Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca

Curso Superior de Engenharia de Produção

2020.1 – APX1 de Estratégia

Prof.ª Coordenadora: Lívia Nepomuceno Data: 21/04/2020.

Tutoria à Distância: Giselle Godinho Pólo: São Gonçalo
Aluno (a): Marcus André Alves Zimmermann Vieira Mat.: 18113160162
Orientações gerais
Esta avaliação foi elaborada com o propósito de fazer você refletir e consolidar alguns conceitos e conteúdos
relacionados às aulas ministradas na disciplina de Estratégia até o presente momento e visa substituir a AP1
anteriormente prevista no cronograma. Esta substituição acontece em caráter excepcional e temporário, em função dos
acontecimentos sobre Coronavírus no Brasil e no Mundo.
As respostas desta avaliação deverão ser postadas na plataforma dentro do prazo estabelecido! Não haverá entrega de
documentação impressa nos polos.
Observações:
1. Todas as informações extraídas de livros, artigos e sites da internet devem ser devidamente citadas e documentadas ao
final desta avaliação nas Referências Bibliográficas.
2. O arquivo contendo as respostas deve ser postado nos formatos doc ou pdf até o limite de 2MB.
3. Não se esqueça de colocar o nome, matrícula e o polo ao qual pertence.
4. Utilize no máximo 4 páginas para responder a esta avaliação. (Fonte tamanho 11 e espaçamento simples)
5. Data limite para envio das respostas desta avaliação: 25/04/2020, sábado (até 23:55 horas)
Atenção! Esta prova é composta por 4 questões discursivas. Boa Prova!!!

Questão 1 (3,0 pontos) – Ao definir a estratégia como Plano, sua formulação abrange temas específicos em cada um
dos 3 níveis de decisão (Corporativo, Empresarial e Funcional). Considere as características das decisões tipicamente
tomadas em cada nível estratégico e crie um plano simplificado para uma organização qualquer (real ou fictícia). Essa
estratégia deve ser construída de forma a descrever uma ação para cada um dos três níveis. Lembre-se que essas três
ações devem ser interligadas para contribuir conjuntamente no alcance de um objetivo inicial traçado para a organização
em questão e que também devem respeitar a hierarquia de decisões dos três níveis estudados. (Máximo de 15 linhas)

Há um plano (olhar para o futuro, ou seja, quais objetivos que a organização almeja alcançar) de montar uma nova
empresa. Neste caso, o nível corporativo precisa definir a área de atuação (fabricação de smartphone) e quais são os
recursos necessários para esse negócio e como os mesmos serão alocados (quantidade de máquinas, qual o headcount de
cada setor, onde a fábrica ficará situada). Já o nível empresarial precisa definir o escopo do negócio, ligando a sua
estratégia à Estratégia da Corporação como um todo, além da base para alcance e manutenção da vantagem competitiva
(no caso da linha de produtos mais premium, pode ser adicionado um serviço de assistência técnica diferenciado que
leve e busque aparelhos defeituosos ou que explique certas funcionalidades através de um atendimento exclusivo). E no
nível funcional, são definidas ações que apoiem o avanço competitivo esperado na Estratégia do Negócio, para cada
área funcional, através de padrões de decisões específicos e consistentes (no caso do serviço de leva e traz de aparelhos
defeituosos, é preciso montar uma roteirização para otimizar as distâncias percorridas, esse profissional precisa de
certos EPIs e estar uniformizado, enquanto o atendente do canal exclusivo necessita ter um treinamento que compreenda
todas as funcionalidades dos aparelhos para que ele possa esclarecer as dúvidas dos clientes).

Questão 2 (2,0 pontos) – Uma das dez vertentes consideradas na compreensão do pensamento estratégico é
denominada Escola do Posicionamento. Para Mintzberg et al. (2000) os pensamentos estratégicos fundamentais desta
escola podem ser agrupados em “três ondas” conforme ilustrado na Figura abaixo. Descreva com suas palavras estas
três ondas de pensamentos na mesma sequência em que são apresentadas. (Máximo de 12 linhas)
A primeira onda refere-se à influência militar da palavra estratégia, no âmbito dos negócios. Assim, a utilização de
terminologias militares no ambiente de negócios traz um sentido de maior competição neste contexto. Já na segunda
onda, mais acentuada nos anos 70 e 80, surgem as “butiques de estratégia”, com conceitos sobre posicionamento
estratégico praticamente ditados por empresas de consultoria. Destaca-se aqui a matriz de crescimento-participação e a
curva de experiência, desenvolvidas pelo Boston Consulting Group. E na terceira onda surge Porter com o livro
“Competitive Strategy”, publicado em 1980, seguido por “Competitive Advantage”, publicado em 1985, trazendo
conceitos importantes, sobre os quais se destacam: seu modelo de análise competitiva ou modelo das 5 Forças de Porter,
estratégias genéricas e noção de cadeia de valor. Para Mintzberg et al. (2000), esta onda se baseou na “busca empírica
sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas”, deixando para traz a crença nos imperativos
sobre estratégia até então apregoados e pouco testados.

Questão 3 (2,0 pontos) – As análises SWOT e PESTAL são ferramentas comumente utilizadas no contexto
organizacional para avaliação estratégica. Discorra sobre estas ferramentas apresentando pelo menos uma semelhança e
uma diferença entre elas. (Máximo de 12 linhas)

PESTAL é um acrônimo para análise Política, Econômica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal. Segundo Newton e
Bristol (2013), essa ferramenta é utilizada para identificar fatores macro-ambientais externos, que devem ser
considerados na elaboração das estratégias organizacionais. Enquanto isso, SWOT é um acrônimo das palavras em
inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Sua tradução em português é a análise FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). É a principal ferramenta da Escola do Design e funciona como “estrutura de
planejamento estratégico usada na avaliação de uma organização, um plano, um projeto ou uma atividade de negócios”
(GUREL E TAT, 2017). A maioria das variáveis externas, para avaliação das Oportunidades e Ameaças, coincide com
as dimensões de análise PESTAL, como forças econômicas. Contudo, para compor a análise SWOT, além dos fatores
da PESTAL, é necessário combinar fatores micro-ambientais, como consumidores, para destrichar as oportunidades e
ameaças, além das variáveis internas para definição de Forças e Fraquezas.

Questão 4 (3,0 pontos) – Apresente um caso real de uma organização que obteve sucesso ao adorar uma estratégia
voltada à diversificação ou um caso real de uma organização que obteve sucesso de uma estratégia voltada à
especialização. (Máximo de 12 linhas)

Segundo seu próprio site, a Unilever Brasil possui 29 marcas distribuídas em três categorias de consumo: alimentos,
cuidados pessoais e cuidados com a casa. Por atuar basicamente em três segmentos de mercados distintos, trata-se de
uma empresa que se desenvolveu com base na diversificação. Essas mesmas três categorias remetem às áreas
estratégicas da organização pelo fator de segmentação “produtos ou serviços” e representam unidades de negócios
dentro da companhia. Dentro da categoria “cuidados com a casa” ainda é possível observar que a Unilever apresenta ao
mercado brasileiro pelo menos 4 marcas de sabão para lavar roupa: Omo, Brilhante, Surf e Ala. Um artigo publicado
pela Associação Brasileira de Embalagem (ABRE, 2013), destaca uma pesquisa realizada no setor de sabão para lavar
roupa e aponta um crescimento do mercado brasileiro de 9,6% entre janeiro a julho de 2013. Essa mesma publicação
aponta que a marca Omo lidera o mercado de sabão para roupas em pó e líquido, evidenciando o seu sucesso.

Referência bibliográfica:
Nepomuceno, L. D. O. Material didático da disciplina Estratégia do CEDERJ. 2019.
Unilever. 2020. Disponível em https://www.unilever.com.br/. Acesso em 21/04/2020.