04 Cultura Organizacional

CAPA
. 1
1130935 E-book gerado especialmente para ELIELSON FRUTUOSO DE OLIVEIRA

Conceito de Cultura Organizacional. Preceitos da Cultura Organizacional. Vantagens e desvantagens
da Cultura Organizacional. Características da Cultura Organizacional. Cultura Empresarial ................... 1
Ética aplicada: ética, moral, valores e virtudes; noções de ética empresarial e profissional. A gestão da
ética nas empresas públicas e privadas ................................................................................................ 13
Código de Ética do Banco do Brasil (disponível no sítio do BB na internet) ...................................... 21
Código de Conduta da alta administração pública ............................................................................. 23
Gestão da Sustentabilidade ............................................................................................................... 28
Essência BB: Crença, Missão, Valores e Visão ................................................................................. 33
Estatuto Social do Banco do Brasil ................................................................................................... 34
Questões ........................................................................................................................................... 53
Candidatos ao Concurso Público,

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Bons estudos!
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Conceito de Cultura Organizacional.
Preceitos da Cultura Organizacional.
Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional.
Características da Cultura Organizacional.
Cultura Empresarial.
As primeiras formas organizadas de trabalho de que temos notícia surgiram, provavelmente, com o
povo de Karin Shan, quando este começou a cultivar trigo e cevada nativos e a domesticar carneiros e
cães, iniciando a mudança que revolucionou o destino da humanidade, isto é, passando de uma
sociedade de mera coleta de alimentos para a da sua produção. Isto ocorreu em 9000 a.C., na
Mesopotâmia.
Com a organização dos povos, surgiram dois tipos de organizações que até hoje têm poderosa
influência sobre nós: a militar e a religiosa. Entretanto, foi com a descrição da burocracia feita por Max
Weber e com os primeiros estudos sobre administração científica realizados por Taylor e Fayol, no início
do nosso século, que passamos a dispor de modelos para orientar a ação gerencial. A partir da escola
clássica, surgiram a contraposição da escola de relações humanas, os modelos racionalistas, a teoria
geral dos sistemas, e muitas outras escolas de administração.
A crescente complexidade organizacional, colocando em risco a produtividade, associada à grande

concorrência, foi a razão marcante para favorecer o surgimento das escolas de administração do início
do nosso século. Desde então, os autores vêm desenvolvendo modelos explicativos para nos ajudarem
a entender e lidar com as organizações e, para cada um deles, seu modelo representa a chave para a
eficiência e eficácia.
Antes de apresentarmos o conteúdo de Cultura Organizacional, vamos introduzir o conceito de

comportamento organizacional:
Chiavenato1 define “Comportamento Organizacional como o estudo da dinâmica das Organizações e

com os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Como a organização
é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a
compõe coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam”.
Maximiliano2 apresenta que o objetivo implícito do enfoque comportamental é fornecer instrumentos

para a administração das organizações, tendo por base o conhecimento sobre o comportamento das
pessoas, como indivíduos e membros de grupos.
Na evolução da história da administração, a Teoria Comportamental trouxe uma redefinição dos

conceitos administrativos no final da década de 1940. Essa teoria explica o comportamento organizacional
fundamentando-se no comportamento individual das pessoas. De acordo com Chiavenato, o estudo da
motivação humana explica que, o modo como um indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a
suas interações com o seu meio-ambiente, em resposta aos estímulos que dele recebe. A Teoria
Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar motivação humana, os teóricos behavioristas
(teóricos da teoria comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
1
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
2
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
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Ao estudar o comportamento organizacional podemos considerar três níveis:
- Individual como microperspectiva do comportamento organizacional e as pessoas nas organizações

e as variáveis no nível dos indivíduos são diferenças individuais, percepção e atribuição, motivação e
satisfação no trabalho.
- O grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na

organização e as variáveis no nível dos grupos são: equipes e empowerment3, dinâmica grupal e
intergrupal.
- Organizacional como macro perspectiva do comportamento organizacional e a dinâmica

organizacional, sendo as variáveis no nível da organização: desenho organizacional, cultura
organizacional e processos de trabalho;
A Teoria Comportamental está baseada na Hierarquia das Necessidades de Maslow, na Teoria dos
dois fatores de Herzberg, e Estilos de Administração de Douglas McGregor, que buscam explicar o
comportamento humano e organizacional, a seguir apresentaremos cada uma delas:
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre
motivação, na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na
base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização):
- Necessidade de autorealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo
da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente
auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealização, autodesenvolvimento
e autossatisfação.
- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status e de prestígio, e de consideração. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso,
confiança, necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros.
- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais,
3
Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", que sugere uma maior participação
dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
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estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração.
- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as

necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga
ao perigo. Exemplo: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo.
- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo,
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo.
As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se

referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte
superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do
indivíduo sob o ponto de vista psicológica e social. São as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direção e conteúdo.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo, consultor e professor, formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Esses fatores orientam o
comportamento das pessoas:
- Fatores higiênicos são fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho é executado. Os fatores higiênicos estão fora do controle
das pessoas, pois são administrados e decididos pela empresa. Os fatores higiênicos são: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a
satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles
provocam a insatisfação dos empregados”. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação,
Herzberg os chamou de fatores higiênicos, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação, são insatisfacientes4.
- Fatores motivacionais são fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e
com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle das
pessoas, pois estão relacionados com aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização. O efeito
dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável, quando os fatores motivacionais são
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários, evitam a satisfação.
Também são chamados de fatores satisfacientes.
Estilos de Administração
Douglas McGregor (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na

administração, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negócio), de
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relação ao trabalho.
Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do
comportamento dentro da organização, essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organização das
atividades organizacionais.
Teoria X
A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas

sobre o comportamento humano, por exemplo:
4
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
. 3
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho.
- Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades.
- O homem é egocêntrico.
- A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças.
- A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
A geração X incluí as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos 1970,
podendo alcançar o início dos anos 1980, há uma dificuldade de definir a mudança de uma geração para
outra em função do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.
Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho,
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele está aplicando
a Teoria X. O único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem o
trabalho não sai.
Teoria Y
A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria

comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito
da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto, dinâmico e democrático, através do
qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Os membros da Geração Y nasceram entre 1978 e 1994. A geração Y apresenta facilidade com
tecnologia e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho.
Pressuposições da Teoria Y
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
- As pessoas são criativas e competentes.
Teoria Z
A “Teoria Z” proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos
humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com
ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração
participativa.
1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.
2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada

sem o consenso do grupo.
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as
pessoas que nela trabalham.
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Os membros da Geração Z nasceram de 1990 em diante. O “Z” diz respeito a zapear, essa juventude
muda de um canal para outro na televisão. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vídeo e
retorna novamente à internet. Também troca de uma visão de mundo para outra, rapidamente.
O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de
decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação.
A Teoria Comportamental não recebeu muitas críticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou
em dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeito e
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações
industriais.
A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenômenos do comportamento, não
considerando as características individuais de personalidade, e também por maximizar apenas resultados
satisfatórios.
De acordo com Motta, a teoria representou um avanço para a Administração, pois apresentou um
conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder; e reconheceu a existência dos
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por
uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria também ressaltou a importância
da formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos.
A Abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu em função das mudanças

apresentadas no mundo das organizações e da inadequação das estruturas convencionais a essas novas
circunstâncias, uma vez que as organizações estavam com dificuldades de operacionalizar os conceitos
das diversas teorias administrativas.
A Abordagem do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962, não é

propriamente uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores
buscaram aplicar as ciências do comportamento, e a teoria comportamental na
administração. O DO pode ser considerado um desdobramento da Teoria
comportamental, que influenciou a abordagem sistêmica.
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:
- Ambiente,
- Organização,
- Grupo e
- Indivíduo.
De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes

atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente". “Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes
atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações,
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada
participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e
contribuições da organização”.
Já DO é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção, tem o poder de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, principalmente, por meio de um
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
De acordo com Edgar Schein, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar,
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna”.
Edgar Henry Schein tem 86 anos, seu trabalho foi notável no campo de desenvolvimento
organizacional em muitas áreas, incluindo o desenvolvimento de carreira, a consulta do processo do
grupo, e cultura organizacional.
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A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
A cultura organizacional afeta a competitividade das empresas no mercado, uma vez que influencia o
a formação interna da organização, ou seja, como as pessoas se relacionam, seus costumes e tradições
que podem constituir forças e/ou fraquezas organizacionais. A cultura organizacional envolve artefatos
(padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades) Ver
a figura a seguir.
A Cultura Organizacional pode conter componentes visíveis (orientados pelos aspectos

organizacionais) ou componentes ocultos (orientados pela emoção e situações afetivas).
Preceitos: refere-se às normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência,

tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho, que podem
ser implícitos ou explícitos.
Tecnologia: refere-se aos instrumentos e processos utilizados, como método de trabalho, máquinas
e equipamentos, layout, distribuição etc.
Caráter: refere-se a forma como o indivíduo se comporta diante da sociedade, o que é reflexo da
criatividade, intensidade da participação, características dos grupos informais, medo, tensão, apatia,
agressividade, comodismo.
Toda organização desenvolve uma cultura, a composição de cada cultura depende do processo de
aprendizagem ao resolver problemas de adaptação ao ambiente organizacional e de convivência. A
linguagem é um elemento importante que revela a adaptação do indivíduo ao ambiente organizacional.
Assim, como as palavras exame, diagnóstico, prontuário, emergência, fazem parte da rotina do ambiente
hospitalar, toda organização tem sua própria linguagem. Quando o indivíduo reconhece essas palavras,
é sinal de que está aculturada, inserido na cultura organizacional.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizações crescem,

ou a depender da forma que se organizam, os departamentos podem se diferenciar em termos de missão
e do tipo de pessoas empregadas. A cultura do departamento de engenharia pode ser diferente do
departamento de marketing, pessoas de áreas diferentes podem desenvolver sua própria cultura
ocupacional.
A análise da cultura organizacional é complexa, uma vez que nem todos os seus componentes são
observáveis, alguns componentes requerem um exame mais profundo. A figura a seguir, apresenta como
os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se situam nos níveis externos são visíveis ao
observador, já os que se situam nos níveis interiores (dentro do círculo) não se revelam ao observador.
. 6
Fonte: Maximiano (2011, p.429).
Os componentes que estão fora dos círculos, artefatos, linguagem e comportamentos habituais podem
ser observados diretamente. Esses componentes são observáveis logo que se entra na organização ou
se viaja para outro país. O padrão de construção, as máquinas, a disposição dos móveis, a maneira como
as pessoas se vestem e se tratam, a linguagem e os símbolos que utilizam.
Os componentes que se situam dentro dos círculos, não se revelam diretamente à observação e são
mais difíceis de analisar. As pessoas que compõem um grupo social nem sempre têm consciência de
seus próprios valores. Por exemplo, se você trabalha na contabilidade, pode achar estranha a forma como
o pessoal do departamento de propaganda e marketing se veste e fala, mas tenha certeza de que eles
também o acham estranho.
A cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, uma marca reconhecível pelas
pessoas internas à organização e pelas pessoas de fora, a identidade é exteriorizada revelando um modo
próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge por meio de uma estrutura interna de
poder, da configuração criada internamente, com o objetivo de obter uma vantagem competitiva sobre as
outras organizações, levando em consideração as solicitações e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.
Assim, quando a cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, compartilhada
por todos os seus membros, dizemos que a cultura organizacional é forte ou sólida. Já a cultura
organizacional fraca não estabelece uma identidade para os membros da organização, percebe-se várias
divergências sobre suas questões culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos
funcionários.
A literatura mostra que existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da
cultura organizacional:
Característica essenciais da Cultura Organizacional

Grau de inovação Trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam
inovadores e assumam o risco da inovação.
Atenção aos detalhes Trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera
dos funcionários.
Orientação para Trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos
resultados resultados e não aos processos e técnicas utilizados para alcançá-los.
Foco na pessoa Trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de
suas decisões sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de
decisões
Trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada
Foco na equipe para as equipes e não para os indivíduos
Agressividade Trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na
organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir
Estabilidade Trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca
a manutenção do status quo ao invés do crescimento organizacional
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Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional forte/sólida
VANTAGENS DESVANTAGENS
Reduz conflitos internos e articular a resolução de
problemas rapidamente.
Proporciona uma melhor gestão e o controle eficaz Pode tornar a organização resistente às
de processos e de pessoas. mudanças.
Propicia uma adaptação rápida dos colaboradores
à cultura empresarial.
Apresenta uma imagem positiva da empresa
diante do mercado;
A cultura organizacional diferencia uma empresa
diante de seus concorrentes;
Define uma identidade própria e senso de
pertencimento a cada dos funcionários presentes;
Pode dificultar a aceitação da diversidade na
Uma cultura organizacional bem definida pode
organização.
aumentar o comprometimento dos funcionários
atuantes;
Clima Organizacional
O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização,

refere-se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a
qualidade e na produtividade do trabalho. O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação
das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio,
descontraído ou formal, depende de como as pessoas se sentem em relação à organização. Fatores
estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
organizacional.
A organização é um sistema complexo formado por pessoas, sem pessoas não há organização, cada
organização possui características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar
com a motivação e produtividade da organização, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados.
O DO busca mudar a cultura e melhorar o clima organizacional.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança.
As mudanças do ambiente externo exigem que as organizações estejam em constante adaptação.
Por isso, as organizações necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanças. As mudanças
do ambiente externo implicam em mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças
organizacionais não podem ser feitas ao acaso, necessitam de análise do ambiente externo e
planejamentos de ações.
Características do Desenvolvimento Organizacional
Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver
problemas e aproveitar as oportunidades;
Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação e
com compromisso;
Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto e

interagirem entre si;
Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com
situações contingenciais, de acordo com a demanda;
Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional;
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Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno,
para poderem se autocorrigir.
Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional por
meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e agindo para resolvê-los;
Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender, aprender

e aplicar;
Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas, as

equipes também são desenvolvidas com base na contingência;
Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia de
que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança
organizacional.
Atualmente, o comportamento organizacional encontra-se dividido em três áreas bem distintas sendo
denominados de comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional, os
quais refletem diferenças entre as disciplinas das ciências sociais5:
Microorganizacional: ocupa-se principalmente do indivíduo, baseado na psicologia experimental, a

psicologia clínica e a psicologia industrial;
Mesoorganizacional: concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas

que trabalham em equipe e em grupos e
Macroorganizacional: diz respeito à compreensão dos comportamentos da organização inteira e tem

sua origem situada em quatro disciplinas principais sendo: a sociologia com suas teorias sobre estrutura,
status social e relações institucionais, a ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito,
negociação e controle, a antropologia com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise
comparativa; e a economia com suas teorias sobre competição e eficiência.
Diagnóstico Organizacional
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de

gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos
específicos em determinados processos. Segundo Rosa o diagnóstico permite uma visão integrada e
articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os
obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos6.
O objetivo geral de um diagnóstico organizacional é apresentar um quadro confiável da real situação
que está sendo vivenciada na empresa, para que com este conhecimento seja possível definir uma outra
realidade que represente de maneira segura os objetivos e metas que norteiam a organização. Destaca-
se, então, que o conhecimento a respeito do ambiente numa empresa é a base para a elaboração de
estratégias de ação e de intervenções nesse ambiente.
É importante ter um posicionamento claro para maior mobilização e envolvimento das equipes para
atingir os objetivos esperados, é necessário saber de onde os problemas vêm e por quê. Só assim
poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria dos resultados.
O diagnóstico organizacional é o levantamento e análise das condições de uma empresa com a
finalidade de se avaliar o seu grau de saúde ou eficiência. Dessa forma, é possível verificar a existência
de problema ou disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como fornecer
indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão das queixas.
O administrador que analisar as forças e as fraquezas de sua organização e antecipar os problemas
futuros nas empresas sabe que necessita usar vários métodos de avaliação. Portanto será feito os
levantamentos das informações que precisam ser pesquisadas devidamente para um exato conhecimento
desta organização, e com isso, analisaremos essas questões que foram levantadas, de forma que
precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real.
5
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira. São
Paulo: Saraiva, 2003.
6
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-diagnostico-organizacional/47224/
. 9
Para Chiavenato7, a finalidade do diagnóstico organizacional é o estabelecimento de uma
compreensão amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreensão para determinar se
a mudança é desejável.
A base teórica do diagnóstico organizacional é constituída pela estrutura organizacional e pelo
comportamento humano. Observamos sobre o comportamento individual, de grupo e organizacional, o
estudo da estrutura organizacional localiza-se no comportamento organizacional.
A estrutura organizacional é forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.).
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidade
e alcançar certa competitividade.
A estrutura organizacional não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da
empresa, está sujeita às variações controláveis e incontroláveis do universo à sua volta, dependem de
muitos fatores tais como: fatores tecnológicos, fatores políticos-legais, fatores sociais e culturais, fatores
demográficos, fatores geográficos também interferem, fatores humanos, fatores operacionais
estratégicos, etc. Ou seja, uma empresa precisa estar atenta ao que acontece à sua volta para que assim
seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso. Uma empresa que não acompanha as
tendências e variações do mercado, consequentemente ocasiona perdas e prejuízos significativos à sua
gestão.
Portanto, dentro do processo de Administração, a importância da Estrutura Organizacional concentra-
se na forma de organização principalmente, nas linhas das preocupações gerenciais, pois consiste em
conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e
posteriormente buscar integrar a rede de relações básicas entre as unidades que compõem uma
empresa.
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram
dentro dos aspectos formais e informais, mas quem também são chamados de estrutura mecânica que
está ligada à estrutura formal e orgânica atendendo respectivamente à estrutura informal. Vejamos abaixo
maiores explicações a respeito de ambos conceitos.
Como abordado acima, há dois tipos de estruturas organizacionais mais utilizadas no mundo da
Administração, são chamadas como Estrutura Orgânica e Estrutura Mecânica, ambas possuem
diferenças na atuação com seus públicos, bem como se predispõe no mercado.
Estrutura Mecânica: nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades ou o que
podemos de chamar também de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre
o processo de tomada de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado, já que todas
as informações e acontecimentos devem ser transmitidos pelos superiores imediatos. A estrutura
mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional
seja focada no cumprimento de burocracias. Portanto esta estrutura pode ser considerada como
conservadora e centralizadora, o funcionário é visto como uma máquina que deve produzir conforme a
capacidade da empresa, e se caso ocorra algo com esse funcionário e surja a necessidade de afasta-lo
de suas funções, para a empresa é como se uma peça de uma máquina tivesse quebrado, porém que
pode ser substituída por outra peça. Ou seja, a visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e
totalmente operacional, para o gestor o funcionário apenas faz o papel de execução, neste caso o gestor
ainda não percebe a relação estratégica que os funcionários possuem com o desempenho organizacional.
A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências e inconsistências.
Estrutura Orgânica: nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes,
onde a divisão das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens
pois os funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade
humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais
autoconfiança para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias ou de mudanças. Essa gestão mais
democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas, bem
como maior agilidade na resolução de problemas ou de situações inusitadas. Uma vez que cada
funcionário dentro de suas competências e habilidades específicas pode contribuir para possíveis
melhorias nos processos e fluxos de informações da empresa. Não há uma rigidez no cumprimento de
7
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 6.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2006.
. 10
regras e normas, justamente para que a gestão seja conduzida por um comportamento mais democrático,
liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias e novas atitudes.
A organização que possui a estrutura orgânica, é marcada pela constante presença do espírito de
equipe e cooperação, as tarefas são designadas. Porém todos participam de maneira sistêmica, em
conjunto torna-se muito mais fácil, mais dinâmico, além de ter a certeza que será feito um trabalho de
qualidade, pois teve a participação de várias pessoas o que induz ao conhecimento ampliado.
Quanto às características e condições mecanicistas – hierarquia clara e objetiva; definições claras de
cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades
objetivas e recompensas monetárias.
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja,
oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades.
Diferenças Entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica
Fonte: Burns e Stalker (1960) e Silva (2005).
Existe uma relação muito ajustada sobre a estrutura organizacional e os processos organizacionais, e
pode variar de acordo com os processos que norteiam a gestão empresarial, pois é a estrutura que vai
caracterizar a organização e definir como os processos ocorrem e se desenrolam dentro da dinâmica de
mercado.
Para que a organização tenha a sua gestão eficiente é preciso que a complexidade, especificação, e
incertezas, é preciso que tais fatores que circulam uma estrutura organizacional sejam analisados para
que a estrutura se adapte melhor as variações do ambiente, por isso as análises do ambiente tanto interna
quanto externa permitem que a empresa elabore uma análise de suas potencialidades, bem como de
suas deficiências, e dessa forma consiga delinear melhor suas estratégias e objetivos organizacionais.
Assim sendo, para que a empresa tenha uma estrutura adequada as suas tarefas ela deve-se levar
em consideração a situação atual da organização e também alguns aspectos, como, natureza das
atividades, controle interno, execução, etc.
Cultura Empresarial8
Da mesma forma que cada pessoa tem suas próprias características, habilidades e atitudes, as
empresas, como expressão econômica da atividade social, são dotadas de individualidades que as
distinguem umas das outras. No caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em
aspectos como: níveis de eficiência e eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de
poder, etc.
8 Modelo de Gestão e Cultura Organizacional – Conceitos e Interações. Caderno de Estudos, São Paulo, FIPECAFI, v.10, n. 18, p. - , maio/agosto 1998.
. 11
Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e,
em consequência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu
desempenho (Santos, 1992). Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua
interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da
cultura (Pettigrew, 1996), todo gestor deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma
das variáveis mais relevantes no contexto empresarial, a cultura da organização.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas em áreas
específicas, com visão parcial do todo. Dessa forma, além de analisar o ambiente externo, a empresa
deve buscar a perfeita interação das crenças e valores das diversas áreas que a compõem no ambiente
interno. Quanto mais significativos e sólidos forem os valores de cada área forem compatíveis com os
valores das demais áreas, haverá maior grau de congruência interna e consequente aumento de
eficiência por diminuição de desperdícios de tempo e energia nas negociações. Será mais fácil a obtenção
da congruência externa em virtude do tempo de que se poderá dispor para tanto.
É interessante ressaltar que o modelo de gestão e cultura organizacional adotados pela empresa,
devem ser compatíveis com a missão das entidades envolvidas no processo. Empresa, gestores,
proprietários e funcionários possuem missões diferentes e em muitos aspectos podem ser conflitantes. A
missão da empresa bem definida para buscar a melhor combinação possível de recursos para oferecer
produtos e serviços de qualidade e preços competitivos.
As preocupações dos gestores podem residir em otimizar o seu fluxo de benefícios atuais,
caracterizado pelo status, honorários, gratificações, participação no capital da empresa, entre outros, o
que implica em uma maior transferência de riqueza da empresa para si. Já os proprietários estão
preocupados em otimizar o fluxo de benefícios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em
lucros distribuíveis e aumento do valor da empresa. E os funcionários podem estar interessados em
melhores condições de trabalho e benefícios. Esta situação gera conflitos de interesses, que devem ser
identificados e adequadamente tratados na gestão da empresa (Watts e Zimmerman, 1986).
A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos

econômicos necessários à continuidade da mesma. O cliente tem expectativas com relação à qualidade
dos produtos. O tamanho da organização impacta a cultura quanto à delegação de poder e
responsabilidades. A natureza jurídica do proprietário, se pública ou particular, determina os níveis de
corporativismo e a exigência por eficácia. Os aspectos de tecnologia, como sistema técnico, representam
a materialização de alguns valores a respeito de tempo, qualidade, empregabilidade, dimensionamento
das atividades etc.
Para Fleury (1987, p.10), “A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados
pelos membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como
estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da
organização”. Assim, pela análise destes conceitos de cultura organizacional depreende-se facilmente a
inter-relação desta variável do ambiente empresarial com a eficácia do sistema empresa.
Caracterização da Cultura Organizacional e da sua Mudança
As principais características da cultura podem ser percebidas através dos seguintes conceitos:
a) Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um

grupo de pessoas;
b) Valores: elementos que determinam a importância das coisas. Os valores representam uma
predeterminação consciente da ação das pessoas. Uma forma de identificar os valores de um grupo
consiste na observação de como as pessoas do grupo ocupam seu tempo;
c) Costumes: materialização dos valores e crenças através dos atos realizados de forma um tanto ou
quanto sistemática;
d) Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades;
e) Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios de reafirmar
ou ratificar valores, crenças e costumes;
f) Rede de comunicação informal: conhecida em empresas e citada em algumas publicações como
“rádio peão”. A rede de comunicação informal funciona como excelente meio de atualização de crenças,
valores e mitos. Através desta rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada.
. 12
Ética aplicada: ética, moral, valores e virtudes; noções de ética
empresarial e profissional.
A gestão da ética nas empresas públicas e privadas.
A área da filosofia do direito que estuda a ética é conhecida como axiologia, do grego “valor” +
“estudo, tratado”. Por isso, a axiologia também é chamada de teoria dos valores. Daí valores e princípios
serem componentes da ética sob o aspecto da exteriorização de suas diretrizes. Em outras palavras, a
mensagem que a ética pretende passar se encontra consubstanciada num conjunto de valores, para
cada qual corresponde um postulado chamado princípio.
De uma maneira geral, a axiologia proporciona um estudo dos padrões de valores dominantes na
sociedade que revelam princípios básicos. Valores e princípios, por serem elementos que permitem a
compreensão da ética, também se encontram presentes no estudo do Direito, notadamente quando a
posição dos juristas passou a ser mais humanista e menos positivista (se preocupar mais com os valores
inerentes à dignidade da pessoa humana do que com o que a lei específica determina).
De acordo com Perla Müller9, se a ética é disciplina filosófica que lança esforço e olhares, de forma
reflexiva e profundamente crítica, sobre o comportamento humano, a fim de valorá-lo como bom, justo
(ou mau, injusto), fazendo-o através da tentativa, perene, de compreensão do sentido da vida e da
existência humana, buscando, inclusive, fornecer elementos para correção moral da ação, da imperiosa
necessidade o entendimento do que sejam virtudes, princípios e valores.
O comportamento ético, já dizia Aristóteles, é o agir repetido em conformidade com as respectivas
virtudes (do grego areté).
O comportamento ético é, por essência, virtuoso. A virtude, assim, é a potência moral do homem, a
realização mais perfeita de um modo de agir; e o hábito é que torna o homem virtuoso pela prática
reiterada de virtudes, de modo que a virtude é a disposição firme e constante para o que tem valor.
Em sentido vulgar, “valor” é o preço (ou utilidade) dos bens materiais ou a dignidade (ou mérito) das
pessoas (o valor de um carro ou o mérito de um servidor público).
No campo ético, valores são os objetos da escolha moral, os fins da ação ética; é o predicado, a
qualidade que torna algo estimável; é o preferível, o objeto de uma antecipação ou de uma expectativa
normativa (de um dever ser); é, enfim, possibilidade de escolha, já que nem sempre é escolhido.
Portanto, o valor é o objeto de uma escolha moral, de uma escolha positivamente moral.
O processo de escolha dos valores, como todo processo, se faz por princípios.
Princípios, assim, são. De forma geral, pontos de partida ou fundamentos de um processo.
Do ponto de vista filosófico, princípio é o fundamento do ser, do devir (do vir a ser), do conhecer.
Sob a perspectiva especificamente ética, princípio é a fonte, o substrato em que se funda a ação.
Deste modo, por princípio, deve-se optar pela prática de virtudes, ou seja, inclinar-se para o quem
valor moral, como forma de implementar o comportamento ético.
Observemos o quadro –resumo de Perla Müller sobre ética, princípios e valores:10
Virtudes (Areté) Valores Princípios
Excelências; Objeto de escolha moral; Ponto de partida;

Disposição do caráter para o O preferível. Fundamento da ação.
bem.
9
BORTOLETO, Leandro; e MÜLLER, Perla. Noções de Ética no Serviço Público. Salvador: Editora Jus Podivm, 2014, páginas 20 a 23.
10
BORTOLETO, Leandro; e MÜLLER, Perla. Noções de Ética no Serviço Público. Salvador: Editora Jus Podivm, 2014, p. 23.
. 13
Em resumo, valor é a característica genérica que compõe de alguma forma a ética (bondade,
solidariedade, respeito...) ao passo que princípio é a diretiva de ação esperada daquele que
atende certo valor ético (p. ex., não fazer ao outro o que não gostaria que fosse feito a você é um
postulado que exterioriza o valor do respeito; tratar a todos igualmente na medida de sua igualdade
é o postulado do princípio da igualdade que reflete os valores da solidariedade e da justiça social).
Por sua vez, virtude é a característica que a pessoa possui coligada a algum valor ético, ou seja,
é a aptidão para agir conforme algum dos valores morais (ser bondoso, ser solidário, ser
temperante, ser magnânimo).
Ética, Moral, Direito, princípios, virtudes e valores são elementos constantemente correlatos,
que se complementam e estruturam, delimitando o modo de agir esperado de todas as pessoas
na vida social, bem como preconizando quais os nortes para a atuação das instituições públicas e
privadas. Basicamente, a ética é composta pela Moral e pelo Direito (ao menos em sua parte
principal), sendo que virtudes são características que aqueles que agem conforme a ética
(notadamente sob o aspecto Moral) possuem, as quais exteriorizam valores éticos, a partir dos
quais é possível extrair postulados que são princípios.
Toda empresa precisa da sua imagem para a própria subsistência, afinal, empresas de baixa
reputação, via de regra, não obtém sucesso.
Assim, as empresas que querem manter-se no mercado, bem como aumentar suas perspectivas e
resultados devem zelar pela sua reputação, e isso é impossível se não forem observadas as normas
éticas.
Assim, a ética empresarial é uma subdivisão da ética que trata do comportamento da empresa e sua
conformidade ou não com os princípios e demais regras morais aceitos pela comunidade em que está
inserida.
Alguns comportamentos empresariais ferem a ética e mancham a imagem da empresa, como a
publicidade enganosa, o mal atendimento e a desonestidade. Atitudes como essas podem, a curto prazo,
gerar lucro para o empresário mas, a médio e longo prazo minam a confiança dos consumidores.
Depois de ter sua reputação manchada é muito difícil a empresa recuperar-se, portanto, seguir as
normas éticas é o melhor caminho ainda que o lucro demore um pouco mais a ser percebido.
Sobre esse assunto importante a lição de Sônia Jordão: “Empresas não são apenas entidades
jurídicas, elas são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de
qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou os
fracassos da organização. Quanto mais uma organização se destaca no mercado, mais se deve
preocupar com as relações éticas. Errar é humano, mas falhas éticas destroem carreiras e organizações.
Para saber se uma empresa é ou não ética é preciso verificar a maneira como ela se planeja e cria
soluções para evitar deslizes e problemas. Prevenção é a palavra de ordem em qualquer organização
que valorize a ética nos seus negócios e no ambiente de trabalho.
Ética gera questões extremamente delicadas e, na maioria das vezes, de foro íntimo. Não existe uma
receita universal, pronta e completamente eficaz para resolver essas questões. A decisão sempre varia
de pessoa para pessoa, de consciência para consciência. Cada um tem seus limites, impostos por suas
crenças e pelas leis, e deve segui-los11.
Márcia Cristina Gonçalves de Souza12 aborda o problema da falta de ética sob a perspectiva do
espelhamento. Explica a autora que os subordinados espelham-se em seu líder para galgar maiores
degraus dentro de uma empresa. Sendo assim, o líder tem que ter especial atenção com a ética para que
não forme pessoas desprovidas dela.
11
JORDÃO. Sônia. O comportamento Ético nas Empresas. Disponível em: http://www.eticaempresarial.com.br/11 SOUZA, Márcia Cristina
Gonçalves de. A falta de Ética que Passa Despercebida nas Empresas. Disponível em: http://www.eticaempresarial.com.br/
12
SOUZA, Márcia Cristina Gonçalves de. A falta de Ética que Passa Despercebida nas Empresas. Disponível em:
http://www.eticaempresarial.com.br/
. 14
Em suas palavras: “infelizmente, ainda hoje, em pleno século 21, o que mais se vê em postos-chave
das empresas são pessoas desprovidas de sensibilidade ética.
O assédio-moral continua sendo praticado sem maiores consequências. Chefes exercem o poder
autoritário, que mandam e cobram sem sequer perguntar se a tarefa é possível ou se a equipe precisa de
algum apoio. Secretárias continuam mentindo ao telefone quando o chefe não quer atender alguém.
Clientes são desrespeitados, enganados e lesados sem que os gestores façam alguma coisa para mudar
essa prática. Empresas perdem muito dinheiro em ações trabalhistas ou de defesa do consumidor por
causa de decisões erradas. Projetos de redução de custos são arquivados para privilegiar outros que
contribuem para a promoção pessoal dos gestores. Chefes decidem conforme seus interessem deixando
os interesses da empresa e do cliente em segundo plano. Gerentes manipulam dados, forjam resultados,
marretam relatórios ou maquiam avaliações com o objetivo de viabilizar a implantação de projetos
equivocados, mas que vão contribuir para engrandecer sua imagem pessoal. Sem falar naqueles que
literalmente roubam ideias de seus subordinados e não reconhecem ou valorizam méritos alheios.
O que se percebe é que muitos querem ser gestores, querem decidir e ser obedecidos, mas nem todos
querem assumir os problemas inerentes ao comando. Assumir a responsabilidade pelos resultados da
equipe implica em assumir erros de avaliação ou de estratégia e os maus resultados também. Quem
nunca viu um chefe se eximir da culpa de alguma coisa que não funcionou bem e sacrificar um
subordinado sem qualquer drama de consciência? Claro que um gestor não pode ser culpado por todos
os erros cometidos por sua equipe, mas cabe a ele atuar para evitar que erros se repitam e assumir a
responsabilidade quando o mau resultado é consequência do trabalho conjunto.
A falta do investimento na criação da consciência ética, tão aparentemente desinteressante sob o
ponto de vista da área comercial, focada no alcance de metas e na venda a qualquer preço, continuam
criando futuros chefes que se inspiram nos atuais. As empresas que não atuam para inibir as pequenas
condutas antiéticas acabam alimentando a formação de novos "antilíderes", sem perceber que eles são
verdadeiros sabotadores nem o quanto eles contribuem para aumentar o risco do negócio. Além disso,
permitem que o ambiente empresarial se mantenha insalubre, perdendo por isso muitos dos seus
talentos.”.
Percebe-se, então, que a ética deve estar presente em todas as relações empresariais, seja do líder
com seus liderados, seja de empregado para empregado, ou ainda, de qualquer um desses para com o
cliente. Deve ainda ser constante a ética na própria política da empresa, em cada atuação da mesma. A
ética não pode ficar só escrita ou somente ser mencionada nos valores da empresa, ela deve ser dia-a-
dia praticada.
Se os valores éticos estiverem fortalecidos, os líderes e demais trabalhadores terão maior apoio e
segurança quando da tomada de decisão, uma vez que a forma de administrar estará mais especificada
e os laços entre as pessoas mais fortalecidos.
Logo, podemos definir a ética empresarial como a ética que busca solucionar os problemas de ordem
moral dentro das empresas ou o conjunto de normas morais que se aplicam às empresas e às pessoas
que a compõem.
Os assuntos da ética empresarial podem ser divididos em:
a) Sistêmico: relacionam-se com os sistemas econômicos, jurídicos, políticos entre outros. Eles
questionam a moralidade do capitalismo e da legislação empresarial, bem como a estrutura industrial, a
necessidade de preservação do meio ambiente, os benefícios fiscais, etc;
b) Empresariais: versam sobre empresas determinadas, especificas e debate assuntos relativos à
moral e sua inter-relação com a política e a prática empresaria;
c) Individuais: tem relação com as pessoas, os indivíduos que atuam dentro das empresas e suas
decisões e ações.
Bern Entschev13 conceitua ética profissional, a saber: “A ética profissional pode ser entendida como
o conjunto de práticas que determinam a adequação no exercício de qualquer profissão. É através da
ética que se dão as relações interpessoais no trabalho, visando, especialmente, o respeito e o bem-estar
no ambiente profissional.”.
A ética profissional pode ocorrer por meio dos Conselhos Profissionais, que algumas categorias
possuem. Esses elaboram seus Códigos de Éticas que tratam dos procedimentos referentes àquela
profissão, inclusive prevendo sanções para os profissionais que os violarem.
13
ENTSCHEV, Bernt. Ética Profissional. Disponível em: http://www.gazetadopovo.com.br/blogs/talento-em-pauta/etica-profissional/
. 15
Contudo, ainda que a profissão não possua seu próprio Código, ela não está dispensada de seguir a
ética pois, como se viu acima, essa é uma regra e ou um princípio fundamental para o bom convívio
humano, para o bem viver, para a justiça e para o bem-estar social.
O estudioso acima diz cita a honestidade, o sigilo, a competência, a prudência, a humildade e a
imparcialidade como os principais componentes da ética profissional.
Em suma: A ética profissional diz respeito às regras morais que os indivíduos devem observar em
suas atividades profissionais com o fim de valorizar sua profissão e atender adequadamente àqueles que
deles dependam.
A questão ética é um fator imprescindível para uma sociedade e por isso sempre encontramos diversos
autores tentando definir o que vem a ser ética e como ela se interfere em uma sociedade.
O tema: Ética é por si só polêmico, entretanto causa ainda mais inquietação quando falamos sobre a
ética na administração pública, pois logo pensamos em corrupção, extorsão, ineficiência, etc., mas na
realidade o que devemos ter como ponto de referência em relação ao serviço público, ou na vida pública
em geral, é que seja fixado um padrão a partir do qual possamos em seguida julgar a atuação dos
servidores públicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pública, entretanto não basta que haja
padrão, tão somente, é necessário que esse padrão seja ético, acima de tudo.
Assim, ética pública seria a moral incorporada ao Direito, consolidando o valor do justo. Diante da
relevância social de que a Ética se faça presente no exercício das atividades públicas, as regras éticas
para a vida pública são mais do que regras morais, são regras jurídicas estabelecidas em diversos
diplomas do ordenamento, possibilitando a coação em caso de infração por parte daqueles que
desempenham a função pública.
Todas as diretivas de leis específicas sobre a ética no setor público partem da Constituição Federal,
que estabelece alguns princípios fundamentais para a ética no setor público. Em outras palavras, é o
texto constitucional do artigo 37, especialmente o caput, que permite a compreensão de boa parte do
conteúdo das leis específicas, porque possui um caráter amplo ao preconizar os princípios fundamentais
da administração pública. Estabelece a Constituição Federal:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]
São princípios da administração pública, nesta ordem:

Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Publicidade
Eficiência
Para memorizar: veja que as iniciais das palavras formam o vocábulo LIMPE, que remete à limpeza
esperada da Administração Pública.
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988
CAPÍTULO VII
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Seção I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Artigo 37- A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...)
Princípio da Legalidade:
O princípio da legalidade, um dos mais importantes princípios consagrados no ordenamento jurídico

brasileiro, consiste no fato de que o administrador somente poderá fazer o que a lei permite. É importante
demonstrar a diferenciação entre o princípio da legalidade estabelecido ao administrado e ao
. 16
administrador. Como já explicitado para o administrador, o princípio da legalidade estabelece que ele
somente poderá agir dentro dos parâmetros legais, conforme os ditames estabelecidos pela lei. Já, o
princípio da legalidade visto sob a ótica do administrado, explicita que ninguém será obrigado a fazer ou
deixar de fazer alguma coisa, senão em virtude lei. Esta interpretação encontra abalizamento no artigo
5º, II, da Constituição Federal de 1988.
Para o particular, legalidade significa a permissão de fazer tudo o que a lei não proíbe. Contudo, como
a administração pública representa os interesses da coletividade, ela se sujeita a uma relação de
subordinação, pela qual só poderá fazer o que a lei expressamente determina (assim, na esfera estatal,
é preciso lei anterior editando a matéria para que seja preservado o princípio da legalidade). A origem
deste princípio está na criação do Estado de Direito, no sentido de que o próprio Estado deve respeitar
as leis que dita.14
Princípio da Impessoalidade:
Posteriormente, o artigo 37 estabelece que deverá ser obedecido o princípio da impessoalidade.

Este princípio estabelece que a Administração Pública, através de seus órgãos, não poderá, na execução
das atividades, estabelecer diferenças ou privilégios, uma vez que deve imperar o interesse social e não
o interesse particular. De acordo com os ensinamentos de Maria Sylvia Zanella Di Pietro, o princípio da
impessoalidade estaria intimamente relacionado com a finalidade pública. De acordo com a autora “a
Administração não pode atuar com vista a prejudicar ou beneficiar pessoas determinadas, uma vez que
é sempre o interesse público que deve nortear o seu comportamento”.15
Em interessante constatação, se todos são iguais perante a lei (art. 5º, caput) necessariamente o serão
perante a Administração, que deverá atuar sem favoritismo ou perseguição, tratando a todos de modo
igual, ou quando necessário, fazendo a discriminação necessária para se chegar à igualdade real e
material.
Nesse sentido podemos destacar como um exemplo decorrente deste princípio a regra do concurso
público, onde a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso
público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e complexidade do cargo ou emprego.
Por força dos interesses que representa, a administração pública está proibida de promover
discriminações gratuitas. Discriminar é tratar alguém de forma diferente dos demais, privilegiando ou
prejudicando. Segundo este princípio, a administração pública deve tratar igualmente todos aqueles que
se encontrem na mesma situação jurídica (princípio da isonomia ou igualdade). Por exemplo, a licitação
reflete a impessoalidade no que tange à contratação de serviços. O princípio da impessoalidade
correlaciona-se ao princípio da finalidade, pelo qual o alvo a ser alcançado pela administração pública é
somente o interesse público. Com efeito, o interesse particular não pode influenciar no tratamento das
pessoas, já que deve-se buscar somente a preservação do interesse coletivo.16
Princípio da Moralidade Administrativa:
A Administração Pública, de acordo com o princípio da moralidade administrativa, deve agir com
boa-fé, sinceridade, probidade, lealdade e ética. Tal princípio acarreta a obrigação ao administrador
público de observar não somente a lei que condiciona sua atuação, mas também, regras éticas extraídas
dos padrões de comportamento designados como moralidade administrativa (obediência à lei).
Não basta ao administrador ser apenas legal, deve também, ser honesto tendo como finalidade o bem
comum. Para Maurice Hauriou, o princípio da moralidade administrativa significa um conjunto de regras
de conduta tiradas da disciplina interior da Administração. Trata-se de probidade administrativa, que é a
forma de moralidade. Tal preceito mereceu especial atenção no texto vigente constitucional (§ 4º do artigo
37 CF), que pune o ímprobo (pessoa não correto -desonesta) com a suspensão de direitos políticos. Por
fim, devemos entender que a moralidade como também a probidade administrativa consistem
exclusivamente no dever de funcionários públicos exercerem (prestarem seus serviços) suas funções
com honestidade. Não devem aproveitar os poderes do cargo ou função para proveito pessoal ou para
favorecimento de outrem.
A posição deste princípio no artigo 37 da CF representa o reconhecimento de uma espécie de
moralidade administrativa, intimamente relacionada ao poder público. A administração pública não atua
como um particular, de modo que enquanto o descumprimento dos preceitos morais por parte deste
14
SPITZCOVSKY, Celso. Direito Administrativo. 13. ed. São Paulo: Método, 2011.
15
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. São Paulo: Atlas, 2005.
16
. 17
particular não é punido pelo Direito (a priori), o ordenamento jurídico adota tratamento rigoroso do
comportamento imoral por parte dos representantes do Estado. O princípio da moralidade deve se fazer
presente não só para com os administrados, mas também no âmbito interno. Está indissociavelmente
ligado à noção de bom administrador, que não somente deve ser conhecedor da lei, mas também dos
princípios éticos regentes da função administrativa. Todo ato imoral será diretamente ilegal ou ao menos
impessoal, daí a intrínseca ligação com os dois princípios anteriores.17
Princípio da Publicidade:
O princípio da publicidade tem por objetivo a divulgação de atos praticados pela Administração
Pública, obedecendo, todavia, as questões sigilosas. De acordo com as lições do eminente doutrinador
Hely Lopes Meirelles, “o princípio da publicidade dos atos e contratos administrativos, além de assegurar
seus efeitos externos, visa a propiciar seu conhecimento e controle pelos interessados e pelo povo em
geral, através dos meios constitucionais...”.18
Complementando o princípio da publicidade, o art. 5º, XXXIII, garante a todos o direito a receber dos
órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão
prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado, matéria essa regulamentada pela Lei nº
12.527/2011 (Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do
art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990;
revoga a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e
dá outras providências).
Os remédios constitucionais do habeas data e mandado de segurança cumprem importante papel
enquanto garantias de concretização da transparência.
A administração pública é obrigada a manter transparência em relação a todos seus atos e a todas
informações armazenadas nos seus bancos de dados. Daí a publicação em órgãos da imprensa e a
afixação de portarias. Por exemplo, a própria expressão concurso público (art. 37, II, CF) remonta ao
ideário de que todos devem tomar conhecimento do processo seletivo de servidores do Estado. Diante
disso, como será visto, se negar indevidamente a fornecer informações ao administrado caracteriza ato
de improbidade administrativa. Somente pela publicidade os indivíduos controlarão a legalidade e a
eficiência dos atos administrativos. Os instrumentos para proteção são o direito de petição e as certidões
(art. 5°, XXXIV, CF), além do habeas data e - residualmente - do mandado de segurança.19
Princípio da Eficiência:
A administração pública deve manter o ampliar a qualidade de seus serviços com controle de gastos.
Isso envolve eficiência ao contratar pessoas (o concurso público seleciona os mais qualificados ao
exercício do cargo), ao manter tais pessoas em seus cargos (pois é possível exonerar um servidor público
por ineficiência) e ao controlar gastos (limitando o teto de remuneração), por exemplo. O núcleo deste
princípio é a procura por produtividade e economicidade. Alcança os serviços públicos e os serviços
administrativos internos, se referindo diretamente à conduta dos agentes.20
Por derradeiro, o último princípio a ser abarcado pelo artigo 37, da Constituição da República
Federativa do Brasil de 1988 é o da eficiência.
Se, na iniciativa privada, se busca a excelência e a efetividade, na administração outro não poderia
ser o caminho, enaltecido pela EC n. 19/98, que fixou a eficiência também para a Administração Pública.
De acordo com os ensinamentos de Hely Lopes Meirelles, o princípio da eficiência “impõe a todo
agente público realizar as atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno
princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade,
exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da
comunidade e de seus membros”.21
Outrossim, DI PIETRO explicita que o princípio da eficiência possui dois aspectos: “o primeiro pode
ser considerado em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor
desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados, e o segundo, em relação
17
18
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2005.
19
20
21
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2005.
. 18
ao modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo
de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público”.22
Por sua atualidade merece especial referência a questão do nepotismo, ou seja, a designação de
cônjuge, companheiro e parentes para cargos públicos no órgão. A lei proíbe o nepotismo direto, aquele
em que o beneficiado deve estar subordinado a seu cônjuge ou parente, limitado ao segundo grau civil,
por consanguinidade (pai, mãe, avós, irmãos, filhos e netos) ou por afinidade (sogros, pais dos sogros,
cunhados, enteados e filhos dos enteados).
O Supremo Tribunal Federal ampliou essa vedação, por meio da Súmula Vinculante nº 13, onde proíbe
o nepotismo em todas as entidades da Administração direta e indireta de todos os entes federativos,
enquanto que a Lei 8.112/90 veda apenas para a Administração direta, às autarquias e fundações da
União; estende a proibição aos parentes de terceiro grau (tios e sobrinhos), que alcançava apenas os
parentes de segundo grau; e proibiu-se também o nepotismo cruzado, aquele em que o agente público
utiliza sua influência para possibilitar a nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em cargo em
comissão ou de confiança ou função gratificada não subordinada diretamente a ele.
A vedação do nepotismo representa os princípios da impessoalidade, moralidade, eficiência e
isonomia, de acordo com o decidido na Ação Declaratória de Constitucionalidade (ADC nº 12). A partir de
agora, temos a palavra da Suprema Corte, dizendo que o nepotismo ofende os princípios republicanos,
previstos nos arts. 5º e 37 da Constituição Federal.
Neste contexto, podemos verificar que a ética está diretamente relacionada ao padrão de
comportamento do indivíduo, dos profissionais e também do político. O ser humano elaborou as leis para
orientar seu comportamento frente as nossas necessidades (direitos e obrigações) e em relação ao meio
social, entretanto, não é possível para a lei ditar nosso padrão de comportamento e é aí que entra outro
ponto importante que é a cultura, ficando claro que não a cultura no sentido de quantidade de
conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da função
social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano, este sim é o ponto
fundamental, a essência, o ponto mais controverso quando tratamos da questão ética na vida pública.
Frequentemente constatamos a opinião pública desabonar o comportamento ético no serviço público.
A crítica feita pela sociedade, decerto, como todo senso comum é imediatista e baseada em uma visão
superficial da realidade, que entre outras coisas, trabalha com generalizações, colocando no mesmo “rol”
servidores, gerentes e políticos. De fato, sabe-se que essa é uma realidade complexa e que precisa ser
analisada com cautela e visão histórica, recomendando-se tratar cada situação separadamente, dentro
de seu contexto e não de forma simplista e apressada.
É verdade que aquilo que a sociedade fala sobre o serviço público é o que se vê na prática através da
morosidade, do descaso, do empreguismo, improbidade administrativa, má conservação dos bens
públicos é motivo de descrédito da sociedade. A sociedade não tem condições de saber de quem é a
responsabilidade, na ausência de tais esclarecimentos faz generalizações distorcidas, impregnadas por
preconceitos que definem os funcionários públicos como preguiçosos, incompetentes e procrastinadores,
quando, de fato, existem pessoas que agem dessa forma, assim como em qualquer empresa, mas
existem também pessoas altamente qualificadas e preocupadas com o serviço público e com o bem
comum.
Diferente do que vem sendo posto em prática, as empresas éticas devem estimular e oportunizar o
advento da consciência crítica de seus colaboradores, clientes e parceiros, e não impor que eles aceitem
o que lhes é apresentado. É um ato humano e ético não aceitar verdades prontas, de forma imposta, mas
aquelas que a consciência crítica aponta como aceitáveis. É o ser humano quem deve decidir em quem
acreditar. As organizações éticas buscam na prática, se tornar honestas, justas, verdadeiras e
democráticas, por uma questão de princípio e não de conveniências na maioria das vezes muito embora
esse tipo de agir também traga sucesso e reconhecimento. As empresas éticas devem escolher seus
líderes e colaboradores considerando tanto suas qualidades técnicas, quanto éticas. Mesmo sabendo-se
que o ser humano está suscetível à falhas, uma boa política de Recursos Humanos, ou uma ótima
empresa e banca examinadora no caso dos órgãos públicos diminuem os riscos de práticas lesivas ao
patrimônio público.
Além da ética individual a empresa que almeja ser ética deverá refletir seu modo de ser, pois quando
se conquista a consideração e a confiança dos colaboradores desenvolve a lealdade e compromisso
necessários ao crescimento e estabilidade da organização.
Quando a empresa conquista a confiança e o respeito de seus empregados desenvolve a lealdade e
o compromisso com ela. Estudos confirmam que as empresas mais éticas são as mais bem-sucedidas,
pois nas últimas décadas elas vêm tomando consciência disso e descobrindo que o ser humano, ou seja,
22
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. São Paulo: Atlas, 2005.
. 19
os clientes, colaboradores, sociedade, fornecedores, etc., são as coisas mais importantes na organização,
portanto devem agir de forma a fazer com que eles as admire, respeite, ame e não queira substituí-las
por outras empresas.
Em meio a tantas altercações em relação à ética na política, a generalização da corrupção tornou-se
evidente no setor público, um exemplo recente é a máfia das sanguessugas, mas não se deve esquecer
que existem pessoas muito éticas e conscientes em todas as organizações. Como se percebe, há uma
cobrança cada vez maior nos últimos anos por parte da sociedade por transparência e probidade, tanto
no trato da coisa pública, como no fornecimento de produtos e serviços ao mercado. A legislação
constitucional e a infraconstitucional têm possibilitado um acompanhamento mais rigoroso da matéria,
permitindo que os órgãos de fiscalização e a sociedade em geral adotem medidas judiciais necessárias
para coibir os abusos cometidos pelas empresas, espera-se que a impunidade não impere nas
investigações de ilicitudes.
A falta de ética nasce nas estruturas administrativas devido ao terreno fértil encontrado ocasionado
pela existência de governos autoritários, no qual são regidos por políticos sem ética, sem critérios de
justiça social e que, mesmo após o aparecimento de regimes democrático, continuam contaminados pela
doença da desonestidade, dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por
situações de pobreza e injustiça social, abala a confiança das instituições, prejudica a eficácia das
organizações, aumenta os custos, afeta o bom uso dos recursos públicos e compromete a imagem da
organização e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a miséria, a falta
de sistema de saúde, de esgoto, habitação, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do
Governo, porque os funcionários públicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos
interesses sociais.
A mudança que se deseja na Administração pública sugere numa gradativa, mas necessária
transformação cultural dentro da estrutura organizacional da Administração Pública, isto é, uma
reavaliação e valorização das tradições, valores morais e educacionais que nascem em cada um de nós
e se forma ao longo do tempo criando assim um determinado estilo de atuação no seio da organização
baseada em valores éticos.
Além destes cinco princípios administrativo-constitucionais diretamente selecionados pelo constituinte,

podem ser apontados como princípios de natureza ética relacionados à função pública a probidade e a
motivação:
a) Princípio da probidade: um princípio constitucional incluído dentro dos princípios específicos da

licitação, é o dever de todo o administrador público, o dever de honestidade e fidelidade com o Estado,
com a população, no desempenho de suas funções. Possui contornos mais definidos do que a
moralidade. Diógenes Gasparini23 alerta que alguns autores tratam veem como distintos os princípios da
moralidade e da probidade administrativa, mas não há características que permitam tratar os mesmos
como procedimentos distintos, sendo no máximo possível afirmar que a probidade administrativa é um
aspecto particular da moralidade administrativa.
b) Princípio da motivação: É a obrigação conferida ao administrador de motivar todos os atos que

edita, gerais ou de efeitos concretos. É considerado, entre os demais princípios, um dos mais importantes,
uma vez que sem a motivação não há o devido processo legal, uma vez que a fundamentação surge
como meio interpretativo da decisão que levou à prática do ato impugnado, sendo verdadeiro meio de
viabilização do controle da legalidade dos atos da Administração.
Motivar significa mencionar o dispositivo legal aplicável ao caso concreto e relacionar os fatos que
concretamente levaram à aplicação daquele dispositivo legal. Todos os atos administrativos devem ser
motivados para que o Judiciário possa controlar o mérito do ato administrativo quanto à sua legalidade.
Para efetuar esse controle, devem ser observados os motivos dos atos administrativos.
Em relação à necessidade de motivação dos atos administrativos vinculados (aqueles em que a lei
aponta um único comportamento possível) e dos atos discricionários (aqueles que a lei, dentro dos limites
nela previstos, aponta um ou mais comportamentos possíveis, de acordo com um juízo de conveniência
e oportunidade), a doutrina é uníssona na determinação da obrigatoriedade de motivação com relação
aos atos administrativos vinculados; todavia, diverge quanto à referida necessidade quanto aos atos
discricionários.
23
GASPARINI, Diógenes. Direito Administrativo. 9ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
. 20
Meirelles24 entende que o ato discricionário, editado sob os limites da Lei, confere ao administrador
uma margem de liberdade para fazer um juízo de conveniência e oportunidade, não sendo necessária a
motivação. No entanto, se houver tal fundamentação, o ato deverá condicionar-se a esta, em razão da
necessidade de observância da Teoria dos Motivos Determinantes. O entendimento majoritário da
doutrina, porém, é de que, mesmo no ato discricionário, é necessária a motivação para que se saiba qual
o caminho adotado pelo administrador. Gasparini25, com respaldo no art. 50 da Lei n. 9.784/98, aponta
inclusive a superação de tais discussões doutrinárias, pois o referido artigo exige a motivação para todos
os atos nele elencados, compreendendo entre estes, tanto os atos discricionários quanto os vinculados.
Código de Ética do Banco do Brasil (disponível no sítio do BB na

internet).
O Código de Ética do Banco do Brasil ratifica a contínua valorização dos preceitos éticos existentes
na cultura da Organização, reconhecidos pela comunidade.
O Banco do Brasil reconhece a responsabilidade do funcionário pela imagem que detém na
comunidade e pela disseminação e manutenção dos princípios éticos envolvidos na sua atuação no
mercado.
Na sociedade contemporânea, a identidade de uma empresa, ou a maneira como ela é conhecida e
lembrada pelas pessoas, não está mais fundamentada apenas no seu catálogo de produtos e serviços,
por mais atrativo que este possa ser. O cenário mundial globalizado, marcado por forte concorrência e
rapidez do fluxo de informações, traz exigências novas - justificadas preocupações, por exemplo, com a
sustentabilidade, que começamos a ver em concepção mais ampla, de preservação e renovação de
recursos naturais, de posicionamento moral diante de comportamentos ou atitudes de pessoas ligadas à
gestão de recursos financeiros, de participação em decisões que possam afetar o desenvolvimento social.
Consequentemente, o conjunto formado por Missão, Crenças e Visão de Futuro, que indica diretrizes
de política empresarial, também passa a ser considerado como tradução da razão de ser de uma
organização. Em todos os níveis funcionais, influencia estratégias, práticas e relacionamentos e, com
isso, levanta implicações morais que é preciso antever e sistematizar sob a compreensão da Ética.
Como ciência da moral, a Ética é amplamente aceita como uma reflexão sobre a ação humana e suas
consequências. Ela nos esclarece sobre o alcance das decisões que tomamos em sociedade, de modo
a se tornar um guia para a escolha correta dos meios empregados na busca de nossos objetivos. É nesse
sentido que o Banco do Brasil vem assumindo a abordagem da ética: na perspectiva de empresa
socialmente responsável.
De que maneira comunicar essa disposição, ou seja, como dizer claramente o nosso compromisso
moral com todos os parceiros? Como guiar nosso relacionamento, que queremos que seja íntegro, com
colegas de trabalho, clientes, acionistas, fornecedores, agentes governamentais e cidadãos das
comunidades em que atuamos?
Temos uma história prestigiosa de participação positiva na formação do País, não somente na esfera
econômica, mas também no campo da cultura, da educação, da promoção social e, mais recentemente,
da preservação do planeta. Também estamos empenhados em continuar construindo e compartilhando
valores morais, tradição em nossa imagem institucional tão prezada pelos brasileiros. Em todos os
momentos, o profissionalismo dos funcionários foi decisivo para que chegássemos ao bom êxito.
É assim que, acreditando nesse engajamento e levando adiante o programa de Gestão da Ética
Corporativa da nossa Agenda 21 Empresarial, apresentamos o Código de Ética do Banco do Brasil.
Produto da participação representativa de conselho diretor, executivos e funcionários, este documento
confirma e expressa os valores éticos seguidos pela Empresa. Portanto, próprios a cada um de nós,
incumbidos de garantir a permanência dessa importante reflexão em nossa atividade diária.
24
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: Malheiros, 1993.
25
GASPARINI, Diógenes. Direito Administrativo. 9ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
. 21
1. CÓDIGO DE ÉTICA26
1.1. Clientes
1.1.1. Oferecemos produtos, serviços e informações para o atendimento das necessidades de clientes
de cada segmento de mercado, com inovação, qualidade e segurança.
1.1.2. Oferecemos tratamento digno e cortês, respeitando os interesses e os direitos do consumidor.
1.1.3. Oferecemos orientações e informações claras, confiáveis e oportunas, para permitir aos clientes
a melhor decisão nos negócios.
1.1.4. Estimulamos a comunicação dos clientes com a Empresa e consideramos suas manifestações
no desenvolvimento e melhoria das soluções em produtos, serviços e relacionamento.
1.1.5. Asseguramos o sigilo das informações bancárias, ressalvados os casos previstos em lei.
1.2. Funcionários e Colaboradores

1.2.1 Zelamos pelo estabelecimento de um ambiente de trabalho digno e saudável, pautando as
relações entre superiores hierárquicos, subordinados, pares e colaboradores pelo respeito e pela
cordialidade.
1.2.2. Repudiamos condutas que possam caracterizar assédio de qualquer natureza.
1.2.3. Respeitamos a liberdade de associação sindical e buscamos conciliar os interesses da Empresa
com os interesses dos funcionários e suas entidades representativas de forma transparente, tendo a
negociação como prática permanente.
1.2.4. Asseguramos a cada funcionário o acesso às informações pertinentes à sua privacidade, bem
como o sigilo destas informações, ressalvados os casos previstos em lei.
1.2.5. Reconhecemos, aceitamos e respeitamos a diversidade do conjunto de pessoas que compõem
o Conglomerado.
1.2.6. Repudiamos práticas ilícitas, como suborno, extorsão, corrupção, propina, lavagem de dinheiro,
financiamento do terrorismo, em todas as suas formas.
1.2.7. Orientamos os profissionais contratados a pautarem seus comportamentos pelos princípios
éticos do BB.
1.2.8. Valorizamos o diálogo com funcionários e colaboradores, mantendo canais aptos a recepcionar
e processar dúvidas, denúncias, reclamações e sugestões, bem como garantimos o anonimato, quando
solicitado.
1.3. Fornecedores
1.3.1. Adotamos, de forma imparcial e transparente, critérios de seleção, contratação e avaliação, que
permitam pluralidade e concorrência entre fornecedores, que confirmem a idoneidade das empresas e
que zelem pela qualidade e melhor preço dos produtos e serviços contratados.
1.3.2. Requeremos, no relacionamento com fornecedores, o cumprimento da legislação trabalhista,
previdenciária e fiscal, bem como a não utilização de trabalho infantil ou escravo e a adoção de boas
práticas de preservação ambiental, resguardadas as limitações legais.
1.3.3. Requeremos das empresas fornecedoras de serviços que seus empregados, enquanto
prestarem serviços para o BB, sejam orientados a respeitar as diretrizes deste Código de Ética.
1.4. Acionistas, Investidores e Credores

1.4.1. Pautamos a gestão da Empresa pelos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência.
1.4.2. Somos transparentes e ágeis no fornecimento de informações aos acionistas, aos investidores
e aos credores.
1.4.3. Consideramos toda informação passível de divulgação, exceto a de caráter restrito que coloca
em risco o desempenho e a imagem institucional, ou que está protegida por lei.
1.5. Parceiros
1.5.1. Consideramos os impactos socioambientais na realização de parcerias, convênios, protocolos
de intenções e de cooperação técnico-financeira com entidades externas, privadas ou públicas.
1.5.2. Estabelecemos parcerias que asseguram os mesmos valores de integridade, idoneidade e
respeito à comunidade e ao meio ambiente.
1.5.3. Mantemos relacionamento negocial com outras instituições financeiras que possuam políticas,
normas e procedimentos para prevenção e combate à lavagem de dinheiro, ao financiamento do
terrorismo e combate à corrupção ou qualquer espécie de ilícito.
1.6. Concorrentes
1.6.1. Temos a ética e a civilidade como compromisso nas relações com a concorrência.
1.6.2. Conduzimos a troca de informações com a concorrência de maneira lícita, transparente e
fidedigna, preservando os princípios do sigilo bancário e os interesses da Empresa.
26
Código de ética Disponível em: http://www.bb.com.br/docs/pub/siteEsp/ri/pt/dce/dwn/Codigoetica.pdf
. 22
1.7. Governos
1.7.1. Somos parceiros do poder público na implementação de políticas, projetos e programas
socioeconômicos voltados para o desenvolvimento sustentável do Brasil e dos países em que atuamos.
1.7.2. Articulamos os interesses e as necessidades da Administração Pública brasileira com os vários
segmentos econômicos das sociedades em que atuamos.
1.7.3. Relacionamo-nos com o poder público independentemente das convicções ideológicas dos seus
titulares.
1.7.4. Atuamos em conformidade com as diretrizes internacionais no que diz respeito à prevenção e
ao combate à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo.
1.7.5. Repudiamos quaisquer práticas de corrupção a fim de influenciar a ação de funcionário de
governo brasileiro ou estrangeiro para obtenção de vantagens impróprias.
1.7.6. Não financiamos partidos políticos ou candidatos a cargos públicos, no Brasil e nos países em
que atuamos.
1.8. Comunidades
1.8.1. Valorizamos os vínculos estabelecidos com as comunidades em que atuamos e respeitamos
seus valores culturais.
1.8.2. Reconhecemos a importância das comunidades para o sucesso da Empresa, bem como a
necessidade de retribuir à comunidade parcela do valor agregado aos negócios.
1.8.3. Apoiamos, nas comunidades, iniciativas de desenvolvimento sustentável e participamos de
empreendimentos voltados à melhoria das condições sociais da população.
1.8.4. Zelamos pela transparência no financiamento da ação social.
1.8.5. Afirmamos nosso compromisso com a erradicação de todas as formas de trabalho degradante:
infantil, forçado e escravo.
1.8.6. Adotamos a responsabilidade social como premissa na definição de políticas, normas e
procedimentos voltados à prevenção e combate à lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.
1.9. Órgãos Reguladores

1.9.1. Trabalhamos em conformidade com as leis e demais normas do ordenamento jurídico brasileiro
e dos países em que atuamos.
1.9.2. Atendemos nos prazos estabelecidos às solicitações originadas de órgãos externos de
regulamentação e fiscalização e de auditorias externa e interna.
Código de Conduta da alta administração pública.
EXPOSIÇÃO DE MOTIVOS Nº 37, DE 18.8.2000
Excelentíssimo Senhor Presidente da República, submeto à elevada consideração de Vossa

Excelência a anexa proposta de Código de Conduta da Alta Administração Federal, elaborado tendo em
conta os trabalhos e a importante contribuição da Comissão de Ética Pública - CEP, criada pelo Decreto
de 26 de maio de 1999, que, por seus ilustres membros, os Drs. João Geraldo Piquet Carneiro, que a
preside, Célio Borja, Celina Vargas do Amaral Peixoto, Lourdes Sola, Miguel Reale Júnior e Roberto
Teixeira da Costa, prestou os mais relevantes e inestimáveis serviços no desenvolvimento do tema.
Este Código, antes de tudo, valerá como compromisso moral das autoridades integrantes da Alta
Administração Federal com o Chefe de Governo, proporcionando elevado padrão de comportamento ético
capaz de assegurar, em todos os casos, a lisura e a transparência dos atos praticados na condução da
coisa pública.
. 23
A conduta dessas autoridades, ocupantes dos mais elevados postos da estrutura do Estado, servirá
como exemplo a ser seguido pelos demais servidores públicos, que, não obstante sujeitos às diversas
normas fixadoras de condutas exigíveis, tais como o Estatuto do Servidor Público Civil, a Lei de
Improbidade e o próprio Código Penal Brasileiro, além de outras de menor hierarquia, ainda assim,
sempre se sentirão estimulados por demonstrações e exemplos de seus superiores.
Além disso, é de notar que a insatisfação social com a conduta ética do governo – Executivo,
Legislativo e Judiciário – não é um fenômeno exclusivamente brasileiro e circunstancial. De modo geral,
todos os países democráticos desenvolvidos, conforme demonstrado em recente estudo da Organização
para Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE, enfrentam o crescente ceticismo da opinião
pública a respeito do comportamento dos administradores públicos e da classe política. Essa tendência
parece estar ligada principalmente a mudanças estruturais do papel do Estado como regulador da
atividade econômica e como poder concedente da exploração, por particulares, de serviços públicos antes
sob regime de monopólio estatal.
Em consequência, o setor público passou a depender cada vez mais do recrutamento de profissionais
oriundos do setor privado, o que exacerbou a possibilidade de conflito de interesses e a necessidade de
maior controle sobre as atividades privadas do administrador público.
Nesse novo cenário, é natural que a expectativa da sociedade a respeito da conduta do administrador
público se tenha tornado mais exigente. E está claro que mais importante do que investigar as causas da
insatisfação social é reconhecer que ela existe e se trata de uma questão política intimamente associada
ao processo de mudança cultural, econômica e administrativa que o País e o mundo atravessam.
A resposta ao anseio por uma administração pública orientada por valores éticos não se esgota na
aprovação de leis mais rigorosas, até porque leis e decretos em vigor já dispõem abundantemente sobre
a conduta do servidor público, porém, em termos genéricos ou então a partir de uma ótica apenas penal.
Na realidade, grande parte das atuais questões éticas surge na zona cinzenta – cada vez mais ampla
– que separa o interesse público do interesse privado. Tais questões, em geral, não configuram violação
de norma legal mas, sim, desvio de conduta ética. Como esses desvios não são passíveis de punição
específica, a sociedade passa a ter a sensação de impunidade, que alimenta o ceticismo a respeito da
licitude do processo decisório governamental.
Por essa razão, o aperfeiçoamento da conduta ética do servidor público não é uma questão a ser
enfrentada mediante proposição de mais um texto legislativo, que crie novas hipóteses de delito
administrativo. Ao contrário, esse aperfeiçoamento decorrerá da explicitação de regras claras de
comportamento e do desenvolvimento de uma estratégia específica para sua implementação.
Na formulação dessa estratégia, partiu-se do pressuposto de que a base ética do funcionalismo de
carreira é estruturalmente sólida, pois deriva de valores tradicionais da classe média, onde ele é
recrutado. Rejeita-se, portanto, o diagnóstico de que se está diante de um problema "endêmico" de
corrupção, eis que essa visão, além de equivocada, é injusta e contraproducente, sendo capaz de causar
a alienação do funcionalismo do esforço de aperfeiçoamento que a sociedade está a exigir.
Dessa forma, o ponto de partida foi a tentativa de prevenir condutas incompatíveis com o padrão ético
almejado para o serviço público, tendo em vista que, na prática, a repressão nem sempre é muito eficaz.
Assim, reputa-se fundamental identificar as áreas da administração pública em que tais condutas podem
ocorrer com maior frequência e dar-lhes tratamento específico.
Essa tarefa de envergadura deve ter início pelo nível mais alto da Administração – ministros de estado,
secretários-executivos, diretores de empresas estatais e de órgãos reguladores – que detém poder
decisório. Uma vez assegurado o cumprimento do Código de Conduta pelo primeiro escalão do governo,
o trabalho de difusão das novas regras nas demais esferas da administração por certo ficará facilitado.
Outro objetivo é que o Código de Conduta constitua fator de segurança do administrador público,
norteando o seu comportamento enquanto no cargo e protegendo-o de acusações infundadas. Na
ausência de regras claras e práticas de conduta, corre-se o risco de inibir o cidadão honesto de aceitar
cargo público de relevo.
Além disso, buscou-se criar mecanismo ágil de formulação dessas regras e de sua difusão e
fiscalização, além de uma instância à qual os administradores possam recorrer em caso de dúvida e de
apuração de transgressões – no caso, a Comissão de Ética Pública.
Na verdade, o Código trata de um conjunto de normas às quais se sujeitam as pessoas nomeadas
pelo Presidente da República para ocupar qualquer dos cargos nele previstos, sendo certo que a
transgressão dessas normas não implicará, necessariamente, violação de lei, mas, principalmente,
descumprimento de um compromisso moral e dos padrões qualitativos estabelecidos para a conduta da
Alta Administração. Em consequência, a punição prevista é de caráter político: advertência e "censura
ética". Além disso, é prevista a sugestão de exoneração, dependendo da gravidade da transgressão.
. 24
A linguagem do Código é simples e acessível, evitando-se termos jurídicos excessivamente técnicos.
O objetivo é assegurar a clareza das regras de conduta do administrador, de modo que a sociedade possa
sobre elas exercer o controle inerente ao regime democrático.
Além de comportar-se de acordo com as normas estipuladas, o Código exige que o administrador
observe o decoro inerente ao cargo. Ou seja, não basta ser ético; é necessário também parecer ético, em
sinal de respeito à sociedade.
A medida proposta visa a melhoria qualitativa dos padrões de conduta da Alta Administração, de modo
que esta Exposição de Motivos, uma vez aprovada, juntamente com o anexo Código de Conduta da Alta
Administração Federal, poderá informar a atuação das altas autoridades federais, permitindo-me sugerir
a publicação de ambos os textos, para imediato conhecimento e aplicação.
Estas, Excelentíssimo Senhor Presidente da República, as razões que fundamentam a proposta que
ora submeto à elevada consideração de Vossa Excelência.
Respeitosamente,
PEDRO PARENTE
Chefe da Casa Civil da Presidência da República
CÓDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL
Art. 1o Fica instituído o Código de Conduta da Alta Administração Federal, com as seguintes
finalidades:
I - tornar claras as regras éticas de conduta das autoridades da alta Administração Pública
Federal, para que a sociedade possa aferir a integridade e a lisura do processo decisório governamental;
II - contribuir para o aperfeiçoamento dos padrões éticos da Administração Pública Federal, a partir
do exemplo dado pelas autoridades de nível hierárquico superior;
III - preservar a imagem e a reputação do administrador público, cuja conduta esteja de acordo com
as normas éticas estabelecidas neste Código;
IV - estabelecer regras básicas sobre conflitos de interesses públicos e privados e limitações às
atividades profissionais posteriores ao exercício de cargo público;
V - minimizar a possibilidade de conflito entre o interesse privado e o dever funcional das
autoridades públicas da Administração Pública Federal;
VI - criar mecanismo de consulta, destinado a possibilitar o prévio e pronto esclarecimento de
dúvidas quanto à conduta ética do administrador.
Art. 2o As normas deste Código aplicam-se às seguintes autoridades públicas:

I - Ministros e Secretários de Estado;
II - titulares de cargos de natureza especial, secretários-executivos, secretários ou autoridades
equivalentes ocupantes de cargo do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, nível seis;
III - presidentes e diretores de agências nacionais, autarquias, inclusive as especiais, fundações
mantidas pelo Poder Público, empresas públicas e sociedades de economia mista.
Art. 3o No exercício de suas funções, as autoridades públicas deverão pautar-se pelos padrões da
ética, sobretudo no que diz respeito à integridade, à moralidade, à clareza de posições e ao decoro,
com vistas a motivar o respeito e a confiança do público em geral.
Parágrafo único. Os padrões éticos de que trata este artigo são exigidos da autoridade pública na
relação entre suas atividades públicas e privadas, de modo a prevenir eventuais conflitos de
interesses.
Art. 4o Além da declaração de bens e rendas de que trata a Lei no 8.730, de 10 de novembro de 1993,
a autoridade pública, no prazo de dez dias contados de sua posse, enviará à Comissão de Ética Pública
- CEP, criada pelo Decreto de 26 de maio de 1999, publicado no Diário Oficial da União do dia 27
subsequente, na forma por ela estabelecida, informações sobre sua situação patrimonial que, real ou
potencialmente, possa suscitar conflito com o interesse público, indicando o modo pelo qual irá evitá-lo.
Art. 5o As alterações relevantes no patrimônio da autoridade pública deverão ser imediatamente

comunicadas à CEP, especialmente quando se tratar de:
I - atos de gestão patrimonial que envolvam:
a) transferência de bens a cônjuge, ascendente, descendente ou parente na linha colateral;
b) aquisição, direta ou indireta, do controle de empresa; ou
. 25
c) outras alterações significativas ou relevantes no valor ou na natureza do patrimônio;
II - atos de gestão de bens, cujo valor possa ser substancialmente alterado por decisão ou política
governamental.
§ 1o É vedado o investimento em bens cujo valor ou cotação possa ser afetado por decisão ou política
governamental a respeito da qual a autoridade pública tenha informações privilegiadas, em razão do
cargo ou função, inclusive investimentos de renda variável ou em commodities, contratos futuros e
moedas para fim especulativo, excetuadas aplicações em modalidades de investimento que a CEP venha
a especificar.
§ 2o Em caso de dúvida, a CEP poderá solicitar informações adicionais e esclarecimentos sobre
alterações patrimoniais a ela comunicadas pela autoridade pública ou que, por qualquer outro meio,
cheguem ao seu conhecimento.
§ 3o A autoridade pública poderá consultar previamente a CEP a respeito de ato específico de gestão
de bens que pretenda realizar.
§ 4o A fim de preservar o caráter sigiloso das informações pertinentes à situação patrimonial da
autoridade pública, as comunicações e consultas, após serem conferidas e respondidas, serão
acondicionadas em envelope lacrado, que somente poderá ser aberto por determinação da Comissão.
Art. 6o A autoridade pública que mantiver participação superior a cinco por cento do capital de
sociedade de economia mista, de instituição financeira, ou de empresa que negocie com o Poder
Público, tornará público este fato.
Art. 7o A autoridade pública não poderá receber salário ou qualquer outra remuneração de fonte
privada em desacordo com a lei, nem receber transporte, hospedagem ou quaisquer favores de
particulares de forma a permitir situação que possa gerar dúvida sobre a sua probidade ou honorabilidade.
Parágrafo único. É permitida a participação em seminários, congressos e eventos semelhantes,
desde que tornada pública eventual remuneração, bem como o pagamento das despesas de viagem pelo
promotor do evento, o qual não poderá ter interesse em decisão a ser tomada pela autoridade.
Art. 8o É permitido à autoridade pública o exercício não remunerado de encargo de mandatário,

desde que não implique a prática de atos de comércio ou quaisquer outros incompatíveis com o exercício
do seu cargo ou função, nos termos da lei.
Art. 9o É vedada à autoridade pública a aceitação de presentes, salvo de autoridades estrangeiras

nos casos protocolares em que houver reciprocidade.
Parágrafo único. Não se consideram presentes para os fins deste artigo os brindes que:
I - não tenham valor comercial; ou
II - distribuídos por entidades de qualquer natureza a título de cortesia, propaganda, divulgação
habitual ou por ocasião de eventos especiais ou datas comemorativas, não ultrapassem o valor de R$
100,00 (cem reais).
Art. 10. No relacionamento com outros órgãos e funcionários da Administração, a autoridade pública
deverá esclarecer a existência de eventual conflito de interesses, bem como comunicar qualquer
circunstância ou fato impeditivo de sua participação em decisão coletiva ou em órgão colegiado.
Art. 11. As divergências entre autoridades públicas serão resolvidas internamente, mediante
coordenação administrativa, não lhes cabendo manifestar-se publicamente sobre matéria que não seja
afeta a sua área de competência.
Art. 12. É vedado à autoridade pública opinar publicamente a respeito:

I - da honorabilidade e do desempenho funcional de outra autoridade pública federal; e
II - do mérito de questão que lhe será submetida, para decisão individual ou em órgão colegiado.
Art. 13. As propostas de trabalho ou de negócio futuro no setor privado, bem como qualquer
negociação que envolva conflito de interesses, deverão ser imediatamente informadas pela autoridade
pública à CEP, independentemente da sua aceitação ou rejeição.
Art. 14. Após deixar o cargo, a autoridade pública não poderá:

I - atuar em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou associação de
classe, em processo ou negócio do qual tenha participado, em razão do cargo;
. 26
II - prestar consultoria a pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou associação de classe, valendo-
se de informações não divulgadas publicamente a respeito de programas ou políticas do órgão ou da
entidade da Administração Pública Federal a que esteve vinculado ou com que tenha tido relacionamento
direto e relevante nos seis meses anteriores ao término do exercício de função pública.
Art. 15. Na ausência de lei dispondo sobre prazo diverso, será de quatro meses, contados da
exoneração, o período de interdição para atividade incompatível com o cargo anteriormente exercido,
obrigando-se a autoridade pública a observar, neste prazo, as seguintes regras:
I - não aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou estabelecer vínculo profissional com pessoa
física ou jurídica com a qual tenha mantido relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses
anteriores à exoneração;
II - não intervir, em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, junto a órgão ou entidade da
Administração Pública Federal com que tenha tido relacionamento oficial direto e relevante nos seis
meses anteriores à exoneração.
Art. 16. Para facilitar o cumprimento das normas previstas neste Código, a CEP informará à autoridade
pública as obrigações decorrentes da aceitação de trabalho no setor privado após o seu desligamento
do cargo ou função.
Art. 17. A violação das normas estipuladas neste Código acarretará, conforme sua gravidade, as
seguintes providências:
I - advertência, aplicável às autoridades no exercício do cargo;
II - censura ética, aplicável às autoridades que já tiverem deixado o cargo.
Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo serão aplicadas pela CEP, que, conforme o caso,
poderá encaminhar sugestão de demissão à autoridade hierarquicamente superior.
Art. 18. O processo de apuração de prática de ato em desrespeito ao preceituado neste Código será
instaurado pela CEP, de ofício ou em razão de denúncia fundamentada, desde que haja indícios
suficientes.
§ 1o A autoridade pública será oficiada para manifestar-se no prazo de cinco dias.
§ 2o O eventual denunciante, a própria autoridade pública, bem assim a CEP, de ofício, poderão
produzir prova documental.
§ 3o A CEP poderá promover as diligências que considerar necessárias, bem assim solicitar parecer
de especialista quando julgar imprescindível.
§ 4o Concluídas as diligências mencionadas no parágrafo anterior, a CEP oficiará a autoridade pública
para nova manifestação, no prazo de três dias.
§ 5o Se a CEP concluir pela procedência da denúncia, adotará uma das penalidades previstas no
artigo anterior, com comunicação ao denunciado e ao seu superior hierárquico.
Art. 19. A CEP, se entender necessário, poderá fazer recomendações ou sugerir ao Presidente da
República normas complementares, interpretativas e orientadoras das disposições deste Código, bem
assim responderá às consultas formuladas por autoridades públicas sobre situações específicas.
. 27
Gestão da Sustentabilidade.
Nos últimos 300 anos, o Homem desenvolveu-se tecnologicamente alcançando patamares

inigualáveis, que aliados às descobertas científicas, propiciaram a humanidade uma incrível capacidade
produtiva e “destrutiva”, vislumbrada pela contaminação da biota e alicerçada pelos crescentes desastres
ambientais.
No ambiente urbano, há uma distanciação do homem da natureza. A urbanização acelerada e
desorganizada promove impactos ambientais negativos. São mais pessoas morando nas cidades,
demandando por mais produtos e serviços, e descartando mais resíduos.
O problema é que a consciência do problema ambiental tem apenas 50 anos, se considerarmos a
publicação do livro Silent Spring (Primavera Silenciosa) em 1962, como o marco que chamou a atenção
da sociedade para a questão ambiental.
Porém a ameaça aos recursos naturais começou muito antes, a primeira grande revolução científico-
tecnológica que provocou enormes impactos no ambiente foi o aumento da capacidade produtiva do
homem, há mais de 8.000 anos, quando os homens aprenderam a cultivar sementes selecionadas e a
domesticar animais, o que culminou no surgimento das primeiras vilas e cidades27.
O impacto da ação humana no meio ambiente desenvolveu-se lentamente, até o século XVIII, com a
Revolução Industrial, que começou na Inglaterra e rapidamente se espalhou por todo o globo,
promovendo o crescimento econômico, com a mecanização e produção em massa. O que permitiu ao
Homem melhorar sua capacidade produtiva e qualidade de vida.
Não obstante, o crescimento econômico desordenado trouxe consigo vários problemas ambientais,
como os citados por Dias: “alta concentração populacional, devido à urbanização acelerada; consumo
excessivo de recursos naturais, sendo que alguns não renováveis (petróleo e carvão mineral, por
exemplo); contaminação do ar, do solo, das águas; e desflorestamento, entre outros”.
Ressalta-se a concentração de alguns problemas sociais como: desemprego; trabalho infantil;
problemas cardíacos e respiratórios; prostituição; consumo excessivo de bebidas alcóolicas;
submoradias; falta de saneamento básico, e consequentemente, a proliferação de doenças.
A importância do desenvolvimento sustentável para as instituições deste século é afirmada pelo World
Summit on Sustainable Development, o qual define os elementos essenciais da sustentabilidade e
identifica prioridades para cumpri-las28
O Relatório de Brundtland29 considera que o desenvolvimento sustentável deve satisfazer às
necessidades da geração presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem
suas necessidades. Essa definição deixa claro um dos princípios básicos de sustentabilidade, a visão de
longo prazo, uma vez que os interesses das futuras gerações devem ser analisados.
Tripé da sustentabilidade
A sustentabilidade é composta por três dimensões que se relacionam: econômica, ambiental e social.
Essas dimensões são conhecidas como tripple bottom line30:
27
DIAS, R. Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2009.
28
CORCORAN, P. B.; CALDER, W.; CLUGSTON, R. M. Introduction: higher education for sustainable development. Higher Education
Policy, v. 15, n. 2, p. 99-103, jun. 2002.
29
WORLD COMISSION ON ENVIROMENTAL AND DEVELOPMENT (WCED). Our common future. Oxford: Oxford University Press, 1987.
30
Priscila Borin de Oliveira Claro, Danny Pimentel Claro e Robson Amâncio. ENTENDENDO O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES. R.Adm., São Paulo, v.43, n.4, p.289-300, out./nov./dez. 2008.
. 28
Dimensão econômica: inclui não só a economia formal, mas também as atividades informais que
provêm serviços para os indivíduos e grupos e aumentam, assim, a renda monetária e o padrão de vida
dos indivíduos.
Dimensão ambiental: conhecida também como dimensão ecológica estimula empresas a

considerarem o impacto de suas atividades sobre o meio ambiente, na forma de utilização dos recursos
naturais, e contribui para a integração da administração ambiental na rotina de trabalho.
Dimensão social: consiste no aspecto social relacionado às qualidades dos seres humanos, como
suas habilidades, dedicação e experiências, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o
externo.
Atualmente, o discurso dos gestores e dos empreendedores sobre sustentabilidade é dirigido a seus
funcionários, ao mercado consumidor, aos concorrentes, aos parceiros, às Organizações Não-
Governamentais (ONGs) e aos órgãos governamentais. Esses discursos buscam vincular práticas
gerenciais ambientais, sociais e econômicas a uma imagem positiva da empresa. No entanto, várias
empresas têm dificuldade em associar seus discursos e práticas gerenciais a uma definição completa de
sustentabilidade. Algumas focam questões sociais; outras, questões ambientais; e muitas, questões
exclusivamente econômicas31.
O documento “Mudando o rumo: uma perspectiva global do empresariado para o desenvolvimento e

meio ambiente reconhece que “o mundo se move em direção à desregulação, às iniciativas privadas e
aos mercados globais. Isto exige que as empresas assumam maior responsabilidade social, econômica
e ambiental ao definir seus papéis e ações”. Esse mesmo documento admite que o desenvolvimento
sustentável pode criar vantagens competitivas e novas oportunidades para as organizações. No entanto,
gerir a sustentabilidade exige esforço e mudanças profundas nas atitudes empresariais, incluindo uma
nova ética de fazer negócios32.
É importante ressaltar que não há incompatibilidade entre um empreendimento rentável e uma gestão
para a sustentabilidade. A gestão ambiental surgiu da necessidade do ser humano organizar melhor suas
diversas formas de se relacionar com o meio ambiente. Pode ser definida como a atividade de administrar
o uso dos recursos naturais, por meio de ações ou medidas econômicas, investimentos, ações
institucionais e procedimentos jurídicos, com a finalidade de manter ou recuperar a qualidade dos
recursos e o desenvolvimento social.
Segundo o Sebrae33, os negócios são estabelecidos com alguns propósitos definidos, mas
fundamentalmente visam ao lucro. E é saudável que tenham bons lucros. Neste sentido, não há
incompatibilidade entre um empreendimento rentável e uma gestão ambiental adequada. Muito pelo
contrário.
31
Idem.
32
33
Gestão Sustentável das Empresas. SEBRAE. Disponível em:
http://sustentabilidade.sebrae.com.br/portal/site/Sustentabilidade/menuitem.98c8ec93a7cfda8f73042f20a27fe1ca/?vgnextoid=e9bd203f95a273
10VgnVCM1000002af71eacRCRD#
. 29
O que tem sido observado é que as empresas que cuidam de seus passivos ambientais e têm práticas
de gestão sustentável têm seus custos reduzidos porque:
- consomem menos água, pelo uso racional;

- consomem menos energia, pela redução do desperdício;
- utilizam menos matéria-prima, pela racionalização do seu uso;
- geram menos sobras e resíduos, pela adequação do uso de insumos;
- reutilizam, reciclam ou vendem resíduos, quando possível;
- gastam menos com controle de poluição.
Ao reduzir seus custos, as empresas elevam sua competitividade, pois podem cobrar preços menores.
Além disso, conquistam novos consumidores pela demonstração de responsabilidade social, já que hoje
o consumidor, cada vez mais consciente e bem informado a respeito dos efeitos ambientais e processos
produtivos ecologicamente saudáveis, está disposto a pagar mais caro por marcas associadas a uma
atitude positiva em relação à proteção do meio ambiente.
A adoção de sistema de gestão sustentável é, normalmente, um processo voluntário. Ao optar pela

sua implantação, porém, as empresas não devem buscar apenas os benefícios financeiros – economia
de matéria-prima, eficiência na produção e marketing. Devem estimar também os riscos de não gerenciar
adequadamente seus aspectos ambientais – acidentes, descumprimento da legislação ambiental,
incapacidade de obter crédito bancário e outros investimentos de capitais, e perda de mercados por
incapacidade competitiva.
Uma gestão sustentável adequada, expressa em uma política ambiental, obviamente é o marco inicial
para que as empresas integrem aspectos ambientais às suas operações.
As ferramentas para assegurar atenção sistemática e atingir a política e os objetivos ambientais
incluem, entre outras, sistema de gestão ambiental e auditorias ambientais. Estas ajudam a controlar e
aperfeiçoar o desempenho ambiental de acordo com a política ambiental da empresa. Ferramentas
adicionais também estão à disposição, como metodologias para avaliação do ciclo de vida dos produtos,
programas de rotulagem ambiental e métodos para avaliação de desempenho.
É crescente o nível de exigências legais para que os bens produzidos sejam ambientalmente
adequados em todo o seu ciclo de vida: que não agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-
prima, durante sua produção e entrega, até sua obsolescência e disposição final.
O Protocolo Verde34
O Protocolo Verde é um documento firmado entre o Governo Federal através de seus Ministérios e
bancos oficiais brasileiros, incorporando a variável ambiental na gestão e concessão de crédito oficial e
benefícios fiscais com o objetivo de criar mecanismos que evitem a utilização destes créditos e benefícios
em atividades e empreendimentos que sejam prejudiciais ao meio ambiente.
Esse protocolo surgiu como resultado de um grupo de trabalho instituído em 1995, cuja iniciativa está
prevista na Política Nacional de Meio Ambiente, que dispõe no seu artigo 12: “As entidades e órgãos de
financiamentos e incentivos governamentais condicionarão a aprovação de projetos habilitados a esses
benefícios ao licenciamento, na forma da lei, e ao cumprimento das normas, dos critérios e dos padrões
expedidos pelo CONAMA.” Nessa mesma Lei estão previstas, também, para aqueles que não cumprirem
as determinações exigidas, a “perda ou restrição de benefícios fiscais concedidos pelo Poder Público, em
caráter geral ou condicional, e a perda ou suspensão de participação em linhas de financiamento em
estabelecimentos oficiais de crédito”.
O Grupo de Trabalho foi constituído com representantes do Ministério do Meio Ambiente, dos Recursos
Hídricos e da Amazônia Legal, do Ministério da Agricultura, do Abastecimento e da Reforma Agrária, do
Ministério da Fazenda, do Ministério do Planejamento e Orçamento, do Instituto Brasileiro do meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis, do Banco Central do Brasil, da Caixa Econômica Federal,
do Banco do Nordeste do Brasil e do Banco da Amazônia.
Os cinco bancos participantes do grupo divulgaram um documento intitulado “Carta de Princípios para
o Desenvolvimento Sustentável”, no qual firmaram compromisso com o desenvolvimento sustentável.
Carta de Princípios para o Desenvolvimento Sustentável
34
. 30
Os bancos a seguir assinalados reconhecem que podem cumprir um papel indispensável na busca de
um desenvolvimento sustentável que pressuponha contínua melhoria no bem-estar da sociedade e da
qualidade do meio ambiente. Para tanto, propõem-se a empreender políticas e práticas bancárias que
estejam sempre e cada vez mais em harmonia com o objetivos de promover um desenvolvimento que
não comprometa as necessidades das gerações futuras.
Princípios gerais do Desenvolvimento Sustentável:
1. A proteção ambiental é um dever de todos que desejam melhorar a qualidade de vida no planeta e
extrapola qualquer tentativa de enquadramento espaço temporal.
2. Um setor financeiro dinâmico e versátil é fundamental para o desenvolvimento sustentável.
3. O setor bancário deve privilegiar de forma crescente o financiamento de projetos que não sejam
agressivos ao meio ambiente ou que apresentem características de sustentabilidade.
4. Os riscos ambientais devem ser considerados nas análises e nas condições de financiamento.
5. A gestão ambiental requer a adoção de práticas que antecipem e previnam degradações ao meio
ambiente.
6. A participação dos cliente é imprescindível na condução da política ambiental dos bancos.
7. As leis e as regulamentações ambientais devem ser aplicadas e exigidas, cabendo aos bancos
participar da sua divulgação.
8. A execução da política ambiental nos bancos requer a criação e o treinamento de equipes
específicas dentro de seus quadros.
9. A eliminação de desperdícios, a eficiência energética e o uso de materiais reciclados são práticas
que devem ser estimuladas em todos os níveis operacionais.
10. Os princípios aqui assumidos devem constituir compromisso de todas as instituições financeiras.
O Banco do Brasil (BB) apresenta em seu site institucional suas ações para a Gestão
Socioambiental, sua própria Carta de Princípios e Política de Responsabilidade Socioambiental:
A Responsabilidade Socioambiental do BB é uma política empresarial que propõe incorporar os

princípios do desenvolvimento sustentável no planejamento de suas atividades, negócios e práticas
administrativas, envolvendo os seus públicos de relacionamento. Ou seja, para o Banco do Brasil,
responsabilidade socioambiental é "ter a ética como compromisso e o respeito como atitude nas relações
com funcionários, colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes, credores, acionistas, concorrentes,
comunidade, governo e meio ambiente".
Com essa premissa, a avaliação do desempenho organizacional vai além dos indicadores de natureza
econômica, que é complementado com outros que avaliam a geração de valores sociais – como a defesa
dos direitos humanos e do trabalho, o bem-estar dos funcionários, a promoção da diversidade, o respeito
às diferenças, a inclusão social e os investimentos diretos na comunidade –, e a preservação ambiental
– como os que consideram os impactos diretos e indiretos de nossas atividades no ar, na água, na terra
e na biodiversidade.
Ontem e hoje:
A partir de 2003 os temas ligados a responsabilidade socioambiental passaram a ser definitivamente

pauta das decisões estratégicas e operacionais do Banco, quando o Conselho Diretor aprovou a criação
de estrutura organizacional específica para tratar da matéria transversalmente na Empresa.
Ainda em 2003 foi criada a Unidade Relações com Funcionários e Responsabilidade Socioambiental
– RSA e instituída equipe interdisciplinar, denominada Grupo RSA, com representantes de todas as áreas
do BB, além da Fundação Banco do Brasil, a fim de que as definições sobre o tema pudessem ser
debatidas e disseminadas por toda a organização.
Como resultado, foram desenvolvidos diversas ações, inclusive a criação da Unidade de

Desenvolvimento Sustentável – UDS - que unificou a gestão estratégica da Responsabilidade
Socioambiental - RSA e do Desenvolvimento Sustentável - DS do Banco do Brasil. E o lançamento de
documentos sobre o tema, entre eles a Agenda 21 do BB e a Carta de Princípios de Responsabilidade
Socioambiental, ratificada pelo Presidente e Vice-Presidentes em setembro de 2009, durante o evento de
lançamento do Fórum de Sustentabilidade BB.
. 31
Carta de Princípios
A postura de responsabilidade socioambiental do Banco do Brasil tem como premissa a crença na

viabilidade de se conciliar o atendimento aos interesses dos seus acionistas com o desenvolvimento de
negócios social e ecologicamente sustentáveis, mediante o estabelecimento de relações eticamente
responsáveis com seus diversos públicos de interesse, interna e externamente.
Além disso, o interesse em contribuir para o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a
sociedade, que tem como referencial maior o respeito à vida humana e ao meio ambiente, condição
indispensável à sustentabilidade da própria humanidade
Esses compromissos estão expressos na Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental do

Banco do Brasil, aprovada pelo Conselho Diretor do Banco em julho de 2003.
Por essa Carta de Princípios, o Banco do Brasil se compromete a:

- Atuar em consonância com Valores Universais, tais como: Direitos Humanos, Princípios e Direitos
Fundamentais do Trabalho, Princípios sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento.
- Reconhecer que todos os seres são interligados e toda forma de vida é importante.
- Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual, etnia, raça, credo ou de qualquer
espécie.
- Fortalecer a visão da Responsabilidade Socioambiental como investimento permanente e necessário
para o futuro da humanidade.
- Perceber e valer-se da posição estratégica da corporação BB, nas relações com o Governo, o
Mercado e a Sociedade Civil, para adotar modelo próprio de gestão da Responsabilidade Socioambiental
à altura da corporação e dos desafios do Brasil contemporâneo.
- Ter a transparência, a ética e o respeito ao meio ambiente como balizadores das práticas
administrativas e negociais da Empresa.
- Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critérios que observem os princípios de
responsabilidade socioambiental e promovam o desenvolvimento econômico e social.
- Estimular, difundir e implementar práticas de desenvolvimento sustentável.
- Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como cidadãos.
- Estabelecer e difundir boas práticas de governança corporativa, preservando os compromissos com
acionistas e investidores.
- Contribuir para que o potencial intelectual, profissional, artístico, ético e espiritual dos funcionários e
colaboradores possam ser aproveitados, em sua plenitude, pela sociedade.
- Fundamentar o relacionamento com os funcionários e colaboradores na ética e no respeito.
- Contribuir para a universalização dos direitos sociais e da cidadania.
- Contribuir para a inclusão de pessoas com deficiência.
Política de Responsabilidade Socioambiental35
Abrangência: Esta política orienta o comportamento do Banco do Brasil, que pautado pelos princípios
da relevância, proporcionalidade e da eficiência, se compromete a envidar esforços para colaborar com
as empresas controladas, coligadas e simples participações, a fim de que definam seus direcionamentos
a partir destas orientações, considerando as necessidades específicas e os aspectos legais e
regulamentares a que estão sujeitas.
Regulamentação: Resolução do Conselho Monetário Nacional 4.327, de 25/04/2014 e Normativo

SARB nº 14, de 28/08/2014 (Autorregulação FEBRABAN)
Introdução: Esta política orienta o comportamento do Banco do Brasil em relação à responsabilidade

socioambiental e seus princípios também se encontram inseridos em políticas específicas.
1. Pautamos a atuação em responsabilidade socioambiental pelas nossas definições estratégicas,

alinhadas às leis e normas que disciplinam o assunto.
35
Aprovada pelo Conselho de Administração do Banco do Brasil em 10/02/2015.
. 32
2. Adotamos e difundimos princípios de atuação em bases social e ambientalmente responsáveis,
considerando:
a) a ética, a promoção dos direitos humanos, dos direitos fundamentais do trabalho, meio ambiente e
o desenvolvimento sustentável e a contribuição para a universalização dos direitos sociais e da cidadania;
b) o respeito e a valorização da diversidade e da equidade nas relações;
c) a contribuição para que o potencial dos funcionários e demais colaboradores possa ser aproveitado
pela sociedade;
d) o estímulo, a difusão e a implementação de práticas de desenvolvimento sustentável;
e) a melhoria contínua de nosso desempenho socioambiental;
f) o desenvolvimento de ações voltadas para a ecoeficiência e para a prevenção da poluição e das
emissões de carbono em produtos, serviços e processos, bem como o zelo pela adequada destinação
dos resíduos gerados.
g) o apoio a iniciativas que visem à redução da emissão ou à estabilização da concentração de gases
de efeito estufa na atmosfera.
3. Adotamos estrutura de governança da responsabilidade socioambiental e gestão de riscos
socioambientais compatíveis com o nosso porte, a natureza do negócio, a complexidade dos produtos e
serviços, e as relações estabelecidas com os diversos públicos de interesse.
4. Engajamos e capacitamos a alta administração e o nosso público interno, em todos os seus níveis,
para o cumprimento desta Política.
5. Estimulamos a participação dos nossos públicos de interesse no desenvolvimento desta Política.
6. Atuamos em conjunto com empresas, governos e sociedade na definição de iniciativas voltadas à
redução de riscos e ao aproveitamento de oportunidades relacionadas às questões socioambientais,
inclusive às mudanças climáticas.
7. Buscamos, por meio da nossa atuação negocial, favorecer a inclusão e a educação financeira, a
geração de emprego e renda e a melhoria contínua das condições de vida para clientes e sociedade.
8. Buscamos o alinhamento entre o investimento social privado e a nossa atuação negocial,
considerando práticas ambientalmente corretas.
9. Adotamos estrutura de gerenciamento de riscos que tem por objetivo identificar, classificar, avaliar,
monitorar, mitigar e controlar o risco socioambiental.
10. Avaliamos, atualizamos e publicamos sistematicamente nossos desafios e ações em
sustentabilidade, bem como o reporte dos resultados alcançados, de acordo com padrões reconhecidos
pelo mercado.
Essência BB: Crença, Missão, Valores e Visão.
Diante do atual contexto, caracterizado pela complexidade e interdependência das relações entre o
Banco e os seus públicos, iniciou-se em 2014 o desenvolvimento de um modelo de gestão da marca
Banco do Brasil, abordando-a como um ativo estratégico capaz de gerar diferenciação e valor para o
negócio. Nesse processo foi definida a essência da marca, que expressa a razão de ser do Banco,
materializando-se na Crença, Missão, Visão e Valores.
A nova missão do Banco do Brasil refletiu-se em uma nova dinâmica de formulação e desdobramento
da estratégia, a fim de garantir maior alinhamento entre o discurso e a prática. Esse processo de revisão
da estratégia corporativa do BB teve como premissas a construção participativa, o fortalecimento do foco
no cliente e a integração dos processos de indução da performance, tendo como objetivo principal a
transformação da estratégia em efetivo instrumento de gestão.
. 33
As propostas de desafios, os movimentos e os objetivos estratégicos foram debatidos em encontros
de trabalho com o Conselho de Administração, o Conselho Diretor e a Diretoria Executiva. Os orientadores
estratégicos foram desdobrados em estratégias específicas para os mercados de varejo, private, atacado
e setor público, chamadas de planos de mercado, com a priorização de objetivos, metas, iniciativas,
indicadores e produtos. Na elaboração desses planos, foram envolvidas ainda as áreas gestoras de
produtos, redes, canais e funções corporativas.
Essência da marca Banco do Brasil
Crença: Um mundo bom para todos exige espírito público em cada um de nós.
Missão: Banco de mercado com espírito público – ser um Banco competitivo e rentável, atuando com
espírito público em cada uma de suas ações junto a toda sociedade.
Visão de Futuro: Ser o Banco mais relevante e confiável para a vida dos clientes, funcionários,
acionistas e para o desenvolvimento do Brasil.
Valores:
Espírito Público – Consideramos simultaneamente o todo e a parte em cada uma de nossas ações
para dimensionar riscos, gerar resultados e criar valor.
Ética – Nossa conduta é baseada em princípios e valores morais, com responsabilidade e
transparência.
Unicidade – Nossa identidade nos une, nos diferencia e nos orgulha: somos o Banco do Brasil.
Competência – Buscamos incansavelmente a competência necessária para resolver os desafios
decorrentes de nossa Crença e de nossa Missão.
Inovação – Cultivamos uma cultura de inovação como garantia de nossa perenidade.
Potencial Humano – Acreditamos no potencial de todas as pessoas e na sua capacidade de se realizar
e contribuir para a evolução da sociedade.
Sustentabilidade – Somos protagonistas da disseminação e da viabilização de um estilo de vida
baseado nos princípios de sustentabilidade.
Eficiência – Otimizamos permanentemente os recursos disponíveis para a criação de valor para todos
os públicos de relacionamento.
Agilidade – Somos simples e assertivos para ter a agilidade necessária para competir e encantar os
clientes.
Estatuto Social do Banco do Brasil.
O Estatuto Social da BB normatiza os seus atos e atividades, instituindo, dentre outras regras, a
competência dos seus órgãos de administração, tais como, o Conselho de Administração e a Diretoria
Executiva.
. 34
CAPÍTULO I – DENOMINAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E NATUREZA DO BANCO 36
Art. 1º O Banco do Brasil S.A., pessoa jurídica de direito privado, sociedade anônima aberta, de
economia mista, organizado sob a forma de banco múltiplo, rege-se por este Estatuto e pelas disposições
legais que Ihe sejam aplicáveis.
§ 1º O prazo de duração da Sociedade é indeterminado.
§ 2º O Banco tem domicílio e sede em Brasília, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências,
escritórios, dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e no exterior.
§ 3º Com a admissão do Banco do Brasil no segmento especial de listagem denominado Novo
Mercado, da BM&FBOVESPA S.A. – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuro, o Banco, seus acionistas,
administradores e membros do conselho Fiscal sujeitam-se às disposições do Regulamento de Listagem
do Novo Mercado da BM&FBOVESPA.
§ 4º As disposições do Regulamento do Novo Mercado prevalecerão sobre as disposições estatutárias,
nas hipóteses de prejuízo aos direitos dos destinatários das ofertas públicas previstas nos artigos 55, 56
e 57 deste estatuto.
CAPÍTULO II – OBJETO SOCIAL

Seção I – Objeto social e vedações
Objeto social
Art. 2º O Banco tem por objeto a prática de todas as operações bancárias ativas, passivas e acessórias,
a prestação de serviços bancários, de intermediação e suprimento financeiro sob suas múltiplas formas
e o exercício de quaisquer atividades facultadas às instituições integrantes do Sistema Financeiro
Nacional.
§ 1º O Banco poderá, também, atuar na comercialização de produtos agropecuários e promover a
circulação de bens.
§ 2º Compete-lhe, ainda, como instrumento de execução da política creditícia e financeira do Governo
Federal, exercer as funções que Ihe são atribuídas em lei, especialmente aquelas previstas no art. 19 da
Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, observado o disposto nos arts. 5º e 6º deste Estatuto.
Art. 3º A administração de recursos de terceiros será realizada mediante a contratação de sociedade

subsidiária ou controlada do Banco.
Vedações
Art. 4º Ao Banco é vedado, além das proibições fixadas em lei:

I – realizar operações com garantia exclusiva de ações de outras instituições financeiras;
II – conceder empréstimos ou adiantamentos, comprar ou vender bens de qualquer natureza a
membros do Conselho de Administração, do Comitê de Auditoria, da Diretoria Executiva e do Conselho
Fiscal;
III – participar do capital de outras sociedades, salvo se em percentuais iguais ou inferiores:
a) a 15% (quinze por cento) do patrimônio líquido do próprio Banco, para tanto considerada a soma
dos investimentos da espécie; e
b) a 10% (dez por cento) do capital da sociedade participada;
IV – emitir ações preferenciais ou de fruição, debêntures e partes beneficiárias.
§ 1º As limitações do inciso III deste artigo não alcançam as participações societárias, no Brasil ou no
exterior, em:
I – sociedades das quais o Banco participe na data da aprovação do presente Estatuto;
II – instituições financeiras e demais entidades autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil;
III – entidades de previdência privada, sociedades de capitalização, de seguros ou de corretagem,
financeiras, promotoras de vendas, sociedades de processamento de serviços de suporte operacional, e
de processamento de cartões, desde que conexas às atividades bancárias.
IV – câmaras de compensação e liquidação e demais sociedades ou associações que integram o
sistema de pagamentos;
36
Estatuto Social. Disponível em:
http://www.bb.com.br/portalbb/page3,136,3508,0,0,1,8.bb?codigoMenu=203&codigoNoticia=669&codigoRet=824&bread=5
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V – sociedades ou associações de prestação de serviços de cobrança e reestruturação de ativos, ou
de apoio administrativo ou operacional ao próprio Banco;
VI – associações ou sociedades sem fins lucrativos;
VII – sociedades em que a participação decorra de dispositivo legal ou de operações de renegociação
de créditos, tais como dação em pagamento, arrematação ou adjudicação judicial e conversão de
debêntures em ações; e
VIII – outras sociedades, mediante aprovação do Conselho de Administração.
§ 2º Na limitação da alínea "a" do inciso III deste artigo não se incluem os investimentos relativos à
aplicação de incentivos fiscais.
§ 3º As participações de que trata o inciso VII do § 1º deste artigo, decorrentes de operações de
renegociação de créditos, deverão ser alienadas no prazo fixado pelo Conselho de Administração.
Seção II – Relações com a União
Art. 5º O Banco contratará, na forma da lei, diretamente com a União ou com a sua interveniência:
I – a execução dos encargos e serviços pertinentes à função de agente financeiro do Tesouro Nacional
e às demais funções que lhe forem atribuídas por lei;
II – a realização de financiamentos de interesse governamental e a execução de programas oficiais
mediante aplicação de recursos da União ou de fundos de qualquer natureza; e
III – a concessão de garantia em favor da União.
Parágrafo único. A contratação de que trata este artigo fica condicionada, conforme o caso:
I – à colocação dos recursos correspondentes à disposição do Banco e ao estabelecimento da devida
remuneração;
II – à prévia e formal definição da adequada remuneração dos recursos a serem aplicados em caso de
equalização de encargos financeiros; e
III – à prévia e formal definição da assunção dos riscos e da remuneração, nunca inferior aos custos
dos serviços a serem prestados.
Seção III – Relações com o Banco Central do Brasil
Art. 6º O Banco poderá contratar a execução de encargos, serviços e operações de competência do

Banco Central do Brasil, desde que observado o disposto no parágrafo único do art. 5º deste Estatuto.
CAPÍTULO III – CAPITAL E AÇÕES
Capital social e ações ordinárias
Art. 7º O Capital Social é de R$ 60.000.000.000,00 (sessenta bilhões de reais), dividido em

2.865.417.020 (dois bilhões, oitocentos e sessenta e cinco milhões, quatrocentos e dezessete mil e vinte)
ações ordinárias representadas na forma escritural e sem valor nominal.
§ 1º Cada ação ordinária confere ao seu titular o direito de um voto nas deliberações da Assembleia
Geral, salvo na hipótese de adoção do voto múltiplo para a eleição de Conselheiros de Administração.
§ 2º As ações escriturais permanecerão em depósito neste Banco, em nome dos seus titulares, sem
emissão de certificados, podendo ser cobrada dos acionistas a remuneração prevista em lei.
§ 3º O Banco poderá adquirir as próprias ações, mediante autorização do Conselho de Administração,
a fim de cancelá-las ou mantê-las em tesouraria para posterior alienação.
Capital autorizado
Art. 8º O Banco poderá, independentemente de reforma estatutária, por deliberação da Assembleia

Geral e nas condições determinadas por aquele órgão, aumentar o capital social até o limite de R$
120.000.000.000,00 (cento e vinte bilhões de reais), mediante a emissão de ações ordinárias,
concedendo-se aos acionistas preferência para a subscrição do aumento de capital, na proporção do
número de ações que possuírem, ressalvado o direito de titulares de bônus de subscrição emitidos pela
Companhia.
Parágrafo único. A emissão de ações, até o limite do capital autorizado, para venda em Bolsas de
Valores ou subscrição pública, ou permuta por ações em oferta pública de aquisição de controle, poderá
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ser efetuada sem a observância do direito de preferência aos antigos acionistas, ou com redução do prazo
para o exercício desse direito, observado o disposto no inciso I do art. 10 deste Estatuto.
CAPÍTULO IV – ASSEMBLEIA GERAL
Convocação e funcionamento
Art. 9º A Assembleia Geral de Acionistas será convocada por deliberação do Conselho de

Administração ou, nas hipóteses admitidas em lei, pelo Conselho Diretor, pelo Conselho Fiscal, por grupo
de acionistas ou por acionista isoladamente.
§ 1º Os trabalhos da Assembleia Geral serão dirigidos pelo Presidente do Banco, por seu substituto
ou, na ausência ou impedimento de ambos, por um dos acionistas ou administradores do Banco
presentes, escolhido pelos acionistas. O presidente da mesa convidará dois acionistas ou administradores
do Banco para atuarem como secretários da Assembleia Geral.
§ 2º Nas Assembleias Gerais Extraordinárias, tratar-se-á, exclusivamente, do objeto declarado nos
editais de convocação, não se admitindo a inclusão, na pauta da Assembleia, de assuntos gerais.
§ 3º As atas da Assembleia Geral serão lavradas de forma sumária no que se refere aos fatos
ocorridos, inclusive dissidências e protestos, e conterão a transcrição apenas das deliberações tomadas,
observadas as disposições legais.
Competência
Art. 10. Além dos poderes definidos em lei, competirá especialmente à Assembleia Geral deliberar
sobre:
I – alienação, no todo ou em parte, de ações do capital social do Banco ou de suas controladas;
abertura do capital; aumento do capital social por subscrição de novas ações; renúncia a direitos de
subscrição de ações ou debêntures conversíveis em ações de empresas controladas; venda de
debêntures conversíveis em ações de titularidade do Banco de emissão de empresas controladas; ou,
ainda, emissão de quaisquer outros títulos ou valores mobiliários, no País ou no exterior;
II – cisão, fusão ou incorporação;
III – permuta de ações ou outros valores mobiliários;
IV – práticas diferenciadas de governança corporativa e celebração de contrato para essa finalidade
com bolsa de valores.
Parágrafo único. A escolha da instituição ou empresa especializada para determinação do valor
econômico da companhia, nas hipóteses previstas nos artigos 55, 56 e 57 deste Estatuto, é de
competência privativa da Assembleia Geral, mediante apresentação de lista tríplice pelo Conselho de
Administração, e deverá ser deliberada pela maioria dos votos dos acionistas representantes das ações
em circulação, presentes na respectiva Assembleia Geral, não computados os votos em branco. Se
instalada em primeira convocação, deverá contar com a presença de acionistas que representem, no
mínimo, 20% (vinte por cento) do total das ações em circulação ou, se instalada em segunda convocação,
poderá contar com a presença de qualquer número de acionistas representantes dessas ações.
CAPÍTULO V – ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO BANCO

Seção I – Normas Comuns aos Órgãos de Administração
Requisitos
Art. 11. São órgãos de administração do Banco, integrados por brasileiros, dotados de notórios
conhecimentos, inclusive sobre as melhores práticas de governança corporativa, experiência, idoneidade
moral, reputação ilibada e capacidade técnica compatível com o cargo:
I – o Conselho de Administração; e
II – a Diretoria Executiva, composta pelo Conselho Diretor e pelos demais Diretores, todos residentes
no País, na forma estabelecida no art. 24 deste Estatuto.
§ 1º O Conselho de Administração tem, na forma prevista em lei e neste Estatuto, atribuições
estratégicas, orientadoras, eletivas e fiscalizadoras, não abrangendo funções operacionais ou executivas.
§ 2º Os cargos de Presidente e de Vice-Presidente do Conselho de Administração não poderão ser
acumulados com o de Presidente ou principal executivo da Companhia, ainda que interinamente.
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Investidura
Art. 12. Os membros dos órgãos de Administração serão investidos em seus cargos mediante
assinatura de termos de posse no livro de atas do Conselho de Administração ou da Diretoria Executiva,
conforme o caso.
§ 1º Os eleitos para os órgãos de Administração tomarão posse independentemente da prestação de
caução.
§ 2º No ato da posse, os administradores eleitos deverão, ainda, assinar o Termo de Anuência dos
Administradores ao Regulamento de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA – Bolsa de Valores
de São Paulo.
Impedimentos e vedações
Art. 13. Não podem participar dos órgãos de Administração, além dos impedidos por lei:
I – os que estiverem inadimplentes com o Banco ou que lhe tenham causado prejuízo ainda não
ressarcido;
II – os que detenham controle ou participação relevante no capital social de pessoa jurídica
inadimplente com o Banco ou que lhe tenha causado prejuízo ainda não ressarcido, estendendo-se esse
impedimento aos que tenham ocupado cargo de administração em pessoa jurídica nessa situação, no
exercício social imediatamente anterior à data da eleição ou nomeação;
III – os que houverem sido condenados por crime de sonegação fiscal ou contra o Sistema Financeiro
Nacional;
IV – os declarados inabilitados para cargos de administração em instituições autorizadas a funcionar
pelo Banco Central do Brasil ou em outras instituições sujeitas a autorização, controle e fiscalização de
órgãos e entidades da Administração Pública direta e indireta, incluídas as entidades de previdência
privada, as sociedades seguradoras, as sociedades de capitalização e as companhias abertas;
V – os que estiverem respondendo pessoalmente, ou como controlador ou administrador de pessoa
jurídica, por pendências relativas a protesto de títulos, cobranças judiciais, emissão de cheques sem
fundos, inadimplemento de obrigações e outras ocorrências ou circunstâncias análogas;
VI – os declarados falidos ou insolventes;
VII – os que detiveram o controle ou participaram da administração de pessoa jurídica concordatária,
falida ou insolvente, no período de cinco anos anteriores à data da eleição ou nomeação, salvo na
condição de síndico, comissário ou administrador judicial;
VIII – sócio, ascendente, descendente ou parente colateral ou afim, até o terceiro grau, de membro do
Conselho de Administração ou da Diretoria;
IX – os que ocuparem cargos em sociedades que possam ser consideradas concorrentes no mercado,
em especial, em conselhos consultivos, de administração ou fiscal, ou em Comitê de Auditoria, e os que
tiverem interesse conflitante com a sociedade, salvo dispensa da Assembleia.
Parágrafo único. É incompatível com a participação nos órgãos de administração do Banco a
candidatura a mandato público eletivo, devendo o interessado requerer seu afastamento, sob pena de
perda do cargo, a partir do momento em que tornar pública sua pretensão à candidatura. Durante o
período de afastamento não será devida qualquer remuneração ao membro do órgão de administração,
o qual perderá o cargo a partir da data do registro da candidatura.
Art. 14. Aos integrantes dos órgãos de administração é vedado intervir no estudo, deferimento, controle
ou liquidação de qualquer operação em que:
I – sejam interessadas, direta ou indiretamente, sociedades de que detenham o controle ou
participação superior a 10% (dez por cento) do capital social;
II – tenham interesse conflitante com o do Banco.
Parágrafo único. O impedimento de que trata o inciso I se aplica, ainda, quando se tratar de empresa
em que ocupem, ou tenham ocupado em período imediatamente anterior à investidura no Banco, cargo
de administração.
Perda do cargo
Art. 15. Perderá o cargo:

I – salvo motivo de força maior ou caso fortuito, o membro do Conselho de Administração que deixar
de comparecer, com ou sem justificativa, a três reuniões ordinárias consecutivas ou a quatro reuniões
ordinárias alternadas durante o prazo do mandato; e
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II – o membro da Diretoria Executiva que se afastar, sem autorização, por mais de trinta dias.
Remuneração
Art. 16. A remuneração dos integrantes dos órgãos de Administração será fixada anualmente pela
Assembleia Geral, observadas as prescrições legais.
Parágrafo único. A Assembleia Geral, nos exercícios em que forem pagos o dividendo obrigatório e a
participação de lucros aos empregados, poderá atribuir participação nos lucros do Banco aos membros
da Diretoria Executiva, desde que o total não ultrapasse a 50% (cinquenta por cento) da remuneração
anual dos membros da Diretoria Executiva e nem cinco milésimos dos lucros (art. 190 da Lei nº 6404/76),
prevalecendo o limite que for menor.
Dever de informar e outras obrigações
Art. 17. Sem prejuízo dos procedimentos de autorregulação atualmente adotados, os membros do
Conselho de Administração e da Diretoria Executiva do Banco deverão:
I – comunicar ao Banco, à CVM – Comissão de Valores Mobiliários e à bolsa de valores:
a) imediatamente após a investidura no cargo, a quantidade e as características dos valores mobiliários
ou derivativos de que sejam titulares, direta ou indiretamente, de emissão do Banco, de suas controladas
ou das sociedades coligadas relacionadas à sua área de atuação, além daqueles de titularidade de seus
respectivos cônjuges, companheiros e dependentes incluídos na declaração anual do imposto de renda;
b) no momento da posse, ou de eventuais alterações posteriores, os seus planos de negociação
periódica dos valores mobiliários e derivativos referidos na alínea “a” deste inciso, inclusive suas
subsequentes alterações; e
c) as negociações com os valores mobiliários e derivativos de que trata a alínea “a” deste inciso,
inclusive o preço, até o décimo dia do mês seguinte àquele em que se verificar a negociação;
II – abster-se de negociar com os valores mobiliários ou derivativos de que trata a alínea “a” do inciso
I deste artigo:
a) no período de 15 (quinze) dias anteriores à divulgação das informações trimestrais (ITR) e anuais
(DFP e IAN); e
b) nas demais hipóteses previstas na legislação aplicável.
Seção II – Conselho de Administração
Composição e prazo de gestão
Art. 18. O Conselho de Administração será composto por pessoas naturais, eleitas pela Assembleia
Geral, e terá oito membros, com mandato unificado de dois anos, dentre os quais um Presidente e um
Vice-Presidente, permitida a reeleição. O prazo de gestão estender-se-á até a investidura dos novos
membros.
§ 1º É assegurado aos acionistas minoritários o direito de eleger ao menos dois conselheiros de
administração, se maior número não lhes couber pelo processo de voto múltiplo.
§ 2º A União indicará, à deliberação da Assembleia Geral, para o preenchimento de seis vagas no
Conselho de Administração:
I – o Presidente do Banco;
II – três representantes indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda;
III – um representante indicado pelos empregados do Banco do Brasil S.A., na forma do § 4º deste
artigo;
IV – um representante indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 3º O Presidente e o Vice-Presidente do Conselho serão escolhidos dentre os membros indicados
pelo Ministro de Estado da Fazenda, observado o previsto no § 2º do Artigo 11.
§ 4º O representante dos empregados será escolhido pelo voto direto de seus pares, dentre os
empregados ativos da empresa, em eleição organizada e regulamentada pelo Banco, em conjunto com
as entidades sindicais que os representam, observadas as exigências e procedimentos previstos na
legislação e o disposto nos parágrafos 5º e 6º deste artigo.
§ 5º Para o exercício do cargo, o conselheiro representante dos empregados está sujeito a todos os
critérios, exigências, requisitos, impedimentos e vedações previstas em lei e neste Estatuto.
§ 6º Sem prejuízo dos impedimentos e vedações previstos nos artigos 13 e 14 deste Estatuto, o
conselheiro representante dos empregados não participará das discussões e deliberações sobre assuntos
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que envolvam relações sindicais, remuneração, benefícios e vantagens, inclusive matérias de previdência
complementar e assistenciais, bem como nas demais hipóteses em que ficar configurado o conflito de
interesse.
§ 7º Na composição do Conselho de Administração, observar-se-ão, ainda, as seguintes regras:
I – no mínimo 20% (vinte por cento) dos membros do Conselho de Administração deverão ser
Conselheiros Independentes, assim definidos no Regulamento de Listagem do Novo Mercado da
BM&FBOVESPA, estando nessa condição, os conselheiros eleitos nos termos do § 1º deste artigo;
II – a condição de Conselheiro Independente será expressamente declarada na Ata da Assembleia
Geral que o eleger.
III - quando, em decorrência da observância do percentual referido no parágrafo acima, resultar número
fracionário de conselheiros, proceder-se-á ao arredondamento nos termos do Regulamento do Novo
Mercado da BM&FBOVESPA.
§ 8º Na hipótese de adoção do processo de voto múltiplo previsto no § 1º deste artigo, não será
considerada a vaga destinada ao representante dos empregados.
Voto múltiplo
Art. 19. É facultado aos acionistas, observado o percentual mínimo estabelecido pela Comissão de
Valores Mobiliários – CVM, requerer, até 48 horas antes da Assembleia Geral, mediante requerimento
escrito dirigido ao Presidente do Banco, a adoção do processo de voto múltiplo, para a eleição dos
membros do Conselho de Administração, de acordo com o disposto neste artigo.
§ 1º Caberá à mesa que dirigir os trabalhos da Assembleia informar previamente aos acionistas, à vista
do “Livro de Presença”, o número de votos necessários para a eleição de cada membro do Conselho.
§ 2º Adotado o voto múltiplo, em substituição às prerrogativas previstas no § 1º do art. 18 deste
Estatuto, os acionistas que representem, pelo menos, 15% (quinze por cento) do total das ações com
direito a voto, terão direito de eleger e destituir um membro e seu suplente do Conselho de Administração,
em votação em separado na Assembleia Geral, excluído o acionista controlador.
§ 3º Somente poderão exercer o direito previsto no § 2º acima os acionistas que comprovarem a
titularidade ininterrupta da participação acionária ali exigida durante o período de três meses, no mínimo,
imediatamente anterior à realização da Assembleia Geral.
§ 4º Será mantido registro com a identificação dos acionistas que exercerem a prerrogativa a que se
refere o § 2º deste artigo.
Vacância e substituições
Art. 20. Excetuada a hipótese de destituição de membro do Conselho eleito pelo processo de voto
múltiplo, no caso de vacância do cargo de conselheiro, os membros remanescentes no Colegiado
nomearão acionista para completar o mandato do substituído. Se houver a vacância da maioria dos
cargos, estejam ou não ocupados por substitutos nomeados, a Assembleia Geral será convocada para
proceder a uma nova eleição.
Parágrafo único. O Presidente do Conselho será substituído pelo Vice-Presidente e, nas ausências
deste, por outro conselheiro indicado pelo Presidente. No caso de vacância, a substituição dar-se-á até a
escolha do novo titular do Conselho, o que deverá ocorrer na primeira reunião do Conselho de
Administração subsequente.
Atribuições
Art. 21. Além das competências definidas em lei, são atribuições do Conselho de Administração:
I – aprovar as políticas, a estratégia corporativa, o plano de investimentos, o plano diretor e o
orçamento geral do Banco;
II – deliberar sobre:
a) distribuição de dividendos intermediários, inclusive à conta de lucros acumulados ou de reservas de
lucros existentes no último balanço anual ou semestral;
b) pagamento de juros sobre o capital próprio;
c) aquisição das próprias ações, em caráter não permanente;
d) participações do Banco em sociedades, no País e no exterior;
III – definir as atribuições da Auditoria Interna, regulamentar o seu funcionamento, bem como nomear
e dispensar o seu titular;
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IV – escolher e destituir os auditores independentes, cujos nomes poderão ser objeto de veto,
devidamente fundamentado, pelo Conselheiro eleito na forma do § 2º do art. 19 deste Estatuto, se houver;
V – fixar o número e eleger os membros da Diretoria Executiva, observado o art. 24 deste Estatuto e
o disposto no art. 21 da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964;
VI – aprovar o seu regimento interno e decidir sobre a criação, a extinção e o funcionamento de comitês
no âmbito do próprio Conselho de Administração;
VII – aprovar o regimento interno da Diretoria Executiva e dos comitês constituídos no âmbito do próprio
Conselho;
VIII – decidir sobre a participação dos empregados nos lucros ou resultados do Banco;
IX – apresentar à Assembleia Geral lista tríplice de empresas especializadas para determinação do
valor econômico da companhia, para as finalidades previstas no parágrafo único do art. 10;
X – estabelecer meta de rentabilidade que assegure a adequada remuneração do capital próprio;
XI – eleger e destituir os membros dos comitês constituídos no âmbito do próprio Conselho;
XII – avaliar formalmente, ao término de cada ano, o desempenho da Diretoria Executiva e dos comitês
constituídos no âmbito do próprio Conselho; e
XIII – manifestar-se formalmente quando da realização de ofertas públicas de aquisição de ações de
emissão do Banco.
§ 1º A estratégia corporativa do Banco será fixada para um período de cinco anos, devendo ser revista,
anualmente, até o mês de setembro de cada ano.
§ 2º Para assessorar a deliberação do Conselho de Administração, as propostas de fixação das
atribuições e de regulamentação do funcionamento da Auditoria Interna, referidas no inciso III, deverão
conter parecer prévio das áreas técnicas envolvidas e do Comitê de Auditoria.
§ 3º A fiscalização da gestão dos membros da Diretoria Executiva, de que trata a Lei n° 6.404/76
poderá ser exercida isoladamente por qualquer conselheiro, o qual terá acesso aos livros e papéis do
Banco e às informações sobre os contratos celebrados ou em via de celebração e quaisquer outros atos
que considere necessários ao desempenho de suas funções, podendo requisitá-los, diretamente, a
qualquer membro da Diretoria Executiva. As providências daí decorrentes, inclusive propostas para
contratação de profissionais externos, serão submetidas à deliberação do Conselho de Administração.
§ 4º A manifestação formal, favorável ou contrária, de que trata a alínea XIII será por meio de parecer
prévio fundamentado, divulgado em até 15 (quinze) dias da publicação do edital da oferta pública de
ações, abordando, pelo menos: (i) a conveniência e a oportunidade da oferta pública de ações quanto ao
interesse do conjunto dos acionistas e em relação à liquidez dos valores mobiliários de sua titularidade;
(ii) as repercussões da oferta pública de aquisição de ações sobre os interesses do Banco; (iii) os planos
estratégicos divulgados pelo ofertante em relação ao Banco; (iv) outros pontos que o Conselho de
Administração considerar pertinentes, bem como as informações exigidas pelas regras aplicáveis
estabelecidas pela CVM.
Funcionamento
Art. 22. O Conselho de Administração reunir-se-á com a presença de, no mínimo, a maioria dos seus
membros:
I – ordinariamente, pelo menos uma vez por mês; e
II – extraordinariamente, sempre que convocado pelo seu Presidente, ou a pedido de, no mínimo, dois
conselheiros.
§ 1º As reuniões do Conselho de Administração serão convocadas pelo seu Presidente.
§ 2º A reunião extraordinária solicitada pelos conselheiros, na forma do inciso II deste artigo, deverá
ser convocada pelo Presidente nos sete dias que se seguirem ao pedido; esgotado esse prazo sem que
o Presidente a tenha convocado, qualquer conselheiro poderá fazê-lo.
§ 3º O Conselho de Administração delibera por maioria de votos, sendo necessário:
I – o voto favorável de cinco conselheiros para a aprovação das matérias de que tratam os incisos I,
III, IV e VI do art. 21; ou
II – o voto favorável da maioria dos conselheiros presentes, para a aprovação das demais matérias,
prevalecendo, em caso de empate, o voto do Presidente do Conselho, ou do seu substituto no exercício
das funções.
§ 4º Fica facultada, mediante justificativa, eventual participação dos conselheiros na reunião, por
telefone, videoconferência, ou outro meio de comunicação que possa assegurar a participação efetiva e
a autenticidade do seu voto, que será considerado válido para todos os efeitos legais e incorporado à ata
da referida reunião.
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Avaliação
Art. 23. O Conselho de Administração realizará anualmente uma avaliação formal do seu desempenho.
§ 1º O processo de avaliação citado no caput será realizado conforme procedimentos previamente
definidos pelo próprio Conselho de Administração e que deverão estar descritos em seu regimento
interno.
§ 2º Caberá ao Presidente do Conselho conduzir o processo de avaliação.
Seção III – Diretoria Executiva
Composição e prazo de gestão
Art. 24. A administração do Banco competirá à Diretoria Executiva, que terá entre dez e trinta e sete
membros, sendo:
I – o Presidente, nomeado e demissível “ad nutum” pelo Presidente da República;
II – até nove Vice-Presidentes eleitos na forma da lei;
III – até vinte e sete Diretores eleitos na forma da lei.
§ 1º No âmbito da Diretoria Executiva, o Presidente e os Vice-Presidentes formarão o Conselho Diretor.
§ 2º O cargo de Diretor é privativo de empregados da ativa do Banco.
§ 3º Os eleitos para a Diretoria Executiva terão mandato de três anos, permitida a reeleição. O prazo
de gestão estender-se-á até a investidura dos novos membros.
§ 4º Além dos requisitos previstos no art. 11 deste Estatuto, devem ser observadas, cumulativamente,
as seguintes condições para o exercício de cargos na Diretoria Executiva do Banco:
I – ser graduado em curso superior; e
II – ter exercido, nos últimos cinco anos:
a) por pelo menos dois anos, cargos gerenciais em instituições integrantes do Sistema Financeiro
Nacional; ou
b) por pelo menos quatro anos, cargos gerenciais na área financeira de outras entidades detentoras
de patrimônio líquido não inferior a um quarto dos limites mínimos de capital realizado e patrimônio líquido
exigidos pela regulamentação para o Banco; ou
c) por pelo menos dois anos, cargos relevantes em órgãos ou entidades da administração pública.
§ 5º Ressalvam-se, em relação às condições previstas nos incisos I e II do § 4º deste artigo, ex-
administradores que tenham exercido cargos de diretor ou de sócio-gerente em outras instituições do
Sistema Financeiro Nacional por mais de cinco anos, exceto em cooperativa de crédito.
§ 6º Após o término da gestão, os ex-membros da Diretoria Executiva ficam impedidos, por um período
de quatro meses, contados do término da gestão, se maior prazo não for fixado nas normas
regulamentares, de:
I – exercer atividades ou prestar qualquer serviço a sociedades ou entidades concorrentes das
sociedades integrantes do Conglomerado Banco do Brasil;
II – aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou estabelecer vínculo profissional com pessoa
física ou jurídica com a qual tenham mantido relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses
anteriores ao término da gestão, se maior prazo não for fixado nas normas regulamentares; e
III – patrocinar, direta ou indiretamente, interesse de pessoa física ou jurídica, perante órgão ou
entidade da Administração Pública Federal com que tenha tido relacionamento oficial direto e relevante
nos seis meses anteriores ao término da gestão, se maior prazo não for fixado nas normas
regulamentares.
§ 7º Durante o período de impedimento, os ex-membros da Diretoria Executiva fazem jus a
remuneração compensatória equivalente à da função que ocupavam neste órgão, observado o disposto
no § 8º deste artigo.
§ 8º Não terão direito à remuneração compensatória de que trata o § 7º deste artigo os ex-membros
do Conselho Diretor não oriundos do quadro de empregados do Banco que, respeitado o § 6º, deste
artigo, optarem pelo retorno, antes do término do período de impedimento, ao desempenho da função ou
cargo, efetivo ou superior, que, anteriormente à sua investidura, ocupavam na administração pública ou
privada.
§ 9º Finda a gestão, os ex-Diretores e os ex-membros do Conselho Diretor oriundos do quadro de
funcionários do Banco sujeitam-se às normas internas aplicáveis a todos os empregados, observado o
disposto no § 7º deste artigo.
§ 10. Salvo dispensa do Conselho de Administração, na forma do § 11, o descumprimento da obrigação
de que trata o § 6º implica, além da perda da remuneração compensatória prevista no § 7º, a devolução
. 42
do valor já recebido a esse título e o pagamento de multa de 20% (vinte por cento) sobre o total da
remuneração compensatória que seria devida no período, sem prejuízo do ressarcimento das perdas e
danos a que eventualmente der causa.
§ 11. O Conselho de Administração pode, a requerimento do ex-membro da Diretoria Executiva,
dispensá-lo do cumprimento da obrigação prevista no § 6º, sem prejuízo das demais obrigações legais a
que esteja sujeito. Nessa hipótese, não é devido o pagamento da remuneração compensatória a que
alude o § 7º, a partir da data em que o requerimento for recebido.
Vedações
Art. 25. A investidura em cargo da Diretoria Executiva requer dedicação integral, sendo vedado a
qualquer de seus membros, sob pena de perda do cargo, o exercício de atividades em outras sociedades
com fim lucrativo, salvo:
I – em sociedades subsidiárias ou controladas do Banco, ou em sociedades das quais este participe,
direta ou indiretamente, observado o § 1º deste artigo; ou II – em outras sociedades, por designação do
Presidente da República, ou por autorização prévia e expressa do Conselho de Administração.
§ 1º É vedado, ainda, a qualquer membro da Diretoria Executiva o exercício de atividade em instituição
ou empresa ligada ao Banco que tenha por objeto a administração de recursos de terceiros, exceto na
qualidade de membro de conselho de administração ou de conselho fiscal.
§ 2º Para efeito do disposto no parágrafo anterior, consideram-se ligadas ao Banco as instituições ou
empresas assim definidas pelo Conselho Monetário Nacional.
Vacância e substituições
Art. 26. Serão concedidos (as):

I – afastamentos de até 30 dias, exceto licenças, aos Vice-Presidentes e Diretores, pelo Presidente, e
ao Presidente, pelo Conselho de Administração; e
II – licenças ao Presidente do Banco, pelo Ministro de Estado da Fazenda; aos demais membros da
Diretoria Executiva, pelo Conselho de Administração.
§ 1º As atribuições individuais do Presidente do Banco serão exercidas, durante seus afastamentos e
demais licenças:
I – de até trinta dias consecutivos, por um dos Vice-Presidentes que designar; e
II – superiores a trinta dias consecutivos, por quem, na forma da lei, for nomeado interinamente pelo
Presidente da República.
§ 2º No caso de vacância, o cargo de Presidente será ocupado, até a posse do seu sucessor, pelo
Vice-Presidente mais antigo; se de igual antiguidade, pelo mais idoso.
§ 3º As atribuições individuais dos Vice-Presidentes e dos Diretores serão exercidas por outro Vice-
Presidente ou Diretor, respectivamente, nos casos de afastamentos e demais licenças, bem como no
caso de vacância, sendo:
I – até trinta dias consecutivos, mediante designação do Presidente;
II – superior a trinta dias consecutivos, ou em caso de vacância, até a posse do substituto eleito,
mediante designação do Presidente e homologação, dentro do período em que exercer as funções do
cargo, pelo Conselho de Administração.
§ 4º Nas hipóteses previstas nos §§ 1º a 3º deste artigo, o Vice-Presidente ou Diretor acumulará suas
funções com as do Presidente, do Vice-Presidente ou do Diretor, conforme for designado, sem acréscimo
de remuneração.
Representação e constituição de mandatários
Art. 27. A representação judicial e extrajudicial e a constituição de mandatários do Banco competem,

isoladamente, ao Presidente ou a qualquer dos Vice-Presidentes e, nos limites de suas atribuições e
poderes, aos Diretores. A outorga de mandato judicial compete ao Presidente, aos Vice-Presidentes e ao
Diretor Jurídico.
§ 1º Os instrumentos de mandato devem especificar os atos ou as operações que poderão ser
praticados e a duração do mandato, podendo ser outorgados, isoladamente, por qualquer membro da
Diretoria Executiva, observada a hipótese do § 2º do art. 29 deste Estatuto. O mandato judicial poderá
ser por prazo indeterminado.
§ 2º Os instrumentos de mandato serão válidos ainda que o seu signatário deixe de integrar a Diretoria
Executiva do Banco, salvo se o mandato for expressamente revogado. Atribuições da Diretoria Executiva
. 43
Art. 28. Cabe à Diretoria Executiva cumprir e fazer cumprir este Estatuto, as deliberações da
Assembleia Geral de Acionistas e do Conselho de Administração e exercer as atribuições que lhe forem
definidas por esse Conselho, sempre observando os princípios de boa técnica bancária e as boas práticas
de governança corporativa.
Atribuições do Conselho Diretor
Art. 29. São atribuições do Conselho Diretor:

I – submeter ao Conselho de Administração, por intermédio do Presidente do Banco, ou pelo
Coordenador por este designado, propostas à sua deliberação, em especial sobre as matérias
relacionadas nos incisos I, II, VII e VIII do art. 21 deste Estatuto;
II – fazer executar as políticas, a estratégia corporativa, o plano de investimentos, o plano diretor e o
orçamento geral do Banco;
III – aprovar e fazer executar o plano de mercado e o acordo de trabalho;
IV – aprovar e fazer executar a alocação de recursos para atividades operacionais e para
investimentos;
V – autorizar a alienação de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais, a prestação de
garantias a obrigações de terceiros, a renúncia de direitos, a transação e o abatimento negocial, facultada
a outorga desses poderes com limitação expressa;
VI – decidir sobre os planos de cargos, salários, vantagens e benefícios, e aprovar o Regulamento de
Pessoal do Banco, observada a legislação vigente;
VII – distribuir e aplicar os lucros apurados, na forma da deliberação da Assembleia Geral de Acionistas
ou do Conselho de Administração, observada a legislação vigente;
VIII – decidir sobre a criação, instalação e supressão de sucursais, filiais ou agências, escritórios,
dependências e outros pontos de atendimento no País e no exterior, facultada a outorga desses poderes
com limitação expressa;
IX – decidir sobre a organização interna do Banco, a estrutura administrativa das diretorias e a criação,
extinção e funcionamento de comitês no âmbito da Diretoria Executiva e de unidades administrativas;
X – fixar as alçadas da Diretoria Executiva e dos seus membros e as atribuições e alçadas dos comitês
e das unidades administrativas, dos órgãos regionais, das redes de distribuição e dos demais órgãos da
estrutura interna, bem como dos empregados do Banco, facultada a outorga desses poderes com
limitação expressa;
XI – autorizar, verificada previamente a segurança e a adequada remuneração em cada caso, a
concessão de créditos a entidades assistenciais e a empresas de comunicação, bem como o
financiamento de obras de utilidade pública, facultada a outorga desses poderes com limitação expressa;
XII – decidir sobre a concessão, a fundações criadas pelo Banco, de contribuições para a consecução
de seus objetivos sociais, limitadas, em cada exercício, a 5% (cinco por cento) do resultado operacional;
XIII – aprovar os critérios de seleção e a indicação de conselheiros para integrarem os conselhos de
empresas e instituições das quais o Banco, suas subsidiárias, controladas ou coligadas participem ou
tenham direito de indicar representante; e XIV – decidir sobre situações não compreendidas nas
atribuições de outro órgão de administração e sobre casos extraordinários.
§ 1º As decisões do Conselho Diretor obrigam toda a Diretoria Executiva.
§ 2º As outorgas de poderes previstas nos incisos V, VIII, X e XI deste artigo, quando destinadas a
produzir efeitos perante terceiros, serão formalizadas por meio de instrumento de mandato assinado pelo
Presidente e um Vice-Presidente ou por dois Vice Presidentes.
Atribuições individuais dos membros da Diretoria Executiva
Art. 30. Cabe a cada um dos membros da Diretoria Executiva cumprir e fazer cumprir este Estatuto, as
deliberações da Assembleia Geral de Acionistas e do Conselho de Administração e as decisões
colegiadas do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva.
Além disso, são atribuições:
I – do Presidente:
a) presidir a Assembleia Geral de Acionistas, convocar e presidir as reuniões do Conselho Diretor e da
Diretoria Executiva e supervisionar a sua atuação;
b) propor, ao Conselho de Administração, o número de membros da Diretoria Executiva, indicando-
lhe, para eleição, os nomes dos Vice-Presidentes e dos Diretores;
c) propor ao Conselho de Administração as atribuições dos Vice-Presidentes e dos Diretores, bem
como eventual remanejamento;
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d) supervisionar e coordenar a atuação dos Vice-Presidentes, dos Diretores e titulares de unidades
que estiverem sob sua supervisão direta;
e) nomear, remover, ceder, promover, comissionar, punir e demitir empregados, podendo outorgar
esses poderes com limitação expressa;
f) indicar, dentre os Vice-Presidentes, coordenador com a finalidade de convocar e presidir, em suas
ausências ou impedimentos, as reuniões do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva.
II – de cada Vice-Presidente:
a) administrar, supervisionar e coordenar as áreas que lhe forem atribuídas e a atuação dos Diretores
e dos titulares das unidades que estiverem sob sua supervisão direta;
b) coordenar as reuniões do Conselho Diretor e da Diretoria Executiva, quando designado pelo
Presidente.
III – de cada Diretor:
a) administrar, supervisionar e coordenar as atividades da diretoria e unidades sob sua
responsabilidade;
b) prestar assessoria aos trabalhos do Conselho Diretor, no âmbito das respectivas atribuições; e c)
executar outras tarefas que lhe forem atribuídas pelo membro do Conselho Diretor ao qual estiver
vinculado.
§ 1º O Coordenador designado pelo Presidente para convocar e presidir as reuniões do Conselho
Diretor e da Diretoria Executiva não proferirá voto de qualidade no exercício dessa função.
§ 2º As atribuições individuais do Presidente, dos Vice-Presidentes e dos Diretores serão exercidas,
nas suas ausências ou impedimentos, na forma do art. 26, observado o que dispuserem os Regimentos
Internos da Diretoria Executiva e do Conselho Diretor, as normas sobre competências, as alçadas
decisórias e demais procedimentos fixados pelo Conselho Diretor.
Funcionamento
Art. 31. O funcionamento da Diretoria Executiva e do Conselho Diretor será disciplinado por meio do
seu regimento interno, observado o disposto neste artigo.
§ 1º A Diretoria Executiva reunir-se-á, ordinariamente, uma vez a cada três meses, e,
extraordinariamente, sempre que convocada pelo Presidente do Banco ou pelo Coordenador por este
designado.
§ 2º O Conselho Diretor:
I – é órgão de deliberação colegiada, devendo reunir-se, ordinariamente, pelo menos uma vez por
semana e, extraordinariamente, sempre que convocado pelo Presidente ou pelo Coordenador por este
designado, sendo necessária, em qualquer caso, a presença de, no mínimo, a maioria de seus membros;
II – as deliberações exigem, no mínimo, aprovação da maioria dos membros presentes; em caso de
empate, prevalecerá o voto do Presidente; e
III – uma vez tomada a decisão, cabe aos membros do Conselho Diretor a adoção das providências
para sua implementação.
§ 3º O Conselho Diretor será assessorado por uma Secretaria Executiva, cabendo ao Presidente
designar o seu titular.
Seção IV – Segregação de funções
Art. 32. Os órgãos de Administração devem, no âmbito das respectivas atribuições, observar as
seguintes regras de segregação de funções:
I – as diretorias ou unidades responsáveis por funções relativas à gestão de riscos não podem ficar
sob a supervisão direta de Vice-Presidente a que estiverem vinculadas diretorias ou unidades
responsáveis por qualquer outra atividade administrativa ou negocial, exceto nos casos de recuperação
de créditos e conformidade;
II – as diretorias ou unidades responsáveis pelas atividades de análise de risco de crédito não podem
ficar sob a supervisão direta de Vice-Presidente a que estiverem vinculadas diretorias ou unidades
responsáveis por atividades de concessão de créditos ou de garantias, exceto nos casos de recuperação
de créditos; e
III – os Vice-Presidentes, Diretores ou quaisquer responsáveis pela administração de recursos próprios
do Banco não podem administrar recursos de terceiros.
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Seção V – Comitês vinculados ao Conselho de Administração
Comitê de Auditoria
Art. 33. O Comitê de Auditoria, com as atribuições e encargos previstos na legislação, será formado
por quatro membros efetivos, com mandatos anuais, renováveis até o máximo de cinco anos, nos termos
das normas aplicáveis, observado, preferencialmente, que a substituição de todos os membros não ocorra
simultaneamente.
§ 1º Os membros do Comitê de Auditoria serão eleitos pelo Conselho de Administração, obedecendo
ao disposto neste Estatuto e aos seguintes critérios:
I – um membro titular será escolhido dentre os indicados pelos Conselheiros de Administração eleitos
pelos acionistas minoritários;
II – três membros titulares serão escolhidos dentre os indicados pelos Conselheiros de Administração
representantes da União; e
III - pelo menos um dos integrantes do Comitê de Auditoria deverá possuir comprovados
conhecimentos nas áreas de contabilidade e auditoria.
§ 2º Perderá o cargo o membro do Comitê de Auditoria que deixar de comparecer, com ou sem
justificativa, a três reuniões ordinárias consecutivas ou a quatro reuniões alternadas durante o período de
doze meses, salvo motivo de força maior ou caso fortuito, e, a qualquer tempo, por decisão do Conselho
de Administração.
§ 3º São atribuições do Comitê de Auditoria, além de outras previstas na legislação própria:
I – assessorar o Conselho de Administração no que concerne ao exercício de suas funções de auditoria
e fiscalização;
II – supervisionar as atividades e avaliar os trabalhos da auditoria independente;
III – exercer suas atribuições e responsabilidades junto às sociedades controladas pelo Banco do Brasil
que adotarem o regime de Comitê de Auditoria único.
§ 4º O funcionamento do Comitê de Auditoria será regulado por meio do seu regimento interno,
observado que:
I – reunir-se-á, no mínimo trimestralmente, com o Conselho de Administração, com o Conselho Diretor,
com os auditores independentes e com a Auditoria Interna, em conjunto ou separadamente, a seu critério;
II – o Comitê de Auditoria poderá convidar para participar, sem direito a voto, das suas reuniões:
a) membros do Conselho Fiscal;
b) o titular e outros representantes da Auditoria Interna; e
c) quaisquer membros da Diretoria Executiva ou empregados do Banco.
§ 5º A remuneração dos membros do Comitê de Auditoria, a ser definida pelo Conselho de
Administração, será compatível com o plano de trabalho aprovado por este Colegiado, observado que:
I – a remuneração dos membros do Comitê não será superior ao honorário médio percebido pelos
Diretores;
II – no caso de servidores públicos, a sua remuneração pela participação no Comitê de Auditoria ficará
sujeita às disposições estabelecidas na legislação e regulamento pertinentes;
III – o integrante do Comitê de Auditoria que for, também, membro do Conselho de Administração
deverá optar pela remuneração relativa a apenas um dos cargos.
§ 6º Ao término do mandato, os ex-membros do Comitê de Auditoria, sujeitam-se ao impedimento
previsto no § 6º do art. 24 deste Estatuto, observados os §§ 7º a 11 do mesmo artigo.
Comitê de Remuneração
Art. 34. O Comitê de Remuneração, com as atribuições e encargos previstos na legislação, será
formado por quatro membros efetivos, com mandato anual, renovável até o máximo de dez anos, nos
termos das normas aplicáveis.
§ 1º Os membros do Comitê de Remuneração serão eleitos pelo Conselho de Administração,
obedecendo ao disposto neste Estatuto e no seu Regimento Interno.
§ 2º Pelo menos um dos integrantes do Comitê de Remuneração não deverá ser membro do Conselho
de Administração ou da Diretoria Executiva.
§ 3º Os integrantes do Comitê de Remuneração deverão possuir a qualificação e a experiência
necessárias para avaliar de forma independente a política de remuneração de administradores.
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§ 4º Perderá o cargo o membro do Comitê de Remuneração que deixar de comparecer, com ou sem
justificativa, a três reuniões consecutivas, salvo motivo de força maior ou caso fortuito, e, a qualquer
tempo, por decisão do Conselho de Administração.
§ 5º São atribuições do Comitê de Remuneração, além de outras previstas na legislação própria:
I – assessorar o Conselho de Administração no estabelecimento da política de remuneração de
administradores do Banco do Brasil;
II – exercer suas atribuições e responsabilidades junto às sociedades controladas pelo Banco do Brasil
que adotarem o regime de Comitê de Remuneração único.
§ 6º O funcionamento do Comitê de Remuneração será regulado por meio de regimento interno
aprovado pelo Conselho de Administração, observado que o Comitê reunir-se-á:
I – no mínimo semestralmente para avaliar e propor a remuneração fixa e variável dos administradores
do Banco e de suas controladas que adotarem o regime de comitê único;
II – nos três primeiros meses do ano para avaliar e propor o montante global anual de remuneração a
ser fixado para os membros dos órgãos de administração, a ser submetido às Assembleias Gerais do
Banco e das sociedades que adotarem o regime de comitê de Remuneração único.
§ 7º A função de membro do Comitê de que trata o caput não é remunerada.
Seção VI – Auditoria Interna
Art. 35. O Banco disporá de uma Auditoria Interna, subordinada ao Conselho de Administração.
Parágrafo único. O titular da Auditoria Interna será escolhido dentre empregados da ativa do Banco e
nomeado e dispensado pelo Conselho de Administração, observadas as disposições do art. 22, § 3º, I,
deste Estatuto.
Seção VII – Ouvidoria
Art. 36. O Banco disporá de uma Ouvidoria que terá a finalidade de atuar como canal de comunicação
entre a Instituição, clientes e usuários, permitindo-lhes buscar a solução de problemas no seu
relacionamento com o Banco do Brasil, mediante o registro de reclamações, denúncias e sugestões.
§ 1º Além de outras previstas na legislação, constituem atribuições da Ouvidoria:
I – receber, registrar, instruir, analisar e dar tratamento formal e adequado às reclamações dos clientes
e usuários;
II – prestar os esclarecimentos necessários e dar ciência acerca do andamento de suas demandas e
das providências adotadas;
III – informar o prazo previsto para resposta final;
IV – propor ao Conselho de Administração medidas corretivas ou de aprimoramento dos
procedimentos e rotinas da instituição;
V – elaborar e encaminhar à Auditoria Interna, ao Comitê de Auditoria e ao Conselho de Administração
relatórios semestrais sobre sua atuação, contendo as proposições mencionadas no item anterior.
§ 2º A atuação da Ouvidoria será pautada pela transparência, independência, imparcialidade e
isenção, sendo dotada de condições adequadas para o seu efetivo funcionamento.
§ 3º A Ouvidoria terá assegurado o acesso às informações necessárias para sua atuação, podendo,
para tanto, requisitar informações e documentos para o exercício de suas atividades, observada a
legislação relativa ao sigilo bancário.
§ 4º A função de Ouvidor será desempenhada por empregado da ativa, detentor de comissão
compatível com as atribuições da Ouvidoria, o qual terá mandato de 1 (um) ano, renovável por iguais
períodos, sendo designado e destituído, a qualquer tempo, pelo Presidente do Banco.
§ 5º O empregado designado para o exercício das atribuições de ouvidor não perceberá outra
remuneração além daquela prevista para a comissão que originalmente ocupa.
CAPÍTULO VI – CONSELHO FISCAL
Composição
Art. 37. O Conselho Fiscal funcionará de modo permanente e será constituído por cinco membros
efetivos e respectivos suplentes, eleitos anualmente pela Assembleia Geral Ordinária, assegurada aos
acionistas minoritários a eleição de dois membros.
§ 1º Os representantes da União no Conselho Fiscal serão indicados pelo Ministro de Estado da
Fazenda, dentre os quais um representante do Tesouro Nacional.
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§ 2º A remuneração dos conselheiros fiscais será fixada pela Assembleia Geral que os eleger.
§ 3º Além das pessoas a que se refere o art. 13 deste Estatuto, não podem ser eleitos para o Conselho
Fiscal membros dos órgãos de Administração e empregados do Banco, ou de sociedade por este
controlada, e o cônjuge ou parente, até o terceiro grau, de administrador do Banco.
§ 4º Os membros do Conselho Fiscal serão investidos em seus cargos, independentemente da
assinatura de termo de posse, desde a respectiva eleição.
§ 5º Os Conselheiros Fiscais devem, na data da eleição, assinar o Termo de Anuência dos membros
do Conselho Fiscal ao Regulamento de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA - Bolsa de
Valores de São Paulo.
Funcionamento
Art. 38. Observadas as disposições deste Estatuto, o Conselho Fiscal, por voto favorável de, no
mínimo, quatro de seus membros, elegerá o seu Presidente e aprovará o seu regimento interno.
§ 1º O Conselho Fiscal reunir-se-á em sessão ordinária, uma vez por mês, e, extraordinariamente,
sempre que julgado necessário por qualquer de seus membros ou pela Administração do Banco.
§ 2º Perderá o cargo, salvo motivo de força maior ou caso fortuito, o membro do Conselho Fiscal que
deixar de comparecer, sem justificativa, a três reuniões ordinárias consecutivas ou a quatro reuniões
ordinárias alternadas durante o prazo do mandato.
§ 3º Exceto nas hipóteses previstas no caput deste artigo, a aprovação das matérias submetidas à
deliberação do Conselho Fiscal exige voto favorável de, no mínimo, três de seus membros.
Art. 39. Os Conselheiros Fiscais assistirão às reuniões do Conselho de Administração em que se

deliberar sobre os assuntos em que devam opinar.
Parágrafo único. O Conselho Fiscal far-se-á representar por, pelo menos, um de seus membros às
reuniões da Assembleia Geral e responderá aos pedidos de informação formulados pelos acionistas.
Dever de informar e outras obrigações
Art. 40. Os membros do Conselho Fiscal acionistas do Banco devem observar, também, os deveres
previstos no art. 17 deste Estatuto.
CAPÍTULO VII – EXERCÍCIO SOCIAL, LUCRO, RESERVAS E DIVIDENDOS
Exercício social
Art. 41. O exercício social coincidirá com o ano civil, com término no dia 31 de dezembro de cada ano.
Demonstrações financeiras
Art. 42. Serão levantadas demonstrações financeiras ao final de cada semestre e, facultativamente,
balanços intermediários em qualquer data, inclusive para pagamento de dividendos, observadas as
prescrições legais.
§ 1º As demonstrações financeiras trimestrais, semestrais e anuais, além dos requisitos legais e
regulamentares, devem conter:
I – balanço patrimonial consolidado, demonstrações do resultado consolidado e dos fluxos de caixa;
II – demonstração do valor adicionado;
III – comentários acerca do desempenho consolidado;
IV – posição acionária de todo aquele que detiver, direta ou indiretamente, mais de 5% (cinco por
cento) do capital social do Banco;
V – quantidade e características dos valores mobiliários de emissão do Banco de que o acionista
controlador, os administradores e os membros do Conselho Fiscal sejam titulares, direta ou indiretamente;
VI – evolução da participação das pessoas referidas no inciso anterior, em relação aos respectivos
valores mobiliários, nos doze meses imediatamente anteriores; e
VII – quantidade de ações em circulação e o seu percentual em relação ao total emitido.
§ 2º Nas demonstrações financeiras do exercício, serão apresentados, também, indicadores e
informações sobre o desempenho socioambiental do Banco.
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Art. 43. As demonstrações financeiras trimestrais, semestrais e anuais serão também elaboradas em
inglês, sendo que pelo menos as demonstrações financeiras anuais serão também elaboradas de acordo
com os padrões internacionais de contabilidade.
Destinação do lucro
Art. 44. Após a absorção de eventuais prejuízos acumulados e deduzida a provisão para pagamento
do imposto de renda, do resultado de cada semestre serão apartadas verbas que, observados os limites
e condições exigidos por lei, terão, pela ordem, a seguinte destinação:
I – constituição de Reserva Legal;
II – constituição, se for o caso, de Reserva de Contingência e de Reservas de Lucros a Realizar;
III – pagamento de dividendos, observado o disposto nos artigos 44 e 45 deste Estatuto;
IV – do saldo apurado após as destinações anteriores:
a) constituição das seguintes Reservas Estatutárias:
1- Reserva para Margem Operacional, com a finalidade de garantir margem operacional compatível
com o desenvolvimento das operações da sociedade, constituída pela parcela de até 100% (cem por
cento) do saldo do lucro líquido, até o limite de 80% (oitenta por cento) do capital social;
2- Reserva para Equalização de Dividendos, com a finalidade de assegurar recursos para o pagamento
de dividendos, constituída pela parcela de até 50% (cinquenta por cento) do saldo do lucro líquido, até o
limite de 20% (vinte por cento) do capital social;
b) demais reservas e retenção de lucros previstas na legislação.
Parágrafo único. Na constituição de reservas serão observadas, ainda, as seguintes normas:
I – as reservas e retenção de lucros de que trata o inciso IV não poderão ser aprovadas em prejuízo
da distribuição do dividendo mínimo obrigatório;
II – o saldo das reservas de lucros, exceto as para contingências e de lucros a realizar, não poderá
ultrapassar o capital social;
III – as destinações do resultado, no curso do exercício, serão realizadas por proposta do Conselho
Diretor, aprovada pelo Conselho de Administração e deliberada pela Assembleia Geral Ordinária de que
trata o § 1º do artigo 9º deste Estatuto, ocasião em que serão apresentadas as justificativas dos
percentuais aplicados na constituição das reservas estatutárias de que trata a alínea “a” do inciso IV do
caput deste artigo.
Dividendo obrigatório
Art. 45. Aos acionistas é assegurado o recebimento semestral de dividendo mínimo e obrigatório
equivalente a 25% (vinte e cinco por cento) do lucro líquido ajustado, como definido em lei e neste
Estatuto.
§ 1º O dividendo correspondente aos semestres de cada exercício social será declarado por ato do
Conselho Diretor, aprovado pelo Conselho de Administração.
§ 2º Os valores dos dividendos devidos aos acionistas sofrerão incidência de encargos financeiros na
forma da legislação, a partir do encerramento do semestre ou do exercício social em que forem apurados
até o dia do efetivo recolhimento ou pagamento, sem prejuízo da incidência de juros moratórios quando
esse recolhimento não se verificar na data fixada em lei, pela Assembleia Geral ou por deliberação do
Conselho Diretor.
§ 3º É admitida a distribuição de dividendos intermediários em períodos inferiores ao previsto no caput
deste artigo, observado o disposto nos artigos 21, II, “a”, 29, I e VII, e 44, § 1º, deste Estatuto.
Juros sobre o capital próprio
Art. 46. Observada a legislação vigente e na forma da deliberação do Conselho de Administração, o

Conselho Diretor poderá autorizar o pagamento ou crédito aos acionistas de juros, a título de remuneração
do capital próprio, bem como a imputação do seu valor ao dividendo mínimo obrigatório.
§ 1º Caberá ao Conselho Diretor fixar o valor e a data do pagamento ou crédito de cada parcela dos
juros, autorizado na forma do caput deste artigo.
§ 2º Os valores dos juros devidos aos acionistas, a título de remuneração sobre o capital próprio,
sofrerão incidência de encargos financeiros, na forma do § 2º do artigo precedente.
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CAPÍTULO VIII – RELAÇÕES COM O MERCADO
Art. 47. O Banco:

I – realizará, pelo menos uma vez por ano, reunião pública com analistas de mercado, investidores e
outros interessados, para divulgar informações quanto à sua situação econômico-financeira, bem como
no tocante a projetos e perspectivas;
II – enviará à bolsa de valores em que suas ações forem mais negociadas, além de outros documentos
a que esteja obrigado por força de lei:
a) o calendário anual de eventos corporativos;
b) programas de opções de aquisição de ações ou de outros títulos de emissão do Banco, destinados
aos seus empregados e administradores, se houver; e
c) os documentos colocados à disposição dos acionistas para deliberação na Assembleia Geral;
III – divulgará, em sua página na Internet, além de outras, as informações:
a) referidas nos arts. 41 e 42 deste Estatuto;
b) divulgadas na reunião pública referida no inciso I deste artigo; e
c) prestadas à bolsa de valores na forma do inciso II deste artigo;
IV – adotará medidas com vistas à dispersão acionária na distribuição de novas ações, tais como:
a) garantia de acesso a todos os investidores interessados; ou
b) distribuição, a pessoas físicas ou a investidores não institucionais, de, no mínimo, 10% (dez por
cento) das ações emitidas.
CAPÍTULO IX – DISPOSIÇÕES ESPECIAIS
Ingresso nos quadros do Banco
Art. 48. Só a brasileiros será permitido ingressar no quadro de empregados do Banco no País.
Parágrafo único. Os portugueses residentes no País poderão também ingressar nos serviços e
quadros do Banco, desde que amparados por igualdade de direitos e obrigações civis e estejam no gozo
de direitos políticos legalmente reconhecidos.
Art. 49. O ingresso no quadro de empregados do Banco dar-se-á mediante aprovação em concurso
público.
§ 1º Os empregados do Banco estão sujeitos à legislação do trabalho e aos regulamentos internos da
Companhia.
§ 2º Poderão ser contratados, a termo e demissíveis “ad nutum”, profissionais para exercerem as
funções de assessoramento especial ao Presidente, observada a dotação máxima de três Assessores
Especiais do Presidente e um Secretário Particular do Presidente.
Publicações oficiais
Art. 50. O Conselho Diretor fará publicar, no Diário Oficial da União, o Regulamento de Licitações do
Banco do Brasil.
Avaliação dos processos de análise de riscos
Art. 51. O Banco contratará, periodicamente, empresa de auditoria externa para avaliar o processo de
análise de riscos de crédito, de mercado, de liquidez e operacional, e o processo de deferimento de
operações da Instituição, submetendo os resultados do trabalho à apreciação dos Conselhos Diretor,
Fiscal e de Administração.
Arbitragem
Art. 52. O Banco, seus acionistas, administradores e membros do Conselho Fiscal obrigam-se a
resolver, por meio de arbitragem, perante a Câmara de Arbitragem do Mercado, toda e qualquer disputa
ou controvérsia que possa surgir entre eles, relacionada ou oriunda, em especial, da aplicação, validade,
eficácia, interpretação, violação e seus efeitos, das disposições contidas na Lei de Sociedades Anônimas,
no Estatuto Social da Companhia, nas normas editadas pelo Conselho Monetário Nacional, pelo Banco
Central do Brasil e pela Comissão de Valores Mobiliários, bem como nas demais normas aplicáveis ao
funcionamento do mercado de capitais em geral, além daquelas constantes do Regulamento de Listagem
. 50
do Novo Mercado da BM&FBOVESPA, do Regulamento de Arbitragem, do Contrato de Participação e do
Regulamento de Sanções do Novo Mercado.
§ 1º O disposto no caput não se aplica às disputas ou controvérsias que se refiram às atividades
próprias do Banco, como instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional, e às atividades previstas
no art. 19 da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e demais leis que lhe atribuam funções de agente
financeiro, administrador ou gestor de recursos públicos.
§ 2º Excluem-se, ainda, do disposto no caput, as disputas ou controvérsias que envolvam direitos
indisponíveis.
Art. 53. O Banco, na forma definida pelo Conselho de Administração, assegurará aos integrantes e ex-
integrantes do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal, da Diretoria Executiva, bem como do
Comitê de Auditoria e de outros órgãos técnicos ou consultivos criados por este Estatuto, a defesa em
processos judiciais e administrativos contra eles instaurados pela prática de atos no exercício de cargo
ou função, desde que não tenha sido constatado fato que dê causa a ação de responsabilidade e que
não haja incompatibilidade com os interesses da Companhia, ou de suas subsidiárias e sociedades
controladas e coligadas.
Parágrafo único. O Conselho de Administração poderá, ainda, na forma por ele definida e observado,
no que couber, o disposto no caput deste artigo, autorizar a contratação de seguro em favor dos
integrantes e ex-integrantes dos órgãos estatutários relacionados no caput para resguardá-los de
responsabilidade por atos ou fatos pelos quais eventualmente possam vir a ser demandados judicial ou
administrativamente, cobrindo todo o prazo de exercício dos seus respectivos mandatos.
CAPÍTULO X – OBRIGAÇÕES DO ACIONISTA CONTROLADOR
Alienação de controle
Art. 54. A alienação do controle acionário do Banco, direta ou indireta, tanto por meio de uma única
operação, quanto por meio de operações sucessivas, somente poderá ser contratada sob a condição,
suspensiva ou resolutiva, de que o adquirente se obrigue a, observando as condições e prazos previstos
na legislação vigente e no Regulamento de Listagem do Novo Mercado da BM&FBOVESPA, fazer oferta
pública de aquisição das ações dos demais acionistas, assegurando-se a estes tratamento igualitário
àquele dado ao acionista controlador alienante.
§ 1º A oferta pública, prevista no caput deste artigo, será também realizada quando houver (i) cessão
onerosa de direitos de subscrição de ações e de outros títulos ou direitos relativos a valores mobiliários
conversíveis em ações, de que venha resultar a alienação do controle do Banco; ou (ii) em caso de
alienação do controle de sociedade que detenha o poder de controle do Banco, sendo que, nesse caso,
o acionista controlador alienante ficará obrigado a declarar à BM&FBOVESPA o valor atribuído ao Banco
nessa alienação e anexar documentação que comprove esse valor.
§ 2º Aquele que adquirir o poder de controle, em razão de contrato particular de compra de ações
celebrado com o acionista controlador, envolvendo qualquer quantidade de ações, estará obrigado a: (i)
efetivar a oferta pública referida no caput deste artigo, e (ii) pagar, nos termos a seguir indicados, quantia
equivalente à diferença entre o preço da oferta pública e o valor pago por ação eventualmente adquirida
em bolsa nos 6 (seis) meses anteriores à data da aquisição do poder de controle, devidamente atualizado
até a data do pagamento. Referida quantia deverá ser distribuída entre todas as pessoas que venderam
ações do Banco nos pregões em que o adquirente realizou as aquisições, proporcionalmente ao saldo
líquido vendedor diário de cada uma, cabendo à BM&FBOVESPA operacionalizar a distribuição, nos
termos de seus regulamentos.
§ 3º O acionista controlador alienante somente transferirá a propriedade de suas ações se o comprador
subscrever o Termo de Anuência dos Controladores. O Banco somente registrará a transferência de
ações para o comprador, ou para aquele(s) que vier(em) a deter o Poder de Controle, se este(s)
subscrever(em) o Termo de Anuência dos Controladores a que alude o Regulamento de Listagem do
Novo Mercado da BM&FBOVESPA.
§ 4º O Banco somente registrará acordo de acionistas que disponha sobre o exercício do Poder de
Controle se os seus signatários subscreverem o Termo de Anuência dos Controladores.
Fechamento de capital
Art. 55. Na hipótese de fechamento de capital do Banco e consequente cancelamento do registro de

companhia aberta, deverá ser ofertado um preço mínimo às ações, correspondente ao valor econômico
. 51
apurado por empresa especializada escolhida pela Assembleia Geral, na forma da Lei nº 6.404, de 15 de
dezembro de 1976, e conforme previsto no Parágrafo Único do Artigo 10.
§ 1º No caso da saída do Banco do Novo Mercado da BM&FBOVESPA, para que os valores mobiliários
por ele emitidos passem a ter registro para negociação fora do Novo Mercado, ou em virtude de operação
de reorganização societária na qual a sociedade resultante dessa reorganização não tenha seus valores
mobiliários admitidos à negociação no Novo Mercado, no prazo de 120 (cento e vinte) dias contados da
data da assembleia geral que aprovou a referida operação, o Acionista Controlador deverá efetivar oferta
pública de aquisição das ações pertencentes aos demais acionistas do Banco, no mínimo, pelo respectivo
valor econômico, a ser apurado em laudo de avaliação elaborado nos termos do Parágrafo 3º deste Artigo
e do Parágrafo Único do Artigo 10, respeitadas as normas legais e regulamentares aplicáveis.
§ 2º Os custos com a contratação de empresa especializada de que trata este Artigo serão suportados
pelo acionista controlador.
§ 3º Os laudos de avaliação referidos neste Artigo deverão ser elaborados por instituição ou empresa
especializada, com experiência comprovada e independência quanto ao poder de decisão do Banco, de
seus administradores e/ou do(s) acionista(s) controlador(es), além de satisfazer os requisitos do § 1º do
Artigo 8º da Lei nº 6.404/76, e conter a responsabilidade prevista no Parágrafo 6º desse mesmo Artigo.
Art. 56. Na hipótese de não haver Acionista Controlador, caso seja deliberada a saída do Banco do
Novo Mercado da BM&FBOVESPA, para que os valores mobiliários por ele emitidos passem a ter registro
para negociação fora do Novo Mercado, ou em virtude de operação de reorganização societária, na qual
a sociedade resultante dessa reorganização não tenha seus valores mobiliários admitidos à negociação
no Novo Mercado, no prazo de 120 (cento e vinte) dias contados da data da Assembleia geral que aprovou
a referida operação, a saída estará condicionada à realização de oferta pública de aquisição de ações
nas mesmas condições previstas no Artigo 55 deste Estatuto.
§ 1º A referida Assembleia geral deverá definir o(s) responsável(is) pela realização da oferta pública
de aquisição de ações, o(s) qual(is), presente(s) na Assembleia, deverá(ão) assumir expressamente a
obrigação de realizar a oferta.
§ 2º Na ausência de definição dos responsáveis pela realização da oferta pública de aquisição de
ações, no caso de operação de reorganização societária, na qual a companhia resultante dessa
reorganização não tenha seus valores mobiliários admitidos à negociação no Novo Mercado, caberá aos
acionistas que votaram favoravelmente à reorganização societária realizar a referida oferta.
Art. 57. A saída do Banco do Novo Mercado da BM&FBOVESPA em razão de descumprimento de

obrigações constantes do Regulamento do Novo Mercado está condicionada à efetivação de oferta
pública de aquisição de ações, no mínimo, pelo valor econômico das ações, a ser apurado em laudo de
avaliação de que tratam o Parágrafo Único do Artigo 10 e o Parágrafo 3º do Artigo 55 deste Estatuto,
respeitadas as normas legais e regulamentares aplicáveis.
§ 1º O Acionista Controlador deverá efetivar a oferta pública de aquisição de ações prevista no caput
desse artigo.
§ 2º Na hipótese de não haver Acionista Controlador e a saída do Novo Mercado referida no caput
decorrer de deliberação da Assembleia geral, os acionistas que tenham votado a favor da deliberação
que implicou o respectivo descumprimento deverão efetivar a oferta pública de aquisição de ações
prevista no caput.
§ 3º Na hipótese de não haver Acionista Controlador e a saída do Novo Mercado referida no caput
ocorrer em razão de ato ou fato da administração, os administradores do Banco deverão convocar
Assembleia geral de acionistas cuja ordem do dia será a deliberação sobre como sanar o descumprimento
das obrigações constantes do Regulamento do Novo Mercado ou, se for o caso, deliberar pela saída do
Banco do Novo Mercado.
§ 4º Caso a Assembleia geral mencionada no Parágrafo 3º acima delibere pela saída do Banco do
Novo Mercado, a referida Assembleia geral deverá definir o(s) responsável(is) pela realização da oferta
pública de aquisição de ações prevista no caput, o(s) qual(is), presente(s) na Assembleia, deverá(ão)
assumir expressamente a obrigação de realizar a oferta.
Ações em circulação
Art. 58. O acionista controlador promoverá medidas tendentes a manter em circulação, no mínimo,
25% (vinte e cinco por cento) das ações de emissão do Banco.
. 52
CAPÍTULO XI – DISPOSIÇÃO TRANSITÓRIA
Art. 59. As medidas previstas no art. 43 deste Estatuto serão implementadas após definição de
cronograma pelo Conselho.
Brasília (DF), 28 de abril de 2015.
Questões
01. (UFPB - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP/2014) Assinale a alternativa que

apresenta as três áreas do comportamento organizacional que têm suas bases nas ciências sociais.
(A) Comportamento microorganizacional; comportamento mesoorganizacional; e comportamento
macroorganizacional.
(B) Comportamento orientado para a tarefa; comportamento orientado para o funcionário; e
comportamento orientado para o resultado.
(C) Comportamento econômico; comportamento social; e comportamento tecnológico
(D) Comportamento agressivo; comportamento passivo; e comportamento apático.
(E) Comportamento motivacional; comportamento de liderança; e comportamento de desempenho.
02. (TC/DF - Analista de Administração Pública - INSTITUTO CESPE/2014) Acerca do diagnóstico

organizacional, julgue os itens subsecutivos.

comportamento humano.
( ) Certo
( ) Errado
03. (COREN/PB - Agente Administrativo - CONTEMAX/2014) A cultura organizacional:

(A) Não produz percepções externas à organização.
(B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
(C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.
(D) É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e
cultural do local onde a empresa está localizada.
(E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os
relacionamentos entre os papéis dessas pessoas.
04. (FSC - Técnico de Nível Superior - CEPERJ/2014) O líder que adota um comportamento
orientado para o funcionário:
(A) preocupa-se em definir a execução da tarefa com a participação do colaborador
(B) foca a construção de um clima organizacional favorável
(C) tem sua liderança prejudicada por tarefas bem estruturadas
(D) acompanha constantemente o desempenho do servidor
(E) monitora permanentemente o alcance das metas definidas
. 53
05. (PRODAM/AM - Analista Administrativo - FUNCAB/2014) O desenvolvimento organizacional é
uma técnica desenvolvida:
(A) com o objetivo de implantar mudanças de forma eficaz; é uma complexa estratégia educacional,
com base na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis do processo educacional, e que
tem por finalidade fortalecer as crenças, atitudes e valores já existentes.
(B) com o objetivo de implantar mudanças de forma eficaz; é uma complexa estratégia educacional,
com base na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem
por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura das organizações.
(C) com o objetivo de implantar mudanças de forma eficaz; é uma complexa estratégia
comportamental, com base na tecnologia, que emprega os meios mais amplos possíveis de
comportamento, e que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura das organizações.
(D) com o objetivo de implantar mudanças de forma eficaz; é uma estratégia comportamental pouco
complexa, com base na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis do processo
educacional, e que tem por finalidade fortalecer as crenças, atitudes e valores já existentes.
(E) com o objetivo de implantar mudanças de forma eficaz; é uma estratégia comportamental pouco
complexa, com base na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis do processo
educacional, e que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura das organizações.
06. (COREN/PB - Agente Administrativo - CONTEMAX/2014) A cultura organizacional:

(A) Não produz percepções externas à organização.
(B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
(C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.
(D) É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e
cultural do local onde a empresa está localizada.
(E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os
relacionamentos entre os papéis dessas pessoas.
07. (Banco do Brasil - Escriturário - CESGRANRIO/2015) Srª K é aprovada em concurso para

ingresso em um determinado Banco. Sendo pessoa extremamente ambiciosa e calculista, programa a
sua carreira estabelecendo, em cada momento temporal, o nível que deveria ser alcançado no plano de
cargos e salários da instituição financeira. Não existem limites para o seu projeto e, para isso, utiliza todas
as armas possíveis, inclusive o complexo jogo da sedução. Não basta apenas convencer os superiores,
mas, também, os subordinados, estes para convencê-los a cumprir, em prazos curtos, as metas
estipuladas pela alta gerência.
Essas atitudes devem ser consideradas, sob a perspectiva ética,
(A) naturais, uma vez que são inerentes à progressão na carreira.
(B) admissíveis, pois não existe locupletamento pessoal.
(C) adequadas, uma vez que, socialmente diante do universo empresarial são estimuladas.
(D) rejeitáveis, diante do claro assédio moral.
(E) impugnáveis, diante da utilização de critérios de metas.
08. (Banco do Brasil - Escriturário - FCC/2013) Está presente no Código de Ética do Banco do Brasil
que
(A) os profissionais contratados são orientados a pautarem seus comportamentos pelos seus princípios
éticos familiares.
(B) a transparência e a agilidade no fornecimento de informações prioriza o acionista controlador em
relação aos investidores e credores.
(C) a concorrência entre fornecedores se dá dentre aqueles que também sejam clientes e tenham sido
indicados pelas áreas de relacionamento comercial.
(D) os clientes têm assegurado o sigilo das informações bancárias, ressalvados os casos previstos em
lei.
(E) as parcerias e os convênios são estabelecidos sem condicionamento à prévia análise de valores
de integridade, idoneidade e respeito à comunidade e ao meio ambiente.
09. (Banco do Brasil - Escriturário - FCC/2013) O Código de Ética do Banco do Brasil prevê
(A) estrita conformidade à Lei na proibição ao financiamento a partidos políticos.
(B) troca, sem limites, de informações com a concorrência, na busca de negócios rentáveis.
. 54
(C) relacionamento com o poder público, dependente das convicções ideológicas dos seus titulares.
(D) responsabilidade aos parceiros pela avaliação de eventual impacto socioambiental nas realizações
conjuntas.
(E) contratação de fornecedores a partir de um grupo selecionado com parcialidade.
10. (Banco do Brasil - Escriturário - FCC/2013) O Banco do Brasil adota a responsabilidade

socioambiental como política, ou seja, a gestão empresarial sustentável é o pano de fundo para os
processos decisórios. Isto significa:
(A) desconsiderar se há gestão socioambiental por parte dos seus fornecedores e parceiros.
(B) adotar, na análise de todas as modalidades operacionais, os padrões de desempenho
socioambientais dos Princípios do Equador.
(C) desenhar processos, produtos e serviços à luz de seus impactos sociais e ambientais.
(D) deixar de considerar critérios socioambientais na avaliação do estudo de limite de crédito de
empresas.
(E) atribuir, prioritariamente, a critérios econômico-financeiros o foco de análise das empresas clientes
e projetos de investimento.
Respostas
01. Resposta: A.
Atualmente, o comportamento organizacional encontra-se dividido em três áreas bem distintas sendo
denominados de comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional, os
quais refletem diferenças entre as disciplinas das ciências sociais37:
Microorganizacional: ocupa-se principalmente do indivíduo, baseado na psicologia experimental, a
psicologia clínica e a psicologia industrial;
Mesoorganizacional: concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas
que trabalham em equipe e em grupos e
Macroorganizacional: diz respeito à compreensão dos comportamentos da organização inteira e tem
sua origem situada em quatro disciplinas principais sendo: a sociologia com suas teorias sobre estrutura,
status social e relações institucionais, a ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito,
negociação e controle, a antropologia com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise
comparativa; e a economia com suas teorias sobre competição e eficiência.
02. Resposta: Certo.

comportamento humano. Observamos sobre o comportamento individual, de grupo e organizacional, o
estudo da estrutura organizacional localiza-se no comportamento organizacional.
Ao estudar o comportamento organizacional podemos considerar três níveis:
- Individual como microperspectiva do comportamento organizacional e as pessoas nas organizações
e as variáveis no nível dos indivíduos são diferenças individuais, percepção e atribuição, motivação e
satisfação no trabalho.
- O grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na
organização e as variáveis no nível dos grupos são: equipes e empowerment, dinâmica grupal e
intergrupal.
- Organizacinal como macro perspectiva do comportamento organizacional e a dinâmica
organizacional, sendo as variáveis no nível da organização: desenho organizacional, cultura
organizacional e processos de trabalho;
A Teoria Comportamental está baseada na Hierarquia das Necessidades de Maslow, na Teoria dos
dois fatores de Herzberg, e Estilos de Administração de Douglas McGregor, que buscam explicar o
comportamento humano e organizacional.
A estrutura organizacional é forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela
37
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira.
São Paulo: Saraiva, 2003.
. 55
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.).
03. Resposta: B.
De acordo com Edgar Schein, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar,
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna”.
A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
04. Resposta: B.
O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização,
refere-se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a
qualidade e na produtividade do trabalho. O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação
das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio,
descontraído ou formal, depende de como as pessoas se sentem em relação à organização. Fatores
estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
organizacional.
05. Resposta: B.
Desenvolvimento Organizacional é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção,
tem o poder de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
principalmente, por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional.
06. Resposta: B.
Para Edgar Schein, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como
resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas
funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos
integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas
de adaptação externa e integração interna”.
Conjunto de premissas, nesse caso, diz respeito às normas informais e não escritas, visto que um
grupo aprendeu a aceitar, ou seja, não foram impostas ou formalizadas pela organização.
07. Resposta: D.
Por eliminação a alternativa D é a correta, uma vez que, aponta a conduta da Srª. K como rejeitável,
diante do assédio moral, condizendo com o exposto no enunciado: “extremamente ambiciosa e calculista”,
“Não existem limites para o seu projeto”, utilizando todas as armas, inclusive o “complexo jogo da
sedução” para convencer superiores e subordinados.
. 56
08. Resposta: D.
1. CÓDIGO DE ÉTICA
1.1. Clientes
1.1.1. Oferecemos produtos, serviços e informações para o atendimento das necessidades de clientes
de cada segmento de mercado, com inovação, qualidade e segurança.
1.1.2. Oferecemos tratamento digno e cortês, respeitando os interesses e os direitos do consumidor.
1.1.3. Oferecemos orientações e informações claras, confiáveis e oportunas, para permitir aos clientes
a melhor decisão nos negócios.
1.1.4. Estimulamos a comunicação dos clientes com a Empresa e consideramos suas manifestações
no desenvolvimento e melhoria das soluções em produtos, serviços e relacionamento.
1.1.5. Asseguramos o sigilo das informações bancárias, ressalvados os casos previstos em lei.
09. Resposta: A.
1.7. Governos
1.7.1. Somos parceiros do poder público na implementação de políticas, projetos e programas
socioeconômicos voltados para o desenvolvimento sustentável do Brasil e dos países em que atuamos.
1.7.2. Articulamos os interesses e as necessidades da Administração Pública brasileira com os vários
segmentos econômicos das sociedades em que atuamos.
1.7.3. Relacionamo-nos com o poder público independentemente das convicções ideológicas dos seus
titulares.
1.7.4. Atuamos em conformidade com as diretrizes internacionais no que diz respeito à prevenção e
ao combate à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo.
1.7.5. Repudiamos quaisquer práticas de corrupção a fim de influenciar a ação de funcionário de
governo brasileiro ou estrangeiro para obtenção de vantagens impróprias.
1.7.6. Não financiamos partidos políticos ou candidatos a cargos públicos, no Brasil e nos países em
que atuamos.
10. Resposta: C.
A Responsabilidade Socioambiental do BB é uma política empresarial que propõe incorporar os
princípios do desenvolvimento sustentável no planejamento de suas atividades, negócios e práticas
administrativas, envolvendo os seus públicos de relacionamento.
. 57

04 Cultura Organizacional

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CAPA

1130935 E-book gerado especialmente para ELIELSON FRUTUOSO DE OLIVEIRA

Código de Ética do Banco do Brasil (disponível no sítio do BB na internet) ...................................... 21

Código de Conduta da alta administração pública ............................................................................. 23

Gestão da Sustentabilidade ............................................................................................................... 28

Essência BB: Crença, Missão, Valores e Visão ................................................................................. 33

Estatuto Social do Banco do Brasil ................................................................................................... 34

Candidatos ao Concurso Público,

1130935 E-book gerado especialmente para ELIELSON FRUTUOSO DE OLIVEIRA

A crescente complexidade organizacional, colocando em risco a produtividade, associada à grande

Antes de apresentarmos o conteúdo de Cultura Organizacional, vamos introduzir o conceito de

Chiavenato1 define “Comportamento Organizacional como o estudo da dinâmica das Organizações e

Maximiliano2 apresenta que o objetivo implícito do enfoque comportamental é fornecer instrumentos

Na evolução da história da administração, a Teoria Comportamental trouxe uma redefinição dos

- Individual como microperspectiva do comportamento organizacional e as pessoas nas organizações

- O grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na

- Organizacional como macro perspectiva do comportamento organizacional e a dinâmica

Hierarquia das Necessidades de Maslow

- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as

As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Douglas McGregor (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na

A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas

A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria

1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada

A Abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu em função das mudanças

A Abordagem do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962, não é

Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:

De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes

A Cultura Organizacional pode conter componentes visíveis (orientados pelos aspectos

Preceitos: refere-se às normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência,

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizações crescem,

Característica essenciais da Cultura Organizacional

O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização,

Características do Desenvolvimento Organizacional

Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto e

Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional;

Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender, aprender

Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas, as

Microorganizacional: ocupa-se principalmente do indivíduo, baseado na psicologia experimental, a

Mesoorganizacional: concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas

Macroorganizacional: diz respeito à compreensão dos comportamentos da organização inteira e tem

Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de

Diferenças Entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica

Fonte: Burns e Stalker (1960) e Silva (2005).

A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos

Caracterização da Cultura Organizacional e da sua Mudança

a) Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um

Observemos o quadro –resumo de Perla Müller sobre ética, princípios e valores:10

Virtudes (Areté) Valores Princípios

Excelências; Objeto de escolha moral; Ponto de partida;

Os assuntos da ética empresarial podem ser divididos em:

São princípios da administração pública, nesta ordem:

CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988

O princípio da legalidade, um dos mais importantes princípios consagrados no ordenamento jurídico

Posteriormente, o artigo 37 estabelece que deverá ser obedecido o princípio da impessoalidade.

Princípio da Moralidade Administrativa:

Além destes cinco princípios administrativo-constitucionais diretamente selecionados pelo constituinte,

a) Princípio da probidade: um princípio constitucional incluído dentro dos princípios específicos da

b) Princípio da motivação: É a obrigação conferida ao administrador de motivar todos os atos que