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Gestão de Projetos
MBA em Gestão Empresarial

Prof. Francis Martins, Mestre

Prof. Francis Martins, Mestre

francis@estrategianegocios.com.br
11 9-9105 6747

Gestão de Projetos
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Objetivos do Módulo

• Identificar a importância da utilização de uma abordagem

estruturada com base em metodologias para o
gerenciamento dos projetos

• Conhecer os fundamentos, e aplicar as melhores práticas

de forma eficiente no gerenciamento dos projetos
adotando o PMI – Project Management Institute e
Métodos Ágeis

• Praticar as técnicas consagradas para a correta gestão e

planejamento dos projetos

Conteúdo programático

• Mercado vs Projetos
• Metodologias de projeto
• Conceituação de projetos
• Iniciação
• Planejamento
• Escopo
• Cronograma
• Aquisições
• Comunicação
• Riscos
• Custos
• Execução
• Verificação e Controle
• Encerramento

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Critério de avaliação

• Prova estudo de caso.....................70%

• Trabalho em grupo.........................30%
• Plano de Projeto
• Entregar até _______________
• Entrega: ECLASS
• A entrega consiste em:
• PPT com plano de projeto
• Ferramentas utilizadas

Mercado
Qual é a importância dos Projetos nas organizações?

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Manifesto Ágil
Manifesto Ágil 2001, em
Utah (EUA)
Defende o planejamento
adaptativo por meio de
Inteligência Coletiva, times
auto organizados e
PMBOK multidisciplinares, focados
em melhoria contínua”

Mais usado

Qual o melhor método?

Fatores críticos de sucesso

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Fatores críticos de sucesso

• Falta de foco no cliente

• Só gerir o projeto e não ter preocupação com o “produto”

do projeto

• Buscar o “estado da arte” para se ter algo tangível para

entregar ao cliente

• Excesso de burocracia e papelada

• Não ter apoio da Diretoria

“O Projeto deve ser estruturado de forma a entregar versões do

produto (mínimo produto viável) que possam ser testadas e
usadas pelo cliente, fazendo com que o retorno do investimento
comece o mais rápido possível”

É fácil liderar um projeto ?

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O que efetivamente muda com modelos ágeis?

• Hierarquia...............................................Rede
• Controle .................................................Autogestão
• Obrigações ............................................Desafios
• Faça certo ..............................................Aprenda rápido
• Previsibilidade ........................................Experimentação
• Especialização .......................................Colaboração
• Quantidade .............................................Valor agregado

“O uso de métodos ágeis não esta diretamente relacionado

com a redução do cronograma do projeto”

Como escolher o melhor projeto ?

Análise de Portfolio

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Iniciação

Quem são as partes interessadas ?

Stakeholders do Projeto

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Iniciação

Termo de Abertura “TAP”

“Project Charter”
✓ O termo de abertura do projeto é o documento que oficializa
e autoriza formalmente o projeto dentro da organização

O que pode conter na TAP:

✓ Justificativa do projeto
✓ Descrição do produto do projeto
✓ Gerente designado e sua autoridade
✓ Datas chave para o projeto
✓ Restrições do projeto
✓ O que não faz parte do escopo do projeto
✓ Lista de funcionalidades ou necessidades
✓ Assinaturas dos responsáveis

“É um documento MACRO com as principais

informações que irão nortear o planejamento
do projeto”

Funcionalidades e Necessidades
• Torna-se necessário ter uma lista priorizada para refletir as "necessidades”,
“funcionalidades” dos clientes ou "demandas" do mercado externo ou interno

Exemplo | APP de reserva de Hotel

Grau de
ID Funcionalidades / Necessidades
Importância

1 O usuário deve conseguir fazer uma reserva 1

2 O usuário deve conseguir cancelar uma reserva 3
3 Deve ser possível que o usuário faça a troca de datas da reserva 2
4 O usuário deve conseguir realizar o pagamento pelo APP através de cartão de crédito e débito 4
Os funcionários do Hotel devem conseguir gerar relatórios por data, tipo de reserva, duração da
5
reserva e por nome do hospede 6
O APP deve funcionar Offline, e quando voltar a conexão com a internet os dados devem ser
6
automaticamente enviados ao servidor de reservas 8
7 O usuário deve conseguir verificar o “status” de sua reserva 7
O usuário deve receber um e-mail com todas as informações da reserva realizada, inclusive com
8
a forma de pagamento 5
O usuário deve conseguir deixar seu feedback no APP sobre a experiência de compra, como
9
também deve conseguir ver outros feedbacks 9
O usuário somente deve conseguir dar feedback sobre a experiência de compra pelo APP estando
10
logado, o os feedbacks fornecidos devem ir para a moderação do SAC 10
“Aqui são colocadas as funcionalidades ou necessidades necessárias para o
projeto, e não as atividades do cronograma”

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Planejamento
Processos requeridos para assegurar que o projeto
ESCOPO inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o
necessário, para completar de forma bem sucedida o
projeto

Escopo
Desmembrar o Escopo | EAP (estrutura analítica do projeto)

 Decomposição
• Subdivisão do projeto em Pacotes de trabalho (Work Package)
• Em cada pacote desmembrar até o nível de atividade

Projeto
XYZ

AA BA CA Pacotes de trabalho

AAA BAA CAA

Responsável pela atividade
Aprovador da atividade
Suporte da atividade
AAB BAB CAB Atividades Consultado
Informado da atividade

“Neste momento, a lista de necessidades e funcionalidades deve ser transformada em

atividades do projeto, ou seja, agora devemos criar as atividades que atendam as
funcionalidades ou necessidades geradas”

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Cronograma

 O cronograma é um instrumento de planejamento e controle

onde são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a
serem executadas durante o projeto

Ferramentas úteis
• http://www.gantter.com
• OpenProj
• MS-Project

“Quem fornece as durações e os

recursos para o projeto é o
executor”

Principais funções do GANTTER

Aqui são as
atividades ordenadas

Aqui se coloca as Aqui são os Gráfico de Gantt

dependências recursos ► Em vermelho são
os críticos

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Principais funções do GANTTER

Importante menu, a destacar:

► Destacar tarefas críticas
► Coluna % Completo

Aquisições

 Engloba os processos necessários para compra de

produtos e serviços de fora da organização executora do
projeto

Importante
• Aqui a equipe do projeto, juntamente com as áreas
envolvidas devem definir os critérios para escolher os
fornecedores

“O diferencial competitivo de
sua empresa é o reflexo de um
bom planejamento de
aquisições”

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Questão para reflexão

• Por que determinar critérios para selecionar
fornecedor ?

 Equilíbrio entre :
• ______
• ______
• ______
• ______
• ______

“Buscar equilíbrio entre os vários fatores

que favorecem a empresa e o projeto”

Critérios de Avaliação
“fornecedor”

• Eliminatórios
• Certificações
• Empresa “É o mínimo que o
• Equipe técnica fornecedor deve ter ou
• Experiência de mercado
atender”
• Porte de empresa
• Certidões INSS
• CND’s (certidão negativa de débito)

• Classificatórios
• Preço
• Prazo “É o que irá diferenciar
• Condições de pagamento os fornecedores”
• Distância geográfica
• Processo de fabricação
• Tecnologia

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Exemplo de avaliação de
fornecedor

Critérios de Avaliação
“Fornecedores”

“Nem sempre preço é fator de diferenciador”

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Critérios de Avaliação
“Fornecedores”

A somatória dos pesos deve fechar em: 100%

“O peso da ênfase nos itens mais importantes”

Fórmula para selecionar

“Fornecedores”

PTMA + PPME – CS – CR X PA + CI – VI X PC + ENP X PP + NC X PNC + ENQ X PQ

CS CI EP ENC EQ

Ranking

“Com a formula
desenvolvida é possível
criar o “Ranking”

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Comunicação

 Engloba os processos necessários para garantir a correta

geração, distribuição, armazenamento, coleta, e
disposição final das informações relativas ao projeto

“Não são todas as pessoas que

precisam saber de todos os
assuntos do projeto”

Planejar a Comunicação

Fonte: www.pmsurvey.org

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Comunicação

Problemas mais comuns

• Informação “boca-boca” onde não há nenhuma formalização
• Excesso ou nenhum E-mail
• Gestão à vista ou Drive da rede onde ninguém acessa
• Projetos globais, onde envolvem:
• Fuso horário
• Hostilidade
• Cultura
• Idioma

“O ideal é que as reuniões de comunicação

sejam realizadas de forma presencial”

Comunicação

• Reuniões
– Diárias ou na necessidade, tendo aproximadamente 15
minutos
– todos os membros do time respondem às perguntas:
• O que você fez ontem?
• O que pretende fazer hoje?
• Que impedimentos estão lhe atrapalhando?

“A comunicação deve ser constante, eficiente e eficaz”

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Comunicação

Plano de Convocação

Responsável
Item de Veículo de Recursos Stakeholders
pela
comunicação Comunicação Necessários (Forma) Frequência (Interessados)
comunicação

- Sala Toda
Semana - Diretoria
► Cronograma Reunião - Data Show - Gerente do
(Quarta- - Equipe do projeto
► Orçamento presencial - Ata de feira) Projeto
Acompanhamento (15min)

“A frequência das comunicações dependerá do prazo do

cronograma, ou seja, para cronogramas de menor duração a
comunicação deve ser mais intensificada”

Riscos e Oportunidades

• O impacto do risco (I)

• O impacto é a quantidade de dinheiro perdida ou que se
deixou de ganhar frente ao acontecimento de um risco
• Em muitos casos quando é calculado o impacto, deve se
atrelar um período estimado

• A Probabilidade do risco (P)

• É o quão provável um risco pode tornar-se realidade

Valor Esperado do risco (VE) ► V.E. = P x I

“O V.E. dos riscos de projeto,

devem ser somados ao orçamento
final do projeto”

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Como gerenciar os riscos ?

• Aceitar
• Fenômenos da natureza
Riscos Negativos
• Motivos de força maior
• Evitar
• Mitigar
• Criar sempre “2” contingências
• Plano A ou Prevenção
• Plano B ou Remediação Transferir
• Contratar um seguro
• Terceirizar
• Comprar Garantia

• Explorar
• Garantir que a oportunidade aconteça
Riscos Positivos
• Melhorar ou Potencializar
• Modificar o tamanho da oportunidade para que a redução ou entrada de receita
sejam maiores

“Os riscos podem inviabilizar o projeto, ou seja, após a

avaliação dos riscos podemos optar por interromper o projeto”

Riscos e Oportunidades | Tabela

99%Negativos Positivos 99%

Muito alta Muito alta QUASE CERTO | Ocorrerá em quase todos os casos 92%
85%
Alta Alta PROVÁVEL | Ocorrerá na maioria dos casos 75%
65%
50% Média Média POSSÍVEL | Ocorrerá em algum momento 50%
35%
Baixa Baixa IMPROVÁVEL | Poderá acontecer em algum momento 25%
15%
Muito Baixa Muito Baixa RARO | Ocorrerá somente em situações excepcionais 8%
1% 1%

“A premissa básica para uso da

tabela é conhecer do contexto
que envolve o risco”

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Exemplo | Mapa de Riscos e Oportunidades

ID Descrição Gerenciar P (%) I (Impacto) V.E.

Riscos NEGATIVOS
Equipamento não funciona na implantação + R$
atrasando o projeto em até 30 dias EVITAR 25% R$ 90.000,00
22.500,00
1
Plano A: Fazer “follow up” semanal no fornecedor
Plano B: Testar no fornecedor o equipamento antes da entrega
Falta de capacidade dos recursos do projeto
+ R$
face a atividades do dia-a-dia atrasando o MITIGAR 50% R$ 60.000,00
cronograma em 15 dias
30.000,00
2
Plano A: Trabalhar em hora extra
Plano B: Contratar equipe externa

Riscos POSITIVOS (Oportunidades)

Antecipar o início das atividades em 10 dias - R$
EXPLORAR 8% R$ 40.000,00
3.200,00
3
Ações: Verificar se existem entraves legais para antecipação, envolver funcionários e garantir que todos
estejam treinados

Valor esperado do risco (somar ao orçamento total) ► R$ __________

• Budget do projeto: R$ 200.000,00
• Riscos do Projeto: R$ ___________
• Budget final: R$ _________

Custos

 A gerência de custos do projeto agrega os processos que

envolvem planejamento, estimativas, orçamentos e
controle de custos que serão necessários para a
conclusão do projeto a partir de uma previsão de gastos

“Os custos influem diretamente na

rentabilidade do projetos”

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Custos
Produto
do
Projeto

Payback, VPL e TIR

Decisão
de
autorização

• CUSTOS DE
• INVESTIMENTOS OPERAÇÃO
• RISCOS DE PROJETO • RECEITA

Planejamento Execução Ciclo de Vida

do do
Projeto Projeto Pós Projeto

Custos

Ciclo de vida | Pós Projeto

Fonte: Adaptado de O dilena da inovação - Clayton M. Christensen

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Execução

Gerenciar a Execução do Projeto

• Mobilizar a equipe do projeto

• Autorizar a execução do trabalho
• Comunicar-se com os principais envolvidos
• Obter o aceite dos produtos e serviços do projeto em cada fase

“O foco é manter o prazo e o

custo previstos”

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Controle

Reportar o Desempenho

Exemplos de Métricas Formas de Reportar

• Custo • Tabelas
• Prazo • Gráficos
• Produtividade • Relatórios
• Satisfação do cliente • Indicadores
• Benefícios alcançados

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Exemplo de Painel de Controle

Indicador Métrica de Controle - KPI Resultado

Gasto real até a data
0 0.9 1 2 220 = 1,1
Gasto previsto até a data
200
% executado
0 0,8 1 2 35 = 1,2
% previsto até a data
28
Consumo acumulado de Hh
2 1 0,8 0,5 7250 =1,35
Consumo previsto de Hh até a data
Hh (horas homem) 5370

Atingimento das metas de

0% 60% 80% 100% qualidade (Meta > 90 %)
Auditoria específica 67%

Quantidade de usuários no mês

20% 60 90% 100%
Total de usuários 93%

Encerramento

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Encerramento do projeto

• Avaliação do Cliente
• Aceite do Projeto (Termo de Transferência ou Termo de Recebimento)
• Relatório final do projeto com documentação de lições aprendidas
• Desmobilização
• Arquivamento das informações

ACEITAÇÃO APROVAÇÃO ENTREGA

• Relatório final do projeto com
• Avaliação do cliente • Aceite do projeto documentação de lições aprendidas
• Desmobilização
• Arquivamento das informações

“Se o cliente não participou em momento nenhum do projeto, e

só terá acesso ao final, a chance de aprová-lo é muito baixa”

Mapa
Mental

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Mapa Mental | Base PMI – PMBOK 6ª ed.

• TAP Escopo
DOR • Termo de Abertura • EAP + RASCI Aceitação
Cronograma • Validação Cliente
• Necessidades
• Gantt e Cam. Crítico Aprovação
• Desejos
Aquisições • TEP
• Problemas Entrega
• Definir Critérios
Comunicação “A execução de um
• Plano Comunicação projeto somente
Kickoff Meeting
Riscos deve ser feita se o
• Estratégico
• Valor Esperado projeto for viável”
• Tático
• Planos A e B
• Analisar Portfolio • Operacional Lessons Learned
Custos
“Priorização das • Orçamento (Maturidade)
ideias de relevância
para a organização”

A considerar:
• Mercado
• Conhecimento Alinhamento com
• Investimento todos os VPL – TIR – PAYBACK
interessados do
projeto

Físico (prazo)
Financeiro (custo)
Controle (KPI’s)

Muito obrigado
Prof. Francis Martins, Mestre
francis@estrategianegocios.com.br
11 9-9105 6747

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