Comportamento Organizacional

Queda, Secção B

Uma análise de caso de

KATHY CHEN
GRAÇA CHUNG
KAREN LIU
ALICE JUN
FUNDO
O nascimento do Google
A popularidade do Google no mundo tecnológico moderno se mostra forte. De fato, a
extensão em que o Google foi integrado à nossa cultura pode ser ilustrada pelo uso comum do
verbo "google". O termo "google" tornou-se uma palavra oficial em 2006, literalmente
definida como o uso do mecanismo de busca do Google para recuperar informações;
consequentemente, o termo aparece regularmente em nossas conversas normais ("Just google
it"). 1 No entanto, ao contrário de sua eficácia e fama avassaladoras, o nascimento do Google
tem origens muito mais humildes em uma garagem do amigo dos dois fundadores.
Fundado por Larry Page e Sergey Brin, dois estudantes de doutorado da Universidade
de Stanford, o enorme mecanismo de busca Google foi lançado oficialmente em setembro de
1998. 2 Inicialmente, o Google começou como o tópico básico do projeto de pesquisa de Page
e Brin. Larry Page, que era estudante do departamento de ciência da computação da escola de
pós-graduação de Stanford, estava procurando uma ideia de pesquisa para sua tese de
doutorado. Page explorou por que era tão difícil "backlink". Na época, ir de um link era
bastante simples, mas voltar de um link para o anterior era um processo diferente e difícil.
Eventualmente, a ideia se transformou em um projeto chamado BackRub. A escala do projeto,
no entanto, provou ser esmagadora demais para Page lidar sozinho. Felizmente, Sergey Brin,
outro estudante do departamento de ciência da computação, aderiu ao projeto com Page. Brin,
que foi reconhecido como um prodígio da matemática, forneceu recursos valiosos para o
projeto. Juntos, Page e Brin trabalharam para descobrir os links e citações de cada site, e
acabaram desenvolvendo um tipo de sistema de classificação a partir de um algoritmo que
chamaram de PageRank. Em seu sistema, os sites mais populares com fontes mais importantes
chegaram ao topo e, posteriormente, foram seguidos pelos menos populares. Page e Brin
perceberam que tinham acabado de criar um tipo de motor de busca, que trazia de volta
resultados de pesquisa e informações que se mostravam mais superiores às de outros motores
existentes. Eventualmente, os dois lançaram uma pequena versão de seu projeto, que foi
rebatizado de Google com base na palavra googol, ou 1 elevado ao poder de 100, no site de
Stanford. O Google acabou sendo um grande sucesso. A partir de então, Page e Brin
desenvolveram ainda mais o Google em um mundo 3
Motor de busca na Internet, finalmente lançando sua empresa Google em 1998. 3º
Hoje, o Google se transformou em uma empresa pública multinacional especializada
em pesquisa na Internet, computação baseada na Web e tecnologia de publicidade. Além disso,
a empresa trabalha no desenvolvimento de inúmeros serviços e produtos online. Além de seu
mecanismo de busca de renome internacional, o Google também hospeda aplicativos de
produtividade baseados na Internet, incluindo seu software Gmail, aplicativos de desktop,
como seu navegador on-line Google Chrome, e ferramentas de redes sociais, incluindo o
Orkut. Devido ao seu rápido crescimento, o Google também fez parcerias e adquiriu outros
produtos e empresas, incluindo a aquisição de um dos sites mais visitados, o Youtube. Devido
ao seu amplo escopo, o Google atende a uma ampla gama de consumidores. Embora sua sede
esteja localizada em Mountain View, Califórnia, os escritórios do Google estão localizados em
todo o mundo. Além disso, a principal fonte de receita do Google vem de seus programas de
publicidade, especialmente seus programas AdWords e AdSense, que permitem que potenciais
anunciantes comercializem seus produtos e serviços na Web. Portanto, através de seus
inúmeros aplicativos de software fáceis de usar, o Google alcança todos os consumidores no
mercado on-line e, ganhando popularidade e reconhecimento, trabalha para atrair e reter
anunciantes em potencial. 4º

Filosofia
Assim como sua declaração de missão retrata, o Google tem um objetivo relativamente
simples, mas imensamente em grande escala: "organizar as informações do mundo e torná-las
universalmente acessíveis e úteis". Além dessa declaração de missão, o Google postou dez
pontos de sua filosofia em seu site oficial. O primeiro ponto diz "foco no usuário e tudo o mais
virá", mostrando a dedicação do Google às políticas voltadas para o cliente. Os três pontos
seguintes são "é melhor fazer uma coisa muito, muito bem", "rápido é melhor do que lento" e
"democracia na web funciona". Esses três pontos ilustram as características precisas, rápidas e
autônomas que definem o trabalho do Google. Além disso, os pontos subsequentes incluem
"você pode ganhar dinheiro sem fazer o mal", "há sempre mais informações por aí", "você
pode ser sério sem terno" e "ótimo simplesmente não é bom o suficiente". Essencialmente,
esses pontos restantes demonstram a paixão, a criatividade e a diversão que definem a cultura
de trabalho no Google. Em resumo, a filosofia do Google incentiva seus funcionários a pensar
muito, trabalhar duro e jogar duro. De fato, o Google prova ter uma cultura de trabalho única
que ajuda a atrair e reter os trabalhadores que se encaixam bem em sua filosofia. 5º

MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA
Como o Google é uma das corporações mais bem-sucedidas do mundo, pode-se supor
que ele oferece salários extraordinários para atrair o talento que impulsionou a empresa ao
sucesso. No entanto, pode-se surpreender ao descobrir que o pagamento no Google realmente
não atende ao alto padrão do sucesso corporativo típico. Em outras palavras, comparando os
salários do Google com os de seus concorrentes, o Google não consegue superar seu mercado
em termos de salários mais altos. Os salários para o mesmo cargo em diferentes empresas são
exibidos no Anexo 1 do Apêndice. No entanto, o Google conseguiu vencer em primeiro lugar
nas 100 Melhores Empresas para Trabalhar da revista Fortune por causa de seu foco na
motivação intrínseca, ou a persistência em direção a um objetivo devido a incentivos inerentes
à natureza do trabalho em si. 6 Embora o Google ofereça opções generosas de ações, ele gasta
mais tempo certificando-se de que seu sistema de trabalho contenha vários mecanismos que
funcionam para motivar e reter intrinsecamente seus funcionários. Assim, o Google conta com
os fatores de seu ambiente de trabalho que mantêm seus funcionários intrinsecamente
motivados para produzir o software popular no mercado hoje.

Cultura e outros fatores

De fato, a cultura do Google desempenha um papel enorme em manter seus
funcionários motivados. O Google oferece aos seus funcionários uma abundância de
benefícios. Primeiro, a cultura de trabalho se mostra muito aceita. 7 Segundo o Google, "a
diversidade é o nosso negócio". Com o objetivo de ser uma empresa global que alcança todas
as fendas do mundo, o Google promove um ambiente de trabalho que celebra as diferenças e a
diversidade. O choque cultural não é um problema, pois os trabalhadores são muito aceitos uns
pelos outros. Além disso, outras características da cultura de trabalho fornecem outros
incentivos internos para ajudar a reter trabalhadores. De acordo com funcionários reais do
Google, o local de trabalho tem um ambiente de trabalho descontraído, mas profissional e
muito amigável. A cultura é muito aberta e cada pessoa é respeitada. Os funcionários são
"altamente motivados, inteligentes e muito amigáveis". 8º
Além disso, o Google também tenta aliviar o estresse e a pressão de falhar,
proclamando "Se você não está falhando o suficiente, você não está se esforçando o
suficiente". 9 Os funcionários do Google são incentivados a buscar a inovação e a criatividade
e, portanto, o risco, sem muito medo do fracasso. Além disso, o Google oferece programas
exclusivos de premiação de funcionários que incentivam os funcionários a trabalhar mais e de
forma mais eficaz. 10 Por exemplo, o Google Founders‟ Award recompensa o
empreendedorismo dos funcionários com potencialmente milhões de dólares em ações do
Google. Além da motivação extrínseca proporcionada pela ação, Sergey Brin acredita que este
prêmio motiva os recém-formados que podem preferir trabalhar em uma start-up em vez de no
Google porque "querem ser recompensados pelo sucesso de seu projeto".

Assim, a recompensa por ações também atua para fornecer um incentivo equivalente à
satisfação de alcançar o sucesso em uma startup.

Modelo de Características do Trabalho

Não só a cultura motiva intrinsecamente os funcionários do Google, mas várias
políticas e estrutura de trabalho também contribuem para inspirar os Googlers. Na verdade, o
ambiente de trabalho do Google contém fatores do Modelo de Características do Trabalho
que ajudam a definir seu valor de motivação intrínseca. A classificação alta nas cinco
principais dimensões do trabalho descritas por esse modelo – variedade de habilidades,
identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback – indica que o trabalho
fornece significado, responsabilidade e satisfação aos funcionários. Assim, os funcionários
gostam mais do seu trabalho e são mais produtivos também. No geral, o Google atinge níveis
moderados a altos em todas essas cinco dimensões, o que explica sua eficácia em motivar
intrinsecamente os funcionários.
Primeiro, a variedade de habilidades é o grau em que um trabalho requer várias
habilidades. 6 De fato, a cultura de trabalho do Google é alta em variedade de habilidades. Os
funcionários do Google não se limitam apenas às tarefas em seus respectivos trabalhos; Os
funcionários geralmente seguem a trilha da gerência ou de um colaborador individual. 15 O
Google permite alternar entre as duas faixas; Assim, os funcionários podem experimentar
tarefas relacionadas ao gerenciamento e tarefas individuais para determinar qual tipo se
encaixa melhor neles. Além disso, os funcionários são incentivados a se ausentar do trabalho
para usar suas habilidades e talentos para buscar outras ideias inovadoras; uma política do
Google, apelidada de "Innovation Time off", incentiva os engenheiros a gastar 20% de seu
tempo buscando inovações relacionadas à empresa de seu próprio interesse. 11
Em segundo lugar, o ambiente de trabalho do Google prova ter níveis moderados de
identidade de tarefa, que é descrito como "o grau em que um trabalho requer a conclusão de
um trabalho inteiro e identificável". 6 Efetivamente, os funcionários do Google participam do
desenvolvimento e finalização completos dos produtos da empresa. Por exemplo, novos
produtos e recursos de software são lançados dentro da empresa para os funcionários do
Google testarem. Assim, os trabalhadores são expostos e incentivados a experimentar os
produtos do Google para os quais contribuíram.
A filosofia e o efeito do Google no mercado mundial retratam altos níveis de
significância de tarefas, ou o "grau em que um trabalho tem um impacto substancial na vida
ou no trabalho de outras pessoas", em seu trabalho. 6 Como mencionado acima, a missão
oficial do Google é "organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis
e úteis". De fato, o Google trabalha para ter um impacto no mercado on-line mundial, e os
funcionários estão bastante cientes da missão de sua empresa. A penetração de 65% do Google
no mercado de mecanismos de busca também marca o sucesso de sua missão. 12º
Além disso, a autonomia, ou o "grau em que um trabalho fornece liberdade e
independência substanciais", desempenha um papel significativo no ambiente de trabalho do
Google. 6 Como o Google ainda está se expandindo tão rapidamente, sua estrutura hierárquica
permanece bastante plana. Com muitos funcionários e menos gestão, os funcionários não são
tão restritos. Na verdade, não há muita direção de cima para baixo no ambiente de trabalho do
Google. 8 Os funcionários são incentivados a realizar projetos por conta própria, mas recebem
ajuda e recursos conforme a necessidade da administração e da empresa. A ênfase em que os
trabalhadores possam tomar a iniciativa é refletida em seu processo de contratação. A empresa
procura por iniciantes que possam resolver problemas de forma independente. 13º
 Finalmente, o feedback é definido como o "grau em que a realização das atividades
de trabalho exigidas por um trabalho resulta na obtenção de informações diretas e claras sobre
a eficácia de seu desempenho". 6 As avaliações de desempenho do Google fornecem altos
níveis de feedback aos seus funcionários. 14º
Os funcionários têm duas avaliações de desempenho
por ano, cada uma das quais é geralmente composta por duas partes: uma auto-avaliação e um
conjunto de avaliações por pares. A autoavaliação inclui a avaliação dos pontos fortes e das
áreas de melhoria com base nas exigências do trabalho. Cada funcionário escolhe de três a oito
colegas para escrever suas avaliações por pares. O conteúdo da revisão por pares é muito
semelhante ao da autoavaliação, mas também inclui comentários sobre o progresso e as
contribuições do funcionário. Essas duas partes da avaliação de desempenho determinam a
classificação de desempenho de cada funcionário. 15 Os trabalhadores também são
incentivados a receber avaliações de pares de outros departamentos, promovendo o ambiente
de trabalho cooperativo, bem como fornecendo feedback aos funcionários com base em seu
impacto em todos os processos da empresa e não apenas dentro de seu departamento funcional.

A CULTURA NO GOOGLE
Características Básicas
A cultura de uma organização é definida no livro didático do curso como "um sistema
de significado compartilhado mantido pelos membros que distingue a organização de outras
organizações". 6 Em particular, uma cultura forte, como a do Google, é definida como aquela
em que "os valores são intensamente mantidos e amplamente aceitos". 6 A cultura
organizacional no Google é definida por um "espírito criativo não convencional". 16 Para os
Googlers, não se trata tanto do dinheiro, mas da paixão. Como mencionado anteriormente, o
Google tem em vigor um Founders‟ Award, que recompensa os empreendimentos
empreendedores dos funcionários, para nutrir a paixão e facilitar a inovação. 17 Essa ênfase na
paixão acima de tudo, incluindo a experiência anterior, cria um grupo heterogêneo de
funcionários em todas as disciplinas e origens. Além do esperado engenheiro de software, um
estudioso de humanidades anterior pode ser facilmente encontrado entre os Googlers, todos
conectados por sua intensa paixão e personalidades peculiares. Em geral, os escritórios do
Google em todo o mundo vibram com personalidade, alta energia e simpatia. 17
A cultura do Google também é definida pela ênfase na satisfação dos funcionários,
fato que pode ser visto nos inúmeros benefícios não monetários que proporciona. Por exemplo,
a maioria dos escritórios fornece apartamentos do Google para moradia, ônibus do Google
para transporte e wi-fi do Google para manter os funcionários conectados 24 horas por dia, 7
dias por semana. 18 O escritório em Ann Arbor é feito sob medida para Googlers locais com
salas com nomes de cidades em Michigan e cheias de itens dessas cidades. 17 Outros escritórios
oferecem salas de amamentação para as mães cuidarem dos negócios em particular. Os novos
funcionários do Google, carinhosamente chamados de "Nooglers", recebem seu próprio amigo
do Google para ajudá-los a assimilar o ambiente de trabalho do Google, e todas as sextas-
feiras há uma reunião da empresa TGIF celebrando as conquistas da equipe. 19º
Durante uma entrevista com Suon K. Cheng, planejador imobiliário para instalações
de trabalho do Google, ele descreveu massagistas pessoais de plantão 24 horas por dia, 7 dias
por semana, que massageavam os músculos dos funcionários trabalhadores do Google sempre
que necessário. Quando questionado sobre a eficiência de custos desses massagistas, Suon
afirmou a verdade que todo funcionário do Google sabe: "Um trabalhador feliz é um bom
trabalhador". Claramente, todas essas vantagens e fatores fazem com que os trabalhadores se
orgulhem de proclamar que são Googlers, construindo uma força de trabalho forte e inovadora.
20º
Início humilde
Parte dessa estrutura pode ser rastreada até a sensação de pequena empresa do início
humilde do Google, com um punhado de funcionários sob a direção dos fundadores Larry
Page e Sergey Brin. Os dois fundadores conseguiram tirar a empresa do papel com seus
princípios de paixão, dedicação e diversão. De fato, paixão, criatividade e uma atmosfera
familiar ainda permeiam a cultura do Google devido ao seu compromisso de "preservar os
melhores aspectos de nossa cultura de startups". 19 Page e a presença física de Brin também
ainda podem ser sentidas no local de trabalho. Os dois fundadores são frequentemente pegos
distribuindo high-fives enquanto caminham por um corredor. 16 Seu propósito na empresa é
duplo. Por um lado, são empresários, garantindo que os motores da empresa estejam
funcionando bem, mas, por outro, são a cola social que perpetua a cultura corporativa que
ajudam a implementar.

Recrutamento, Contratação e Socialização

O passo mais importante para continuar a cultura do Google e transmitir o espírito da
startup de pequenas empresas Page e Brin está no recrutamento. Assim, o Google investe
muito tempo e recursos para selecionar apenas os melhores para sua força de trabalho em um
processo de três etapas. O primeiro passo é receber uma candidatura, que será analisada,
juntamente com um currículo e experiência, por um recrutador. Então, se o recrutador achar
que o candidato se adequa à vaga, ela entrará em contato com ele para saber mais sobre ele e
responder a quaisquer perguntas que ele possa ter sobre trabalhar no Google. Aqui, o
recrutador descreve a cultura de trabalho e o ambiente de trabalho do Google. O recrutador
avalia formalmente as habilidades dos candidatos e determina se ele deve prosseguir para a
próxima etapa do processo de contratação, uma entrevista por telefone. Uma característica
importante dessa etapa é que a entrevista por telefone será conduzida por alguém no Google
em uma função semelhante. Dessa forma, o Google faz com que o trabalho de contratar não
dependa dos gerentes de contratação, mas do trabalho de todos os funcionários do Google. A
última etapa do processo de contratação é a entrevista presencial. Se a entrevista por telefone
correu bem, o candidato é convidado para uma entrevista presencial, onde são examinadas as
competências técnicas, o comportamento, a resolução de problemase o processo de
pensamento. Aqui, recrutadores e entrevistadores veem se a personalidade do candidato se
encaixará na cultura de inovação, criatividade e produtividade apaixonada do Google.
Embora esse processo de três etapas seja demorado e não tão eficiente quanto outras
empresas que usam gerentes de contratação, uma característica distintiva desse processo de
contratação é o alto grau de envolvimento e igualdade dos funcionários. Por meio desse
processo, cada novo recruta terá uma entrevista com pelo menos quatro funcionários do
Google, extraída tanto do pessoal de gerenciamento quanto de potenciais colegas, permitindo
que todos que trabalham no Google façam valer sua opinião. Afinal, aqueles que trabalham no
Google e que já compartilham a cultura do Google são mais propensos a trazer outros que eles
acham que também se encaixarão na cultura. 21º

Controle
No entanto, essa cultura forte pode parecer excessivamente controladora. Além do
pensamento inovador que atua como a força motriz por trás da produção de todos os bens e
serviços, a cultura do Google faz a maior parte do pensamento para seus funcionários,
deixando os funcionários pouco a fazer por si mesmos. Além disso, o Google cuida de todas as
necessidades físicas, como moradia e transporte, para seus funcionários a ponto de parecer
sufocante. Alguns acham que, ao mimá-los, o Google está na verdade inibindo a auto-
realização e o pensamento independente. 18º Em uma entrevista por e-mail de um Xoogler (ex-
funcionário do Google) que passou para a Microsoft, ele relata que a cultura era adequada para
recém-formados que estão acostumados a ambientes protegidos que fornecem tudo para eles.
Os Googlers mais experientes são forçados a "beber o cool-aid e a sair com os universitários"
para sobreviver no local de trabalho moderno e descolado. 18 De fato, uma das principais
razões pelas quais os Googlers satisfeitos de outra forma saem é porque eles querem
independência. 16º

Recomendações
No geral, a cultura do Google é eficaz para atrair e reter as pessoas certas e a empresa
trabalha ativamente para sustentar sua cultura única. No entanto, algumas consequências
surgem como resultado de ter uma cultura forte. Primeiro, a cultura única de "faculdade" no
Google pode ser prejudicial para seus funcionários ao longo do tempo. Em segundo lugar,
sabe-se que culturas fortes tornam sua organização inflexível a mudanças em um ambiente
dinâmico; eles também são conhecidos por promover a homogeneidade, forçando os
trabalhadores a se conformarem.
Surpreendentemente, o Google consegue neutralizar os problemas típicos de
homogeneidade e inflexibilidade na força de trabalho. Embora a homogeneidade geralmente
diminua a eficácia, o Google contrata ativamente pessoas que possuem características
semelhantes que incentivam a heterogeneidade. Por exemplo, durante o processo de
contratação, o Google busca recrutas apaixonados e criativos, características que promovem a
diversidade. Nesse caso, os funcionários do Google podem parecer "homogêneos", na medida
em que todos possuem algumas características semelhantes, mas as características que
possuem servem para formar uma força de trabalho única e diversificada. Características
comuns como pensamento inovador, espontaneidade e criatividade nos funcionários do Google
servem para aumentar a eficácia, não para miná-la. Além disso, como a maioria dos
funcionários do Google é bastante jovem, eles são flexíveis o suficiente para se adaptar a
novos ambientes e aceitar aqueles que são diferentes. Depois de levar em consideração as
características que o Google procura em novas contratações, fica claro que a natureza
ligeiramente homogênea dos funcionários do Google não impede a diversidade, mas na
verdade a reforça.
Portanto, sustentar a cultura seria mais eficaz para o Google. O Google pode manter
seus mecanismos atuais, como focar em seus processos de contratação e socialização para
atrair e reter as pessoas certas. Um problema potencial com a cultura do Google é o efeito de
seus benefícios e vantagens esmagadoras sobre os trabalhadores mais velhos e experientes.
Alguns ex-funcionários citam esses motivadores extrínsecos sutis como um problema
potencial porque trabalhadores mais velhos e experientes estão se tornando mimados e estão
aproveitando esses benefícios. Esses motivadores extrínsecos podem, portanto, ao longo do
tempo, minar a motivação intrínseca que, em última análise, impulsiona os funcionários do
Google. Portanto, recomendações para melhorar esse aspecto podem ser adicionadas em outros
motivadores extrínsecos sutis que não irão minar tanto a motivação intrínseca. Por exemplo, o
Google pode implementar mais programas de reconhecimento de funcionários que elogiem
esses trabalhadores mais velhos.
Embora o uso da motivação intrínseca para aumentar a produtividade do trabalhador
seja claramente bem-sucedido em muitos aspectos, uma ênfase tão forte na motivação
intrínseca não vem sem consequências. No entanto, a motivação intrínseca está intimamente
ligada à cultura do Google; assim, no geral, quaisquer mudanças nos motivadores intrínsecos
do Google podem diminuir a força da cultura do Google. Embora existam pequenos problemas
que surgem devido a uma ênfase na motivação intrínseca, a longo prazo, esses problemas
podem ser negligenciados para manter a cultura.
Primeiro, uma ênfase excessiva em dar aos funcionários liberdade pessoal para tomar
muitas decisões relacionadas ao trabalho, além de ter uma falta de gerentes em geral, resulta
em uma maior extensão de controle para cada gerente. Para alguns, isso por si só já é um fator
desmotivador, já que aqueles que querem mais empregos relacionados à gestão estão
insatisfeitos com a falta de controle. Para o objetivo de longo prazo de sustentar a cultura única
do Google, no entanto, esse tipo de discrepância efetivamente removeria os trabalhadores
insatisfeitos do emprego do Google.
Além disso, os trabalhadores sob esses gerentes são fortemente encorajados a gastar
20% de seu tempo buscando suas próprias inovações relacionadas à empresa, já que o Google
"é grande em "gerar sorte", o que significa tentar um monte de coisas na esperança de que
alguns esforços valham a pena". 22 Essencialmente, o Google investe recursos em
brainstorming de inovação na aposta de que o tempo de inovação pode produzir algo que valha
a pena. A combinação de muita autonomia e muita inspiração resulta em uma boa quantidade
de inovação, mas não na execução suficiente de boas ideias que podem atingir o sucesso se
tiverem a oportunidade. Embora o brainstorming seja fundamental para melhorar a qualidade e
a quantidade de ideias e, portanto, para a criação dos produtos e serviços inovadores que
definem o Google, ele não pode continuar a fazer essa aposta sem garantia de retorno. Embora
essas apostas tenham valido a pena até agora, o Google deve desconfiar de que sua sorte acabe
e gradualmente mudar sua atenção para a execução, e não geração, de ideias.

Chris Noon, "Brin, Page See 'Google' Take Its Place In Dictionary", Forbes.com, 6 de julho de 2006,
http://www.forbes.com/2006/07/06/page-brin-google-cx_cn_0706autofacescan01.html (acessado em 29 de
novembro de 2010).
2
"Google milestones", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/milestones.html (acessado em 29 de
novembro de 2010).
3
John Battelle, "The Birth of Google", Wired, agosto de 2005,
http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html (acessado em 29 de novembro de 2010).
4
"Corporate Overview", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/index.html (acessado em 29 de
novembro de 2010).
5
"Nossa Filosofia", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/tenthings.html (acessado em 29 de
novembro de 2010).
6
Texto Stephen P. Robbins e Timothy A. Judge, Fundamentos do Comportamento Organizacional (Upper
Rio Saddle, NJ: Prentice Hall, s.d.).
7
"Google Diversity and Inclusion", Google, http://www.google.com/corporate/diversity/ business.html
(acessado em 29 de novembro de 2010).
8
Google Anonymous, post no fórum da Web do Glassdoor, 1 de novembro de 2010, http://www.glassdoor.com/
Reviews/Google-Reviews-E9079.htm (acessado em 29 de novembro de 2010).
9
Sara Kehaulani Goo, "Building a 'Googley' Workforce", Washington Post, 21 de outubro de 2006,
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2006/10/20/AR2006102001461.html (acessado em 29 de
novembro de 2010).
10
Katie Hafner, "New Incentive for Google Employees - Awards Worth Millions", New York Times, 1º de
fevereiro de 2005, http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?
res=F40C1EFC395F0C728CDDAB0894DD404482 (acessado em 29 de novembro de 2010).
11
Bharat Mediratta, "The Google Way: Give Engineers Room", New York Times, 21 de outubro de 2007,
http://www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html?_r=1 (acessado em 29 de novembro de 2010).
12
Great Place to Work Institute, "Google: Take Two - Google é #1 na lista deste ano do
100 Melhores Empresas para Trabalhar", 2008, http://resources.greatplacetowork.com/article/ pdf/100-best-2008-
google.pdf (acessado em 29 de novembro de 2010).
13
Don Dodge, "Trabalhando no Google - os primeiros 6 meses", Don Dodge em The Next Big Thing, entrada
postada em junho
17 , 2010, http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2010/06/ working-at-google-the-first-6-
months.html (acessado em 29 de novembro de 2010).
14
Edmond Lau, post no fórum da Web do Quora, 26 de agosto de 2010, http://www.quora.com/
How-are-performance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for (acessado em 29 de novembro de 2010).
15
Google Technical Writer, post para o fórum da Web Glassdoor, 3 de janeiro de 2009,
http://www.glassdoor.com/Reviews/Employee-Review-Google-RVW144182.htm (acessado em 29 de novembro
de 2010).
16
Antone Gonsalves, "Web 2.0 Summit: Espírito empreendedor muito forte para ex-alunos do Google: O
dinheiro era ótimo... Larry e Sergey estavam focados... mas um painel de ex-Googlers revelou por que eles agora
saíram para construir suas próprias fortunas na Web 2.0. " InformationWeek, 20 de outubro de 2007
17
HAIL TO THE GOOGLERS: Decoração vibrante, muitos lanches encontrados nos escritórios da empresa de
pesquisa Ann Arbor. Detroit Free Press (Detroit, MI) 18 de maio de 2007
18
Trixter98052, "Life at Google – The Microsoftie Perspective," Just Say "No" to Google, entrada postada em
24 de junho de 2007, http://no2google.wordpress.com/2007/06/24/life-at-google-the-microsoftie- perspective/
(acessado em 28 de novembro de 2010).
19
Google, "FORTUNE's '100 Best Companies to Work For'", Google,
http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/fortune/index.html (acessado em 28 de novembro de 2010).
20
Suon K. Cheng, entrevista do autor, Carnegie Mellon University, 12 de novembro de 2010.
21
Google, "Processo de contratação", Google,
http://www.google.com/jobs/joininggoogle/hiringprocess/index.html (acessado em 28 de novembro de 2010).
22
Stan Schroeder, "Google Employees Explain What It‟s Like Working at Google", Mashable,
http://mashable.com/2010/07/05/google-employees-working-google/ (acessado em 30 de novembro de 2010).
Figura 1 Salários para o mesmo cargo em diferentes empresas