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janeiro a fevereiro de 2013

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reimpressão R1301L

Gerenciando a si mesmo

Liderança Estratégica:
As Habilidades Essenciais
por Paul JH Schoemaker, Steve
Krupp e Samantha Howland
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Gerenciando a si mesmo de acordo com as mudanças ambientais - aprendeu a aplicar

todos os seis de uma só vez.

Liderança Estratégica: Você tem as redes certas para ajudá-lo a ver as

oportunidades antes dos concorrentes? Você se sente à

As Habilidades Essenciais vontade para desafiar suas próprias suposições e as dos

outros? Você consegue fazer com que um grupo diverso

aceite uma visão comum? Você aprende com os erros? Ao

por Paul JH Schoemaker, Steve responder a perguntas como essas, você terá uma visão

Krupp e Samantha Howland clara de suas habilidades em cada área.

ele célebre banqueiro britânico e permitem que os líderes pensem estrategicamente e O autoteste no final deste artigo (e o teste mais detalhado

T o financista Nathan Rothschild observou

que grandes fortunas são feitas quando balas de

canhão caem no porto, não quando violinos tocam no

naveguem pelo desconhecido de forma eficaz: as

habilidades para antecipar, desafiar, interpretar, decidir,

alinhar e aprender. Cada um recebeu atenção na literatura

disponível on-line) o ajudará a avaliar seus pontos fortes

e fracos, abordar deficiências e otimizar seu portfólio

completo de habilidades de liderança.

salão de baile. Rothschild entendeu que quanto mais sobre liderança, mas geralmente de forma isolada e

imprevisível o ambiente, maior a oportunidade - se você raramente no contexto especial de alto risco e profunda Vamos olhar para cada habilidade por sua vez.

tiver as habilidades de liderança para capitalizá-lo. Por incerteza que pode fazer ou quebrar empresas e

meio de pesquisas na Wharton School e em nossa carreiras. Este artigo descreve as seis habilidades em Antecipar A maioria
empresa de consultoria envolvendo mais de 20.000 detalhes. Um líder estratégico adaptável - alguém que das organizações e líderes não consegue detectar ameaças

executivos até o momento, identificamos seis habilidades é resoluto e flexível, persistente diante de contratempos, e oportunidades ambíguas na periferia de seus negócios.
tration:
Kelly
Blair

que, quando dominadas e usadas em conjunto, mas também capaz de reagir estrategicamente.
Illus

Os executivos da Coors, notoriamente, demoraram a

ver a tendência de cervejas com baixo teor de carboidratos.

Copyright © 2012 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos os direitos reservados. Janeiro–fevereiro de 2013 Harvard Business Review 2
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EXPERIÊNCIA
A gestão da Lego perdeu a revolução eletrônica em
brinquedos e jogos. Os líderes estratégicos, por
outro lado, estão constantemente vigilantes,
aprimorando sua capacidade de antecipação ao
examinar o ambiente em busca de sinais de mudança.
Trabalhamos com um CEO chamado Mike
que construiu sua reputação como um assistente
de reviravolta em negócios de manufatura pesada.
Ele era ótimo em reagir a crises e consertá-las.
Depois de fazer sua mágica em uma crise específica,
a empresa de Mike desfrutou de um salto no
crescimento, impulsionado em parte por um ciclo
ascendente. Mas depois que o ciclo atingiu o pico,
a demanda diminuiu abruptamente, pegando Mike
desprevenido. Mais do mesmo em um mercado em baixa
não iria funcionar. Mike precisava considerar vários
cenários e coletar informações melhores de diversas
fontes para antecipar para onde seu setor estava
indo.
Mostramos a Mike e seu membro da equipe
Descubra como captar sinais fracos de dentro e
de fora da organização.
Eles trabalharam para desenvolver redes mais amplas e
assumir a perspectiva de clientes, concorrentes e
parceiros. Mais atentos às oportunidades fora do
negócio principal, Mike e a equipe diversificaram
seu portfólio de produtos e adquiriram uma empresa
em um mercado adjacente onde a demanda era maior
e menos suscetível a ciclos de alta e baixa.
Para melhorar sua capacidade de antecipação:
Converse com seus clientes, fornecedores e outros parceiros
para entender seus desafios.
Realize pesquisas de mercado e simulações de
negócios para entender as perspectivas dos concorrentes,
avaliar suas prováveis reações a novas iniciativas ou produtos
e prever possíveis ofertas disruptivas.
Use o planejamento de cenários para imaginar vários
futuros e se preparar para o inesperado.
Olhe para um rival em rápido crescimento e examine as
ações que ele tomou que o intrigam.
Liste os clientes que você perdeu recentemente e tente
descobrir o motivo.
Participe de conferências e eventos em outras
indústrias ou funções.
3 Harvard Business Review janeiro-fevereiro de 2013
Desafio Os
pensadores estratégicos questionam o status quo.
Eles desafiam suas próprias suposições e as dos
outros e encorajam pontos de vista divergentes. Somente
após uma reflexão cuidadosa e exame de um
problema através de muitas lentes é que eles tomam
medidas decisivas. Isso requer paciência, coragem e
uma mente aberta.
Considere Bob, o presidente de uma divisão de
uma empresa de energia com a qual trabalhamos, que
era rígido e evitava situações arriscadas ou
complicadas. Quando confrontado com um
problema difícil - por exemplo, como consolidar
unidades de negócios para otimizar custos - ele reunia
todas as informações disponíveis e se retirava
sozinho para seu escritório.
Suas soluções, embora bem pensadas, eram previsíveis
e raramente inovadoras. No caso de consolidação, ele
concentrou-se inteiramente em dois negócios
semelhantes e de baixo desempenho, em vez de
considerar uma reorganização mais ousada que
simplificaria as atividades em toda a divisão.
Quando precisou de conselhos externos, ele recorreu a
alguns consultores experientes de uma empresa
confiável, que sugeriram soluções testadas e
comprovadas em vez de questionar as suposições
básicas do setor.
Por meio do coaching, ajudamos Bob a
aprender como convidar pontos de vista diferentes
(até mesmo opostos) para desafiar seu próprio
pensamento e o de seus conselheiros. Isso foi
desconfortável para ele no início, mas então ele
começou a ver que poderia gerar novas soluções para
problemas obsoletos e melhorar sua tomada de
decisão estratégica. Para simplificar a organização, ele
até designou um colega para bancar o advogado do
diabo — uma abordagem que rendeu uma solução
híbrida: certas equipes de mercados emergentes
foram autorizadas a manter o RH local e o suporte
financeiro por um período de transição enquanto
exploravam o modelo totalmente centralizado de TI e
apoio jurídico.
Para melhorar sua capacidade de desafiar: concentre-
se nas causas básicas de um problema, e não nos sintomas.
Aplique os “cinco porquês” de Sakichi Toyoda, fundador da
Toyota. (“As devoluções de produtos aumentaram 5% este
mês.” “Por quê?”
“Porque o produto apresenta falhas intermitentes.” "Por que?"
E assim por diante.)
Liste suposições antigas sobre um aspecto do seu
negócio (“Os altos custos de troca impedem que nossos
clientes abandonem”) e pergunte a um grupo diverso se
elas são verdadeiras.
Incentive o debate realizando reuniões de “zona segura”
onde o diálogo aberto e o conflito são esperados e bem-
vindos.
Crie uma posição rotativa com o propósito expresso de
questionar o status quo.
Inclua pessimistas em um processo de decisão para
enfrentar os desafios antecipadamente.
Capture informações de pessoas não diretamente
afetadas por uma decisão que possam ter uma boa
perspectiva sobre as repercussões.
Interprete
Líderes que desafiam da maneira certa
invariavelmente extraem informações
complexas e conflitantes. É por isso que os
melhores também são capazes de interpretar.
Em vez de ver ou ouvir reflexivamente o
que você espera, você deve sintetizar todas as informações q
Você precisará reconhecer padrões, ultrapassar a
ambiguidade e buscar novos insights.
O ex-presidente da Finlândia, JK Paasikivi, gostava de
dizer que a sabedoria começa reconhecendo os fatos e
depois “reconhecendo” ou repensando-os para expor
suas implicações ocultas.
Alguns anos atrás, Liz, CMO de uma empresa de alimentos
dos Estados Unidos, estava desenvolvendo um plano de
marketing para a linha de bolos com baixo teor de carboidratos da empresa.
Na época, a dieta Atkins era popular e todas as
empresas de alimentos tinham uma estratégia de
baixo teor de carboidratos. Mas Liz notou que nenhum
dos consumidores que ouviu estava evitando os
lanches da empresa porque estava fazendo uma dieta
pobre em carboidratos. Em vez disso, um segmento
em rápido crescimento - pessoas com diabetes - os
evitou porque continham açúcar. Liz achava que sua
empresa poderia aumentar as vendas se
começasse a atender diabéticos em vez de pessoas
que fazem dietas inconstantes. Sua capacidade de
conectar os pontos levou a uma mudança lucrativa no
mix de produtos de bolos com baixo teor de carboidratos
para bolos sem açúcar.
Para melhorar sua capacidade de interpretação:
Ao analisar dados ambíguos, liste pelo menos três explicações
possíveis para o que você está
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observando e convidando perspectivas de diversas
partes interessadas.
Obrigue-se a ampliar os detalhes e afastá-los para ver o
panorama geral.
Procure ativamente informações e evidências ausentes
que refutem sua hipótese.
Complemente a observação com análise quantitativa.
Afaste-se - dê um passeio, veja arte, coloque uma música
não tradicional, jogue pingue-pongue - para promover
uma mente aberta.
Decida Em
tempos de incerteza, os tomadores de decisão
podem ter que tomar decisões difíceis com
informações incompletas, e muitas vezes devem
fazê-lo rapidamente. Mas os pensadores
estratégicos insistem em várias opções desde o
início e não ficam presos prematuramente em
escolhas simplistas de ir ou não. Eles não disparam
sem pensar, mas seguem um processo disciplinado
que equilibra o rigor com a velocidade, considera as
compensações envolvidas e leva em consideração
os objetivos de curto e longo prazo. No final, os líderes
estratégicos devem ter a coragem de suas
convicções - informados por um processo de decisão
robusto.
Janet, uma presidente de divisão orientada para
a execução em uma empresa de tecnologia, gostava
de tomar decisões rapidamente e manter o
processo simples. Isso funcionou bem quando o cenário
competitivo era familiar e as escolhas diretas.
Infelizmente para ela, a indústria estava mudando
rapidamente à medida que concorrentes não
tradicionais da Coreia começaram a conquistar
participação de mercado com produtos de preços
mais baixos.
O instinto de Janet foi fazer uma aquisição
estratégica em uma geografia de baixo custo — uma
proposta de sim ou não — para preservar a posição
competitiva de preços e a participação de mercado
da empresa. Como defensora do plano, ela pressionou
por um sinal verde rápido, mas como o capital era
curto, o CEO e o CFO resistiram. Surpresa, ela
reuniu os principais envolvidos na decisão e os
desafiou a propor outras opções. A equipe optou por
uma abordagem metódica e explorou a possibilidade
de uma joint venture ou aliança estratégica. Com
base nessa análise, Janet finalmente
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buscou uma aquisição - mas de uma empresa
diferente em um mercado mais estratégico.
Para melhorar sua capacidade de decidir:
Reformule as decisões binárias perguntando explicitamente
à sua equipe: “Que outras opções temos?”
Divida grandes decisões em partes para entender os
componentes e ver melhor as consequências não intencionais.
Adapte seus critérios de decisão para projetos de longo
prazo versus projetos de curto prazo.
Deixe os outros saberem onde você está em seu processo
de decisão. Você ainda está buscando ideias e debates
divergentes, ou está caminhando para o fechamento e a
escolha?
Determine quem precisa estar diretamente envolvido e quem
pode influenciar o sucesso de sua decisão.
Considere pilotos ou experimentos em vez de grandes apostas
e assuma compromissos por etapas.
Alinhar
Os líderes estratégicos devem ser hábeis em
encontrar um terreno comum e obter adesão
entre as partes interessadas que têm pontos de
vista e agendas díspares. Isso requer divulgação
ativa. O sucesso depende de comunicação proativa,
construção de confiança e engajamento frequente.
Um executivo com quem trabalhamos, um químico
presidente da empresa ical responsável pelo
mercado chinês, foi incansável na tentativa de
expandir seus negócios. Mas ele teve dificuldade em
obter apoio de colegas de outras partes do mundo.
Frustrado por eles não compartilharem seu
entusiasmo por oportunidades na China, ele seguiu
em frente sozinho, alienando-os ainda mais. Uma
pesquisa revelou que seus colegas não entendiam
totalmente sua estratégia e, portanto, hesitavam em
apoiá-lo.
Com a nossa ajuda, o presidente deu a volta por
cima. Ele começou a ter reuniões presenciais regulares
com seus colegas líderes, nas quais detalhava
seus planos de crescimento e solicitava feedback,
participação e pontos de vista divergentes.
Gradualmente, eles começaram a ver os
benefícios para suas próprias funções e linhas
de negócios. Com maior colaboração, as vendas
aumentaram e o presidente passou a ver seus colegas
como parceiros estratégicos e não como obstáculos.
Janeiro–fevereiro de 2013 Harvard Business Review 4
Para melhorar sua capacidade de alinhamento:
Comunique-se com antecedência e com frequência para
combater as duas queixas mais comuns nas organizações:
“Ninguém nunca me perguntou” e “Ninguém nunca me
disse”.
Identifique as principais partes interessadas internas e
externas, mapeando suas posições em sua iniciativa e
identificando qualquer desalinhamento de interesses.
Procure agendas e coalizões ocultas.
Use conversas estruturadas e facilitadas para expor
áreas de mal-entendidos ou resistência.
Entre em contato diretamente com os resistentes para
entender suas preocupações e, em seguida, resolva-os.
Esteja atento ao monitorar as posições das partes
interessadas durante o lançamento de sua iniciativa ou
estratégia.
Reconheça e recompense os colegas que apoiam o
alinhamento da equipe.
Aprender
Os líderes estratégicos são o ponto focal para a
aprendizagem organizacional. Eles promovem uma
cultura de investigação e buscam as lições tanto nos
resultados bem-sucedidos quanto nos malsucedidos.
Eles estudam os fracassos — seus próprios e de
suas equipes — de maneira aberta e construtiva
para encontrar as lições ocultas.
Uma equipe de 40 líderes seniores de uma
empresa farmacêutica, incluindo o CEO, fez nossa
Autoavaliação de Aptidão Estratégica e
descobriu que o aprendizado era sua área
coletiva de liderança mais fraca. Descobriu-se que
em todos os níveis da empresa a tendência era
punir, em vez de aprender com os erros, o que
significava que os líderes muitas vezes faziam de
tudo para encobrir os seus.
O CEO percebeu que a cultura tinha que mudar
para que a empresa se tornasse mais inovadora.
Sob sua liderança, a equipe lançou três iniciativas:
(1) um programa para divulgar histórias sobre
projetos que inicialmente falharam, mas acabaram
levando a soluções criativas; (2) um programa
para engajar equipes de várias divisões em novos
experimentos para resolver os problemas dos
clientes - e depois relatar os resultados
independentemente do resultado; (3) um
torneio de inovação para gerar novas ideias de
toda a organização. Enquanto isso, o próprio
CEO
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EXPERIÊNCIA

Você é um líder estratégico?

Ao concluir esta avaliação, pense no trabalho que você realizou no ano passado relacionado ao desenvolvimento de
novas estratégias, solução de desafios de negócios e tomada de decisões complexas. Faça a média de suas
pontuações para cada uma das seis habilidades de liderança e, em seguida, aborde sua área mais fraca primeiro,
seguindo as recomendações descritas neste artigo e on-line.
tornou-se mais aberto em reconhecer seus
quase
erros. Por exemplo, ele descreveu para um Com que frequência você...
Raramente sempre
grupo de alto potencial como seu atraso na
venda de uma unidade de negócios herdada
Antecipar Média da pesquisa: 4,99*

havia impedido a empresa de adquirir uma Reúna informações de uma ampla rede de especialistas

empresa de diagnósticos que teria expandido e fontes dentro e fora de seu setor ou função. 1 2 3456 7
sua participação no mercado. A lição, ele
explicou, foi que ele deveria cortar mais
Preveja movimentos potenciais dos concorrentes e prováveis
prontamente as perdas em investimentos 1 2 3456 7
reações a novas iniciativas ou produtos.
de baixo desempenho. Com o tempo, a cultura
da empresa mudou para um aprendizado mais
compartilhado e uma inovação mais ousada. Desafio Média da pesquisa: 5,52

Para melhorar sua capacidade de aprender: Institua Reformule um problema de vários ângulos para
1 2 3456 7
entender as causas principais.
análises pós-ação, documente as lições aprendidas com
as principais decisões ou marcos (incluindo o encerramento
de um projeto com falha) e comunique amplamente os Busque pontos de vista diversos para ver vários
1 2 3456 7
insights resultantes. lados de um problema.

Recompense os gerentes que tentam algo louvável, mas

falham em termos de resultados. Interpretar Média da pesquisa: 5,78

Realize auditorias de aprendizado anuais para ver onde as

Demonstre curiosidade e mente
decisões e interações da equipe podem ter falhado. 1 2 3456 7
aberta.

Identifique as iniciativas que não estão produzindo conforme o

Teste várias hipóteses de trabalho com outras
esperado e examine as causas principais. 1 2 3456 7
pessoas antes de chegar a conclusões.
Crie uma cultura em que a investigação seja valorizada e os erros
sejam vistos como oportunidades de aprendizado.

Decidir Média da pesquisa: 4,81

Tornar-se um líder estratégico significa

identificar fraquezas nas seis habilidades Equilibre investimento de longo prazo para crescimento
1 2 3456 7
com pressão de curto prazo por resultados.
discutidas acima e corrigi-las. Nossa pesquisa
mostra que a força em uma habilidade não
Determine compensações, riscos e consequências não
pode facilmente compensar um déficit em 1 2 3456 7
intencionais para clientes e outras partes
outra, por isso é importante otimizar
interessadas ao tomar decisões.
metodicamente todas as seis habilidades. O
teste a seguir — uma versão resumida Alinhar Média da pesquisa: 5,01

de nossa Avaliação de Aptidão Estratégica,

disponível on-line em hbrsurvey.decisionstrat.com Avalie a tolerância e a motivação das partes interessadas
1 2 3456 7
— pode ajudar a revelar quais áreas para mudar.
requerem atenção. Para obter resultados
mais claros e úteis, responda à pesquisa Identificar e abordar interesses conflitantes entre as
1 2 3456 7
mais longa e peça aos colegas – ou pelo partes interessadas.

menos ao seu gerente – que revisem e comentem suas respostas.

Reimpressão HBR R1301L Aprender Média da pesquisa: 4,95

Paul JH Schoemaker é o fundador e

Comunique histórias sobre sucesso e
presidente executivo da Decision 1 2 3456 7
Strategies International (DSI) e diretor de falha em promover o aprendizado institucional.
pesquisa do Mack Center for Technological
Innovation na Wharton School. Steve Krupp é Curso correto com base em evidências que não
o CEO da DSI. Samantha Howland, sócia- 1 2 3456 7
confirmam, mesmo depois que uma decisão foi tomada.
gerente sênior da DSI, lidera sua Prática de
Desenvolvimento de Executivos e Líderes. *As médias são baseadas nas respostas a esta pesquisa de mais de 20.000 executivos.

5 Harvard Business Review janeiro-fevereiro de 2013