Manual SGP 9 0 SEBRAE RJ

SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
SGP
Manual de Políticas e Procedimentos
Setembro/2020
Elaboração: fev/2020
Presidente do Conselho Deliberativo Estadual
Antonio Florencio de Queiroz Junior
Diretoria Executiva do Sebrae do Rio:
Diretor Superintendente do Sebrae do Rio
Antonio Alvarenga Neto
Diretor de Desenvolvimento
Sergio Malta
Diretor de Produto e Atendimento
Julio Cezar Rezende de Freitas
Unidade de Gestão de Pessoas do Sebrae do Rio:
Gerente de Gestão de Pessoas
Marcia Bontorim
Analista Técnica III
Patricia Soares
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Sumário
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................ 5
CAPÍTULO I - POLÍTICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................. 6
Seção I – Definições Básicas .................................................................................................. 6
CAPÍTULO II - ESPAÇOS OCUPACIONAIS E FUNÇÕES DE CONFIANÇA.......................................... 7
Seção I – Espaços Ocupacionais ............................................................................................. 7
Seção II – Funções de Confiança ............................................................................................ 8
CAPÍTULO III – PROVIMENTO .................................................................................................... 9
Seção I – Planejamento Estratégico de Pessoal .................................................................... 10
Seção II - Recrutamento ...................................................................................................... 11
Seção III – Seleção ............................................................................................................... 11
Seção IV – Contratação ....................................................................................................... 12
Seção V – Programa de Trainees ......................................................................................... 12
Seção VI – Provimento das Funções de Chefe de Gabinete, Gerente e Gerente Adjunto ...... 13
Seção VII – Provimento da Função de Assessor de Diretoria e Assessor do CDN .................. 13
Seção VIII – Acompanhamento de Novos Empregados ........................................................ 14
Seção IX - Movimentação .................................................................................................... 14
CAPÍTULO IV - CARREIRA ......................................................................................................... 15
Seção I – Estrutura de Carreira ............................................................................................ 15
Seção II – Formas de Ascensão ............................................................................................ 15
CAPÍTULO V - GESTÃO DO DESEMPENHO ................................................................................ 16
Seção I – Definições Básicas ................................................................................................ 16
Seção II – Desempenho Organizacional e de Equipes ........................................................... 17
Seção III – Desempenho Individual ...................................................................................... 18
Seção IV – Ciclo de Gestão do Desempenho: Etapa de Negociação ...................................... 19
Seção V – Ciclo de Gestão do Desempenho: Etapa de Acompanhamento ............................ 20
Seção VI – Ciclo de Gestão do Desempenho: Etapa de Avaliação ......................................... 20
Seção VII – Análise de Carreiras ........................................................................................... 24
CAPITULO VI – AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ...................................................................... 25
Seção I – Ações de Desenvolvimento................................................................................... 25
CAPÍTULO VII - RECONHECIMENTO...................................................................................... 26
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Seção I – Salário Fixo ........................................................................................................... 26

Seção II – Salário Fixo e Gratificação das Funções de Confiança ........................................... 27
Seção III – Remuneração variável ........................................................................................ 28
Seção IV – Benefícios........................................................................................................... 30
CAPÍTULO VIII – MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 31
ANEXO I – P/erfis dos Espaços Ocupacionais ........................................................................... 33
ANEXO II – Competências organizacionais e profissionais........................................................ 36
ANEXO III – Ciclo de desempenho ........................................................................................... 39
ANEXO IV – Jornada de Aprendizagem .................................................................................... 40
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APRESENTAÇÃO
Este documento expressa os princípios que norteiam o Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) do
Sebrae do Rio e estabelece políticas, diretrizes e procedimentos para sua aplicação.
O SGP é um instrumento orientado para o alcance dos resultados esperados pelo Sebrae,
tangibilizados por meio dos seus programas, projetos e atividades e executados pelos
empregados.
O SGP se baseia no conceito de desenvolvimento com vistas a estimular uma discussão baseada
em dados sobre a contribuição dos empregados e equipes para o alcance de resultados que
geram valor para o negócio e cliente final.
O contexto mundial e organizacional atual é volátil, incerto, complexo e ambíguo. O Sebrae,

inserido nesse contexto, lida com demandas de mercado cada vez mais exigentes e não
estruturadas, o que requer dos empregados a capacidade de lidar com situações cada vez mais
complexas e a resolver problemas não triviais de seus clientes de forma inovadora, rápida e
efetiva.
Quanto mais o empregado explora as ambiguidades dos cenários em que ele atua e entende as
demandas do contexto sobre ele, maior será seu potencial para contribuir com resultados
efetivos. Essa condição o coloca em um círculo virtuoso de aprendizagem, impulsionando-o a
lidar com situações cada vez mais complexas e a buscar nessa mesma direção o aprendizado
permanente.
As lideranças do Sebrae do Rio têm um papel fundamental nesta jornada, apresentando os

desafios em níveis crescentes de complexidade e ao mesmo tempo, proporcionando o ambiente
para aplicação do aprendizado.
O foco no desenvolvimento estimula o diálogo entre líder e liderado sobre o futuro do

empregado na organização e sobre seus projetos de aprimoramento em três esferas. Esse
processo, pautado no desenvolvimento amplo e voltado para o futuro enriquece a experiência
do empregado, aproxima propósito organizacional e pessoal, impacta no nível de engajamento
e, portanto, aumenta a efetividade das entregas individuais, de equipe e organizacionais.
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CAPÍTULO I - POLÍTICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
Seção I – Definições Básicas
1. O objetivo do Sistema de Gestão de Pessoas - SGP é promover o desenvolvimento

organizacional, por meio do desenvolvimento das equipes e dos empregados de forma que
a organização possa responder com qualidade e tempestividade aos seus desafios com
entrega de valor para os clientes . Para tanto, se propõe a:
1.1. Ser um modelo de gestão de pessoas alinhado com o propósito, a estratégia, os
princípios e os processos de trabalho do Sebrae, impulsionando as transformações
culturais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos;
1.2. Incentivar o aprendizado contínuo e o autodesenvolvimento do empregado;
1.3. Condicionar a evolução na carreira, ao desenvolvimento do empregado integrada aos
desafios do ambiente de trabalho; e
1.4. Potencializar os processos de gestão de pessoas com participação efetiva das
lideranças;
2. O SGP está baseado nas seguintes premissas:

2.1. Ética;
2.2. Transparência;
2.3. Impessoalidade;
2.4. Respeito à diversidade;
2.5. Foco nas competências e no desempenho superior;
2.6. Educação continuada e autodesenvolvimento permanente;
2.7. Vinculação com as estratégias, objetivos e metas do Sebrae;
3. Além das premissas universais, o SGP do Sebrae do Rio está alicerçado nos seguintes
valores:
3.1. Sebrae centrado no cliente: conhecimento profundo do cliente, de suas necessidades
e criação de um relacionamento contínuo e permanente com o cliente.
3.2. Atuação em rede: promoção da inteligência coletiva e de atuação integrada entre
pessoas, Sistema Sebrae, clientes e sociedade.
3.3. Inovação: valorização da autonomia, experimentação e respeito à diversidade.
3.4. Pessoas empreendedoras: foco no propósito do Sebrae, sendo os empregados
engajados e protagonistas no seu processo de desenvolvimento.
3.5. Integridade: atuação com transparência, ética, eficiência e austeridade na utilização
dos recursos públicos.
4. ‘As alterações nas políticas descritas neste documento requerem aprovação da Diretoria
Executiva e do Conselho Deliberativo do Sebrae do Rio.
6
CAPÍTULO II - ESPAÇOS OCUPACIONAIS E FUNÇÕES DE CONFIANÇA
5. A estrutura de carreira do Sebrae baseia-se em cargos amplos denominados espaços

ocupacionais, sendo um de nível médio e outro de nível superior.
6. O espaço ocupacional caracteriza-se pelo conjunto de responsabilidades e competências

definidas de acordo com a complexidade e relevância das ações e dos respectivos
resultados.
7. Além dos espaços ocupacionais, a estrutura prevê o exercício de função de confiança:

Gerente, Coordenador e assessoria do Conselho Deliberativo ou da Diretoria.
8. Os espaços ocupacionais e as funções de confiança são:
Espaços Ocupacionais Funções de Confiança

Gerente
Assistente
Coordenador
Analista Técnico
Assessor de Diretoria
Assessor do CDE
Seção I – Espaços Ocupacionais
9. Assistente: espaço ocupacional no qual se enquadram os profissionais que atuam no

suporte técnico-administrativo, desenvolvendo atividades operacionais e administrativas,
independentemente do processo.
9.1. O espaço ocupacional Assistente é composto por dois níveis e possui o seguinte
requisito de escolaridade:
Espaço Ocupacional Requisito de escolaridade

Assistente I Ensino médio completo
Assistente II
10. Analista Técnico: espaço ocupacional no qual se enquadram os empregados que atuam em
nível técnico, na formulação e implementação de soluções e projetos para a consecução dos
objetivos do Sebrae do Rio, independentemente do processo em que atuam.
10.1. O espaço ocupacional Analista Técnico é composto por três níveis de

complexidade. Cada nível exige os seguintes requisitos para fins de provimento e
ascensão na carreira:
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Níveis Requisitos de Escolaridade e experiência

Analista Técnico I Ensino superior completo, reconhecido pelo MEC.
Ensino superior completo e pós-graduação, reconhecidos
Analista Técnico II
pelo MEC.
Ensino superior completo e pós-graduação, reconhecidos
pelo MEC.
Analista Técnico III
Experiência em coordenação e gerenciamento de projetos ou
equipes
10.1.1. Para fins de ascensão na carreira de empregado do Sebrae, a pós-graduação

reconhecida pelo MEC pode ser substituída por cursos internos ou externos
equivalentes, reconhecidos pela Universidade Corporativa do Sebrae, com
carga horária mínima de 360h.
11. Trainee: profissional recém-formado, contratado por tempo determinado para

participação em programa específico. Não é considerado espaço ocupacional em função de
sua transitoriedade.
12. Os espaços ocupacionais possuem graus de responsabilidade e de autonomia

diferenciados, descritos no Anexo I – Perfis dos Espaços Ocupacionais.
Seção II – Funções de Confiança
13. As funções de confiança podem ser providas por empregados do Sebrae do Rio ou por
profissionais externos, indicados pela Diretoria Executiva – DIREX e pelo Conselho
Deliberativo Estadual - CDE.
14. As funções de confiança são de responsabilidade transitória e de caráter de confiança, não

sendo consideradas segmento de carreira. Quando ocupadas por profissionais indicados,
são vinculadas aos mandatos do Diretor e do Presidente do CDE.
15. As funções de Gerente, Coordenador e Assessor correspondem a funções gerenciais e têm

como principais atribuições:
15.1. Gerente – planejar, dirigir, orientar e coordenar a execução das atividades da
Unidade, mobilizando esforços das pessoas que compõem sua equipe para propósitos
comuns, responsabilizando-se pela condução eficiente dos contratos e convênios da
unidade. Acompanhar, avaliar o desempenho e promover o desenvolvimento dos
membros da equipe visando a sustentabilidade e continuidade das ações e resultados
da Unidade.
15.2. Coordenador – realiza ações de gestão e planejamento, sob gerenciamento do
Gerente ou Diretor, contribuindo para a melhor gestão dos recursos e dos processos
8
de uma determinada unidade e dá apoio à gestão da mesma. Responder pela unidade

na ausência do Gerente. É avaliado pelas competências de Gestão.
15.3. Assessor – realiza ações de gestão de pessoas do staff do gabinete do Diretor ou
do Presidente do Conselho Deliberativo Estadual, mobilizando esforços para propósitos
comuns. A função de Assessor tem como principal atribuição assessorar a
implementação da estratégia do Sebrae do Rio, definindo prioridades e orientando
ações necessárias, oferecer suporte técnico-administrativo à Diretoria, bem como
apoiar a implementação dos planos de trabalho das Unidades vinculadas ao Gabinete
da Diretoria e Conselho Deliberativo, acompanhando os indicadores de desempenho e
resultados e representar o diretor, caso necessário.
16. A função gerencial, de coordenação e de assessoria, quando ocupada por empregados de

carreira, por tempo indeterminado, requer dos ocupantes estar no espaço ocupacional
Analista Técnico III.
17. A função gerencial, de coordenação e de assessoria, quando ocupada por profissionais

externos, indicados pela Diretoria e CDE, e vinculada ao mandato, requer dos ocupantes:
17.1. Experiência e capacidade técnica comprovadas na área de atuação para a qual
está sendo nomeado e;
17.2. Escolaridade mínima prevista para o espaço ocupacional Analista Técnico III.
18. As funções de confiança não podem ser exercidas por cônjuges, companheiros, parentes em
linha reta ou colateral, por consanguinidade ou afinidades de até terceiro grau de dirigentes
e conselheiros do Sebrae.
CAPÍTULO III – PROVIMENTO
1. O processo de provimento engloba o planejamento estratégico de pessoal, a seleção de

profissionais (internos e externos) e movimentações (permanentes e temporárias).
2. Os processos de provimento necessários à consecução dos objetivos do Sebrae asseguram
o cumprimento dos princípios de igualdade, impessoalidade, moralidade e publicidade, de
acordo com os padrões técnicos e legais requeridos.
3. Toda a contratação de empregados no Sebrae deve obrigatoriamente obedecer aos

critérios e procedimentos definidos neste Capítulo.
4. O ingresso como empregado do Sebrae do Rio por tempo indeterminado ou determinado

ocorre apenas no step inicial de cada espaço ocupacional ou nível, conforme quadro a
seguir:
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Assistente Analista Técnico
Assistente I - Step1 Analista Técnico I – Step 1

Assistente II – Step11 Analista Técnico II – Step 11
Analista Técnico III – Step 21
4.1. O ingresso em outro step, limitado ao step médio de cada nível, é permitido em caráter
excepcional, quando houver elementos que comprovem a necessidade, devendo ser
formalmente justificado pelo gerente da unidade demandante, e autorizado pelo
Diretor da área.
5. O ingresso do empregado indicado pela Diretoria e CDE para o exercício da função de

confiaça, vinculado ao tempo de mandato, será enquadrado às possibilidades salariais em
tabela salarial própria, de acordo com a experiência e capacidade técnica comprovadas na
área de atuação para a qual está sendo nomeado.
6. O provimento das vagas no Sebrae do Rio pode ser interno ou externo.
7. O provimento externo ocorre por meio de processos seletivos para empregados por tempo
indeterminado ou determinado e para programas de trainee.
8. O provimento interno ocorre por meio de processos de ascensão na carreira, processo

seletivo interno ou movimentação funcional.
Seção I – Planejamento Estratégico de Pessoal
9. O dimensionamento quanti-qualitativo do quadro de pessoal do Sebrae do Rio é realizado

por meio do Planejamento Estratégico de Pessoal.
10. O Planejamento Estratégico de Pessoal tem como principais objetivos:
10.1. Permitir o dimensionamento qualitativo e quantitativo das equipes;
10.2. Subsidiar decisões de alocações de pessoas por unidade de trabalho;
10.3. Subsidiar decisões sobre o orçamento com despesas de pessoal;
10.4. Subsidiar definições de requisitos e competências dos empregados e dos
espaços ocupacionais;
10.5. Subsidiar definições quanto às lacunas de competências e ações necessárias
para o provimento de empregados;
11. O Planejamento Estratégico de Pessoal envolve:

11.1. Alinhamento da estrutura de pessoal ao Direcionamento Estratégico;
10
11.2. Revisão e automatização de processos, com eliminação de “gargalos” e

atividades redundantes;
11.3. Redefinição de papéis, alçadas e responsabilidades; e
11.4. Análise de unidades e processos com potencial de terceirização, transformando
custos fixos em custos variáveis.
12. O Planejamento Estratégico de Pessoal deve ser elaborado, quando houver necessidade,
sendo aprovado pela Diretoria Executiva.
Seção II - Recrutamento
13. A divulgação das vagas pode ter abrangência local, regional ou nacional e deve especificar
a natureza da vaga, os pré-requisitos, o salário, os benefícios e o processo de recrutamento
e seleção de candidatos. Podem ser utilizados como meios de divulgação das vagas jornais,
revistas especializadas, universidades, internet, entre outros.
14. Nos casos de processo seletivo interno, as vagas são divulgadas no âmbito do Sebrae do
Rio. O processo seletivo interno para mudança de nível ou de espaço ocupacional é
realizado nos mesmos parâmetros do processo seletivo externo. A divulgação é efetuada
por meio da Intranet ou outras formas de comunicação interna.
Seção III – Seleção
15. A seleção tem como objetivo analisar o perfil do candidato frente ao perfil definido para a
vaga, avaliar as competências do candidato e selecionar o mais adequado ao cargo.
16. Todos os candidatos são submetidos a processo seletivo, mesmo que haja apenas um
profissional inscrito.
17. A seleção deve considerar dois ou mais procedimentos entre os listados abaixo:
17.1. Análise curricular;
17.2. Prova de conhecimentos (sempre obrigatória);
17.3. Avaliação coletiva de habilidades e perfil;
17.4. Entrevista individual por competências;
17.5. Avaliação de perfil comportamental.
18. Para a realização de entrevistas individuais com candidatos pode ser utilizada a internet,
possibilitando a participação virtual do candidato.
19. Para atingimento da cota de pessoas com deficiência, exigida em lei, pode ser realizado
processo seletivo simplificado, considerando-se as seguintes etapas:
19.1. Análise curricular;
19.2. Entrevista individual de competências;
19.3. Perícia médica.
11
20. Os candidatos aprovados no processo seletivo são encaminhados para o processo de

admissão, que é autorizado pelo Diretor Superintendente e submetido à aprovação do
Presidente do Conselho Deliberativo.
21. No caso de aprovação de candidato empregado de outra Unidade Federativa, o contrato

de trabalho no Sebrae de origem deve ser rescindido e firmado novo contrato no Sebrae
do Rio, para o qual foi aprovado.
22. O detalhamento quanto aos procedimentos constará no Manual de Processo Seletivo.
23. O provimento interno ocorre por meio de processos de ascensão na carreira, processo
seletivo ou movimentação.
24. O processo seletivo interno pode ser promovido pelo Sebrae do Rio à sua discrionariedade.
Seção IV – Contratação
25. Estão previstos processos de contratação de empregados por tempo determinado e

indeterminado.
26. As contratações por tempo indeterminado e determinado estão condicionadas ao
cumprimento do processo de recrutamento e seleção estabelecido neste Capítulo,
respeitando os requisitos de espaço ocupacional.
27. A contratação por tempo determinado deve ser utilizada apenas para serviços cuja natureza
ou transitoriedade justifiquem a predeterminação do prazo e nos casos de atividade de
caráter transitório. O prazo máximo do contrato por tempo determinado é de dois anos.
28. O profissional contratado por tempo determinado está sujeito aos mesmos processos de
avaliação que os empregados por tempo indeterminado.
29. O contrato pode se tornar por tempo indeterminado, a qualquer tempo, havendo
justificativa, vaga, orçamento e interesse das partes, não sendo necessário novo processo
seletivo.
30. Deve ser ressalvado, na divulgação do processo seletivo, que a contratação é por prazo
determinado, podendo vir a ser por prazo indeterminado, conforme as normas contidas na
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.
31. A contratação de empregados indicados se aplica apenas para as funções de confiança

descritas no item 8 do capítulo II.
Seção V – Programa de Trainees
32. O Programa de Trainees é a forma de provimento que tem por objetivo a seleção, a
capacitação e o desenvolvimento de profissionais recém-formados com diferencial
12
significativo de competências técnicas e comportamentais, aptos a serem preparados para

atuar nos projetos e processos no Sebrae.
33. O trainee é contratado, na modalidade de contratação por tempo determinado, conforme

comunicado de seleção.
34. Por interesse do Sebrae Rio e havendo vaga e orçamento, os trainees avaliados, segundo
critérios definidos previamente no Programa e aprovados pelo Grupo de Avaliadores, terão
seus contratos alterados, automaticamente, por tempo indeterminado.
35. Os critérios e procedimentos do Programa de Trainees, bem como o perfil profissional

desejado são detalhados no comunicado de seleção e no manual de procedimentos de cada
edição.
Seção VI – Provimento das Funções Gerente e Coordenador
36. A função gerencial e de Coordenação são providas por empregados por tempo
indeterminado ou por profissionais externos, indicados pela Diretoria. Até 50% das vagas
existentes de função gerencial e de coordenação no Sebrae podem ser providas por
profissionais indicados.
37. Compete a cada Diretoria a indicação de empregados para o exercício da função gerencial
nas unidades subordinadas, considerando os critérios estabelecidos no Capítulo II, seção II.
38. Os profissionais externos indicados pela Diretoria não estão sujeitos a processo seletivo.
Seção VII – Provimento da Função de Assessor de Diretoria e Assessor do CDE
39. A função Assessoria do Conselho Deliberativo Estadual (CDE) e da Diretoria pode ser
ocupada por empregados por tempo indeterminado, determinado ou por profissionais
externos, indicados pelo CDE e Diretoria.
40. O Presidente do CDE e o Diretor Superintendente poderão indicar até sete empregados para
exercer a função de Assessoria no seu respectivo Gabinete, sendo no máximo cinco
profissionais externos indicados. O quadro de assessores poderá ser composto por
empregados por tempo indeterminado, determinado e por profissionais externos,
indicados.
41. Os demais Diretores poderão indicar até cinco empregados para exercer a função de
Assessoria no Gabinete, sendo no máximo três profissionais externos indicados. O quadro
13
de assessores poderá ser composto por empregados por tempo indeterminado,

determinado e por profissionais externos, indicados.
42. Os empregados indicados pela Diretoria não estão sujeitos a processos seletivos.
Seção VIII – Acompanhamento de Novos Empregados
43. A responsabilidade pela condução do processo de integração de novos empregados é da

Unidade de Gestão de Pessoas.
44. Todos os novos empregados devem participar do programa de integração, visando

assegurar a rápida inserção ao Sebrae do Rio e às suas atividades.
45. Todo novo empregado deve cumprir período de experiência de noventa (90) dias, conforme
legislação, exceto para aquele contratado por tempo determinado. Neste período, o gestor
da Unidade do recém-admitido realiza o acompanhamento e a avaliação de adaptação. O
resultado da avaliação é encaminhado à Unidade de Gestão de Pessoas por meio de
Formulário de Acompanhamento e Avaliação do Período de Experiência. O modelo do
formulário encontra-se disponível no Manual de Processo Seletivo.
Seção IX - Movimentação
46. O processo de movimentação tem como principais objetivos a maximização do

aproveitamento das competências para o atendimento de demandas específicas ou
transitórias e o favorecimento do desenvolvimento de habilidades específicas dos
empregados.
47. Caberá à Diretoria Executiva decidir sobre a movimentação do empregado com ou sem a
respectiva vaga.
48. As movimentações podem ser de caráter permanente ou transitória de empregados entre
as Unidades do Sebrae do Rio.
48.1. Movimentação interna permanente: caracteriza-se pela movimentação de

empregados entre Unidades do Sebrae do Rio. Ocorre por decisão da Diretoria, em
função da necessidade de readequação das equipes, ou por reestruturação
organizacional.
48.2. Movimentação interna transitória: caracteriza-se pela formação de equipes
multidisciplinares para o atingimento de um determinado objetivo ou resolução de
problemas organizacionais específicos. Os grupos atuam por prazo determinado,
sendo constituídos por decisão da diretoria e são regulamentados por portaria.
14
49. Cessão: caracteriza-se pelo deslocamento temporário do empregado do Sebrae do Rio ou

Sebrae/UF para outro Sebrae, para prestação de serviços. O empregado cedido tem sua vaga
assegurada no Sebrae de origem ao final do período de cessão.
49.1. A cessão deve ser previamente aprovada pela Diretoria Executiva. Quanto ao
tempo de duração, pode ser de:
• Seis meses, prorrogável uma única vez e por igual período;
• Até dois anos, nos casos de acompanhamento de projeto; ou
• Dois anos, renováveis, para casos de função de confiança dentro do
Sistema Sebrae, que neste caso não será considerado empregado
indicado, para fins da limitação prevista nos itens 58, 62 e 63.
O Sebrae solicitante deve arcar com as despesas de folha de pagamento, benefícios e encargos
relativos ao profissional.
CAPÍTULO IV - CARREIRA
Seção I – Estrutura de Carreira
50. A estrutura de carreira do Sebrae do Rio é composta dos espaços ocupacionais Assistente e
Analista Técnico.
51. O espaço ocupacional Assistente possui dois níveis (I e II), cada um deles composto por 10
steps.
52. O espaço ocupacional Analista Técnico possui três níveis (I, II e III). O nível I e II é composto
por 10 steps e o nível III por 11 steps.
53. Os empregados indicados pela Diretoria e CDE para o exercício da função de confiança,
vinculados ao tempo de mandato, não são considerados empregados de carreira e estão
enquadrados em tabela salarial própria.
Seção II – Formas de Ascensão
15
54. A ascensão na carreira obedece a requisitos e critérios tecnicamente estabelecidos,

estando condicionada ao orçamento do Sebrae do Rio, conforme parâmetros previamente
definidos pela DIREX.
55. A ascensão na carreira pode ser:
55.1. Vertical, quando ocorre do espaço ocupacional de Assistente para Analista

Técnico.). Está condicionada ao cumprimento dos pré-requisitos e sujeita à existência
de vaga, caso o Sebrae possua quadro de pessoal segmentado por espaço ocupacional.
Analista
Técnico
Assistente
55.2. Horizontal, que contempla a evolução do empregado dentro do seu espaço

ocupacional de Assistente ou de Analista Técnico em seus vários steps ou níveis.
55.2.1. Entre steps: este tipo de ascensão se dá entre os steps do mesmo espaço
ocupacional e nível.
55.2.2. Entre níveis do espaço ocupacional de Assistente ou Analista Técnico: tal

ascensão está sujeita também ao cumprimento dos pré-requisitos conforme o
caso.
CAPÍTULO V - GESTÃO DO DESEMPENHO
Seção I – Definições Básicas
16
56. A gestão do desempenho no Sebrae do Rio tem como objetivo delinear e monitorar a cadeia
de impactos esperada entre a missão da organização e a atuação individual e de equipes.
57. A gestão do desempenho corresponde à mensuração da contribuição individual e de
equipes para o alcance dos propósitos da organização, sendo traduzida pelos desafios
alcançados, pelas competências e pelo desenvolvimento que norteiam a atuação do
Sebrae.
58. Os desafios organizacionais e de equipes são traduzidos por meio de metas.
59. Os desafios individuais correspondem às entregas que o empregado precisa fazer durante o
ciclo.
60. As competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que aplicados,
geram resultado.
61. No Sebrae são consideradas competências essenciais e profissionais. As competências
essenciais são definidas com base no Direcionamento Estratégico e dão origem às
competências profissionais, pelas quais os empregados são avaliados.
62. As competências profissionais podem ser transversais, técnicas e de gestão e os descritivos
encontram-se no Anexo II.
63. O desenvolvimento é uma condição permanente de aprendizagem integrada aos desafios
do ambiente de trabalho. Esse processo, aproxima propósito organizacional e pessoal e,
portanto, aumenta a efetividade das entregas individuais, de equipes e organizacionais.
64. O detalhamento sobre o os níveis de desempenho e o processo encontra-se descrito nas
seções posteriores.
Seção II – Desempenho Organizacional e de Equipes
65. O desempenho organizacional é medido por meio de indicadores que asseguram o alcance
dos objetivos estratégicos do Sebrae do Rio e estão associados ao Plano Estratégico
aprovado pelo CDE.
66. Os indicadores dos resultados organizacionais são definidos na elaboração do Planejamento
Estratégico de cada ano, pela Diretoria Executiva e CDE. A Unidade de Gestão Estratégica é
a responsável pela divulgação destes indicadores.
67. O desempenho das equipes é medido por meio de metas que traduzem os desafios
estratégicos da Unidade e são aprovadas pela Diretoria, em consonância com as metas
organizacionais e prioridades estratégicas.
17
68. As metas de equipe são de responsabilidade das lideranças de cada Unidade, sendo
validadas e avaliadas pelo Diretoria à qual a Unidade está vinculada.
69. As metas de equipe são acompanhadas pela Unidade de Gestão de Pessoas para efeito de
remuneração variável e pela Unidade de Gestão Estratégica, para efeito de alinhamento ao
plano estratégico.
Seção III – Desempenho Individual
70. A gestão do desempenho individual tem o duplo objetivo de desenvolver os empregados,

para que o Sebrae do Rio mantenha um desempenho superior, e de subsidiar a tomada de
decisões sobre mérito e reconhecimento daqueles que se destacam na execução das
atribuições.
71. O desempenho individual é traduzido pelo resultado entregue pelo empregado a partir do
cumprimento de atribuições e desafios a ele apresentados, que agreguem valor para o
cliente (interno ou externo).
72. A gestão do desempenho individual utiliza o conceito de “jornada de carreira”, entendida
como a junção dos desafios a serem vencidos, das competências necessárias e dos caminhos
(alternativos e flexíveis), que o empregado escolhe para se desenvolver.
Desafios
Entregas
Competências
Desenvolvimento
Jornada de carreira
72.1. A construção da Jornada de Carreira implica no alinhamento, acompanhamento

e avaliação dos desafios individuais, das competências necessárias e do
desenvolvimento, com vistas a aumentar a motivação pelo desenvolvimento, uma vez
que fica claro para o empregado, onde ele está (desempenho atual) e em que direção
18
ele deve seguir (maior nível de desempenho), contribuindo no processo de evolução

pessoal e profissional.
73. A gestão do desempenho individual é uma responsabilidade compartilhada entre o
empregado e lideranças.
74. O modelo de gestão suscita um diálogo permanente entre líder e liderado sobre o futuro do
empregado na organização e sobre seus projetos, afim de construir um plano integrado que
considere as necessidades do Sebrae do Rio.
75. A jornada de carreira deve ser negociada ao início do ciclo, acompanhada durante todo o
período e avaliada ao final, com vistas ao alcance do desempenho superior.
76. As etapas de negociação, acompanhamento e avaliação, previstas no ciclo de gestão
encontram-se descritas nas seções seguintes.
77. O fluxo do processo para a Gestão do Desempenho está previsto no Anexo III.
Seção IV – Ciclo de Gestão do Desempenho: Etapa de Negociação
78. A etapa de negociação ocorre ao início do ciclo com o objetivo de realizar o alinhamento e
a definição de expectativas e desafios com foco no desenvolvimento e nos resultados
esperados pelo Sebrae do Rio.
79. A negociação deve ocorrer no âmbito de equipes e individual.
80. A negociação das equipes corresponde ao alinhamento quanto aos resultados esperados da
Unidade e darão origem às metas de equipe, sendo pactuadas entre Diretoria e Gerência.
80.1. A cada ciclo são definidas as estratégias prioritárias que subsidiarão a definição
das metas e a elaboração do plano de trabalho da unidade.
80.2. Os critérios, procedimentos e prazos para negociação das metas de equipe
deverão ser informadas anualmente .
81. A negociação individual reflete o alinhamento e definição da jornada de carreira,
considerando expectativas, desafios previstos, competências necessárias e
desenvolvimento, sendo pactuada entre empregado e liderança.
81.1. A partir da definição dos resultados esperados, o empregado poderá verificar se
há necessidade de aquisição ou aprimoramento de algum conhecimento ou habilidade
e qual a melhor maneira para isto.
82. A negociação resultante desta etapa será registrada em sistema informatizado.
19
Seção V – Ciclo de Gestão do Desempenho: Etapa de Acompanhamento
83. A etapa de acompanhamento ocorre durante todo o ciclo com o objetivo de acompanhar o
progresso das entregas negociadas, identificar barreiras, estabelecer próximos passos e
ajustar os desafios quando necessário.
84. O acompanhamento deve ocorrer no âmbito de equipes e individual.
85. O acompanhamento das equipes corresponde ao monitoramento das metas e demais
desafios propostos para a unidade em reuniões periódicas entre Diretoria e Gerência.
85.1. Durante a etapa de acompanhamento, as metas de equipe estabelecidas podem
ser repactuadas. Os prazos para a elaboração e a repactuação das metas deverão ser
aprovados pela Diretoria Executiva.
86. O acompanhamento Individual consiste em diálogos periódicos realizados entre lideranças
e empregado com o objetivo de direcionar e acompanhar a jornada de carreira, apontando
caminhos futuros e apoiando na resolução de barreiras.
86.1. Sempre que necessário, a jornada de carreira poderá ser revista garantindo o
alinhamento do planejamento com os desafios atuais do empregado.
87. A frequência dos diálogos de acompanhamento deve ser definida pelos envolvidos no
processo de acordo com as necessidades identificadas. O processo poderá ser provocado
por ambas as partes a qualquer tempo.
88. Recomenda-se o registro dos acompanhamentos para apoio na avaliação e suporte na
tomada de decisões.
Seção VI – Ciclo de Gestão do Desempenho: Etapa de Avaliação
89. A etapa de avaliação ocorre ao final do ciclo com o objetivo de mensurar o desempenho, a
partir de uma análise das entregas realizadas, das competências aplicadas e do processo
evolutivo de desenvolvimento.
90. A avaliação do desempenho é dividida em duas etapas: avaliação individual e avaliação de
equipes.
91. A avaliação individual tem como objetivo a reflexão sobre os resultados alcançados na
jornada de carreira. A análise busca comparar o desempenho final do empregado com as
expectativas e desafios acordados na etapa de negociação.
20
92. A avaliação do desempenho individual é fundamentada na jornada de carreira que considera

as entregas realizadas, o processo de desenvolvimento e as competências necessárias e tem
como foco o desenvolvimento do empregado.
92.1. A avaliação das entregas, considera os fatores de prazo, escopo e qualidade.
Esta avaliação é denominada Qualificação das Entregas.
92.2. A avaliação do desenvolvimento terá como subsídio os registros realizados nas
etapas de negociação e acompanhamento, buscando identificar o cumprimento dos
desafios propostos e a evolução do empregado no processo.
93. A avaliação de competências terá como subsídio as competências transversais, técnicas e
de gestão.
93.1. As Competências Transversais correspondem aos comportamentos observáveis
esperados de todos os empregados e refletem a aderência à cultura da empresa.
93.2. As descrições das competências transversais não diferem de acordo com o
Espaço Ocupacional e seu nível de complexidade.
93.3. As Competências Técnicas correspondem ao conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias à consecução dos processos e projetos
organizacionais.
93.4. A competências técnicas serão descritas em alinhamento com as carreiras do
Sebrae.
93.5. As Competências de Gestão são aquelas necessárias aos empregados que
exercem função de Assessor, de Gerente e de Coordenador. Estão voltadas à
consecução dos objetivos estratégicos e à gestão eficaz de pessoas e equipes.
94. Caso necessário, poderão ser definidas e avaliadas competências técnicas específicas que
refletem as carreiras e podem ser diferenciadas por espaço ocupacional.
95. A descrição das competências essenciais, transversais e de gestão estão contidas no Anexo
II.
96. A cada ciclo da avaliação, são definidos os critérios, como período de vigência do ciclo de
avaliação, número de competências avaliadas, cronograma, entre outros requisitos.
97. Todos os empregados devem ter suas competências avaliadas a cada ano.
98. Para fins de avaliação das competências estabelecidas, o processo prevê duas subetapas:
auto avaliação e a avaliação das lideranças.
98.1. A auto avaliação é a etapa em que o empregado realiza sua avaliação nas
competências.
21
98.2. A avaliação das lideranças é a etapa em que este realiza a avaliação do

empregado, a partir da autoavaliação e de outros insumos.
99. Todas as competências são avaliadas por meio de uma escala, considerando quatro níveis
de proficiência:
100. Além da avaliação formal das lideranças, o empregado poderá solicitar aos
clientes/demandantes que realizem avaliações quanto à entrega realizada, com base nos
fatores prazo, escopo e qualidade. Esta avaliação é denominada Qualificação das Entregas.
Trata-se de uma etapa não obrigatória e tem por objetivo ampliar a autopercepção do
empregado quanto aos serviços prestados.
101. É de responsabilidade das lideranças realizar a devolutiva sobre o desempenho do
empregado ao longo do ciclo.
102. A devolutiva deverá considerar a jornada de carreira, incluindo resultados,
competências, lições aprendidas e evolução do empregado ao longo do ciclo.
103. A avaliação de equipes tem como objetivo a reflexão sobre o desempenho de cada
empregado no contexto da unidade. Para tanto, será realizada uma análise comparativa
entre os membros da equipe a partir dos insumos previstos nesta seção.
104. A análise, baseada em dados, é realizada pelas lideranças da unidade com o apoio da
Unidade de Gestão de Pessoas.
105. Serão adotados os insumos abaixo para subsidiar a análise:
105.1. Trajetória profissional: análise do histórico do profissional na instituição
(histórico de competências, projetos em que esteve envolvido, entregas contributivas,
etc.).
105.2. Histórico de desenvolvimento: áreas de especialização e demais formações de
maior relevância para a execução das atribuições.
22
105.3. Certificações: Histórico de conhecimentos que o empregado possui validados

pelo processo de certificação do Sebrae.
105.4. Histórico funcional: Informações sobre promoções e movimentações
anteriores.
105.5. Criticidade do empregado para a empresa: domínio de conhecimentos e
tecnologias críticas, referência para mercado e stakeholders, capacidade para assumir
desafios em diferentes áreas.
105.6. Avaliação de perfil: potencialidades, fatores motivacionais, interesses e
disponibilidade.
105.7. Ações de inovação: contribuições adicionais do empregado a partir da
identificação e/ou implementação de novos produtos e práticas, orientadas para a
necessidade do cliente final e da melhoria organizacional.
105.8. Qualificação das entregas: Avaliações realizadas por clientes/demandantes
quanto aos resultados das entregas realizadas, com base nos fatores escopo, prazo e
qualidade.
105.9. Aderência a valores e normas: cumprimento dos normativos internos, gestão
de contratos efetiva, alinhamento de conduta às regras de compliance e ao código de
ética.
106. Os insumos serão utilizados mediante disponibilidade de informações, não havendo
obrigatoriedade da inclusão de todos os itens.
107. Poderão ainda ser incluídos para fins de análise, indicadores adicionais que possam
refletir o desempenho organizacional e da equipe a qual o empregado encontra-se
vinculado.
108. O processo de avaliação de equipes culmina na classificação dos empregados em três
grupos: profissionais que se encontram com desempenho inferior, médio ou superior em
uma análise que considera resultados (o que o empregado faz) e comportamentos (como o
empregado faz).
109. Não há limite no número de empregados por classificação.
110. A partir da classificação dos empregados por unidade, serão definidos os
encaminhamentos necessários para cada empregado, com o apoio da Unidade de Gestão
de Pessoas.
23
111. É de responsabilidade das lideranças da unidade, com o apoio da Unidade de Gestão de

Pessoas o monitoramento e implantação dos encaminhamentos definidos para sua unidade,
nas instâncias de avaliação individual e de equipes.
112. Os empregados identificados com desempenho superior serão levados para a etapa de
Análise de Carreiras para deliberação sobre possíveis ações de reconhecimento.
Seção VII – Análise de Carreiras
113. A Análise de carreiras consiste em uma avaliação comparativa entre os empregados de

uma mesma diretoria, identificados pelas respectivas lideranças como profissionais de
desempenho superior.
114. Essa etapa tem por objetivo subsidiar a tomada de decisão sobre mérito e ações de
reconhecimento, cabendo aos grupos constituídos deliberações sobre questões que
envolvam a carreira, sucessão, promoção, formas de reconhecimento e outros aspectos
relacionados à gestão de pessoas, conforme necessidade.
115. Para a realização da análise de carreira dos empregados poderão ser constituídos grupos
de discussão por diretoria, compostos pelo respectivo Diretor e lideranças das Unidades,
além de, pelo menos, um representante da Unidade de Gestão de Pessoas.
116. Os profissionais indicados que exercem funções de confiança não são inseridos no
processo de análise de carreiras nos moldes desta seção, tendo em vista a transitoriedade
da carreira.
117. Os encaminhamentos serão deliberados de maneira colegiada, cabendo à diretoria a
decisão final, baseado nos critérios definidos na seção VI deste capítulo.
118. O reconhecimento poderá ser concedido, tanto com ações que envolvam remuneração,
como ações de desenvolvimento. Podem ser ainda aplicadas outras formas de
reconhecimento.
119. O prazo para efetivação das ações de reconhecimento deliberadas será de acordo com
o estabelecido pela Direto/ria.
120. Para fins de análise e tomada de decisão serão considerados os insumos dispostos na
seção VI que trata das etapas de avaliação.
121. A cada ciclo deverão ser definidos previamente os critérios quanto à elegibilidade dos
empregados (considerando os casos de admissão, desligamentos, licenças, afastamentos,
24
movimentações, e outros), percentuais de promovidos, outras formas de reconhecimento,

entre outras condições que se fizerem necessárias.
122. É de responsabilidade da Diretoria Executiva o monitoramento e implantação das
deliberações definidas na análise de carreiras, com o apoio da Unidade de Gestão de
Pessoas.
CAPITULO VI – AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
Seção I – Ações de Desenvolvimento
123. As ações de desenvolvimento visam orientar o aprimoramento e a qualificação dos

empregados com foco nos resultados para o negócio, devendo estar atrelado aos desafios
e entregas previstas.
124. As ações de desenvolvimento poderão ser ofertadas pela Universidade Corporativa
Sebrae, a partir da determinação clara dos resultados para o negócio esperados de cada
inciativa de aprendizagem.
125. São adotadas múltiplas formas de aprendizagem, não se limitando ao modelo
tradicional de sala de aula. Isso significa que devem ser consideradas soluções virtuais,
compartilhamento de conhecimento, visitas técnicas ou benchmarking, leitura de livros,
artigos, jogos educacionais, dentre outros; valorizando o locus de trabalho como espaço de
aprendizagem coletiva, a partir da reflexão da prática.
126. As múltiplas formas de aprendizagem serão apresentadas e atualizadas a cada ciclo,
considerando tanto as abordagens mais tradicionais/formais, quanto as mais inovadoras e
informais. Qualquer uma das abordagens deverá levar em conta o conteúdo que deve ser
focado na necessidade, de forma a permitir a verificação posterior do desempenho; o
contexto, que por sua vez deve reproduzir ao máximo o ambiente e as condições de
realização do trabalho.
127. A efetividade das ações de desenvolvimento deve ser observada durante os ciclos o
processo de avaliação da jornada de carreira, pelas lideranças das Unidades, de forma a
monitorar o benefício alcançado com os avaliados para garantir que os investimentos
tenham o retorno esperado.
128. O processo de planejamento das ações de desenvolvimento envolve a integração e
priorização das ações indicadas nos diagnósticos de necessidades, dentre outras
25
129. O gerenciamento das ações da Universidade Corporativa Sebrae e da efetividade das

ações oferecidas é contínuo e visa ao controle sistemático dos processos de planejamento,
execução e avaliação, a fim de garantir que os recursos (físicos, financeiros e tecnológicos)
sejam bem aproveitados e as competências dos empregados desenvolvidas de acordo com
os objetivos organizacionais.
CAPÍTULO VII - RECONHECIMENTO
130. O reconhecimento do empregado está baseado no conceito de remuneração

estratégica, que compreende o conjunto de diferentes formas de recompensa que se
complementam, interagem e alinham o desenvolvimento profissional e os resultados
individuais com os objetivos organizacionais. O mix de remuneração está composto por
salário fixo, remuneração variável, benefícios e outras formas de reconhecimento.
131. A estratégia de remuneração está fundamentada em fatores que impactam diretamente

no negócio e é subordinada ao orçamento da organização.
132. A remuneração de todos os empregados do Sebrae do Rio é composta por salário fixo,
remuneração variável e benefícios, independentemente do espaço ocupacional em que
esteja enquadrado e do processo no qual atue.
133. As funções de Gerente, Coordenador e Assessor são remuneradas através de

gratificação complementar ao salário fixo, em caráter transitório, correspondente ao
período de duração do exercício da função. Essa gratificação não é incorporada ao salário
fixo.
134. As funções de Gerente, Coordenador e Assessor, quando ocupadas por profissionais

indicados, possuem um salário fixo pré-estabelecido, tendo direito aos benefícios e à
remuneração variável.
Seção I – Salário Fixo
135. O salário fixo refere-se à quantia paga mensalmente como salário nominal, utilizado
para efeito de registros legais.
136. Os valores do salário fixo retratam a estratégia de reconhecimento definida pela

Diretoria Executiva do Sebrae do Rio e aprovada pelo Conselho Deliberativo, tendo como
referência o valor relativo interno e o comparativo com o mercado.
26
137. O salário fixo é definido em tabela salarial específica para cada espaço ocupacional –
Assistente e Analista Técnico, os quais possuem relação de continuidade entre eles para
permitir coerência na progressão salarial. Dessa forma, temos duas tabelas salariais, assim
definidas:
137.1. Tabela espaço ocupacional Assistente composta por dois níveis, cada qual com
dez possibilidades salariais denominadas steps.
137.2. Tabela espaço ocupacional Analista Técnico composta por três níveis: Analista
Técnico I, Analista Técnico II e Analista Técnico III, com dez possibilidades salariais para
os níveis I e II e III, denominadas steps.
137.3. Os profissionais externos indicados e ligados ao mandato, que exercem a função
de confiança, estão enquadrados na Tabela salarial própria, composta por 10
possibilidades salarias.
138. Os empregados recém-admitidos, inclusive os contratados por tempo determinado, tem

seu salário fixo correspondente ao valor estabelecido na abertura da vaga.
139. Uma das estratégias adotadas pelo Sebrae para reconhecimento é a promoção salarial
aliada à progressão de carreira.
140. O percentual de promovidos é definido pela Diretoria Executiva, visando se adequar à
disponibilidade orçamentária do Sebrae, em determinado ciclo de avaliação.
140.1. Quando a promoção implicar em mudança de espaço ocupacional ou de nível, o
empregado deverá comprovar os pré-requisitos de escolaridade previsto no Capítulo
II, Seção I.
Seção II – Salário Fixo e Gratificação das Funções de Confiança
141. Os empregados nomeados para o exercício da função de confiança depois da entrada

em vigor da norma que institui o pagamento da gratificação de função, recebem,
mensalmente, uma gratificação em acréscimo ao seu salário. A gratificação de função é
sempre correspondente à função ocupada. Caso seja destituído da função de confiança, o
profissional perde o direito à gratificação de função.
141.1. O empregado que exerce a função Gerencial recebe a gratificação de função

correspondente a 40% do valor do previsto para o cargo de Analista Técnico III, stepe
“30”, enquanto estiver exercendo a função.
141.2. O empregado que exerce a função de Coordenação recebe a gratificação de
função correspondente a 40% do valor do previsto para o cargo de Analista Técnico III,
stepe “21”, enquanto estiver exercendo a função.
141.3. O empregado que exerce a função de Assessoria da Diretoria ou de Assessoria
do Conselho Deliberativo Estadual (CDE) e da Diretoria recebe a gratificação de função
27
correspondente a 10% do valor do previsto para o cargo de Analista Técnico III, stepe
“21”, enquanto estiver exercendo a função.
142. Os empregados nomeados para o exercício da função de confiança antes da entrada em

vigor da norma que institui o pagamento da gratificação de função, estão excluídos da
percepção de gratificação de função, uma vez que já recebem salários diferenciados com
relação aos demais empregados, em decorrência das responsabilidades assumidas.
143. A função de confiança pode ser preenchida por empregados por tempo determinado,
indeterminado ou por profissionais externos indicados pela Diretoria, conforme previsto no
Capítulo III.
144. O empregado de carreira que exerce a função de Gerente, Coordenador e de Assessor

da Diretoria e do Conselho Deliberativo deve estar enquadrado aos requisitos do espaço
ocupacional Analista Técnico III e tem seu salário fixo definido na Seção I deste Capítulo.
145. O profissional indicado que exerce a função de confiança de Gerente, Coordenador e

Assessor tem seu salário fixo enquadrado em tabela salarial própria, de acordo com a
formação acadêmica, experiência e capacidade técnica comprovadas na área de atuação
para a qual está sendo nomeado, conforme tabela especificada:
FORMAÇÃO ACADÊMICA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL E POSSIBILIDADES SALARIAIS

CAPACIDADE TÉCNICA (11 stepes)
Nível Superior Até 05 anos stepe 1 a stepe 3
Nível Superior De 05 a 15 anos stepe 04 a stepe 6
Nível Superior Mais de 15 anos Até stepe 11
Pós Graduação Até 05 anos stepe 2 a stepe 6
Pós Graduação Acima de 05 anos stepe 7 a stepe 11
146. O enquadramento ao estepe da tabela salarial deve se dar em observância aos salários
praticados pelos profissionais em relação a função exercida.
Seção III – Remuneração variável
147. A remuneração variável é a forma de reconhecimento que incentiva o empregado a

extrapolar seus níveis normais de desempenho. Refere-se à quantia paga anualmente, de
forma variável, em função do alcance das metas organizacionais e de equipes.
148. A cada ano, são definidos previamente os critérios específicos da remuneração variável,
por meio de nota técnica. Tais critérios englobam: definição de empregados elegíveis para
participação (considerando os casos de admissão, desligamento, licenças, afastamentos,
28
movimentações), quantidade de metas, condições para recebimento da RV, prazo para

pagamento, critérios e prazos para a repactuação, entre outros requisitos.
149. A lógica que contempla o alcance de metas, o percentual de salários e as regras de

distribuição é a mesma para todos os empregados do Sebrae.
150. Para viabilizar a remuneração variável, o Sebrae deve atingir os resultados relativos aos
indicadores selecionados, conforme os seguintes percentuais:
INDICADORES Alcance pleno Alcance mínimo
Organizacional 60% de um salário fixo 40% de um salário fixo
Equipes 40% de um salário fixo 25% de um salário fixo
TOTAL 100% de um salário fixo 65% de um salário fixo
151. Os indicadores e as metas organizacionais são definidos e divulgados ao final de cada

ciclo, a partir do plano estratégico aprovado pela Diretoria Executiva e pelo CDN,
observados os seguintes critérios:
INDICADORES DEFINIÇÃO PESO
Indicadores que asseguram o cumprimento da missão do

Organizacionais Sebrae e estão associados aos objetivos estratégicos 60%
constantes do planejamento estratégico aprovado pelo CDN.
Indicadores que asseguram a implementação do Plano

de Trabalho de cada Unidade conforme aprovado pela
Equipes 40%
Diretoria da área. São associados aos projetos e
atividades da Unidade.
152. O potencial de premiação não deve ultrapassar um salário fixo mensal de cada
empregado. Para os Gerentes e Coordenadores não poderá ultrapassar um salário fixo
mensal mais gratificação.
29
152.1. Para as funções de confiança, que além do salário também recebem

gratificação, deve ser observada a média da gratificação recebida no período de janeiro
a dezembro do ano de apuração.
153. A remuneração variável não incorpora à remuneração dos empregados, obedecendo

aos dispositivos da Lei nº 10.101/2000.
154. Á título de excepcionalidade, contemplar-se-á a concessão diferenciada da

remuneração variável por setores ou áreas finalísticas, na qual poderá estar pactuado o
pagamento de até 1,3 salário nominal, condicionado a metas específicas definidas e
deliberadas em DIREX, desde que observados, obviamente, critérios objetivos e ampla
divulgação, mantendo-se, para tanto, o princípio da razoabilidade, no sentido de afastar a
ocorrência de discriminações injustificadas, sob pena de violação do principio de isonomia.
Seção IV – Benefícios
155. Os benefícios referem-se à concessão de reconhecimento indireto, facultado

mensalmente através da legislação ou do acordo coletivo, e visam garantir o conforto
necessário para que os empregados possam desempenhar suas responsabilidades.
156. A cesta de benefícios é a mesma para todos os empregados, conforme descrito abaixo,
podendo ser revista de acordo com disponibilidade orçamentária:
• Sistema de Compensação de Horas

• Empréstimo de Férias
• Plano de Saúde
• Plano Odontológico
• Seguro de Vida
• Programa de Apoio Financeiro para cursos de longa duração, com carga horaria
igual ou superior a 306 horas, desde que reconhecido pelo MEC, e cursos de
idiomas
157. Além desses benefícios, está previsto o benefício de previdência privada, descrito em
regulamento próprio.
158. O pacote de benefícios é utilizado para aumentar a capacidade de atração e retenção

de empregados. Ele visa a compatibilizar os interesses organizacionais e pessoais,
administrar melhor os investimentos e gerar maior satisfação aos empregados.
30
CAPÍTULO VIII – MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
159. Cultura Organizacional corresponde a um conjunto de características que diferencia

uma instituição em relação a qualquer outra. A cultura assume o papel de legitimadora do
sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos
membros de uma organização. Ela produz normas de comportamento genericamente
aceitas por todos.
160. Periodicamente, o Sebrae do Rio deve promover a realização integral ou parcial de
diagnóstico cultural, monitorando e intervindo para o ajuste do ambiente organizacional.
161. Os resultados dos planos de intervenção devem ser monitorados e avaliados
periodicamente, assegurando o alcance dos objetivos definidos.
162. As políticas de gestão de pessoas são ajustadas periodicamente de forma a garantir o
alinhamento entre diretrizes e cultura, apresentando processos que traduzam práticas e
comportamentos aderentes à transformação requerida e ao “estado futuro” desejado.
163. Tais procedimentos asseguram a manutenção do ciclo “Diagnóstico -Intervenção -
Avaliação” permanentemente ativo.
31
Anexos
32
ANEXO I – Perfis dos Espaços Ocupacionais

Capítulo II – Espaços Ocupacionais e Funções de Confiança
Assistente I
Principais responsabilidades
1. Executa atividades operacionais de suporte técnico ou administrativo;
2. Presta informações previamente organizadas sobre produtos e serviços da unidade;
3. Emite relatórios formatados de diversas naturezas, a fim de subsidiar a tomada de
decisão;
4. Formata e atualiza material para apresentação de dados e informações para
diferentes públicos, sob orientação;
5. Redige textos (cartas, memorandos, relatórios, atas de reunião, e-mail etc.) com
clareza, objetividade e correção gramatical.
Autonomia: Restrita ao apoio/ suporte na implementação de soluções. Segue diretrizes
gerais, atuando sob supervisão geral.
Pré-requisito: Ensino médio completo
Assistente II
1. Apoia a elaboração de planos de utilização dos recursos e o cumprimento de prazos
em projetos rotineiros e atividades da equipe da qual faz parte, estruturando e
sistematizando dados para análise;
2. Estrutura procedimentos e sistematiza informações para dar apoio aos processos da
área em que atua;
3. Alimenta e monitora sistemas de gestão informatizados, necessários para a
execução das atividades de suporte técnico ou administrativo dos processos em que
atua;
4. Orienta outros profissionais da instituição, parceiros e prestadores de serviços
quanto aos procedimentos administrativos e as normas internas relacionadas aos
processos em que atua;
5. Elabora termos de referência para aquisição de produtos e serviços estruturados,
formatados ou de uso contínuo, sob orientação;
6. Realiza apresentações sobre ferramentas internas e sistemas operacionais para os
públicos interno e externo;
7. Organiza processos de contratação de fornecedores que tenham metodologia,
normas e procedimentos padrão;
8. Soluciona problemas técnicos rotineiros, relacionados às suas atividades, seguindo
padrões e rotinas previamente estabelecidas;
9. Negocia assuntos relacionados às atividades de apoio/suporte seguindo
procedimentos estabelecidos e normas internas.
Autonomia: Restrita ao apoio/ suporte na implementação de soluções e com autonomia em
atividades de rotina. Segue diretrizes gerais, atuando sob supervisão geral.
Pré-requisito: Ensino médio completo
33
Analista Técnico I
1. Negocia prazos e recursos, no âmbito da organização e junto a outras instituições,
para o desenvolvimento de projetos sob sua responsabilidade;
2. Realiza apresentações, palestras e outras atividades de compartilhamento do
conhecimento, dentro ou fora da organização, sobre assuntos restritos à sua
especialidade e aos projetos de que participa;
3. Atua como educador, multiplicando conhecimentos relativos à sua área de atuação;
4. Elabora estudos, pareceres, notas técnicas, termos de referência e relatórios
relacionados aos processos em que atua;
5. Analisa dados, documentos e informações pertinentes à sua área de atuação,
relacionando seus impactos com as atividades sob sua responsabilidade;
6. Planeja, implementa, acompanha e avalia resultados de projetos técnicos, sob
orientação;
7. Analisa problemas, identifica e implementa soluções técnicas dentro de sua área de
atuação, seguindo metodologias definidas e orientações gerais.
Autonomia: Atua sob supervisão geral em vários processos técnicos da área, tendo
autonomia em situações previstas ou estruturadas.
Pré-requisito: Ensino superior completo, reconhecido pelo MEC.
Analista Técnico II
1. Fornece informações técnicas para a análise e desenvolvimento de projetos e
soluções, no que tange a sua área de especialização;
2. Negocia prazos e recursos junto a outras instituições, para o desenvolvimento de
projetos e programas sob sua gestão;
3. Atua como educador, orientando profissionais em temas diversos e estratégicos do
Sebrae;
4. Propõe estratégias para a sua área de atuação frente aos cenários interno e externo;
5. Define métodos, fluxos e padrões de informações;
conhecimento com pares, clientes, fornecedores e parceiros, sobre assuntos ligados
às suas atividades ou aos projetos que coordena;
7. Planeja, implementa, acompanha e avalia resultados das soluções ou projetos
técnicos, sem necessidade de supervisão direta;
8. Responde pela liderança técnica e conduz a execução de atividades/projetos da
área, considerando a integração com outras áreas da organização e parceiros.
Autonomia: Atua com autonomia em vários processos técnicos da área, inclusive em
situações não previsíveis, seguindo diretrizes de seu superior.
Pré-requisito: Pós-graduação completa, reconhecida pelo MEC, ou curso equivalente
reconhecido pela Universidade Corporativa Sebrae, conforme previsto no item 11.1.1
34
Analista Técnico III

1. Participa da elaboração de políticas e estratégias do Sebrae, influenciando na
definição de diretrizes e planos;
2. Define padrões de excelência técnica da Unidade em que atua;
conhecimento com pares, clientes, fornecedores, parceiros e agentes da sociedade,
sobre assuntos ligados aos projetos que coordena e ao Sebrae como um todo;
4. Atua como educador, orientando profissionais em temas diversos e estratégicos do
Sebrae;
5. Avalia e orienta decisões tático-estratégicas a partir da visão do contexto interno e
externo, especialmente sobre tendências, ameaças e oportunidades relacionadas à
sua especialidade e à sua área de atuação;
6. Lidera equipes em projetos da unidade e/ou multidisciplinares, cujos impactos
interferem diretamente nos resultados da organização;
7. Planeja e desenvolve projetos de caráter multidisciplinar e interinstitucional, visando
a geração e obtenção de conhecimento e informações que contribuam para a
consecução dos objetivos estratégicos do Sebrae;
8. Planeja, controla e administra o desenvolvimento e implementação de
programas/projetos de grande porte, avaliando e monitorando fatores que possam
interferir nos resultados, recursos e cumprimento de prazos.
Autonomia: Atua de forma independente, alinhado aos princípios e estratégias do Sebrae e
diretrizes de seu superior.
Pré-requisito: Pós-graduação completa, reconhecida pelo MEC, ou curso equivalente
reconhecido pela Universidade Corporativa Sebrae, conforme previsto no item 11.1.1.
35
ANEXO II – Competências organizacionais e profissionais

Capítulo V – Gestão do desempenho
1. Competências organizacionais:
1.1 Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das MPE;
1.2 Promover o desenvolvimento da cultura empreendedora e fomentar o
empreendedorismo;
1.3 Promover a gestão de conhecimentos sobre as MPE e seu ambiente;
1.4 Articular e formular soluções inovadoras para o desenvolvimento das MPE; e
1.5 Articular parcerias para a criação de ambiente institucional favorável às MPE.
Todas as competências essenciais estão ancoradas no modelo de atuação digital que
suporta o modelo de negócios do Sebrae.
2. Competências Transversais:
São consideradas competências transversais:
• Foco no cliente;
• Orientação à inovação; e
• Atuação colaborativa
Foco no Cliente Gerar impacto positivo para os clientes, atendendo às suas necessidades, por
meio de soluções, ao mesmo tempo em que agrega valor ao negócio.
Norteador Evidências
1 Foco em resultado Direciona suas atividades para gerar resultados com maior impacto positivo
para o Sebrae?
2 Tomada de decisão Toma decisões sob análise de diferentes possibilidades e perspectivas?
3 Sustentação do Mantém desempenho positivo em momentos de pressão e urgência?

desempenho
4 Análise de resultados Avalia os resultados obtidos pelas ações empreendidas?
5 Excelência no trabalho Realiza suas entregas com qualidade, no prazo esperado, atendendo às
expectativas dos clientes (internos e/ou externos)?
36
Orientação à Inovação Conceber novas soluções e transformar novas ideias em resultados

competitivos para o Sebrae
1 Intraempreendedorismo Busca novas oportunidades para o Sebrae, atuando como donos do

negócio?
2 Mapeamento de oportunidades Analisa tendências do mercado e de cenários, identificando
necessidades e oportunidades de melhoria (de produtos, serviços,
captação, custos etc.)?
3 Proposição de soluções Apresenta e implementa novas soluções, alinhadas às estratégias
do Sebrae.
4 Gestão da mudança Adapta-se a novos contextos e situações, de forma a atender as
necessidades do negócio
5 Integração da Informação Cria conteúdos, produtos, conhecimentos ou processos novos que

gere valor para o Sebrae, através da análise e integração das
informações existentes?
Atuação Colaborativa Atua de maneira colaborativa e integrada para alcance dos

resultados comuns.
1 Trabalho em rede Lida positivamente com pessoas de diferentes gerações, perfis e/ou
áreas de atuação, respeitando opiniões e contribuições
divergentes?
2 Articulação Mobiliza os parceiros de trabalho para alcance dos resultados,
tendo em vista o cumprimento dos objetivos da área?
3 Atuação sistêmica Implementa ações integradas com outras unidades internas ou
externas para otimização de processos e resultados?
4 Corresponsabilidade Assume suas responsabilidades dentro da equipe de modo a não
sobrecarregar os outros?
5 Suporte Presta ajuda, tempestivamente e com eficiência, aos colegas no

desempenho de suas tarefas?
37
3. Competências de Gestão:
Liderança transformadora Mobiliza a equipe para a transformação e melhoria organizacional,

transmitindo, com palavras e pelo exemplo, valores e objetivos
institucionais.
1 Gestão integrada Atua de maneira integrada e sistêmica com demais líderes do sistema
Sebrae para alcance de resultados comuns, incentivando a equipe a
atuar na mesma direção?
2 Foco no cliente Direciona esforços dos times para atuação com foco na entrega de valor
para o cliente?
3 Fomento à inovação Estimula a atuação inovadora, liderando processos e programas de
transformação?
4 Alinhamento estratégico Comunica estratégias e resultados organizacionais tempestivamente,
alinhando as entregas da Unidade aos resultados institucionais?
6 Aderência a valores Direciona com clareza a sua equipe quanto aos valores da instituição
sendo exemplo de coerência entre as suas palavras e ações?
Gestão de pessoas Integra os esforços da equipe, a fim de atingir os objetivos

estabelecidos construindo equipes de alta performance e clima de
trabalho saudável e desenvolvedor.
1 Comunicação Comunica-se de maneira efetiva e contínua com os membros da

equipe, alinhando propósitos, entregas e comportamentos desejados?
2 Gestão dos resultados Assume a responsabilidade pelas demandas da área, buscando

maximizar a otimização dos recursos disponíveis para o atingir os
resultados esperados?
3 Aprendizado Catalítico Cria um ambiente favorável ao aprendizado e ao compartilhamento do
conhecimento na unidade, preparando os empregados para novos
desafios e conciliando os interesses do indivíduo às necessidades da
instituição?
4 Empoderamento Empodera os membros da equipe para que possam criar
soluções/melhorias?
38
ANEXO III – Ciclo de desempenho
ANEXO IV – Jornada de Carreira
A jornada de carreira consiste na junção dos desafios a serem vencidos, das competências
necessárias e dos caminhos (alternativos e flexíveis), que o empregado escolhe para se
desenvolver.
Para estabelecer a jornada, estão previstas as etapas constantes abaixo:
PASSO 3: Avaliação
PASSO 1: Conhecendo PASSO 2: Análise de
das oportunidades de
a si mesmo definição dos desafios
desenvolvimento
PASSO 5: Avaliar as
PASSO 4 : Avaliar qual
PASSO 6: demais instâncias que
a melhor maneira
Acompanhamento deverão ser
para aprender
desenvolvidas no ciclo
Para apoiar a jornada, são previstas questões reflexivas que norteiam o processo e apoiam na
reflexão em cada passo.
Passo 1: Conhecendo a si mesmo
Questões norteadoras:
❖ Conhecer e avaliar o cenário geral – como o empregado está inserido nele?

❖ Compreender o foco – o que o empregado está fazendo corresponde às prioridades?
Como fazer melhor?
❖ O que está sendo feito? Pode fazer melhor? Resolve problemas e ou atende às
necessidades dos clientes (internos e externos)?
Passo 2: Análise de definição dos desafios
❖ Quais os resultados para o Sebrae/Unidade o empregado estará diretamente envolvido?

❖ O que você pode fazer/entregar para o Sebrae este ano, que você nunca fez?
❖ Quais entregas correspondentes?
❖ Quais serão os indicadores de resultados à essas entregas?
Passo 3: Avaliação das oportunidades de desenvolvimento
❖ Considerando seus desafios individuais estabelecidos, os do SEBRAE (organizacionais e

de equipe), as competências requeridas para seu espaço ocupacional, em quais aspectos
você precisa se desenvolver?
❖ Quais conhecimentos, habilidades e atitudes você demonstrará ao final deste processo?
❖ Como você demonstrará a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes na
prática?
É importante ainda considerar as seguintes reflexões:
❖ Impacto: o quanto o conhecimento, a habilidade e ou atitude que se pretende

desenvolver contribui para o meu objetivo final?
❖ Urgência: o quanto o conhecimento, a habilidade e ou atitude é necessário agora?
❖ Desejo: o quanto quero me desenvolver neste conhecimento, habilidade e ou atitude?
PASSO 4: Avaliar qual a melhor maneira para aprender
Nesta etapa, empregado e líder definem qual a melhor forma de aquisição dos conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários, de acordo com a necessidade do trabalho, com o perfil e com
a reflexão que foi feita no início de todo este processo.
Passo 5: Avaliar as demais instâncias que deverão ser desenvolvidas no ciclo
Após definir a Jornada de carreira que irá suportar o desempenho no trabalho durante este
ciclo, é o momento de avaliar as outras necessidades de desenvolvimento que farão do
empregado um profissional melhor.
O Empregado e líder deverão considerar todo o contexto organizacional e não apenas o

trabalho que o empregado está realizando no ciclo. Poderão ser consideradas as Competências
Transversais, os conhecimentos sobre o negócio em si, sobre o cliente, forma de atuação do
Sebrae, etc. Também poderão entrar aqui as necessidades futuras que empregado e líder
entenderem como relevantes para o desempenho no trabalho.
41
Passo 6: Acompanhamento
O acompanhamento consiste em diálogos entre empregado e gerência ao longo do ciclo,

focadas no progresso dos desafios, na aplicação das competências e no cumprimento do plano
de aprendizagem. Tem como característica preponderante ser baseado em feedbacks
regulares e de qualidade, além de ser orientado para o futuro. Por essa razão, as reuniões de
acompanhamento deverão ocorrer no intervalo das entregas.
Os diálogos de acompanhamento devem prever feedback e feedfoward assertivos, mapeando

o desempenho atual e a direção a ser seguida para maior nível de desempenho. Além disso,
trata-se de um momento oportuno para sinalizar quais comportamentos precisam começar a
ser aplicados, quais não estão aderentes e, portanto, precisam ser evitados e quais estão
sendo positivamente manifestados e devem continuar sendo aplicados.
❖ Como está seu progresso? Já conseguimos avançar em suas entregas?

❖ O que você tem realizado para alcançar seu objetivo?
❖ Quais barreiras está encontrando?
❖ Em caso de dificuldades, se você descobrisse que existem outros modos de
lidar/perceber esta situação, você adotaria uma nova postura?
❖ Como esta situação negativa contribui para a sua vida positivamente?
❖ Em caso de sucesso em determinado aspecto, o que você acha que foi determinante
para isso?
42

Manual SGP 9 0 SEBRAE RJ

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SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

Manual de Políticas e Procedimentos

Presidente do Conselho Deliberativo Estadual

Antonio Florencio de Queiroz Junior

Diretoria Executiva do Sebrae do Rio:

Diretor Superintendente do Sebrae do Rio

Antonio Alvarenga Neto

Diretor de Produto e Atendimento

Julio Cezar Rezende de Freitas

Unidade de Gestão de Pessoas do Sebrae do Rio:

Gerente de Gestão de Pessoas

Analista Técnica III

Seção I – Salário Fixo ........................................................................................................... 26

O contexto mundial e organizacional atual é volátil, incerto, complexo e ambíguo. O Sebrae,

As lideranças do Sebrae do Rio têm um papel fundamental nesta jornada, apresentando os

O foco no desenvolvimento estimula o diálogo entre líder e liderado sobre o futuro do

CAPÍTULO I - POLÍTICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

Seção I – Definições Básicas

1. O objetivo do Sistema de Gestão de Pessoas - SGP é promover o desenvolvimento

2. O SGP está baseado nas seguintes premissas:

CAPÍTULO II - ESPAÇOS OCUPACIONAIS E FUNÇÕES DE CONFIANÇA

5. A estrutura de carreira do Sebrae baseia-se em cargos amplos denominados espaços

6. O espaço ocupacional caracteriza-se pelo conjunto de responsabilidades e competências

7. Além dos espaços ocupacionais, a estrutura prevê o exercício de função de confiança:

8. Os espaços ocupacionais e as funções de confiança são:

Espaços Ocupacionais Funções de Confiança

Seção I – Espaços Ocupacionais

9. Assistente: espaço ocupacional no qual se enquadram os profissionais que atuam no

Espaço Ocupacional Requisito de escolaridade

10.1. O espaço ocupacional Analista Técnico é composto por três níveis de

Níveis Requisitos de Escolaridade e experiência

10.1.1. Para fins de ascensão na carreira de empregado do Sebrae, a pós-graduação

11. Trainee: profissional recém-formado, contratado por tempo determinado para

12. Os espaços ocupacionais possuem graus de responsabilidade e de autonomia

Seção II – Funções de Confiança

14. As funções de confiança são de responsabilidade transitória e de caráter de confiança, não

15. As funções de Gerente, Coordenador e Assessor correspondem a funções gerenciais e têm

de uma determinada unidade e dá apoio à gestão da mesma. Responder pela unidade

16. A função gerencial, de coordenação e de assessoria, quando ocupada por empregados de

17. A função gerencial, de coordenação e de assessoria, quando ocupada por profissionais

CAPÍTULO III – PROVIMENTO

1. O processo de provimento engloba o planejamento estratégico de pessoal, a seleção de

3. Toda a contratação de empregados no Sebrae deve obrigatoriamente obedecer aos

4. O ingresso como empregado do Sebrae do Rio por tempo indeterminado ou determinado

Assistente Analista Técnico

Assistente I - Step1 Analista Técnico I – Step 1

5. O ingresso do empregado indicado pela Diretoria e CDE para o exercício da função de

6. O provimento das vagas no Sebrae do Rio pode ser interno ou externo.

8. O provimento interno ocorre por meio de processos de ascensão na carreira, processo

Seção I – Planejamento Estratégico de Pessoal

9. O dimensionamento quanti-qualitativo do quadro de pessoal do Sebrae do Rio é realizado

11. O Planejamento Estratégico de Pessoal envolve:

11.2. Revisão e automatização de processos, com eliminação de “gargalos” e

Seção III – Seleção

20. Os candidatos aprovados no processo seletivo são encaminhados para o processo de

21. No caso de aprovação de candidato empregado de outra Unidade Federativa, o contrato

22. O detalhamento quanto aos procedimentos constará no Manual de Processo Seletivo.

25. Estão previstos processos de contratação de empregados por tempo determinado e

31. A contratação de empregados indicados se aplica apenas para as funções de confiança

Seção V – Programa de Trainees

significativo de competências técnicas e comportamentais, aptos a serem preparados para

33. O trainee é contratado, na modalidade de contratação por tempo determinado, conforme

35. Os critérios e procedimentos do Programa de Trainees, bem como o perfil profissional

Seção VI – Provimento das Funções Gerente e Coordenador