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Influência sem Autoridade

Como liderar pessoas que não se reportam a você. Como construir relacionamentos
efetivos e criar aliados. Como influenciar chefes, clientes e outros parceiros.
(Influence Without Authority)
Allan R. Cohen e David L. Bradford • Editora Évora © 2012 • 308 páginas

Liderança

Ideias Fundamentais
• Toda influência depende de algum tipo de troca.
• Para influenciar as pessoas, troque algo que elas valorizem por algo que você deseja.
• A maioria das pessoas pode exercer mais influência do que imaginam.
• Os relacionamentos são a base da influência.
• Trate aqueles que você procura influenciar como possíveis aliados e clientes.
• Se você busca influência, a competência técnica é o preço inicial.
• Para ser influente, mostre que exerce a influência para o bem dos outros, não para o seu próprio bem.
• Falhas na influência estão frequentemente enraizadas em fracassos ou falhas pessoais. Você pode superar
a maioria destes problemas.
• Barreiras externas que impedem você de influenciar os outros incluem diferenças individuais, objetivos
distintos e indicadores conflitantes na hora de medir o sucesso.
• As barreiras internas básicas que comprometem a influência incluem ignorância, medo e dificuldades em
enquadrar as suas necessidades em termos que beneficiem a outra parte envolvida.

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 Recomendação
Este excelente guia de liderança de Allan R. Cohen e David L. Bradford oferece um conjunto clássico e opor-
tuno de prescrições para quem trabalha em uma organização plana e orientada a equipes. Ou seja, é um
conteúdo de grande utilidade para praticamente todos os colaboradores de uma organização contempo-
rânea. O declínio da antiga organização hierarquizada – com suas linhas claras de autoridade e estilos de
gestão de controle-comando – coloca um peso maior na sua capacidade individual de obter ajuda para reali-
zar os seus objetivos, inclusive buscando o apoio de quem muitas vezes não têm a obrigação de fornecê-lo.
A getAbstract recomenda este manual claro e livre de jargões dos princípios básicos necessários para quem
deseja influenciar as pessoas mesmo sem autoridade suficiente.

Resumo

Modelo de Influência

Para atuar bem nas organizações contemporâneas, você precisa ser capaz de exercer influência. A essência
da liderança em qualquer nível organizacional é provocar a cooperação, uma vez que mesmo os líderes com
autoridade raramente têm poder suficiente para forçar as pessoas a cooperarem. A cooperação é uma via de
mão dupla e a influência é uma espécie de troca. Para alcançar os seus objetivos, você precisa de colaborado-
res. Para atraí-los, antecipe-se e ajude aqueles que você procura influenciar a alcançarem os seus próprios
objetivos.

“A influência tem a ver com trocas, com a oferta de algo que a pessoa valoriza para que
você consiga o que quer.”

Ao tentar exercer influência, você pode encontrar barreiras internas e externas. Existem certamente barrei-
ras internas à influência, geralmente obstáculos mais difíceis e persistentes do que as barreiras externas.
Entre estas barreiras estão:

• Ignorar a natureza da influência, ou seja, o que ambas as partes dão e recebem – de fato, você deve dar
para ser capaz de receber.
• Atitudes destrutivas que impeçam você de reconhecer a verdade, especialmente em relação a você e aos
que você procura influenciar.
• Medo do que a outra parte possa dizer ou fazer.
• Não explicar aos outros como eles poderiam se beneficiar ajudando você.

“Quando precisar de alguém que não tem nenhuma obrigação formal de cooperar
com você, comece avaliando a possibilidade de formar uma aliança, procurando onde
há interesses em comum.”

Algumas barreiras externas críticas para influenciar incluem:

• Uma lacuna de poder entre você e aqueles que você procura influenciar. Se a lacuna for muito grande,
você pode não ter nada que eles valorizem. Isto deixaria você incapaz de propor uma troca.

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 • Objetivos e prioridades divergentes entre você e aqueles que você procura influenciar. Vocês não parti-
lham pontos em comum e, portanto, nenhuma moeda de troca em comum.
• Métricas de sucesso e incentivos que estimulam os outros a evitarem o que você deseja.
• Rivalidades que levam as pessoas a quem você procura influenciar a enxergarem você como um antago-
nista ou inimigo com quem elas não podem negociar.

“Não pensar de forma positiva sobre as pessoas que são difíceis de influenciar é talvez a
mais mortal das autoarmadilhas.”

Para ganhar influência, siga este modelo de seis etapas:

1. Considere todos como amigos e aliados em potencial.

2. Identifique e defina claramente os seus objetivos e prioridades.
3. Veja o mundo através dos olhos daqueles que você procura influenciar.
4. Descubra o que outras pessoas valorizam e o que você pode oferecer em troca. Tenha em conta também
precisamente o que você valoriza e aceita.
5 . Entenda o seu relacionamento com aqueles que você quer influenciar e entenda que tipo de relaciona-
mento eles desejam.
6 . Exerça influência através de um processo de troca mútua e benefício mútuo.

Moedas de influência

A influência é uma espécie de câmbio, então você precisa identificar as moedas – os recursos valiosos – que
você possa trocar pela cooperação de outras pessoas. Estas moedas são divididas em cinco grandes catego-
rias:

1 . Inspiração – Estas moedas dão significado ao trabalho. Elas incluem uma visão estimulante do futuro,
uma oportunidade de realizar um ótimo trabalho ou a perspectiva de seguir um caminho ético.
2 . Tarefa – Estas moedas tornam o trabalho de alguém melhor, mais eficiente ou mais satisfatório. Elas
podem incluir uma oportunidade para obter recursos adicionais, um desafio que torna um trabalho mais
interessante ou uma chance de obter mais apoio.
3 . Posição – Estas moedas garantem maior status. Elas incluem visibilidade, reconhecimento, reputação,
contatos mais amplos ou uma sensação de ser alguém importante e com uma situação privilegiada na
organização.
4 . Relacionamentos – Estas moedas se baseiam em relacionamentos pessoais, como fazer alguém se
sentir aceito ou bem-compreendido.
5 . Pessoal – Estas moedas atendem ao senso de identidade do indivíduo e incluem gratidão, senso de
propriedade, autoestima e até mesmo conforto.

“Quando uma moeda se torna valiosa para um aliado, sua ausência e a ameaça de sua
remoção também podem ser algo motivador.”

Além destas moedas positivas, você também pode utilizar dois tipos de moedas negativas. Se alguém não
cooperar, você pode restringir ou bloquear a oferta de moedas valiosas. Ou ainda repassar moedas ruins ou
indesejáveis, como um relatório desfavorável para o chefe ou um boato de que a pessoa é inútil. A valoriza-

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 ção é um dos aspectos mais desafiadores do uso das moedas de influência. Nenhuma moeda é universal e
depende de como é valorizada por quem você deseja influenciar. Não coloque um valor muito baixo no que
você oferece.

Enxergando o mundo através dos olhos da outra pessoa

Para ter uma boa ideia do que os seus aliados em potencial valorizam, examine:

• Os seus empregos – Nos seus empregos eles lidam com números ou pessoas, as suas tarefas são
monótonas ou variadas, as suas empresas recompensam a inovação ou exigem conformidade?
• O seu contexto – Eles lidam com clientes, controladores de custos, pessoal de produção ou grupos
externos?
• Os seus riscos e incertezas – Você conseguiria promover uma aliança ajudando-os a reduzir os seus
riscos ou incertezas?
• A sua cultura – Diferentes grupos podem ter culturas distintas mesmo dentro de uma única empresa.
Compare, por exemplo, a cultura do marketing com a da contabilidade.
• Os seus planos e objetivos de carreira – Observe onde os seus aliados esperam chegar e onde esti-
veram. Alguém com experiência corporativa é capaz de enxergar o mundo de forma bem diferente do que
alguém com formação acadêmica ou empreendedora.
• Os seus problemas – Entenda o que tira o sono dos seus aliados em potencial. Concorrência? Incer-
teza financeira? Qual moeda poderia resolver os seus problemas?

“Colocar de lado suas suposições negativas o libera para explorar de verdade o mundo
do seu aliado.”

À medida que você compreende melhor a situação dos seus aliados, tenha cuidado com os estereótipos ingê-
nuos. Por exemplo, nem todos os contadores são avessos ao risco.

O que você tem para oferecer

Você provavelmente tem mais moedas para gastar do que imagina, mas, para tirar o máximo das suas
moedas, você deve primeiro entender claramente a sua posição no contexto ao seu redor. Primeiramente,
seja claro em relação aos seus principais objetivos. Você tem desejos pessoais que talvez o impeçam de
ganhar influência? Seja flexível para alterar as suas expectativas, se necessário.

“A relação entre seu poder e sua dependência deveria ajudá-lo a decidir se vale a pena
ameaçar com moedas negativas uma eventual falta de cooperação do outro.”

A sua influência não se aplica apenas aos que estão abaixo na hierarquia. Para desenvolver uma boa parce-
ria de trabalho, procure também influenciar o seu chefe e demais superiores. Para ajudar o seu chefe a se
aprimorar, compartilhe as informações que você possui e que ele não tem acesso. Se ele estiver sobrecarre-
gado, forneça apoio moral, pessoal e político. Influenciar seu chefe exige tato, mas você pode usar o mesmo
modelo de influência que funciona com os seus colegas. Isto é, entenda o mundo do chefe como ele o vê para
reconhecer a moeda que ele valoriza e negociar a troca mais satisfatória.

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 Construindo relacionamentos

A influência requer bons relacionamentos que dependam da comunicação e cooperação. Os relacionamen-

tos fracos tornam a influência e a colaboração praticamente impossíveis. Para construir bons relacionamen-
tos, talvez seja necessário adaptar o seu estilo de trabalho para corresponder ao estilo das pessoas que você
deseja influenciar. Não existe um estilo de trabalho único e sempre correto. Analise o seu estilo e conheça
o estilo preferido das pessoas que você procura influenciar. Por vezes, o relacionamento entre vocês pode
já estar marcado pela suspeita, hostilidade e inimizade. Para começar, examine-se para ver se o problema
é sua culpa. Se você fez algo errado, corrija-o. Reconheça que o comportamento que parece muito razoável
para você pode parecer muito errado para outras pessoas. Enxergue-se através dos olhos desta pessoa. Em
seguida, examine o seu contexto organizacional para entender porque ele ou ela agiu de uma forma que você
considerou ofensiva ou difícil. Quando você entende as causas do comportamento é possível substituir a sua
indignação por simpatia e paciência.

“Nem todos os chefes estão interessados em manter um relacionamento profissional com

os subordinados que inclua franqueza e confiança plena, ou a possibilidade de expressar
todos os sentimentos e colaborar com a solução dos problemas.”

Concentre-se no trabalho. Não é incomum os problemas de relacionamento permanecerem mesmo após

este exame. Se for o caso, deixe os sentimentos pessoais de lado e dedique-se ao trabalho em questão. Às
vezes, concentrar-se nos detalhes do trabalho pode minimizar os problemas de relacionamento e até ajudar
a melhorar ou resolver questões pendentes. O trabalho em conjunto pode, um dia, abrir uma porta que
permita lidar abertamente sobre problemas no relacionamento.

Estratégias de negociação

O modelo de influência utiliza quatro estratégias básicas de negociação:

1 . Troca direta – Isto funciona quando cada parte tem algo que a outra parte valoriza, se os valores são
iguais e os relacionamentos são bem afinados.
2 . Conversão – Explique aos possíveis aliados como esta cooperação pode beneficiá-los.
3 . Descoberta – Explique o valor que pode estar oculto. Por exemplo, demonstre como uma nova tecnolo-
gia gera economia ou aumenta as receitas.
4 . Compensação de custos – Se você deseja que o seu aliado em potencial faça algo que represente um
custo que ele ou ela deva suportar, ofereça uma moeda que o seu aliado valorize mais. Por exemplo, um
funcionário pode precisar de alguma flexibilidade para chegar atrasado em algumas manhãs e o seu chefe
pode querer que este colaborador esteja disposto a ficar até tarde da noite para concluir um trabalho
importante.

“São necessárias muitas interações positivas para apagar o passado, e basta um

escorregão para destruir várias interações vitoriosas.”

As moedas de influência têm uma dimensão de tempo, como as moedas reais. Você pode:

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 1 . Pagar imediatamente – Esta é a abordagem mais simples e direta.
2 . Fazer uma retirada do “banco do favor” – Crie um crédito no banco da influência fazendo favores
e acumulando dívidas em seu favor que possam ser resgatadas mais tarde. Diferentes pessoas valorizam
diferentes moedas, mas se você for atencioso e consistentemente útil vai acumular um saldo considerá-
vel. Cuidado, no entanto, para não agir de forma interesseira e parecer que está apenas fazendo favores
para gerar dívidas que a outra parte precise honrar no futuro.
3 . Comprar agora e pagar depois – Faça um acordo, deixando claro que o favor da pessoa vai ser retri-
buído no futuro. Isto vai depender da sua credibilidade.

“A necessidade de realizar um planejamento completo para implementar as mudanças

exige cuidado para que, ao colocá-lo em prática, você não faça as coisas de forma
mecânica ou manipuladora.”

As trocas a prazo podem ser problemáticas. Às vezes, os colegas não reconhecem que você fez um depósito
em seu favor na conta ou podem não estar dispostos a admitir que têm uma dívida. Outras vezes as pessoas
subestimam favores que lhe custaram muito tempo e esforço. Em tais casos, adapte as suas respostas à visão
do futuro aliado e à cultura da organização. Em todo caso, esteja preparado para estas e outras armadilhas
da negociação de influência:

• Não planejar com antecedência e não entender o que a outra parte realmente valoriza.
• Ter apego às suas próprias opiniões, mesmo face à mudança dos fatos.
• Tentar blefar com aqueles cujo poder supera em muito o seu.
• Agir com timidez, com medo de reações como raiva ou hostilidade.
• Forçar demais em seu favor, esquecendo que talvez precise desta pessoa novamente.

“Disponha-se a fazer acordos quando isso preservar metas de longo prazo.” ”

O modelo de influência é quase que universalmente aplicável. A chave consistente para influenciar é enten-
der a posição e a visão de mundo da pessoa que você procura influenciar e desenvolver uma estratégia que
responda aos valores e necessidades dela. A influência se aplica não apenas em uma base de pessoa para
pessoa, mas também em uma base de grupo para grupo. Sempre entenda o contexto daqueles que você
procura influenciar. Reúna os fatos e fique alerta quando eles mudarem. Reconheça que, em circunstâncias
extremamente difíceis, você pode ser forçado a usar – ou ameaçar usar – moedas negativas, isto é, punir a
não cooperação, mas apenas quando necessário. Lembre-se: comece pequeno e vá devagar e com calma.

Sobre os autores
Allan R. Cohen é professor em liderança global e diretor do programa Corporate Entrepreneurship na
Babson College. David L. Bradford é professor titular em comportamento organizacional na Stanford
University e diretor do Executive Program in Leadership na Stanford. Eles são os coautores de Managing
for Excellence e Power Up.

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Este documento é de uso exclusivo de Marcio Cassin Chaves (marcio.cassin@flowgroupbrasil.com)

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