INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO E EMPREENDEDORISMO

GWAZA MUTHINI

CADEIRA:

Curso de Licenciatura em Administração e Gestão de Empresas

TEMA:

MÉTODO ABC (CUSTO BASEADO EM ACTIVIDADES)

Discentes:
 Silência Nunes Magaia - 20221378
 Catolino Niquice - 20220964
 Melita Fernando - 20210322
 Marracuene, Outubro de 2023

ÍNDICE

I: INTRODUÇÃO...........................................................................................................................1

1.1. Contextualização...................................................................................................................1

1.2. Objectivos.............................................................................................................................1

1.2.1. Objectivo geral...............................................................................................................1

1.2.2. Objetivo Específicos.......................................................................................................1

II: REVISÃO DA LITERATURA...................................................................................................2

2.1. Gestão................................................................................................................................2

2.1.2. A Gestão Comparativa: Pós-Colonialismo........................................................................4

2.1.3. As Empresas tipo A, J E Z..................................................................................................4

III: CONCLUSÃO...........................................................................................................................6

IV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................7

1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho, tem em vista abordar um trabalho capaz de desencadear uma nova dinâmica
e visão na nossa aprendizagem. Nas primeiras pesquisas sobre o sistema de custo baseado em
actividades (ABC) que exige sempre informação sobre os custos e será tanto melhor quanto mais
precisa for a informação de suporte.

Avançando com esta concepção, pretendemos abordar de forma profunda e clara podendo a
alcançar o objectivo pretendido, dando noção no que diz respeita o seu desenrolar e
posteriormente o seu desfecho.

1.1. Objectivos:

1.1.1. Objectivo geral

 Este trabalho tem como objectivo geral, analisar de forma clara o Método ABC (custo
baseado em actividades).

1.1.2. Objetivo Específicos

 Demostrar a relevância da efectivação do sistema de custeio baseado em actividades;

 Identificar os processos e as actividades existentes nos sectores produtivos, auxiliares ou

administrativos de uma organização, seja qual for sua finalidade.
2. METODOLOGIA

O presente trabalho usa o método descritivo, que consiste na descrição e análise do conteúdo em
causa, também usamos o método bibliográfico baseado na busca das referências bibliográfica e
sites da internet para o desenvolvimento e enriquecimento do trabalho.
3. REVISÃO DE LITERATURA

3.1. O Sistema de Custo Baseado em Actividades (ABC)

A tomada de decisão nas empresas exigiu sempre informação sobre os custos e será tanto melhor
quanto mais precisa for a informação de suporte. No início da década de 80 surgiram dúvidas
sobre a capacidade dos sistemas de informação internos utilizados pelas empresas de cumprir os
objectivos pelos quais foram criados. O recurso generalizado a indutores de custos baseados no
volume resultava numa subsidiarização das grandes encomendas para as de menores dimensões,
a nível do cálculo do custo de cada uma delas. Desta forma, os sistemas de custo distorciam
sistematicamente os custos dos produtos.

3.1.1. Custo Baseado em Actividades (ABC)

O Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC – Activity Based Costing) procura,

igualmente, amenizar as distorções provocadas pelo uso dos rateios, necessários aos sistemas
tratados anteriormente.

Martins (2003, p. 87), informa que o Custeio Baseado em Atividades é uma metodologia de
custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos
custos indiretos.1

Este sistema tem como fundamento básico a busca do princípio da causação, ou seja, procura
identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo para lhe imputar
o valor. A idéia básica é imputar primeiramente os custos às atividades e posteriormente imputar
custos das atividades aos produtos.

Sendo assim, primeiramente faz-se o rastreamento dos custos que cada actividade causou,
atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente verificam-se como os portadores finais de custos
consumiram serviços das actividades, atribuindo-lhes os custos definidos. Conceiptualmente,
ABC é uma técnica de controlo e alocação de custos que permite:

1
Fernandes, Maria S. (1995), Modelo de Contabilidade Analítica nos SMAS: aplicação do método ABC (activity based costing),
Univ. do Minho, Braga.
 Identificar os processos e as actividades existentes nos sectores produtivos, auxiliares ou
administrativos de uma organização, seja qual for sua finalidade (industrial, prestadora de
serviços, instituição financeira, entidades sem fins lucrativos etc.);2

 Identificar, analisar e controlar os custos envolvidos nesses processos e actividades;

 Atribuir os custos aos produtos, tendo como parâmetros a utilização dos condutores (ou
geradores) de custos.

3.1.2. Conceitos Básicos

No custeio ABC são desenvolvidos e aplicados seguintes os conceitos:

1. Processo: cadeia de actividades interdependentes, relacionadas entre si, necessárias para

gerar um produto ou serviço.

Exemplos: Processo de produção de sorvetes; Processo de produção de pizzas.

2. Função: conjunto de actividades com um fim comum dentro de uma empresa. As funções
correspondem aos centros de custos e de despesas estabelecidos no organograma da empresa.
Exemplo:
PROCESSO DE MONTAGEM DE BICICLETAS
Função Função Função
Montagem Pintura Acabamento

2
Fernandes, Maria S. (1995), Modelo de Contabilidade Analítica nos SMAS: aplicação do método ABC (activity based costing),
Univ. do Minho, Braga.
3. Atividade: conjunto de tarefas necessárias para o atendimento das metas das funções. É
qualquer evento necessário para o processo e que consome recursos da empresa ou da
entidade.
Exemplo:
PROCESSO DE MONTAGEM DE BICICLETAS
Função Função Função
Montagem de Componentes Pintura de Componentes Acabamento de Componentes
Actividades Actividades Actividades
Montagem de rodas, Preparação da superfície, Acoplamento das rodas,
Montagem de quadros, Aplicação de fundos e Pintura Acoplamento do guião.
Montagem de guidão. na cor principal. Montagem do banco e,
acessórios.

4. Tarefa: conjunto de operações ou elementos de trabalho que definem como uma actividade
deve ser realizada. É um detalhamento da atividade. Exemplo:
PROCESSO DE MONTAGEM DE BICICLETAS
Função Função Função
Montagem de Componentes Pintura de Componentes Acabamento de Componentes
Actividades 1 Actividades 2 Actividades 3
Montagem de rodas Montagem de quadros Montagem de guidão
Tarefas Tarefas Tarefas
Montagem de pneus, Montagem do eixo do pedal, Montagem dos freios,
Montagem de catracas, Montagem da catraca, Montagem dos manetes,
Montagem de freios Montagem da pedivela Montagem do câmbio

5. Operações: São as acções ou menores unidades de medidas de uma rotina operacional. São
executadas pela acção humana, de máquinas e equipamentos. Diferenciam-se das tarefas e
actividades por permitirem sua visualização.3

6. Condutor de Custos: forma como as actividades consomem recursos. Serve para custear as
actividades. Demonstra a relação entre o recurso consumido e as actividades desenvolvidas.
Exemplo: como a actividade “Montagem de quadros” consome recursos?

3
Fernandes, Maria S. (1995), Modelo de Contabilidade Analítica nos SMAS: aplicação do método ABC (activity based costing),
Univ. do Minho, Braga.
7. Condutor de actividades: forma como os produtos ou serviços consomem actividades.
Serve
para custear os produtos ou serviços. Demonstra a relação entre a actividade e os produtos ou
serviços. Exemplo: Como os produtos consomem a actividade “Montagem de quadros”?

Em suma, no cuso por actividades somente são custeadas as actividades. As tarefas e operações
servem como subsídio para melhor conhecimento das actividades e definição dos condutores de
custos e de actividades.

Custo Baseado em Actividades ou ABC - é um método que permite medir o custo e o

desempenho das actividades e dos objectos de custo. Nesse sentido, baseia-se em três premissas
básicas: os produtos requerem actividades, as actividades consomem recursos e os recursos
custam dinheiro.4

Em termos conceptuais, estas três premissas podem ser sintetizadas num conceito que suporta a
lógica do ABC: as diversas actividades consomem recursos e os produtos, Medir define com
precisão o ABC. A contabilidade de custos foi definida como um conjunto de técnicas e
metodologias que servem para identificar e apurar custos. O ABC servirá também para apurar
custos. O tratamento dessa informação, nomeadamente ao nível da gestão, já fará parte de outro
nível que não é o ABC propriamente dito.

O ABC deve ser visto, portanto, neste âmbito da contabilidade de custos. Este conceito é comum
a todas as definições do ABC que se encontram na literatura. Assume-se, portanto e
indubitavelmente como o seu pilar conceptual. Produtos, linhas de produção, processos, clientes,
canais, mercados, etc. (Innes e Mitchell, 1998).

Uma outra nota interessante é dada por Aiyathurai e Cooper (1991), que citando H. Thomas
Johnson (1990a) referem que o ABC poderia ser denominado de ABPC (activity based product
costing) mas que, ao ficar apenas como ABC, permitiu abrir-se para outros tipos de custeio que
não é apenas do produto.

4
Silva, Fernando V. Gonçalves da, (1991) Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa
3.1.3. As origens do Sistema Baseado em Actividades (ABC)

Apesar da referência incontornável que constitui a obra de Johnson e Kaplan, o ABC não foi
criado por Cooper ou Kaplan como parece transparecer de alguns artigo. Outros trabalhos e
outros autores devem ser identificados como os verdadeiros percursores das técnicas Baseadas
nas Actividades. Contudo, as referências a sistemas ABC ou a sistemas que adoptem os
princípios fundamentais do ABC podem ser encontrados noutras fontes.

Mévellec (1995) refere que o ABC como o conhecemos surgiu nos EUA, devendo estar
relacionado com o Functional Cost Analysis, um conceito aplicado também nas empresas
japonesas. Contudo, Mévellec (1995) também refere que os americanos podem ter-se limitado a
reinventar, 60 anos depois ( Miller e Vollman, 1985).5

Nos anos 70 e início da década de 80 surge então o ABC propriamente dito, que pretendia
assumir-se como uma metodologia para a imputação dos custos indirectos aos objectos de custo.
Um dos primeiros exemplos do ABC surgiu no final da década de 70 e resultou do trabalho
desenvolvido ao nível de um departamento na Scoville Corporation: a Schrader Bellows.

Na década de 80, convém salientar o papel do CAM-I no desenvolvimento do ABC. Em 1986, o

CAM-I apresentou um modelo que reunia o que de mais inovador se fazia nas empresas
americanas na altura e defendia o desenvolvimento de sistemas de informação que agregassem as
diversas funções: financeira, de custos, de gestão e de suporte para a tomada de decisão.

O sistema de informação deveria basear-se, segundo o CIMA-I, em quatro pontos fundamentais:

melhoria contínua, caracterização da empresa como uma rede de actividades, benchmarking e
interligação entre a informação sobre os custos e os objectivos de gestão. Dentre estes aspectos
realça-se o segundo e o último que compreendiam o desenvolvimento de soluções baseadas nas
actividades e o papel dos custos na gestão moderna.

3.1.4. Objectivos do Sistema ABC

5
Silva, Fernando V. Gonçalves da, (1991) Contabilidade Industrial, Livraria Sá da Costa Editora, 9ª edição, Lisboa
Inicialmente, o ABC foi concebido para gerar informação sobre as linhas de produção, para o
cálculo do custo dos produtos e para melhorar a precisão a nível do custeio do produto
(MacArthur, 1992). Mas, ao assumir-se como um modelo alargado de custeio passou também a
desempenhar funções a nível da decisão estratégica (Turney, 1990). Portanto, o âmbito de análise
do ABC alargou-se consideravelmente.6

Segundo Innes e Mitchell (1998), o ABC permite suportar a tomada de decisão estratégica a
nível de três áreas distintas: a definição do preço dos produtos, o mix de produção e o
desenvolvimento e concepção de novos produtos. A estes três níveis pode-se acrescentar um
outro: a análise dos custos dos processos e das actividades que os compõem.

6
Pereira, Carlos Caiano, Franco, Vítor Seabra (989), Contabilidade Analítica, 3ªedição, Setembro, Portugal, (1989),
Essa comparação ocorre pela identificação, nos países que amparam essas organizações, das
similaridades e das divergências econômicas, culturais, sociais, políticas e institucionais que
repercutem nos processos de gestão por elas desempenhados. Por meio desse exercício
comparativo, busca-se o aprimoramento gradativo das práticas de internacionalização de
empresas (Adler, Doktor, & Redding, 1986; Alton, 1969; Said, 1978).

As principais revisões sobre o estado da arte da teoria da gestão comparativa são consensuais em
relação ao fato de que sua literatura está impregnada por estudos que apenas relatam informações
empíricas e não discutem a implicação teórica desses resultados, o que justifica um
desenvolvimento teórico fraco em todos os níveis analíticos.

Diversas análises metafóricas sobre esse corpo teórico já foram desenvolvidas, tais como a selva
explorada por Schollhammer (1969), o elefante de Roberts (1970), o avestruz de Adler (1983), o
dinossauro de Boyacigiller e Adler (1991) e os fósseis buscados por Redding (1994), e todas
trouxeram ao meio acadêmico um incômodo pela ausência de maior robustez reflexiva e um
interesse de contribuir com uma fundamentação mais densa para a teoria da gestão comparativa.

A maioria das pesquisas desenvolvidas a partir da teoria da gestão comparativa representa um

exercício analítico pautado por uma lógica colonialista e, por consequência, afiliado a uma
epistemologia positivista. Os autores deste ensaio reconhecem a necessidade de superação dos
vieses positivistas, mas por um caminho de construção teórica que não incorra nos mesmos erros
dessa epistemologia, ou seja, de calar vozes que representem concepções alternativas sobre um
mesmo fenômeno.

Este ensaio compactua com as reivindicações de alguns autores (Hoogvelt, 2001; Katz, 2001;
Kelley & Worthley, 1981; Kochan, 1983; Peterson, 2001; Pfeffer, 2005; Raghuram & Madge,
2006; Schollhammer, 1975; Tsui, 2007) ao pretender (re)apresentar a teoria da gestão
comparativa como um corpo de conhecimento plural e extenso em contribuições, isso porque
esse corpo teórico tem sido defendido como essencialmente empírico e pragmático.

Apesar de seu potencial, não há um consenso quanto à organização conceitual interna da teoria
da gestão comparativa, uma vez que esta possui uma diversidade de abordagens, as quais são
pouco exploradas por estudiosos que se aplicam a melhor compreender os temas vinculados a
esse corpo teórico. Essa constatação justifica as dificuldades que os estudos teórico-empíricos
orientados pela teoria da gestão comparativa têm para abordar e analisar temas mais polêmicos e
complexos.

2.1.2. A Gestão Comparativa: Pós-Colonialismo

A teoria da gestão comparativa pós-colonialista, em síntese, pretende uma descolonização da

teoria da gestão comparativa colonialista e neocolonialista, mais especificamente em seus
aspectos epistemológicos, metodológicos e conceituais. Propõe-se que o ideal emancipatório e o
perfil questionador dos pós-colonialistas se repartam em dois caminhos:

1. Escola pós--colonialista crítica - Questiona o sistema atual e denuncia suas falhas como as
principais causas de todas as crises e diferenças socioeconômicas contemporâneas

2. Escola pós-colonialista amena - Também questiona o sistema atual, mas por um caminho
mais ameno, justificado pela apresentação de soluções para cada uma das patologias sociais,
culturais e econômicas criticadas.

Essa segmentação tem origem epistemológica e é diferenciada em relação à proposição ou a não

proposição de soluções para as críticas levantadas (Balbinot & Borim-De-Souza, 2013; Harding,
1998; Neghandi, 1975; Schollhammer, 1969; Westwood, 2001).

2.1.3. As Empresas tipo A, J E Z

A sucessiva eliminacaox das barreiras entre as diferentes regioes tern contribuido para que o
nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em tempo real, sabemos o
que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos ou servicos. Nao
admira pois que, nao obstante a existéncia de culturas, habitos e sistemas de valores diferentes,
se verifique, de algum modo, uma tendéncia para uma certa aproximacao de formas de pensar e
actuar.

A questao que aqui se poe é a de reflectir sobre as diferentes e semelhancas entre a gestao levada
a cabo em diferentes paises, nomeadamente aqueles onde esta area de conhecimento tern tido
maior desenvolvimento, ou seja, a chamada triade constituida por Estados Unidos, Europa e
Japao. Nao sendo tao significativas as diferentes entre os estilos americano e europeu como entre
estes e o estilo japones, as comparacoes fazem-se fundamentalmente entre o estilo de gestao
americano ou ocidental e o japonés.

A diferenga de cultura como uma das principais origens da diferenga de estilos de gestao é bem
evidente quando analisamos as principais caracteristicas de cada estilo. Tambem nao deixa de ser
curioso que o desenvolvimento em gestao no Japao se deu principalmente a partir da n Guerra
Mundial (em que, recorda-se, o Japao, juntamente corn a Alemanha, foi derrotado pelos aliados,
em que os Estados Unidos desempenharam destacado papel) e que esse desenvolvimento se
processou corn o auxilio americano.

Foram de facto consultores americanos, como Demming e Juran, que no pos-guerra introduziram
no Japao algumas das tecnicas de gestao, como os circulos de qualidade, por exemplo, que
obtiveram o sucesso que se sabe, a tal ponto, que os ocidentais as reimportaram para as suas
empresas.

Grande parte das mais conhecidas figuras da gestao no Japao estudou em escolas americanas, os
estudantes de gestao e gestores japoneses sac dos que mais livros de gestao americanos leem, e,
por outro lado, os americanos continuamente analisam e estudam os sucessos dos gestores
japoneses tentando colher os ensinamentos apropriados e aplica-os nas suas empresas.

A aplicacao no Ocidente do estilo de gestao das empresas japonesas, nomeadamente quanto a

relacao empresa/empregado, formas de decisao, responsabilidade e promocoes foi defendida
nomeadamente por William Ouchi, no seu livro Teoria Z, tendo sido concretizado nalgumas
empresas com sucesso, empresas a que se chamou empresas Z. A comparacdo, de forma
sintetica, entre as empresas A (americana ou ocidental), J (japonesas) e Z americano mas corn
aplicacdo dos principios de gestao japones apresenta-se na Figura abaixo.
 Empresa do Tipo A (Americana) Empresa do Tipo J (Japonesa)

 Emprego a curto prazo  Emprego para toda a vida

 DecisOes individuais  Decis6es colectivas
 Responsabilidade individual Carreira corn avaliacOes  Responsabilidade colectiva
e promocOes rapidas  AvaliagOes e promogOes lentas
 Mecanismos de controlo explicitos  Mecanismos de controlo implicito
 Desenvolvimento de carreira especializada  Desenvolvimento de carreira näo especializada
Preocupacdo corn o empregado como  Preocupacão holistica pelo empregado como pessoa

Empresa do Tipo Z (Americana)

 Emprego de longo prazo

 Decis6es colectivas
 Responsabilidade individual
III: CONCLUSÃO
 AvaliacOes e promocOes lentas
 Controlo informal implicit° acompanhado de medidas explicitas
 Carreira moderadamente especializada e PreocupacOes holisticas cluindo familia
O presente trabalho buscou caracterizar os conceitos teóricos base as perspectivas de gestão
Comparada. A partir da discussão foi possível comparar as diferentes abordagens e encontrar
pontos comuns, de rotura e de complementaridade entre os mesmos. Partindo da análise da
perspectiva teórica das teorias a Gestao Comparada que deu destaque ao papel do Estado e sua
relação com a mundo tendo por base o mérito e a competência dos seus servidores.

Num segundo momento caracteriza as Empresas do Tipo A, J E , com foco na diferenga de

cultura como uma das principais origens da diferenga de estilos de gestao, que se evidencia
quando analisamos as principais caracteristicas de cada estilo ou tipo de empresa.
IV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Rodriguez, V.R. Martius (2010). Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de
Janeiro: Qualitymark.

2. Barbará, Saulo. (2008). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de

implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark.

3. Adler, N. J., Doktor, R., & Redding. (1986). From the Atlantic to the Pacific century: cross-
cultural management reviewed. Journal of Management, 12(2), 295-318.

4. PORTER, Michael (1980), Competitive Strategy, NY, Free Press, 1980

5. Ibid

6. Koontz, H., Weihrich, H. (1988), Management, 9th Edition, McGraw Hill.

7. 15. Robbins, Stephen, Organizational Behaviour, 6th Edition, Prentice Hall International

8. 16. Hampton, David, (1992) Administraciio Contempodinea, 3.' Edicao, Makron Books,