Departamento de Mestrado Gestão de Recursos Humamos

Disciplina

Recrutamento, Seleção e Socialização do Capital Humano

Gestão de Recursos Humanos

Trabalho Final

Gestão do Processo de Operacionalização de uma Função

Nome: Domingos Lacerda manuel Chunga

Maputo, Julho de 2023

ÍNDICE

Resumo _________________________________________________ ______________1

CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO _________________________________________________________ ______________ 2
CAPÍTULO II:
O PAPEL SOCIAL DA INDÚSTRIA MINEIRA_____________________________________4
Enquadramento socioeconômicos da actividade mineradora___________________________4
2.2. Um olhar histórico da Mineração no Mundo______________________________ 4
Objectivos da pesquisa - 2.2.1. Objectivo geral _______________________________ 5
2.2.2. Objectivos específicos _________________________________________________________ 6
2.2.3 Justificativa _________________________________________________________ __________7
História de Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia_______________________7
CAPÍTULO III:
Visão e Missão _________________________________________________________ ______________8
Missão de Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia_________________________8
VALORES - Valores fundamentais___________________________________________8
CAPÍTULO IV
1.1 TEMA_____________________________________________________________________10
1.3 PROBLEMA _________________________________________________________ ____________10
1.2. Objectivos da pesquisa _________________________________________________________ ___10
1.2.1. Objectivo geral _________________________________________________________ _________11
1.2.2. Objectivos específicos—---------------------------------------------------------------------------------11
1.3.Perguntas de pesquisa ______________________________________________________________12
REVISÃO DA LITERATURA __________________________________________________________13
2. QUADRO TEÓRICO _______________________________________________________________ 13
2.1. Recrutamento _________________________________________________________ ______________
2.2 Tipos de recrutamento ______________________________________________________________14
Tabela referente às vantagens desvantagens do recrutamento interno______________16
__________________________________________________________ ______________
2.3 Tabela referente às vantagens e desvantagens do recrutamento externo_________16
2.5 Importância de recrutamento ____________________________________________17
2.6 Princípios de recrutamento_______________________________________________18
2.7 Relação: Recrutamento e selecção_________________________________________19
2.7.1 Selecção ____________________________________________________________________19

1
 2.8 Socialização do Capital Humano
Acolhimento e integração na organização ________________________________19

2.8.1 Acolhimento Estruturado____________________________________________20

2.8.2 Acolhimento dos Colegas_____________________________________________20
2.8.3 Acolhimento das Chefias_____________________________________________20
Acolhimento e Integração - inquerito
2.9 Progrma de acolhimento e socialização da Empresa Ma’aden Aluminium Company
Saudi Arabia ___________________________________________________________21
2.9.1 As fases da Socialização______________________________________________21
3.0 Estratégias de socialização - Dinâmica de grupos__________________________22
3.1 METODOLOGIA____________________________________________________22
3.2 Descrição do local de estudo____________________________________________22
3.3 Abordagem da pesquisa_______________________________________________23
3.4 Diagnóstico de Necessidades de Formação dos Operários de Producao de aluminio
Empresa Maaden Aluminium Company Arabia Saudita_______________________23
3.5 Diagnóstico de Necessidades de Formação da Empresa Maaden Aluminium
Company Saudi Arabia__________________________________________________24
3.6 PROGRAMA DE FORMAÇÃO________________________________________25
3.7 Entrevista estruturada________________________________________________25
CONSIDERAÇÕES FINAIS______________________________________________26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS______________________________________27

2
Resumo

Em sintese, disputar uma vaga no mercado de trabalho não é sinónimo de ter um bom
Curriculum Vitae. Para quem quer adquirir o sucesso, além qualificação técnica deve possuir
competências capazes de aumentar o capital empresarial de uma organização e a perspectiva de
vida num mercado altamente competitivo. Com um planeamento organizado e objectivos, as
empresas são capazes de recrutar e selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil
adequado para ocupar o cargo. Este trabalho tem por objectivo despertar o interesse pelos
Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal, acolhimento e integração visando o
benefício da empresa bem como seu valor e sucesso no mercado baseado nas pessoas que a
compõem. Para isso, realizou-se revisão bibliográfica de artigos na Internet e textos na
Biblioteca da platafoma Moodle do Instituto Superior Monitor, abordando o assunto além de
técnicas e estratégias empregadas, suas vantagens e desvantagens visando encontrar a pessoa
certa, para um cargo certo definindo assim qual candidato ou talento que ficará com o cargo.

Palavras-chave: Recrutamento, Seleção e Socialização do Capital Humano

Abstract
In short, competing for a job in the job market is not synonymous with having a good
Curriculum vitae. For those who want to achieve success, in addition to technical
qualifications, they must have skills capable of increasing an organization's business capital
and life prospects in a highly competitive market. With organized planning and objectives,
companies are able to recruit and better select their candidates with potential and suitable
profiles to occupy the position. This work aims to awaken interest in Personnel Recruitment
and Selection Processes, reception, and integration, aiming at the benefit of the company as
well as its value and success in the market based on the people who compose it. For this, a
bibliographical review of articles on the Internet and texts in the Library of the Moodle
platform of Instituto Superior Monitor was carried out, approaching the subject in addition to
techniques and strategies employed, its advantages and disadvantages in order to find the right
person, for a right position, thus defining which candidate or talent will get the position.

Keywords: Recruitment, Selection, and Socialization of Human Capital

3
INTRODUÇÃO

O recrutamento de novos e futuros colaboradores tem adquirido nova importância para os

Gestores de Recursos Humanos (GRH), visto que todas organizações estão tendo cada vez
mais dificuldades para garantirem o preenchimento de vagas com candidatos qualificados. As
mudanças nas condições de requisitos e de formação obrigam os gestores a considerarem uma
série de alternativas de recrutamento para atrair os novos e futuros colaboradores certos para
empresa de mesmo ramo como a Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia. Para que o
processo de produção e venda do alumínio tenha uma vantagem competitiva sustentável, é
necessário que os gestores da Empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia façam um
trabalho cuidadoso de recrutamento, selecção, acolhimento, integração e formação no
desenvolvimento de novos colaboradores valiosos. Assim, o recrutamento segundo Chiavenato
(1992) são todos esforços da organização em trazer para si novos colaboradores. Também é
uma acção externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os
candidatos que ela precisa para suprir as suas lacunas. Dentro do contexto no investimento
genérico de toda empresa na produção processual de Alumínio, o recrutamento refere-se
àquelas actividades designadas para disponibilizar o número de pretendentes e a qualidade de
pessoal que é necessário para continuar com o trabalho no sistema produção processual de
Alumínio ( Mohamad Al Ghamidh 2013 ). O plano Estratégico deprodução processual de
Alumínio (2016 – 2020) prevê que ao nível de produção e venda do alumínio na empresa
Ma’aden Alumium Company Saudi Arabia. Sendo esta última prática, o objecto do nosso
estudo (Produção processual de Alumínio) exige da parte dos gestores da Ma;aden Alumium
Company Saudi Arabia (referimo-nos aqui inclui-se Directoresde todos departamentos ( FTC,
PAST PLANT, SMELTER, REDUCTION, ROLLING MILL, CAST HOUSE, GTC)
sobretudo aos gestores ligados à área de recrutamento,selecção, acolhimento e integrcao no
desenvolvimento profissional dos colaboradores novatos na produção processual de Alumínio,
onde imprime se maior atenção e cuidado nos processos e critérios para o efeito.

4
 CAPÍTULO II:

O PAPEL SOCIAL DA INDÚSTRIA MINEIRA

Enquadramento socioeconômicos da actividade mineradora
Mineração é um termo que abrange os processos, actividades e indústrias cujo objectivo é a
extração de substâncias minerais a partir de depósitos ou massas Minerais. Podem incluir-se
aqui a exploração de petróleo e gás natural e até de água. Como actividade industrial, a
mineração é indispensável para a manutenção do nível de vida e avanço das sociedades
modernas em que vivemos.. O conhecimento sobre a disponibilidade dos recursos minerais é
escasso, assimcomo a exploração dos mesmos, se considerarmos o tamanho total da chamada
litosfera, acamada do globo terrestre composta de rochas. No entanto, um planejamento para a
exploração é tão necessário quanto aos diretamente relacionados à hidrosfera (água) e à
atmosfera (gases). Além de estarem relacionados ao meio ambiente como um todo, também
possuem uma dimensão social e econômica. Contudo, a grande indagação que se faz sobre a
indústria mineradora é a sua capacidade ou não e causar impacto socioeconômico às
localidades onde produzem suas atividades.Entretanto, apesar deste desprendimento com a
economia local é possível captar, através do tributo, parte do fluxo de renda e promover o
desenvolvimento econômico via Estado. A actividade mineradora impacta positivamente sobre
o bem estar social das pessoas ou, de outra forma, em municípios mineradores há uma oferta
maior de serviços providos pelo poder público, já que com a arrecadação maior de tributos é
possível oferece maior número de serviços a população.

2.2. Um olhar histórico da Mineração no Mundo

Os primórdios da mineração remontam possivelmente ao ano de 300.000 aC., período em que
o homo erectus realizava a extração de sílex (rocha sedimentar silicatada) e chert (rocha
silicosa de origem orgânica) através de pedreiras a céu 14 aberto, para a utilização destas
como ferramentas e armas. Durante o período Neolítico (8.000 aC. a 2.000 aC.) há relatos de
extração de rochas realizadas pelo método de lavra subterrânea. A extração de metais
primeiramente era realizada com fins ornamentais, contudo entre 7.000 aC. e 4.000 a.C, esta
situação foi sendo modificada, principalmente pelo avanço da metalurgia do cobre. Neste
contexto, pode ser destacada a existência de lavra a céu aberto para extração de prata e
chumbo em Laurium, na Grécia antiga, durante o período do segundo milênio antes de Cristo

5
(HARTMAN, 1992). Os trabalhos nas minas explotadas pelos gregos e romanos eram
realizados de maneira geral por escravos, prisioneiros de guerra, criminosos e prisioneiros
políticos (HARTMAN, 1992). Outro importante aspecto para história da mineração mundial
foram as constantes migrações dos celtas pelo território europeu durante a Idade Média, pois
os celtas detinham grande conhecimento de técnicas de mineração e metalurgia, ocasionando
assim a disseminação destes conceitos por toda a Europa. Segundo fatos históricos, seriam os
celtas responsáveis pelo início das atividades de lavra em Schemnitz, antiga

Objectivos da pesquisa
2.2.1. Objectivo geral
Analisar os mecanismos adoptados para o processo de recrutamento, selecção e Socialização
do Capital Humano no desenvolvimento profissional de novos colaboradores para seu
acolhimento e integração.
2.2.2. Objectivosespecíficos
➢ Descrever os processos e mecanismos de recrutamento, selecção e desenvolvimento
profissional de novos colaboradores e da Ma’aden A;uminium Company Saudi Arabia
➢ Discutir mecanismos e soluções que facilitem os processos de recrutamento, selecção e
Socialização do Capital Humano no desenvolvimento profissional de novos
colaboradores.

2.2.3 Justificativa
A escolha do tema justifica-se fundamentalmente pelo facto de constituir a etapa crucial para
operacionalização das atribuições da Empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia,
pois para que desenvolva suas actividades com eficácia, é necessário que antes se recrute e se
selecione os novos colaboradores com minima nocao de produção de alumínio e processo no
que concerne a conhecimentos, habilidades e atitudes competentes, posteriormente
possibilitando-lhes o devido desenvolvimento profissional na sua carreira no processo de
produção de aluminio. Os novos colaboradores da Empresa Ma’aden Aluminium Company
Saudi Arabia precisam de um treinamento contínuo na carreira de modo que desempenhe com
eficácia a profissão, se engaje nas actividades de pesquisa, tendo em vista o melhoramento da
qualidade na percepção do processo produtivo.
O estudo do tema é relevante, pois irá mostrar que quando o recrutamento e selecção são
utilizados de maneira correcta e imparcial, proporcionam sucesso na formação, ao integrarem

6
colaboradores mais comprometidos com a visao e misaao da empresa Ma’aden Aluminium
Comapny Saudi Arabia. esperados.

História de Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia

A Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia hoje está entre as empresas de mineração que
mais crescem no mundo e a maior empresa de mineração e metais de commodities múltiplas do
Oriente Médio. Estamos classificados entre as 10 maiores mineradoras globais com base na
capitalização de mercado.
Percorremos um longo caminho desde 1997, quando a empresa foi estabelecida por decreto
real com o mandato de desenvolver o setor de minerais da Arábia Saudita como o terceiro
pilar da indústria saudita, além do petróleo e petroquímicos. A Ma’aden Aluminium Company
Saudi Arabia legítima da propriedade integral do governo saudita até 2008, quando metade de
suas ações foi lançada na Bolsa de Valores Saudita (Tadawul). Em junho de 2018, a
participação do governo subiu com o Fundo de Investimento Público (PIF) aumentando sua
participação para 65,44%. Depois de investir esforços, tempo e recursos significativos na
construção de uma cadeia de valor de mineração de classe mundial, única e totalmente
integrada, agora estamos focados em comercializar nossos produtos em todo o mundo,
melhorando o retorno de nossos investimentos e consolidando nossos recursos e experiência -
mesmo enquanto continuamos para desenvolver novos locais e construir novas plantas
industriais.

Desde nosso IPO ( oferta inicial pública ), a Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia se
diversificou de ser uma empresa produtora de ouro, construindo operações abundantes de
fosfato, alumínio, minerais industriais e concentrado de cobre de classe mundial. No processo,
temos:
● Construiu um novo mega-centro industrial de mineração (Ras Al Khair) e a cidade
mineira (Wa’ad Al Shamal).
● Criou milhares de empregos e uma nova força de trabalho na indústria de mineração.
● Promoveu novas indústrias a jusante.
● Apoiou as comunidades locais por meio de iniciativas de saúde, educação e sociais.
● Alimentou o desenvolvimento de muitas pequenas e médias empresas sauditas.
● Contribuiu para a construção de novas instalações de infra-estrutura.
● Atraiu investimentos estrangeiros diretos significativos e tecnologia avançada.
Como líder da indústria de mineração saudita.

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 CAPÍTULO III:

Visão e Missão
Visão de Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia é ser um “campeão de mineração
sustentável com presença global”

Missão de Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia

é liderar o desenvolvimento da indústria de mineração na Arábia
Saudita, maximizando o valor dos recursos minerais, ao mesmo tempo em que se desenvolve
para ser um gigante global da mineração saudita.

VALORES
Valores fundamentais
Na Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia, nos comprometemos individual e
coletivamente a aderir a quatro valores:

➢ Integridade
Honestidade, justiça e os mais altos padrões éticos e comerciais em nossos relacionamentos
uns com os outros e com nossos stakeholders.

➢ Cuidado
Preocupação e respeito por nosso pessoal, as comunidades que tocamos e os ambientes em
que operamos.

➢ Trabalho em equipe
Comunicação e colaboração uns com os outros e com nossos parceiros para alcançar o
sucesso juntos.

➢ Propriedade
Responsabilidade pessoal e empoderamento dos outros para resultados de qualidade na busca
de nossos objectivos colectivos.

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Estratégia Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia 2040
A Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia está progredindo constantemente para atingir
sua meta de se tornar uma gigante global da mineração e uma colaboradora sustentável da
Visão 2030 da Arábia Saudita. A Arábia Saudita tem um potencial mineral significativo que é
relativamente sub explorado em comparação com outros mercados de mineração maduros, com
US$ 1,3 trilhão em activos minerais inexplorados. Com o pool certo de investimentos e
recursos, seremos capazes de liberar o verdadeiro potencial do setor de mineração da Arábia
Saudita.

A Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia cumprirá suas metas para 2040 por meio de
quatro pilares estratégicos:
Pilar 1: Foco no valor
➢ Concentre-se no negócio upstream, diversificando o portfólio de produtos para
produtos de alto valor e aprimorando a intimidade com o cliente e o
posicionamento da cadeia de valor.

Pilar 2: Aproveitar os recursos minerais da KSA ( Arábia Saudita)

➢ Aumentar as capacidades de produção nas atuais cadeias de valor e continuar
investindo na exploração e mineração da riqueza mineral da Arábia Saudita,
para expandir os negócios e adicionar novos minerais ao nosso portfólio.

Pilar 3: Liderança ESG ( Ambiental, Social e Governança)

Torne-se um modelo ESG local e contribua para os objetivos nacionais de sustentabilidade
seguindo uma abordagem equilibrada focada em iniciativas com impacto positivo nos
negócios.
➢ Atingir a neutralidade de carbono até 2050, de acordo com a ambição da
Arábia Saudita de atingir zero líquido até 2060.
➢ Aumentar a proporção de mulheres e cidadãos sauditas em nossa força de
trabalho.
➢ Trabalhar com fornecedores que atendem aos nossos requisitos ESG.

Pilar 4: Impulsionar a produtividade

➢ Aumentar nossa produtividade adotando novas tecnologias, inovando em
nossos processos e investindo em nosso pessoal para maximizar valor.

9
 CAPÍTULO IV

1.1 TEMA
O processo de recrutamento e selecção como actividade estratégica: um estudo de caso na
empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia

1.3 PROBLEMA
Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam
empenhadas de acordo com os objectivos desejados. Na empresa Ma’aden Aluminium
Company Saudi Arabia existem políticas de provimento de recursos humanos definidas quanto
ao processo de recrutamento e selecção que vem ao encontro dos objectivos centrais da
empresa?

1.2. Objectivos da pesquisa

1.2.1. Objectivo geral:
➢ Analisar os mecanismos adoptados para o processo de recrutamento, selecção e
desenvolvimento profissional de novos colaboradores integrantes da Ma’aden Aluminium
Company Saudi Arabia,

1.2.2. Objectivos específicos

➢ Captar as percepções dos novos colaboradores integrante na empresa Ma’aden
Aluminium Company Saudi Arabia, técnicos profissionais e contractados em relação
aos processos e mecanismos de recrutamento, Seleção e Socialização do Capital
Humano.

1.3.Perguntas de pesquisa
Com vista a responder esses objectivos específicos, são formuladas as seguintes perguntas de
pesquisa ou operacionais?
1. Quais são as percepções dos novos colaboradores integrante na empresa Ma’aden
Aluminium Company Saudi Arabia, técnicos écnicos profissionais e contractados em relação
aos processos e mecanismos de r recrutamento, Seleção e Socialização do Capital Humano.
Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia?

10
2. Como se caracteriza ou constitui os processos e mecanismos de recrutamento, Seleção e
Socialização do Capital Humano de novos colaboradores e contractados na Ma’aden
Aluminium Company Saudi Arabia,?
3. Quais são os mecanismos e soluções que facilitem os processos de recrutamento, Seleção e
Socialização do Capital Humano de novos colaboradores e contractados na Ma’aden
Aluminium Company Saudi Arabia?

REVISÃO DA LITERATURA
Nesse capítulo são apresentados alguns pressupostos teóricos considerados apropriados para
desenvolver a presente pesquisa. São discutidos os conceitos-chaves tais como recrutamento,
selecção e Socialização do Capital Humano. Ao abordar sobre o acolhimento e integração
procurara-se discutir a questão da integração, pois pressupõe em si a formação profissional. Em
seguida discutir-se-á as vantagens e desvantagens do recrutamento; explicar-seáa relação entre
o recrutamento e selecção e, por fim, o papel dos gestores escolares no processo de
recrutamento e selecção.

2. QUADRO TEÓRICO - Discussão dos conceitos - chaves: Recrutamento,de acordo com

vários autores.
2.1. Recrutamento
O Recrutamento é um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece
ao mercado oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento
deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo
de selecção, sua função é de suprir a seleção de matéria prima (candidatos) para seu
funcionamento (Chiavenato, 1999). É feito a partir das necessidades presentes e futuras da
organização (ibidem). Marras (2007) define o recrutamento como uma actividade de
responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de
pessoas internas ou externas à organização com objetivo de suprir as necessidades de pessoas
na empresa. Esta actividade é feita a partir das necessidades de recursos humanos na
organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do
mercado e a definição das técnicas de recrutar a utilizar formando o planeamento de
recrutamento (Chiavenato, 2009). Portanto, para o presente estudo, consideramos apropriado o
conceito proposto por Marras (2007) pois, o primeiro identifica a finalidade última do processo
de recrutamento, que é de suprir as necessidades internas da organização.

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2.2 Tipos de recrutamento
O recrutamento enquanto uma actividade que consiste em localizar e atrair candidatos
potencialmente qualificados para uma determinada vaga, pode ser feita em vários níveis:
➢ Recrutamento ao nível interno;
➢ Recrutamento ao nível externo; e
➢ Recrutamento ao nível misto., online
O recrutamento ao nível interno - ocorre quando a empresa ou instituição procura
preencher as vagas através do remapeamento de seus funcionários vertical ou
horizontalmente.

i. O recrutamento ao nível interno - ocorre quando a empresa ou instituição procura

preencher as vagas através do remapeamento de seus funcionários vertical ou horizontalmente.
Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno actua sobre os candidatos que estão dentro da
organização ou instituição para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas e motivadoras. Já para Marras (2009) o recrutamento interno é aquele que privilegia
os próprios recursos da empresa, utilizando os meios de comunicação interno para atrair
pessoas que já estão na empresa á concorrem a novo cargo. O recrutamento interno pode
também evolver transferência de pessoal, promoção de pessoal, transferências com promoção
de pessoal, programas desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras de pessoal (ibidem).

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Tabela referente às vantagens desvantagens do recrutamento interno

Vantagens Desvantagens

i. Aproveita melhor o potencial humano da i. Pode bloquear a entrada de novas ideias,

organização;
ii. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionários;
iii. Incentiva a permanência e fidelidade dos iii. Mantem quase inalterado o actual
funcionários á organização;
iv. Ideal para a situação de estabilidade e
pouca mudança ambiental;
v. Não requer socialização organizacional
de novos membros;
vi. Probabilidade de melhor selecção, pois
os candidatos são bem conhecidos;
vii. Menos Custos em relação ao externo
experiências e expectativas;
ii. Facilita o conservantismo e favorece a
rotina atual;
património humano da organização;
iv. Ideal para empresas burocráticas e
mecanísticas;
v. Matem e conserva a cultura
organizacional existente;
vi. Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contínua.

Fonte: Chiavenato (2005).

Como se pode depreender, o recrutamento interno oferece vantagens acrescidas, mas também
apresenta alguns inconvenientes. Daí optar-se pela modalidade de recrutamento externo.

ii. O recrutamento externo

o recrutamento externo ocorre quando a organização procura preencher vagas com pessoas
externas à organização. Esse processo coloca a gestão de pessoas em contacto directo com o
mercado de recursos humanos e o mercado de produtos e serviços a fim de atender às suas
necessidades e interesses (Boas e andrade, 2009). Para Chiavenato (2009) o recrutamento
externo proporciona novas experiências para a organização ocasionando uma importação de
ideias novas e diferentes abrangentes dos problemas internos da organização, além disso
enriquece os recursos humanos da organização e aproveita os investimentos de pessoal feitos
por outras empresas ou pelos próprios candidatos, bem como incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.

13
2.3 Tabela referente às vantagens e desvantagens do recrutamento externo:

Vantagens Desvantagens

I. Introduz sangue novo na organização: i. Afecta negativamente a motivação dos

talentos, habilidades e expectativas;
Enriquece o património humano;
ii. Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas; iii. Renova
a cultura organizacional e a enriquece com
novas aspirações;
Iv. Incentiva a interacção da organização
com Mercado de Recursos Humanos;
V. Indicado para enriquecer mais intensas e
rapidamente o capital intelectual.
atuais funcionários da organização;
ii. Reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos;
iii. Requer aplicação de técnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos.
Issosignificacustosoperacionais;
iv. Exige esquemas de socialização
organizacional para novos funcionários;
v. É o mais caro, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.

Fonte: Chiavenato (2005).

iii. O recrutamento misto - este tipo de recrutamento ocorre quando a organização não faz
apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, mas opta simultaneamente pelas
duas modalidades. (Chiavenato, 1991) afirma que o recrutamento misto pode ser adoptado em
três alternativas de sistemas:
➢ Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso, aquele não
apresente resultados desejáveis.
➢ Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a organização dá
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes.
➢ Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em que a
organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.

14
2.4 Ojectivos do recrutamento
Os objectivos do recrutamento prendem-se em escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles
que se revelaram mais qualificados profissionalmente na triagem inicial do recrutamento -
processo que visa pesquisar, dentro e fora da empresa, candidatos potencialmente capacitados
para preencher os cargos disponíveis (Carvalho, 2000 como citado em Oliveira, 2005). No
entender de Chiavenato (1999) o recrutamento é uma actividade que tem por objectivo
imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização. As fontes externas de recrutamento variam de acordo com o cargo e a forma de
actuação da empresa neste assunto.

2.5 Importância de recrutamento

Como temos vindo a afirmar, o recrutamento constitui uma actividade de extrema importância
para as organizações ou instituições pois é através desta prática de gestão de RH que estas
organizações vêem-se rejuvenescidas para o exercício das suas actividades. Na visão de
Chiavenato (2009) a função do recrutamento é suprir a selecção de matéria-prima básica
(candidatos) para o seu funcionamento. O recrutamento é feito a partir das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organização. O recrutamento consiste na pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
necessárias à consecução dos objectivos e requer um cuidado planeado, que passa por três
fases:
i. O que a organização e /ou empresa precisa em termos de pessoas; ii. O que o mercado de
recursos humanos pode oferecer; iii. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

2.6 Princípios de recrutamento

A selecção dos candidatos a uma determinada vaga pode ser feita mediante as seguintes
técnicas:
➢ Entrevistas - é um instrumento fundamental na selecção de pessoal e se caracteriza por
um diálogo entre um entrevistador e um entrevistado, o qual deve ser planeado,
organizado, dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as necessidades e
especificidades do objecto do levantamento (Carvalho, 2005).
➢ Testes - é um instrumento padronizado cuja finalidade consiste em medir
objectivamente um ou mais aspectos de uma personalidade total, através de amostras de
rendimento ou comportamento. Engloba exames médicos até testes de admissão
(ibidem).

15
 ➢ A observação do pessoal – que éacolecta de dados in loco, praticada de forma
sistemática ou assistemática, por observador participante activo ou não, conhecido ou
não, do grupo em estudo ou não, dentro de um determinado ambiente (Carvalho, 2005).
➢ Questionário - é um instrumento auto-explicativo que, dispensando a presença do
analista, visa colher dados para a investigação e pesquisa do sistema. O questionário é
utilizado quando há falta de tempo ou dificuldade para a realização da entrevista,
distanciamento geográfico e quando se necessita de dados (ibidem).

2.7 Relação: Recrutamento e selecção

É difícil fazer a distinção entre o recrutamento e a selecção porque o primeiro situa-se entre o
mercado de trabalho e o segundo na admissão. Chiavenato (1999) afirma que recrutar o pessoal
e seleccioná-lo é possível apenas se a organização tiver uma estrutura de cargos e salários
actualizados com base na dinâmica. Asactividades de recrutamento e selecção interligam-se,
envolvendo, também, as áreas de treinamento. São três as actividades que conduzem ao
processo de selecção propriamente dito: administração de cargos, administração de salários e
recrutamento.

2.7.1 Selecção
A selecção constitui a segunda etapa de subsistema de gestão de recursos humanos (Rh) e é a
fase na qual os candidatos recrutados são, em função dos critérios exigidos, selecionados à
entrevista ou formação afim de, quando admitidos, possam fazer parte do quadro do pessoal da
instituição. Assim sendo, em definição a selecçãoé entendida como a escolha do homem certo
para o cargo certo, entre os candidatos recrutados, àqueles mais adaptados aos cargos existentes
na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização (Chiavenato, 1999). Ela consiste na escolha do candidato certo
para o cargo certo, ou seja, a seleção de pessoal pode ser definida como escolha da pessoa certa
para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados àqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa (Carvalho, 2000 como citado em Oliveira, 2005).

16
2.8 Socialização do Capital Humano
Acolhimento e integração na organização

O estudo da socialização começa fundamentalmente no final do século XIX e emerge dos

campos da sociologia, psicologia e psicologia social. A transposição para as ciências de
gestão acabou por ser fácil e natural. As organizações, sendo uma forma particular de grupo
social, são indivíduos em interação que encontram obstáculos e pontos fortes na integração.
Segundo Levy Jr.11 (1973), a socialização é um processo contínuo através do qual o
indivíduo ao longo da sua vida aprende, identifica hábitos e valores característicos que o
ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração em grupos, tornando-o
sociável. Durkheim12 (1997) ressalta a importância da socialização ao mostrar que a sociedade
só pode existir porque penetra no interior do ser humano, moldando a sua vida,
comportamentos, e cria consequentemente consciência, ideias e valores.Acolhimento e
Integração corresponde a uma das sete práticas de gestão de recursos
humanos (Cesário, 2015), na medida em que corresponde aos esforços efectuados
pelas organizações no sentido de promover a melhor adaptação possível dos
colaboradores e, consequentemente, um melhor desempenho.
Para muitos responsáveis de Recursos Humanos (RH) de várias organizações, o
Acolhimento e Integração trata-se de um processo organizado, contudo normalmente
não é referida a importância que os colegas e as chefias do novo colaborador têm num
processo eficaz de Acolhimento e Integração. Nesta perspectiva consideramos o
Acolhimento e Integração Organizacionais como um processo Tridimensional em que
se identifica três tipos importantes de Acolhimento: Acolhimento Estruturado,
Acolhimento das Chefias e o Acolhimento dos Colegas.

2.8.1 Acolhimento Estruturado

Os Programas de Acolhimento e Integração Organizacionais (PAIO) correspondem a
um tipo de apoio onde se procura transmitir conhecimentos chave da organização,
como as normas, protocolos, valores organizacionais, missão, entre outros, aos novos
Colaboradores.

2.8.2 Acolhimento dos Colegas

O suporte dos colegas tem sido estudado exaustivamente na literatura, especialmente
no que remete para o seu impacto com a satisfação com o trabalho (Okediji, Etuk, &
Anthony, 2011), com o stress ocupacional e burnout (Salahian, Oreizi, Abedi, &

17
Soltani, 2012) e ainda com o engagement com o qual apresenta uma relação positiva
no sentido em que, uma vez que quando os colaboradores percepcionam que os seus
colegas os apoiam demonstram maior engagement no trabalho (Othman & Nasirdin,
2013).

2.8.3 Acolhimento das Chefias

A importância do suporte das chefias também tem sido amplamente estudado na
literatura, sobretudo no que concerne à satisfação laboral, sendo que se o colaborador
percepcionar um forte apoio por parte da sua chefia, maior será a sua satisfação com o
trabalho (Jokisaari & Nurmi, 2009), o burnout e stress organizacional são causados
pelo fraco suporte da chefias aos colaboradores (Fernandes & Tewari, 2012; Salahian,
Oreizi, Abedi, & Soltani, 2012), ou ainda o estudo desenvolvido por Othman e
Nasirdin (2013) revela uma relação positiva entre o suporte da Chefia e os níveis de
engagement no trabalho dos colaboradores.

Acolhimento e Integração Outcomes

Acolhimento Estruturado Engajamneto no Trabalho Compromisso Afectivo

Acolhimento dos Colegas Engajamneto no Trabalho Compromisso Afectivo

Acolhimento da Chefia Engajamneto no Trabalho Compromisso Afectivo

Processo de socialização
O processo de socialização de novos membros é decisivo na reprodução da realidade da
organização. É através das estratégias de integração do indivíduo que os valores e os
comportamentos vão sendo transmitidos pela organização e interiorizados pelos novos
membros. A socialização organizacional é necessária, pois proporciona ao novo membro da
empresa a redução da imprecisão de papéis e aumenta a sensação de segurança. Para o
departamento responsável, este processo cria uma maior uniformidade comportamental entre
os seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento. colaboração e a redução de
conflito. Trata-se de uma estratégia essencial no processo de constituição do sujeito
organizacional (Gontijo, 2008). O processo de socialização é também a ferramenta chave
para inserir a cultura da organização no trabalho dos funcionários seja novos colaboradores ou
antigos.

18
Acolhimento e Integração - inquerito

Discordo Totalmente Discordo Não Concordo nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

1 2 3 4 5
● 1) Quando entrei para a organização deram-me a conhecer a sua história, missão e os
seus valores (cultura), facilitando dessa forma a minha integração.

● 2) Quando entrei nesta organização os meus colegas de trabalho mostraram-se sempre

disponíveis para o esclarecimento das minhas dúvidas

● 3) Quando entrei na organização a atitude dos meus colegas, ajudou-me a reduzir os

meus medos de inadaptação.

● 4) Quando entrei nesta organização os meus colegas de trabalho forneceram-me sempre

toda a informação de que necessitei para me adaptar à minha função.

● 5) Durante a minha integração os meus colegas proporcionaram-me momentos

agradáveis de convívio (tomar café, almoçar, etc.).

● 6) Quando entrei na organização, foi-me transmitida de forma clara as normas internas

(políticas, regulamentos, código de conduta, etc...).

● 7) Quando entrei para a organização a informação que recebi foi útil para conhecer a sua
atividade e os seus negócios.

● 8) Quando entrei nesta organização não me senti confortável com o acolhimento dos
meus colegas.

● 9) Quando entrei nesta organização não me senti confortável com o acolhimento por
parte da minha chefia.

● 10) Quando entrei nesta organização recebi apoio adequado por parte dos meus colegas,
no sentido de facilitar a minha integração.

19
2.9 Progrma de acolhimento e socialização da Empresa Ma’aden Aluminium Company
Saudi Arabia

Horário Acções a desenvolver Pessoas Envolvidas

Boas Vindas e Recepção Director/Técnico de Recursos

09H00 Humanos

Apresentação da Empresa:
História Missão, Objectivos
Funcionamento,
Organização (mostrar Director/Técnico de
organigrama) Recursos Humanos
09H15
Negócio, Actividades,
Mercado Implantação,
dispersão geográfica

10H00 Visionamento de um filme Director/Técnico RH

sobre a Empresa

Normas Internas de
Funcionamento
10H30 entrega de exemplares Director/Tecnico RH
e Normas disciplinares e
regulamentos internos
(entrega de um exemplar)
olítica de Remunerações e
Regalias Sociais
Higiene e Segurança no
Trabalho

Informações gerais:
Refeitório Transportes
Instalações
12H00 sanitárias/balneários Director/Tecnico RH
Marcação de ponto,
cartão de identificação

Formalidades
administrativas:
Leitura e assinatura do
Contrato de Trabalho
12H30 (dar um exemplar) Director/Tecnico RH
Preenchimento de
vários formulários

20
 13H00 Almoço Cantina da companhia
Apresentação ao superior
hierárquico directo:
Posicionamento na Estrutura
Informações
sobre o Posto de Trabalho e
Funções a Director/Tecnico RH
14H00
desempenhar Conhecimento
do
lano de Formação

14H30 . Apresentação às
outrashierarquias
. Apresentação aos colegas .
15H00 . Visita geral às instalações
Integração no Posto de Superior Hierárquico Directo
15:30H
Trabalho:
Prevenção e Segurança
16:00H Especificidades
do Posto de Trabalho

2.9.1 As fases da Socialização

A socialização organizacional é o processo pelo qual os empregados passam do estatuto de
outsider para o estatuto de membro participante e eficaz.” É desta forma que Feldman (1976)
conceptualiza a evolução, que é feita por etapas, nas quais a intensidade e o conteúdo variam.
Para um indivíduo ser eficaz tem de transpor as diferentes fases de socialização
➢ Socialização Antecipada ( Com inspiração em trabalhos de Merton (1950) os
investigadores Van Maanen (1975) e Feldman (1976) constataram que a socialização
começa ainda antes da entrada dos indivíduos na organização,
➢ Fase de Integração, reúne conceitos a que Feldman (1976) apelidou de adaptação,
Introdução; e a que Van Maanen (1975) chamou Encontro. Na verdade, corresponde
ao tempo inicial que um novo empregado passou numa determinada organização
(compreender a realidade organizacional). Inicio das tarefas do membros novato da
empresa.
➢ A fase da Gestão do Papel, ou Mudança e Aquisição
Feldman, (1976, 1981), também apelidada de «Metamorfose» (Van Maanen, 1975), é
a fase durante a qual o empregado procura resolver as contradições e ambiguidades no
seu posto de trabalho.

21
3.0 Estratégias de socialização - Dinâmica de grupos
Dada a importância da socialização para a organização e para o empregado
Chiavenato (1998) refere uma série de métodos, com o intuito de promover este
processo, mas neste caso a dinâmica de grupos sera a pertinência focal. O
responsável atribui a integração do empregado a um grupo de trabalho. Estes grupos
normalmente têm uma grande influência no empregado no que se refere à adaptação
da cultura da organização no que se refere as táticas de socialização, no suporte social
e aprendizagem social. A optimização do desempenho das organizações está ancorada no
desempenho de pessoas, geralmente reunidas em grupos de trabalho. Neste sentido Robbins
(2010), assegura que “um grupo é criado quando um ou mais indivíduos se reúnem para atingir
objectivos comuns, seja para realização de trabalho, seja pela necessidade de interação social.
Mas para uma melhor elucidação, importa trazer à descrição o conceito de integração, pois o
desenvolvimento profissional dos novos colaboradores visa, em última análise, à uma
integração eficaz destes dentro da empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia.
A integração enquanto processo pelo qual os candidatos selecionados são conduzidos à
organização, pode ser feita por meio de treinamento para a sua adaptação ao novo ambiente de
trabalho. Este conceito é discutido por vários autores de forma diferente. Sendo assim,
Chiavenato (2002) entende que a integração é um processo em que os recémcontratados,
através de programas de treinamento, são adaptados e ambientalizados ao meio social como
físico da organização. Chiavenato (2009) a integração de novos candidatos na empresa é feita
através de uma programação sistemática, que é conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor
especializado ou por um colega. No contexto escolar, a integração está associada à entrada para
a organização. Para Castetteret al (2000) quando se fala de integração não se debruça única e
exclusivamente aos profissionais em início de carreira, todavia, do pessoal transferido,
promovido, despromovido, temporário ou os que mudam de uma equipa ou grupo de trabalho,
bem como os reentrantes.

Segundo Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006) a integração visa ou tem como objectivos:
➢ Dar a conhecer a organização, acolher no grupo um novo membro, permitindo-
lhe a partilha de sentido, a integração na função e consciencializá-lo para a
missão da organização.
➢ Facilitar o ajustamento de novos funcionários para a organização;
➢ O fornecimento de informações relativas às funções e expectativas de
desempenho;

22
 ➢ Melhorar as relações interpessoal e ajudar no ajustamento do pessoal ou dos
candidatos.

3.1 METODOLOGIA
Apresenta-se o percurso metodológico usado para a efectivação do trabalho, no qual constam a
descrição do local de estudo, a abordagem da pesquisa, natureza da pesquisa, população e a
amostra da pesquisa, instrumentos e técnicas de recolha de dados, caracterização da
amostragem, estratégias para a colecta de dados, tratamento e análise de dados, questões éticas
e limitações do estudo.

3.2 Descrição do local de estudo

A empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia
com sede em Ras Al-Khair na a cidade mineira (Wa'ad Al Shamal) a 500km da capital Riade.

Natureza: é o órgão do Aparelho Distrital do governo Saudita e responsável pela planificação,

direcção e coordenação das actividades do sector de especializações.

Objecto: A empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia, sob direcção do

respectivo Director, tem como objecto:
➢ A execução de programas e planos definidos pelos órgãos do Estado do escalão
superior e do Governo Distrital;
➢ A orientação e apoio às unidades económicas e sociais do sector.

Funções: São funções da empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia

➢ Garantir a implementação de tecnologias de ponta na produção de alumino e venda
com base nos planos,
➢ Produzir alumínio de forma lucrativa para os mercados doméstico e internacional, bem
como para facilitar o desenvolvimento de indústrias domésticas a jusante no Reino
Arabia Saudita,
➢ Fornecer produtos/aluminio de qualidade ao mercado global e agregar valor aos nossos
accionistas.
➢ liderar o desenvolvimento da mineração saudita no"terceiro pilar" da industrialização
do país, além do petróleo e da petroquímica.

23
Áreas de actividade: da empresa Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia, é
responsável pelas seguintes áreas de actuação: A empresa estava focada principalmente no
desenvolvimento das operações de mineração de ouro do Reino. O complexo de Ras Al-Khair
inclui uma fábrica de fosfato de diamônio, uma refinaria de alumina, uma fundição e uma usina
de laminação associada à joint venture Alco,
e ligações ferroviárias para a mina de fosfato em Waad Al-Shamal.

3.3 Abordagem da pesquisa

Tendo em vista a natureza e a peculiaridade desta pesquisa, optou-se pelo método de estudo de
caso. Quanto à abordagem, a presente pesquisa socorre-se dos princípios da abordagem
qualitativa e quantitativa. De acordo com Gil (1999), a pesquisa qualitativa estabelece uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
Já a pesquisa quantitativa significa segundo Richardson (1999), transformar opiniões e
informações em números para possibilitar a classificação e análise. Exige o uso de recursos e
de técnicas estatísticas.

3.4 Diagnóstico de Necessidades de Formação dos Operários de Producao de aluminio

Empresa Maaden Aluminium Company Arabia Saudita
O diagnóstico de necessidades de formação será executado através de processos como:
➢ Levantamento de necessidades de formação ou seja observação de desempenho
➢ Análise de competências transversais ou genéricas ou seja observação directa
➢ Análise de competências específicas dos colaboradores.

3.5 Diagnóstico de Necessidades de Formação da Empresa Maaden Aluminium

Company Saudi Arabia
Guião da Entrevista/colaborador na área de fundição de Alumínio e moldagem(
Ingots)
1. Qual é a missão da empresa ?
2 .Quais são os objectivos estratégicos da empresa?
3 .Que competências são essenciais e necessárias para atingir os objectivos da empresa?
4 .Que competências devem ser mantidas para a empresa ter sucesso?
5 .Que comportamentos distinguem os colaboradores com sucesso na performance dos
menos bem sucedidos?

24
6 .Identifique os grandes desafios ou problemas que os colaboradores enfrentam?
7 .Como é que os colaboradores resolvem esses problemas?
8 .Quais são as competências, os conhecimentos e as características necessárias ou que
devem ser desenvolvidas, para dar resposta aos desafios.
9 .Quais os pontos fortes e pontos fracos da empresa?
10 .Quais são as oportunidades e as ameaças?

3.6 PROGRAMA DE FORMAÇÃO

Identificação da formação
● Processo de produção de Alumínio
● Processo de tratamento de gases , e fumos
● Recolha de amostras de alumínio e banho líquido

3.7 Entrevista estruturada

1. Você se sente satisfeito na empresa em que trabalha?
2. Você conhece as declarações de missão e de visão da empresa?
3. Se sim, como você avalia a missão e a visão da empresa?
4. A empresa possui plano de carreira?
5. Se sim, como você avalia a eficácia do plano de carreira?
6. A empresa investe em formação profissional?
7. Você costuma receber treinamentos para exercer vossa função?
8. Você já recebeu algum feedback (retorno) sobre sua actuação?

25
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Empresa Maaden Aluminium Company Saudi Arabia contribui para uma grande oferta
de empregos e os empregados podem estabelecer a diferença, pois fazem parte do produto e
tem contato directo com os seus colaboradores e clientes. Portanto, é fundamental selecionar
bem os novos colaboradores da empresa para evitar mudanças constantes no quadro de
trabalhadores. O recrutamento é um processo organizacional que "convida" pessoas que se
encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de selecção da
empresa. A selecção tem como objectivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo
recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Verificou-
se que na Ma’aden Aluminium Company Saudi Arabia estudado o recrutamento e a selecção
se dão por meio primeiramente de divulgação por meio de anúncios em rede social, mural na
frente da empresa anúncio interno no caso de recrutamento interno. Depois da chegada de
currículos é feita uma triagem, através da análise dos mesmos. Os candidatos selecionados pela
análise curricular são chamados para uma entrevista para verificar as informações descritas no
currículo e também para entender as aspirações do candidato. Logo depois que a mesma é
realizada, o candidato é selecionado ou não. No recrutamento e na seleção, é feita uma análise
de aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao cargo.
Portanto, quando a seleção é realizada adequadamente resultará em uma alta produtividade,
retorno ao investimento dispendido, ajudando a empresa cumprir seus planos e objectivos. Ou
seja, quando isso não ocorre contribui para a constante mudança no quadro de colaboradores
nas empresas. Por isso a importância de se investir em bons processos selectivos de novos
trabalhadores. Através da pesquisa realizada observa-se que a Ma’aden Aluminium Company
Saudi Arabia apresenta rotatividade de funcionários. Isso pode ou não estar relacionado aos
processos de recrutamento e selecção da empresa. Como verificado nos dados colectados.A
selecção de funcionários, como visto na pesquisa, fica restrita apenas à entrevista. Incrementar
os processos de selecção e recrutamento pode ser uma boa opção para selecionar melhores
colaboradores e buscar a redução nos níveis de rotatividade na empresa. Como por exemplo:
realizar dinâmicas em grupo e a recomendação de novos colaboradores pelos empregados, que
já conhecem melhor a organização em que trabalham. Para pesquisas futuras é importante
estudar a satisfação dos clientesda empresa Ma’aden Aluminum Company Saudi Arabia
buscando verificar se há relação da satisfação dos clientes com a constante mudança no quadro
de funcionários da companhia estudada.

26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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introdução. São Paulo: Atlas, 1980.

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