CAPITULO 1: A PESSOA E AS NECESSIDADES HUMANAS

- Para compreender as organizações devemos compreender o que é o homem.

- O homem é um). Um ser inacabado (insatisfeito, por isso tem necessidades). b). Um ser
que depende dos outros para se satisfazer.

- As necessidades são:

o Materiais (têm)

o Cognitivo (Saber/Fazer)

o Afetivo (Ser-Servir)

- Materiais: relacionados ao mundo material e às coisas externas a nós.

- Cognitivo: necessidades relacionadas ao aumento do conhecimento operacional e à

capacidade de controlar a realidade

- Afetivo: ligado ao alcance de relacionamentos satisfatórios com outras pessoas. Precisa

amar e ser amado.

- Dimensões da Pessoa:

o Corpo 0 Nec. Materiais 0 Tem

o Inteligência 0 Nec. Cognitivo 0 Saber/Fazer

o Vontade 0 Afetivo 0 Ser/Servir

- Os 3 tipos devem ser desenvolvidos; A vontade move a inteligência, mas a inteligência

guia a vontade, por isso se quero aprender a amar tenho que aprender a pensar.

CAPITULO 2: BALANÇOS NA ORGANIZAÇÃO

Dimensão do Plano de Necessidades da Pessoa Dimensão da Organização

Os materiais corporais têm eficácia

Inteligência Cognitiva Saber/fazer Atratividade

Vontade Afetiva Ser / Servir Unidade

- O que a empresa oferece

o Em termos materiais, a empresa pode dar dinheiro ou bens. Isso deveria estar no sistema
formal.
o No Cognitivo, a empresa pode dar poder e segurança. Aumentar a riqueza do cargo,
rotação, promoções, promoções, etc. Deve ser no sistema formal que as ideias são levadas
em conta.

o Emocionalmente, a empresa pode proporcionar preocupação e serviço aos funcionários.

Isso se manifesta no ambiente de trabalho.

- O que o funcionário dá

o Em termos materiais dá produtividade

o No aspecto cognitivo dá conhecimento, criatividade, inteligência, engenhosidade, etc. Isto

se reflete na forma como “Como” a produtividade acima é alcançada.

o Emocionalmente, pode oferecer “Lealdade” e “Confiança”.

CAPITULO 3: RAZÕES PARA A AÇÃO

- A motivação é o impulso para agir para alcançar a satisfação.

- Para isso, a pessoa avalia a priori as possíveis satisfações das diferentes ações.
Escolhemos aquele que nos dá mais motivação.

- Motivo é o quanto consideramos algo valioso.

- Resultados da ação:

o Resultado Extrínseco: é o resultado que depende da outra pessoa. É a reação alcançada

(R)

o Resultados Intrínsecos: o que acontece com quem realiza a ação (I). Essa mudança é um
aprendizado.

o Resultado Transcendente: o que acontece com o outro (Outro).

- O 1º e o 3º são externos a quem age. A 2ª só depende da ação e não da outra.

- Numa ação, todos os 3 resultados são dados mesmo que a intenção fosse procurar apenas
um deles.

- Razões para Ação:

o Resultados Extrínsecos: busca resultados extrínsecos para satisfazer necessidades

materiais.

o Motivos Intrínsecos: busca aprendizado, busca resultados intrínsecos para satisfazer

necessidades cognitivas.

A Aprendizagem operacional: aquisição de conhecimento ou habilidade técnica. Pode ser +

ou -. Ex. Praticar golfe sem técnica é um aprendizado negativo.
A Aprendizagem Estrutural (autocontrole): é orientada para a melhor obtenção futura de
resultados transcendentais. Pode ser + ou -. É positivo quando aumenta a facilidade de
alcançar resultados transcendentais. É negativo quando você se acostuma a não se importar
com o que acontece aos outros na hora de tomar decisões.

o Motivos Transcendentes: buscar mudança (benefício) na outra pessoa. Essa mudança

pode ocorrer em qualquer uma das 3 áreas da pessoa, mas está sempre na outra pessoa.

Motivo Interesse Finalidade procurada Tempo dedicado Consequência para quem age

Extrínseco Próprio Satisfazer minha necessidade O mínimo que tenho

Aprendizagem Intrínseca Satisfazer meu conhecimento Até parar de aprender

Desenvolvimento profissional (aprendizagem operacional)

Serviço Transcendente Satisfazer as necessidades dos outros Tudo o que for necessário
Desenvolvimento Pessoal (Aprender. Estrutural)

- Ganhe servindo: você só serve enquanto ganha mais. O objetivo é satisfazer motivos
extrínsecos. O objetivo não é servir, mas vencer.

- Servir Vencendo: busca servir aos outros. Esse é o objetivo. O lucro e a fidelidade do
cliente vêm mais tarde como consequência.

Dimensões Pessoa Necessidades Resultados Ação Razões para a Ação Valor da Ação

Eficácia extrínseca da recompensa dos materiais corporais

Inteligência Cognitiva Auto Eficiência Intrínseca

Consistência Transcendente da Vontade Afetiva do Outro

- Critérios de tomada de decisão:

o Eficiência: é o grau de satisfação com os resultados obtidos em comparação com o esforço

utilizado. Ex. Se o vendedor estiver satisfeito com a comissão ou elogios recebidos, a venda
foi efetivada.

A Validade: a ação é válida se a reação resolver o problema.

A Operabilidade: a ação é operacional se for viável para o agente. Ex. Para um vendedor
conseguir superar a dificuldade de vender.

A Instrumentabilidade: se a ação é operativa para o outro. Ex. Se o cliente puder arcar com
os custos.

o Eficiência: é o valor que os resultados internos produzidos pela ação têm para quem a
executa. Ex. Para o vendedor, será mais eficiente quanto mais o aprendizado operacional o
satisfizer. Será eficiente se na próxima vez que você vender sua operação tiver aumentado.
o Consistência: é o valor que os resultados produzidos pela ação têm para a outra pessoa.
Uma ação é consistente se a instrumentalidade aumentar. Para avaliar a consistência é
preciso se colocar no lugar do outro, ver se ele soubesse os motivos pelos quais faço o que
faço, ele continuaria confiando em mim.

CAPÍTULO 4: MOTIVAÇÃO HUMANA

Dimensões da Motivação:

- Existem duas dimensões na motivação para fazer algo independente do motivo buscado
com a ação: Dimensão Racional e Dimensão Espontânea.

- A motivação é o impulso para fazer algo, avaliando a priori as satisfações que as possíveis
ações irão gerar. Dois tipos de conhecimento estão envolvidos nesta avaliação:
conhecimento experimental e conhecimento abstrato.

Tipo de conhecimento Dimensão Motivação

Experimental 0 Espontâneo (atratividade da ação)

Abstrato 0 Racional (conveniência de ação)

- Motivação Espontânea: surge quase automaticamente como resultado da nossa

experiência pessoal. Ex. Beba água quando estivermos com sede. Beber água é a opção
atrativa, assim como ficar longe do fogo também é a opção atrativa de acordo com
experiências anteriores.

- Motivação Racional: surge como uma análise de informações que não são vivenciadas.
Isso nos permite avaliar quais opções são convenientes. Ex. Não beber água quando temos
febre e sede porque nos faz mal, embora seja o mais atrativo, não é o mais conveniente. Ex.
Um bombeiro que se aproximou do incêndio porque é o mais cómodo a fazer apesar de não
ser o mais atrativo.

Componentes do autocontrole

A motivação espontânea influencia automaticamente, a motivação racional influencia

através do autocontrole.

O autocontrole é a capacidade da pessoa de controlar o impulso da motivação espontânea.

O autocontrole torna mais fácil a operacionalização de algumas ações pouco atraentes.

O autocontrole possui 2 componentes para que a motivação racional possa controlar o

impulso da motivação espontânea: Racionalidade e Virtualidade.

- Racionalidade: a capacidade do tomador de decisão de usar corretamente o

conhecimento abstrato para perceber que uma ação é conveniente e consistente.

- Virtualidade: é a capacidade de querer a alternativa conveniente.

- O grau de autocontrole dependerá do grau de racionalidade (ser capaz de identificar

alternativas consistentes) e de virtualidade (querer fazer o que é consistente).
- Autocontrole = Liberdade (capacidade que permite agir de acordo com o que deseja).

Ameaças à qualidade motivacional

- Covardia: falta de capacidade de assumir o “custo de oportunidade” de realizar uma ação

consistente, mas pouco atraente.

- Racionalização: consiste em deformar a realidade para torná-la razoável e condizente

com os nossos interesses.

aprenda a pensar

O antídoto para a nacionalização é aprender a pensar. As etapas para isso são:

- Detectar o real problema ou necessidade: identificar o que ameaça a eficácia porque

enfraquece as condições que permitem a obtenção de benefícios. Essas condições são
conhecimento e atitude. Você deve identificar quais são problemas reais e quais são
pseudoproblemas ou caprichos.

- Veja quem é o responsável por lidar com o problema: aqueles que não conseguimos
resolver ou que ao fazê-lo agravam o problema não devem ser considerados problemas.
“Está chovendo” não é um problema porque não podemos evitá-lo, é um fato ambiental. O
problema é “que estamos nos molhando” e isso se conseguirmos resolver. Taxas de juros
elevadas, ambiente competitivo, etc. não são um problema.

- Gerar alternativas viáveis de solução: opções imprecisas como “pegar alguém para fazer
alguma coisa”, “formar um comitê para tratar do assunto”, aumentar a motivação”, etc., não
são soluções. Também não são alternativas, mas sim critérios: cuidar da rentabilidade,
reduzir custos, atender às necessidades dos clientes, etc.

- Definir critérios de avaliação: deve ser analisado quanto à eficácia, eficiência e

consistência. Os critérios devem permitir discriminar alternativas, devem ser poucos e
devem ser estabelecidos pesos de ponderação.

- Decisão e Ação: Essa habilidade deve ser desenvolvida até que seja
inconscientemente que fazemos isso.

Como melhorar a qualidade motivacional

1. Desenvolva coragem:

- Ou seja, desenvolver a virtualidade, que é mais importante que a racionalidade. A

virtualidade ajuda a racionalidade porque só pensa bem quem se esforça para fazê-lo. A
motivação para pensar (os passos anteriores) não são espontâneas, a pressa, o conforto, a
falta de tempo são desculpas; Você deve crescer na virtualidade para aumentar a qualidade
motivacional.

- A racionalidade ajuda a virtualidade apresentando novas alternativas.

- O aumento da virtualidade é alcançado quando se aprende a pagar o custo de

oportunidade e isso só é conseguido de forma permanente por razões transcendentes, pois é
a única forma de escolher repetidamente uma ação menos atrativa.

- O método do caso melhora a racionalidade e o coaching melhora a virtualidade.

2. Resolução de conflitos motivacionais

- Existe conflito intramotivacional (Efic = e Consist = ; Efic ↑ e Consist ↑ ) e

intermotivacional (Efic ↑ e Consist ↓ ; Efic ↓ e Consist ↑ ).

- Estes últimos são o que é motivação de qualidade, os primeiros não. Estes últimos são
raros. O crescimento da Qualidade Motivacional depende da escolha da opção mais
consistente.

3. Retificação de Razões Próprias

Exercício interno onde se mudam as razões pelas quais se faz o que se faz. Não necessita de
mudança de ação, apenas de motivo e não é necessariamente necessário externalizá-la, é
apenas interna.

Como motivar transcendentalmente

1. Promova motivos transcendentes

Ações contrárias a motivos transcendentes nunca devem ser encorajadas. Nem devem ser
evitados.

Eles são evitados quando olhamos para o alcance dos objetivos sem ver a “forma” como eles
são alcançados.

Você deve sempre se motivar com motivos transcendentes, se a outra pessoa não estiver
motivada, basta descer um degrau e se motivar com outro tipo de motivação. Você deve
sempre começar de cima e descer.

2. Ensinar

Ajudar a ver as consequências do próprio comportamento para com os outros, pois muitas
vezes não é feito com más intenções, mas sim por desconhecimento ou omissão de análise
dos resultados nos 3 níveis.

3. Dê o exemplo

É o elemento central da estratégia de motivação transcendental.

O comando é fazer com que as pessoas “façam o que eu quero”, porém a melhor maneira de
fazer isso é “fazer as pessoas quererem fazer o que eu quero”.

Relação entre motivos e motivação

Razões de motivação Chamamos isso de…

Motivação Espontânea Motivos Intrínsecos Não Existe

Motivos Extrínsecos Motivação Espontânea para Motivos Extrínsecos A

Motivos Transcendentes Motivação Espontânea para Motivos Transcendentes B

Sentimentalismo

Motivação Racional para Motivos Intrínsecos Motivação Racional para Motivos Extrínsecos
C Aprendizagem Operacional

Motivos extrínsecos Motivação para aprender

Motivos Transcendentes Motivação Racional para Motivos Transcendentes D

Aprendizagem Estrutural

CAPÍTULO 5: DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO: CRITÉRIOS DE TOMADA DE DECISÃO.

1. EFICÁCIA

É a capacidade de operar (oferecer produtos) através da satisfação de motivos extrínsecos

dos colaboradores.

Eficiência = Recursos - Incentivos

Condições de eficácia: depende de 2 fatores:

a) . Recursos Gerados: o que os clientes estão dispostos a dar pelos produtos.

b) . Incentivos Mínimos Necessários: para os funcionários trabalharem. A empresa é mais

eficiente quanto menor a quantidade de incentivos.

Os incentivos não são apenas custos (de acordo com o paradigma em uso) pois, por
exemplo, o proprietário de uma empresa não pensa que os dividendos sejam um custo. Pelo
contrário, são um incentivo para ele continuar trabalhando. Se você tivesse apenas motivos
extrínsecos e não existissem tais incentivos, então você fecha a empresa.

Considerar a remuneração como um custo ou incentivo nos diz se consideramos a pessoa

dentro ou fora da empresa.

Por exemplo, se o proprietário considera o salário dos seus gestores como um custo, então
considera-os como “fornecedores de mão-de-obra”. E vice-versa, se os gestores financeiros
considerarem os dividendos como um custo, então vêem os accionistas como “fornecedores
de capital”, tal como um banco.

Medindo a eficácia

A forma como você vê os salários influencia a forma como a eficácia é medida. Se a empresa
for considerada apenas os acionistas, a efetividade será o lucro líquido. E se os empregados
são considerados parte da empresa, então a eficácia é o valor económico acrescentado
(vendas – custos de produção), aqui os salários dos empregados não são um custo mas sim
parte do benefício ou lucro.
Eficácia: Obrigação da Organização

Toda empresa deve superar o ponto onde R=I. Embora esta seja uma condição necessária,
mas não suficiente. Condições suficientes incluem aprendizagem e unidade, então a eficácia
será máxima no longo prazo. A eficácia futura não é uma função da eficácia atual, mas da
atratividade e da unidade.

Eficácia: Critério de Decisão

A eficiência é, portanto, um critério a ter em conta, mas não o exclusivo.

Como maximizar a eficácia:

a) . Aumentar os recursos gerados: seja aumentando a receita ou diminuindo os custos.

b) . Reduzir incentivos

O mercado aumentará os recursos quando os produtos se adaptarem às suas necessidades e

é isso que diz respeito à motivação racional por razões transcendentes do produtor.

Para que os incentivos diminuam, é importante que os produtores tenham uma

componente importante de motivos intrínsecos e transcendentes e assim reduzam os
incentivos mínimos necessários.

II. ATRATIVIDADE

É a segunda dimensão ou propósito da organização. É a capacidade da empresa de operar

por meio da satisfação dos motivos intrínsecos dos funcionários.

É o grau de motivação interna (soma dos motivos intrínsecos e transcendentes). Ou seja, o

que fariam mesmo que não recebessem incentivos externos.

É o grau em que as pessoas participam voluntariamente, o que as pessoas estão dispostas a

dar espontaneamente.

O grau de atractividade coincide com a qualidade do sistema espontâneo ou informal em

termos de apoio ou hostilidade ao sistema formal.

A capacidade gerencial de um chefe depende de saber como ver o impacto de suas decisões
tanto na eficácia quanto na atratividade.

Medição da Atratividade: a atratividade não é quantificável, mas é possível medi-la através

de indicadores como rotatividade de pessoal, pesquisas de satisfação, etc.

Atratividade como critério de decisão.

Teoria X abordagem de incentivo e castigo, os trabalhadores são preguiçosos por natureza,

precisam ser supervisionados, motivados. Eles são guiados apenas por motivos extrínsecos.

A teoria Y de Mc Gregor considera a atratividade, mas não diferencia motivos intrínsecos e

transcendentes. Maximizar a atratividade acostuma os funcionários a pensar nos seus
próprios interesses e não no bem do grupo. Além disso, os funcionários nem sempre
diferenciam entre necessidades aparentes e reais.

Eficiência e Atratividade

Nem sempre estão alinhados, às vezes se contradizem. A atratividade máxima é alcançada

quando as pessoas fazem o que querem, o que reduz a eficácia. Algumas ações que
aumentam a eficiência não são atraentes para quem as realiza.

Mas se aumentarem a atractividade, reduzimos os incentivos mínimos necessários para que

as pessoas realizem estas acções que aumentam a eficácia.

III. UNIDADE

É a terceira variável para maximizar a eficácia. A atratividade nem sempre aumenta a

eficácia. Às vezes, ações pouco atraentes o reduzem. Motivos transcendentes sempre
aumentam porque o funcionário se identifica com as necessidades do cliente.

Unidade é a capacidade da organização de satisfazer os motivos transcendentes dos

funcionários e satisfazer suas necessidades emocionais.

Uma medida disso é a confiança entre os colaboradores e sua identificação com a empresa.

A unidade é a parte da atratividade devido a motivos transcendentes. De agora em diante

chamaremos atratividade ao componente espontâneo por razões intrínsecas e Unidade à
motivação racional por razões transcendentes.

O grau de unidade da empresa é o grau de identificação dos colaboradores com o que ela
faz.

Condições da Unidade

1. Qualidade formal do sistema

São as interações no sistema operacional: que o produto vendido atenda às especificações

de qualidade, padrões e procedimentos bem definidos, processos de delegação claros,
ambiente de trabalho agradável, layout ordenado e limpo, etc. É a forma de operação
pretendida pela empresa.

No curto prazo o SF é o mais importante para a unidade.

É muito difícil identificar-se com uma empresa que faz mal as coisas e não tem intenção de
alcançá-las.

2. Qualidade do Sistema Informal

É a qualidade motivacional dos colaboradores em termos de ações que buscam a qualidade

do serviço nas operações.
Isto é o mais importante a longo prazo. Melhorá-lo não é um problema técnico, mas um
problema motivacional e de liderança.

3. Qualidade de Comunicação

O valor das operações deve ser comunicado aos colaboradores. Se o SF e o SE tiverem um

mínimo, a comunicação aumenta a unidade; se não houver um mínimo, então a
comunicação é uma manipulação detectável que destruirá a unidade.

A SF e a SE são a realidade, tentar camuflar esta realidade com mentiras deteriora a

comunicação e a unidade,

Medição de Unidade

O mínimo de união é quando os colaboradores consideram a empresa justa. Ocorre quando

ninguém na empresa se sente enganado ou tratado injustamente.

Capacite a Unidade: Única Maneira de Maximizar a Eficiência.

Eficiência (E) = Recursos (R) - Incentivos (I)

Se existisse apenas ME, os incentivos tenderiam a ser iguais a R

Se também houver IM, os incentivos diminuirão

Se houvesse também MT além de R, eles aumentariam. Isso maximiza a eficiência

Quando a unidade é completa, tudo o que é possível é viável. Quando não, algumas ações
possíveis não são viáveis porque não há confiança necessária.

Além disso, a falta de unidade aumenta os custos de transação (segurança, vigilância, livros
contábeis, suprimentos, etc.)

Leis da Organização Pérez López

1. A organização exige um mínimo de eficiência e atratividade para sobreviver

2. A eficiência mínima exigida numa organização pode diminuir se a sua atratividade

aumentar.

3. O aumento da unidade permite o crescimento a longo prazo das outras dimensões:

atratividade e eficácia.

Diagnóstico da Organização

CAPÍTULO 6: LIDERANÇA

O que é um líder:

A posição hierárquica não faz de alguém um líder, apenas faz dele um gestor, governante ou
líder. Você só será um líder na medida em que contribuir para a unidade da organização.

Dimensões do líder:

1. Dimensão Estratégica: é a capacidade de aumentar a eficiência, ou seja, aumentar o

valor económico produzido.

Você será um bom estrategista se aumentar a eficácia sem deteriorar a unidade ou a

competência distintiva.

2. Dimensão Executiva: é a capacidade de melhorar a atratividade, é a capacidade de

adaptar as operações aos cargos ou tarefas que pessoas com maior talento estão inclinadas a
desempenhar por razões intrínsecas.

Você será um bom executivo se atingir bons níveis de atratividade sem deteriorar a eficácia
ou a unidade.

3. Dimensão Liderança: é a capacidade de aumentar a unidade, é o conhecimento de

incentivar as pessoas a agirem motivadas por motivos transcendentes.

Um gestor é um líder se conseguir aumentar a confiança e a identificação mútuas e, ao

mesmo tempo, alcançar eficácia e atratividade.

Estas dimensões são diferentes e irredutíveis entre si, ou seja, ter uma delas não significa
automaticamente ter as outras.

Um gestor conseguirá fazer a organização crescer se tiver o mínimo necessário em cada

dimensão.

O Estrategista:

Quando os outros só veem problemas, o estrategista vê oportunidades. Ele não apenas

encontra oportunidades de negócios, mas aproveita-as, é empreendedor e toma a iniciativa.
Desenvolva estratégias que melhorem a eficácia.

Essa habilidade não pode ser adquirida, mas sim nascemos com ela. O treinamento apenas
o desenvolve ou melhora.

O executivo:

É alguém que sabe descobrir capacidades e oportunidades nas pessoas e também sabe
aproveitar os seus talentos e habilidades para aumentar a competência distintiva da
empresa: o know-how coordenado e diferenciado que contribui para a eficácia. É
especialista em questões de estrutura e organização, delegação, comunicação, etc.

São bons comunicadores de objetivos difíceis para um grande número de pessoas, apesar
dos sacrifícios necessários.

Você também tem que nascer com essa capacidade, ela não pode ser adquirida.
O líder:

São as pessoas que, além de terem competências de estrategistas e executivos acima do

mínimo, se preocupam para que seu pessoal desenvolva um senso de dever e compreenda o
impacto de suas ações nas outras pessoas. Procura melhorar as pessoas, promovendo a sua
motivação racional por razões transcendentes.

Ao contrário dos dois anteriores, os líderes não nascem, mas são feitos com esforço para
melhorar a sua racionalidade e virtualidade.

Eles são treinadores de outros líderes.

O líder possui 2 características: - Profissionalismo: virtudes intelectuais, pensa bem.

- Exemplaridade: virtudes morais, saber amar.

Perfis de gerente:

S,s ou eStrategy

E,e ou Executivo

L,l ou Liderança.

Não Líderes:

1. Medíocre (s,e,l): Carece de qualidades estratégicas, executivas e de liderança; e não

adquiriu virtudes humanas (racionalidade e virtualidade). Ele não obtém nenhuma
conquista. Sua falta de virtualidade o leva a não ter aspirações e como não muda facilmente,
é preferível afastá-lo da empresa.

2. Tirano (S,e,l): Ele tem força e motivação, mas não tem princípios. Caia em
racionalizações. Sua força vem do poder coercitivo. Ele tem motivação racional e astúcia
orientada para motivos extrínsecos. Ajuda os outros apenas espontaneamente (às vezes são
duros e às vezes paternalistas). Ele não sabe delegar, faz de tudo para ter mais poder. A
solução é melhorar sua racionalidade e fazer você ver o impacto de suas ações nos outros.
Ajudá-lo a delegar questões organizacionais a executivos com melhor perfil.

3. Demagogo (s,E,l): É o típico vendedor (no mau sentido da palavra). Sua força é o poder
de persuasão e ele manipula as pessoas. Atento às questões organizacionais e ao consenso.
Ele sabe como satisfazer os caprichos das pessoas (necessidades sentidas, mas não reais). A
solução também é ajudá-lo a pensar de forma realista, para que você desmascare suas
racionalizações e possa desenvolver virtudes.

4. Manipulador (S,E,l): Seu poder coercitivo se combina com o poder persuasivo, mas lhe
faltam princípios porque também caiu em racionalizações. A solução é uma mentoria
personalizada de alto nível que ajuda você a sair de si mesmo e a se preocupar sinceramente
em servir aos outros.

Estes 4 perfis são muito rígidos e difíceis de alterar.

Com qualidades de liderança:

1. Bem-humorado (s,e,L): na realidade não é um líder, porque não cumpre o mínimo de

eficácia e eficiência. Ele ocupa esse cargo por acaso, por motivos políticos ou por herança.
Ele é gentil, mas inútil, seu caráter afável é antes uma fraqueza. Ele não fez nada de ruim,
mas também não fez nada de bom, ele é incapaz. A única solução é treiná-lo (raramente
viável) ou realocá-lo onde seu senso de serviço for útil.

2. Prestigioso (S,e,L): o perigo vem de cair no exibicionismo, se a sua motivação for

predominantemente espontânea, se você ajudar os outros porque isso nasce para você e não
como consequência do desenvolvimento de virtudes (motivação racional). Requer associar-
se a outra pessoa que compense sua fraqueza executiva (como o próximo perfil e vice-versa)
e não descuidar das questões organizacionais para não diminuir a atratividade.

3. Persuasivo (s,E,L): não sabe abrir negócios tão bem quanto o anterior, é um grande
consolidador de empresas em operação e sabe identificar e conviver com pessoas que
tenham a capacidade estratégica que ele falta. Comunica-se muito bem sem manipulações.
As pessoas acreditam no que dizem. Tal como o anterior, existe o risco de que se a sua
motivação for espontânea, caia no verbalismo ou na retórica vazia que põe em causa a
eficácia. Se é preciso colocar a pessoa de prestígio para iniciar projetos, é preciso colocar
esta para uni-los.

4. Líder (S,E,L): é raro. Ele é um treinador de líderes. Sua força está em seu exemplo.

Perfil Perfil Força Preocupação Conquistas Perigos Solução Atitude diante da mudança

Se-l Medíocre Não tem Não tem Não tem Preguiça Rescisão Rigidez

Se-l Tyrant Poder Coercitivo Sucesso E (acp) Ambição Valores, melhorar a racionalidade

sE-l Demagogo Poder Persuasivo Status A (acp) Virtudes de Presunção

SE-l Manipulador Coerção e Poder de Persuasão E (acp)

A (acp) Tutoria sem escrúpulos

se-L “Coração” sentimental de boa índole não tem flexibilidade de treinamento de

realocação incapaz

Se-L Prestigious Authority Skills E (alp) Exibir início

sE-L Persuasivo Amizade Atitudes A (alp) Verbalismo Coeso

Se-L Líder Exemplaridade Desenvolvimento e Serviço U (alp) Autocomplacência

Descentralização Crescimento

A própria incompetência: diagnóstico e soluções

- reconhecer nossa incompetência

- distinguir entre aqueles que podem ser superados e aqueles que não podem ser
superados

- melhorar os superáveis (geralmente relacionados a aspectos morais)

- aplicar alguns remédios: autodisciplina, autocontrole, humildade (para identificar

arrogância e egoísmo), generosidade, paciência (com os mais desajeitados)

- Coaching: encontre um consultor pessoal

- Humildade e prudência para conviver com uma incompetência insuperável, procurando

não afetar os outros.

CAPÍTULO 7: PODER E AUTORIDADE: FORMAS DE INFLUENCIAR OUTROS

Potestas (poder) é o poder socialmente reconhecido

Autoritas (autoridade) é um conhecimento socialmente reconhecido

- Poder Coercitivo é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas

apelando para motivos extrínsecos.

- Poder persuasivo quando motivos intrínsecos são apelados

- Autoridade ao apelar para razões transcendentes.

A autoridade é concedida informalmente, o poder coercitivo é dado pelo sistema formal,

vem com o cargo.

O autoritarismo coincide com o poder quando usado sem autoridade.

A autoridade

Autoridade é a característica do líder.

Está associado à pessoa independentemente do cargo ocupado.

O limite da autoridade é a liberdade dos subordinados.

O poder

O poder coercitivo é, por exemplo, dar uma recompensa

O poder persuasivo é, por exemplo, convidar ao diálogo.

Os limites do poder são dados pelo sistema formal.

O sistema formal é o conjunto de atividades planejadas na organização, independentemente

de serem escritas ou não. É composto por dois subsistemas:
- O sistema operacional: as ações esperadas das pessoas estão nos manuais de funções.

- O sistema distributivo – Incentivos: é o que se espera que as pessoas recebam em troca

do cumprimento do sistema operacional. Deve estar vinculado a um sistema de controle.

O sistema espontâneo é o conjunto de ações imprevistas que ocorrem na organização, por

ocasião da realização das ações planejadas no sistema formal. São as ações livres das
pessoas.

A tarefa gerencial consiste em melhorar ao máximo o sistema formal, mas

fundamentalmente consiste em governar o sistema espontâneo: o conhecimento e a
motivação das pessoas.

Os limites do sistema operacional são que ele não pode prever tudo o que pode acontecer
porque as pessoas são livres, além da complexidade e eficácia disso.

As ordens devem ser interpretadas para poder melhor cumpri-las.

Além disso, é necessário um sistema de controlo e informação para controlar o sistema

formal, mais uma vez isto será melhor quanto mais cobrir o sistema formal, mas não se
deve perder de vista que os custos disto não devem exceder os benefícios oferecidos.

A tirania é o abuso do uso do poder coercitivo. Os gestores queixam-se frequentemente de

falta de poder quando o que lhes falta é a capacidade de aumentar a atratividade ou a
unidade.

O poder coercitivo é usado para influenciar as pessoas através de motivos extrínsecos. Mas
deve ser bem utilizado e em situações de emergência, como quando não é possível parar
para explicar a adequação de uma acção e para dissuadir ou evitar o mau comportamento
de pessoas que não respondem de outra forma.

O uso mínimo do poder é evitar que os subordinados comentem atos de injustiça com
outras pessoas. Não usá-lo é errado.

O poder persuasivo serve para influenciar através de motivos intrínsecos. Influencia através
do sistema espontâneo e também está associado à pessoa e não ao cargo. É semelhante à
autoridade, na medida em que influencia através do sistema espontâneo, mas se estiver
desapegada do respeito pela outra pessoa torna-se manipulação.

Como a autoridade cresce

Ela cresce quando o poder persuasivo e coercitivo é bem utilizado.

Quando utilizado com competência e boa intenção, buscando atratividade e unidade.

Como a autoridade é perdida

- Quando o poder não é usado quando deveria: para prevenir ações injustas. Isso destrói
lentamente o escritório e a atratividade se não for detectado a tempo. Além disso, é
antiético. É comum em jovens gestores que buscam cair nas boas graças dos subordinados
da maneira mais fácil. Ele deve ser ensinado a usar bem o poder.
- Uso inútil do poder: usa-se mais poder do que o necessário, ou é usado para coisas que
não aumentam a eficácia. Isso faz com que a atratividade e a autoridade diminuam. Isso
acontece com mais frequência do que o anterior (geralmente é chamado de “estilo de gestão
particular”), que mata a autoridade mais rapidamente. Deveria deixar de ser feito e caso o
erro fosse descoberto por terceiros um pedido de desculpas deveria ser pedido. Ao parar de
fazer isso, as pessoas vão percebendo aos poucos e recuperando a confiança.

- Uso injusto do poder: ocorre quando os direitos das pessoas são afetados de forma
consciente. É uma deterioração fulminante da autoridade.

Uso de Padrões

As regras devem ser poucas e claras

Eles devem ser compreendidos por todos

Para ofensas menores, sanções menores, etc.

Se uma regra errada for verificada, ela deverá ser corrigida

CAPÍTULO 8: COMUNICAÇÃO DENTRO DA EMPRESA

Como o objetivo de uma empresa é que as pessoas alcancem resultados, elas devem estar
coordenadas.

Todo gerente tem 3 funções básicas:

- Definir e decidir o que deve ser feito (definição do propósito)

- Comunicar tarefas às pessoas (estruturando o propósito)

- Motivar essas pessoas a fazê-las (implementação do propósito)

O que é comunicação?

Não se trata apenas de distribuir informações, mas de trocar conhecimentos.

Para isso é necessário:

- Verdade: ande na verdade, deixe nossos pensamentos se adaptarem à realidade

- Veracidade: coerência entre o que se pensa e o que se diz

- Lealdade: consistência entre o que é dito e o que é feito.

A comunicação deve ajudar as pessoas a caminhar na verdade, para garantir que as suas
palavras são verdadeiras e as suas ações são leais.

A comunicação é o elo entre a definição do que deve ser feito e a motivação das pessoas.
É muito importante que o conhecimento esteja de acordo com a verdade, caso contrário a
vontade rejeitará algo bom ou aceitará algo ruim.

Ameaças fundamentais à comunicação

Pense bem ou Falsidade ou treinamento/estudo

Fale bem ou minta ou comunique-se

Agir bem ou Deslealdade ou Motivar

Falsidade: quanto melhor for comunicado, pior será porque o conceito está errado. Você
deveria estudar melhor antes de fazer julgamentos precipitados.

Mentira: dizer algo com a intenção de enganar. Faça isso intencionalmente,

independentemente de ser verdadeiro ou falso. Quando uma pessoa diz algo falso, ela não
está necessariamente mentindo; É importante diferenciá-lo. A comunicação deve ser
seletiva dependendo se o interlocutor tem direito à informação.

Deslealdade: é alguém que não é fiel à palavra dada com suas ações. Neste caso o problema
não é a comunicação (se for verdadeira e verdadeira), mas a motivação. Ele sabe, mas não
quer. A unidade é destruída de forma acelerada.

Mais importante do que a forma como é transmitido (meios audiovisuais) é o quê?

A linha hierárquica deve ser respeitada, mas você deve saber quando ultrapassá-la, se
necessário.

CAPÍTULO 9: A DELEGAÇÃO

O temperamento é o componente congênito do modo de ser de uma pessoa que influencia

as reações espontâneas.

Caráter é o componente adquirido como resultado do exercício da liberdade. Implica que a

inteligência pense o que é correto em cada situação, independentemente do impulso
espontâneo. O caráter corrige tendências de impulso temperamental.

A combinação de ambos molda a personalidade de um indivíduo: seu modo de ser e de agir.

Devido ao seu temperamento, uma pessoa pode ser encontrada em 2 extremos:

- Absorvente: você tende a ser decidido e tenta estar em todos os lugares. Ele é pró-ativo,
sempre toma a iniciativa. Isso o torna independente e tende a centralizar. (atire e pergunte)

- Abdicar: tende a evitar tomar decisões. É reativo, comporta-se passivamente diante dos
problemas e decide com base nas circunstâncias. Isso o torna mais dependente e tende a
descentralizar. (para onde vai Vicente? Para onde as pessoas vão).

Todos nós temos um pouco de ambos. Em princípio não é bom nem mau. Dependendo do
problema, devemos buscar a comodidade de um ou de outro.
Contudo, espontaneamente não se é um delegador, mas apenas um absorvedor ou
abdicador. Um deles é um delegador por decisão de inteligência. Dependendo das
circunstâncias, você deve decidir se abdica, absorve ou delega.

O que é delegado?

A delegação ocorre quando um responsável transfere algumas decisões para outro

responsável. Supõe uma transferência do poder necessário ao delegado para tomar decisões
para o cumprimento do que foi delegado.

Na realidade o que se delega é um pouco do poder. Por esta razão, o processo de delegação
limita-se ao sistema formal.

É impossível delegar autoridade, pois este é o respeito que os outros têm pela sua
competência profissional. Isso não se delega, mas se conquista pelo exemplo, pelo
profissionalismo e pelo bom uso do poder.

Delegar é dar autonomia ao delegado. Não é delegado para que seja feito exatamente o que
se teria feito, mas sim para que se decida dentro de um quadro decisório com autonomia.

Ao delegar, são realizadas as 3 funções de gestão: é preciso especificar o que vai ser feito
(estratégia), que tipo de decisões e meios são transferidos para o delegado (coordenação) e
para que seja feito (motivação) .

O Processo de Delegação

1. Exame dos motivos da delegação: cabe ao decisor. Os motivos serão analisados

posteriormente.

2. Definição do campo decisório: é o tipo de decisões que o superior transfere ao

subordinado, estabelecendo limites e critérios gerais de atuação. Ex. Decidir sobre créditos
para clientes até um valor máximo, decisões de investimento de acordo com as políticas da
empresa, escolher fornecedores desde que atendam aos requisitos solicitados, etc.

Você tem que ser preciso sobre o que é dado e o que não é, para evitar futuras confusões
sobre os poderes do subordinado. Isto deve ser feito pelo superior, embora o subordinado
possa participar e aumentar a atratividade.

3. Escolha do delegado: examine o candidato, avalie sua capacidade de gestão e verifique se

é confiável delegá-la a ele.

4. Quando delegar: avalie as seguintes circunstâncias:

• Se o delegante for novo ou já estiver delegando

• Se a pessoa que recebe a delegação for nova na empresa

• Se o quadro decisório que vai ser delegado inclui ações que vão ser realizadas pela
primeira vez ou são rotineiras. Delegar o que você não sabe é semelhante a abdicar.
• Se a empresa estiver em situação normal ou precisar tomar medidas urgentes.

5. Abordagem de delegação: comunique claramente o que está sendo delegado e as regras

do jogo. Você deve certificar-se de que o subordinado entendeu claramente.

6. Execução da delegação: corresponde ao subordinado. O chefe pode ajudar o

subordinado a tomar a decisão, mas se ele intervir, não delegou.

Existem graus de delegação (são delegações imperfeitas):

• Atribuir uma tarefa: é quando uma pessoa a executa mas não é responsável pelos
resultados, como vender algo, fabricar uma peça, mover uma carta, etc.

• Atribuição de determinadas responsabilidades: são tarefas mas mais complexas e o

responsável é responsável por atingir determinados objetivos. Exemplo, um executivo
responsável pela gestão do departamento de vendas onde é responsável pelos resultados de
vendas. É semelhante à delegação, mas o quadro de decisão é muito limitado e implica a
necessidade de solicitar autorização ao patrão para decidir.

7. Reavaliação: monitoramento pelo chefe sobre como o subordinado está implementando

as decisões.

A delegação não transfere responsabilidades. Ao delegar, as decisões são transferidas e a

responsabilidade é compartilhada. O subordinado é responsável pela execução e o chefe por
ter delegado essa tarefa a esse subordinado.

Não querer assumir as responsabilidades do subordinado quando este comete erros, bem
como assumir as conquistas dos subordinados, são falhas de liderança.

Delegar exige tanto de quem delega quanto de quem delega, exige que confiem na pessoa e
estejam dispostos a assumir possíveis perdas; isso só seria feito por razões racionais
transcendentes.

Delegação e Relacionamentos na Estrutura

8. Relação hierárquica: entre o superior (formalmente responsável pelo objetivo) e o

subordinado.

9. Relação de coordenação: ocorre entre co-responsáveis por um objetivo comum. Os

direitos e obrigações são idênticos. Direito de ser informado, obrigação de informar. Direito
de ter o quadro decisório respeitado e obrigação de respeitar o do outro. Essa relação é mais
complicada que a hierárquica porque boa parte cai no sistema informal.

10. Relação de Apoio: cada responsável tem um objetivo diferente e complementar ao

dos demais responsáveis. Ambos têm autonomia hierárquica, mas não funcional, um em
relação ao outro. Ex. A área da linha e a área da pauta.

Razões para delegar: critérios de decisão

1. Delegação e Eficácia:
É delegado para obter melhores resultados. É imperativo para organizações com um
determinado nível, uma vez que a supervisão direta e a comunicação informal não seriam
suficientes para dirigir a organização.

Se a delegação for feita apenas por razões extrínsecas, o sistema de controlo será baseado
exclusivamente em resultados e a médio e longo prazo pode ser perigoso. Neste caso, se os
resultados forem reduzidos, a delegação será interrompida; Só será delegado quando o
patrão não aguentar, por isso é uma delegação técnica, ou distribuição de tarefas.

2. Delegação e Atratividade:

Delegação que busca aumentar a eficiência e atratividade.

É uma delegação, mas é instável, porque só se mantém enquanto os resultados não sofrem
muito.

- O aprendizado em equipe é buscado.

- Você tem que explicar por que

- Evite explicar como, deixe o subordinado decidir.

- Devemos apoiá-lo com informações e recursos

- Defina prazos de entrega

- Se for um projeto grande, delegue em partes

- Estabeleça metas

- Não repreender, mas apoiar e aconselhar.

Deve-se garantir que o subordinado goste de estar no comando dessa responsabilidade.

É aconselhável garantir que o subordinado esteja disposto a aceitar a delegação, para não
forçá-lo a fazer algo que não deseja ou para o qual não se sente preparado.

Contudo, não existe uma preocupação real com o subordinado; É uma delegação psicológica
negociada, que busca a aceitação dos objetivos.

O perigo existente é o sentimentalismo, dando ao subordinado um novo brinquedo. Isso

facilmente cai em manipulação. Você deve ser claro com o subordinado. Se você delegar
porque está muito ocupado, informe-os.

Aqui o sistema de controle não é baseado em resultados, mas sim em objetivos, considera o
aumento da atratividade com base em raciocínios, opiniões, sugestões, etc.

3. Delegação e Unidade:

O objetivo é aumentar a eficiência, a atratividade e a unidade.

É delegado para que o subordinado aprenda a tomar decisões corretas, avaliando-as
completamente por si mesmo. Trata-se de desenvolver competências distintivas, mas
também unidade na organização e autoridade informal na organização.

O sistema de controle é mais sensível ao aprendizado do que aos resultados e busca

explicitar as intenções. É um controle, não por objetivos, mas por necessidades reais.

Se o subordinado não o fizer porque não sabe, os incentivos e punições extrínsecos são
ineficientes e injustos.

Caso o subordinado não o faça porque não quer, deve ser iniciado um processo para
conscientizá-lo de sua falta de liderança, incentivando-o a mudar. Se não responderem, o
grau de delegação deverá ser reduzido e a transferência de poder restringida e até mesmo os
seus serviços encerrados.

A intenção é garantir que o delegado seja capaz de se desenvolver e ser um líder que detecta
necessidades reais. Um líder não pode ensinar isso a muitas pessoas ao mesmo tempo, no
máximo a algumas que dependem diretamente dele.

Quando a eficácia cai muito e se torna muito urgente encontrar resultados, o controlo deve
ser centralizado e o diálogo deve ser mantido para ajudar a obter esses resultados.

Erros comuns na delegação

- Medo de delegar: o superior tem medo de perder o poder, talvez por achar que ninguém
consegue fazer as coisas tão bem quanto ele ou por falta de confiança nos seus delegados e
quer centralizar tudo. O que acontece é que por não ter tempo para tudo, é ineficaz e produz
uma perda progressiva de autoridade e liderança.

- Representando o Subordinado: quando o superior interfere na tomada de decisões que

delegou ao seu subordinado. Isto deteriora a eficácia, a atratividade e a unidade.

- Falta de Lealdade do chefe com o Subordinado: O chefe se faz passar pelo delegado e
apresenta a ineficiência do subordinado como desculpa. É um caso mais grave porque
deteriora mais o aparelho. O correto seria transferir a reclamação para o subordinado e
ajudá-lo a resolvê-la.

- Não assumir responsabilidades: O chefe considera que o responsável pelo que é delegado
é o subordinado e não ele.

- Apropriar-se dos sucessos do subordinado: é um abuso de poder e ataca os motivos

extrínsecos do subordinado e também reduz a atratividade e a unidade. É preciso ficar claro
antes de começar que as conquistas serão suas e a responsabilidade é compartilhada.

- Considerar tudo garantido e não falar: O chefe não incentiva a comunicação aberta e faz o
subordinado assumir coisas e cometer erros que poderiam ter sido evitados.

- Delegar em busca de “bode expiatório”: astúcia racionalizada típica de um tirano

manipulador. A confiança morre imediatamente.

- Quando o chefe reclama da incompetência de seu Subordinado: motivado por motivação

espontânea. Ele não percebe que é sua responsabilidade porque ele escolheu e delegou isso
a ele.

CAPÍTULO 10: SELEÇÃO DE PESSOAL

O poder de uma empresa depende da qualidade do sistema formal e da capacidade dos seus
gestores.

Os trabalhadores são responsáveis por 15% dos problemas e o sistema formal por 85%, e
estes são responsabilidade da gestão que os desenha. No entanto, os trabalhadores são
responsáveis por uma elevada percentagem das soluções, enquanto os gestores só são
responsáveis na medida em que permitem os canais que permitem a realização de todo o
potencial dos trabalhadores.

O recrutamento não deve ser encarado como uma despesa, mas sim como um investimento,
tal como a compra de maquinaria, devemos analisar qual a melhor opção para reduzir os
custos de repetição do processo.

Das 3 funções do gestor (definição do que precisa ser feito, coordenação e distribuição de
tarefas e motivação), o recrutamento faz parte da segunda, quando a pessoa para distribuir
a tarefa não está dentro, devemos procurá-lo ou dela.

Recomenda-se que cada chefe escolha a sua equipa ou pelo menos tenha uma palavra a
dizer na sua escolha e que esta opção seja tida em conta.

Fases de Seleção

1. Planejando as necessidades de pessoal. Deve estar integrado com as 3 dimensões da

organização: estratégia, atratividade e unidade. É preferível ficar aquém do que exceder,
para que quando for necessário cortar pessoal não haja demissões.

Demitir pessoas como o primeiro recurso estratégico é um sinal do valor das pessoas para a
gestão e da sua falta de julgamento para crescer sem planejamento.

Crescer demasiado tem repercussões negativas nas 3 dimensões: na eficácia (devido ao

aumento do fundo de incentivos), na atratividade (disfunções de coordenação, mensagem
de incompetência, etc.) e na unidade (perda de autoridade, uso desnecessário de poder, e
geração de falsas expectativas e desperdício de tempo e recursos na separação de pessoal).

O crescimento externo deve ser uma consequência do crescimento interno e não o

contrário.

2. Análise de Trabalho. É obrigação do chefe preparar uma descrição de cargo que inclua
objetivos específicos, bem como o desempenho esperado. Quando uma posição fica vazia, é
uma boa oportunidade para repensá-la (devido a possíveis acúmulos de trabalho
desnecessário ao longo do tempo).

3. Recrutamento de Candidatos. É sempre aconselhável pesquisar primeiro dentro da

empresa. O não cumprimento diminui a atratividade dos funcionários que buscam esse
cargo, bem como da unidade devido a possíveis sentimentos de injustiça.
4. Pré-seleção de Candidatos. Filtre as pessoas que claramente não atendem aos requisitos
em respeito ao seu tempo e ao da empresa.

5. Entrevista

6. Testes habituais.

Características do Candidato

1. Sua qualidade motivacional: será maior na medida em que você considerar o impacto
sobre os outros ao tomar decisões. Quem trabalha pelo que obtém da empresa não
necessariamente é por interesse próprio, depende do que faz com esses recursos obtidos. O
sentimento de parcimônia e austeridade podem ser sinais de uma atitude de serviço, desde
que não sejam mesquinhos. Deve-se considerar evitar a contratação de empreendedores
destrutivos que focam no curto prazo e destroem a unidade.

2. Competência Profissional: o conhecimento e a experiência que você possui que ajudam a

melhorar a competência distintiva da empresa. Uma maneira é observar as conquistas e
resultados anteriores.

É importante ver a sua motivação intrínseca para aprender, pois isso aumentará o seu
conhecimento de saber fazer.

Erros de admissão costumam causar problemas para a empresa, para a pessoa, e costumam
custar caro. Por esta razão, o recrutamento deve considerar todas as 3 dimensões.

Os 3 aspectos do candidato devem ser avaliados:

Capacidade Física: qualificação profissional, determinação, dinamismo.

Temperamento: Extrovertido, pró-ativo, absorvente, simpático, nervoso, etc.

Caráter: inteligência emocional, iniciativa, paciência, alegria, humildade, equanimidade,

serviço ao próximo.

A entrevista

É o instrumento de seleção mais utilizado e etapa essencial para conclusão do processo.

Deve-se procurar conhecer a qualidade motivacional e certas características
temperamentais e profissionais do candidato.

Todo gestor acostumado a conversar com seus subordinados para saber suas expectativas,
motivações, reclamações, necessidades ou problemas deve saber como fazê-lo.

- Qualidades do entrevistador

É necessário ter nível cultural e profissional igual ou superior ao do entrevistado, pois

ambos são entrevistados e um entrevistado valioso pode se perder por causa de uma má
impressão.

O entrevistador deve ter alta qualidade motivacional, caso contrário não conseguirá
identificar se o entrevistado possui essa qualidade. Você também pode tentar contratar
alguém com baixo nível motivacional para que não o ofusque. Um verdadeiro líder sabe
cercar-se de pessoas melhores do que ele.

O entrevistador deve demonstrar confiança mútua para facilitar a sinceridade do

entrevistado, principalmente se o entrevistado for tímido, idoso, desempregado, etc.

A qualidade da liderança deve ser o denominador comum de cada entrevistador; isso reduz
o risco de contratação de elementos negativos na organização. Isso é mais importante
quanto mais responsabilidade o cargo tiver.

- Avaliação da Entrevista

- Do ponto de vista da eficácia: por ser um objetivo de ambas as partes, deve ser explicado
ao entrevistado o que lhe será exigido e o que receberá em troca. Para avaliar o sucesso
futuro é sempre bom rever o sucesso passado, mas num CV todos são bem sucedidos.
Também ajuda fazer perguntas abertas como: O que você mais gosta no seu trabalho?Quais
são os objetivos mais importantes que você espera alcançar no novo cargo? Você deve
avaliar se a remuneração atende às expectativas do entrevistado e não criar falsas ilusões ou
enganar.

- Do ponto de vista da atratividade: a entrevista deve permitir avaliar o perfil e a trajetória

profissional do candidato, bem como a sua adequação ao cargo em questão e as
possibilidades de carreira que a organização pode oferecer. Deve permitir ao candidato
conhecer as características do cargo que desempenharia do ponto de vista do seu futuro
profissional. O entrevistador deve avaliar a atratividade que o cargo gera para o avaliado,
para isso é importante fazer perguntas que lhe permitam conhecer seus objetivos
profissionais de médio e longo prazo e se o cargo satisfaz seus motivos intrínsecos.

- Do ponto de vista da Unidade: é aconselhável mostrar ao candidato a importância que a

empresa demonstra para ele, não fazê-lo esperar muito e recebê-lo e oferecer-lhe a mão. O
local da entrevista e a disposição dos escritórios devem facilitar um ambiente descontraído
e agradável. O entrevistador deve revisar o currículo antes da entrevista para evitar novos
questionamentos. As perguntas devem girar em torno do currículo para evitar intromissões
na vida do candidato. No entanto, você deve tentar descobrir o porquê e para quem das
decisões que você toma e os critérios que você valoriza na hora de decidir. Você deve
conversar com ele sobre o clima e seu comportamento esperado, mas sem se gabar da
empresa porque pode ter o resultado oposto ao esperado.

- Questões de entrevista

Eficiência Atratividade Unidade

Óbvio - Você obteve bons resultados em sua experiência profissional - Você gostaria de ser
chefe

- Você adquiriu grande experiência em seu trabalho anterior

- Como você valoriza sua carreira profissional - Você valoriza as pessoas

- Você sabe se colocar no lugar dos outros

-E quanto ao seu espírito de serviço?

Teórico – Qual a importância do alcance da alta eficiência na empresa

- Qual o valor do dinheiro - Como você acha que um gestor pode desenvolver
profissionalmente seus subordinados - Quais as responsabilidades de um bom gestor
financeiro?

- Como tratar um cliente ou subordinado difícil?

- Quão importantes são as relações humanas para você?

- Que aspectos da sua empresa anterior você gostaria de mudar?

Correto - Você é responsável pela lucratividade do seu departamento? Como?

- Quais eram suas funções como chefe em seu emprego anterior?

- Quanto você ganha por mês?

- Qual foi o aumento de vendas que você alcançou no ano passado?

- Como você conseguiu esse aumento nos lucros?

- Qual o maior desafio que você superou? - Quais são seus passatempos.

- Com quais tipos de tarefas você se sente mais confortável?

- Que evolução você gostaria que sua carreira profissional tivesse?

-Como você trataria uma pessoa que é capaz e criativa, mas não consegue canalizar essa
habilidade para a obtenção de resultados?

- Você prefere trabalhar com prazos ou que eles sejam resolvidos por você?

- O que lhe dá mais satisfação em relação ao seu trabalho anterior? -Com quais pessoas você
gostaria de trabalhar? Quais não?

-Como você se relaciona com seus colegas de trabalho?

-Como você recebe pedidos?

- Pior defeito e maior virtude?

-Como você avaliaria um gerente?

- De que aspecto do seu trabalho anterior você mais se orgulha?

- Como você delega?

- Se você demitiu alguém, por que fez isso?

- Qual foi a gota d'água que quebrou sua paciência?

-Como você conseguiu motivar seus funcionários?

Perguntas óbvias e teóricas devem ser evitadas.

Quando um subordinado sai da empresa, é necessário saber na entrevista de saída se ele

está saindo por diminuição de sua motivação para estar na empresa ou por aumento de
motivação para deixá-la. A primeira é quando as pessoas não querem estar na empresa e
devem ser tomadas medidas para evitar que isso aconteça com outros funcionários. A
segunda é quando o estímulo vem de fora, como uma proposta em outra empresa ou uma
questão pessoal.

Quando o incentivo para sair é extrínseco, é facilmente remediado, bastando oferecer mais
dinheiro ou aumentar o status. Se forem motivos intrínsecos, o cargo pode ser redefinido
para que a pessoa se desenvolva melhor profissionalmente. Se a causa for por motivos
transcendentes, deve-se esclarecer se é por problemas de comunicação que levaram a
pessoa a fazer inferências errôneas. Caso contrário, o caso deve ser analisado, identificando
as causas.

CAPÍTULO 11: TREINAMENTO E EDUCAÇÃO

Eficiência e Treinamento

Do ponto de vista da eficácia, trata-se mais de treino para melhorar o desempenho do que
de treino. O objetivo é ter pessoas mais produtivas.

Portanto, eles são treinados em temas técnicos profundamente práticos e de aplicação

imediata (“observe atentamente como esta máquina funciona e quais botões você deve
usar”).

Na área da eficácia, o principal argumento para uma pessoa concordar com o treinamento é
econômico: se você aprender a fazer melhor, será mais produtivo e ganhará mais. Não há
diálogo, são os superiores que decidem o que, quando e como treinar.

Eles tendem a ser enormes e no local de trabalho.

Exemplos desses treinamentos são aprender a usar máquinas, softwares, processos ou

mesmo idiomas, aprender a ler e compreender bem.

Atratividade e Treinamento

Do ponto de vista da atratividade, o que se busca é um desenvolvimento profissional mais

amplo.

O objetivo é despertar seus talentos, preencher lacunas, aprimorar sua forma de trabalhar e
desenvolver seu potencial profissional.

Os conteúdos são menos técnicos e mais científicos e humanísticos. Hoje em dia é

necessária a interdisciplinaridade entre ciências e literatura.

O fundamental da formação é ensinar a pensar, ou seja, desenvolver a racionalidade para

resolver problemas (duas fases: detectar problemas reais e procurar soluções). Essa
racionalidade é adquirida com o desenvolvimento de virtudes intelectuais como a prudência
ou a razão prática.

Unidade e Formação de Líderes

Ao nível da unidade já falamos de formação no sentido pleno. Não se trata apenas de

desenvolver a racionalidade, mas também a virtualidade, ou seja, a força para superar a
própria motivação espontânea quando esta a impulsiona numa direção diferente daquela
mostrada pela racionalidade.

Além de ensinar a pensar (educar a inteligência), ensina a amar (educar a vontade). O que
se busca é o desenvolvimento como pessoa, o autoaperfeiçoamento, ou seja, o
desenvolvimento das virtudes morais.

Deve ser ensinado de forma personalizada. E este tipo de formação só pode ser ministrada
por alguém que tenha qualidades de líder e num ambiente de confiança e amizade.

Treinar neste nível significa: - Mostrar as consequências das ações sobre os outros.

- Dê o exemplo.

A pessoa aprofunda sua formação quando aprende a amar o que é bom. Não devemos
apenas fazer o que é bom porque nos parece bom ou porque nos sentimos melhor fazendo-
o, mas porque é o que devemos fazer.

Aprender a amar é o desenvolvimento das virtudes morais, a facilidade de amar o que é

bom, das quais as mais importantes são a prudência, a justiça, a sobriedade e a integridade.

Este treinamento em valores reais é a chave para a maneira de liderar de um líder e a única
maneira de formar líderes.

Existem 4 fases na aprendizagem:

1. Ignorância inconsciente: a pessoa nem tem consciência do que não sabe.

2. Ignorância consciente: é o primeiro passo do aprendizado: perceber o que está faltando.

3. Habilidade consciente: aprendizagem imperfeita. Semelhante a quando você aprende a

dirigir um carro e precisa pensar em cada movimento.

4. Capacidade inconsciente: última fase onde o que foi aprendido é internalizado e

aplicado naturalmente.
CAPÍTULO 12: PROMOÇÃO E PROMOÇÕES NA ORGANIZAÇÃO.

Promoção e Comando

A promoção é a forma mais comum de motivar as pessoas (motivá-las para que a sua
motivação para pertencer à empresa seja pelo menos maior do que a de sair).

A ideia generalizada considera a promoção como um aumento no nível de comando, mas se

o comando for considerado o grau de influência de uma pessoa, o conceito é ampliado. Uma
pessoa pode ter muita influência, mas não ter controle (por exemplo, uma criança pode ter
muita influência em uma casa, mas ninguém diria que ela tem controle).

No sentido estrito, comando significa governo, isto é, até que ponto os julgamentos e
decisões de uma pessoa influenciam a organização. Então a promoção de uma pessoa
significa o aumento do seu nível de governo, ou seja, o aumento do seu poder de moldar as
ações da organização de acordo com o que essa pessoa considera adequado.

A promoção pode ser classificada de 2 formas:

1. A propósito, é concedido:

- Promoção formal: você recebe mais poder e suas decisões são mais influentes por causa
disso. É comunicado a toda a empresa.

- Promoção informal: os julgamentos e opiniões têm peso e influenciam indiretamente a

organização através da pessoa ou pessoas que têm o poder de decidir.

2. Devido ao conteúdo ou assunto que é influenciado.

- Promoção externa: aumenta o controle do indivíduo sobre o que deve receber da

organização: remuneração, status, etc.

- Promoção interna: aumenta-se o controle da pessoa sobre o que ela tem a contribuir para
a organização: seu próprio trabalho.

- Promoção pessoal: aumenta o controle da pessoa sobre o que outras pessoas que
pertencem à organização devem receber ou dar a ela.

Critérios de promoção e tomada de decisão

1. Promoção para eficácia.

Promove-se o grau de eficácia, promove-se quem entrega resultados e demonstra

capacidade como estrategista. O objetivo é equilibrar o que é dado com o que é recebido,
bem como incentivar um melhor desempenho.

É uma promoção externa.

2. Promoção para atratividade.

É promovido com o objetivo de aumentar a atratividade e a competência distintiva. São

promovidos aqueles que demonstram iniciativa em melhorar o sistema espontâneo com
suas ideias, sugestões, etc., ou seja, aqueles que demonstram capacidade executiva.

É uma promoção interna, pois aumenta o grau de controle e liberdade: desempenho de

funções com maiores responsabilidades e autonomia para trabalhar. Deveria ser mais ou
menos formal.

3. Promoção pela unidade.

Quem alcança resultados e tem perfil de líder é promovido. Você tem mais controle sobre as
pessoas.

Normalmente a promoção envolve mudanças nos 3 tipos, aumento de salário, grau de

liberdade e comando sobre os demais.

Promoção e qualidade motivacional

1. Aumento da remuneração

Embora ninguém não goste disso, a pessoa motivada por motivos transcendentes não
achará isso tão satisfatório.

É positivo que o aumento da remuneração esteja associado à gratificação da empresa pelas

suas razões transcendentes.

2. Maior autonomia.

Maior controle sobre o que dão à empresa: flexibilidade de horários, participação, etc.
Adequado para satisfazer motivos intrínsecos. Pode ser perigoso se a motivação da pessoa
for apenas extrínseca, existe o risco de ela usar a maior liberdade em seu benefício.

Assim como o anterior, se a pessoa tiver motivos transcendentes não estará motivada, o que
quer é servir.

3. Maior controle sobre as pessoas.

Adequado para pessoas com motivação racional por motivos transcendentes, pois tentarão
ajudar as pessoas sob seus cuidados.

Se a motivação da pessoa for apenas extrínseca, esta promoção é perigosa. E se forem

apenas intrínsecos, existe o risco de manipulação.

Em resumo, se os motivos das pessoas são:

1. Extrínseca: a promoção informal não é suficiente para motivá-la e tanto a promoção

interna como a pessoal são disfuncionais para a organização. É aconselhável aumentar a
sua remuneração sem aumentar a autonomia ou o comando, a menos que mude de atitude.

2. Intrínseca: a promoção externa não motiva e a promoção pessoal pode ser perigosa.
Uma solução é uma transferência horizontal para quebrar a rotina. Assim como o anterior,
é melhor não aumentar o comando a menos que mude de atitude.
3. Transcendente: a promoção externa e interna são insuficientes. É o perfil ideal para
aumentar o seu poder sobre os outros.

O adequado é promover com remuneração quem tem motivos extrínsecos, com autonomia
quem tem motivos intrínsecos e com comando quem tem motivos transcendentes.

Um erro grave é promover com comando pessoas que só têm motivos extrínsecos, mesmo
que tenham alcançado resultados positivos.

Para isso, é fundamental identificar a qualidade motivacional das pessoas. É preciso dar aos
poucos e avaliar constantemente. É preferível promover primeiro informalmente.

Ao promover alguém, você envia uma mensagem que exige avaliar qual será o impacto nas
3 dimensões. Pode gerar falsas expectativas ou ressentir as pessoas que esperavam a
promoção. É bom ter regras claras e estar preparado para justificar porque uma pessoa foi
promovida, se necessário.

Quando uma empresa promove apenas por motivos extrínsecos e intrínsecos, mais cedo ou
mais tarde gera-se uma luta mais ou menos oculta entre os colaboradores, o que destrói a
unidade e a identificação com a empresa.

CAPÍTULO 13: REMUNERAÇÃO

Não é lógico que, para melhorar a sua situação económica, uma pessoa tenha
necessariamente de ascender.

A forma como o dinheiro é distribuído entre a organização constitui uma mensagem chave,
talvez a mais importante, para além da retórica sobre a valorização das pessoas.

O modelo mecanicista considera que a empresa são apenas os acionistas e portanto o gasto
com remuneração é um custo que deve ser minimizado pagando o mínimo possível para
manter níveis de qualidade constantes, de acordo com as leis da oferta e da procura.

Quanto mais fixa a parte da remuneração, mais vinculativa existe a relação com a empresa,
mais variável ela é, mais se assemelha a um modelo de serviços ou de subcontratação.

Pague pela eficácia

Pelo critério da efetividade, a remuneração é estabelecida com base nos resultados

(produtividade) que o trabalhador contribui. Portanto, segundo este critério, a remuneração
tenderá a ser totalmente variável, o contrato terá termos definidos e será mantido enquanto
o wdor for positivo.

Para calcular a remuneração, procura-se identificar qual é a contribuição do trabalhador,

utilizando diversas técnicas como número de vendas, método de tempo e movimento,
conceitos contábeis, etc. Além disso, devem ser levados em consideração critérios como
média do mercado, grau de maturidade do negócio, risco de ir para a concorrência, etc.

Com a remuneração, interessa o vínculo que se promove.

A remuneração não só tem valor em si, mas também tem um valor comparativo de
reconhecimento. Se uma pessoa que ganha bem descobre que outra pessoa com
desempenho igual ganha mais, ela se sentirá um pouco insatisfeita.

A contribuição para os resultados deve ser um critério, o principal, mas não o único.
Portanto, não é aconselhável aumentar a remuneração apenas por meio de promoção,
principalmente se o novo cargo incluir gestão. O comando deve ser dado por outros
critérios e não por resultados.

Caracteristicas:

- Deve estar claro.

- O método de cálculo deve ser de fácil compreensão para todos.

- Deve ser conhecido antes de iniciar o trabalho.

- O pagamento deverá ser feito o mais rápido possível após a conclusão da obra.

- A política de remuneração deve orientar o comportamento das pessoas em direção aos

objetivos estratégicos da empresa.

Retribuindo pela atratividade

A remuneração por si só não aumenta a atratividade ou a competência distintiva. Os

motivos intrínsecos devem ser enfatizados.

A parte variável deve estar ligada à eficácia e a parte fixa à atratividade. A parte fixa deverá
estar relacionada com base na contribuição potencial do colaborador para a maior
competência distintiva da empresa, portanto estará relacionada com a categoria do cargo, o
tipo de responsabilidade atribuída e o perfil profissional de quem o ocupa.

Este valor atribuído deveria ser importante mas o principal porque a competência distintiva
é alcançada com eficácia e não com a capacidade de a atingir. A parte fixa é um
“adiantamento” dos resultados esperados.

As contribuições não obrigatórias devem ser incentivadas e recompensadas através de

sugestões e ideias que gerem poupanças através de pagamentos extraordinários. Este tipo
de remuneração satisfaz motivos intrínsecos. Na realidade, o que isto consegue não é
desencorajar sugestões. Este prêmio deve ser variável sem limites, mas sim baseado em
uma parcela justa das economias ou rendimentos alcançados com a ideia. Deve ser entregue
a quem gerou a ideia e não ao chefe.

Retribuição e Unidade

A remuneração por si só não cria unidade, identificação ou confiança dentro da empresa.

Mas é um ingrediente que permite, dadas outras condições, que o aparelho não se deteriore.
Pelo contrário, deficiências inexplicáveis ou incompreendidas na compensação destroem a
unidade.

Deve haver uma parte da remuneração para circunstâncias como doenças de funcionários
ou filhos, gravidez, etc. Não deve ser significativo, mas simbólico, mas deve existir. Deve ser
concedido sob a forma de adiantamentos, pagamentos extraordinários, seguros, etc. Deve
ser insignificante porque a empresa não é uma instituição de caridade, mas quando não se
preocupa com as pessoas, essa ideia de que a empresa não é uma instituição de caridade
seria apenas uma desculpa.

A antiguidade não deve ser um critério importante para a remuneração, mas não deve ser
punida. Assim como a gravidez das mulheres. Punir isto destrói a unidade, mas quando é
bem compreendido e executado pelos patrões reforça a unidade.

Considerações:

- Não prometa o que você não tem certeza se poderá ser cumprido.

- Não deve haver diferenças salariais excessivas.

- Deve haver um critério transparente para justificar a atribuição de salários.

- A remuneração deve cobrir razoavelmente as suas necessidades e as da sua família.

- Deve facilitar o descanso das pessoas, principalmente aquelas que não têm horário de 8
horas.

- Tenha em mente que a remuneração passa uma mensagem implícita, mas eloquente, de
como a empresa valoriza o trabalho das pessoas.

- Vale a pena considerar a conveniência de estabelecer incentivos elevados que encorajem

comportamentos antiéticos.

- Equidade na distribuição de lucros. Pode gerar desconforto quando nem todos os que
participam dos resultados compartilham os benefícios.