ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: Perspectivas e desafios em Organização, Sistemas e

Métodos

ALEX NEVES MALIÉRE

EDER LOPES DE MELO
EDNA VAZ DE ANDRADE
ELIZANGELA CARLA LOURENÇO
JOHNNY FALK FERREIRA DIAS
MATHEUS HENRIQUE GUEDES GUARDÃO

Jaboticatubas, 10 de outubro de 2021

 SUMÁRIO

1 OBJETIVO ...................................................................................................................... 3
1.1 Perfil da Escola .............................................................................................................. 3
1.2 Análise das mudanças na Escola .................................................................................. 4
2 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 8
2.1 Organograma Geral da Escola ...................................................................................... 9
2.2 Descrição do desenho organizacional da Empresa: autoridade, responsabilidade e
comunicação; estratégia, tecnologia, ambiente, pessoas e objetivos .................................. 12
2.3 Comentários sobre a Empresa e sugestão de melhorias ................................................ 12
3 ANÁLISE DOS MÉTODOS E PROCESSOS ............................................................. 13
3.1 Descrição das tarefas dos empregados da área em estudo............................................. 14
3.2 Fluxograma de uma rotina ............................................................................................. 15
3.3 Layout ............................................................................................................................ 16
3.4 Análise de Processos: comentários sobre o processo atual (pontos fortes e pontos fracos) e
sugestão de melhoria ........................................................................................................... 19
4 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 21

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 22

 3

1 OBJETIVO

O presente trabalho tem por objetivo analisar o perfil de uma Escola Pública
municipal localizada no munícipio de Ibirité, pertencente ao Sistema Mineiro de
Educação e as mudanças ocorridas no período pandêmico quanto à sua organização,
sistemas e métodos.

1.1 Perfil da escola

A escola selecionada para o presente estudo localiza-se no município de Ibirité e

é parte integrante da Rede Municipal de Educação e do Sistema Mineiro de Educação.
A Escola Municipal do Bairro Alvorada, conforme consta em seu Projeto Político
Pedagógico (PPP), fora “criada em 10 de novembro de 2004, pela Lei 17779/04, iniciando
suas atividades em fevereiro de 2.005, sendo anexa ao CAIC – Escola Municipal
Carmelita Carvalho Garcia, sob a direção de Vera Lucia de Andrade, então designada
para o cargo”.
Em 2.006, desvincula-se do CAIC e elege, pela primeira vez, a sua diretora. A
Gestão Democrática fora instalada com tranquilidade e, na época, os pais foram cruciais
para a constituição do Colegiado, além da considerável participação do Projeto Político
Pedagógico.
A escola conta com doze salas de aula com capacidade para 25 alunos, uma
biblioteca com acervo significativo para o Ensino Fundamental 1 (1º ao 5º Ano) e
Educação Infantil; dois blocos de sanitários femininos e masculinos, quadra de esportes,
depósito para materiais esportivos. Na ala administrativa conta a cozinha, depósito de
merenda, secretaria, sala de professores, sala de mecanografia, dois banheiros masculinos
e dois femininos, sala de multiuso, sala da direção, sala de computadores e sala de
supervisão pedagógica.
Atualmente, a escola atende a seis turmas de Educação Infantil e 24 turmas de
Ensino Fundamental I (1º ao 5º Ano) distribuídas em dois turnos. São trinta e oito
professores, duas auxiliares de biblioteca, dois auxiliares de inclusão, duas cozinheiras,
duas auxiliares de cozinha, oito auxiliares de serviço, um porteiro, 1 secretária, duas
auxiliares de secretaria, uma professora em desvio de função que responde pela
mecanografia, duas vice-diretoras, duas supervisoras pedagógicas e uma diretora.
 4

As escolas públicas, como parte integrante de um Sistema de Ensino que pode ser
estadual, municipal ou federal, respondem pelo inciso VI do artigo 206 da Constituição
Federal, ou seja, “gestão democrática do ensino público”.
Em Ibirité, o Sistema de Ensino é organizado segundo os princípios da Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN) 9394/1996, que estabelece no Artigo
8º, § 2º que “os sistemas de ensino terão liberdade de organização nos termos desta Lei”,
acrescido Artigo 11, Parágrafo único onde reza que “os Municípios poderão optar, ainda,
por se integrar ao sistema estadual de ensino ou compor com ele um sistema único de
educação básica”.
É preciso enfatizar que a Constituição não estabelece hierarquia entre as
unidades federadas, dotadas de autonomia. A relação entre os sistemas
fundamenta-se no princípio da colaboração, não no da subordinação. A
Constituição e a LDB estabelecem princípios e diretrizes necessárias ao projeto
nacional de educação, atribuindo aos sistemas campos de atuação e
competências prioritárias. A hierarquia é estabelecida pela abrangência da lei, e
o limite da autonomia são as competências nela definida (BRASIL, 2004)
(GRIFO NOSSO).

O Parecer nº 30/2000 do Conselho Nacional de Educação, com apanhado legal

compreende que,
Sistemas de ensino são o conjunto de campos de competências e atribuições
voltadas para o desenvolvimento da educação escolar que se materializam em
instituições, órgãos executivos e normativos, recursos e meios articulados pelo
poder público competente, aberto. Ao regime de colaboração e respeitadas as
normas gerais vigentes (BRASIL, 2000).

Por ser parte de um Sistema de Educação, a Escola segue as recomendações tanto

da Secretaria Estadual de Educação, quanto da Secretaria Municipal, o que implica em
uma autonomia relativa, uma vez que as instituições educativas devem ter como ponto de
partida para suas atividades os dispositivos legais nacionais (Constituição Federal de
1988; LDBEN 9394/1996) estaduais e municipais, assim como as normas apresentadas
pela secretaria de educação. A autonomia escolar é um importante princípio da gestão
para a concretização do planejamento consolidado pela esquipe pedagógica,
administrativa e financeira. Sua concretização viabiliza a vivência de um trabalho a todos,
mediante a gestão colegiada em uma perspectiva democrática.

1.2 Análise das mudanças na Escola

A Escola vivencia desde 2006 um processo de ampla democratização, desde a

elaboração e implantação do Projeto Político Pedagógico (PPP), a participação da
 5

comunidade escolar em tomada de decisões na tangente do próprio PPP e na

administração e destino das verbas oriundas do Fundo Nacional do Desenvolvimento da
Escola (FNDE), com o Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE).
De acordo com as orientações da Resolução nº 9 de 2 de março de 2011, do
Conselho Deliberativo do FNDE, “as aquisições de materiais e bens e/ou contratações de
serviços, com recursos do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), pelas Unidades
Executoras Próprias (UEx) e Entidades Mantenedoras (EM)” realizavam o levantamento
e seleção das necessidades prioritárias, momento este que a referida Escola reunia o
Colegiado e membros da Caixa Escolar, debatem as necessidades da Escola e
possibilidades de execução, os participantes votam sobre essas necessidades apontadas,
aprovam-nas ou não, lavra-se a ata que deve ter a aprovação dos participantes que são
representantes dos pais e dos diversos segmentos internos.
Ainda hoje, é consenso entre gestores, professores e demais funcionários que o
grande desafio é gerenciar as verbas – que não são vultosas - com a demanda real da
Escola, interagindo com o aspecto pedagógico e seus planos, contribuindo
fundamentalmente para tornar executáveis seus projetos e propostas que visam a melhoria
da qualidade do ensino.
Outro consenso entre os gestores diz respeito à definição de “gestão
escolar”. Originário do latim gestione, “gestão” refere-se à ação e ao efeito de gerir ou
de administrar. Apesar de ser entendida, em seu sentido original, como a ação de dirigir,
de administrar e de gerir a vida, os destinos, as capacidades das pessoas, uma parcela da
sociedade compreende gestão como funções burocráticas, destituídas de uma visão
humanística e como uma ação voltada à orientação do planejamento, da distribuição de
bens e da produção de bens. Gestão é, no sentido educacional, o ato e o efeito de gerir
não apenas as funções burocráticas, bem como pessoas (servidores), alunos e pais, e os
conflitos decorrentes destas relações.
Os estudos e o modelo acerca da Gestão Escolar estão ancorados na teoria clássica
da Administração, já que no Brasil, a realidade educacional resulta da evolução
econômica, política e social do país. Nesse sentido, a administração escolar é a
organização e aplicação das condições essenciais a uma instituição de ensino para
progredir em busca de eficiência e eficácia educacional. Por meio dela, é possível
mobilizar alunos, pais ou responsáveis, corpo docente e toda a equipe para melhorar o
processo de ensino-aprendizagem, centralização e otimização do acesso a informações,
além de diminuir o tempo operacional e automatizar tarefas.
 6

A partir de 2020, com a crise sanitária instalada pelo novo Coronavírus, algumas
mudanças significativas foram necessárias para atender à nova demanda.
Com a suspensão das aulas presenciais, o modelo pedagógico até então conhecido
pela maioria dos profissionais em Educação foi substituído, inicialmente, por atividade
não presenciais e, em 2021, pelo ensino híbrido. Essa alternância obrigou a todos e,
principalmente, à equipe gestora customizar e expandir comunicações, uma vez que dela
dependia o sucesso do trabalho pedagógico e a manutenção de um mínimo de qualidade.
As atividades não presenciais são elaboradas pelos/as professores/as sob a
orientação da equipe pedagógica (supervisoras pedagógicas) em conformidade com as
Matrizes de Referência do município de Ibirité. Essas matrizes foram elaboradas com
ampla participação do corpo docente e equipes pedagógicas das escolas e da Secretaria
Municipal de Educação (SEME) de Ibirité, ancoradas na BNCC.
Em 2021, a SEME decidiu eleger e trabalhar com as “habilidades prioritárias”, ou
seja, privilegiar as habilidades mais necessárias a serem desenvolvidas para cada Ano
escolar. Destarte, cada escola elegeu as habilidades essenciais para cada componente
curricular e para os respectivos Anos escolares. A SEME se encarregou em unifica-las e
comunicar às equipes pedagógicas tais habilidades, que foram transmitidas ao corpo
docente.
As atividades não presenciais são encaminhadas pelo corpo docente à equipe
pedagógica que as revisam e encaminham-nas para a SEME que divulga no site da
prefeitura. Além disso, a equipe gestora, principalmente direção e vice direção,
acompanhada pela secretária e uma auxiliar de secretaria, são encarregadas em imprimir
e distribuir essas atividades às famílias dos aprendentes. Essa equipe faz o controle da
devolutiva das atividades e repassa ao corpo docente para registrar, nos diários, a
frequência – que é atribuída pela devolução das atividades realizadas – e avaliação.
Objetivando estreitar a interação professor-aluno e oferecer mais uma ferramenta
de estudos, o Município lançou o projeto Educa Ibirité. O projeto contempla a plataforma
Google sala de aula como suporte e meio de interação, consiste em lançar desafios
pedagógicos aos estudantes e propiciar a interação por meio da plataforma Meet.
Um dos grandes desafios da Educação no Brasil é o seu financiamento. Apesar do
Fundo de Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da
Educação (FUNDEB) e do atual Plano Nacional de Educação (PNE-2014-2014) ainda se
tem uma lacuna no que diz respeito ao acesso às tecnologias de informação, tais como
computadores ou tablets ligados à Internet. Essa lacuna deixou mais de 70% do corpo
 7

discente da Escola Municipal do Bairro Alvorada à margem das interações propiciadas

pelo Educa Ibirité.
A partir de agosto deste ano, foi estipulado pela SEME o ensino híbrido. Entende-
se por essa modalidade de ensino a mescla de períodos educativos online e presenciais.
Para a sua realização é necessário que, além da estrutura para a educação presencial,
sejam estabelecidas condições, em nível de gestão e de ensino e aprendizagem, de
disponibilização de recursos materiais, como equipamentos e acesso à rede, tanto para as
instituições como para os estudantes.
Tanto para as atividades não presenciais, como para o Projeto Educa Ibirité e para
o ensino híbrido a Prefeitura não disponibilizou, nem para o corpo docente, nem para o
corpo discente, os bens necessários à concretização e sucesso desses projetos. Mais uma
vez, pode-se tomar o princípio da igualdade que pressupõe que pessoas colocadas em
situações diferentes sejam tratadas de forma desigual, ou seja, dispensar “tratamento
isonômico às partes significa tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na
exata medida de suas desigualdades” (NERY JUNIOR, 1999, p. 42).
Para o retorno presencial, a Escola ficou encarregada de elaborar um protocolo de
segurança sanitária em conformidade a sua estrutura física. Seguindo as normas de
segurança, foram delimitados o espaçamento de 1,5m² entre as carteiras. Cartazes foram
espalhados por toda escola. No portão principal foi disponibilizado um quadro de avisos
aos pais e comunidade escolar. O uso dos banheiros restringiu-se a duas crianças
concomitantemente.
As turmas foram autorizadas a receberem dez crianças por grupo. O grupo A
participa das aulas presenciais na segunda e terça-feira, enquanto o grupo B está presente
na quarta e quinta-feira. Como é direito do corpo docente um dia de planejamento externo,
este foi colocado às sextas-feiras, não havendo atividade letiva presencial.
Enquanto o grupo A está presencial, o grupo B está em aulas interativas online.
Para atender a esta demanda, a prefeitura de Ibirité contratou mais um/a professor/a para
cada grupo de Ano Escolar, além de duas professoras que apoiam às turmas no sentido
de acompanhar, por exemplo, a criança no banheiro, no horário de merenda, entrada e
saída.
Pretendeu-se, nesse capítulo, analisar as mudanças as quais a gestão escolar e a
escola passaram frente ao momento pandêmico. Para isso, é necessário promover a
identificação de estratégias para garantia do diálogo, da participação social e diretividade
nas intervenções, sendo que, diante dos resultados de avaliações acerca dos projetos, o
 8

Poder Público considere a relevância de dispensar tratamentos desiguais aos desiguais,

promovendo, de tal sorte, o acesso e permanência bem sucedida dos estudantes.
Diante dos novos anseios e expectativas da sociedade, a escola dialoga com a
comunidade onde está inserida, e assim há uma dimensão política e coletiva nessa
instância de gestão, nas palavras de Gracindo e Wittmann (2001). A Gestão Escolar
parece ter se ajustado à crise e para os problemas relacionados a ela. Infere-se que as
relações estabelecidas na Escola analisada são corroboradas no modelo de gestão
democrática, objetivando assegurar a oferta de educação pública com o mínimo de
qualidade durante o atual período.

2 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As escolas necessitam de uma estrutura de organização interna, geralmente

prevista no Regimento Escolar ou em legislação específica estadual ou municipal.
Libâneo (2015) explica que
[...] termo estrutura tem aqui o sentido de ordenamento e disposição das
funções que asseguram o funcionamento de um todo, no caso a escola. Essa
estrutura é comumente representada graficamente num organograma um tipo
de gráfico que mostra a inter-relações entre os vários setores e funções de uma
organização ou serviço. Evidentemente a forma do organograma reflete a
concepção de organização e gestão. A estrutura organizacional de escolas se
diferencia conforme a legislação dos Estados e Municípios e, obviamente,
conforme as concepções de organização e gestão adotada, [...] (LIBÂNEO,
2001, p. 4).

O referido autor apresenta o seguinte organograma que pode ser comum à todas
as escolas.
ORGANOGRAMA BÁSICO DE ESCOLAS

Figura 1- ORGANOGRAMA BÁSICO DE ESCOLAS. FONTE: LIBÂNEO, 2001, p.

4.
 9

O referido autor descreve os papéis e funções desempenhados por cada setor,

sendo que estes estão interligados.

2.2 Descrição do desenho organizacional da Escola: autoridade, responsabilidade e

comunicação; estratégia, tecnologia, ambiente, pessoas e objetivos

Por meio de análise do Projeto Político Pedagógico (PPP) da Escola, infere-se a

sua vinculação direta à Secretaria Municipal de Educação e indireta à Secretaria de Estado
de Educação de Minas Gerais, pois Ibirité optou por fazer parte do Sistema Mineiro de
Educação, conforme a legislação pertinente. Infere-se, também, que o modelo
apresentado por Libâneo (2001) está presente na citada escola.
A Escola conta com o Colegiado, composto – proporcionalmente – pelo corpo
docente, especialistas em educação (supervisores pedagógicos e orientadores
educacionais), funcionários administrativos, representantes do corpo discente (pais ou
responsáveis), observando-se, em princípio, a paridade dos integrantes da escola (50%) e
usuários (50%). O Colegiado tem atribuições consultivas, deliberativas e fiscais em
questões definidas na legislação estadual ou municipal e no Regimento Escolar. Essas
questões, geralmente, envolvem aspectos pedagógicos, administrativos e financeiros
(PARO, 1998; CIZESKI e ROMÃO, 1997). A autonomia da unidade escolar e a
democratização da educação, e consequentemente a construção da gestão democrática,
exigem a participação dos diferentes segmentos. Para tanto, as formas de escolha e a
implantação do Colegiado e de outras instâncias de participação constituem importante
passo para a democratização dos processos decisórios, possibilitando a implementação de
uma nova cultura escolar, por meio do aprendizado coletivo e do partilhamento do poder.
A Constituição Federal dispõe sobre a gestão democrática como um dos princípios
da educação brasileira. Está regulamentada pela LDBEN e pelo Plano Nacional de
Educação, em sua meta 19. São realizadas eleições com a participação do corpo docente,
administrativo, pais ou responsáveis legais dos alunos abaixo de quatorze anos e alunos
maiores de quatorze anos, a cada três anos. Eleito, o diretor coordena, organiza e gerencia
todas as atividades da escola, auxiliado pelos demais componentes do corpo de
especialistas e de técnicos-administrativos, atendendo às leis, regulamentos e
determinações dos órgãos superiores do sistema de ensino e às decisões no âmbito da
escola e pela comunidade. O vice diretor desempenha as mesmas funções na condição de
substituto eventual do diretor.
 10

A Gestão Escolar na Escola analisada compõe da diretora e duas vice diretoras

(uma por turno), duas supervisoras pedagógicas e a secretária. O setor técnico-
administrativo responde pelas atividades-meio que asseguram o atendimento dos
objetivos e funções da escola.
A secretaria escolar cuida da documentação, escrituração e correspondência da
escola, dos docentes, demais funcionários e da vida escolar dos alunos. Responde também
pelo atendimento ao público. Para a realização desses serviços, a escola analisada conta
com uma secretária e duas auxiliares. O setor técnico-administrativo responde, também,
pelos serviços auxiliares (zeladoria, vigilância e atendimento ao público) e multimeios
(biblioteca e espaço de multiuso).
O setor pedagógico, além de fazer parte da Gestão Escolar, realiza atividades de
supervisão pedagógica e orientação educacional. As funções desses especialistas estão
elencadas na Lei Complementar nº 164 de 10 de junho de 2019, sendo que, em Ibirité, as
duas funções são unificadas em uma só pedagoga por turno.
O Corpo docente é constituído pelo conjunto dos professores em exercício na
escola, que tem como função básica realizar o objetivo prioritário da escola, o ensino. Na
escola analisada, cada grupo de três turmas conta com quatro professores/as, sendo a
primeira responsável pelos componentes curriculares de Língua Portuguesa, Matemática,
Arte e Ensino Religioso. A segunda é responsável por História, Geografia e Ciências. A
Escola conta ainda com os professores de Educação Física e Língua Inglesa.
Os professores de todos os componentes curriculares formam, junto com a direção
e os especialistas, a equipe escolar. Além do seu papel específico de docência das
disciplinas, os professores também têm responsabilidades de participar na elaboração do
Projeto Político Pedagógico (PPP), na realização das atividades da escola e nas decisões
do Colegiado e de Conselho de Classe, das reuniões com os pais (especialmente na
comunicação e interpretação da avaliação), e das atividades cívicas, culturais e recreativas
da comunidade promovidas pela Escola.
O Conselho de Classe é um órgão de natureza deliberativa quanto à avaliação
escolar dos alunos, decide sobre ações preventivas e corretivas em relação ao rendimento
dos alunos, ao comportamento discente, às promoções e reprovações e a outras medidas
concernentes à melhoria da qualidade da oferta dos serviços educacionais e ao melhor
desempenho escolar dos alunos.
A Escola conta com a Caixa Escolar que uma associação com personalidade
jurídica de direito privado. Encarrega-se em receber os recursos públicos para realizar
 11

projetos e atividades educacionais, bem como a manutenção e conservação da Escola. É

composta pelo presidente, representado pela diretora, tesoureiro e do conselho fiscal
integrado por membros do Colegiado. Ela é composta por três órgãos: assembleia geral,
diretoria e conselho fiscal.
O PPP da Escola apresenta o seguinte organograma:

Figura 2 ORGANOGRAMA DA ESCOLA MUNICIPAL DO BAIRRO ALVORADA (PPP, 2015, p.11).

Arquivo Pessoal da Supervisora Pedagógica.
Pode-se traduzir o organograma em um modelo centrado no educando, onde todos
os segmentos da Escola estão a serviço e bem-estar do mesmo. Ressalta-se que o Caixa
Escolar é exercido por representantes também eleitos, sendo a função de presidente
exercida pela diretora. O tesoureiro é escolhido entre os participantes e por eles.
Objetivando garantir a articulação intersetorial que envolve diferentes instancias
públicas governamentais e sociedade civil no sentido de, conforme o artigo 2º do Estatuto
da Criança e do Adolescente (ECA), “promover, defender e controlar a efetivação dos
direitos civis, políticos, econômicos, sociais, culturais, coletivos e difusos, em sua
integralidade, em favor de todas as crianças e adolescentes”, a escola integra a rede de
proteção à infância. Nesse sentido, o Conselho Tutelar passou a ser mais uma instância
que contribui para com os processos escolares, bem como a defesa da integridade da
infância.
A gestão do trabalho realizada na escola se relaciona com a forma com que a
mesma se ajusta as condições do ambiente e a suas escolhas estratégicas. Neste sentido,
 12

considera-se que, conforme o modelo de gestão adotado, todos os profissionais presentes

na Escola são responsáveis para garantir a gestão democrática e sua continuidade.

2.3 Comentários sobre a Escola e sugestão de melhorias

A Escola tem muitos pontos positivos, principalmente quando se analisa o seu

desempenho nas avaliações externas. As avaliações externas são indicadores da qualidade
do ensino ministrado pela Escola e possibilitam às secretarias de Educação e escolas
traçar um diagnóstico e desenvolver estratégias para o enfrentamento dos problemas que
afetam o desempenho dos estudantes. O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica
(IDEB) é medido por meio dessas avaliações. A tabela abaixo apresenta os resultados e
metas da Escola analisada.

Figura 3:IDEB - Resultados e Metas da Escola Municipal do Bairro Alvorada. FONTE:

http://ideb.inep.gov.br/resultado/. Acesso em 5 de out. 2021.

Conforme visto neste estudo, existe uma relação biunívoca entre qualidade da
gestão escolar, suas atividades fins e atividades-meios. Comparando as projeções com o
IDEB observado entre os anos de 2009 a 2019, constata-se que a Escola superou a estas
projeções. Destarte, infere-se que a articulação da Gestão Escolar alcança os objetivos
das suas atividades fins, ou seja, a apropriação do saber pelos educandos.

3 ANÁLISE DOS MÉTODOS E PROCESSOS

Em Gestão Escolar compreende-se que os métodos e processos estão enraizados

em sua “estrutura e funcionamento”. Nas palavras de Cardoso (2011, p.1), “Método, de
forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com
o menor dispêndio de energia e maios eficácia do executante”. Trazido para o ambiente
 13

escolar, pode ser entendido como estrutura, no sentido de ordenamento e disposição das
funções que asseguram o funcionamento da Escola.
Os métodos, no sentido estrutural da Escola, são articulados entre todos os
segmentos com vistas a atingir “[...] o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo
para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho” (BRASIL, 1994), pois
“a Educação é dever do Estado, da família” e deve ser “[...] promovida e incentiva com a
colaboração da sociedade [...]” (BRASIL, 1988).
Enquanto representantes do Estado, os membros da Equipe Gestora, corpo
docente e pessoal administrativo corroboram-se nas famílias e na sociedade para que o
acesso e permanência bem sucedida das crianças sejam garantidos e os processos sejam
em conformidade com a legislação, sem desacatá-la ou suprimi-la.
Também, enquanto servidores públicos, percebe-se o zelo pelos princípios da
supremacia do interesse público, assegurando os direitos sociais e individuais, e da
indisponibilidade do interesse público. Observa-se, conforme pautado por Libâneo;
Oliveira e Toschi (2012, p.444) que “a organização e os processos de gestão assumem
diferentes modalidades, conforme a concepção que se tenha das finalidades sociais e
políticas da educação em relação à sociedade e à formação dos alunos”.
Desta maneira, infere-se que os métodos e processos da Escola analisada se
enquadram no modelo de Gestão democrático participativa uma vez que,
Privilegia a forma coletiva de tomada de decisões. Advoga que não basta a
tomada de decisões, é preciso que sejam colocadas em prática para prover as
melhores condições de viabilização do processo de ensino e aprendizagem.
Tais ações dependem diretamente das capacidades e responsabilidades
individuais e de uma ação coordenada e controlada. Baseia-se na relação
orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe. Prioriza uma
gestão onde todos buscam objetivos comuns que serão assumidos por todos, e
a ênfase encontra-se tanto nas tarefas quanto nas relações (LIBÂNEO,
OLIVEIRA e TOSCHI, 2012, p. 323-325).

Enfatiza-se os processos inerentes à escola, quais sejam: processo de ensinar, que

consiste em orientar, conduzir e qualificar o aluno. Nesta atividade são utilizados como
recursos materiais didáticos, lousa e o conhecimento e a capacidade do professor em
transmitir o conhecimento e mediar a aprendizagem. Processo de aprender: onde se
altera o comportamento a partir da aquisição do conhecimento. Processo de informar:
corresponde a atividade de processamento e manipulação de dados e informação. É usado,
em maior escala, pelos componentes da Gestão, onde se tem o controle de alunos e
funcionários, bem como das informações relacionadas a estes.
 14

Destaca-se que Escola, enquanto entidade pública, se pauta nos princípios básicos
instituídos no artigo 37, caput, da Constituição da República, a saber: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

3.1 Descrição das tarefas dos empregados da área em estudo

A gestão escolar envolve uma série de atividades diárias que, juntas, ajudam a
garantir um ensino de excelência para os estudantes, além de uma estrutura adequada para
que eles possam se desenvolver de maneira saudável. Para que a gestão escolar atenda o
princípio da eficácia e eficiência é necessário se ter uma equipe gestora bem preparada,
experiente e com profissionais multidisciplinares.
Cada membro da equipe gestora (Especialista em Educação, Diretora e vice-
diretoras) possui funções e incumbências que estão descritas nos artigos 104, 105, 106,
110 e 111 da Lei Complementar (LC)164 de 10 de julho de 2019 e, exercidas com
competência e compromisso, são fundamentais para o progresso da Escola e dos seus
alunos. Essas tarefas são de cunho pedagógico, administrativo e financeiro.
O Especialista em Educação (supervisor pedagógico e orientador educacional)
assume papel importantíssimo na coordenação e articulação do processo ensino-
aprendizagem, sendo corresponsável, com a direção da escola, na liderança da gestão
pedagógica que deve ser o eixo a nortear o planejamento, a implementação e o
desenvolvimento das ações educativas.
Neste sentido, o Especialista atua em três campos fundamentais, interligados e
articulados entre si, abrangendo as ações de planejamento, implementação, organização
e avaliação do processo de ensinar e aprender, mediados pela necessidade de se garantir
um clima interno favorável ao desenvolvimento destas ações e, ainda, a necessária e
indispensável participação e envolvimento com os pais e comunidade.
A diretora, junto com as vice-diretoras, além das atribuições descritas nos artigos
110 e 111 da LC 164/2019, é vista como o elo entre os níveis organizacionais superiores
e a Escola. Sua função operacional tem características peculiares, repleta de pressões,
conflitos e mudanças advindas do cotidiano escolar, do sistema educacional e da
sociedade. A diretora exerce a função de líder institucional, até por força das
diversificadas atividades que exigem dela a clareza dos objetivos a serem atingidos, visão
articulada do funcionamento da escola como um todo e a percepção crítica das complexas
relações entre educação escolar e sociedade.
 15

Sua atuação é voltada, principalmente, para a execução das tarefas administrativas

e, secundariamente, para a ação pedagógica da Escola. A função administrativa refere-se
ao ato de organizar, estruturar, sistematizar e integrar recursos. O centro da organização
e do processo administrativo é a tomada de decisão. Os processos empregados para se
chegar a uma tomada de decisão e de fazer a decisão funcionar caracterizam a ação como
gestão.
Percebe-se que a função da diretora é administrar e gerir a Escola. Essa é uma
dimensão técnica, centrada na organização, por meio da ação racional e sistema, as
condições que melhor propiciem a realização de sua função. A gestão do processo
educação, pela diretora, é compreendida como a sua participação em tornar o ensino
financiado pelo Estado em um ensino efetivamente público, ou seja, garantir a todos os
alunos o acesso e permanência bem sucedida na Escola.
Compete à diretora concretizar o projeto de democracia na Educação, facilitando
a participação de todos os segmentos da Escola, o diálogo, a discussão coletiva, a
autonomia (ainda que relativa) que são práticas indispensáveis à gestão democrática.

3.2 Fluxograma de uma rotina

A rotina analisada refere-se ao ensino hibrido adotado a partir de agosto. Enquanto

cinco professoras ficaram a cargo das aulas interativas, onze estão com a demanda
presencial. Como já foi dito, constituiu-se um cronograma de atendimento presencial e
interativo. Assim, as crianças foram divididas em dois grupos, sendo que, enquanto um
grupo participa das aulas interativas, o outro faz aulas presenciais, priorizando-se os
componentes curriculares de Matemática e Língua Portuguesa, Língua Inglesa e
Educação Física.
A Equipe Gestora e pessoal administrativo estão presentes diariamente. Suas
atividades são essenciais para atender a demanda dos alunos, bem como das famílias que
buscam as atividades não presenciais na Escola e demandas dos/as professores/as.
As tarefas da Equipe Pedagógica centram-se em revisar as atividades não
presenciais, orientar e preencher, junto com as professoras, o Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI) dos alunos deficientes, elaborar plano de recuperação, orientar
professores quanto aos estudos periódicos e independentes de recuperação e atender às
demandas da SEME e pedagógicas internas.
 16

A imagem abaixo apresenta o fluxograma dos segmentos presentes na escola e as

interações estabelecidas cotidianamente.

Figura 4 - FLUXOGRAMA COTIDIANO DA ESCOLA MUNICIPAL DO BAIRRO ALVORADA.

Elaborado pelos autores. 2021.

3.3 Layout

O Planejamento das Instalações para uma Escola é capaz de posicionar de maneira

correta os recursos existentes, bem como definir o lugar que cada material e equipamento
deve ocupar, atentando para os espaços necessários de fluxo. As mudanças realizadas em
virtude do período pandêmico atingiram essencialmente a ala administrativa. A sala que
anteriormente abrigava a mecanografia foi transformada em sala de informativa para
acolher os professores que devem realizar registros em diários eletrônicos. A sala que
abrigava os arquivos da secretaria foi transformada em mecanografia e o uso da sala de
professor está suspenso até segunda ordem da Vigilância Sanitária do Município. Está
suspenso, também, o uso da sala de multiuso que, normalmente, acolhe as turmas para
exibição de filmes e atividades que o requerem.
As adaptações que aconteceram foram planejadas estrategicamente e não
provocaram complicações ou restrições quanto à falta de espaço. As imagens a seguir
 17

ilustram-nas. Ressalta-se que, para estas adaptações, houve a orientação da Equipe de

Vigilância Sanitária do Município e de uma engenheira de segurança do trabalho.

Figura 6 - SALA DE PROFESSOR (EM

Figura 5- SALA ADAPTADA PARA DESUSO). FONTE: Arquivo pessoal de Edna
MECANOGRAFIA. FONTE: Arquivo Pessoal de Vaz de Andrade. 2021.
Edna Vaz de Andrade. 2021.

Figura 8- HALL DA SECRETARIA. ADAPTADO

Figura 7- NO FUNDO, SALA ADAPTADA PARA PARA RECEBER SOLICITAÇÃO DOS PAIS.
INFORMÁTICA. FONTE: Arquivo pessoal de FONTE: Arquivo pessoal de Edna Vaz de
Edna Vaz de Andrade. 2021. Andrade. 2021.
 18

Figura 10 - SANITÁRIOS ADAPTADOS COM

Figura 9- REFEITÓRIO ADAPTADO. FONTE:
DISPENSADOR DE ÁLCOOL EM GEL.
Arquivo pessoal de Edna Vaz de Andrade. 2021.
FONTE: Arquivo pessoal de Edna Vaz de
Andrade. 2021.

Figura 12 - SALA DE AULA ADAPTADA.

Figura 11- SALA DE AULA ADAPTADA. FONTE: Arquivo pessoal de Edna Vaz de
FONTE: Arquivo pessoal de Edna Vaz de Andrade. 2021.
Andrade. 2021.
 19

Infere-se que a adaptações atendem aos “tipos de trabalho” que, na Escola, podem
ser classificados como “trabalho rotineiro”, conforme “Perrow (1967) e apresentada por
Cury (2000, p. 74) e Daft (2002, p. 199-201)” (citados por LAVARDA e LAVARDA,
2016, p. 295).
Na escola analisada pode-se perceber “erros” no projeto arquitetônico que afetam
o cotidiano escolar. Para exemplificar, é relevante que as salas de aula tenham iluminação
e circulação de ar naturais. Contudo, ao fazer o projeto arquitetônico, os projetistas
desconsideraram os pontos cardeais. Assim, a escola analisada não conta com boa
circulação de ar e luminosidade naturais, pois, quanto às janelas e portas das salas de aula,
a edificação está à leste, impedindo a circulação do ar norte-sul passar pelas salas e o sol
da manhã exige o uso de cortinas, escurecendo-as e, consequentemente, exigindo acender
as lâmpadas.
Além disso, os corredores que dão acesso às salas de aula foram colocados do
lado leste e isso prejudica o acesso às salas em período chuvoso. Estes são alagados e a
água escorre pelas escadas que dão acesso ao térreo, tornando-se perigoso o traslado para
os banheiros, ala administrativa, quadra de esportes e cantina.
A cantina não conta com refeitório. Há um pátio em frente que foi adaptado como
refeitório. Porém, este é muito próximo da rua e, anteriormente ao fechamento das grades,
os transeuntes paravam para observarem as crianças durante a merenda. Outro problema
que afeta a cantina é o cemitério municipal que é localizado do outro lado da rua, ou seja,
foi desconsiderado os riscos de animais, tais como baratas, ratos e escorpiões.
A secretaria, presente na ala administrativa, é pequena e não tem luminosidade e
nem circulação de ar naturais, exigindo o uso de ventiladores e lâmpadas acessas
constantemente. O hall da secretaria funciona para receber e encaminhar as pessoas que
precisam entrar e resolverem problemas. Nos horários de pico (início e término das aulas)
ou períodos de matrícula, este é insuficiente para o grande fluxo de pessoas, além disso,
interfere no fluxo dos/as professores/as que caminham para a sala de professor.

3.4 Análise de Processos: comentários sobre o processo atual (pontos fortes e pontos
fracos) e sugestão de melhoria

Um dos pontos discutíveis no interior da Escola diz respeito à autoridade do

diretor e à autonomia da Escola. A respeito disso, Paro (1998) disserta que conferir
 20

autonomia à escola deve consistir em conferir poder e condições concretas para que ela
alcance objetivos educacionais articulados com os interesses da comunidade a qual está
inserida. E isso não acontecerá jamais por concessão espontânea dos grupos no poder.
Essa autonomia, esse poder, só se dará como conquista de uma dada comunidade. Por
isso é preciso, com ela, buscar a reorganização da autoridade no interior da escola. A esse
respeito, o maior obstáculo nos dias de hoje, é precisamente a função atual do diretor que
o coloca como autoridade última no interior da escola. Essa regra, astutamente mantida
pelo Estado, confere um caráter autoritário ao diretor, na medida em que estabelece uma
hierarquia na qual ele deve ser o chefe de quem emanam todas as ordens na instituição
escolar; leva a dividir os diversos setores no interior da escola, contribuindo para que se
forme uma imagem negativa da pessoa do diretor, a qual é confundida com o próprio
cargo; faz com que o diretor tendencialmente busque os interesses dos dominantes em
oposição aos interesses dos dominados; e confere uma aparência de poder ao diretor que
em nada corresponde à realidade concreta. É preciso, pois, começar por lutar contra esse
papel do diretor (não, entretanto, contra a pessoa do diretor). É preciso aprofundar as
reflexões de modo a que se perceba que, ao se distribuir a autoridade entre os vários
setores da escola, o diretor não estará perdendo poder já que não se pode perder o que não
se tem.
A gestão deve ser tomada como uma atividade facilitadora na escola. O grande
desafio dentro da escola diz respeito a rapidez e facilidade de acesso à informação; com
isso avulta a necessidade dos atores da escola estarem preparados para transmitir
conhecimento e mediar contato com novas tecnologias, estimular o aluno a aprender onde
buscar informações e o que fazer com ela e questiona-la.
Sobre o processo pedagógico durante o isolamento social, a SEME atribuiu à
Escola a responsabilidade de conduzi-lo em conformidade com os parâmetros de
segurança. Para tanto, foram disponibilizadas, no primeiro momento, atividades não
presenciais e, em 2021, as interações – inicialmente no Instagram e, a partir de maio, foi
implantado o projeto Educa Ibirité, com a utilização da plataforma Google sala de aula e
Meet.
A partir de agosto (2021) a Escola adotou o ensino híbrido como alternativa para
reintroduzir os alunos na rotina e cultura escolar. Um ponto fraco é a frequência das
crianças. Tanto no ensino online, quanto presencial, a frequência não atinge a maioria dos
estudantes. Por um lado, as famílias não têm condições financeiras para disporem aos
filhos estudantes um computador ou tablet ligado à Internet, por outro, as famílias ainda
 21

se sentem inseguras quanto a presença das crianças em sala de aula, apesar de a Escola
seguir todas as normas de segurança adaptadas à realidade escolar.
O layout é, desde o início das atividades da Escola, o grande problema, isto porque
a Escola dispõe de um projeto arquitetônico inadequado à dinâmica escolar. Estando ele
todo construído e qualquer modificação estrutural compromete a edificação.
As proposições para o layout se centram apenas em arranjos de espaços físicos,
tais como, abertura de janelas com grades na secretaria, uma vez que esta é rente à rua;
colocação de toldos nos corredores com vistas a proteger das chuvas; colocação de grades
de proteção no parapeito, principalmente no andar superior com vistas a resguardar a
integridade físicas das crianças.

4 CONCLUSÃO

O presente estudo, ancorado na disciplina Organização, Sistemas e Métodos, nos

levou a uma ampla pesquisa sobre a Gestão Escolar.
A Gestão Escolar é um ramo da Administração Pública, principalmente, se
tratando das Escolas públicas, ou seja, escolas financiadas com dinheiro público. Toda
escola é de interesse público, porém nem todas são financiadas pelo Estado e isso as
diferem quanto à sua organização, sistemas e métodos.
Quanto à sua organização, a Escola analisada insere-se no Sistema Mineiro de
Educação e atende aos princípios da Gestão Democrática resguardados pela Constituição
Federal e Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Responde, também, pelas Leis
concernentes e disponibilizadas pelo Estado de Minas Gerais e Município. A organização
não é neutra e nem pronta. É algo construído pela comunidade educativa constantemente.
As formas democráticas de gestão e de tomada de decisão devem prevalecer, por isto é
relevante a manutenção de instâncias democráticas, como o Colegiado, a Caixa Escolar e
os Conselhos de Classe. Estes possibilitam aos atores sociais a discussão pública de
projetos, ações e o exercício de práticas colaborativas. Promovem a articulação entre os
vários segmentos organizados da sociedade (vinculados à Escola) e os setores da escola,
a fim de garantir a eficiência e a qualidade de seu funcionamento. A participação é uma
necessidade humana que se caracteriza por uma força de atuação onde se reconhece e
assume seu poder de exercer influência. O poder é resultado de sua competência e vontade
de compreender, decidir e agir em torno de questões que são propostas.
 22

Quanto aos seus sistemas e métodos infere-se que, tanto em momento anterior à
pandemia, quanto agora, os sistemas estão interligados, propiciando e garantindo um
mínimo de qualidade de aprendizagem. Os métodos adotados para o período de
isolamento social trazem elementos que configuram a responsabilidade, o compromisso,
a tentativa de eficiência e eficácia dos agentes públicos em resguardarem a permanência
bem sucedida de todas as crianças.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF:

Presidência da República, [2016]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_
03/Constituicao/ Constituiçao. Acesso em: 2 de set. de 2021.

BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Básica. Conselhos

Escolares: Uma estratégia de gestão democrática da educação pública. Brasília (DF),
2004.

BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de

1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. 1996. Disponível em <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9394.htm >. Acesso em: 24 maio 2014.

BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. PARECER

CNE/CEB 30/2000. Brasília: Diário Oficial da União de 6/10/2000, Seção 1, p. 25.
Disponível em: http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/pceb030_00.pdf. Acesso em:
6 de set. de 2021.

BRASIL. Resolução nº 9 de 2 de março de 2011. Estabelece os procedimentos a serem

adotados para aquisição de materiais e bens e contratação de serviços, com os repasses
efetuados à custa do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), pelas Unidades
Executoras Próprias (UEx) e entidades qualificadas como beneficentes de assistência
social ou de atendimento direto e gratuito ao público que ministram educação especial,
denominadas de Entidades Mantenedoras (EM), de que trata o inciso I, § 2º, do art. 22
da Lei nº 11.947, de 16 de junho de 2009. Disponível em http://www.fnde.gov.br/fnde/
legislacao/resolucoes/item/3432-resolu%C3%A7% C3% A3o-cd-fnde-n%C2%BA-9-
de-2-de-mar%C3%A7o-de-2011. Acesso em 15 de abr. 2014.

BRASIL. INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS

ANÍSIO TEIXEIRA. Plano Nacional de Educação PNE 2014-2024: Linha de Base. –
Brasília, DF: Inep, 2015. 404 p.: il.

BRASIL. Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB). Resultados e

Metas. Disponível em: http://ideb.inep.gov.br/resultado/. Acesso em: 5 de out. de 2021.

CARVALHO, E.J.G. Gestão escolar: da centralização à descentralização. Cadernos de

Pesquisa em Educação - PPGE/UFES. Vitória, ES. a. 9, v. 18, n. 36, p. 33-53, jul./dez.
2012.
 23

CIZESKI, A.; ROMÃO, J. Conselhos de escola: coletivos instituintes da escola

cidadã. In: GADOTTI, M.; ROMÃO, J.E.(Orgs.). Autonomia da escola: princípios e
propostas (pp. 65-74). São Paulo: Cortez, 1997.

GRACINDO, R.V.; WITTMANN, L.C. (Org.) Políticas e gestão da Educação (1991-

1997). Associação Nacional de Políticas e Administração da Educação. Brasília:
MEC/INEP/COMPED, 2001, 149 p.

IBIRITÉ. CÂMARA MUNICIPAL. Lei Complementar 164, de 10 de junho de 2019.

Contém o Estatuto, plano de cargos e remuneração do Magistério e servidores do
Quadro de Apoio Administrativo e Operacional da Educação do Município de Ibirité, e
dá outras providências. Disponível em: https://www.camaraibirite.mg.gov. br/docs/
legislacao/LC_164.pdf. Acesso em 3 de out. de 2021.

IBIRITÉ. ESCOLA MUNICIPAL DO BAIRRO ALVORADA. Projeto Político

Pedagógico. [2021]. Mimeografado.

LAVARDA, R.A.B; LAVARDA, C.E.F. Gestão do trabalho: desenho organizacional,

processo estratégico e tipos de trabalho. Cad. EBAPE.BR, v. 14, nº 2, Artigo 4, Rio de
Janeiro, abr./jun. 2016.

LIBÂNEO, J. C.; OLIVEIRA, J. F. de; TOSCHI, M. S. Educação Escolar: políticas,

estrutura e organização. São Paulo: Cortez, 2012.

NERY JÚNIOR, Nélson. Princípios do processo civil à luz da Constituição Federal. São
Paulo: Revista dos Tribunais, 1999.

PARO, V.H. A gestão da educação ante as exigências de qualidade e produtividade

da escola pública. In: SILVA, L.H.(Org.). A escola cidadã no contexto da globalização.
Petrópolis, Vozes, 1998. p. 300-307,