Liderança

Rural
MÓDULO 2 FERRAMENTAS DE
GESTÃO E LIDERANÇA
 Liderança Rural

2023. Serviço Nacional de Aprendizagem Rural de Mato Grosso do Sul – SENAR/AR-MS

INFORMAÇÕES E CONTATO
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural de Mato Grosso do Sul – SENAR/AR-MS
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Campo Grande/MS, CEP: 79.040-902
(67) 3320-9700
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PRESIDENTE DO CONSELHO ADMINISTRATIVO

Marcelo Bertoni

TITULARES DO CONSELHO ADMINISTRATIVO

José Pereira da Silva, Marcio Margatto Nunes, Daniel Kluppel Carrara e Valdinir Nobre de Oliveira

SUPLENTES DO CONSELHO ADMINISTRATIVO

Mauricio Koji Saito, Janes Bernardino Honório Lyrio, Thaís Carbonaro Faleiros Zenatti, Luciano Muzzi Mendes e
Maria Helena dos Santos Dourado Neves

TITULARES DO CONSELHO FISCAL

Paulo César Bózoli, João Batista da Silva e José Martins da Silva

SUPLENTES DO CONSELHO FISCAL

Rafael Nunes Gratão, Moacir Reis e Orélio Maciel Gonçalves

SUPERINTENDENTE
Lucas Duriguetto Galvan

DIRETORIA TÉCNICA
Mariana Adalgiza Gilbert Urt

DIRETORIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA

Clodoaldo Martins de Oliveira Júnior

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Sumário
Módulo 2 – Ferramentas de gestão e liderança................................................. 4

Tópico 1 – Ferramentas de gestão e liderança para melhorar a performance..... 4

Escuta ativa.............................................................................................. 4

Feedback.................................................................................................. 5

Matriz GUT............................................................................................... 9

Resolução de conflitos............................................................................... 10

Enfraquecendo crenças............................................................................. 10

Tópico 2 – Ferramentas de gestão e liderança para melhorar a performance..... 12

Identificando estilos de trabalhadores. O alpinista, o campista e o

desistente................................................................................................. 12

Gestão do tempo....................................................................................... 13

Reuniões eficientes................................................................................... 14

Metas – conceitos e estratégias................................................................... 15

Plano de ação............................................................................................ 16

Encerramento do módulo.......................................................................... 18

Atividades de aprendizagem........................................................................... 19

Gabaritos.................................................................................................. 21

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Módulo 2 – Ferramentas de gestão e liderança

Neste módulo vamos nos concentrar nas ferramentas de gestão e liderança para as pessoas que estão em
coordenação de atividades. Essas ferramentas são fundamentais no engajamento das pessoas para a exe-
cução das atividades e vão ajudar a exercer sua função de líder, para que você possa coordenar as atividades
e conseguir o melhor desempenho da sua equipe.

É importante ter essa postura de liderança e perceber que você é o res-

ponsável pelos resultados de toda a sua equipe. Esses colaboradores vão
vê-lo como um ponto de apoio e confiança, como uma referência para as
pessoas que estão ligadas a você.

Você pode contar com as ferramentas apresentadas neste módulo no exercício da sua função!

Siga a leitura da apostila e inicie o primeiro tópico para conhecer as ferramentas de gestão e liderança para
melhorar a performance!

Tópico 1 – Ferramentas de gestão e liderança para melhorar a

performance

Escuta ativa

A escuta ativa é uma demonstração de respeito e atenção plena em uma

conversa. Através dela também demonstramos interesse no que o outro
está falando, o que possibilita um melhor entendimento da mensagem.

Muitas vezes essa mensagem não é transmitida de forma clara, mas a es-
cuta ativa gera a possibilidade de se questionar partes da conversa que
não ficaram claras.

Uma forma de expressar a escuta ativa e garantir que a mensagem seja bem falada e bem entendida, é a con-
firmação, de tempos em tempos durante a conversa, daquilo que acabou de ser dito. Veja um exemplo:

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Liderança na prática
A pessoa está falando que o trator parou na estrada antes de
chegar à área de plantio e que não foi executada nenhuma parte
da plantação programada para o dia. A pessoa que está escutan-
do pode perguntar a quem está falando, para confirmar o enten-
dimento da fala, “Você está me dizendo que nem chegou na área
a ser plantada e por isso não plantou nada? É isso mesmo ou eu
entendi errado?”

Uma pergunta como essa, e a confirmação da resposta, trazem o entendimento exato da mensagem que foi
dita e também traz a percepção de que você está prestando total atenção à conversa, praticando assim a
escuta ativa.

Apesar de parecer uma técnica simples, todos nós gostamos de ganhar atenção quando estamos falando, e
essa prática da escuta ativa trará, além do entendimento real da mensagem, um vínculo de confiança e admi-
ração entre as pessoas, pois é uma demonstração de atenção e respeito pleno para com o outro.

Feedback

O primeiro ponto que deve ser levado em consideração é que fe-

edback não é bronca! Feedback é um momento de aprendizado
e alinhamento das expectativas dos gestores e da empresa em
relação ao colaborador. A ausência de feedback, por outro lado,
seja por desinteresse ou por falta de habilidade de se ter conversas
francas, gera problemas irreparáveis, pois o colaborador fica sem
a orientação sobre a forma correta de realizar as tarefas.

É importante saber que todas as pessoas carregam em si experiências de vida e, ao receberem qualquer
apontamento ou crítica, podem associá-los a momentos de estresse no passado, como lembranças de brigas,
atritos, broncas etc. Por isso, dar feedback é uma tarefa de grande responsabilidade.

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Preste atenção
O feedback deve terminar com um grande aprendizado ou dire-
cionamento para algum aprendizado.

Existem diversas técnicas, mas vamos descrever uma que tem gerado bons resultados: o feedback sanduíche.
Confira o conteúdo a seguir e conheça a técnica.

Para ver este conteúdo em formato de vídeo, acesse o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

Videoaula

Olá, tudo bem? O vídeo de hoje é sobre feedback sanduíche. Vamos em frente!

A dinâmica do feedback sanduíche é formada por uma fala positiva, outra fala positiva, a críti-
ca e uma fala positiva para finalizar. Veja só:

No início da conversa, o líder apresenta um fato positivo sobre a pessoa que está recebendo o
feedback, apontando características positivas da pessoa.

Dizer como ele tem atuado bem no trabalho de vaqueiro ou como é um excelente tratorista e
tem muito cuidado com as máquinas são alguns exemplos de características positivas.

Na sequência, destaque alguma intenção positiva da pessoa. Por exemplo: “Eu entendo que
sua intenção foi de resolver rapidamente o problema” ou “eu percebi que você queria ter
acalmado as pessoas”.

Caso você não perceba este lado positivo, pergunte: qual era sua intenção ao agir daquela
forma?

Depois, faça a crítica sobre o fato e lembre-se: o feedback não é pessoal, por isso, atenha-se
ao acontecimento ou ao comportamento. Assim, é possível apontar o que gerou um resultado
negativo e corrigir o fato.

Seja claro ao falar do ocorrido: lembre-se do momento em que aconteceu, o impacto que cau-
sou e as consequências reais que foram percebidas

(Continua na próxima página)

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Não traga fatos diferentes do que está em questão: este não é o momento de misturar outros
assuntos! É preciso manter o foco, para que o resultado deste feedback seja corrigir o que
ocorreu e foi percebido pelo líder.

Por fim, apresente à pessoa que está recebendo o feedback o que se espera que aconteça
numa próxima situação similar.

É importante alinhar alternativas com a pessoa que está recebendo o feedback, para que ela
perceba qual é a melhor opção a ser adotada.

Então apresente as opções e finalize a conversa com um alinhamento claro de qual opção
será trabalhada.

Neste ponto, o líder retorna ao fato que gerou a necessidade de feedback, reforçando a possí-
vel melhora.

“Tenho certeza de que dessa forma você terá melhores resultados como vaqueiro” ou “agindo
assim, seu desempenho com tratorista vai melhorar e o seu cuidado com as máquinas será
ainda maior”, por exemplo.

Conhecendo este modelo de feedback você pode fazê-lo de forma mais assertiva, por isso
espero que tenha aproveitado o conteúdo. Bons estudos. Até a próxima!

Agora, prossiga na leitura e saiba em quais momentos dar feedback de forma individual ou em público.

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Em geral, o Um feedback de
feedback deve reconhecimento
ser dado de for- de fatos e com-
ma individual, portamentos po-
principalmente sitivos pode ser
se trouxer pon- feito em público,
tos a serem me- pois é um elogio
lhorados, pois sobre um bom
ninguém gosta resultado alcan-
de ter esse tipo çado e deve ser
de conversa na do conhecimen-
frente de ou- to de todos.
tras pessoas.

Esse momento de feedback, como mencionado, é muito importante e tem que gerar resultados positivos. O
resultado dos feedbacks vai definir os resultados finais da empresa, com a somatória de todos os colabora-
dores, desde que estejam alinhados, então o feedback é a técnica mais indicada para isso.

Feedback 360 informal

Se você é um líder, deve se preocupar com o seu aprimoramento e desenvolvimento. A técnica do feedback
360 informal é utilizada para que o líder possa identificar como está a sua própria atuação.

A técnica consiste em perguntar Quais são as ações que você,

para seus pares, superiores e como líder, realiza que geram
subordinados como eles bons resultados e quais geram
enxergam sua atuação. resultados indesejados.

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Depois disso, e percebendo como você, líder, é visto por seus colegas de trabalho, é preciso fazer uma aná-
lise das respostas e corrigir comportamento e ações que geram resultados indesejados. Dessa forma, você
vai se aprimorar como líder. Os comportamentos e ações que geram bons resultados devem ser mantidos ou
até mesmo aumentados durante a execução do seu trabalho.

Matriz GUT
A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), é uma ferramenta de fácil utilização e entendimento, que
agiliza o processo de priorização dos problemas e situações internas da empresa.

O método consiste em colocar as tarefas numa planilha e ir pontuando, de 1 a 5 de acordo com a importância
e necessidade de resolução, em que 1 é pouco importante e 5 é extremamente importante.

• A gravidade revela se o problema tem consequências graves.

• A urgência mostra a pressa com que o assunto deve ser resolvido.

• A tendência mostra os desdobramentos futuros, caso não seja resolvido.

Veja um exemplo:

Nesse caso, o que deve ser prioridade para fazer é a troca do óleo, pois
o trator já trabalhou as horas que poderia trabalhar e pode haver algum
dano ao motor caso não seja realizada esta troca.

Depois, é necessário conter o pequeno vazamento de combustível. Isso

não trará danos à máquina, mas está acarretando um aumento no consu-
mo de combustível.

Por último, lavar o trator, que está em serviço, levando em conta que dei-
xar o trator sujo por mais algum tempo não trará danos à máquina e que
há serviço a ser feito, não podendo parar esse trator para lavar.

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Esse é apenas um exemplo simples de uso da matriz GUT e como ela pode nos ajudar a analisar as tarefas a
serem feitas e a tomar a decisão baseada na matriz.

Resolução de conflitos
Resolver conflitos é uma tarefa importante e cabe ao líder atuar nessa área. A ferramenta apresentada
acima, o feedback, pode ser uma das formas de resolver conflitos, pois atua diretamente sobre o comporta-
mento de colaboradores e os resultados indesejáveis que podem causar.

É importante ressaltar que na resolução de conflitos, devemos levantar o máximo de informa-

ção possível, para que tenhamos uma base grande de fatos para poder intervir.

Ao longo do curso falaremos mais sobre negociação, mas o fato é que para atuar na resolução de conflitos,
é necessária uma postura de negociação para entender as necessidades de todos os lados envolvidos no
conflito. O ponto principal na resolução de conflitos é esse mesmo, entender as necessidades dos lados e con-
seguir propor uma solução que possa agradar as partes.

Enfraquecendo crenças
A crença é aquilo que você acredita ser verdade, sem que haja prova racional, e toda ação ou reação que te-
mos, estão ligadas às crenças que cultivamos e que acreditamos serem corretas.

Quando alguém fecha você no trânsito e você reage, seja com calma, com irritação ou com
expressão verbal, você reage dessa forma porque tem uma crença sobre isso. Quem fecha
você no trânsito é o que para você? O que vem à sua mente quando você está numa situação
como essa?

Observe a sequência de uma reação:

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O pensamento automático vem a partir de uma crença, que pode ser racional, ou seja, baseada em fatos e
evidências, e pode ser uma crença irracional, baseada em conceitos ultrapassados, em verdades que nunca
foram analisadas racionalmente.

Vamos voltar ao exemplo do carro fechando você no trânsito.

Certamente você pensou que, no mínimo, esse motorista é um
“barbeiro” (termo popular para quem dirige mal), e que não deveria
estar na rua dirigindo. Será mesmo que essa é a única alternativa
para o ocorrido? Será que o motorista que fechou você poderia
estar socorrendo alguém que está passando mal, indo rapidamente
e abalado para um hospital, e talvez não tenha visto o seu carro?
Será que ele mesmo não está passando mal, tendo um desmaio ou
outra coisa parecida?

Na sequência, confira algumas formas de enfraquecer crenças:

O segundo passo é
ver as crenças que
E outra forma de
norteiam os comporta-
Para enfraquecer enfraquecer algumas
mentos dos outros. Se
algumas crenças, o crenças é trocar o pen-
você conhecer a histó-
primeiro passo é pen- samento “Tem que ser
ria de vida de algumas
sar sobre elas e sobre assim” por “eu prefiro
pessoas que o rodeiam,
o que cada uma delas que seja assim, mas
talvez você consiga
causa. aceito outras formas
começar a entender al-
de fazer e pensar”.
guns comportamentos
que você vê.

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Afinal, algumas de nossas crenças, se pensarmos bem, veremos que são apenas pensamentos sem razão ne-
nhuma e que mudar de atitude ou aceitar que algumas coisas ocorram de forma diferente da que queremos
não afetará em nada, ou quase nada no nosso dia a dia.

Que tal conhecer mais algumas ferramentas para melhorar a performance? Siga para o próximo tópico!

Tópico 2 – Ferramentas de gestão e liderança para melhorar

a performance
Identificando estilos de trabalhadores. O alpinista, o campista e
o desistente
O site “administradores.com.br” traz um estudo de Paul Stoltz, que pesquisou sobre o perfil de trabalhado-
res nas empresas, principalmente quando expostos a momentos de pressão, estresse e mudanças. Ele consta-
tou que, de uma forma geral, existem três perfis de trabalhadores, que ele definiu como alpinista, campista e
desistente.

A seguir, conheça mais detalhes sobre os três perfis de trabalhadores. Para ouvir este conteúdo no formato de
podcast e ter a possibilidade de realizar download do material, acesse o AVA.

Podcast

Olá, como vai? Hoje falaremos sobre três perfis de trabalhadores. Vamos lá!?

O primeiro perfil é “o desistente”.

Podemos dizer que é o colaborador que já se aposentou e “não avisou” ao RH.

Não suportou o peso dos desafios na sua jornada profissional e, portanto, não consegue com-
bater a adversidade daquele momento.

Outro perfil é conhecido como “o campista”, que é aquele trabalhador que não se motiva
diante das adversidades.

Geralmente o campista já alcançou suas metas e por isso não se empenha e não evolui mais.

Por fim, temos o terceiro perfil, que chamaremos de “o alpinista”.

Esse profissional é motivado, procura novos desafios constantemente e, em busca de melho-

rias nos processos, questiona algumas regras.

Sabe lidar bem com adversidades, seus medos e suas frustrações, e entrega mais do que é
pedido, com qualidade superior à esperada.

Tomara que este conteúdo ajude você a prosseguir. Até logo!

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Gestão do tempo
O primeiro passo para fazer uma gestão do tempo de forma eficiente é o planejamento.

Prossiga na leitura e conheça algumas formas de fazer a gestão do tempo.

Tenha em sua agenda todas as tarefas da semana e diaria-

mente replaneje seu tempo de acordo com a chegada de
novas demandas. Essa organização por escrito ou em uma
agenda eletrônica, como a do seu celular, vão ajudar você a
não se esquecer de compromissos e a não marcar nada com
choque de horários.

Pense nos imprevistos, faça atividades similares em horários

sequenciais e enfoque as tarefas que são realmente impor-
tantes e que gerem resultados.

Tenha bem definidos os objetivos e prazos do que você tem

que fazer. A falta de objetivos dificulta a gestão do tempo.

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Erros na gestão e ladrões de tempo

Os erros muito comuns na gestão do tempo são as distrações, principalmente com celulares e suas infinitas
mensagens, a não ser que sejam relacionadas ao trabalho. Querer fazer várias tarefas ao mesmo tempo
também costuma dificultar o foco e a concentração exigidas nas atividades.

Alguns ladrões de tempo são:

• interrupções via telefone;

• visitas na propriedade;

• problemas com colaboradores;

• desorganização;

• falhas ao escutar;

• falta de delegação; e

• reuniões.

Reuniões eficientes

Conduzir reuniões de forma eficiente depende de alguns fatores. Na leitura a seguir você conhecerá fatores
importantes para uma reunião eficiente.

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Horário
Ter horário de início e de fim da reunião garante o foco e atenção
de todos os participantes, tornando a reunião eficiente.

Pauta
A pauta da reunião deve estar bem definida e a condução deve se
esforçar para manter os participantes dentro da pauta. É muito
comum durante as reuniões, iniciar novos assuntos e a reunião
perder completamente seu objetivo inicial. A pauta deve estar
relacionada ao propósito da reunião, ou seja, no final da reunião
queremos atingir qual objetivo? Que tipo de solução será necessá-
rio ter quando a reunião terminar?

Interrupções
Evite interromper quem estiver falando. Nós aprendemos sobre
escuta ativa e essa ferramenta forneceu conhecimento suficiente
para saber que interromper alguém é uma demonstração de des-
respeito e desatenção.

Encerramento
Conclua a reunião com as decisões tomadas em cada assunto e
certifique-se de que foram esses os entendimentos do todos os
participantes. Depois da reunião, confira se as decisões e as tare-
fas combinadas estão sendo cumpridas.

Metas – conceitos e estratégias

Meta é algo específico que se almeja alcançar. As metas fazem parte de um objetivo maior. Por exemplo,
uma propriedade rural pode ter o objetivo de ampliar seu rebanho de 300 para 500 vacas. Ela possui pasto su-
ficiente para isso, só dependendo então da aquisição de animais. A meta é adquirir 100 vacas em até 90 dias e
mais 100 vacas em até 180 dias.

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É importante saber que as metas são ligadas a prazos, ou seja, elas são as
pequenas ações que precisam ser realizadas em prazo determinado, para
que se alcance o objetivo final proposto, de forma organizada e planejada.

Liderança na prática
Mantenha o foco e a disciplina para alcançar suas metas. Saiba
o que você quer e quais recompensas você terá quando atingir
suas metas. Além disso, certifique-se de que as ações diárias ne-
cessárias para o atingimento das metas sejam cumpridas rigoro-
samente, só assim você se manterá motivado para alcançá-las.

Resultados financeiros, realizações profissionais e crescimento da empresa são norteadores importantes para
o atingimento de metas. Você notará que as metas dão significado à existência das empresas e da nossa tam-
bém. Quem não tem meta vive solto no mundo, sem saber muito bem aonde quer chegar.

Plano de ação
Um plano de ação completo deve conter informações claras sobre responsabilidades, prazos, custos e for-
mas de execução. A metodologia de plano de ação mais comumente utilizada é a metodologia 5W2H. Essas
letras são as iniciais em inglês de:

What? Significa o quê?

When? Significa quando?
Why? Significa por quê?
How? Significa como?
Who? Significa quem?
How much? Significa quanto custa?
Where? Significa onde?

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 Liderança Rural

Um plano de ação que contenha essas informações acima poderá ser acompanhado plenamente em sua exe-
cução, sem deixar nenhuma informação esquecida.

Muitas pessoas praticam apenas o que fazer, como e quem. Essa é uma forma mais simplificada de utilizar
o 5W2H. O importante é ter clareza de que a tarefa toda e as etapas a serem executadas, principalmente as
inovações, precisarão ter um plano de ação para definir as informações necessárias.

Liderança na prática
Ao final de uma reunião por exemplo, poderá ser utilizado um
plano de ação para todas as decisões que foram tomadas ali, pos-
sibilitando assim o acompanhamento dos resultados.

Veja um exemplo de um plano de ação 5W2H.

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Por fim, todo plano de ação deve ser acompanhado de um plano de

contenção. O plano de contenção é um planejamento feito pensando na
possibilidade de acontecer algum imprevisto, ou seja: se não der certo
alguma das etapas do plano 5W2H, o que será feito? Existe uma saída
planejada? Este é o motivo de fazer um plano de contenção: prever e se
preparar para imprevistos.

Encerramento do módulo
Parabéns! Você chegou ao final do segundo módulo do curso.

Com essas ferramentas você, líder, poderá aprimorar suas habilidades no desempenho de suas funções.
Observe os resultados e as reações das pessoas que trabalham com você. Perceba o que funciona melhor no
seu ambiente e continue se aprimorando.

Agora que o conteúdo deste módulo chegou ao fim, apresentamos as atividades de aprendizagem. Lembre-se:
para realizá-las, você deverá acessar o AVA e respondê-las. Prossiga com a leitura!

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 Liderança Rural

Atividades de aprendizagem
Que tal verificar o que você aprendeu? Leia o enunciado a seguir com atenção e determine uma alternativa de
resposta. Para realizar as atividades e prosseguir no curso você deverá estar conectado à internet e acessar o AVA.

Preparado? Então, vamos lá!

Atividade de aprendizagem

Questão 1

Você aprendeu que o feedback deve ser utilizado constantemente nas empresas e que essa
técnica pode facilitar o entendimento e o alinhamento das tarefas e estratégias da empresa.

Qual das alternativas a seguir descreve uma técnica correta e eficiente de feedback?

Quando acontecer alguma falha na execução da tarefa, chame imediatamente

A) quem a cometeu e aponte todas as falhas ocorridas. Mencione outras situações
semelhantes e avise que erros assim não serão tolerados nunca mais.

Quando acontecer alguma falha na execução da tarefa, não diga nada. O colabora-
B)
dor tem que perceber que errou e corrigir suas falhas por conta própria.

Quando acontecer alguma falha na execução da tarefa, chame o colaborador para

C) uma conversa. Utilize o método sanduíche e fale sobre o fato ocorrido. Essa é uma
oportunidade de aprendizado.

Quando acontecer alguma falha na execução da tarefa, envie para quem a come-
D) teu uma mensagem pelo celular ou por e-mail, apontando o erro e deixando claro
para o colaborador que da próxima vez ele será demitido.

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Liderança Rural

Atividade de aprendizagem

Questão 2

Utilizar bem o tempo é um dos desafios que pode gerar bons resultados nas propriedades
e empresas. Uma boa gestão do tempo garante que todas as tarefas sejam cumpridas. Qual
das alternativas abaixo contém “ladrões do tempo” numa propriedade ou empresa?

A) Plantio, manejo do gado, vacinação de animais, manutenção de máquinas.

Falta de delegação de tarefas, visitas na propriedade, uso de redes sociais

B)
e desorganização.

Planejamento de venda de produtos, contato com novos fornecedores, feedback

C)
para corrigir falhas.

Fazer uma matriz GUT, participar de reuniões eficientes, construir um plano de

D)
ação para implantação de uma inovação.

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Gabaritos

Questão 1

Alternativa C

O feedback deve ser baseado nos fatos ocorridos e deve

servir para o desenvolvimento do colaborador. O método
Feedback positivo sanduíche consiste em: trazer fatos positivos – fazer uma
crítica com alternativas – mencionar um ponto positivo
sobre a evolução que ocorrerá.

Questão 2

Alternativa B

Esses são os verdadeiros “ladrões do tempo”. Nos momen-

Feedback positivo tos em que se dá atenção a essas atividades, o trabalho fica
de lado e os resultados não aparecem.

Parabéns pela conclusão deste módulo!

Agora você deve retornar ao AVA para prosseguir no curso. No AVA você acessa todo o conteúdo disponível de
forma interativa e poderá prosseguir para o próximo módulo, fazer download da próxima apostila e realizar
a(s) atividade(s) de aprendizagem.

Continue em frente com seus estudos!

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