Engajamento de Equipe No Trabalho

GUIA PRÁTICO PARA
autores
Thais Gargantini
ENGAJAMENTO DE
Joseph Sherlock
Michael Daly
Danielle Israel
supervisor acadêmico
Dan Ariely
EQUIPES
REALIZAÇÃO
PARCEIROS TÉCNICOS
PÁGINA 02
sobre o
GUIA DE ENGAJAMENTO
Este Guia Prático faz parte de uma iniciativa mais ampla de apoio a políticas estratégicas
de Gestão de Pessoas no Setor Público, com foco em Lideranças. A visão geral dessas
políticas inclui os pilares de Atração de Lideranças, Pré-Seleção de Lideranças, Gestão
de Desempenho e Desenvolvimento de Lideranças e Engajamento de Equipes. O seu
objetivo maior é apoiar governos a ter as pessoas mais preparadas, com os meios
necessários, nas posições dedicadas a resolver os maiores problemas públicos - o que
pode resultar em benefícios como aumento da efetividade do Estado e mais impacto
positivo para a sociedade.
Definimos como Lideranças as pessoas que ocupam essas posições estratégicas. No pilar
de Engajamento de Equipes, lideranças têm grande impacto em fatores de engajamento
das suas equipes e, portanto, a responsabilidade e oportunidade de implementar
mudanças positivas. Você perceberá que diversos fatores de engajamento e sugestões
de intervenções estão conectadas a esse papel das lideranças ou gestores, assim como a
outros pilares de uma Gestão de Pessoas estratégica para o setor público.
Este Guia terá como material de apoio um relatório que conterá todas as informações
sobre a pesquisa realizada com servidores públicos estaduais brasileiros. A pesquisa foi
realizada pela Universidade Duke com a parceria para Lideranças de Impacto no Setor
Público e no Terceiro Setor, formada pela Fundação Brava, Fundação Lemann, Instituto
Humanize e República.org, e o CONSAD - Conselho Nacional de Secretários de
Administração.
Os respondentes foram servidores públicos da esfera Estadual dos Estados do Tocantins,
São Paulo, Santa Catarina, Goiás, Espírito Santo, Ceará, Amapá, Alagoas e Acre.
Servidores do Município de Guarulhos também participaram da pesquisa. O link ficou
aberto para participação entre os meses de outubro de 2020 a março de 2021. Foram
registradas 16.654 respostas. Essa pesquisa serviu de base empírica para a criação do
Modelo de Engajamento e respectivos fatores, ambos apresentados neste documento.
Dúvidas e sugestões sobre o Guia de Engajamento, entre em contato pelo email:

mariaclara@fundacaolemann.org.br.
PÁGINA 03
declaração de
ABERTURA
Imagine a seguinte situação: você vai fazer seu check-up médico anual. Depois de fazer
vários exames e sem ver o resultado de nenhum deles, você vai a uma consulta com a
sua médica para saber quão saudável você está. “Este ano você está 3”, diz a sua médica.
“Estou 3? O que isso significa?”, Você pergunta intrigado. Sua médica responde: “Significa
que você está na média, já que a nota varia entre 1 e 5. Mas considerando a sua faixa
etária e gênero, você está abaixo da média”. Ok, isso não parece uma boa notícia, você
pensa. “Poderia me dar mais informações para eu entender a situação?”, você pergunta.
“Bem, isso não está muito claro, mas existem algumas coisas que você pode tentar”,
finaliza a sua médica.
É provável que essa interação traga alguma ansiedade sobre como proceder em relação
à sua saúde. Embora os princípios básicos para se manter em boas condições de saúde
sejam mais claros, essa não é a realidade para outras medidas, como engajamento no
trabalho. A literatura sobre Engajamento no Trabalho tem avançado recentemente, mas a
aplicabilidade de tais descobertas parecem ainda estar distante da realidade dos
gestores públicos, responsáveis por gerenciar ambientes complexos onde vários fatores
atuam simultaneamente, os recursos são limitados e o dever de trazer resultados rápidos
e concretos existe.
Com isso em mente, criamos o Modelo de Engajamento: uma medida para fornecer
informações gerenciais para gestores públicos sobre Engajamento no Trabalho. Para criar
o Modelo, coletamos e utilizamos dados úteis de 16.654 servidores públicos no nível
estadual do governo brasileiro. Desenvolvemos também um processo de diagnóstico e
implementação simples e fáceis. Esperamos que, com esse Guia Prático de Engajamento
no Trabalho você, gestor público, entenda de forma clara como está o engajamento de
sua equipe, seu departamento e sua organização e quais caminhos seguir para buscar
melhorias.
Este trabalho pôde ser realizado graças à colaboração de parceiros importantes e
pessoas que facilitaram, apoiaram e compartilharam experiências: a parceria para
Lideranças de Impacto no Setor Público e no Terceiro Setor, formada pela Fundação
Brava, Fundação Lemann, Instituto Humanize e República.org de Gestão de Pessoas; o
CONSAD - Conselho Nacional de Secretários de Administração e os servidores e
servidoras públicas que dedicaram tempo para compartilhar suas impressões do
ambiente de trabalho no qual estão inseridos.
PÁGINA 04
sobre
UMA NOVA ERA

Se você olhar para os últimos 300 anos de avanços da humanidade, é evidente que
conseguimos superar nossas limitações físicas de forma surpreendente. Projetamos um
mundo com excelente tecnologia e infraestrutura para superar tudo o que nosso frágil corpo
não é capaz de fazer. Não somos capazes de suportar o frio, então inventamos casacos e
aquecedores. Não conseguimos ficar parados por muito tempo, então inventamos cadeiras
acolchoadas e com apoio de braços. Não podemos ver no escuro, então inventamos a luz.
etc. etc.
Claramente, projetamos o mundo ao nosso redor para lidar com nossas limitações físicas
(frio, fraqueza, falta de visão noturna) e nos tornar mais capazes do que nossos dons
naturais poderiam sugerir. Acontece que, na mente, é muito mais fácil manter a ilusão de
que todos nós somos incrivelmente sábios, capazes e habilidosos. Somado a isso, todos
esses avanços no mundo físico também tornam nossas vidas muito mais longas e
complexas, colocando um peso extra em nossas mentes. Precisamos agora lidar com muito
mais opções, juros compostos e pensar no futuro com prazos mais longos. E será que nossas
mentes conseguem lidar adequadamente com essas demandas extras? A resposta simples é
não! E estamos construíndo ferramentas para nosso mundo mental/cognitivo da mesma
forma que temos construído ferramentas para nosso mundo físico? A resposta simples é
novamente não! Reconhecer nossa limitação cognitiva é a próxima fronteira e é onde a
economia comportamental entra em cena.
A Economia Comportamental é a disciplina que examina as maneiras como as pessoas
tomam decisões importantes nas suas vidas sem presumir a otimização de suas decisões. É
uma ciência que simplesmente examina onde as pessoas se sobressaem ou falham no
momento que estão tomando decisões (sendo que, infelizmente, há muitas falhas).
Partir de uma perspectiva da economia comportamental significa reconhecer que nossa
limitação cognitiva é a próxima fronteira e que, se quisermos ajudar as pessoas a tomarem
melhores decisões, temos que criar ferramentas que as ajudem. Da mesma forma que não
dizemos às pessoas para se acostumarem com o frio e sim para usarem aquecedores e
casacos, precisamos entender nossas limitações cognitivas e construír ferramentas para nos
ajudar a lidar com isso. E a boa notícia é que, se seguirmos essas abordagens e olharmos
para coisas bastante simples, há inúmeras melhorias que podemos alcançar.
Dan Ariely
PÁGINA 05
VOCÊ LEVARÁ Foi 1 ano de grande esforço para

construir o modelo de engajamento,
ALGUNS MINUTOS redigir este guia e condensar tudo o que

você precisa saber sobre o engajamento
PARA LER
no trabalho. E você levará apenas alguns
minutos para lê-lo.
POLÍTICAS BASEADAS EM
EVIDÊNCIA
Acreditamos na política baseada POR QUE
em evidências e este guia traz as
informações necessárias para que o
gestor público possa entender e
CONSTRUÍMOS
experimentar intervenções para
aumentar o engajamento dos
ESSE GUIA?
servidores.
PARA QUEM GESTORES PÚBLICOS

Este Guia foi elaborado para gestores
ESSE GUIA É públicos que trabalham na criação de

políticas baseadas em evidências, a fim
DESTINADO? de aumentar o engajamento de

servidores públicos.
NA CRIAÇÃO DE PROGRAMAS
A política baseada em evidências é
crucial para sustentar a importância QUANDO ESTE
dos programas e garantir os
resultados esperados. Os gestores
públicos devem usar o conteúdo
GUIA DEVERIA
desse Guia tanto quanto possível
para atingir esses resultados.
SER UTILIZADO?
Índice
Engajamento no trabalho no serviço
público brasileiro - Página 7
Implementando o Modelo de
Engajamento - Página 24
Planejando as intervenções - Página 38
Anexos - Página 77
Referências e sobre - Página 84

ENGAJAMENTO
NO TRABALHO
NO SERVIÇO
PÚBLICO
BRASILEIRO
PÁGINA 08
engajamento
ALINHANDO OBJETIVOS
Pesquisas em gestão de pessoas no setor privado e público demonstraram que
colaboradores engajados são mais produtivos, felizes, inovadores e sentem mais
propósito no seu trabalho. Essas evidências trouxeram uma revolução na relação entre
colaboradores e organizações. Os objetivos agora estão alinhados: produzir um
ambiente saudável que propicie o engajamento do colaborador tendo como resultado a
produtividade. No caso do setor público, o aumento de produtividade resulta em uma
melhoria de serviços para a sociedade.
produtividade
Colaboradores engajados são
significativamente mais
inovação produtivos em comparação aos

colaboradores pouco engajados
Diversas
evidências
apontam maior
incidência de
comportamento
inovador em
colaboradores melhoria de
engajados serviços para
a sociedade felicidade
Pesquisas
brasileira mostram que há
uma uma relação
positiva entre
felicidade (na vida
em geral) e
propósito engajamento no
Percepção de propósito e trabalho
impacto do trabalho de
servidores públicos engajados
é maior quando comparada aos
servidores pouco engajados
PÁGINA 09
os fatores do modelo de
ENGAJAMENTO
Engajar equipes consiste em atuar em diversos fatores do ambiente do trabalho. Não existe
uma solução única que, sozinha, aumente o engajamento dos colaboradores. A figura
abaixo representa o Modelo de Engajamento que foi construído a partir de um estudo
profundo da literatura sobre o tema, análise dos dados de uma pesquisa com a participação
de 16.654 servidores públicos estaduais brasileiros e modelos estatísticos e matemáticos
avançados. Dessa análise, foram encontrados 10 fatores que impactam nos níveis de
engajamento no trabalho. Nas próximas páginas, os fatores serão detalhados para alinhar
conceitos e entendimentos, corroborar sua importância e trazer evidências empíricas sobre
sua relação com engajamento.
erros honestos
clareza estratégica autonomia
valorização
equidade
Engajamento
capacidade de
segurança psicológica
execução
ambiente acolhedor confiança e

transparência
clareza da
expectativa
PÁGINA 10
conceito
CLAREZA ESTRATÉGICA
(PROPÓSITO)
Clareza estratégica, na concepção utilizada nesse documento, está mais relacionada ao
propósito e missão da organização e o quanto isso se faz presente nas suas atividades
diárias.
Por que é importante?
A missão com um propósito claro aumenta o compromisso afetivo e o apego emocional
de um colaborador aos valores organizacionais. O comprometimento afetivo é maior
quando a diferença entre valores individuais e valores organizacionais é mínima. Estudos
indicam que há uma relação significativa entre o comprometimento afetivo e o
engajamento.
O Setor Público é caracterizado por missões nobres de prestação de serviço para a
sociedade. Entretanto, a falta de conexão com as atividades diárias faz com que haja um
distanciamento do servidor público desses propósitos, diminuindo o seu compromisso
afetivo e impactando significativamente no seu engajamento.
A tradução da missão em atividades do dia a dia também aumenta o senso de
pertencimento, que é a experiência de envolvimento pessoal em um sistema ou ambiente
de forma que as pessoas se sintam parte integrante. A busca por se sentir parte de um
grupo, time ou organização, conectando-se afetivamente, é uma das motivações mais
fortes do ser humano. Colaboradores buscam, na verdade, pertencer e buscam aumentar
seu senso de pertencimento nos ambientes de trabalho.
Evidências Empíricas
Uma pesquisa realizada com 333 servidores públicos do município de Belo Horizonte
(MG) demonstrou que o principal motivador na amostra pesquisada é o valor
intrínseco percebido pelos colaboradores no próprio trabalho e na missão peculiar do
serviço público. (Rodrigues et al., 2014)
Em um experimento de campo em parceria com o Departamento de Saúde do
Paquistão, a missão de saúde pública foi enfatizada aos agentes comunitários de
saúde. Uma sessão mensal de debate sobre a missão e sua aplicabilidade no dia a dia
durante três meses elevou em 16% a quantidade de visitas feitas pelos agentes de
saúde (utilizada neste estudo como medida de produtividade). (Khan, 2020)
Informações de como implementar esse fator no ambiente de

trabalho se encontram nas páginas 46-49, 57-61, 62-65 e 66-68.
PÁGINA 11
conceito
AUTONOMIA
Autonomia refere-se ao grau de liberdade e independência do colaborador para exercer
seu julgamento pessoal no trabalho. A autonomia pode ser definida como o controle que
os trabalhadores têm sobre as decisões dentro de seu trabalho.
A existência de autonomia pura é debatível na literatura já que influências contextuais
têm efeito sobre o julgamento e, posteriormente, sobre a escolha e ação dos indivíduos. O
argumento é que, essas influências contextuais não deixam claro se o que o agente julga
melhor e depois faz é genuinamente escolha dele. No entanto, no ambiente profissional, o
importante é propiciar uma autonomia percebida pelos colaboradores. Esse tipo de
percepção inicia processos regulatórios qualitativamente diferentes daqueles iniciados
quando a significância funcional dos eventos ou contexto é controlador e restritivo.
Quanto mais os colaboradores sentem que o sistema confia e lhes dá autonomia, maior
sua motivação total, felicidade e engajamento. A capacidade de buscar senso de
significado no trabalho e de autorrealização aumenta quando os colaboradores ganham
autonomia, resultando na melhoria do desempenho a longo prazo. Autonomia também
media a extensão do esgotamento do autocontrole. Evidências apoiam a hipótese de que,
opções com escolha controlada esgotam o autocontrole enquanto as escolhas autônomas
não.
A autonomia e monitoramento têm sinais opostos: um aumento de um desvio padrão
nas práticas relacionadas à autonomia está associada a um aumento de 12 pontos
percentuais na probabilidade de uma tarefa ser totalmente concluída (utilizada nesse
estudo como medida de produtividade). De maneira inversa, um aumento nas práticas
de gestão relacionadas ao monitoramento está associado a uma diminuição de 4
pontos percentuais na probabilidade de uma atividade ser totalmente concluída.
(jwilliams et al., 2019).
Caso do Setor Privado - BestBuy, EUA: Um experimento em 2008 analisou o impacto da
autonomia e avaliação de desempenho. A autonomia dos trabalhadores levou a um
aumento da produtividade e à diminuição do sentimento de estresse.
Um estudo examinou os efeitos do método de gestão na motivação e no desempenho
dos colaboradores de 320 pequenas empresas. As empresas que concederam
autonomia cresceram quatro vezes mais do que as empresas controladoras (Cornell
University).

trabalho se encontram nas páginas 50-52 e 73-74.
PÁGINA 12
conceito
VALORIZAÇÃO
Valorização é dada ao empregado à luz de sua contribuição pessoal para a organização.
Essa valorização deve ser constante; entretanto, pode ser expressa de várias formas.
Geralmente, a valorização se relaciona com a avaliação dos outros sobre si mesmo e está
intimamente ligada à autoestima. Autoestima refere-se à autoavaliação do indivíduo, que
reflete até que ponto ele acredita ser competente e valioso. No trabalho, o sistema
organizacional, a liderança e os colegas podem fornecer informações positivas, fazendo
com que os colaboradores sintam que são valorizados pela organização e incentivando a
autoavaliação positiva deles mesmos. Portanto, quando os líderes passam informações
por meio de comportamentos e atitudes cotidianas do quanto acreditam que os
colaboradores são capazes e importantes, estes irão internalizar essas informações e
formar uma autoavaliação positiva.
Expressões de gratidão podem também aumentar o comportamento pró-social,
permitindo que os colaboradores se sintam valorizados. Psicólogos têm argumentado que
a busca do valor social — uma sensação de ser valorizado pelos outros — é uma
motivação humana fundamental. Quando os indivíduos experimentam valor social,
sentem-se necessários, cuidados e valorizados por outros, isso resulta em um vínculo
interpessoal e uma relação positiva. Por um outro lado, a falta de valorização questiona a
autoavaliação e ameaça a autoestima do colaborador gerando estresse e fadiga
psicológica.
Evidências empíricas:
Estudantes de uma universidade foram recrutados para participar de um experimento
sobre o impacto do reconhecimento. Enquanto um grupo não foi reconhecido pelo seu
trabalho, no outro a diretora da organização fez uma visita pessoal e expressou sua
gratidão. Essa simples ação aumentou o comportamento pró-social e a produtividade
significativamente quando comparado ao outro grupo. (Grant & Gino, 2010)
Um estudo nas Forças Armadas da Suíça explorou o impacto da valorização no
trabalho entre os militares. A valorização correlacionou-se positivamente com a
satisfação no trabalho e negativamente com sentimentos de ressentimento. A
valorização também diminuiu o efeito negativo de longas horas trabalhadas na
satisfação com o trabalho. Além disso, a valorização mediou o efeito de tarefas
ilegítimas na satisfação no trabalho, bem como em sentimentos de ressentimento.
(Stocker et al., 2010)

trabalho se encontram nas páginas 42-45, 46-49 e 62-65.
PÁGINA 13
conceito
SEGURANÇA PSICOLÓGICA
Segurança Psicológica diz respeito à ausência de risco ou dano psicológico e social. É
uma crença compartilhada mantida por membros de uma equipe de que é seguro tomar
risco interpessoal. Segurança Psicológica é criada pela existência de políticas, práticas e
procedimentos para a proteção e saúde psicológica do colaborador.
Colaboradores que vivenciam um ambiente psicologicamente seguro se sentem livres
para aderir a comportamentos de risco necessários para o aprendizado. Organizações
que se preocupam com o bem-estar dos colaboradores são mais propensas a terem
pessoas engajadas. A Segurança Psicológica está correlacionada à saúde mental e ao
desempenho de colaboradores por mediar e atenuar a falta de recursos para executar o
trabalho e diminuir problemas psicológicos relacionados ao trabalho.
Em locais de trabalho psicologicamente seguros, colaboradores relataram melhor
comunicação interpessoal e se sentem mais seguros para falar sobre problemas ou
preocupações. Colaboradores em locais de trabalho de baixa segurança psicológica
relatam problemas na quantidade e no tom de comunicação.
Em um estudo com 288 profissionais do Departamento de Educação australiano, a
segurança psicológica previu mudança nos problemas psicológicos individuais,
moderou a relação entre demandas emocionais e esgotamento emocional e previu
mudança no engajamento dos colaboradores. Os resultados mostram que Segurança
Psicológica é um componente-chave da teoria do estresse no trabalho e um fator
importante a ser considerado em ambientes que buscam reduzir o estresse. (Dollard &
Bakker, 2010)
Pesquisadores recrutaram 451 enfermeiros de plantão registrados em 5 hospitais que
prestaram atendimento aos pacientes durante a fase altamente infecciosa da COVID-
19 na cidade de Wuhan, epicentro do surto na China. As descobertas demonstram que,
experiências recorrentes ou prolongadas de estresse e ansiedade no local de trabalho
podem culminar em sofrimento psíquico. Criar um ambiente psicologicamente seguro
através de uma liderança inclusiva pode servir como um mecanismo para conter o
sofrimento psíquico dos profissionais de saúde. (Zhao et al., 2020)

trabalho se encontram nas páginas 69-70, 71-72, 73-74 e 75.
PÁGINA 14
conceito
ERROS HONESTOS
Aprender com os erros honestos ocorre quando uma organização baseia o aprendizado
em falhas reduzindo a aversão ao risco de seus colaboradores.
Baseando-se em um corpo crescente de pesquisa, argumenta-se que comportamentos
de aprendizagem baseados em falhas constituem um tipo especial de processos de
aprendizagem organizacional que podem facilitar melhores respostas e adaptação às
mudanças. Uma organização que é ignorante ao fracasso, sua gênese e trajetória é
menos consciente do que poderia ser.
Evidência Empírica:
Uma pesquisa realizada com 137 membros de 33 organizações em uma variedade de
indústrias em Israel indica que, em organizações onde há forte capital social, o
desenvolvimento de comportamentos de aprendizagem baseados em falhas e de
segurança psicológica foi identificado. Verificou-se também que o capital social, por
meio da segurança psicológica, esta direta e indiretamente associado a comportamentos
de aprendizagem baseados em falhas. (Carmeli, 2007)

trabalho se encontram nas páginas 42-45 e 50-52.
PÁGINA 15
conceito
AMBIENTE ACOLHEDOR
Ambiente Acolhedor desperta emoções positivas nos colaboradores. É baseado em princípios
de intercâmbio social e trata da disposição dos colaboradores em retribuir cuidado e
consideração.
As emoções influenciam a maneira como as pessoas processam informações (tanto o tipo de
informação que recuperam da memória como as novas informações que recebem). Os estados
afetivos têm mostrado influenciar uma ampla gama de julgamentos avaliativos, que vão desde
a satisfação com os bens de consumo, com outras pessoas, até com a avaliação da felicidade
e satisfação com a própria vida. As emoções também influenciam significativamente a
confiança, felicidade e gratidão; aumentam a confiança enquanto diminuem os níveis de raiva.
Emoções positivas, incluindo alegria, interesse, contentamento, orgulho e amor, embora
fenomenologicamente distintas, compartilham a capacidade de ampliar os repertórios
momentâneos de ação das pessoas e construir recursos pessoais duradouros, desde recursos
físicos e intelectuais até recursos sociais e psicológicos. Emoções positivas incentivam o
indivíduo a explorar, buscar novas informações e experiências.
Ambientes acolhedores também aumentam as chances de os indivíduos se comportarem
alinhados aos seus valores. As relações valor-comportamento são mediadas pelo contexto e
pressões normativas. Os valores motivam o comportamento, mas a relação entre valores e
comportamentos é mediada pelo contexto e pelas normas sociais. O indivíduo benevolente,
por exemplo, tem mais chances de expressar comportamentos alinhados a esse valor se o
contexto em que está inserido incentivar e reconhecer esse tipo de ação. Por fim, quando o
colaborador sente emoções como cuidado e consideração, existe uma tendência a retribuir
esse sentimento na forma de comportamentos desejáveis, no caso do trabalho, de ir além do
que se é esperado dele.
Evidência Empírica
Em 2 experimentos, pesquisadores demonstraram que as pessoas usam seus estados
emocionais momentâneos para fazer julgamentos de quão felizes e satisfeitos estão com suas
vidas no geral. No Experimento 1, participantes foram divididos em dois grupos. Enquanto um
grupo descreveu um evento recente da vida feliz, o outro grupo descreveu um evento triste.
No Experimento 2, participantes foram entrevistados em dias ensolarados ou em dias
chuvosos. Os participantes relataram mais felicidade e satisfação com a vida nos grupos
positivos (evento feliz e dia ensolarado) e menos felicidade e satisfação com a vida nos
negativos (evento triste e dia chuvoso). (Schwarz & Clore, 1983).

trabalho se encontram nas páginas 71-72, 73-74 e 75.
PÁGINA 16
conceito
CLAREZA DA EXPECTATIVA
Clareza de Expectativa está relacionada à medida em que o colaborador sabe o que se
espera dele. Por esse motivo, destacamos aqui dois pontos fundamentais desse fator:
objetivos definidos e feedback.
Estudos mostram que, quando as tarefas e objetivos não são claros, a motivação dos
colaboradores é comprometida por conta de dois aspectos comportamentais inerentes à
natureza humana: aversão à incerteza e fluxo de processamento de informações.
Aversão à incerteza é um fator psicológico referente à tendência de preferir o conhecido
ao desconhecido. Quando há falta de clareza e incerteza, o colaborador pode entrar em
paralisia, ou seja, um estado de inação.
Fluxo de processamento de informações está relacionado com a facilidade com que as
informações são processadas — por exemplo, o grau em que a tarefa é entendida antes
de ser executada. Isso afeta a forma como o colaborador avalia o nível de dificuldade de
uma determinada tarefa, impactando na motivação de realizá-la.
A relação entre estabelecer objetivos e dar feedback aos colaboradores é forte, e como
será apresentado abaixo, é extremamente importante para engajar os colaboradores.
Objetivos são contratos sociais que definem como o progresso pode ser medido e
permite que os colaboradores se movam de forma coordenada em direção ao sucesso.
Os objetivos servem, principalmente, para direcionar o colaborador, e não somente para
medir seu desempenho. O processo de definição de objetivos permite também manter
uma cultura organizacional baseada no pensamento consequente. Ou seja, normas e
processos são medidos constantemente para verificar se estão no caminho de atingir o
objetivo proposto. Importante ressaltar que "faça o seu melhor" não é um objetivo claro.
Nas organizações do setor público, os objetivos às vezes são intangíveis ou
contraditórios, e há grande importância na formulação do objetivo da forma mais precisa
e detalhada possível.
PÁGINA 17
conceito
CLAREZA DA EXPECTATIVA
Feedback é geralmente caracterizado como um processo de informar e habilitar
melhorias ao desenvolvimento pessoal. A literatura de feedback surgiu, em grande parte,
da percepção de que os colaboradores tendem a ter visões irrealistas e tendenciosas
sobre a qualidade do seu trabalho. Essas informações enviesadas acabam não sendo
particularmente úteis para fins de desenvolvimento. Acredita-se que o aperfeiçoamento
pessoal exija uma avaliação constante das deficiências e um foco na mudança positiva.
Fornecer feedback de desempenho aos colaboradores pode ajudar a definir normas
positivas para as práticas de trabalho.
Caso do Setor Público – Israel: Em 2011, o governo de Israel publicou o "Guia de
Planejamento Governamental", que contém uma metodologia de planejamento,
construção de métricas e acompanhamento de resultados. De acordo com uma
pesquisa realizada pela Comissão do Serviço Civil, após essa iniciativa, 73% dos
servidores públicos relatam sentir que as metas e tarefas necessárias para serem
realizadas estavam claras. A definição de metas e objetivos, de acordo com a mesma
pesquisa, foi identificada como condição para a descentralização e aumento da
flexibilidade gerencial.
Uma pesquisa realizada com 333 servidores públicos do município de Belo Horizonte
(MG) mostrou que a auto eficácia é maior quando os colaboradores tem objetivos
claros e definidos e recebem feedback em relação ao seu progresso. (Rodrigues et al.,
2014)

trabalho se encontram nas páginas 46-49, 53-56, 57-61 e 69-70.
PÁGINA 18
conceito
CONSISTÊNCIA DA GESTÃO
Líderes estão em interação diária com sua equipe e, inevitavelmente, afetam seu
engajamento assim como o desempenho de toda a organização. No setor público, a
questão da gestão é especialmente importante pelo impacto que tem em toda a
organização. Líderes devem estar engajados e precisam estar capacitados para impactar
positivamente o engajamento de suas equipes. Estudos têm demonstrado que os
servidores públicos optam pela ação pública por estarem vinculados aos valores do
setor, mas com o passar dos anos a motivação interna diminui na ausência de um
mecanismo de incentivo e de ferramentas de gestão adequadas.
Uma pesquisa da ADP Research Institute encontrou que, quando os gestores estão
altamente engajados, 65% das equipes também estão. Já as equipes dos líderes não
engajados apresentaram menos de 1% de profissionais comprometidos com o trabalho. A
relação entre práticas de gestão e satisfação dos colaboradores é alta. Estudos
demonstraram que quando o líder mostra preocupação e respeito pela sua equipe,
preocupa-se com seu bem-estar e expressa valorização e apoio à suas atividades, os
colaboradores se tornam mais engajados.
Consistência da Gestão significa que sua estrutura, declaração de missão, valores
compartilhados, filosofias de gestão e todos os outros aspectos devem ser congruentes
(ou alinhados) uns com os outros. Não há contradição entre o que o líder diz e o que ele
faz. A inconsistência na gestão gera ansiedade desnecessária nas pessoas que estão
sendo gerenciadas. A consistência de gestão é formada por transparência, confiança e
capacidade de execução.
PÁGINA 19
conceito
TRANSPARÊNCIA E
CONFIANÇA
Transparência refere-se à medida em que os colaboradores são expostos a todos os
processos da organização. Confiança é um indicador de como os colaboradores acreditam
que uma organização e/ou seus líderes irão se comportar no futuro.
A transparência afeta importantes processos de trabalho e incentiva os colaboradores a
tomarem iniciativa e inovarem, permite que os gestores ofereçam um exemplo pessoal
para seus colaboradores e estabelece uma cultura organizacional de abertura e
compartilhamento. Além do aumento do desempenho, a transparência reforça os níveis de
confiança existentes e mitiga a perda de confiança. A transparência foi avaliada acima de
outras ações geradoras de confiança, como dizer a verdade, engajar-se com os
colaboradores e ser visível em tempos desafiadores.
É importante entender que nem toda a transparência terá um impacto positivo. Se as
informações compartilhadas forem consideradas injustas, incompreensíveis ou insensatas
haverá pouco benefício da transparência.
Quando os colaboradores acreditam que seus líderes têm integridade, capacidade e
benevolência, eles se sentem mais confortáveis em se envolver em comportamentos que
os colocam em risco, tais quais, compartilhar informações sensíveis ou buscar inovação
no trabalho. De acordo com o Relatório The Global Study of Engagement, 45% dos
colaboradores que concordam totalmente que confiam em seus líderes estavam
engajados. Entretanto, apenas 6% dos colaboradores que alegaram não confiar em seus
líderes estavam engajados. Isso significa que um trabalhador tem 12 vezes mais
probabilidade de estar totalmente engajado se confiar no líder. Além disso, quando os
colaboradores não acreditam que seu líder é confiável eles desviarão energia para "se
proteger", o que pode prejudicar o desempenho do trabalho.
Evidência Empírica:
A confiança na liderança teve relação significativa com desempenho no trabalho,
satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e compromisso com as decisões
do líder. Os dados das amostras foram extraídos de uma variedade de contextos que vão
desde instituições financeiras, empresas de manufatura, até unidades militares a
instituições públicas. (Dirks & Ferrin, 2002)

trabalho se encontram nas páginas 46-49 e 75.
PÁGINA 20
conceito
CAPACIDADE DE EXECUÇÃO
Capacidade de execução enquanto fator para aumentar engajamento está presente
quando o colaborador sabe que o esforço não será desperdiçado por confiar na
capacidade do gestor em executar as tarefas necessárias. Gestores bem-sucedidos
entendem a necessidade de uma estratégia sólida de atuação e investem tempo, esforço
e recursos significativos no desenvolvimento de estratégias. Mas o valor real da
estratégia só pode ser reconhecido através da execução. A capacidade de executar a
estratégia é mais importante do que a qualidade da própria estratégia.
Evidência Empírica
Uma pesquisa com 633 servidores da saúde pública de diversas funções em 27 hospitais
e clínicas públicas da África do Sul revelou que a Liderança Autêntica (LA) – que refere-
se a um estilo de liderança que inclui capacidades positivas de líder como ser
absolutamente fiel ao próprio ser em todas as interações – era um preditor significativo
de otimismo e confiança na organização e que o otimismo e confiança na organização
mediavam a relação entre Liderança Autêntica e engajamento no trabalho. (Stander et al.,
2015)

trabalho se encontram nas páginas 53-56, 57-61 e 66-68.
PÁGINA 21
conceito
REMUNERAÇÃO
FINANCEIRA
O início do século foi marcado por uma crença que o dinheiro era o único motivador na
relação entre colaborador e organização. A solução para um inerente conflito entre os
objetivos do colaborador e da organização se dava somente através da remuneração.
Estudos recentes demonstram que a recompensa financeira é um fator importante, mas a
motivação e o engajamento incluem outros fatores como realização, felicidade, senso de
significado, senso de progresso, resposta às normas sociais, relacionamento com
colegas, entre outros fatores.
Um estudo realizado em conjunto com a Intel Israel analisou como diferentes incentivos
afetam a eficiência dos trabalhadores em uma fábrica de chips. Os resultados do
experimento mostraram que o desempenho no grupo de bônus financeiro foi 13,2% pior
do que o desempenho do grupo de controle sendo que o melhor resultado em
produtividade ocorreu no grupo que recebeu uma mensagem do diretor com os dizeres:
“Prezado [nome do colaborador], Obrigado por seu trabalho árduo e grandes conquistas
no turno de ontem, agradeço muito seu esforço”.
Esse experimento demonstra que a introdução do incentivo financeiro pode provocar o
"deslocamento do lócus da causalidade" ou a monetização da relação e passa a ser visto
como um controle para o indivíduo, reduzindo sua motivação e, consequentemente, seu
esforço na atividade.
Além disso, incentivos financeiros por desempenho são mais adequados para atividades
que são facilmente mensuráveis, muito diferente da complexidade das tarefas que são
parte da rotina do setor público. Evidências são consistentes ao enfatizar que os
sistemas de incentivo financeiro podem ter o efeito reverso no serviço público, por ter
tarefas caracterizadas como complexas, instáveis, e onde os resultados são dificilmente
mensuráveis.
PÁGINA 22
conceito
EQUIDADE
Equidade diz respeito à justiça da compensação e distribuição de tarefas. Representa a
forma como os indivíduos reagem a compensação e distribuição de tarefas de acordo
com suas próprias avaliações e referência, sendo essa impactada pelos colegas e/ou
demais profissionais que desempenham funções semelhantes.
As pessoas formam percepções se as distribuições são "justas" ou "injustas". Essas
percepções de equidade permitem que os indivíduos façam avaliações sobre a
probabilidade de seus desfechos e tratamento no futuro. Se uma organização distribuir
recompensas injustamente, é provável que o indivíduo acredite que distribuições
igualmente injustas ocorrerão no futuro. Essas avaliações permitem que os indivíduos
tomem decisões sobre como alocar seus recursos dentro da organização e quão provável
é que sua afiliação com a organização lhes permita obter benefícios econômicos e sócio
emocionais valorizados. Quando os eventos são vistos como injustos, os indivíduos são
menos leais e menos dispostos a exercer esforços em nome da instituição.
Os colaboradores também alteraram seu nível de esforço em função da comparação de
seu salário a uma determinada referência. Essa referência é um cálculo subjetivo
individual por meio do qual o colaborador avalia se seu salário real é um salário justo em
função de seu esforço.
Uma pesquisa com colaboradores nos EUA (N= 219) e México (N= 203) forneceu
suporte para a importância da equidade e sua associação positiva com o
relacionamento saudável entre gestor e equipe que, por sua vez, estava
positivamente associado à motivação e desempenho dos colaborares. (Selvarajan et
al., 2018)
Três estudos examinaram preferências por desfechos para si e outro participante. Em
geral, os participantes estavam mais preocupados com a comparação de seus
próprios resultados com os da outra parte do que com o valor real de suas
remunerações. (Loewenstein et al., 1989)
Dados faltantes:
A hipótese é que Equidade seja o fator que media a relação entre Engajamento
e Remuneração Financeira. Isso significa que a faixa salarial que o servidor se
encontra e/ou a quantidade de tarefas pelas quais é responsável impacta
engajamento somente pela percepção do quanto isso é justo em relação aos
demais que exercem funções semelhantes e/ou comparáveis.
IMPLEMENTANDO
O MODELO DE
ENGAJAMENTO
PÁGINA 25
novo papel da
GESTÃO DE PESSOAS
Propomos que a Gestão de Pessoas do serviço público se torne um espaço de estudo,
pesquisa e desenvolvimento. O papel da Gestão de Pessoas seria estudar, de maneira
contínua, as motivações humanas no trabalho. Este Guia foi pensado e elaborado para
permitir essa experimentação tão importante, mas dentro de um processo estruturado e
com etapas claras. Alguns pontos importantes a considerar sobre o uso desse Guia e das
ferramentas propostas:
Este guia exige estudo e reflexão. Quando se trata da mente humana, não existe uma
estrutura que funcione todas as vezes. Em vez disso, temos que entender o ambiente
e criar uma intervenção específica;
Isso não é para um processo de copia e cola. Depois de ler este guia, sugerimos uma
mudança de mentalidade, na qual você deve começar a se ver como o arquiteto das
decisões dentro da sua organização.
Considere a influência do contexto. Sempre pense em como a realidade da sua
organização impacta nos fatores e nas possíveis intervenções.
Protagonismo. Esse Guia foi escrito para auxiliar no processo de implementação
mantendo o protagonismo dos gestores públicos. Apresentamos um processo
estruturado, ferramentas, material de apoio e conteúdo, mas o gestor público tem
bastante espaço para definir as intervenções e como serão implementadas.
CONTEÚDO
PROCESSO
ESTRUTURADO
GESTOR
PÚBLICO
MATERIAL
DE APOIO
FERRAMENTAS
O Gestor Público deve ser protagonista desse processo. Enquanto o Guia oferece
processo estruturado, conteúdo, material de apoio e ferramentas, o Gestor Público
manterá seu protagonismo em todo proceso decisório relevante. A ideia é que,
seguindo as orientações deste Guia, o Gestor Público tenha se apropriado da técnica
do Modelo de Engajamento e passe a utilizá-lo de maneira constante.
PÁGINA 26
etapas para
IMPLEMENTAR O GUIA
Os passos abaixo, que serão detalhados nas próximas páginas, foram pensados para
estruturar o processo de implementação do guia e manter o protagonismo do Gestor
Público.
Entendendo o nível de
01 maturidade de cada
fator dentro da
organização
Diagnosticar
Medir as intervenções
Escolher os fatores
05 02
baseadas nos
indicadores prioritários se baseando
selecionados no diagnóstico
Medir ENGAJAMENTO Selecionar os

fatores
04 03
Selecionar as
Implementar
intervenções
Definir indicadores e Selecionar as

implementar ferramentas baseadas
intervenções nos fatores e nível de
maturidade
Capacitar a liderança
nos fatores
Vamos inovar?
PÁGINA 27
etapas para
01. DIAGNOSTICAR
Objetivo dessa etapa é acessar o nível de Maturidade Organizacional de cada fator para
facilitar a escolha, priorização e definição das intervenções.
PASSO 1 - Coleta de percepções

Para classificar os fatores em níveis de Maturidade Organizacional, é necessário coletar a
percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho. Essa coleta pode ser feita
de duas formas:
Coleta Completa: Rodar a pesquisa para todos os colaboradores envolvidos. Essa
alternativa tende a ter uma visão mais precisa do nível de Maturidade Organizacional
por fator. Dependendo da quantidade de participantes, é possível obter recortes por
profissão, nível hierárquico, tipo de contrato, gênero, raça e etc, enriquecendo as
análises. Entretanto, exige mais tempo e maior investimento por parte da
organização.
Coleta Parcial: Solicitar que um grupo menor de pessoas, geralmente a equipe do
projeto e demais membros envolvidos, respondam individualmente as perguntas. Os
participantes devem responder cada pergunta considerando a experiência e
conhecimento sobre a organização como um todo e não somente a percepção
individual. Por ser uma amostra, a experiência e conhecimento sobre a organização
dos respondentes deve ser considerada.
Observação: Em ambas as opções as respostas devem ser individuais, confidenciais e
anônimas.
PASSO 2 - Medida final por fator
Após a coleta dos dados, as perguntas devem ser combinadas para criação da medida
final por fator. Por exemplo, o fator Autonomia deve ter uma nota final que varia de 1 a 5,
composta pela média das respostas que medem a percepção de autonomia na
organização. A lista de perguntas, assim como as informações sobre como chegar na
medida final por fator, está presente nos ANEXOS 1 e 2, ao fim desse documento.
Coleta de percepções
completa
Combinação das Nível de

Medida final por
ou perguntas que
fator
Maturidade
medem o fator Organizacional
Coleta de percepções
parcial
PÁGINA 28
etapas para
01. DIAGNOSTICAR
PASSO 3 - Montando o Mapa do Engajamento
Com a medida final por fator, chegou a hora de montar o Mapa do Engajamento. De acordo
com a classificação abaixo, a equipe deve atribuir a cor de acordo com a medida final por
fator identificada na coleta de percepções. Abaixo segue imagem ilustrativa para facilitar
entendimento. O Mapa do Engajamento está nesse documento no ANEXO 3.
5
Maturidade Organizacional Alta
Médias acima de 4
De acordo com a medida final por fator, a equipe
4 deve atribuir uma cor e incluir no Mapa do
Engajamento. Cada cor representa o nível de

Maturidade Organizacional Média
Médias acima e igual a 3 e abaixo de 4 Maturidade Organizacional conforme descrito ao
lado. O objetivo é facilitar a visualização e a
3
discussão com os membros da equipe na
Maturidade Organizacional Baixa validação do nível de Maturidade Organizacional
Médias acima e igual a 2 e abaixo de 3
por fator.
2
Maturidade Organizacional Muito Baixo

Médias acima e igual a e abaixo de
1 Mapa do Engajamento
erros honestos
Ao lado segue um exemplo ilustrativo de como valorização

equidade
ficará o Mapa do Engajamento uma vez que

forem atribuidas cores de acordo com a
Engajamento
Maturidade Organizacional por fator. Essa capacidade de
execução
visualização permite ter uma dimensão do nível
de Maturidade Organizacional dos fatores que
impactam o engajamento no trabalho. ambiente acolhedor confiança e
transparência
clareza da
expectativa
Imagem ilustrativa
PÁGINA 29
etapas para
01. DIAGNOSTICAR
PASSO 4 - Validando o Mapa do Engajamento
Em reunião com a equipe do projeto, o Mapa do Engajamento deve ser validado baseado na
experiência do time.
Dica 1: Alinhe os conceitos de cada fator antes de acessar o nível de Maturidade
Organizacional. Use os cartões, ANEXO 4 deste documento, para auxiliar nesse processo.
Dica 2: Altere, no máximo, um nível de Maturidade Organizacional. Exemplo, de muito baixo
para baixo ou de médio para alto. Alterar de muito baixo para médio, por exemplo, não é
recomendado.
Dica 3: Se o nível de Maturidade Organizacional for resultado de coleta de dados completa,
alterações devem ser muito bem justificadas pela equipe.
Dica 4: É importante buscar consenso entre os membros da equipe sobre os níveis de
Maturidade Organizacional de cada fator apresentado no Mapa do Engajamento.
Mapa do Engajamento Primeira Versão

Como exemplo ilustrativo, essa seria a
erros honestos
primeira versão do Mapa do Engajamento
apresentado na reunião de time de
acordo com a medida final por fator que
valorização
equidade foi resultado da coleta de percepções.
Engajamento
- Diminuiu o nível de
capacidade de Maturidade
execução Organizacional de
equidade

transparência
clareza da erros honestos
expectativa
+ Aumentou o nível de
Maturidade
Organizacional
de segurança psicológica valorização
equidade
Mapa do Engajamento Versão Final

Em reunião com o time do projeto, a equipe Engajamento
capacidade de
reduziu o nível de maturidade de equidade de segurança psicológica
execução
baixo para muito baixo e aumentou o nível de
baixo para médio no fator segurança
p s i c o l ó g i c a. N e s s e e x e m p l o , o t i m e e s t a v a d e ambiente acolhedor confiança e
acordo com os demais níveis de Maturidade transparência
clareza da
Organizacional levantados na coleta de expectativa
percepções.
PÁGINA 30
etapas para
02. SELECIONAR OS
FATORES
Lembre-se que o objetivo desse processo é de fato encontrar formas de impactar positivamente o
engajamento dos colaboradores. Para isso, a estratégia é concentrar esforços onde a chance de
resultados positivos é maior. A seleção dos fatores é fundamental para isso e o foco dos esforços
deve ser onde a organização se destaca positivamente (os de nível de maturidade alto) e nos
fatores que estão puxando o engajamento para baixo (os de nível de maturidade mais baixo).
5 Priorize fatores com

Maturidade
Maturidade Organizacional Alta Organizacional Alta com
Médias acima de 4 o intuito de reconhecer
e institucionalizar os
4 pontos fortes.
Maturidade Organizacional Média

Médias acima e igual a 3 e abaixo de 4 Os fatores nos níveis
baixo e médio devem
3 vir uma vez que os
fatores nos níveis de
maturidade muito baixo
Maturidade Organizacional Baixa e alto foram escolhidos.
2
Priorize as intervenções
em maturidade muito
Maturidade Organizacional Muito Baixo baixa, uma vez que são
Médias acima e igual a e abaixo de as que possivelmente
estejam prejudicando
1 mais os níveis de
engajamento.
O que fazer se...

a organização não tiver fatores de maturidade alta?
Considere o mesmo processo detalhado no guia, mas trabalhe com os níveis de maturidade médio
(os azuis).
a organização tiver somente níveis de maturidade Baixo ou Muito Baixo?
Os muito baixo serão priorizados conforme tabela abaixo. Sugerimos que seja escolhido, em
seguida, um fator entre os de nível baixo. O critério para essa seleção deve ser o potencial de
crescimento, ou seja, de acordo com a experiência da equipe, avaliar qual dos fatores no nível
médio tem maior chance de evoluir o nível de maturidade organizacional.
PÁGINA 31
etapas para
02. SELECIONAR OS
FATORES
Como exemplo ilustrativo, o nosso Mapa do Engajamento abaixo teria os fatores conforme
demonstrado abaixo. Liste os fatores no ANEXO 2 desse documento Calculando a Média por Fator.
5
erros honestos
clareza estratégica autonomia Maturidade Organizacional Alta
Médias acima de 4
valorização Maturidade Organizacional Média

equidade
3
Engajamento
Maturidade Organizacional Baixa
capacidade de Médias acima e igual a 2 e abaixo de 3
execução
2
Maturidade Organizacional Muito Baixo

Médias acima e igual a e abaixo de
transparência 1
clareza da
expectativa
Liste todos os fatores que se encontram nos níveis alto e muito baixo do Mapa do Engajamento.
Nesse exemplo ilustrativo, os fatores prioritários seriam:
Erros Honestos
Equidade
Confiança e transparência
Autonomia
Valorização
Clareza da expectativa
Capacidade de Execução
PÁGINA 32
etapas para
03. SELECIONAR AS
INTERVENÇÕES
PASSO 1 - Selecionando as intervenções
Em reunião com o time, preencha em conjunto as informações conforme detalhado abaixo
no ANEXO 2 desse documento Calculando a Média por Fator:
1. Fator: Liste os fatores conforme priorização feita na etapa anterior.
2. Intervenção: Escolha as intervenções que atuem nesses fatores selecionados. A partir
da página 38 desse Guia.
3. Fatores Relacionados: Liste os fatores que a intervenção escolhida também atua.
Exemplo: no caso da intervenção Encorajar riscos, o fator Valorização também será
impactado. Portanto nessa coluna você deve listar Valorização.
4. Eficácia: Avalie o quão eficaz é essa intervenção para aumentar o engajamento dos
colaboradores. Nota varia entre 1 e 10, sendo 1 nada eficaz e 10 extremamente eficaz.
5. Facilidade Estrutural: Avalie a facilidade estrutural em implementar essa intervenção
considerando, por exemplo, questões processuais, tecnológicas e burocráticas. Nota
varia entre 1 e 10, sendo 1 extremamente difícil e 10 extremamente fácil.
6. Facilidade Cultural: Avalie quais as questões culturais que impedem ou contribuem
para que esse fator se mantenha alto ou baixo. Nota varia entre 1 e 10, sendo 1
extremamente difícil e 10 extremamente fácil.
7. Impacto: Atribuir uma nota para o impacto da intervenção baseada na quantidade de
colaboradores e na extensão do efeito na organização como um todo. Nota varia entre 1
e 10, sendo 1 baixo impacto e 10 alto impacto.
6.Facilidade
5.Facilidade
8. Total: As intervenções com maiores notas devem escolhidas.

7.Impacto
Estrutural
4.Eficácia
Cultural
1.Fator 2.Intervenção 3.Fatores Relacionados 8.Total
Erros Honestos Encorajar riscos Valorização 9 7 5 10 31
Equidade Justiça na distribuição de tarefas confiança e transparência 7 5 3 9 24
Confiança e transparência Dar Feedback clareza da expectativa, clareza 8 9 8 8 33

estratégica, valorização
Autonomia Dar autonomia de verdade Erros Honestos 8 4 5 6 23
Valorização Valorizar e conectar Clareza estratégica 9 9 9 10 37
Clareza da expectativa Planejar e Executar capacidade de execução 9 4 5 10 28
Capacidade de Execução Investir na liderança clareza da expectativa, confiança e 10 4 10 10 34

transparência, clareza estratégica
PÁGINA 33
etapas para
03. SELECIONAR AS
INTERVENÇÕES
PASSO 2 - Identificando o nível de Maturidade da intervenção escolhida
É fundamental calibrar a intervenção de acordo com a cultura da organização e como o
fator se comporta. O nível de maturidade dos fatores na organização vai direcionar quão
ambiciosa deve ser a mudança proposta pela intervenção. Organizações com baixo nível de
maturidade requerem um processo de evolução dos fatores que demandará tempo e
estudo. Como as intervenções atuam em mais de um fator, o nível de maturidade da
intervenção deve considerar a combinação desses fatores.
Abaixo segue a continuação do nosso exemplo ilustrativo que deve ser preenchido no
Anexo 5 desse documento Tabela dos Fatores e Intervenções.
Fator Fatores Intervenção Nível de maturidade

Relacionados da intervenção
Erros Honestos Valorização Encorajar riscos Nível Baixo de Maturidade da

intervenção
Valorização Dar Feedback

Confiança e transparência Clareza da expectativa Nível Médio de Maturidade da
Capacidade da execução intervenção
Nível Médio de Maturidade da

Valorização Clareza estratégica Valorizar e conectar
intervenção
Capacidade de Execução confiança e transparência Investir na liderança Nível Baixo de Maturidade da

intervenção
PÁGINA 34
etapas para
03. SELECIONAR AS
INTERVENÇÕES
PASSO 3 - Incluir duas intervenções a mais
Capacitação da liderança:
Estudos diversos correlacionam a qualidade da liderança com os níveis de engajamento de suas
equipes. Para isso, utilize os cartões (Anexo 4 desse documento) para que a liderança da sua
organização possa conhecer mais sobre os fatores, engajamento e algumas dicas do que fazer.
Imprima os cartões na sua organização, distribua para os líderes e sugira que eles tenham um
espaço na reunião de time para tirar um cartão da pilha, ler o conteúdo e debater com a equipe
como está o nível desse fator e o que ser feito para melhorar.
Vamos inovar?
É isso mesmo! Chegou a hora de incentivar a própria equipe a arriscar e inovar. Pensem em uma
intervenção fora da caixa, algo arriscado e ambicioso. Importante que a equipe saiba que quando
um projeto é arriscado tem maior chance de falhar, mas também tem maior chance de dar um
resultado ainda maior. Deixe claro que uma das intervenções é mais arriscada mas que a equipe vai
se dedicar a fazer acontecer!
Versão final ilustrativa da tabela com as intervenções
Fator Fatores Intervenção Nível de maturidade

Relacionados da intervenção
Erros Honestos Valorização Encorajar riscos Nível Baixo de Maturidade da

intervenção
Valorização Dar Feedback

Confiança e transparência Clareza da expectativa Nível Médio de Maturidade da
Capacidade da execução intervenção
Nível Médio de Maturidade da

Valorização Clareza estratégica Valorizar e conectar
intervenção
Capacidade de Execução confiança e transparência Investir na liderança Nível Baixo de Maturidade da

intervenção
Capacitar a liderança nos fatores
Vamos inovar?
PÁGINA 35
etapas para
04. IMPLEMENTAR
Após a escolha da intervenção selecionadas nas etapas anteriores, chegou o momento de planejar
a implementação.
PASSO 1 - Estão todos na mesma página?

Tenha certeza que todos entenderam o que são os fatores. Basicamente todos devem ter lido a
descrição dos fatores que serão trabalhados nas páginas anteriores desse guia. Mais de 3.000
páginas de pesquisa foram combinadas nesse Guia, por isso a leitura é tão importante! Saber o
máximo possível sobre os fatores vai ajudar a pensar nos indicadores e superar os obstáculos que
estão por vir.
PASSO 2 - Defina os indicadores

Trabalhar com uma pesquisa dos fatores antes e depois (conforme lista de perguntas no ANEXO 1)
já pode ser um indicador interessante. Antes de iniciar a intervenção faça a pesquisa com o público-
alvo sobre os fatores estudados. Após um período (pode ser 3 meses), você pode voltar a medir e
entender se houve alteração.
Indicadores de produtividade, se concretos e precisos (não muito simples de encontrar no setor
público), podem ser muito interessante para embasar ainda mais os resultados.
Por fim, indicadores menos precisos, mas importantes, podem ser dias de afastamento dos
servidores. Esse indicador não é somente afetado por engajamento, mas pode ser uma análise a
mais.
Além dos listados aqui, sente com a equipe e liste quais indicadores são possíveis de serem
coletados e medidos. Priorize o que já é rotina de coleta para facilitar o processo.
PASSO 3 - Planeje e Execute!

A equipe deve ter claramente quais são os objetivos, metas e como serão avaliadas as
intervenções. Crie uma rotina de acompanhamento e monitoramento do andamento do projeto e
meça resultados parciais. Se houver necessidade, ajuste as metas e objetivos para a nova realidade.
As páginas 53 a 56 tem dicas que podem ajudar no planejamento e execução do projeto.
PASSO 4 - Dê Feedback usando as técnicas nesse Guia

Utilize esse momento para implementar ao máximo o que está listado nesse Guia na sua própria
equipe. Além de aumentar o engajamento das pessoas, isso te trará insights incríveis de como é a
realidade do gestor que está tentando implementar intervenções na sua própria equipe. Criar uma
cultura de feedback entre os membros da equipe, sempre com focos positivos, pode ser um
promissor. Leia as páginas 46 a 49 e veja como.
PÁGINA 36
etapas para
05. MEDIR
Chegou o momento de coletar as informações e dados das intervenções. Não tire conclusões
antecipadas, investigue os resultados e busque aprender ao máximo nesse processo.
PASSO 1 - Colete os dados e compile em um mesmo arquivo

Todos os dados coletados da intervenção devem ser colocados em um mesmo arquivo. Lembre de
manter histórico do mapa de engajamento e seleção das intervenções.
PASSO 2 - Não tire conclusões antecipadas

Analisar dados é algo complexo. Observar se média aumentou ou diminuiu é somente o começo de
um processo investigativo já que a interpretação dessa mudança é que o realmente importa.
Procure debater com o time quais hipóteses podem explicar os resultados que os dados estão
mostrando. Uma dica importante é buscar informações adicionais. Entrevistas qualitativas com os
participantes, ao menos uma amostra deles, pode ser um bom caminho para entender melhor os
resultados e confirmar, ou não, as hipóteses do time.
PASSO 3 - Apresente para a organização

Seja transparente e compartilhe os resultados com os líderes e com a organização. Colaboradores
tendem a ser recíprocos quando percebem a intenção da organização de melhorar o ambiente de
trabalho. Ouça e colha feedbacks; convite pessoas chaves para colaborar com o projeto e dar
informações sobre as próprias percepções.
PASSO 4 - Não ter aumentado os níveis de engajamento é tão ruim assim?

Primeiro, engajamento no trabalho é suscetível a variáveis que não se pode controlar. Esse período
teve alguma movimentação política relevante? Qual a situação da organização como um todo?
Como está a situação do país? Questões como essa podem afetar os resultados dos níveis de
engajamento.
Entretanto, se ainda controlando para todas essas variáveis o resultado foi negativo, lembre-se que
saber o que não funciona é tão importante quanto saber o que funciona. Parabenize a sua equipe e
aprenda com esse projeto. O que isso trouxe de novas informações que são relevantes para
compartilhar? Lembre-se: uma organização que incentiva riscos e aceita erros honestos geralmente
tem altos índices de engajamento. Faça isso com você e sua equipe e comece a dar o exemplo. As
páginas 42 a 45 explicam mais sobre esse ponto.
Boa sorte!
PLANEJANDO AS
INTERVENÇÕES
PÁGINA 39
contribuição dos
FATORES
As análises realizadas constataram que a contribuição de cada fator nos níveis de
engajamento é distribuída conforme figura abaixo. Como pode ser observado, embora
alguns fatores tenham maior importância, eles são correlacionados entre sí,
interdependentes e possuem uma contribuição quase que equivalente nos níveis de
engajamento. Por esse motivo, as intervenções em seguida combinam dois ou mais fatores
para aumentar a probabilidade de sucesso no aumento dos níveis de engajamento no
trabalho.
Autonomia Erros Honestos
10.8% 11.7%
Capacidade de Execução
10.9% Ambiente Acolhedor
11.5%
Segurança Psicológica
10.3% Valorização
11.3%
Confiança e Transparência
11.2% Clareza da Expectativa
11.3%
Clareza Estratégica (Propósito)
11%
O Modelo de Engajamento confirma a literatura disponível. Não existe um fator

que contribui de maneira significativa, sozinho, no engajamento dos
colaboradores. As intervenções e ferramentas devem ser combinações dos
fatores.
PÁGINA 40
analogia didática para aumentar o
ENGAJAMENTO
Como exemplo didático, fizemos um paralelo com balão. Assim como todo balão foi
construído para voar, a maior parte das pessoas querem colaborar com a organização na
qual trabalham e se sentir engajadas. Entretanto, nem sempre o ambiente as auxilia e
propicia as condições necessárias para que isso aconteça. Considerando que decolar é
estar engajado e, quanto mais alto melhor, podemos colocar peso e manter o balão no
chão, ou podemos ligar o maçarico do balão e fazer com que ele suba ao céu.
01
indivíduo
03
Os atributos e ligar o maçarico
características do indivíduo, O ambiente pode incentivar que o
representado pelo balão, balão decole ao ligar o maçarico
exercem influência na já presente no balão. Entender o
decolagem e no quão alto o que engaja o indivíduo e "ligar"
balão poderá chegar. esses componentes internos pode
ser muito efetivo no engajamento
de servidores.
04
experimentar
02
soltar os pesos
Comportamento humano
complexo e o contexto no qual o
indivíduo está inserido exerce
grande influência. Observar o
é
O ambiente pode segurar o comportamento das pessoas no

balão no chão ao colocar peso. contexto em que estão inseridas e
Vamos explorar quais são as realizar experimentos são ações
fricções e dificuldades que necessárias para encontrar
deixam o balão pesado e intervenções efetivas.
impedem que ele decole.
PÁGINA 41
aumentando o
ENGAJAMENTO
S e pa r a mo s a s f e r r a me n t a s e i n t e r v e n ç õ e s e m a t i v a s , qu a n do h á u m i n c e n t i v o pa r a qu e a s
pe s s o a s s i ga m e m f r e n t e ( r e pr e s e n t a do pe l o ba l ã o s u bi n do a o c é u ) de ou t r a s que
s i mpl e s me n t e de i x e de a s i mpe di r qu e de c ol e m, r e du z i n do f r i c ç ã o ( r e pr e s e n t a do pe l os
pe s o s c o l o c a do s n o ba l ã o ) .
nd o as p
i va e
nt
ss
Incentivando as pessoas
I nce
oas
São ferramentas que ativamente contribuem para
aumentar o engajamento dos servidores públicos.
Utilizando fatores externos e incentivando os internos
de cada indivíduo para ativamente buscar altos níveis
de engajamento.
o as ba
nd rr
zi
u
ei
Red
ras
Reduzindo as barreiras
Diversos fatores que existem no ambiente de trabalho impedem

o engajamento de servidores. Questões como burocracias
desnecessárias e processos complexos passam a impressão para
o servidor de falta de confiança nele e no seu trabalho. Retirar
essas barreiras, quando possível, é sempre uma boa opção.
PÁGINA 42
o as p
and e
iv
nt
ss
I nce
oas
ferramentas para
ENCORAJAR RISCO combinados

intervenção
erros
para essa
fatores
valorização
honestos
O que é
Valorizar a intenção e o processo do trabalho independente do resultado é chave para

incentivar uma cultura que permita tomar riscos e inovar, mesmo que isso envolva
cometer erros honestos.
Componentes Comportamentais
Aversão ao risco é a relutância das pessoas em algo quando o resultado é incerto,

mesmo que o benefício esperado seja alto. Esse fenômeno é explicado pelo princípio da
aversão à perda, segundo o qual a dor resultante de qualquer perda é psicologicamente
experimentada duplamente mais forte que o prazer resultante de uma lacuna na mesma
proporção.
Status quo: Temos um viés natural em relação ao estado atual das coisas e muitas vezes
vemos uma mudança do status quo como uma perda.
Aversão ao arrependimento: Ao enfrentar uma decisão, antecipamos arrependimento
potencial e tentamos eliminar ou reduzir essa possibilidade nos tornando menos
propensos a riscos.
O que fazer
A organização deve encorajar os servidores e gestores a assumir riscos e deve estar

cientes de seus efeitos negativos sobre os colaboradores quando não estão assumindo
riscos. Exigir resultados garantidos da equipe limita sua atuação, criatividade e,
geralmente traz, no melhor dos cenários, pequenas melhorias. Uma cultura
organizacional caracterizada pela aversão ao risco é uma barreira para a promoção de
iniciativas e inovação por parte dos colaboradores e da capacidade dos gerentes de
apoiar e promover essas iniciativas.
PÁGINA 43
etapas para
ENCORAJAR RISCO
Os níveis de maturidade por intervenção possibilitam que a organização possa calibrar o
que será feito de acordo com a cultura. Abaixo uma lista sugerida de intervenções de
acordo com os níveis de maturidade distintos. Importante ressaltar que essas sugestões
são possibilidades robustas de intervenção. Entretanto, não há garantias de sucesso, já que
há desafios e variáveis no processo de implantação que impactam no resultado final. A
equipe pode também, em conjunto, definir intervenções que não estão listadas aqui, desde
que bem embasadas e em consenso.
5 Criar um evento anual de premiação de servidores que tentaram

algum projeto inovador e falharam (veja os cases no para se
inspirar na página 45).
4 Criar espaços dentro da organização onde seja incentivado

inovar com o objetivo de solucionar desafios relevantes.
Estimular a participação de servidores com ideias e sugestões
(veja os cases no para se inspirar na página 44).
3 Institucionalizar espaços nas reuniões de time para compartilhar

os erros da semana e seus aprendizados. A quantidade é menos
importante que a qualidade e a honestidade dos aprendizados. O
líder deve dar o exemplo e compartilhar algo real e honesto
sobre seu aprendizado. Aqui usar a palavra erros e focar nos
aprendizados é importante.
2
Abrir espaços nas reuniões de time para compartilhar algum
aprendizado da semana. A quantidade é menos importante que a
qualidade e a honestidade dos aprendizados. O líder deve dar o
exemplo e compartilhar algo real e honesto sobre seu
1
aprendizado.
PÁGINA 44
para se inspirar
Go v e r n o da I n gl a t e r r a
O De pa r t a me n t o de Tr a ba l h o da I n gl a t e r r a u s a a ga mi f i c a ç ã o pa r a e n c or a j a r os
s e r v i do r e s a a pr e s e n t a r i de i a s e i n i c i a t i v a s i n ov a dor a s . Os c ol a bor a dor e s pode m ga n h a r
po n t o s e n v i a n do i de i a s a pe n a s e , c a s o a i de i a s e j a i mpl e me n t a da , e l e s ga n h a m pon t os
a di c i o n a i s . Embo r a n ã o h a j a r e c o mpe n s a f i n a n c e i r a , a i n i c i a t i v a ge r ou e n ga j a me n t o e
c o mpe t i t i v i da de s o c i a l po s i t i v a s e t o r n a n do u m gr a n de s u c e s s o. E m 1 8 me s e s do
l a n ç a me n t o do pr o gr a ma , c e r c a de 4 . 5 00 us u á r i os s u bme t e r a m ma i s de 1 . 4 00 i de i a s ,
s e n do qu e 6 3 de l a s f o r a m i mpl e me n t a da s .
Governo do Chile
O Laboratório de Governo do Chile é uma iniciativa formada por uma equipe

multidisciplinar que inclui servidores públicos e especialistas dos setores público e
privado. Tem como objetivo desenvolver e promover processos inovadores entre as
instituições governamentais, incentivando diversos projetos que visam aumentar e
incentivar a inovação no setor público. A Rede Pública de Inovação, por exemplo, foi
criada em 2015 como resultado dessa iniciativa. Tem como objetivo estabelecer uma
relação e aprendizagem conjunta entre colegas, incentivar colaborações, distribuir e
conectar iniciativas inovadoras que irão impulsionar outros no setor público a inovar
também.
Go v e r n o do Ca n a dá
Em 2 01 7 , o go v e r n o c a n a de n s e e s t a be l e c e u o pr ogr a ma Ca n a da Be y on d 1 5 0, qu e v i s a
i n c e n t i v a r a mu da n ç a da c u l t u r a n a di r e ç ã o de u m s e r v i ç o pú bl i c o i n ov a dor e a be r t o. O
pr o gr a ma du r o u u m a n o e c o n t o u c o m a pa r t i c i pa ç ã o de ma i s de 80 n ov os e x e c u t i v os
do s e r v i ç o pú bl i c o e m t o do o Ca n a dá . Co mo pa r t e do pr ogr a ma , f or a m r e a l i z a dos
wo r k s h o ps n o s qu a i s o s di r e t o r e s e s t u da r a m t é c n i c a s de a n á l i s e de pr e v i s ã o, de s i gn
t h i n k i n g e t r a ba l h a r a m e m c o o pe r a ç ã o . Al é m di s s o , e l e s t r a ba l h a r a m e m pr oj e t os qu e
l e v a r a m a o de s e n v o l v i me n t o de s o l u ç õ e s i n ov a dor a s e m di v e r s a s á r e a s i mpor t a n t e s
pa r a o go v e r n o c a n a de n s e . A ma i o r pa r t e do t r a ba l h o e dos e n c on t r os f oi v i r t u a l .
PÁGINA 45
para se inspirar
3 MCo mpa n y , E UA
A 3 M r e a l i z a u m e v e n t o pa r a n o v o s c o l a bor a dor e s on de c on t a h i s t ór i a s f a mos a s de

f a l h a s do s f u n c i o n á r i o s da e mpr e s a qu e l e v a r a m a o de s e n v ol v i me n t o de pr odu t os
i n o v a do r e s . Uma h i s t ó r i a f a mo s a é do de s e n v ol v i me n t o de Pos t - i t , qu e ge r ou US $ 3 , 4 7
bi l h õ e s e m r e c e i t a e m 2 009 pa r a o de pa r t a me n t o r e s pon s á v e l pe l o pr odu t o.
I n t ui t L a bs , E UA
A e mpr e s a a me r i c a n a de s o f t wa r e I n t u i t r e a l i z a c e r i môn i a s n a s qu a i s pr e mi a a s f a l h a s de
s e u s c o l a bo r a do r e s de s de qu e f o r n e ç a m i n s i gh t s v a l i os os pa r a a e mpr e s a .
Google Global
O Google Global também acredita que, sem riscos, é impossível inovar e, portanto,
recompensa seus colaboradores por falhas. Como expressão dessa política em 2010, o
Google concedeu um prêmio a uma equipe que desenvolveu uma plataforma online
chamada Google Wave que falhou.
Grupo TATA, India
TATA é uma empresa indiana composta por 100 empresas independentes em diversas
áreas. Em 2007, a empresa iniciou o programa Dare to Try, que reconhece tentativas
sinceras e ousadas de inovação que falharam e não conseguiram alcançar os resultados
desejados.
PÁGINA 46
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and e
iv
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I nce
oas
ferramentas para
DAR FEEDBACK
combinados
intervenção
clareza da clareza confiança e

para essa
fatores
expectativa estratégica valorização

transparência
O que é
Feedback ocorre quando qualquer terceiro (gerente, colega, etc.) fornece informações
sobre algumas das dimensões relacionadas ao trabalho e seus resultados. O feedback
permite que o servidor avalie o resultado de seu trabalho e seus efeitos e, com isso,
possa entender como trabalhar melhor.
Aversão à informação: As pessoas evitam informações potencialmente negativas, mesmo

quando gratuitas e úteis.
Efeitos de enquadramento: As pessoas respondem de maneira diferente às mesmas
informações, dependendo de como elas são apresentadas (como uma perda ou ganho).
Recompensa Aleatória: As pessoas tendem a ser altamente engajadas e respondem
muito fortemente quando recebem uma recompensa aleatória e não esperada.
PÁGINA 47
O que fazer
1. Criar a rotina de dar e receber feedback

Crie uma rotina de feedback na organização e utilize de lembretes (emails, mensagens de
texto) para que os gestores e equipe cumpram com o combinado.
Dica1: O feedback deve ser fornecido logo após a realização da tarefa que o mede. O
feedback anual não é o mais importante, este deve ser apenas uma pequena parte dos
feedbacks na organização.
Dica2: Com o intuito de aumentar a chance que o líder pratique o feedback, explique a
importância e o impacto no bem-estar e produtividade da equipe.
Dica3: Criar hábito exige uma energia maior do que mantê-lo. A construção da rotina
exigirá um acompanhamento próximo e contínuo da liderança e equipe.
Dica4: Quanto mais feedback mútuo e menos "unilateral" mais eficaz poderá ser a rotina.
A equipe deve ser incentivada também para dar feedback para seus líderes e colegas.
2. Aumentar a qualidade do Feedback

Relacione aos objetivos: Os objetivos mensuráveis p ermitem que o gestor avalie o
progresso objetivamente em qualquer momento e dê feedback em relação aos
pequenos sucessos diários, não apenas na conclusão da tarefa.
Seja relativo: o feedback relativo inclui informações sobre o desempenho do
colaborador em relação a um propósito específico ou em relação ao trabalho de seus
colegas.
Cuide do Tom: o feedback é eficaz quando dado de uma forma que não ameace o
destinatário do feedback e não prejudique a autoconfiança. Quanto maior a ameaça,
menor é a chance de o colaborador se concentrar no conteúdo do feedback e aprender
com ele.
Seja concreto: o feedback deve abordar os objetivos concretos do colaborador e
conectar esses objetivos e a ação em andamento com o propósito da organização. Essa
conexão oferece um sentido e significado para as atividades diárias e para a busca
constante de melhorias.
Seja construtivo: seja positivo ou negativo, o feedback deve abordar objetivos e
resultados de forma construtiva. Isso é feito com foco em questões específicas e
fornecendo informações sobre como atingir os objetivos. Além disso, o feedback deve
referir-se ao comportamento específico e à melhoria e preservação, e não resumir a
avaliação dada ao colaborador no nível geral de satisfação.
Fale do futuro: o feedback deve corresponder à visão de futuro - o colaborador deve
saber o que o gerente precisa que seja feito e o gerente deve entender o que o
colaborador precisa fazer para ter sucesso em seu trabalho.
PÁGINA 48
r t a s da pe
be s
qu
o
Desc
isa!
descobertas da pesquisa - insights importantes
Um compilado das descobertas principais sobre como os

fatores se comportam na população. Esses insights podem
trazer informações importantes no momento do
planejamento das intervenções.
75% 61.7%
concordam que gostariam de ter mais
precisam de mais e transparência da
melhores feedbacks liderança
Co n f i a n ç a e Tr a n s pa r ê n c i a - Médi a Ger a l Ba i x a
No s r e pa r t e s a n a l i z a do s po r gê n e r o , r a ç a , c a r go, n í v e l de l i de r a n ç a , i da de e t e mpo n a
f u n ç ã o , a mé di a de c o n f i a n ç a e t r a n s pa r ê n c i a f i c ou e m 2 . 3 1 .
Cl a r e z a de E x pe c t a t i v a - Médi a Ger a l Ba i x a
Os n í v e i s de Cl a r e z a Es t r a t é gi c a e s t ã o ba i x os de ma n e i r a ge r a l , c om u ma mé di a de
3 . 3 8 7 e u m de s v i o pa dr ã o de 0. 7 9 .
PÁGINA 49
etapas para
DAR FEEDBACK
5
Criar uma cultura de feedback onde líderes e colaboradores
compartilham, no momento em que a ação acontece,
comentários construtivos, positivos e negativos, sobre o trabalho
um dos outros.
Criar uma rotina trimestral de feedback entre colaborador e líder.
3
Líder deve seguir as dicas presentes nesse documento de como
dar feedback para colaboradores. Incentivar que colaboradores
também tenham um espaço destinado e na rotina de feedbacks
para os líderes.
Criar uma rotina semestral de feedback entre colaborador e líder.

Líder deve seguir as dicas presentes nesse documento de como
dar feedback para colaboradores.
1
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I nce
oas
ferramentas para
DAR AUTONOMIA
DE VERDADE
combinados
intervenção
erros
para essa
fatores
autonomia honestos
O que é
Aumentar a Autonomia dos servidores sem permitir que eles errem e assumam riscos
com segurança não trará aumento de engajamento e sim maior ansiedade no trabalho.
Paralisia de decisão: quando recebem muitas opções ou quando se deparam com uma
decisão complexa, arriscada ou incerta, as pessoas às vezes optam por adiar a tomada
de decisão ou optam por sair totalmente da decisão.
Escolha Ativa: As pessoas fazem escolhas que refletem melhor suas preferências
quando ativamente solicitadas ou forçadas a tomar uma decisão.
O que fazer
Incluir servidores no processo de decisão e permitir que sintam que tem gerência sobre
suas atividades pode aumentar o engajamento desde que isso venha acompanhado pelo
reconhecimento da intenção e processo. A organização deve incentivar a assunção de
de riscos e aceitar erros honestos.
PÁGINA 51
etapas para
DAR AUTONOMIA DE
VERDADE
5 Permitir que colaboradores tenham, ao menos

semana para se envolver em projeto totalmente da sua escolha.
um dia por
Esses projetos devem ser avaliados de acordo com o processo,

dedicação e esforço do colaborador e não somente de acordo
com o resultado final. Caso o projeto não tenha trazido o retorno
4 esperado, investigue com profundidade as causas e registre os

aprendizados. Tão importante quanto saber o que funciona é
saber o que não funciona. Ao mesmo tempo, parabenize e
reconheça o esforço do colaborador.
Abrir espaço para o colaborador definir a maior parte do seu
3 trabalho, tanto na escolha das atividades como na forma de

condução. O líder não deve, entretanto, permitir que o
colaborador escolha atividades que não estão conectadas com
os objetivos da organização e que não sejam prioridades.
Autonomia não é deixar fazer tudo o que quer, mas alinhar
objetivos organizacionais e pessoais em prol do atingimento das
2 metas e necessidades da organização.
Oferecer autonomia para o colaborador no espaço em que é

possível. Nas demais atividades, com maior restrição, explicar o
motivo pelo qual a autonomia do colaborador não pode ser
exercida.
1
PÁGINA 52
para se inspirar
Go o gl e Gl o ba l
A h i s t ó r i a do Go o gl e é t a l v e z a ma i s pr o e mi n e n t e e m t e r mos de s u c e s s o a t r i bu í do a os
me c a n i s mo s de a u t o ge r e n c i a me n t o . A e mpr e s a i mpl a n t ou u m pr ogr a ma ba s e a do
f o r t e me n t e n a a u t o n o mi a do t r a ba l h a do r , da n do a t odos os s e u s c ol a bor a dor e s t ot a l
i n de pe n dê n c i a pa r a de di c a r o t r a ba l h o de n t r o da e s t r u t u r a de " 2 0% do t e mpo" . E m u m
a n o n o r ma l , ma i s da me t a de do s n o v o s pr odu t os do Googl e n a s c e m e m di a s qu e a
e mpr e s a de di c a à a u t o n o mi a do s c o l a bo r a do r e s . O Googl e t a mbé m r e c on h e c e e pr e mi a
gr a n de s f a l h a s qu e t r o u x e r a m i mpo r t a n t e i n s i gh t s pa r a a e mpr e s a .
At l a s s i a n
A At l a s s i a n i n t r o du z i u u m pr o gr a ma de ge r e n c i a me n t o a u t ôn omo on de t odos os
c o l a bo r a do r e s t e m u m t e mpo o f e r e c i do pe l a e mpr e s a pa r a t r a ba l h a r e m pr obl e ma s de
s u a e s c o l h a . Al i n h a do s a o s o bj e t i v o s da o r ga n i z a ç ã o, os c ol a bor a dor e s t e m a u t on omi a
qu a l de s a f i o s i r ã o e s c o l h e r e c o mo i r ã o pr o por a s s ol u ç õe s .
Ho s pi t a l Ge o r ge t o wn , EUA
O Ge o r ge t o wn Un i v e r s i t y Ho s pi t a l e m Wa s h i n gt on , D. C. c on c e de l i be r da de pa r a mu i t os
do s e n f e r me i r o s c o n du z i r e m s e u s pr ó pr i o s e s t u dos . E s s e s e s t u dos t or n a m- s e pa r t e dos
pr o gr a ma s e po l í t i c a s do h o s pi t a l . O pr o gr a ma e n s i n a qu e a a u t on omi a pode t e r
s u c e s s o e m u ma a mpl a v a r i e da de de c a mpos e s e r v i r c omo u ma f on t e pr omi s s or a de
i n o v a ç ã o e r e f o r ma n a s i n s t i t u i ç õ e s .
PÁGINA 53
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and e
iv
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ss
I nce
oas
ferramentas para
PLANEJAR E
EXECUTAR
clareza da capacidade
combinados
intervenção
para essa
fatores
de
expectativa execução
O que é
Traçar metas e objetivos aumentando a clareza da expectativa não é suficiente se não

houver uma capacidade do gestor de executar.
Orientação para o Futuro: Quando o futuro parece mais tangível e concreto, as pessoas
são mais capazes de planejar com antecedência, antecipar as consequências futuras e
alcançar objetivos de longo prazo.
Efeito de conclusão de tarefa: As pessoas trabalharão mais arduamente e acelerarão seu
comportamento para atingir uma meta à medida que se aproximam de alcançá-la.
Falácia de planejamento: Ao planejar, as pessoas subestimam os recursos necessários
para cumprir seus objetivos (como tempo ou nível de comprometimento).
O que fazer
Implantar um programa robusto de Planejamento Estratégico, com metas e objetivos

claros. Oferecer ferramentas e formas de controle, acompanhamento das metas e, quando
necessário atualizá-las dadas às novas circunstâncias.
PÁGINA 54
etapas para
PLANEJAR E EXECUTAR
5
Implementar políticas de Gestão de Desempenho e
Desenvolvimento, integradas a uma abordagem sistêmica e
estratégica de gestão de pessoas.
Criar uma rotina dentro do departamento de definição e
3 acompanhamento de metas e objetivos. Essas metas devem ser

acompanhadas em reuniões periódicas com participação das
lideranças.
Definir metas e objetivos e acompanhar o processo de

implementação e medição de resultados.
1
PÁGINA 55
para se inspirar
Go v e r n o da Aus t r i a
Na dé c a da de 1 9 9 0, o go v e r n o da Áu s t r i a c ome ç ou a enfatizar mu da n ç a s
o r ga n i z a c i o n a i s e , e m me a do s do s a n o s 2 000, pa s s ou a u s a r n o s e t or pú bl i c o u m
s i s t e ma de ge s t ã o o r i e n t a da pa r a r e s u l t a do s . O s i s t e ma s e e s t r u t u r a c omo u m c i c l o de
pl a n e j a me n t o e c o n t é m a v a l i a ç õ e s de r e s ul t a dos qu e pe r mi t e me di r a e f i c i ê n c i a da s
a ç õ e s do go v e r n o . Em pr i me i r o l u ga r , a s me t a s s ã o de f i n i da s pa r a o l on go pr a z o, u m
po n t o de pa r t i da pa r a o pl a n e j a me n t o e c o n t r ol e . E s s a s me t a s s ã o e n t ã o de s dobr a da s
e m ma r c o s de mé di o pr a z o pa r a a c o n s t r u ç ã o de u m pl a n e j a me n t o a n u a l . Os r e c u r s os
s ã o , e m s e gu i da , di s t r i bu í do s n a s a ç õ e s l i s t a da s n o pl a n e j a me n t o a n u a l . No pr oc e s s o
de de f i n i ç ã o de me t a s e o bj e t i v o s , t o do s o s s e r v i dor e s pa r t i c i pa m.
Go v e r n o da Bé l gi c a
Em 2 01 4 , u m a mpl o pr o j e t o o r ga n i z a c i o n a l f oc a do n a ge s t ã o de me t a s f oi l a n ç a do. As
e t a pa s i n c l u e m a c r i a ç ã o de u ma c a s c a t a de me t a s qu e c ombi n a m di f e r e n t e s n í v e i s
o r ga n i z a c i o n a i s , o f o r n e c i me n t o de f e r r a me n t a s pa r a de s e n v ol v e r e s t r a t é gi a s , a
i mpl e me n t a ç ã o e o mo n i t o r a me n t o e a c o mpa n h a me n t o dos r e s u l t a dos . F e r r a me n t a s e
mé t o do s de ge s t ã o de pr o j e t o s f o r a m u t i l i z a dos pa r a pe r mi t i r a a pr e n di z a ge m ba s e a da
e m me t a s e mo n i t o r a me n t o de pr o c e s s o s . Ca da or ga n i z a ç ã o t e m a a u t on omi a pa r a
de f i n i r me t a s e o bj e t i v o s de a c o r do c o m s u a s n e c e s s i da de s .
Governo de Israel
Israel iniciou um grande planejamento anual com os Ministérios. As metas são

construídas por cada ministério e divulgadas para a população. O Gabinete do Primeiro
Ministro é responsável por capacitar os servidores que lideram o planejamento e
definem as metas. O treinamento foi baseado em processos do Exército Israelense,
uma linguagem que, devido a obrigatoriedade da prestação de serviço militar, é
familiarizada por todos. Após a implementação desse grande processo de
planejamento, 73% dos servidores públicos passaram a ter mais clareza do que se é
esperado deles.
PÁGINA 56
para se inspirar
Go v e r n o de Po r t uga l
O Mi n i s t é r i o de S a ú de do pa í s pa s s o u a u t i l i z a r o Ba l a n c e d S c or e c a r d pa r a me l h or a r a s
pr á t i c a s de ge s t ã o n a o r ga n i z a ç ã o e pe r mi t i r a i n t e gr a ç ã o e de s e n v ol v i me n t o de u m
s i s t e ma de ge s t ã o de de s e mpe n h o . Pa r a a f e r i r o de s e mpe n h o n a di v i s ã o, f or a m
s e l e c i o n a da s 2 4 v a r i á v e i s p a r a a v a l i a ç ã o s ob qu a t r o mé t r i c a s . Ca da u ma da s mé t r i c a s
t i n h a u m o bj e t i v o c l a r o c o m u m r e s u l t a do me n s u r á v e l , pa r a qu e s e a v a l i a s s e o
pr o gr e s s o e m r e l a ç ã o à me t a .
Go v e r n o da Ch a r l o t t e , Ca r o l i n a do No r t e, EUA
O Ch a r l o t t e Ci t y Co u n c i l , n a Ca r o l i n a do Nor t e , c r i ou u m qu a dr o de me di ç ã o de
de s e mpe n h o n o qu a l a po n t u a ç ã o e r a a pr e s e n t a da e m r e l a ç ã o a o pr ogr e s s o da s me t a s
e s t a be l e c i da s pe l o s me mbr o s do c o n s e l h o . O di r e t or - ge r a l do mu n i c í pi o t a mbé m de u
i n í c i o a u m ga bi n e t e c o n v o c a do u ma v e z por mê s pa r a di s c u t i r o pr ogr e s s o e a s
me l h o r i a s de de s e mpe n h o e m c a da u m dos c i n c o obj e t i v os e s t r a t é gi c os . O Ga bi n e t e
pe r mi t i u qu e o s s e r v i do r e s c h a v e t r a ba l h a s s e m e m c on j u n t o n a s qu e s t õe s i mpor t a n t e s
e , e m pa r t i c u l a r , s e r v i u c o mo u ma pl a t a f o r ma pa r a a v a l i a ç ã o e pl a n e j a me n t o de pl a n os
e iniciativas futuras.
Governo de Cingapura
Em Cingapura, a gamificação é usada para melhorar a qualidade do planejamento e da
tomada de decisões no sistema de serviço público. Como parte disso, foram
desenvolvidos jogos que capacitam os servidores públicos para lidar com diferentes
situações, com o entendimento de que o uso consistente de jogos no ambiente de
trabalho pode ajudar a criar comportamentos habituais e fortalecer os conhecimentos e
habilidades necessários para o trabalho.
PÁGINA 57
o as p
and e
iv
nt
ss
I nce
ferramentas para
oas
INVESTIR NA
LIDERANÇA
combinados
intervenção
para essa
clareza da capacidade confiança e clareza

fatores
expectativa de execução transparência estratégica
O que é
Estudos diversos mostram alta conexão entre o engajamento de líderes e colaboradores.

A organização deve apoiar e capacitar os gestores para poderem cumprir com seu papel.
Além de serem engajados, gestores devem receber ferramentas e capacitação para
engajar seu time e exercer seu papel com excelência.
O que fazer
Ferramentas de gestão adaptadas às características do trabalho no setor público

permitirão oferecer suporte ao gestor. As ferramentas nas mãos do gestor podem afetar
drasticamente a sensação de segurança dele em seu trabalho e sua capacidade de ter
sucesso. Se forem implementadas de forma eficaz, podem ser um gatilho para amplas
mudanças na organização.
Apoiar o Gestor a conectar os valores do setor público aos seus valores pessoais e de
sua equipe.
Apoiar o Gestor na construção de um ambiente de trabalho positivo. O engajamento no
trabalho é influenciado por aspectos "imediatos" relacionados ao ambiente de trabalho
e à experiência diária de trabalho, como colegas, gerentes diretos, conteúdo das
tarefas, ambiente de escritório e feedback.
Investir no engajamento do Gestor: Uma pesquisa da ADP Research Institute constatou
que, quando os gestores estão altamente engajados, 65% das equipes também estão. Já
as equipes dos líderes não engajados apresentaram menos de 1% de profissionais
comprometidos com o trabalho.
Oferecer ferramentas e treinamento de planejamento e definição de metas e objetivos
para que o gestor se sinta competente em exercer a sua função.
PÁGINA 58
r t a s da pe
be s
qu
o
Desc
isa!

66.5% 16.4%
acreditam que faltam acreditam ter
processos de gestão má gestão e
das atividades diárias priorização
36%
reportaram não confiar
totalmente nos líderes e
nos colegas
Co n f i a n ç a e Tr a n s pa r ê n c i a - Po s i ç õ e s de L i der a n ç a
Nã o foram e n c o n t r a da s di f e r e n ç a s s i gn i f i c a t i v a s entre os níveis de l i de r a n ç a ,

e n t r e t a n t o , t o do s o s n í v e i s a pr e s e n t a r a m mé di a s ba i x a de pe r c e pç ã o de c on f i a n ç a e
t r a n s pa r ê n c i a do s l í de r e s .
PÁGINA 59
etapas para
INVESTIR NA
LIDERANÇA
5
Criar uma Gestão Estratégica de Pessoas, com foco em
Lideranças, oferecendo treinamento, desenvolvimento e
ferramentas de gestão operacional. Mapear e capacitar uma rede
possíveis sucessores para lideres atuais.
4
3
Criar um sistema de treinamento e desenvolvimento da liderança
oferendo ferramentas de gestão operacional, de pessoas e
processos de autoconhecimento e desenvolvimento.
Utilizar os cartões desse guia (ANEXO 4) para capacitar a

liderança nos fatores que impactam engajamento conforme
apresentado nesse Guia.
1
PÁGINA 60
para se inspirar
Go v e r n o da Di n a ma r c a
De 2 003 a 2 0 0 5 , o s 4 5 0 c h e f e s de e s t a do e a s a dmi n i s t r a ç õe s l oc a i s da Di n a ma r c a s e
u n i r a m e e s t a be l e c e r a m u m o bj e t i v o c o mu m: de s e n v ol v e r u m c ódi go de e x c e l ê n c i a de
ge s t o r e s qu e s e a pl i c a s s e a t o do o s e t o r públ i c o do pa í s . A de c i s ã o de de s e n v ol v e r o
c ó di go pa r t i u do e n t e n di me n t o de qu e a e x c e l ê n c i a da a l t a a dmi n i s t r a ç ã o é u m pr é -
r e qu i s i t o pa r a a t e n de r a o s de s a f i o s a t u a i s e f u t u r os do s e t or pú bl i c o. A a mbi ç ã o e r a
c r i a r u m c ó di go qu e a bo r da s s e a s t a r e f a s ma i s i mpor t a n t e s dos l í de r e s do gov e r n o, a o
me s mo t e mpo qu e fosse e s pe c í f i c o o suficiente pa r a i n s pi r a r e e n c or a j a r o
de s e n v o l v i me n t o do c o mpo r t a me n t o ge r e n c i a l n o t r a ba l h o di á r i o.
Go v e r n o da E s t ô n i a
De 2 003 a 2 0 1 0 , o go v e r n o da Es t ô n i a c o me ç ou a t r a ba l h a r n o de s e n v ol v i me n t o dos
s e r v i do r e s . O o bj e t i v o de s s e pr o gr a ma e r a a poi a r o t r e i n a me n t o de l í de r e s do s e r v i ç o
pú bl i c o e me l h o r a r s u a s c a pa c i da de s ge r e n c i a i s pa r a qu e pu de s s e m c on t r i bu i r pa r a o
c u mpr i me n t o da s me t a s e s t r a t é gi c a s de t o do o gov e r n o. Uma l i s t a de c ompe t ê n c i a s
de s c r e v e o s r e qu i s i t o s e s t r a t é gi c o s n e c e s s á r i os dos e x e c u t i v os do s e r v i ç o pú bl i c o. O
s i s t e ma de a v a l i a ç ã o de s s a s c o mpe t ê n c i a s pe r mi t e qu e s e f a ç a u ma a v a l i a ç ã o pe s s oa l
u ma v e z po r a n o c o m ba s e n o s r e qu i s i t o s . J á o Pr ogr a ma de De s e n v ol v i me n t o de
Co mpe t ê n c i a s o f e r e c e t r e i n a me n t o e me n t or i a pa r a l í de r e s a t u a i s a l é m de a t u a r n o
de s e n v o l v i me n t o de s e r v i do r e s pa r a o c u pa r c a r gos de l i de r a n ç a n o f u t u r o de n t r o do
f u n c i o n a l i s mo pú bl i c o .
Go v e r n o da F i n l â n di a
O Mi n i s t é r i o da s F i n a n ç a s da F i n l â n di a e s t a be l e c e u o F ór u m pa r a s e r v i dor e s pú bl i c os
S e n i o r e s e m 2 0 0 8 . O o bj e t i v o do f ó r u m é f or t a l e c e r os obj e t i v os c omu n s do gov e r n o e
a po i a r o s s e r v i do r e s pú bl i c o s s e n i o r e s n o c u mpr i me n t o de s e u s de v e r e s . Ou t r o
pr o gr a ma i n i c i a do n a qu e l e ano, de n o mi n a do “ F u t u r os L í de r e s ” , é di r e c i on a do a
ge s t o r e s pú bl i c o s n o v o s n a po s i ç ã o e s e r v i dor e s ma pe a dos c omo l í de r e s e m pot e n c i a l .
PÁGINA 61
para se inspirar
Apó s u m c o r t e s i gn i f i c a t i v o n o o r ç a me n t o , o gov e r n o pa s s ou a pr omov e r u ma i n i c i a t i v a

de n o mi n a da " Ge s t ã o c o m Me n o s " . Ce r c a de 5 . 5 00 ge s t or e s e m di f e r e n t e s n í v e i s
pa r t i c i pa r a m de t r e i n a me n t o s de s t i n a do s a pr e pa r á - l os pa r a e n f r e n t a r os de s a f i os
de r i v a do s do s c o r t e s o r ç a me n t á r i o s e , e m pa r t i c u l a r , pr odu z i r mot i v a ç ã o pos i t i v a pa r a
a j u da r a s u pe r a r o s de s a f i o s de s t e pe r í o do .
Em pr i me i r o l u ga r , a f o r ma c o mo a s i n f o r ma ç õe s f or a m a pr e s e n t a da s a os ge s t or e s
i n c e n t i v o u u ma v i s ã o po s i t i v a do s c o r t e s r e a l i z a dos . E m s e gu i da , o pr ogr a ma c on t ou
c o m a pr e mi s s a de qu e é n e c e s s á r i o e n v ol v e r os c ol a bor a dor e s da or ga n i z a ç ã o n os
n o v o s de s a f i o s qu e e s t a v a m po r v i r . O pr ogr a ma " Ge s t ã o c om Me n os " t a mbé m
i n c e n t i v o u o s c o l a bo r a do r e s a a de r i r a o pe n s a me n t o i n ov a dor e pr opor i de i a s pa r a
a u me n t a r a e f i c i ê n c i a o r ga n i z a c i o n a l . Al gu ma s da s i de i a s f or a m de s e n v ol v i da s e
i mpl e me n t a da s po r me i o de u m f ó r u m de i n ov a ç ã o on l i n e .
A i n i c i a t i v a de mo n s t r o u a e f i c á c i a do c o mpa r t i l h a me n t o da t oma da de de c i s ã o e v i s ã o
po s i t i v a s o br e o s c o r t e s o r ç a me n t á r i o s . De a c or do c om pe s qu i s a r e a l i z a da c om
c o l a bo r a do r e s , ma i s de 7 0% de l e s r e l a t a r a m s a t i s f a ç ã o c om a s n ov a s f or ma s de
c o mu n i c a ç ã o e t r a ba l h o e 8 3 % e s t a v a m e n v ol v i dos e m di s c u s s õe s s obr e f or ma s de
a u me n t a r a eficiência e r e du z i r ga s t o s na or ga n i z a ç ã o. Essa pe s qu i s a t a mbé m
c o n s t a t o u qu e 8 6 % do s c o l a bo r a do r e s s e n t i r a m qu e s e u s c ol e ga s de mon s t r a r a m
c o mpr o me t i me n t o c o m o s o bj e t i v o s pr o po s t o s .
Es s e c o n j u n t o de a ç õ e s r e s u l t o u e m u ma r e du ç ã o or ç a me n t á r i a de ma i s de £ 2 0 mi l h õe s
n o s ga s t o s do go v e r n o . En t r e o s c o r t e s ma i s e x pr e s s i v os a dv i n dos de s s a i n i c i a t i v a ,
de s t a c a m- s e a s s e ç õ e s v i a ge n s , ma t e r i a l de e s c r i t ó r i o e h or a s e x t r a s .
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I nce
oas
ferramentas para
VALORIZAR E
CONECTAR
combinados
intervenção
clareza
para essa
fatores
valorização
estratégica
O que é
Valorizar o servidor conectando suas atividades diárias e contribuições com o propósito

da organização contribui significativamente e positivamente nos níveis de engajamento.
Senso de pertencimento: experiência de envolvimento pessoal em um sistema ou

ambiente de forma que as pessoas se sintam parte integrante do sistema. A busca por se
sentir parte de um grupo, time ou organização, conectando-se afetivamente é uma das
motivações mais fortes do ser humano. Colaboradores buscam, na verdade, pertencer —
e buscam aumentar seu senso de pertencimento nos ambientes de trabalho.
O que fazer
Embora propósito seja inerente ao serviço público, a falta de conexão desse propósito na
atividade diária leva a perda de percepção do impacto do trabalho no bem comum.
Propiciar espaços periódicos na organização para conectar, de maneira clara, como
aquelas atividades contribuem para a melhoria de vida da população é fundamental.
Mesmo para organizações que não atendem diretamente o público, é possível inserir as
atividades diárias em uma rede de apoio e trabalho que tem como objetivo final a
melhoria da vida dos cidadãos. Outra forma de conectar é através dos beneficiários
internos. Estudos indicam que salientar a contribuição, mesmo que para beneficiários
internos a organização, aumenta o sendo de pertencimento e propósito.
PÁGINA 63
r t a s da pe
be s
qu
o
Desc
isa!
18.4% 56%
não sentem que sentem alto
seus talentos são propósito no seu
valorizados trabalho
Cl a r e z a E s t r a t é gi c a - Po s i ç õ e s de L i der a n ç a
S e r v i do r e s n a po s i ç ã o de S e c r e t á r i o s de mon s t r a r a m o me n o r n í v e l de pe r c e pç ã o de
pr o pó s i t o n o t r a ba l h o e o qu a n t o e l e e s t á pr e s e n t e e m s u a s a t i v i da de s di á r i a s . A
h i pó t e s e é qu e c a r go s c o m a l t a n a t u r e z a pol í t i c a pode m i mpa c t a r n a pe r c e pç ã o de
qu a n t o a s a t i v i da de s do di a a di a c o n t r i bu e m pa r a a s oc i e da de c omo u m t odo.
Cl a r e z a E s t r a t é gi c a - Pr o f i s s i o n a i s de Educ a ç ã o
Pr o f i s s i o n a i s da Edu c a ç ã o o bt i v e r a m a ma i or mé di a da pe r c e pç ã o de pr opós i t o n o
t r a ba l h o e o qu a n t o e s t e e s t á pr e s e n t e e m s u a s a t i v i da de s di á r i a s .
PÁGINA 64
etapas para
VALORIZAR E
CONECTAR
5
Incentivar que colaboradores apresentem projetos para os
colegas focando em como os resultados e aprendizados
colaboraram com o objetivo da organização, impactando de
forma direta ou indireta a sociedade como um todo.
Atuar em ações institucionais conectando os colaboradores com
3 seus beneficiários (sejam externos ou internos). Incentivar que

líderes da organização mencionem e conectem os avanços da
organização aos objetivos e propósito.
2
Incentivar que gestores dediquem um tempo em suas reuniões
para solicitar exemplos de como as atividades diárias se
conectam com o propósito da organização. Os colaboradores e
os gestores devem fornecer exemplos.
1
PÁGINA 65
para se inspirar
Um e x pe r i me n t o c o n du z i do n a I n gl a t e r r a e x a mi n ou qu a l é a me l h or ma n e i r a de
i n f l u e n c i a r a mo t i v a ç ã o de pr o f e s s o r e s à me di da qu e pr ogr i de m e m s u a s c a r r e i r a s . Pa r a
i s s o , u m gr u po de pr o f e s s o r e s r e c e be u u ma da s 4 opç õe s l i s t a da s a ba i x o:
1. Uma c a r t a pe di n do a o s pr o f e s s o r e s qu e c o mpa r t i l h e m s u a e x pe r i ê n c i a de e n s i n o. Os
pr o f e s s o r e s f o r a m i n f o r ma do s de qu e s u a s pa l a v r a s s e r i a m t r a n s mi t i da s a n ov os
pr o f e s s o r e s .
2. Uma c a r t a n a qu a l u m e s t u da n t e do pa s s a do c on t a s obr e o i mpa c t o s i gn i f i c a t i v o qu e
a e du c a ç ã o t e v e s o br e e l e .
3. Uma c a r t a n a qu a l u m n o v o pr o f e s s o r e s c r e v e s obr e a e mpol ga ç ã o e o e n t u s i a s mo
qu e s e n t e a o i n gr e s s a r n a pr o f i s s ã o .
4. Uma c a r t a qu e i n c l u í a a pe n a s u ma pa l a v r a de a gr a de c i me n t o, s e m ma i s n e n h u ma
me n s a ge m.
A c a r t a c o m a me n s a ge m de a gr a de c i me n t o t e v e o ma i or r e s u l t a do dos 4 s u ge r i dos
a c i ma . O r e s u l t a do de mo n s t r a qu e uma s i mpl e s me n s a ge m de a gr a de c i me n t o e
e x pr e s s ã o de r e c o n h e c i me n t o é mu i t o s i gn i f i c a t i v a .
Pr o f i s s i o n a i s de s a úde , Ma l i
Pa r a i de n t i f i c a r o po r t u n i da de s de me l h o r a r o de s e mpe n h o dos s e r v i dor e s , o Mi n i s t é r i o

da S a ú de do Ma l i r e a l i z o u u m e s t u do c o m o obj e t i v o de c ompr e e n de r qu a i s s ã o os
f a t o r e s qu e i n f l u e n c i a m a mo t i v a ç ã o do s t r a ba l h a dor e s do s i s t e ma de s a ú de do pa í s .
Du r a n t e o e s t u do , e n t r e v i s t a s , di s c u s s õ e s e m gr u po e pe s qu i s a s f or a m c on du z i da s
e n t r e pr o f i s s i o n a i s de s a ú de de u ma v a r i e da de de c a mpos e r e gi õe s do pa í s . O
f e e dba c k da c o mu n i da de f o i c l a s s i f i c a do c o mo o s e gu n do f a t or ma i s i mpor t a n t e .
PÁGINA 66
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I nce
oas
ferramentas para
ACOMPANHAR
METAS
combinados
intervenção
clareza
para essa
capacidade
fatores
estratégica de execução
O que é
Acompanhamento de metas está ligada a criação de obstáculos e compromissos sociais

para manter as pessoas no caminho de seus objetivos. Em um estudo envolvendo 1.000
colaboradores, 92% relataram que a motivação para trabalhar era maior quando seus
colegas e gerentes eram expostos ao seu progresso. Da mesma forma, um estudo
conduzido na Califórnia descobriu que os colaboradores que documentaram suas metas
e até enviaram um relatório semanal a um amigo ou colega de trabalho tinham 43% mais
probabilidade de atingí-la em comparação àqueles que não tiveram o progresso
acompanhado por outras pessoas.
Pré-Compromisso: As pessoas tendem a seguir as metas (e evitar a tentação) quando

criam consequências e obstáculos que ajudam a mantê-las no caminho certo.
Aversão à perda: segundo o qual a dor resultante de qualquer perda é psicologicamente
experimentada duplamente mais forte quanto o prazer resultante de uma lacuna na
mesma proporção. Se comprometer socialmente aumenta a sensação de aversão a perda
caso a pessoa não consiga seguir o objetivo que se comprometeu publicamente.
O que fazer
Utilizar metas transparentes como contratos sociais vinculativos na criação de motivação

positiva ao incentivar que as pessoas, ou unidades, estabelecem uma meta e a
compartilhem. A meta - que agora é pública - gera responsabilidade e explora
mecanismos psicológicos como a aversão a pela perda.
PÁGINA 67
etapas para
ACOMPANHAR METAS
5
Criar um processo de definição de metas em conjunto com
servidores, líderes e representantes da sociedade civil. Publicar
tais metas em um portal público que permita e acompanhamento
aberto das entregas do governo e do progresso do plano.
4 Lembre-se de incluir rotina de acompanhamento e atualização.

Criar uma competição saudável de atingimento de metas e
objetivos entre departamentos.
Montar um plano de metas e objetivos por departamento e
3
mantê-lo visíveis para demais colaboradores da organização.
Lembre-se de incluir rotina de acompanhamento e atualização.
Criar uma competição interna saudável de atingimento de metas
e objetivos entre departamentos.
2
Montar um plano de metas e objetivos por departamento e
mantê-lo visíveis para demais colaboradores da organização.
Lembre-se de incluir rotina de acompanhamento e atualização.
1
PÁGINA 68
para se inspirar
Go v e r n o da Ho l a n da
O go v e r n o h o l a n dê s i n i c i o u o de s e n v o l v i me n t o de u m s i s t e ma de c ompa r a ç ã o e n t r e
a u t o r i da de s n o qu a l o de s e mpe n h o do s go v e r n os l oc a i s é mon i t or a do de a c or do c om o
gr u po qu e f a z e m pa r t e ( e du c a ç ã o , s a ú de , e c on omi a l oc a l e r e l a ç õe s gov e r n a me n t a i s ,
e t c ) . O s i s t e ma pe r mi t e qu e o s go v e r n o s l o c a i s s e c ompa r e m a ou t r os qu e f u n c i on a m
me l h o r e o bt e n h a m i n s i gh t s s o br e a s c a u s a s di s s o. Ne s s e f r a me wor k , f oi de s e n v ol v i da
u ma pl a t a f o r ma di gi t a l qu e po s s i bi l i t a o u s o de i n f or ma ç õe s pa r a c ompa r a r di f e r e n t e s
mé t r i c a s e m di f e r e n t e s a n o s , c r i a r gr á f i c o s e r e a l i z a r a n á l i s e s .
Governo da Escócia
De uma maneira similar ao governo Holandês, o governo da Escócia criou uma

plataforma que permite a comparação das 32 autoridades locais do país. A comparação
é pública e é feita usando várias métricas de acordo com as metas estabelecidas.
Governo de Israel
O Governo de Israel criou um portal público que acompanhava o nível, por cidade, de
adesão dos cidadãos às restrições para controlar o contágio da Covid-19 impostas pelo
Ministério da Saúde. Se inspirando em campeonatos de futebol, as cidades eram
ranqueadas e colocadas na primeira, segunda ou terceira divisão de acordo com seu
desempenho. Esse índice era constantemente atualizado com dados reais de
movimentação e adesão às normas impostas pelo Ministério da Saúde. A plataforma foi
um grande sucesso e era constantemente noticiada nos jornais do país gerando uma
competição saudável e reduzindo o índice de contágio da Covid-19 durante os piores
momentos da pandemia.
PÁGINA 69
ferramentas para
CLAREAR combinados
intervenção
clareza da segurança
para essa
fatores
expectativa psicológica
O que é
Em um experimento de 2008 conduzido na Universidade de Michigan, participantes

receberam uma receita para fazer um bolo e foram solicitados a estimar quanto tempo
levariam para fazer a massa e assá-lo. Os participantes foram divididos em dois grupos,
um que recebeu a receita com fácil leitura e outro que recebeu em uma fonte menos
legível. A fluência de leitura da receita levou a diferentes estimativas do tempo e
dificuldade de execução da tarefa. Os participantes que leram a receita com facilidade
concluíram que fazer o bolo era uma tarefa fácil enquanto que o segundo grupo
percebeu a tarefa mais complexa.
Comunicações claras são fundamentais para não trazer fricção desnecessária na relação
entre colaborador e organização.
Custos da fricção: atritos logísticos e psicológicos no ambiente de decisão, por

o as ba
nd rr
zi
mais sutis que sejam, geralmente tornam menos provável que as pessoas ajam.
u
ei
Red
ras
O que fazer
Buscar ferramentas e soluções de linguagem simples em todas as

comunicações feitas pela organização. Incentivar uma cultura de
comunicação clara e simples.
PÁGINA 70
etapas para
CLAREAR
5
Implementar uma cultura de linguagem simples em todas as
comunicações internas. Treinar líderes e profissionais de
comunicação na metodologia de linguagem simples.
3 Realizar oficinas sobre comunicação e linguagem simples e

explicar a importância para líderes e equipe.
Observar os comunicados oficiais para os servidores e procurar

clarear e simplificar o conteúdo.
1
PÁGINA 71
ferramentas para
ACOLHER E ASSEGURAR combinados

intervenção
segurança
para essa
ambiente
fatores
psicológica acolhedor
O que é
Demonstre aos servidores públicos que se importa com eles.
Reciprocidade: As pessoas têm um desejo inerente de ajudar aqueles que as ajudaram

de alguma forma.
O que fazer
Ouvir periodicamente os servidores públicos, dar feedback dos resultados coletados e

apresentar possibilidades de intervenção para as melhorias levantadas na pesquisa. O
servidor deve sentir que a organização genuinamente se importa com ele.
para se inspirar
Uma pe s qu i s a r e a l i z a da com os s e r v i do r e s c on s t a t ou ba i x a mot i v a ç ã o,

s a t i s f a ç ã o e c o n f i a n ç a n a ge s t ã o . Di a n t e dos r e s u l t a dos da pe s qu i s a , o
di r e t o r - ge r a l do c o n s e l h o c r i o u u m pr o gr a ma pa r a a u me n t a r e n ga j a me n t o o as ba
nd rr
zi
u
ei
a t r a v é s de mu da n ç a s c o mpo r t a me n t a i s : me l h or a r o de s e mpe n h o, i n c e n t i v a r a
Red
ras
r e s po n s a bi l i da de e i n s pi r a r . Re s u l t a do s f o r a m s u r pr e e n de n t e s . Hou v e u m
a u me n t o s i gn i f i c a t i v o de 3 0% n a pr o po r ç ã o de c ol a bor a dor e s qu e r e l a t a r a m
mo t i v a ç ã o n o t r a ba l h o ( de 5 6 % pa r a 8 6 %) . A pr opor ç ã o de c ol a bor a dor e s qu e
de c l a r a r a m s e n t i r c o n f i a n ç a n o c o r po ge r e n c i a l a u me n t ou de 2 9 % pa r a 6 8%, e
a pr o po r ç ã o qu e de c l a r a r a m t e r o r gu l h o de t r a ba l h a r a u me n t ou de 5 0% pa r a
8 4 %. E t u do i s s o e m a pe n a s do i s a n o s !
PÁGINA 72
etapas para
ACOLHER E ASSEGURAR
5
Realizar pesquisas anuais com todos os servidores sobre
engajamento no trabalho. Após a pesquisa, divulgar resultados
(Mapa do Engajamento) e envolver servidores na construção das
4 intervenções de acordo com as etapas nesse Guia.
Realizar pesquisas periódicas, 1 vez a cada 1 ou 2 anos, para
3 ouvir os servidores. Após a pesquisa, divulgar resultados (Mapa

do Engajamento) e planos de intervenções da organização
conforme etapas propostas nesse Guia.
Utilizar o Guia de Engajamento e todos os passos previstos para

um público-alvo específico e monitorar alterações nos níveis de
engajamento por fator.
1
PÁGINA 73
ferramentas para
MOBILIDADE combinados
intervenção
segurança
para essa
fatores
autonomia
psicológica
O que é
É caracterizada pela possibilidade (ou não) de troca de posição, área, departamento e

função advinda de solicitação direta do servidor público. Uma solicitação de
transferência advinda de uma demanda direta do servidor pode ser um forte indicativo
de uma incompatibilidade com a equipe, gestão (nova ou não) e objetivos daquela
unidade. Essa incompatibilidade tende a impactar negativamente o engajamento do
servidor que busca outro ambiente que lhe ofereça maior conexão. Negar essa
possibilidade de mobilidade pode induzir no servidor uma espiral prejudicial ao
engajamento.
O que fazer
Mudanças estruturais nesse sentido são complexas e demoradas, mas é possível propor
ações imediatas em tais situações. Primeiramente, mapear os servidores que fizeram tais
solicitações com o único objetivo de propiciar apoio e acompanhamento. Monitorar o
gestor da área e, caso hajam pedidos constantes, oferecer suporte para desenvolvimento
da liderança. Por fim, caso o colaborador não possa se movimentar, procure negociar
com a gerencia direta a possibilidade de liberação temporária do colaborador, algo entre
1 a 2 dias por semana, para que ele possa trabalhar em um projeto da sua escolha fora
do departamento no qual está no momento.
para se inspirar
o as ba
nd rr
zi
u
Governo Federal do Brasil

ei
Red
ras
O Labora Gov, laboratório de inovação do Ministério da Economia, implementou

um programa de adesão voluntária a projetos de interesse dos servidores. O
projeto tem tido bastante sucesso e vai ser replicado dentro da Enap - Escola
Nacional de Administração Pública. Ações como essa, além de diversos outros
benefícios, permite também que o colaborador possa compensar um ambiente
eventualmente desafiador com outro em que sente mais prazer e conexão.
PÁGINA 74
etapas para
MOBILIDADE
5
Propor mudanças estruturais que permitem a mobilidade do
servidor para áreas e departamentos do seu interesse.
Permitir que servidores que tiveram a transferência negada
3
possam ter uma dedicação de, ao menos, 1 dia por semana em
outro projeto de sua escolha dentro do governo. De preferência
que esse projeto esteja dentro em uma área distinta da qual o
servidor está nesse momento.
2
Criar uma rotina de mapeamento e monitoramento de servidores
que solicitaram transferência de seus departamentos mas que foi
negada. Oferecer suporte e acompanhamento para servidores
nessa situação.
1
PÁGINA 75
ferramentas para
JUSTIÇA NA
DISTRIBUIÇÃO DE
TAREFAS
combinados
intervenção
segurança
para essa
confiança e
fatores
equidade transparência
psicológica
O que é
Equidade na distribuição de tarefas representa a forma como os indivíduos reagem a

quantidade de trabalho que recebem de acordo com suas próprias avaliações de quanto
os colegas e/ou demais profissionais que desempenham funções semelhantes estão
trabalhando.
Um servidor engajado e altamente produtivo é chave para o bom desempenho do gestor.
Esse servidor é aquele que entrega além e com qualidade. O gestor, portanto, entende
que seu papel é somente atribuir as tarefas e dar autonomia para que o talento e o
comprometimento do colaborador aflore. A relação de confiança cresce e o gestor passa
a aumentar a carga de trabalho do servidor, que empático à situação de seu líder, se
desdobra para entregar. Essa situação pode facilmente levar a sobrecarga deste que se
vê engajado e apaixonado pelo trabalho. A vida pessoal pode começar a sofrer impactos
e o colaborador se vê cada vez mais abrindo mão de coisas importantes para a vida dele.
Até que ele passa a sentir que está carregando o piano, levando a unidade nos ombros e
a injustiça nas distribuições das tarefas ficam claras e salientes.
O que fazer o as ba
nd rr
zi
u
ei
Red
ras
Colaboradores engajados realmente se dedicam a organização e assumem altas

quantidades de trabalho. Como gestor, o fim de um eventual pico de trabalho
tem que ter um prazo pré estabelecido. As prioridades tem que ser claras e
realmente urgentes. Se o colaborador perceber que aquele jantar que ele
perdeu foi por uma tarefa não tão urgente assim, poderá ser o início de uma
grande espiral negativa. Seja justo, transparente e honesto no momento da
distribuição das tarefas.
ANEXOS
PÁGINA 78
documento
ANEXO 1
LINK DA PESQUISA
Clicando nesse link a pesquisa será automaticamente gerada para a sua organização:
clique aqui para acessar.
Para facilitar o processo de diagnóstico, automatizamos a solicitação de link e coleta de
informações das impressões dos colaboradores da sua organização.
Clicando no link acima, um número será gerado automaticamente e relacionado à sua
organização. Em seguida, um email será enviado para você com o link que deve ser
compartilhado com seus colaboradores. Ao final do processo, basta enviar um email para
thais.c@kayma.com solicitando o resultado da pesquisa.
Lembre-se que os dados compartilhados serão agregados e não nominais. Os dados que
você terá acesso serão os níveis de Maturidade Organizacional por fator e não as respostas
individuais dos colaboradores. Estamos fazendo isso para protegermos as informações dos
participantes da pesquisa.
PÁGINA 79
documento
ANEXO 2
CALCULANDO A MÉDIA
POR FATOR
O Anexo 2, Calculando a Média por Fator está nesse link: clique aqui para
acessar.
PÁGINA 80
documento
ANEXO 3
MAPA DO ENGAJAMENTO
O Anexo 3, Mapa do Engajamento, está nesse link: clique aqui para acessar.
PÁGINA 81
documento
ANEXO 4
CARTÕES SOBRE
ENGAJAMENTO
O Anexo 4, cartões sobre engajamento serão enviados, a princípio, por demanda. Basta
entrar clicar aqui e preencher o formulário.
PÁGINA 82
etapas para
ANEXO 5
TABELA FATORES E
INTERVENÇÕES
O Anexo 5, Tabela dos Fatores e Intervenções está nesse link: clique aqui
para acessar.
REFERÊNCIAS
E SOBRE
PÁGINA 85
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ESG - Environmental, Social & Global Quantitative - Introducing the 'Human Capital Factor'
Governance Investing & Derivatives Strategy; 18 March 2021; J.P.Morgan
PÁGINA 87
TIME PRINCIPAL
A pesquisa apresentada nesse Guia foi conduzida por:
James B. Duke Professor de Psicologia e Economia

Comportamental na Duke Universidade e membro
fundador do Center for Advanced Hindsight. Dan faz
pesquisas em economia comportamental sobre os
Dan modos irracionais em que as pessoas se
Ariely comportam, descritas em linguagem simples para
que mais pessoas descubram a emoção da
economia comportamental e possam usar alguns
dos insights para enriquecer suas próprias vidas.
Principal autora deste Guia, Thais é

Diretora da Kayma Brasil e
Thais pesquisadora comportamental externa
do Center for Advanced Hindsight da
Gargantini Duke University e do People in
Government Lab de Oxford University.
Pesquisador Comportamental Aplicado
Joseph Center for Advanced Hindsight (CAH)

da Duke University. Atualmente Joey
Sherlock lidera a área de Governos dentro do
CAH.
Pesquisador do Center for Advanced

Hindsight da Duke University. Michael
Michael se formou no programa de Mestrado
em Ciências Comportamentais e de
Daly
Decisão da Universidade da
Pensilvânia.
Dúvidas e sugestões sobre a pesquisa, entre em contato pelo email: thais.c@kayma.com.

PÁGINA 88
sobre
A KAYMA
Kayma é uma organização e s p e c i a li z a d a em r e s o lv e r p r ob l e m a s
c o m p l e x o s m o l d a n d o o c o m p o r t a m e n t o . P a r a c u m p r i r s u a m i s s ã o,
Kayma usa insights Comportamentais, a n á li s e de d a d os e
metodologias originais de experimento, para promover mudanças em

setores complexos como educação, saúde, finanças e infraestrutura, e
a j u d a r o r g a n i z a ç õ e s c o m i n t e r e s s e p ú b li c o n a c r i a ç ã o c om p r ova d a ,
m e n s u r á v e l e e s c a l á v e l p a r a m e lh o r a r a v i d a d a s p e s s o a s.
NOSSA MISSÃO
I n t e g r a r p e r c e p ç õ e s c o m p o r t a m e n t a i s e a n á li s e d e d a d os p a r a c r i a r
s o l u ç õ e s s i m p l e s , e f i c i e n t e s , e s c a lo n á v e i s e p e r e n e s p a r a p r ob l e m a s
sociais complexos.
NOSSA VISÃO
G a r a n t i r q u e t o d a s a s o r g a n i z a ç õ e s c o m i n t e r e s s e p ú b l i c o u t i l i ze m
s o l u ç õ e s c o m p r o v a d a s , m e n s u r á v e i s e e s c a lo n á v e i s p a r a m e l h or a r a
vida das pessoas.
C a p a c i t a r p e s s o a s c o m c o n h e c im e n t o e t e c n o lo g ia .
PÁGINA 89
sobre
O CENTER FOR
ADVANCED HINDSIGHT
A s c i da d e s e m c r e s c i m e n t o c o s t u m a m s e r a c o m p a n h a d a s d e d e s a f i os
e c o n ô m i c o s , a m b i e n t a i s e s o c i a i s . A s a g ê n c i a s p ú b li c a s d e ve m s e r
c r i a t i v a s , a d a p t á v e i s e r e s p o n s i v a s p a r a a t e n d e r à s n e c e s s i d a d e s d os
c i d a d ã o s . E m t o d o o m u n d o , o s g o v e r n o s e s t ã o b u s c a n d o n ova s
a b o r d a g e n s p a r a r e s o l v e r p r o b le m a s .
NOSSA MISSÃO
G e r a m o s p o l í t i c a s e s o l u ç õ e s e q u i t a t i v a s p a r a r e s o lv e r p r ob l e m a s d o
m u n d o r e a l , i n o v a n d o e a v a li a n d o c o m c i ê n c i a c o m p or t a m e n t a l e
design.
NOSSO PROCESSO
Temos parcerias com empregadores, organizações comunitárias e

o u t r o s g r u p o s q u e b u s c a m t e s t a r s o lu ç õ e s d e p o lí t ic a s c r i a t i va s .
N o s s o o b j e t i v o é p r o j e t a r e e x e c u t a r e n s a i o s c lí n i c o s r a n d om i za d os e
m e d i r r i g o r o s a m e n t e n o s s o im p a c t o . A n a li s a m o s d a d o s d e r e s u l t a d os
e r e l a t a m o s o s r e s u l t a d o s e m p e r i ó d i c o s a c a d ê m i c o s e a r t i g os d a
i m p r e n s a p o p u l a r p a r a q u e a s s o lu ç õ e s p o s s a m s e r d i m e n s i on a d a s
p a r a o u t r o s g o v e r n o s m u n i c i p a i s , e s t a d u a i s e c e n t r a i s . O s p a r c e i r os
interessados são incentivados a nos contactar para discutir a
colaboração potencial e os requisitos para intervenções específicas.
G U I A P R Á T I C O E N G A J A M E N T O
2020
" P E S S O A S E N G A J A D A S
R E S O L V E M P R O B L E M A S
C O M P L E X O S .
E N G A J A R P E S S O A S É ,
P O R T A N T O , R E S O L V E R
G R A N D E P A R T E D O S
N O S S O S D E S A F I O S
C O M O S O C I E D A D E "
DAN ARIELY

Engajamento de Equipe No Trabalho

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GUIA PRÁTICO PARA

Dúvidas e sugestões sobre o Guia de Engajamento, entre em contato pelo email:

UMA NOVA ERA

VOCÊ LEVARÁ Foi 1 ano de grande esforço para

ALGUNS MINUTOS redigir este guia e condensar tudo o que

PARA QUEM GESTORES PÚBLICOS

ESSE GUIA É públicos que trabalham na criação de

DESTINADO? de aumentar o engajamento de

Engajamento no trabalho no serviço

público brasileiro - Página 7

Planejando as intervenções - Página 38

Referências e sobre - Página 84

inovação produtivos em comparação aos

ambiente acolhedor confiança e

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

em falhas reduzindo a aversão ao risco de seus colaboradores.

Por que é importante?

Baseando-se em um corpo crescente de pesquisa, argumenta-se que comportamentos

de aprendizagem baseados em falhas constituem um tipo especial de processos de

aprendizagem organizacional que podem facilitar melhores respostas e adaptação às

mudanças. Uma organização que é ignorante ao fracasso, sua gênese e trajetória é

menos consciente do que poderia ser.

Uma pesquisa realizada com 137 membros de 33 organizações em uma variedade de

indústrias em Israel indica que, em organizações onde há forte capital social, o

desenvolvimento de comportamentos de aprendizagem baseados em falhas e de

meio da segurança psicológica, esta direta e indiretamente associado a comportamentos

de aprendizagem baseados em falhas. (Carmeli, 2007)

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

engajamento assim como o desempenho de toda a organização. No setor público, a

questão da gestão é especialmente importante pelo impacto que tem em toda a

positivamente o engajamento de suas equipes. Estudos têm demonstrado que os

mecanismo de incentivo e de ferramentas de gestão adequadas.

engajados apresentaram menos de 1% de profissionais comprometidos com o trabalho. A

relação entre práticas de gestão e satisfação dos colaboradores é alta. Estudos

preocupa-se com seu bem-estar e expressa valorização e apoio à suas atividades, os

colaboradores se tornam mais engajados.

Consistência da Gestão significa que sua estrutura, declaração de missão, valores

compartilhados, filosofias de gestão e todos os outros aspectos devem ser congruentes

sendo gerenciadas. A consistência de gestão é formada por transparência, confiança e

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

capacidade do gestor em executar as tarefas necessárias. Gestores bem-sucedidos

entendem a necessidade de uma estratégia sólida de atuação e investem tempo, esforço

e recursos significativos no desenvolvimento de estratégias. Mas o valor real da

estratégia só pode ser reconhecido através da execução. A capacidade de executar a

estratégia é mais importante do que a qualidade da própria estratégia.

se a um estilo de liderança que inclui capacidades positivas de líder como ser

absolutamente fiel ao próprio ser em todas as interações – era um preditor significativo

de otimismo e confiança na organização e que o otimismo e confiança na organização

mediavam a relação entre Liderança Autêntica e engajamento no trabalho. (Stander et al.,

Informações de como implementar esse fator no ambiente de

Medir ENGAJAMENTO Selecionar os

Definir indicadores e Selecionar as

PASSO 1 - Coleta de percepções

Combinação das Nível de

Engajamento. Cada cor representa o nível de

Maturidade Organizacional Muito Baixo

Ao lado segue um exemplo ilustrativo de como valorização

ficará o Mapa do Engajamento uma vez que

Mapa do Engajamento Primeira Versão