INTRODUÇÃO A GESTÃO

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DE EMPRESAS

ANÁLISE DO CASO Nº4

REESTRUTURAÇÃO NA PME

TRABALHO REALIZADO POR:

JEECIMILSON D`ASSUNÇÃO LIMA TATI, Nº 2020116428;
JULIANA COUTINHO DE ALMEIDA, Nº 2020152308;
TATIANA SOFIA OLIVEIRA PINTO, Nº 2020108703.
Índice
Introdução ................................................................................................................... 2
Análise do caso .......................................................................................................... 3
1. Leitura do caso ............................................................................................................... 3
2. Reunião de dados: ......................................................................................................... 3
Avaliação da informação ....................................................................................................... 4
Definição do problema ........................................................................................................... 5
Estabelecimento de soluções alternativas ......................................................................... 6
Escolha da alternativa mais adequada ............................................................................... 7
Elaboração de um plano de ação .............................................................................................. 8
Conclusão ................................................................................................................. 11
Bibliografia ................................................................................................................ 12

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Introdução

Este trabalho consiste na análise do caso nº4 do Caderno de Casos

(Reestruturação na PME), onde temos duas empresas que apresentam
contextos distintos sendo que uma delas apresenta uma estrutura sólida e
estável (Baleia Investimentos Globais) e a outra (Pinto Madeira
Empreendimentos) expõe a necessidade de uma reformulação na estrutura pois
já não se adequava ao crescimento da mesma nos últimos anos.

Para a resolução do mesmo iremos seguir as fases enunciadas no Método do

Caso através da leitura do caso, reunião de dados, avaliação da informação,
definição do problema, geração de soluções e escolha da melhor solução.

Por fim, iremos apresentar aquelas que consideramos ser as soluções mais
viáveis para a Reestruturação na PME e o que seria necessário para a sua
implementação.

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Análise do caso
1. Leitura do caso
2. Reunião de dados:
Miguel:

Saiu há 2 meses da empresa Baleia Investimentos Globais para assumir o cargo

de diretor de operações da empresa Pinto Madeira Investimentos.

Baleia Investimentos globais (BIG):

● Atividade meramente comercial

● Mais de mil trabalhadores espalhados pelo país
● Representante no país de diversas marcas internacionais
● Certificada (todos os procedimentos de trabalho devidamente
documentados)
● Atividade bastante estável e estruturada.

● Estrutura funcional definida de uma forma bastante clara

Pinto Madeira Empreendimentos (PME)

● Empresa de construção
● Tinha 173 trabalhadores
● Atuava apenas na zona de grande Lisboa
● Apenas dois departamentos (projetos e obras)
● 2 sócios (o sócio que era arquiteto coordenava o departamento de
projetos e o sócio que era engenheiro civil liderava o departamento de
obras)
● Atividade instável (o volume de atividade aumentava ou baixava
consoante ganhavam obras e eram aprovados projetos)

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Avaliação da informação

Miguel saiu há dois meses da Baleia Investimentos Globais (BIG) para ocupar o
cargo de diretor de operações na Pinto Madeira Investimentos (PME), não temos
qualquer informação sobre o cargo ocupado pelo Miguel na BIG.

As empresas apresentam contextos bastante distintos, isto é, a empresa BIG

tem uma atividade meramente comercial, tem mais de 1000 trabalhadores
espalhados pelo país, logo é considerada uma grande empresa. Esta é
certificada e a sua atividade é bastante estável e estruturada, é ainda
representante no país de várias marcas. Nesta, sempre que contratasse alguém
novo, era lhes dado acesso à intranet da mesma e se existisse alguma dúvida
em relação à realização de uma atividade bastava consultar a pasta
“Procedimentos”, pasta essa que contém todos os procedimentos de trabalho.
Por outro lado, empresa PME dedica-se à construção, tem apenas 173
trabalhadores, caracterizada como uma média empresa, atua apenas na zona
de grande Lisboa, é constituída apenas por 2 departamentos e a sua atividade
era instável. Nesta, não existiam regras escritas sobre como realizar as
atividades, quando alguém novo chegava à empresa os conhecimentos eram
transmitidos oralmente por trabalhadores antigos que já operavam na empresa,
o que muitas vezes gerava confusão nos recém-chegados, uma vez que nem
todos realizavam as tarefas de igual modo.

Deste modo e dando resposta a questão 1, podemos afirmar que a empresa

Baleia Investimentos Globais (BIG) é a mais formal, uma vez que
formalização é o grau em que as atividades do empregado se encontram
definidas por escrito pelas organizações, o empregado é orientado por regras e
procedimentos.

Formalização refere-se ainda ao maior ou menor grau de possibilidade de que o

indivíduo dispõe de realizar o seu trabalho “à sua maneira”. Em organizações
muito formalizadas o grau de possibilidade que o indivíduo possui de dar o seu
cunho pessoal ao trabalho é limitada.

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Em resposta a questão 2, entende-se por complexidade, grau de diferenciação
existente numa organização, isto é, quanto mais diferenciada é uma
organização, mais complexa é.

Desta feita, a empresa Baleia Investimentos Globais (BIG) é aquela que

apresenta maior complexidade, uma vez que que a mesma era representante
no país de diversas marcas e tinha mais de 1000 trabalhadores espalhados pelo
país, apresentando uma maior dispersão geográfica em relação a PME que
empregava apenas 173 trabalhadores e atuava apenas na zona da grande
Lisboa.

NOTA: Diferenciação pode ser horizontal (separação entre unidades do mesmo

plano hierárquico, ao nível das tarefas que executam, das qualificações dos seus
profissionais…), vertical (profundidade hierárquica) ou espacial (grau de
concentração / dispersão geográfica). Quando se aumenta qualquer destes
fatores, aumenta-se o grau de complexidade da estrutura.)

Contrariamente a empresa BIG que apresentava uma estrutura funcional e

definida de forma muito clara, a PME tinha apenas 2 departamentos que não
davam resposta ao crescimento verificado pela empresa nos últimos anos, uma
vez que os 2 departamentos eram responsáveis por ocupar-se de todos os
assuntos da empresa, havendo duplicação de tarefas nos chefes e muitas vezes
sobrecarga de trabalho nos departamentos.

Definição do problema

Um dos problemas é o “Crescimento da empresa – PME”. (Problema1)

Consideramos que o crescimento da empresa é um problema porque é o que

tem conduzido a duplicação de tarefas nos departamentos, sobrecarga de
trabalho nos chefes de departamento e de acordo com as informações
disponíveis em que a estrutura já não se adequava ao crescimento da empresa,
é possível concluir então, que no início da atividade da empresa a estrutura era
a adequada, mas o crescimento da mesma levou as situações inicialmente
mencionadas (duplicação de tarefas e sobrecarga de trabalho), o que obriga
assim a PME a encontrar uma solução ou soluções para o problema.

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Outro problema é a “pouca formalização da empresa”. (Problema2)

A pouca formalização da empresa é também um dos problemas porque, de

acordo com as informações fornecidas no caso, na PME não havia regras
escritas sobre como realizar as atividades, sendo que quem chegava de novo
tinha que perguntar aos colegas mais antigos como deveria agir, uma vez que,
colegas diferentes tinham formas diferentes de realizar as atividades, o que
criando assim alguma confusão nos recém-chegados. Desta feita, este seria
mais um problema a ser resolvido na PME.

Estabelecimento de soluções alternativas

Possíveis soluções para o Problema 1

Estrutura Matricial, com criação de novos departamentos como RH e financeiro

como forma de dividir tarefas que atualmente são desempenhadas por apenas
2 departamentos (Projetos e Obras).

Solução do Miguel - Estrutura funcional, o Miguel tem como vantagem o facto

de já ter trabalhado numa empresa com uma estrutura funcional muito bem
definida, em contrapartida tinha como desvantagem o diferente contexto da PME
em relação a BIG.

Solução: A empresa não descarta a proposta do Miguel, no entanto opta por

analisar as outras estruturas e decidir por aquela que melhor se adequa ao atual
contexto da organização.

Possíveis soluções para o Problema 2

Aquisição da certificação (ex: norma da Qualidade, ISO 9001) seria bastante

importante para a maior formalização da mesma, evitando por exemplo a
inexistência de Instruções e procedimentos de trabalho escritos, focando ainda
na melhoria contínua dos seus processos. A desvantagem desta solução seria
os custos com o processo de certificação.

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Escolha da alternativa mais adequada

Respondendo à questão 3, a proposta avançada por Miguel tem como vantagem

o facto de o mesmo já conhecer muito bem a estrutura em causa, e a
desvantagem é o diferente contexto da PME em comparação com a empresa
onde trabalhou. A estrutura funcional é bastante rígida com pouca troca de
informações e adotadas por empresas de dimensões maiores como era o caso
da BIG e com envolvente bastante estável. Na PME e tendo em consideração o
fator TAMANHO (média empresa), podemos concluir que uma estrutura
funcional não será a mais adequada. O Miguel não considerou fatores como
estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente da PME para a adequação da
estrutura.

O crescimento de uma organização tende a implicar um aumento dos níveis de

formalização e complexidade, assim, de acordo com as informações
apresentadas sobre a PME, concordamos que uma Estrutura Matricial seria a
ideal tendo em consideração os fatores para a adequação da estrutura.

A PME apresentava contexto bastante instável, o volume de atividade

aumentava ou baixava consoante ganhavam obras e eram aprovados projetos.
A estrutura matricial apresenta uma envolvente baste incerta como um dos
contextos. Esta, permite que sejam obtidos níveis de coordenação e integração,
comunicação lateral e circulação da informação, superiores quer aos da
estrutura funcional quer aos da divisional, sendo bem implementada.

Possibilita igualmente uma afetação flexível dos recursos organizacionais e a

aquisição, pelos gestores, de competências mais gerais ou mais específicas,
consoante os seus interesses e os da organização.

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Exemplo de uma estrutura matricial:

Diretor

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Colaborador Colaborador Colaborador

Gerente

Gerente Colaborador Colaborador Colaborador

Gerente Colaborador Colaborador Colaborador

Organograma: estrutura matricial

Estrutura matricial tem como vantagens: permite os níveis de coordenação

requeridos para enfrentar exigências duais da envolvente, ajustada ao caso de
decisões complexas e mudanças frequentes na envolvente, elevada
coordenação e partilha flexível de RH e;

desvantagens: exige dos participantes boas competências interpessoais, maior

possibilidade de conflitos, definição pouco claras de tarefas e responsabilidades
e maior lentidão de decisão por necessidade de consenso.

Elaboração de um plano de ação

Esta etapa consiste na estruturação de medidas para implementar a solução

escolhida com a identificação de recursos necessários.

Neste caso, consistiria em verificar a existência e disponibilidade de recursos

necessários para implementar a solução referida no ponto 6 (estrutura matricial).

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O mesmo com a certificação, analisar os recursos necessários e disponíveis e
se realmente compensaria para uma média empresa de construção como é a
PME certificar-se.

A estrutura deve seguir a estratégia, ou seja, a estrutura é inevitavelmente

constrangida pela estratégia da organização, devendo articular e integrar
funções por forma a facilitar o alcance dos objetivos organizacionais.

Apresentados de seguida algumas tarefas para a implementação da estrutura.

Tarefas:

Contratação de mais pessoal;

Criação de novos departamentos inexistentes na atual estrutura da organização

(RH, Financeiro, etc.);

Criação de um manual de funções com definição clara das funções/tarefas e

níveis organizacionais da organização;

Elaboração de procedimentos escritos e instruções de trabalho;

Dar a conhecer às partes interessadas as alterações/adequações de estrutura;

Realização de um orçamento para a realização das tarefas mencionadas.

Tarefas:

Uma vez que optamos por identificar dois problemas por estarem relacionados,
optamos também por ilustrar o que seria necessário para a implementação da
solução. Mostramos de seguida as fases ou tarefas a serem cumpridas pela
organização para aquisição da certificação:

✓ Definir o método de implementação adequado para sua empresa;

✓ Definir uma equipa de implementação;
✓ Diagnóstico (auditoria diagnóstico) e planeamento;
✓ Envolver os colaboradores no processo de certificação;

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 ✓ Implemente os requisitos da norma;
✓ Executar uma auditoria interna;
✓ Contratar a auditoria de certificação.

Uma vez identificadas as tarefas necessárias para a implementação da

solução escolhida, será feito um orçamento para verificar o valor necessário
a ser

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Conclusão

Com a realização deste trabalho, tivemos a possibilidade de experienciar e ficar

com uma ideia do que é uma das funções do gestor (Organizar). Vimos que o
facto de uma estrutura organizacional ser bem-sucedida numa organização não
garante que também o possa ser noutra.

Sentimos alguma dificuldade na identificação do crescimento da organização

como um problema uma vez que era algo que ao lermos o caso consideramos
de positivo, após uma análise mais aprofundada concluímos que o crescimento
da organização era o que levava a necessidade de reestruturação da mesma,
daí ser considerado um problema.

Por fim, podemos concluir também que na análise do caso é fundamental uma
correta identificação do problema, pois só assim é que as possíveis soluções
poderão fazer sentido, em suma, uma má identificação do problema poderá
colocar em causa a competência do gestor.

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Bibliografia

CUNHA, Miguel Pina - "Estrutura organizacional: dimensões, determinantes e formatos" - texto

de 1999

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