação de um sistema de

informação.
Para complementar o conceito de regras de negócio, Ross (2003) indica

que as regras representam a base do conhecimento do negócio, são
motivadas pelas metas e objetivos empresariais e, justamente por isso
tudo, devem ser definidas por pessoas que estejam diretamente
envolvidas com a área de negócios da organização. Para finalizar, o
autor cita que “se alguma coisa não pode ser expressa, então ela não é
uma regra”.
Taxonomia
A classificação das regras de negócio é algo que ainda não possui uma
padronização e definição clara. Fica a cargo de cada autor, portanto,
agrupá-las da forma como considera mais adequado.
Shao e Pound (1999), por exemplo, propõem separar as regras de

negócio em quatro tipos:
a) Regras estruturais: especificam detalhes sobre definições utilizadas

no contexto de negócio da empresa, como, por exemplo, o que significa
um “cliente ouro”. Exemplo:
o É considerado “cliente ouro“ todo cliente que realizar mais de 20
compras no período de 6 meses.
b) Regras derivativas: são as regras derivadas de outros fatos, como
cálculos matemáticos, inferência ou dedução. Exemplo:
o O valor total da venda deve ser calculado conforme somatório do
valor dos itens e subtração do desconto fornecido pelo gerente.
c) Regras restritivas: especificam as condições que devem ser atendidas
para que determinada operação possa ser feita. Exemplo:
o Os descontos acima de 10% do valor total da venda devem ser
autorizados pelo setor comercial.
d) Regras eventuais: possuem indicativos de tempo ou quantidade de
ações para a ocorrência de algum fato. Exemplo:
o Três é o limite de tentativas de acesso a uma conta até que ela seja
automaticamente bloqueada.
140
Morgan (2002), por outro lado, indica a existência de três categorias

principais de regras de negócio. São elas:
a) Regras de estruturas: descrevem as restrições e relacionamentos
entre vários elementos de um modelo ou sistema. Exemplo:
o Um pedido preenchido deve ser associado a um empacotador
específico.
b) Regras de comportamento: definem ações a serem seguidas
conforme uma situação em particular, além do reconhecimento e
resposta a determinados eventos de negócio. No geral, são executadas
a partir da mudança de estado de algum dos elementos envolvidos.
Exemplo:
o Um pedido classificado como urgente deve ser encaminhado ao
supervisor de empacotamento para expedição imediata.
c) Regras de definição: proveem a definição sobre um termo ou o
relacionamento quantitativo/qualitativo entre alguns termos. Exemplo
de regra:
o O valor total de um pedido é a soma entre o valor dos itens mais o
imposto sobre a venda.
Entretanto, a taxonomia mais utilizada diz respeito a uma

subcategorização específica sobre o que, de fato, compõe uma regra de
negócio. Hay e Healy (2000), Ross (2000, 2003), Santos (2010), entre
outros, declaram que uma regra de negócio representa a composição
de quatro elementos/divisões: termos, fatos, restrições e derivações.
Geralmente expressos como glossários, os termos representam

substantivos, expressões ou sentenças que definem o que são
determinados elementos relevantes ao contexto do negócio (Santos,
2010). Exemplo: define-se como cliente ouro qualquer cliente que fizer
mais de 20 compras em um período de 6 meses.
Os fatos são proposições que ligam dois ou mais termos, visando à

formação de uma sentença que exprima a importância de algo para o
negócio (Hay & Healy, 2000). Como exemplo, pode-se considerar o
desconto especial que poderia ser dado a cada cliente ouro sendo que,
neste caso, “desconto especial” e “cliente ouro” são dois termos
previamente definidos.
Restrições representam condições que devem ser atendidas para que

determinada situação ou evento possa ocorrer (Santos, 2010). Por
exemplo: a compra através de cartão de crédito deve ser aprovada pela
operadora responsável.
As derivações, por sua vez, são a obtenção de novas regras a partir de

outras regras já existentes (Hay & Healy, 2000) ou a utilização do
conhecimento de uma regra através de outra (Santos, 2010). Exemplo:
o valor total da venda é representado pelo somatório do valor dos itens
com o cálculo do imposto.
141
Tipo Significado
Termos Expressões que definem o que são/representam os elementos

utilizados nas regras de negócio.
Fatos Composição de termos para formar declarações que demonstram

a importância de algo para o negócio.
Restrições Pré-condições que precisam ser atendidas para que determinada

ação seja realizada.
Derivações Obtenção de novas regras a partir de outras já existentes
Tabela 9.1 - Taxonomia mais utilizada para classificação de regras de

negócio.
Fonte: Zambiazi (2013).
Sumário
Nesta unidade temática abordamos que a estratégia e as metas de

negócio estão estreitamente relacionadas, no sentido de que as metas
definem as necessidades a serem supridas para se obter uma meta de
nível superior, enquanto a estratégia fornece os limites dentro dos
quais essas metas serão definidas. E por outro lado existem as restrições
do mesmo negócio.
1. Segundo Appleton (1984) que são regras de negócios?

*R: Uma regra de negócio é uma declaração explícita
estipulando uma condição que deve existir no ambiente de
informação de negócios, para a informação extraída do
ambiente ser consistente com a política da empresa.
2. Diferencie regras de negócios, segundo Selveith (1991) e Hay e

Healy (2000).
*R: Para Selveith (1991) uma regra de negócio é uma regra
afirmando algo que impacta nos interesses do negócio, e a
interpretação da regra pode ter grande impacto na qualidade do
sistema de informação que será desenvolvido. Enquanto que,
para Hay e Healy (2000) uma regra de negócio é uma declaração
142
que define ou restringe algum aspecto do negócio. Pretende

afirmar a estrutura, ou controlar, ou influenciar o
comportamento do negócio
3. Segundo Kovacic (2004), o que é modelo de negócios?

*R: Modelo de negócios é uma visão simplificada dos processos
de negócio da empresa, que mostra como seus componentes
são relacionados entre si para operarem em conjunto e que
enfatiza os aspectos mais importantes de determinado
contexto, deixando de lado detalhes irrelevantes.
4. Quais são as vantagens de um modelo de negócios:

*R: Livre
5. Classifique regras de negócios, segundo Hay e Healy (2000).

*R: Uma regra de negócio representa a composição de quatro
elementos/divisões: termos, fatos, restrições e derivações.

1. Shao e Pound (1999), propõem separar as regras de negócio em
quatro tipos. Das opções abaixo, escolha as alternativas
correctas.
*a. Regras estruturais
*b. Regras derivativas
*c. Regras restritivas
d. Nenhuma das alternativas
2. Regras estruturais, especificam detalhes sobre definições não

utilizadas no contexto de negócio da empresa, como, por
exemplo, o que significa um “cliente ouro”.
a. Verdadeiro
*b. Falso
3. Morgan (2002), indica a existência de três categorias principais

de regras de negócio. das alternativas abaixo, escolha a errada.
a. Regras de estruturas, descrevem as restrições e
relacionamentos entre vários elementos de um modelo ou
sistema.
b. Regras de comportamento, definem ações a serem seguidas
conforme uma situação em particular, além do reconhecimento
e resposta a determinados eventos de negócio.
c. Regras de definição, proveem a definição sobre um termo ou
o relacionamento quantitativo/qualitativo entre alguns termos.
*d. Nenhuma das alternativas.
4. Eriksson e Penker apud Kovacic (2004) citam algumas vantagens
para justificar a produção de modelos de negócio. Das
alternativas escolha a correcta:
143
a. Mostram uma imagem clara da situação atual do negócio, não

servindo como a base das melhorias na estrutura do negócio e
suas operações;
b. Não identificam as partes mais importantes do negócio,
permitindo que as de menor importância possam ser delegadas
a terceiros;
*c. Mostram uma imagem clara da situação atual do negócio,
não servindo como a base das melhorias na estrutura do
negócio e suas operações;
*d. Identificam as partes mais importantes do negócio,
permitindo que as de menor importância possam ser delegadas
a terceiros;
5. No âmbito empresarial, as decisões tomadas pelos gestores

para definir o rumo das empresas se baseiam em fatos e
restrições. Para que suas decisões sejam de qualidade e
precisão, é necessário que as regras que auxiliam na tomada das
decisões também sejam de qualidade.
*a. Verdadeiro
b. Falso
6. Ross (2003) indica que as regras representam a base do

conhecimento do negócio, são motivadas pelas metas e
objetivos empresariais e, justamente por isso tudo, devem ser
definidas por pessoas que estejam diretamente envolvidas com
a área de negócios da organização.
*a. Verdadeiro
b. Falso
7. Das alternativas abaixo escolha um exemplo de Regras

derivativa.
*a. O valor total da venda deve ser calculado conforme
somatório do valor dos itens e subtração do desconto fornecido
pelo gerente.
b. É considerado “cliente ouro“ todo cliente que realizar mais
de 20 compras no período de 6 meses.
c. Os descontos acima de 10% do valor total da venda devem
ser autorizados pelo setor comercial.
d. Três é o limite de tentativas de acesso a uma conta até que
ela seja automaticamente bloqueada.
8. Restrições representam condições que devem ser atendidas

para que determinada situação ou evento possa ocorrer
(Santos, 2010).
*a. Verdadeiro
b. Falso
144
9. “Pré-condições que precisam ser atendidas para que

determinada ação seja realizada”. A afirmação corresponde:
a. Termos
b. Fatos
*c. Restrições
d. Derivações
10. Regras de negócio servem como um sistema de orientação que

influencia o comportamento coletivo das pessoas de uma
organização e os sistemas de informação (Halle, 2002).
*a. Verdadeiro
b. Falso
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
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145
TEMA – X: PLANIFICAÇÃO COMO UMA FORMA DE GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS.
Unidade 10.1. INTRODUÇÃO. Gestão de riscos empresariais.

Unidade 10.2. Etapas do processo de gestão de riscos.
Introdução
A Gestão de Riscos é um processo aplicado em toda organização para

identificar eventos em potencial. Quando falamos em eventos, falamos
de todas as situações que podem afectar a empresa. Em outras
palavras, trata das incertezas que podem ser tanto riscos quanto
oportunidades.
Ao completar este capítulo, você deverá ser capaz de:
 Identificar, faz parte da alçada do Gerenciamento de Riscos avaliar, classificar

e mitigar os factores de riscos.
Objectivos
Específicos
Unidade 10.1. INTRODUÇÃO. Gestão de riscos empresariais.
Conceito de Risco
Habitualmente, costuma-se definir risco como a possibilidade de algo

dar errado, ou ainda, como sinônimo de perigo. Partindo deste
pressuposto, Bernstein (1997, p.8), afirma que “a palavra risco deriva
do italiano antigo risicare, que significa ‘ousar’. Neste sentido, o risco é
uma opção, e não um destino”. Já autores como Gastineau e Kritzman
(1999, p.341) definem risco como sendo “em conceito mais amplo,
exposição a mudanças incertas; e mais restritamente, exposição a
mudanças adversas”. No entanto, no debate contemporâneo, verifica-
se que “o conceito de risco pode ser entendido como aquele que indica
um impacto negativo potencial sobre um ativo ou alguma característica
de valor que possa surgir a partir de alguns processos ou eventos
futuros” (Nunes, 2009, p.14).
No que tange ao mercado financeiro, a palavra risco é sintetizada como

a “variabilidade dos retornos
146
associados a um ativo (Gitman, 2004, p.184) ”, ou, mais precisamente,

como “a volatilidade de resultados inesperados, normalmente
relacionada ao valor de ativos ou passivos de interesse (Jorion, 2003,
p.1)”. Naturalmente, as instituições financeiras assumem que “a relação
risco-retorno indica que quanto maior o nível de risco aceito, maior o
retorno esperado dos investimentos (Assi, 2012, p.19) ”.
De fato, a noção de risco está sempre atrelada a três componentes

inter- relacionados: causa, evento e impacto. Isso significa que cada
risco possui ao menos um fator de risco impulsionador do seu
acontecimento; outrossim, para um risco se materializar, é necessário
algum evento específico que gerará determinada perda ou ganho, seja
ela financeira ou não, para a companhia.
Os autores Smith e Merritt (2002, p.4) enfatizam três características

necessárias para um risco ser gerenciável: incerteza, impacto e tempo.
A incerteza está vinculada a uma probabilidade de incidência, a qual,
inicialmente, é desconhecida, porém inferior a 100%. O impacto remete
ao prejuízo ou ganho financeiro ao qual o risco expõe a organização. O
terceiro aspecto abrange o tempo de exposição ao risco, que significa
que o risco possui um alicerce de tempo limitado para ser gerenciável.
Desta forma, os autores apresentam o Modelo Padrão de Risco, vide
figura abaixo, que permite conferir a existência de outros elementos,
além dos três já mencionados, para a caracterização adequada dos
riscos.
Figura 10.1 – Modelo Padrão de Risco

Fonte: adaptado de Smith e Merritt (2002, p.8).
Nunes (2009, p. 14) conclui que o risco “é a possibilidade de ocorrência

de um incidente que terá um impacto sobre a realização dos objetivos”,
sendo expresso como a combinação dos impactos de um evento vide
sua probabilidade de ocorrência.
Na visão de Crouhy, Galai e Mark (2008, p.31):
147
O risco, no sentido mais amplo, não é novidade nos negócios. Todas

as empresas estão expostas aos tradicionais riscos de negócios: lucros
sobem e descem em consequência de tais coisas, como alterações no
ambiente de negócios, na natureza da concorrência, nas tecnologias
de produção e nos fatores que afetam os fornecedores.
Fato é que o risco é inerente a qualquer atividade, pois é um “parceiro

inevitável” (Assi, 2012, p.19) e está presente nas mais diversas
operações. Seus efeitos podem ser negativos ou positivos, podendo
haver exposição a um grau de fragilidade alto ou baixo. Para avaliar os
riscos e efetuar este tipo de análise, é plausível utilizar a abordagem
qualitativa, na qual “o risco é considerado proporcional aos prejuízos
esperados que possam ser causados por um acontecimento e à
probabilidade deste evento” (Nunes, 2009, p.14); ou de maneira
quantitativa, onde se pode utilizar uma metodologia específica para
mensurar os níveis de severidade e frequência de ocorrência dos riscos,
conforme particularidades da situação em questão.
Tipos de Risco
Dificilmente uma organização obtém um único e preciso valor que

defina seu grau de exposição ao conceito de risco como um todo, uma
vez que as empresas encontram-se vulneráveis a diferentes tipos de
riscos, que nem sempre são caracterizados pela fácil mensuração.
Entretanto, para permanecer competitiva no mercado corporativo, é
essencial que a empresa conheça os tipos de riscos aos quais está
exposta. Por isso, “torna-se necessária, para fins didáticos, sua divisão
em conjuntos que deem ensejo a um estudo mais detalhado e preciso”
(Nunes, 2009, p.15), pois cada agrupamento de risco receberá um
tratamento diferente. Para Cavalcanti (2009, p.8), “as variações quanto
à classificação de riscos podem ocorrer dependendo da organização, do
mercado de atuação, além de uma série de outros fatores”. A fim de
elaborar as tarefas da gestão de riscos da empresa, deve-se adotar
algum tipo de abordagem. Entretanto,
Não há um tipo de classificação de riscos que seja consensual,

exaustivo e aplicável a todas as organizações; a classificação deve
ser desenvolvida de acordo com as características de cada
organização, contemplando as particularidades da sua indústria,
mercado e setor de atuação (Brasiliano, 2012, p.59).
O setor bancário, em geral, costuma seguir a abordagem definida pelo

Comitê de Supervisão Bancária da Basileia que, por meio de suas
publicações (Acordos de Basileia), tem ditado requisitos mínimos para
a adequação de capital, bem como princípios e padrões internacionais
que orientam a gestão de riscos em instituições financeiras. Em sua
última publicação, o Basileia III, pode ser observada a existência de
148
quatro grupos de risco: Risco de Crédito, Risco de Mercado, Risco

Operacional e Risco de Liquidez.
Já a FERMA (2003) assume que os riscos podem ser motivados por

fatores de origem externa, interna ou ainda fatores tanto internos
quanto externos à organização, ou seja, a existência de tais riscos não
depende exclusivamente da própria empresa, conforme ilustrado na
figura 10.2 Desta forma, os riscos são classificados em riscos
financeiros, riscos estratégicos, riscos operacionais e perigos.
Figura 10.2 – Exemplos de fatores internos e externos

Fonte: FERMA (2003, p. 4)
Portanto, a seguir, serão abordadas as características destes quatro

pilares, bem como apresentados aqueles que são os principais riscos
empresariais presentes em todo tipo de organização (vide figura 10.3),
esteja ela em qualquer um dos diferentes setores do mercado.
149
Figura 10.3 – Principais Riscos Empresariais

Fonte: Internet.
Riscos Estratégicos
Os riscos estratégicos estão diretamente relacionados às estratégias

sustentadas pela alta administração da companhia visando o ganho de
competitividade no longo prazo, bem como às suas consequências
geradas pela dinâmica de mercado. A tomada de decisão das empresas
em relação a estes riscos possui influência direta em sua perenidade e
desenvolvimento, além do alcance de objetivos.
Na visão de Marshall (2002, p.436), o risco estratégico consiste no “risco

de implementar uma estratégia malsucedida ou ineficaz que fracasse
em alcançar os retornos pretendidos”. Além disso, Marshall (2002,
p.20) afirma que “a gestão do risco estratégico é inerentemente mais
aberta e se baseia nas ferramentas e estruturas utilizadas por
planejadores estratégicos”, como por exemplo, a utilização da análise
de cenários, tema que será abordado novamente no segundo capítulo
deste trabalho.
150
Risco de Governança Corporativa
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são

dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos
entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de
controle” (IBGC, 2009, p.19).
Sendo assim, é correto afirmar que as melhores práticas de Governança

Corporativa “convertem princípios em recomendações objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua
longevidade” (IBGC, 2009, p. 19). Portanto, ao se adequar aos padrões
de Governança Corporativa, a organização busca evitar condutas
antiéticas, fraudes, abusos de poder, descumprimento de
procedimentos internos e vazamento de informações confidenciais.
Risco de Estratégia de Mercado ou Modelo de Negócios
Este risco está relacionado a auferir perdas de receitas ou deterioração

do capital, decorrentes de decisões empresariais adversas, implantação
inadequada de decisões ou falta de reação a mudanças no ambiente
empresarial.
Em outra visão, os riscos de estratégia de mercado ou de modelo de

negócios referem-se “aos clássicos riscos do mundo dos negócios, tais
como incerteza sobre a demanda por produtos, o preço que pode ser
cobrado por esses produtos ou o custo de produzir e fornecer produtos”
(Crouhy, Galai & Mark, 2008, p.27).
O risco de demanda é descrito como a “incerteza que cerca a demanda

futura por um produto ou por um serviço devido à interação de fatores
inesperados e incontroláveis, como mudanças imprevistas na
regulamentação e mudanças no gosto dos clientes” (Assi, 2012, p.46).
O risco de novos produtos “acontece quando a empresa não tem os
sistemas ou a especialização para gerir adequadamente um novo
produto lançado” (Assi, 2012, p.46). Caso não esteja devidamente
preparada para a incerteza quanto à popularidade do novo produto,
sua falha pode ser determinante para o sucesso da companhia de forma
a potencializar o risco de imagem e reputação da instituição.
Risco de Imagem
O risco de imagem (também conhecido como risco de reputação)

representa a possibilidade de ocorrência de prejuízo financeiro
resultante de baixa na reputação da empresa frente a órgãos
reguladores e fiscalizadores ou junto ao mercado, como efeito de
propaganda negativa, seja ela verdadeira ou falsa. Este risco está
associado a “perdas decorrentes do impacto negativo na marca da
organização, por falha de controle
151
interno, de procedimentos, de atendimento e de qualidade” (Assi,

2012, p.42).
Após os escândalos financeiros ocorridos no fim dos anos 90, nos quais
foram descobertas fraudes em grandes empresas, o risco de imagem
tornou-se foco de maior atenção por parte das organizações.
Entretanto, ainda “não existe uma visão clara do setor sobre a
possibilidade de esses riscos serem compreensivamente medidos ou
sustentados pelo capital de risco” (Crouhy, Galai & Mark, 2008, p.31).
Desta forma, os mecanismos geradores do risco de imagem dificilmente
são percebidos antes da materialização do mesmo. Ademais, sua
possível perda tem “caráter intangível” (Assi, 2012, p.42), ou seja, seu
impacto dificilmente é estimado com precisão e antecedência.
Riscos Financeiros
Os riscos financeiros estão atrelados ao gerenciamento das operações

das empresas. Isto significa que estão incluídos neste grupo, além dos
riscos decorrentes de processos e atividades que envolvem as finanças
e resultados da empresa, também os riscos causados por fatores
macroeconômicos que não podem ser controlados pela própria
organização.
Actualmente, os riscos financeiros são aqueles que possuem estratégias

de hedge mais avançadas no mercado, pois são riscos comuns,
principalmente, a instituições financeiras. Estas, seja por conta de
aspectos regulatórios, do aumento do volume e complexidade das
transações financeiras ou do surgimento de novos instrumentos
derivativos, veem-se obrigadas a investir maciçamente em mecanismos
de gestão de riscos.
Risco de Mercado
Assi (2012, p.44) define o risco de mercado como “uma medida

numérica da incerteza relacionada aos retornos esperados de um
investimento, em decorrência de variações em fatores como taxa de
juros, taxa de câmbio, preços de ações e commodities”. Gastineau e
Kritzman (1999, p.259) conceituam o risco de mercado como
“exposição a uma variação desfavorável de custos ou retornos,
resultante de mudança nos preços ou taxas de mercado”.
Como consequência direta da materialização deste risco, o IBGC (2007,

p.17) ressalta as “perdas no valor da carteira de ativos e passivos”. Por
conseguinte, podem ser observados outros impactos, como redução ou
aumento da rentabilidade das aplicações financeiras ou nos custos de
captação (empréstimos e financiamentos), falhas na identificação de
boas oportunidades de investimento e deficiência na cobertura do
volume de negócios em moedas estrangeiras. O entendimento e a
152
mensuração das eventuais perdas ou ganhos oriundos das oscilações do

mercado estão atrelados à busca pela compreensão e quantificação das
correlações e flutuações dos fatores que influenciam diretamente no
preço do ativo. Uma forte e inesperada modificação em um destes
componentes pode causar até mesmo a bancarrota da instituição.
A utilização de derivativos é conceituada como o principal instrumento

financeiro existente para gerenciar o risco de mercado. Em uma das
descrições de Gastineau e Kritzman (1999, p.135), o derivativo é um
“contrato ou título conversível cujo valor depende, integral ou
parcialmente, do valor de outro instrumento financeiro”. Isto posto, é
correto afirmar que os derivativos são instrumentos financeiros que
“resultam, dependem, se originam ou derivam de outros ativos ou
operações primárias” (Carvalho, 1996, p.22). Dentre os exemplos de
derivativos estão os contratos futuros, contratos a termo, swaps e
opções.
Risco de Crédito
O “risco de crédito está relacionado à possibilidade de não pagamento

de obrigações” (Gil, Arima & Nakamura, 2013, p.134), ou seja, quando
o tomador do crédito, em questão, fica inadimplente. Assim, Crouhy,
Galai e Mark (2008, p.25) afirmam que “a inadimplência pela qual a
contraparte está indisposta ou incapaz de satisfazer suas obrigações
contratuais, é um caso extremo; entretanto, as instituições estão
também expostas ao risco de que uma contraparte possa ser rebaixada
por uma agência de rating”. É comum, ainda, encontrar a seguinte
definição para o risco de crédito:
De modo geral, o risco de crédito deveria ser definido como perdas

potenciais em valores marcados a mercado, que seriam incorridos
caso houvesse um evento de crédito. Esse evento ocorre quando há
mudança na capacidade da contraparte de honrar suas obrigações
(Jorion, 2003, p. 15).
É importante ressaltar que a finalidade de adotar uma estratégia para

gerenciar o risco de crédito não consiste apenas em autorizar ou rejeitar
determinada transação. É preciso analisar cautelosamente as vantagens
e desvantagens atreladas a esta tomada de decisão. Desta forma, a
utilização de uma metodologia que permita projetar o risco potencial
em face do seu retorno mais provável é a melhor forma de otimizar o
impacto do risco de crédito dentro da organização. Porém, cabe
elucidar que a otimização do efeito de um risco, neste caso, não denota
necessariamente em minimizar as possibilidades de ocorrência, mas
sim maximizar a quantidade de informação sobre suas eventuais
consequências.
No ambiente empresarial, as instituições que possuem maior exposição

ao risco de crédito são as bancárias. A
153
fim de obter uma melhor percepção sobre o risco de conceder um

empréstimo a um determinado cliente, ou seja, avaliar o potencial de
retorno do tomador de crédito, o banco, inicialmente, classifica o tipo
de cliente que realizou a solicitação em agrupamentos consoantes aos
seus tipos de comportamento mais prováveis em relação à liquidação
do montante solicitado. Para executar esta tarefa, a abordagem mais
conhecida e aplicável ao mercado corporativo é a chamada credit score
(análise de crédito). É por meio desta avaliação que o banco
determinará se seu cliente é idôneo e capaz (financeiramente) de
quitar a dívida que almeja contrair. Neste momento, são analisadas
informações pessoais contidas em um banco de dados próprio em
aderência a recomendações disponibilizadas por órgãos especializados.
O passo seguinte é classificar estes dados sobre operações de
concessão de crédito, o que demandará subsídios específicos como a
existência de garantias envolvidas, bem como o prazo de liquidação e
a moeda que estarão relacionados ao crédito solicitado.
O resultado deste processo de análise consiste na elaboração de um

esquema de pontuação, também chamada de escore do cliente, que
possibilitará ao banco, relacionar a expectativa de perdas de um dado
tomador à sua qualidade de crédito. Nesta visão, é fundamental
destacar a importância das agências de classificação de risco, que
definem medidas para a avaliação da qualidade do crédito.
Risco de Liquidez
Os riscos de liquidez, na visão de Jorion (1998, p.15), “podem ser

divididos em risco de liquidez de mercado/produto e risco de liquidez
de fluxo de caixa/obtenção de recursos”.
O risco de liquidez de mercado/produto (ou risco de liquidez do ativo)

“é o risco de uma instituição não conseguir executar a transação ao
preço de mercado por não haver, temporariamente, disposição pelo
negócio do outro lado do mercado” (Crouhy, Galai & Mark, 2008, p.26).
Sua exposição está associada ao grau de dependência da empresa de
quão volumoso é o setor em que ela atua para efetuar suas transações
e, pode ser amenizado por meio da diversificação, seja na cadeia de
produtos ofertados, seja na carteira de ativos que possui. Isto porque
quanto mais volumoso é o mercado em questão, maior é a facilidade
das transações serem efetuadas.
O segundo exemplo de risco de liquidez está associado à “gestão

insatisfatória do caixa da empresa, justamente pela incapacidade de
honrar os pagamentos, pela falta de posição sustentada de caixa e pela
fonte de captação de recursos” Assi (2012, p.43). Também conhecido
como risco de fluxo de caixa ou risco de financiamento, este risco está
vinculado à habilidade da empresa em gerar receita para cumprir com
seus compromissos.
154
Caso elabore uma má previsão de custos, a instituição pode ser forçada

a liquidar seus ativos para auferir caixa rapidamente, recebendo, desta
forma, valores inferiores aos esperados. Outra possível consequência,
neste caso, é a empresa ter de recorrer a empréstimos ou
financiamentos se expondo a outros riscos como de taxa de juros, por
exemplo. O risco de liquidez de fluxo de caixa/obtenção de recursos
“pode ser administrado pela manutenção de caixa e equivalentes de
caixa, estabelecendo linhas de crédito existentes e monitorando o
poder de compra” (Crouhy, Galai & Mark, 2008, p.25).
Riscos Operacionais
Os riscos operacionais estão relacionados à eficácia e eficiência das

operações e atividades rotineiras da empresa. Portanto, este tipo de
risco “se refere às perdas potenciais resultantes de sistemas
inadequados, falhas de gestão, controles viciosos, fraude e erro
humano” (Crouhy, Galai & Mark, 2008, p.26). Outros exemplos de riscos
operacionais são a inadequação de processos internos e o
acontecimento de eventos externos.
No mercado corporativo, poucas instituições conseguem quantificar

adequadamente o risco operacional utilizando métodos estatísticos
para adotar algum tipo de estratégia de hedge. Isso é devido, em
grande parte, à dificuldade na obtenção de base de dados confiáveis,
devido à própria cultura das empresas em não se preocuparem com o
recolhimento de informações sobre o histórico de perdas causadas pelo
risco operacional.
Risco de Processos
Hammer e Champy (1994, p.24) definem processo como “um conjunto

de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma
saída de valor para o cliente”. Estas atividades estão distribuídas em
uma sequência lógica com início, meio e fim, e são interligadas entre si,
utilizando recursos próprios da companhia para gerar os resultados
almejados. As organizações operam com diversos processos de negócio
que resultam, de forma agregada, na entrega de seu produto final, seja
este um insumo, um produto ou um serviço.
Riscos de processos estão diretamente ligados aos riscos de pessoal,

pois caso a empresa não disponha de um fluxo claro e coerente das
atividades que devem ser realizadas pelo seu profissional,
consequentemente esta empresa torna-se suscetível ao risco de falhas
humanas. Portanto, é de fundamental interesse da companhia que as
atividades de seus diferentes processos estejam devidamente
mapeadas com atribuições e responsáveis por sua execução
formalmente definidos. O mapeamento dos processos de uma
companhia é um trabalho complexo que exige, ao mesmo tempo,
155
cautela e perspicácia de modo a não deixar de considerar nenhuma

etapa durante sua elaboração. Seu objetivo é retratar, através da
representação gráfica e documental, o fluxo de atividades realizadas
em cada processo, de forma a aprimorar o desempenho dos processos
existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.
Outra utilidade do mapeamento é a identificação de pontos de
melhoria em atividades passíveis de erros.
Risco de Pessoal
“Relaciona-se às perdas que podem resultar de falhas humanas, tais

como apertar o botão errado em um computador, inadvertidamente,
destruindo um arquivo, ou inserir valores errados para a entrada de
parâmetro de um modelo” (Crouhy, Galai & Mark, 2008, p.26). Tal como
os autores acima citados, Assi (2012, p.42) analisa este risco em uma
ótica de erro não intencional: “geralmente identificado por perdas em
decorrência de equívocos, omissões, distração, despreparo ou
negligência operacional de funcionários ou colaboradores”. Da mesma
forma, existe também o caráter ostensivo, a exemplo do risco de
fraude, que ocorre “por motivo de comportamento fraudulento, tais
como adulteração de controles e de relatórios, descumprimento
intencional de normas da empresa, ausência de conduta ética, desvio
de valores, divulgação de informações restritas ou indevidas” (Assi,
2012, p.42).
Premeditados ou não, os erros por falha humana possuem entre seus

motivadores: ausência/ deficiência no processo de transferência de
conhecimento entre os profissionais da companhia, insuficiência na
realização de treinamentos para capacitação de trabalhadores que
realizem atividades críticas para o negócio da empresa, falhas no
processo de recrutamento e seleção para contratação dos melhores
candidatos disponíveis no mercado, mecanismos ineficazes para
retenção de funcionários e, inclusive, o gerenciamento de empregados
terceirizados.
Risco de Eventos Externos
Dentre os riscos potencializados por eventos externos, está o risco de

catástrofe, que consiste em “perdas por desastres naturais, que possam
dificultar as operações diárias, ou destruição por desastres como
incêndios, colisões, explosões, terremotos, tsunamis, furacões etc.”
(Assi, 2012, p.42). Como efeito direto deste risco, além de perdas
humanas, podem ocorrer danos nas próprias instalações físicas das
companhias que acarretam na descontinuidade de suas atividades e,
consequentemente, na redução de suas receitas.
Outro exemplo de risco de eventos externos que pode afetar as

instituições é o risco de cenário político do país em que a organização
156
atua. Este risco “decorre de mudanças promovidas por autoridades

políticas que podem afetar a maneira como a organização conduz seus
negócios” (Assi, 2012, p.43). A exposição a políticas públicas que
possam afetar os planos de negócio das companhias pode ser
decorrente de políticas fiscais, tributárias e até sociais. Adicionalmente,
as organizações estão suscetíveis a situações em que o próprio poder
público nacionaliza a exploração de determinado recurso natural ou
então, estatiza compulsoriamente empresas privadas, tomando seu
controle para o estado.
A característica predominante nos riscos de eventos externos é o fato

de as organizações dificilmente possuírem qualquer forma de controle
para evitar sua materialização, previsão ou antecipação. Uma das
formas mais conhecidas de gerenciar estes riscos é a contratação de
seguros que transferem o risco para outras instituições mediante o
pagamento de valores previamente acordados.
Riscos de Conformidade
Segundo Assi (2012, p.43), o risco de conformidade é a “possibilidade

de perda ocasionada pela inobservância, violação ou interpretação
indevida de regulamentos e normas”. Com isso, o risco de
conformidade é rapidamente associado ao setor jurídico da empresa,
que, habitualmente, é o responsável por fiscalizar e garantir o
cumprimento de leis e regulamentações aplicáveis à organização.
A necessidade de atender a procedimentos de conformidade e o forte

papel exercido por órgãos fiscalizadores e reguladores na actual
conjuntura mercadológica têm crescido. O mercado está cada vez mais
exposto a determinações nas esferas legais, fiscais e regulatórias. Neste
sentido, dentre os benefícios de mitigar estes riscos, estariam a melhor
aderência a normas e alocação de recursos, além da proteção à imagem
da companhia.
Risco Legal ou Regulatório
Os riscos legais ou regulatórios são “perdas potenciais decorrentes de

sanções impostas por reguladores e pelo sistema judiciário nos casos de
descumprimento de regulamentação ou de legislação vigentes” (Zeno,
2007, p.28). Em outra visão, este risco:
Decorre de questionamentos jurídicos referentes às transações da

organização, que podem gerar perdas ou contingências não previstas
quando da realização de alguma transação comercial, como
documentação das transações incorretas, descumprimento da
legislação vigente, novas leis, decisões judiciais, análise de processos
e defesas inadequadas, etc. (Assi, 2012, p.43).
157
Segundo Muller (2006, p.7), “as instituições ficam expostas aos riscos
legais devido às relações com um grande número de partes
interessadas, como, por exemplo, clientes, contrapartes,
intermediários, fornecedores, órgãos reguladores e autoridades
fiscais”. Dentre as repercussões mais substanciais destes riscos, estão
multas e sanções impostas por órgãos de controle, contração do
crescimento da organização e a potencialização do risco de imagem,
conforme mencionado por Crouhy, Galai e Mark (2008, p.27): “o risco
legal e regulatório aparece por toda uma variedade de motivos e está
intimamente relacionado ao risco de reputação”.
Bagley (2004, p.9) afirma que é viável gerenciar o risco legal de forma a
aplicar as próprias legislações como ferramentas tanto para a criação
de valor às empresas, como também para a prevenção e diminuição da
exposição ao risco. Na visão da autora, dentre as principais formas em
que estas situações tornam-se possíveis, destaca-se a utilização de:
propriedade intelectual, planeamento tributário, alocação de risco
através de contratos e implementação de um programa de compliance
concebendo uma cultura corporativa que valorize a dignidade e a
imparcialidade dentro da organização.
Risco de Reporte
O risco de reporte (também chamado de risco contábil) está atrelado à

divulgação das demonstrações contábeis e financeiras por parte das
instituições em discordância com normas e padrões internacionais:
Quando uma empresa se empenha em práticas contábeis para

produtos e serviços de um modo que não atenda os princípios
geralmente aceitos, os erros e fraudes contábeis podem resultar em
sanções dos órgãos reguladores, ações judiciais dos acionistas e
reputação maculada. Pode ser resultado de acidentes ou casos
fortuitos, erro de valorização de carteiras, erros de comunicação e
discrepâncias no tratamento contábil (Assi, 2012, p.45).
Segundo Gastineau e Kritzman (1999, p. 22) este risco está associado ao

“potencial de prejuízo ou de estímulo a medidas de gerenciamento
equivocadas, resultantes de sinalizações inadequadas fornecidas por
exigência de um relatório contábil ou financeiro”.
As empresas que possuem ou desejam ter ações listadas na Bolsa de

Valores de Nova Iorque (NYSE) necessitam atender a requisitos
definidos e regulamentados pela Lei Sarbanes Oxley (também
conhecida como Lei SOX). Promulgada em 30 de Julho de 2002 pelo
governo dos Estados Unidos da América (EUA), a lei foi redigida pelo
senador Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley com o intuito de
“pôr fim à tradicional ‘autorregulação’ calcada no modelo dos melhores
princípios e substituí-la por uma lei dura e abrangente” (Assi, 2012,
p.63). A preocupação com a
158
regulamentação de padrões para o reporte de resultados financeiros e

contábeis foi intensificada após o acontecimento de escândalos de
fraude e manipulação entre os anos de 2001 e 2002 nas empresas
Enron, WorldCom e Tyco, por exemplo.
Gestão de Riscos
A exposição a riscos é uma característica comum a todas as

organizações do meio corporativo, sejam elas empresas financeiras ou
não financeiras. Desta maneira, ainda que realize estudos de mercado,
formule excelentes estratégias de atuação ou elabore planeamentos
eficazes, qualquer empresa continuará exposta a algum grau de
incerteza. Surge, então, a necessidade de gerenciar riscos empresariais
objetivando antever eventos de perda ou ganho, buscando se antecipar
à materialização de riscos que causem perdas e acelerando o
acontecimento de riscos positivos.
Actualmente, o gerenciamento de riscos é um assunto tão difundido

que não deve mais ser visto como novidade no ambiente empresarial,
mas sim, como uma questão de disputa por sobrevivência no mercado.
Sobre as possíveis motivações para implementar a gestão de riscos em
uma empresa, é correto afirmar que:
A preocupação de executivos de empresas com relação à

possibilidade de incorrer perdas decorrentes de situações que nem
sempre estão diretamente sob o seu controle, causa a necessidade
de serem utilizadas ferramentas de identificação, gerenciamento e
proteção de riscos de perdas inseridas nos processos operacionais
(Oliveira et al., 2008, p.175).
Neste contexto, é comum identificar, basicamente, dois tipos de

estratégias de gerenciamento de riscos adotadas pelas organizações: a
reativa e a proativa.
Na estratégia reativa, são tomadas ações somente após a

materialização de eventos de risco. Portanto, a companhia não se
prepara corretamente para gerenciar seus riscos e só atua na
ocorrência de alguma emergência, adversidade ou catástrofe. Nestes
casos, o tratamento das consequências (após a materialização)
acontece de forma isolada dentro das próprias áreas responsáveis, ou
seja, sem gerar o devido histórico sobre as causas e origens daquele
risco para toda a organização. Adotar este tipo de estratégia é uma
ação arriscada, pois o impacto causado por um risco pode ser
irreparável justamente por toda a incerteza envolvida em seus
resultados mais prováveis.
Por outro lado, na estratégia proativa, a empresa se adequa a uma

postura preventiva e tempestiva na identificação de riscos relevantes e
na antecipação de eventos. Logo, os
159
riscos mais prováveis são reconhecidos para que suas probabilidades de

ocorrência e suas possíveis perdas financeiras sejam devidamente
calculadas, e então, avaliadas por ordem de criticidade.
A partir desta análise, são adotadas medidas que resguardem a

companhia. A figura 10.4 ilustra exemplos de diferentes ações
correspondentes aos dois tipos de estratégias (processos).
Figura 10.4 – Visão comparativa do processo reativo face ao processo

proativo de gestão
Fonte: Cavalcanti (2009, p.5).
A globalização e o decorrente acirramento da competição no mercado

organizacional e financeiro corroboram para que a gestão de riscos não
seja mais tratada “apenas como uma atividade defensiva” (Crouhy,
Galai & Mark, 2008, p.7), ou uma “prática sistemática de seleção de
ações necessárias para minimizar e até mesmo evitar a materialização
das causas potenciais que podem levar a ocorrência de acidentes”
(Moraes, 2010, p.61). Autores como Crouhy, Galai e Mark (2004, p.89)
definem a gestão de riscos como “a adoção de melhores práticas de
infraestrutura, políticas e metodologias, permitindo uma melhor gestão
dos limites de risco aceitáveis”, ou como na visão de Moraes (2010,
p.129), “o gerenciamento de riscos pode ser entendido como sendo a
formulação e a implementação das medidas e procedimentos, técnicos
e administrativos, que têm por objetivo prevenir, reduzir e controlar os
riscos”.
Entretanto, a gestão de riscos não é aplicável somente aos processos de

identificação e antecipação a perdas financeiras. Dentre os benefícios
da implementação de uma metodologia estruturada de gerenciamento
de riscos, destacam-se o aprimoramento e o fortalecimento dos
padrões de governança corporativa, o aperfeiçoamento das estratégias
de investimento no longo prazo, a integração e otimização das tomadas
de decisão e, como será visto ao longo deste trabalho, a geração de
160
valor para os acionistas por meio da ampliação dos níveis de receita da

companhia.
Sendo assim, cabe diferenciar os objetivos da gestão de riscos

considerando dois tipos de consequências (negativas ou positivas):
Na gestão de riscos negativos, uma organização analisa suas fontes

de risco de forma a identificar os eventos (ameaças) com
consequências negativas (perdas) sobre os resultados da
organização. Em oposição, na gestão de riscos positivos, as mesmas
fontes de risco deverão ser analisadas. Mas dessa vez, o foco deverá
ser a busca de eventos (oportunidades) com consequências positivas
(ganhos) que levem a organização a alcançar resultados superiores
aos obtidos actualmente (Macieira, 2008, p.5).
A necessidade de desenvolvimento do processo de gestão de riscos

dentro da companhia pode surgir da conformidade em seguir novas
regulamentações e padrões de melhores práticas de mercado, ou
mesmo devido à exposição a novos tipos de risco, gerados pela
propagação de inovações tecnológicas ou até por fusões e
incorporações de outros empreendimentos. Portanto, é preciso “atuar
não só de forma preventiva aos eventos de incerteza, mas
principalmente, criar oportunidades de ganhos” (Cavalcanti, 2009, p. 5).
Isso significa que “um modelo de gerenciamento de risco corporativo
deve compreender uma visão holística de riscos e oportunidades, em
que diferentes atividades e processos da empresa são analisados à luz
dos riscos envolvidos e nas oportunidades que podem ser
aproveitadas” (Gil, Arima & Nakamura, 2013, p.146). Afinal, como
destacado por Laudellino (2008, p.43), “o gerenciamento de riscos por
meio de uma análise eficiente de oportunidades de negócios permite
que a empresa aproveite oportunidades de mercado que as outras
empresas não podem aproveitar".
Desta forma, para alcançar sua eficácia, a gestão de riscos deve estar
enraizada na filosofia e nos princípios da empresa, isto é, fazer parte da
própria cultura da instituição, bem como estar inserida em suas práticas
e processos. Esta cultura voltada para a gestão de riscos é pertinente,
pois “é ela que norteia quais procedimentos devem ser seguidos
individualmente para que os riscos sejam gerenciados com sucesso”
(Duarte Júnior, 2005, p.15).
Mediante a consolidação de uma abordagem de gestão de riscos

devidamente organizada, é possível obter uma melhor percepção sobre
as relações entre os riscos da empresa. Deste modo, “a gestão dos
riscos deve incorporar as práticas, processos e métodos de trabalho de
toda a organização, de forma a garantir uma operação segura, eficiente
e eficaz. A gestão de riscos deve se tornar parte e incorporar todos os
processos organizacionais” (Moraes, 2010, p.146).
161
Unidade 10.2. Etapas do Processo de Gestão de Riscos
Segundo a norma internacional para a gestão de riscos, ISO 3100012, o

apropriado funcionamento do processo de gestão de riscos dentro de
uma instituição está intimamente conectado à implementação e ao
funcionamento de cinco etapas críticas: Estabelecimento do Contexto,
Identificação de Riscos, Análise de Riscos, Avaliação de Riscos e
Tratamento de Riscos; além de duas atividades que devem ocorrer de
forma contínua e ininterrupta ao longo deste processo: Comunicação e
Consulta, e Monitoramento e Análise Crítica. Logo, este capítulo tem o
objetivo de explanar acerca de cada etapa considerada como trivial pela
International Organization for Standardization (ISO).
Figura 10.5 – Processo de Gestão de Riscos

Fonte: ABNT (2009, p.14).
Comunicação e Consulta
A primeira ideia a ser difundida em relação à gestão de riscos é que a
comunicação e a consulta devem estar presentes em cada etapa deste
processo, seja durante sua implementação, ou então durante sua
execução. Para Brasiliano (2012, p.33), “a comunicação interna e
externa eficaz é importante para assegurar que os responsáveis pela
implementação da gestão de riscos e os investidores compreendam as
bases sobre as quais as decisões são tomadas, e por que determinadas
ações são necessárias”.
162
Inicialmente, a comunicação deve ser utilizada para disseminar a

importância e os ganhos que podem ser conquistados com a
implementação da gestão de riscos, de forma a desenvolver entre os
colaboradores da empresa, a chamada cultura de riscos. Para isso,
Brasiliano (2012, p.34) destaca a aplicação do conceito de
endomarketing, que significa:
Realizar ações de marketing voltadas para seu público interno, com
a finalidade de promover a integração entre os variados
departamentos da organização, visando compartilhar, neste caso de
gestão e análise de riscos corporativos a importância, critérios,
valores e objetivos estratégicos da implantação da Gestão de Riscos
na empresa entre os usuários (Brasiliano, 2012, p.34).
O sucesso do processo de gestão de riscos dentro da instituição está
diretamente relacionado ao entendimento, por parte de todos os seus
funcionários, do conceito de gestão de riscos e de sua importância para
a empresa. Após este entendimento, os colaboradores tornam-se
capazes de reproduzir a prospecção de cenários de riscos, antevendo
situações de ganho ou perda. Desta forma, o endomarketing deve
transmitir confiança e credibilidade para o público interno, para que,
em seguida, seja propagada a relevância do tema para o público
externo.
Para garantir o sucesso do endomarketing, torna-se fundamental a
elaboração de um plano de comunicação entre as partes interessadas
internas e externas à companhia estabelecendo uma forma de diálogo
que proporcione, entre outros, reflexão, orientação, ponderação e
validação. Além de disseminar a cultura da gestão de riscos, o plano de
comunicação deve ser utilizado como um guia para identificar as
necessidades de informação e interlocução entre a área de gestão de
riscos e as demais áreas da empresa. Adicionalmente, este plano tem
como objetivo informar a todos os envolvidos como e qual a forma de
comunicação será utilizada ao longo de cada etapa do processo de
gestão de riscos, definindo o método de solicitação de informações e o
nível de alçada necessário para o envio de cada tipo de dado.
Estabelecimento do Contexto
A primeira etapa a ser cumprida pela instituição que deseja desenvolver
o processo de gestão de riscos é o estabelecimento do contexto, que
também é chamado de planeamento da gestão de riscos por
determinados autores, pois trata-se do momento em que, para planear
o processo, “a organização articula seus objetivos, define os parâmetros
externos e internos a serem levados em consideração ao gerenciar
riscos, e estabelece o escopo e os critérios de risco para o restante do
processo” (ABNT, 2009, p.15). Esta tarefa requer extrema cautela, uma
vez que um bom planeamento é crucial para o êxito das demais etapas,
tal como destacado pelo PMI:
163
O planeamento dos processos de gerenciamento de riscos é

importante para garantir que o nível, tipo e visibilidade do
gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a
importância do projeto em relação à organização, para fornecer
tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de
riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos
(PMI, 2004, p.242).
O estabelecimento do contexto apresentado pela ISO 31000 (ABNT,
2009, p.15) se divide em três níveis, que serão abordados em seguida:
o contexto interno, o contexto externo e o contexto do processo de
gestão de riscos da empresa.
Contexto Interno
O primeiro estágio para planear o gerenciamento de riscos dentro da
empresa é analisar o seu contexto interno, ou seja, o “entendimento da
empresa, através da compreensão dos objetivos estratégicos e
organizacionais, a cultura e como ela – empresa – pensa sobre a
questão da gestão de riscos” (Brasiliano, 2012, p.29). Isso significa que
a inserção do gerenciamento de riscos como processo de negócio
depende dos objetivos estratégicos e planos corporativos de curto,
médio e longo prazo da corporação. Logo, é primordial refletir acerca
da relevância do tema “gestão de riscos” para a alta administração da
companhia, que deverá verificar até que ponto a mesma se dispõe a
destinar tempo e dinheiro em sua implementação. Portanto, é deve dos
tomadores de decisão entrar em consenso no que tange aos conceitos,
escopos, definições e objetivos do estabelecimento da gestão de riscos
nas rotinas da companhia para que o planeamento da gestão de riscos
seja elaborado de forma a corroborar com o cumprimento das metas e
estratégias traçadas pela empresa, atendendo à própria cultura e
estrutura da organização.
Contexto Externo
A segunda fase do estabelecimento do contexto da gestão de riscos
corresponde ao entendimento das “variáveis externas incontroláveis
que poderão interferir ou expor os objetivos estratégicos da empresa”
(Brasiliano, 2012, p.29). Fatores como o setor de atuação da empresa,
o relacionamento da organização com partes interessadas externas, o
ambiente político de seu país ou até mesmo a possibilidade de recessão
econômica no mundo devem ser pautados para que novas análises
sejam realizadas após a consolidação do processo de gerenciamento de
riscos, a fim de identificar variáveis que possam dificultar ou expor os
objetivos estratégicos da companhia, bem como novas oportunidades
para criação de valor.
164
Contexto do Processo de Gestão de Riscos

O terceiro nível do planeamento da gestão de riscos tem como produto
final a elaboração da política de gestão de riscos da empresa,
documento que detalha a forma pela qual a empresa pretende avaliar
e gerenciar seus riscos, tal como quais critérios e metodologias serão
utilizados.
Após relatar o escopo, as metas e os objetivos das atividades do
processo de gestão de riscos, assim como examinar as variáveis
externas incontroláveis às quais a empresa pode estar vulnerável, a alta
administração estabelece o grau de exposição aos riscos (sejam estes
causadores de perdas financeiras ou danos intangíveis) que a empresa
está disposta a aceitar para atingir seus objetivos estratégicos e,
inclusive, criar valor para os acionistas, ou seja, o seu apetite ou
propensão aos riscos. Adicionalmente, deve ser formalizada a
tolerância aos riscos da empresa, que consiste nas faixas de desvios em
relação aos níveis de risco indicados como admissíveis durante o
desempenho de suas atividades.
Em seguida, recomenda-se a estruturação de um modelo de
governança que possibilite à alta administração uma gestão mais
eficiente de seus recursos a partir de uma visão global e integrada das
informações disponíveis conciliando diferentes interesses com a
realização de ações coordenadas e propiciando a melhoria do negócio
como um todo. Para estruturar o modelo de governança é de vital
importância que sejam identificadas as partes interessadas no processo
de gestão de riscos, sejam elas internas ou externas à organização. Esta
atividade pode ser entendida como o reconhecimento dos
colaboradores e órgãos externos envolvidos ou afetados pelo processo
de gestão de riscos.
Posteriormente, coletam-se as expectativas desses stakeholders,
documentando as informações relevantes relacionadas aos seus
interesses. Para isso, recomenda-se classificar as partes interessadas
em categorias que reflitam seu envolvimento e interesse na iniciativa,
possibilitando o adequado gerenciamento das perspectivas de cada
envolvido.
O passo seguinte consiste em atribuir e comunicar formalmente as
funções, responsabilidades e alçadas para cada grupo de stakeholders,
o que resulta na formação da estrutura organizacional da equipe que
conduzirá o processo de gestão de riscos, ou seja, o departamento de
gestão de riscos, que possuirá, dentre outras, atribuições como a
coordenação do processo, a identificação de riscos e sua priorização
para análise, a definição de estratégias e a aplicação de metodologias.
Adicionalmente, orienta-se fundar um comitê executivo de riscos
independente das demais áreas da companhia, que segundo
recomendação do IBGC (2007, p.30), será “coordenado pelo presidente
ou diretor executivo da organização e
165
tenha como membros o diretor financeiro, os diretores operacionais,

assessores e outros responsáveis pelas áreas envolvidas com riscos”.
Suas principais funções serão participar ativamente do processo de
tomada de decisão, quando o mesmo envolver questões complexas e
estratégicas, além de revisar periodicamente as práticas de gestão de
riscos propondo alterações quando necessário.
Dado que os colaboradores dedicados às tarefas do departamento de
gestão de riscos necessitarão informações de outras áreas da empresa,
é importante que este processo “seja parte integrante e não separado,
dos processos operacionais e seja incorporado no desenvolvimento de
políticas, na análise crítica, no planeamento estratégico e de negócios,
e nos processos de gestão de mudanças” (Assi, 2012, p.93). Isso
significa que a gestão de riscos deve estar incorporada aos demais
processos organizacionais da empresa por mais complexos e críticos
para a continuidade da operação da organização que o sejam.
Num momento posterior, a empresa deve definir claramente os tipos
de metodologias que serão utilizadas nas seguintes etapas do processo
de gestão de riscos: identificação, análise, avaliação e tratamento de
riscos. Em relação à primeira, a alta administração deve optar, inclusive,
por algum tipo de classificação de seus riscos em categorias.
Determinadas as metodologias que serão utilizadas, a empresa deve
refletir sobre a necessidade de aquisição ou desenvolvimento de
ferramentas automatizadas para a efetivação da gestão de riscos.
Softwares voltados para a gestão de riscos, em geral, permitem a
mensuração e o controle dos riscos em conformidade com normas e
regulamentações reconhecidas pelo mercado. Ademais, permitem a
realização de diferentes análises qualitativas e quantitativas, além da
identificação e comparação da vulnerabilidade e do impacto dos
diferentes riscos, corroborando para o tratamento daqueles mais
críticos.
Por fim, tal como as demais políticas da companhia, o documento
dedicado à gestão de riscos também deve ser revisado periodicamente.
Para isso, a alta administração estabelecerá datas para a realização de
revisões a fim de verificar se os procedimentos definidos na política
estão funcionando adequadamente ou se necessitam alterações, para
que seja perseguida a maximização da eficiência e da eficácia do
gerenciamento de riscos.
Identificação de Riscos
A segunda etapa do processo de gestão de riscos é a identificação dos
riscos da empresa, que se justifica por meio da seguinte afirmação de
166
Damodaran (2009, p.307): “para administrar riscos, é preciso primeiro

entender os riscos aos quais estamos expostos”. É possível concluir,
então, que nesta ocasião devem ser identificadas “as fontes de risco14,
áreas de impactos, eventos (incluindo mudanças nas circunstâncias) e
suas causas e consequências potenciais” (ABNT, 2009, p.17). Portanto,
o principal objetivo desta etapa é elaborar a chamada matriz de riscos,
também conhecida como registro de riscos, um documento onde
estarão listados todos os riscos identificados pela empresa.
Além de identificar os riscos que podem se materializar, deve-se buscar
responder os motivos de existência dos mesmos. Isso significa que é
necessário que o documento contemple as causas (fatores de riscos)
para a ocorrência dos riscos, tal como os cenários que mostrem sua
repercussão. Os riscos devem ser classificados em diferentes categorias
de acordo com a preferência da alta administração (levando em
consideração fatores como setor de atuação e objetivos estratégicos da
empresa).
Conforme destacado pelo IBGC (2007, p.16), “é importante ressaltar
que sempre existirão riscos desconhecidos pela organização”. Disso
conclui-se que a atividade de identificação de riscos requer
monitoramento contínuo por parte da equipe responsável, pois com o
passar do tempo, e o aprimoramento do processo de gestão de riscos,
é comum que o número de riscos desconhecidos diminua, desde que
mantidas constantes as demais conjunturas do mercado.
Entretanto, caso o equilíbrio não seja mantido, tem-se o exemplo
mencionado por Damodaran (2009, p.308), ao afirmar que “não causa
surpresa que os riscos que enfrentamos tornem-se mais numerosos e
complexos à medida que expandimos nossas operações em diferentes
produtos e mercados”. Logo, caso a empresa opte por ingressar em
um novo setor de atuação, decida lançar um produto inovador no
mercado, ou até mesmo ocorram alterações na legislação em vigor,
consequentemente se tornará vulnerável a riscos desconhecidos.
Abordagens para a Identificação de Riscos

Este manual propõe duas abordagens distintas para a identificação dos
riscos da empresa: a Top-Down e a Bottom-Up, conforme será visto a
seguir.
Abordagem Top-Down
O primeiro passo para a identificação de riscos a partir da abordagem
Top-Down é obter a opinião dos próprios executivos da empresa, ou
seja, da alta administração. Desta forma, serão listados os riscos e suas
preocupações sob uma ótica corporativa e estratégica para que,
gradualmente, e de acordo com as metas e perspectivas corporativas
167
planejadas anteriormente, sejam definidos riscos prioritários para

realização do devido gerenciamento. Este tipo de abordagem facilita o
reporte junto aos stakeholders, por tratar de riscos estratégicos que
impactam diretamente nos indicadores da empresa, sejam estes, sua
receita, lucro, valor etc. Dentre suas desvantagens, destaca-se o pouco
envolvimento inicial das equipes operacionais das diversas áreas da
companhia e a ausência preliminar do detalhamento dos riscos e
controles internos dos processos críticos.
Abordagem Bottom-Up
A abordagem Bottom-Up tem início a partir do mapeamento dos
processos críticos da empresa por meio do auxílio dos profissionais
responsáveis por atividades de cunho mais operacional do que
estratégico dentro de suas respectivas áreas. Em seguida, é realizada a
identificação dos riscos com foco em controles internos nos processos
operacionais. Esta abordagem é utilizada por empresas que buscam
atender exigências de regulamentações como a Lei Sarbanes Oxley
(SOX). A abordagem Bottom-Up possui maior dificuldade em ser
traduzida para a linguagem da alta administração, uma vez que está
relacionada a processos operacionais, e requer maior custo e impacto
organizacional para implementação. Adicionalmente, cabe considerar
que suas ações podem não estar diretamente alinhadas à estratégia da
empresa ou demandar grande quantidade de esforço em ações que
agregam baixo retorno à instituição.
Técnicas para a Identificação de Riscos

Após a apresentação das abordagens Top-Down e Bottom-Up, serão
abordados exemplos de técnicas de identificação de riscos, que podem
ser utilizados a partir de ambas as abordagens.
Entrevistas
Conforme recomendado pelo PMI (2004, p.248), “as entrevistas são
uma das principais fontes de coleta de dados sobre identificação de
riscos”. Estas podem ser realizadas tanto com executivos da empresa
(vide abordagem Top-Down), quanto com colaboradores que possuem
funções operacionais (vide abordagem Bottom-Up) após a conclusão do
mapeamento de atividades dos processos críticos. Para realizar as
entrevistas, elabora-se, previamente, um checklist com perguntas que
serão direcionadas aos respondentes com o objetivo de identificar os
riscos da empresa. O resultado deve ser condensado em uma lista única
para elaborar a matriz de riscos.
168
Brainstorming
Outra técnica de identificação de riscos sugerida pelo PMI (2004, p.247)
é o Brainstorming, que pode ser traduzido como tempestade cerebral
ou tempestade de ideias. Trata-se de uma prática coletiva que visa
obter uma lista abrangente onde deverá constar o maior número
possível de riscos identificados, inicialmente sem censuras prévias. Em
um segundo momento, esta lista deve ser “filtrada”, selecionando
aqueles riscos que merecem maior cuidado e atenção para análise. Esta
técnica é baseada na suposição de que o estímulo ao trabalho em
equipe, sem nenhuma crítica inicial, tende a gerar ideias mais criativas
do que a realização de entrevistas individuais com os profissionais da
empresa.
Além disso, o Brainstorming, em geral, requer menos tempo, o que
pode agilizar a execução da atividade de identificação de riscos.
Técnica Delphi
Também recomendada pelo PMI (2004, p.248), “a Técnica Delphi é um
meio de alcançar um consenso entre especialistas”. A grande diferença
desta técnica para a realização de entrevistas é o fato de os
participantes responderem anonimamente. A Técnica Delphi pode ser
utilizada quando houver a possibilidade de conflito de interesses entre
os respondentes ou em situações em que técnicas como o
Brainstorming não são aplicáveis. Desta forma, reduz-se a parcialidade
dos dados, ao evitar que um funcionário intimide os demais
participantes. Além de estabelecer os especialistas que participarão
desta atividade, é preciso elaborar um questionário para que os
mesmos preencham. Os riscos mais mencionados deverão ser
compilados em uma lista.
Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito também é conhecido como Diagrama de
Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe e consiste em uma técnica que
permite identificar causas potenciais de riscos, estruturando-as
hierarquicamente, assim como seus efeitos positivos ou negativos
sobre a instituição, como pode ser verificado na figura abaixo. Neste
exemplo, o risco foi retratado como “efeito” das causas potenciais. Esta
técnica se baseia na teoria de que caso um risco se materialize em uma
empresa, certamente isto ocorrerá novamente se a instituição não
tomar nenhuma medida para se antecipar ao evento de risco.
169
Figura 10.6 – Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Machado (2002, p. 41).
Benchmarking
A técnica de benchmarking equivale a buscar os melhores padrões
praticados no mercado e implementá-los de acordo com a realidade da
empresa. Para realizar um benchmarking, a empresa deve definir quais
informações pretende coletar e suas fontes de pesquisa, sejam elas
relatórios publicados ao mercado por empresas do mesmo porte ou
setor de atuação, ou então, por meio do envio de formulários para
preenchimento por parte de representantes de empresas previamente
selecionadas. Esta técnica parte do princípio de que dificilmente uma
companhia está exposta a um conjunto de riscos totalmente
desconhecido pelo mercado, portanto, ao pesquisar em instituições
que se assemelham, a organização estará cobrindo a maior parte de
seus riscos.
Análise de Riscos
Dificilmente uma empresa é capaz de analisar, avaliar e criar medidas
para se antecipar a todos os riscos listados em sua matriz de riscos ao
mesmo tempo. Portanto, ao concluir a etapa de identificação, o comitê
de riscos deve chegar a um consenso no que diz respeito aos riscos que
serão priorizados para análise em concordância com as metas traçadas
durante o planeamento da gestão de riscos. Após definida, a lista de
riscos escolhidos deve ser submetida à aprovação da alta administração
da empresa.
A etapa de análise de riscos, vide definição da ISO 31000, “envolve
desenvolver a compreensão dos riscos” (ABNT, 2009, p.18). Para tanto,
inicialmente, deve ser estabelecido o escopo de análise de cada risco.
De acordo com o PMI, este escopo deve ser desenvolvido a partir das
principais entregas, premissas e restrições referentes aos riscos
examinados. Para isso, Necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas
e restrições são analisadas para
170
garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e

restrições conforme necessário (PMI, 2004, p.109).
Definido o escopo de análise dos riscos priorizados, é preciso
estabelecer quais fatores de risco possuem maior relevância em relação
a cada risco que será analisado, ou seja, suas principais fontes
potencializadoras de materialização. Em seguida, a área de gestão de
riscos deve entrevistar as demais áreas envolvidas nos processos e
atividades relacionadas aos riscos priorizados a fim de obter a
percepção do contexto actual daqueles riscos no cenário da empresa.
Deve ficar claro, portanto, os motivos pelos quais estes riscos foram
considerados tão relevantes. Neste ínterim, é imprescindível obter
informações tais como as principais preocupações das áreas, eventuais
vulnerabilidades, assim como fatores de risco que poderiam ocasionar
em falhas nos processos.
Dando continuidade a esta etapa de análise, a área de gestão de riscos
pode elaborar um documento chamado Matriz de Controles Internos
para cada risco analisado. Este documento compila atividades de
controle estabelecidas pela organização para posterior
acompanhamento e mensuração da probabilidade de ocorrência dos
fatores de risco, ou seja, a vulnerabilidade da empresa aos riscos
analisados. Atividades de controle podem ser definidas como “políticas
e procedimentos que direcionam as ações individuais na
implementação das políticas de gestão de riscos, diretamente ou
mediante a aplicação de tecnologia a fim de assegurar que as respostas
aos riscos sejam executadas” (COSO, 2007, p.67). Destarte, o
departamento de gestão de riscos, por meio de reuniões com as áreas
envolvidas nas atividades dos riscos priorizados, deve determinar quais
atividades de controle existem e os que deveriam existir nos processos
correlatos com o propósito de se antecipar aos fatores de risco listados.
As atividades de controle levantadas devem ser descritas na “Matriz
de Controles Internos” e vinculadas aos seus respectivos fatores de
risco. Após a elaboração do documento, devem ser realizadas novas
entrevistas com as áreas envolvidas nos processos dos riscos analisados
para registrar a percepção de como funcionam aquelas atividades de
controle listadas. As atividades de controle podem estar:
implementadas, caso a descrição da situação actual fornecida pelo
funcionário responsável garanta seu funcionamento exatamente como
exigido na matriz de controles; parcialmente implementadas, caso
apenas parte da descrição referente seja cumprida; ou, não
implementadas, caso não seja uma prática pertinente na empresa.
De forma a garantir a veracidade das informações fornecidas pelos
funcionários entrevistados, recomenda-se a utilização de uma entre as
duas técnicas de avaliação de controles: o walkthrough, no qual é
fornecida uma amostra de realização daquela atividade de controle,
cabendo formalização do material fornecido como evidência; ou, o
teste de controle interno, cujo objetivo
171
é obter provas suficientes para fundamentar a conclusão de que a

atividade de controle encontra-se ou não em pleno funcionamento
Sumário
Nesta unidade temática abordamos que as incertezas podem gerar

tanto riscos quanto oportunidades. Podem somar ou diminuir. Nesse
sentido, o Gerenciamento de Riscos Corporativos permite aos
administradores tratar os riscos e maximizar as oportunidades e, com
isso, agregar ainda mais valor ao negócio.
1. Defina Risco.
*R: Livre
2. Mencione três componentes inter-relacionados na noção de

risco.
*R: Causa, evento e impacto.
3. Mencione três características necessárias para um risco ser

gerenciável, segundo Smith e Merritt (2002).
*R: Incerteza, impacto e tempo.
4. Mencione os tipos de Riscos que conhece.

*R: Livre
5. Defina riscos financeiros.

*R: Os riscos financeiros são aqueles que possuem estratégias
de hedge mais avançadas no mercado, pois são riscos comuns,
principalmente, a instituições financeiras.

1. Segundo Gastineau e Kritzman (1999) definem risco como
exposição a mudanças incertas; e mais restritamente, exposição
a mudanças adversas.
*a. Verdadeiro
b. Falso
2. Todas as empresas estão expostas aos tradicionais riscos de

negócios: lucros sobem e descem em consequência de tais
coisas, como alterações no ambiente de negócios, na natureza
da concorrência, nas tecnologias de produção e nos fatores
que afetam os fornecedores.
172
*a. Verdadeiro
b. Falso
3. Em sua última publicação, o Basileia III, pode ser observada a

existência de quatro grupos de risco. Escolha a alternativa
errada:
a. Risco de Crédito
b. Risco de Mercado
c. Risco Operacional
*d. Risco Empresarial
4. O risco de imagem (também conhecido como risco de

reputação) representa a possibilidade de ocorrência de
prejuízo financeiro resultante de baixa na reputação da
empresa frente a órgãos reguladores e fiscalizadores ou junto
ao mercado, como efeito de propaganda negativa, seja ela
verdadeira ou falsa.
*a. Verdadeiro
b. Falso
5. Existem dois tipos de estratégias de gerenciamento de riscos

adotadas pelas organizações. Escolhe a alternativa correcta:
*a. Reativa
b. Activa
c. Alternativa
6. Na estratégia proativa, a empresa se adequa a uma postura

preventiva e tempestiva na identificação de riscos relevantes e
na antecipação de eventos.
*a. Verdadeiro
b. Falso
7. A gestão de riscos não é aplicável somente aos processos de

identificação e antecipação a perdas financeiras. Das
alternativas abaixo escolha os benefícios da implementação de
uma metodologia estruturada de gerenciamento de riscos:
a. Fortalecimento dos esquemas de governança corporativa
b. Aperfeiçoamento das estratégias de TI no longo prazo
*c. Integração e otimização das tomadas de decisão
8. Segundo a norma internacional para a gestão de riscos, ISO

31000, existem cinco etapas críticas. Escolha a alternativa
errada:
a. Estabelecimento do Contexto
b. Identificação de Riscos
c. Análise de Riscos.
*d. Nenhuma das alternativas
173
9. Este tipo de abordagem facilita o reporte junto aos

stakeholders, por tratar de riscos estratégicos que impactam
diretamente nos indicadores da empresa, sejam estes, sua
receita, lucro, valor etc. A afirmação corresponde:
*a. Abordagem Top-Down
b. Abordagem Bottom-Up
c. Identificação de Riscos
10. Facilmente uma empresa é capaz de analisar, avaliar e criar

medidas para se antecipar a todos os riscos listados em sua
matriz de riscos ao mesmo tempo.
a. Verdadeiro
*b. Falso
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Comentários _________________________________________________________
e sugestões _________________________________________________________
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174
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LICENCIATURA EM GESTÃO DE SISTEMA

Disciplina: ESTRATÉGIA DE SISTEMAS DE

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

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O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos

Autor Msc. Damasceno Lopes

Ano de Publicação 2020

Local de Publicação ISCED – BEIRA

TEMA – I: GERENCIAMENTO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. 9

TEMA – II: DESENVOLVIMENTO DE PLANOS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 29

TEMA – III: PERSPECTIVA DE GERENCIAMENTO SÊNIOR NOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 45

TEMA – IV: INFRAESTRUTURA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES QUE SUPORTAM AS

TEMA – V: AVALIAÇÃO DAS INFRAESTRUTURAS EXISTENTES DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO

TEMA – VI: AS FORMAS COMO AS ESTRUTURAS EXISTENTES PODEM AFECTAR A

TEMA – VII: AS RELAÇÕES EXISTENTES ENTRE AS POLÍTICAS, PLANO ESTRATÉGICOS E OS

TEMA – VIII: CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE COMPONENTES FÍSICOS . 129

TEMA – IX: ANÁLISE DE METAS E RESTRIÇÕES DE NEGÓCIOS. 138

TEMA – X: PLANIFICAÇÃO COMO UMA FORMA DE GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS. 146

EXERCICÍOS DO MÓDULO Error! Bookmark not defined.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 175

ANEXOS Error! Bookmark not defined.

Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Estratégia de

Este curso explora as questões e abordagens no gerenciamento de

 Explorar as questões e abordagens no gerenciamento de

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-vindos, não

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Estratégia de Sistemas de Informação, Gestão e

Conteúdo desta Disciplina / módulo

Este módulo está estruturado em Temas contendo em cada, uma

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação e de avaliação para este módulo

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

recomendações, a identificação das referências bibliográficas

TEMA – I: GERENCIAMENTO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.

Unidade 1.1. INTRODUÇÃO. Questões e abordagens no gerenciamento

Este capítulo serve como uma introdução ao restante do módulo,

Após a conclusão deste Tema, deverá ser capaz de: