Proj Poli 10034528

DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA DE
PERFUMES INSPIRADOS, NO BRASIL
Patrick Borges Andrade Pires
Projeto de graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Julho de 2021
PROJETO DE GRADUÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO
Examinado por:
_________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
_________________________________________
Prof. Ricardo Ferreira de Mello, D.Sc.
_________________________________________
Eng. Raphael Duarte Pereira Pinto
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

JULHO DE 2021
Pires, Patrick Borges Andrade.
Desenvolvimento de um plano de negócio de uma empresa de
perfumes inspirados no Brasil/ Patrick Borges Andrade Pires – Rio de
Janeiro. UFRJ/Escola Politécnica, 2021-07-14
XI, 77 p.: il.;29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2021.
Referências Bibliográficas: p. 74-77
1.Plano de Negócio 2. Perfumes Inspirados 3. Empreendedorismo
I. Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Desenvolvimento de Plano de Negócio de uma empresa de perfumes
inspirados no Brasil.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os docentes da Escola Politécnica que contribuíram

para o meu desenvolvimento e formação ao longo do curso, principalmente os
professores do Departamento de Engenharia Industrial (DEI).
Um agradecimento especial à minha família e namorada Nicolly, por todo
apoio financeiro e emocional ao longo de minha vida pessoal, acadêmica e
profissional, sem os quais não teria chegado até aqui.
Agradeço também a todos os amigos que me incentivaram a entrar neste
mundo dos perfumes desde o ano de 2018, contribuindo com ideias e sugestões
significativas.
Por final, agradeço a minha orientadora e amiga Maria Alice Ferruccio,
que sempre foi inspiração e grande apoiadora ao longo de todo o curso de
Engenharia de Produção.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ
como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro
de Produção.

Julho/2021
Orientadora: Maria Alice Ferrucio da Rocha, D. Sc
Curso: Engenharia de Produção
Este projeto final tem como objetivo analisar a viabilidade de abertura de uma
empresa de perfumes inspirados, no Brasil, através do desenvolvimento do seu
plano de negócio, composto pelos planos de gestão, marketing, operações,
jurídico e financeiro. Esta é uma ferramenta que analisa o negócio do ponto de
vista estratégico, adotando tanto uma visão interna quanto externa do ambiente
em que está inserido.
Primeiramente, no plano de gestão, foi feita a análise do mercado na qual a
empresa está inserida, indicando grande demanda e crescimento do setor. Em
seguida, no plano de marketing, revelou-se a existência de um mercado
consumidor para a marca. No plano de operações, descreveu-se as atividades
que geram valor para o cliente. No plano jurídico, foram expostas as exigências
legais, atestando a conformidade do empreendimento. Finalmente, no plano
financeiro, confirmou-se a viabilidade econômica e financeira do negócio.
Palavras-chave: Plano de Negócio, Perfume Inspirados, Empreendedorismo

Abstract of the Graduation Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment
of the requirements for the degree of Industrial Engineer.
DEVELOPMENT OF A BUSINESS PLAN OF A COMPANY OF INSPIRED

PERFUMES, IN BRAZIL
July/2021
Advisor: Maria Alice Ferrucio da Rocha, D. Sc
Course: Industrial Engineering
This graduation project aims to study the feasibility of opening an inspired

fragrance company, through the development of its business plan, composed by
the management, marketing, operations, legal and financial plans. This tool
enables the analysis of the business from a strategic point of view, addressing
both an internal and external perspective of the environment that surrounds it.
First, in the management plan, an analysis of the market in which the company
operates was carried out, indicating great demand and growth in the sector. Then,
in the marketing plan, the existence of a consumer market for the brand was
revealed. In the operations plan, activities that generate value for the customer
were described. In the legal plan, the legal requirements were exposed, attesting
to the business’ compliance. Finally, in the financial plan, the economic and
financial viability of the business was confirmed.
Keywords: Business Plan, Inspired Perfume, Entrepreneurship

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................ 11
1.1 JUSTIFICATIVA .............................................................................. 11
1.2 PROBLEMA .................................................................................... 11
1.3 HIPÓTESE ...................................................................................... 12
1.4 OBJETIVO ...................................................................................... 12
1.5 METODOLOGIA.............................................................................. 12
1.6 LIMITE DA PESQUISA.................................................................... 12
1.7 CONTRINUIÇÃO CIENTÍFICA ........................................................ 12
1.8 SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................. 13
PLANO DE GESTÃO ...................................................................... 14
2.1 NEGÓCIO ....................................................................................... 14
2.1.1 Missão ........................................................................................ 14
2.1.2 Visão .......................................................................................... 15
2.1.3 Valores ....................................................................................... 15
2.1.4 Estrutura Organizacional .......................................................... 15
2.2 MODELO DE NEGÓCIOS - CANVAS ............................................. 17
2.3 ANÁLISE CAMGPEST .................................................................... 19
2.3.1 Cultural ...................................................................................... 20
2.3.2 Ambiental ................................................................................... 22
2.3.3 Mercadológico ........................................................................... 23
2.3.4 Geográfico ................................................................................. 24
2.3.5 Político ....................................................................................... 25
2.3.6 Econômico ................................................................................. 27
2.3.7 Social ......................................................................................... 29
2.3.8 Tecnológico ............................................................................... 30

2.4 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ............................... 31
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes (baixa) ........................................ 31
2.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos (alta) ................................... 32
2.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores (baixa) ....................... 32
2.4.4 Poder de Barganha dos Clientes (alta) .................................... 33
2.4.5 Rivalidade entre Concorrentes (baixa) .................................... 33
2.5 MATRIZ SWOT ............................................................................... 33
2.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARTIVO..................... 34
2.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.................................................... 36
2.7.1 Mercado Potencial..................................................................... 37
2.7.2 Mercado Disponível .................................................................. 37
2.7.3 Mercado Disponível Qualificado .............................................. 37
2.7.4 Mercado Alvo............................................................................. 38
2.7.5 Mercado Penetrado ................................................................... 38
PLANO DE MARKETING ................................................................ 39
3.1 A MARCA ........................................................................................ 39
3.2 6 P´S DO MARKETING ................................................................... 40
3.2.1 Produto ...................................................................................... 41
3.2.2 Preço .......................................................................................... 42
3.2.3 Praça .......................................................................................... 43
3.2.4 Promoção .................................................................................. 43
3.2.5 Pessoas ..................................................................................... 44
3.2.6 Processos .................................................................................. 45
PLANO DE OPERAÇÕES............................................................... 47
4.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES

PRIMÁRIAS) .................................................................................................... 47
4.1.1 Logística de Entrada ................................................................. 47
4.1.2 Operações ................................................................................. 48

4.1.3 Logística de Saída ..................................................................... 49
4.1.4 Marketing e Vendas................................................................... 50
4.1.5 Serviços ..................................................................................... 51
4.2 DESCRIÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES DE

APOIO) 51
4.2.1 Infraestrutura ............................................................................. 51
4.2.2 Gestão de Recursos Humanos................................................. 52
4.2.3 Desenvolvimento Tecnológico ................................................. 53
4.2.4 Aquisição/Compras................................................................... 54
PLANO JURÍDICO .......................................................................... 56
PLANO FINANCEIRO ..................................................................... 58
6.1 PREMISSAS GERAIS UTILIZADAS................................................ 58
6.2 INVESTIMENTOS ........................................................................... 58
6.3 FINANCIAMENTO ........................................................................... 59
6.4 PROJEÇÃO DE DEMANDA ............................................................ 61
6.5 RECEITAS ...................................................................................... 61
6.6 CUSTOS E DESPESAS .................................................................. 62
6.6.1 Custos dos Produtos Vendidos – Custos Variáveis ............... 62
6.6.2 Impostos .................................................................................... 63
6.6.3 Custos Fixos e Outras Despesas ............................................. 63
6.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ....... 65
6.8 FLUXO DE CAIXA ........................................................................... 67
6.9 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA ............ 67
6.10 ANÁLISE DE CENÁRIO ALTERNATIVO................................... 68
CONCLUSÃO .................................................................................. 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 74

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Estrutura Organizacional ...................................................................16

Figura 2 – Modelo de Negócio Canvas ............................................................18
Figura 3 – Taxa média de crescimento anual (CAGR) no setor de HPPC
brasileiro. .........................................................................................................20
Figura 4 – Países com maior mercado consumidor de HPPC ..........................21
Figura 5 – Distribuição de empresas de HPPC no Brasil .................................24
Figura 6 – Mapa de tributos .............................................................................26
Figura 7 – Balança comercial de janeiro a dezembro entre 2012-2020 no setor
de HPPC ..........................................................................................................28
Figura 8 – Esquema das 5 Forças de Porter ....................................................31
Figura 9 – Segmentação de Mercado ..............................................................37
Figura 10 – Perfume de 50ml “Patrick Parfum” ................................................39
Figura 11 – 6 P’s do Marketing ........................................................................41
Figura 12 – Perfume feminino e masculino de 50ml da “Patrick Parfum” .........42
Figura 13 – Cadeia de Valor ............................................................................45
Figura 14 – Esquema do Ciclo PDCA ..............................................................54
Figura 15 – Representatividade de cada custo fixo ..........................................64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Análise CAMGPEST......................................................................20

Quadro 2 - Ranking de fabricantes de HPPC em 2019 ....................................23
Quadro 3 - Aumento da alíquota de ICMS por estado ......................................26
Quadro 4 – Comparativo ao longo dos anos do PIB com índices da Indústria
Geral e da Indústria de HPPC ..........................................................................27
Quadro 5 – Matriz SWOT .................................................................................34
Quadro 6 – FCS Comparativo ..........................................................................35
Quadro 7 – Comparativo de preços de perfumes de 100ml entre principais
concorrentes ....................................................................................................42
Quadro 8 – Descrição dos cargos da empresa ................................................44
Quadro 9 – Alíquotas do Simples Nacional para CNAE: 4772-5/00 .................56
Quadro 10 – Investimentos iniciais ...................................................................59
Quadro 11 – Financiamento SAC juros de 3,5%a.m. .......................................60
Quadro 12 – Projeção da demanda de perfumes por volumetria .....................61
Quadro 13 – Preço por volumetria ...................................................................61
Quadro 14 – Projeção da receita......................................................................62
Quadro 15 – Custos dos perfumes por volumetria ...........................................62
Quadro 16 – Outros custos variáveis ...............................................................63
Quadro 17 - Custos fixos .................................................................................64
Quadro 18 – Demonstrativo de Resultado do Exercício ...................................66
Quadro 19 - Fluxo de Caixa .............................................................................67
Quadro 20 - Indicadores Financeiros ...............................................................68
Quadro 21 - Projeções de demanda e receita (cenário pessimista) .................69
Quadro 22 - Demonstrativo do Resultado do Exercício (cenário pessimista) ...70
Quadro 23 – Fluxo de Caixa (cenário pessimista) ............................................71
Quadro 24 - Indicadores Financeiros (cenário pessimista) ...............................71
11
INTRODUÇÃO
1.1 JUSTIFICATIVA
A indústria de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (HPPC) vem se

tornando uma das mais promissoras, isso devido principalmente a fatores como
o aumento da expectativa de vida e maior preocupação com a aparência e bem-
estar.
Atualmente o Brasil destaca-se como o quarto maior mercado consumidor
de produtos de HPPC do mundo e vem demonstrando crescimento mesmo em
períodos de crise. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), o setor fechou 2020 com
crescimento em vendas ex-factory de 5,8% e aumento de 2,1% na geração de
empregos na indústria. Dentre os segmentos do setor – higiene pessoal,
cosméticos e perfumaria -, o de perfumaria teve destaque com um crescimento
de 8,4%. Até o primeiro trimestre de 2021 este segmento mantém alta de
aproximadamente 11% - maior aumento dentre todos os segmentos da indústria
de HPPC, seguido pela alta de 6% em higiene pessoal.1
No Brasil, o setor é caracterizado por um número grande de pequenas e
médias empresas focadas na produção de cosméticos e algumas empresas
internacionais e nacionais de porte maior, diversificadas ou especializadas nos
segmentos de HPPC.
Tendo em vista o potencial de crescimento dessa indústria e a
predominância de um elevado número de empresas de pequeno e médio porte
neste setor, é importante pensar de forma estratégica e desenvolver um plano
de negócio que busque o estabelecimento de uma marca forte.
1.2 PROBLEMA
O problema a ser estudado é de como planejar e estruturar uma empresa

referência de perfumes contratipos, analisando se é financeiramente viável a
abertura de tal empreendimento.
_______________
1 Disponível em: <https://abihpec.org.br/vendas-do-setor-de-hppc-permanecem-estaveis-no-1o-
trimestre-de-2021/> Acesso em: 15 mai, 2021.

12
1.3 HIPÓTESE
A hipótese acerca da qual este trabalho será desenvolvido é a de que a

abertura de uma empresa de perfumes contratipos é financeiramente viável e
existem diversas formas de se destacar neste mercado de constante
crescimento.
1.4 OBJETIVO
O objetivo é o de analisar a viabilidade de abertura de uma empresa de

perfumes contratipos (Patrick Parfum), com foco no desenvolvimento de um
plano de negócio para o empreendimento.
1.5 METODOLOGIA
O trabalho consistirá em um estudo de caso voltado para uma empresa

de perfumes contratipos. De maneira a entender o mercado, será realizada
pesquisa bibliográfica e uma pesquisa exploratória, associadas ao assunto. Por
conseguinte, será desenvolvido um estudo de viabilidade através da metodologia
de plano de negócio.
1.6 LIMITE DA PESQUISA
Como a estratégia é a de terceirização da produção, não serão abordadas

em detalhes, as técnicas e tecnologias pertencentes ao processo de produção
dos perfumes. Além disso, como a empresa não terá atuação em todos os
segmentos da indústria de HPPC – somente de perfumaria-, não serão
estudados à fundo as estratégias específicas dos segmentos de higiene pessoal
e cosméticos.
1.7 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Pretende-se contribuir com este projeto, apresentar a futuros

empreendedores, como devem planejar um negócio neste setor, levando em
consideração todas as suas características e peculiaridades. Através da
13
utilização de diversas ferramentas, ter-se-á uma visão sistêmica do negócio e os

riscos envolvidos.
1.8 SUMÁRIO EXECUTIVO
Além desta introdução, apresentando de forma resumida a problemática

em questão, o estudo englobará a análise do negócio através de cinco diferentes
planos. Primeiramente, o plano de gestão terá como objetivo o entendimento do
mercado no qual a empresa está inserida. Após, será elaborado o plano de
marketing, buscando um entendimento do conceito da marca e seus diferenciais.
A seguir, será elaborado o plano de operações, buscando descrever todos os
processos envolvidos no negócio. O quarto tópico abordará o plano jurídico,
identificando as peculiaridades e exigências legais do setor. No próximo tópico,
será desenvolvido o plano financeiro, com o objetivo de entender os custos
envolvidos e analisar a viabilidade do negócio. Finalmente, será a presentada a
conclusão de forma a consolidar os capítulos anteriores em uma análise
interdisciplinar.
14
PLANO DE GESTÃO
Tem-se como primeira etapa da estruturação do plano de negócio, a

elaboração do plano de gestão. Através dele, é viável o entendimento do
contexto estratégico do negócio por meio do desenvolvimento do Modelo de
Negócio Canvas (OSTERWALDER, 2010), análise CAMGPEST (FERRUCCIO,
2015), Cinco Forças de Porter (1986), Matriz SWOT (HUMPHFREY, 2005),
Fatores Críticos de Sucesso (DANIEL, 1961) e Segmentação de Mercado
(KOTLER, 2000).
2.1 NEGÓCIO
A proposta deste estudo é criar uma empresa de perfumes contratipos

diferenciada, que ofereça produtos com aroma muito similares aos perfumes
mais caros (perfumes de grife), com alta fixação, projeção e qualidade de
matérias primas, à um preço bem acessível. Procura-se atingir o mercado
consumidor não somente pela qualidade do produto, mas também pela
experiência de compra, pós-venda e identificação com a marca em função de
suas políticas de sustentabilidade.
Segundo Granadeiro (2016) o entendimento da identidade organizacional
é imprescindível ao sucesso do negócio, sendo geralmente embasada em três
pilares: missão, visão e valores.
2.1.1 Missão
A missão diz respeito a razão de ser do negócio, diferenciando o

empreendimento em relação aos demais. Ela deve estar no pensamento dos
funcionários, orientando todas as ações da empresa. A missão da organização
em questão encontra-se a seguir.
Elaborar e comercializar perfumes de forma sustentável, de alta qualidade
e inovação, por um preço justo, promovendo a melhor experiência possível.
15
2.1.2 Visão
A visão é entendida como o objetivo maior do empreendedor em um dado

momento, definindo aonde a empresa quer chegar no futuro. Sendo assim, a
visão do negócio é:
Ser empresa referência no Brasil pela qualidade, similaridade e
performance dos produtos, garantindo sempre a satisfação dos clientes.
2.1.3 Valores
Os comportamentos e as atitudes dos funcionários internas e externas à

empresa são norteadas pelos seguintes valores da organização:
• Foco no cliente
• Qualidade
• Criatividade
• Sustentabilidade
• Confiança
• Integridade
2.1.4 Estrutura Organizacional
A representação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa é

conhecida como organograma, tendo como principal objetivo a apresentação da
hierarquia e relação entre os setores da empresa. Usualmente, é exposto de
maneira vertical, com os cargos da alta gerência localizados no pico da
organização e os seus subordinados, à baixo (SILVA, 2016).
Inicialmente, a empresa constará de uma estrutura enxuta, sendo
organizada em 3 macro áreas/diretorias.
16
Figura 1- Estrutura Organizacional

Fonte: Elaboração Própria
Nos primeiros cinco anos do empreendimento, os dois sócios assumirão

as diretorias administrativa, operacional, financeira, comercial e de pesquisa e
desenvolvimento, tendo uma visão do negócio como um todo e através de
análises internas e de mercado, tomarão as devidas decisões estratégicas.
Neste mesmo período, será feita a contratação de um vendedor e de um
funcionário para assumir a diretoria de marketing. Com a estabilização do
empreendimento, serão contratados um perfumista, um faxineiro e mais um
profissional para a área de marketing.
De maneira geral, cada área/diretoria terá a seguinte função:
- Diretoria Administrativa, Operacional e Financeira: Controle e

organização de estoque, logística de entrega e recebimento de produtos,
controle de pagamentos, análises financeiras e gestão do e-commerce.
Relacionamento e gestão dos clientes do pós-venda.
-Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento: Busca por fornecedores e
perfumistas para desenvolvimento de fragrâncias inspiradas. Realização de
estudos de cromatografia para entendimento molecular de perfumes no mercado
e outros estudos das essências de perfumes de concorrentes e de referência.
Busca por soluções inovadoras em aroma, performance, frascos e embalagens
sustentáveis.
17
- Diretoria Comercial e de Marketing: relacionamento com fornecedores,

parceiros e clientes. Elaboração de propostas. Elaboração de listas de
prospecção. Estudo de mercado e reconhecimento de tendências. Marketing
outbound e inbound. Estudo de estratégias de vendas e seus canais.
2.2 MODELO DE NEGÓCIOS - CANVAS
O modelo de negócios Canvas é uma ferramenta desenvolvida por

Alexander Osterwalder (2010), que tem como finalidade, mapear as principais
funções de uma empresa. Tal mapeamento é de simples aplicação e permite
uma ótima visualização do negócio como um todo. Através desta ferramenta, é
possível obter insights significativos para a elaboração de um plano de negócio.
O modelo é constituído pelas seguintes nove áreas:
1. Parceiros chave: são as parcerias indispensáveis estabelecidas pelo

negócio, sendo críticas para o funcionamento do mesmo;
2. Atividades chave: consiste nas atividades essenciais para que o
negócio entregue a proposta de valor ao cliente;
3. Recursos chave: são os recursos exigidos para a realização das
atividades chave;
4. Proposta de valor: o que o negócio oferece ao mercado e que é
percebido como valor pelo cliente;
5. Relação com o cliente: estabelece a maneira pela qual a empresa se
comunica e se relaciona com os clientes;
6. Segmentos de mercado: delimita o perfil do público-alvo do negócio;
7. Canais: estabelece os meios pelos quais o cliente recebe os
produtos/serviços oferecidos pelo negócio;
8. Estrutura de custos: listam os custos envolvidos para o funcionamento
do negócio;
9. Fontes de renda: apontam os custos relevantes para o funcionamento
do negócio.
O esquema a seguir expõe o Modelo Canvas para a empresa de perfumaria
em questão:
18
Figura 2 – Modelo de Negócio Canvas

Fonte: Adaptado de Alexander Osterwalvder (2010) e SEBRAE (2016)
Para os parceiros chaves destacam-se os fornecedores dos perfumes já

envasados e embalados – a produção deve ser realizada em indústria que
atende as exigências da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Os
perfumistas são críticos pois eles estabelecem as fórmulas ideias de
concentração e tipos de essências, de forma a garantir similaridade e alta
performance dos perfumes. Finalmente, os influenciadores digitais, indivíduos
com público leal e engajado em canais online que influenciam na tomada de
decisão de compra de seus seguidores, possibilitam o alcance e reconhecimento
da marca de forma bastante eficiente.
Em se tratando das atividades chaves tem-se a venda dos perfumes,
atualização constante do portifólio, controle de estoque e previsão de demanda.
É preciso enfatizar a importância da constante atualização do portifólio pois
anualmente diversos perfumes caros são lançados e existe uma corrida pelo
desenvolvimento de uma versão similar e mais acessível, por parte das
empresas.
Os recursos chaves são a equipe, que precisa estar sempre bem treinada
para garantir o máximo de vendas e funcionamento do negócio, e a fórmula dos
19
perfumes, que devem se destacar em similaridade e performance se

comparadas às das empresas concorrentes diretas.
A proposta de valor almeja entregar um perfume de qualidade, similar ao
importado e de custo acessível. Busca-se também uma experiência de compra
inigualável em todos os canais de vendas, com serviço gratuito que auxilia na
escolha do perfume ideal, tendo em vista dadas características do consumidor.
Além disso, deseja-se alcançar o bem-estar do cliente e gerar um sentido forte
de identificação do mesmo através do apelo sustentável das embalagens e
produto 100% nacional.
A relação com o cliente acontecerá através do site, redes sociais e loja
física. O intuito é fazer com que o cliente se sinta como se fizesse parte do
negócio, interagindo em diversos canais, sugerindo novos perfumes e tendo
suas críticas atendidas, na medida do possível.
O público-alvo é bastante abrangente e engloba majoritariamente
brasileiros, homens e mulheres entre 16 e 70 anos, das classes B, C e D
(segundo classificação do IBGE), que gostam de perfumes.
O cliente terá fácil acesso aos perfumes em função da disponibilidade de
vários canais de compra: e-commerce; varejo; salões de beleza; consultores. A
ideia é promover a experiência de um Omnichannel.
Diversos são os custos para o funcionamento do negócio. São eles:
marketing; funcionários; abertura de empresa; custo de site; fornecedor de
produtos acabados; estrutura; licenças de funcionamento; treinamento de
consultores. Espera-se que o negócio seja financeiramente viável mesmo
considerando todos estes custos envolvidos.
Por último, as fontes de renda seriam a própria venda dos perfumes e
mostruários a serem utilizados pelos consultores como “ferramenta de trabalho”.
2.3 ANÁLISE CAMGPEST
Esta ferramenta, adaptada e proposta por Ferruccio (2015), procura

esclarecer como os fatores culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos,
políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, influenciam o ambiente externo à
empresa.
20
A figura a seguir lista todos os pontos da análise CAMGPEST para a

empresa em questão, fazendo a indicação de ameaça (A) ou oportunidade (O)
para cada um e definindo uma intensidade para tal (fraca, média ou forte).
Quadro 1 – Análise CAMGPEST

2.3.1 Cultural
O Brasil é o quarto maior país consumidor de cosméticos e segundo maior

consumidor no segmento de perfumes, apresentando taxas de crescimento
significativas ao longo dos anos – taxa média anual de 10,9% entre 2003 e 2017
-, como pode ser observado no gráfico abaixo.
Figura 3 – Taxa média de crescimento anual (CAGR) no setor de HPPC brasileiro.

Fonte: Euromonitor (2018), Clube de Finanças (2019)
21
Este crescimento evidencia que mesmo em períodos de crise, o brasileiro

continua gastando com produtos de HPPC, havendo uma grande demanda no
setor – fenômeno conhecido como “efeito batom”.
Em dados mais recentes do ano de 2020, que contempla o contexto da
crise da Covid-19, vê-se que o Brasil, na maioria dos segmentos do setor de
cosméticos, continua como o maior consumidor mundial. Tal fato é uma forte
comprovação de que nossa cultura é muito ligada ao consumo de cosméticos,
possibilitando perspectivas de crescimento contínuo da indústria.
Figura 4 – Países com maior mercado consumidor de HPPC

Fonte: Abihpec (2020)
Segundo estudo realizado pelo Instituto Gallup, 61% dos brasileiros

consideram a aparência física como o principal fator para sucesso (NETWORK
2017). Em um país de grande desigualdade social, em que a população de
menor renda investe o maior percentual de seu salário em cosméticos, pode-se
afirmar que a busca por produtos de beleza acontece muito em função da
necessidade de aceitação social. De acordo com Las Casas (2010), os
indivíduos consomem de acordo com a classe social em que pertencem.
22
Em uma pesquisa realizada pela Mintel em 2020, 93% dos brasileiros

entrevistados relataram ser importante cuidar da aparência para ajudar na saúde
física e mental e 36% associaram os produtos cosméticos ao alívio de ansiedade
e estresse. A crise da Covid-19 acarretou grandes problemas na saúde dos
indivíduos e como resultado abriu espaço para que as empresas de cosméticos
oferecessem produtos que atendessem essas necessidades. Um exemplo disso
é o apelo das empresas de perfumes em oferecer produtos de aromaterapia,
capazes de despertar bons sentimos e sensações.
Como outro aspecto de oportunidade no setor, temos a preferência dos
brasileiros por produtos de matéria prima nacional. Um exemplo disto é o
sucesso do lançamento da linha Ekos da Natura, que traz matérias primas
vegetais da região da Amazônia. A identificação por este tipo de produto
despertou interesse de outras empresas internacionais presentes no Brasil, que
antes procuravam somente adaptar seus produtos ao mercado brasileiro e agora
se utilizam da mesma estratégia, criando produtos específicos para a população
brasileira, com matéria prima nacional. Pode-se afirmar, por tanto que, o acesso
facilitado à esta abundante matéria prima nacional e preferência por produtos
extraídos da biodiversidade brasileira, é uma vantagem competitiva das
empresas nacionais.
Por fim, pode-se concluir que são vários os motivos para que os brasileiros
consumam produtos de HPPC, representando uma oportunidade forte para as
empresas em que aqui atuam.
2.3.2 Ambiental
A preocupação com o meio ambiente e sustentabilidade é cada vez mais

vista como um diferencial competitivo na indústria de HPPC, fazendo com que o
consumidor se identifique com a marca, e por isso pode ser classificada como
uma oportunidade de intensidade média.
Das empresas que se destacam nesta área, pode-se mencionar a Natura,
que utiliza matéria prima nacional vinda de ONGs que atuam em reservas
naturais no Norte e Nordeste do país, e a Boticário, que em 2021 começou a
gerar toda a energia que consome em suas fábricas, através de fontes
renováveis, por exemplo.
23
Algumas práticas comuns a serem utilizadas pelas empresas do setor

são: i) utilização de embalagens feitas de materiais reciclados ii) uso de
embalagens biodegradáveis iii) incentivo ao uso de refis de embalagens iv)
estabelecimento de programas de redução à emissão de gases do efeito estufa
v) utilização de energia renovável e transportes híbridos vi) extração de insumos
de forma ambientalmente correta vii) investimentos em processos eco eficientes
O empreendimento precisará se atentar aos aspectos ambientais com o
intuito de estar alinhado com as expectativas dos consumidores e em
concordância com a legislação vigente.
2.3.3 Mercadológico
O mercado de HPPC no Brasil é caracterizado pela presença de poucas

empresas que detêm uma boa fatia do mercado e de muitas empresas de
pequeno e médio porte. As principais empresas do setor se encontram abaixo:
Quadro 2 - Ranking de fabricantes de HPPC em 2019

Fonte: Euromonitor (2020)
De acordo com Garcia e Furtado (2002), a competição no segmento de

HPPC é de um padrão híbrido, formado por grandes empresas diversificadas,
com alta capacidade tecnológica, industrial e de mercado, e do outro lado, por
24
empresas de pequeno e médio porte que buscam a vantagem competitiva

através de outros fatores.
Neste sentido, o mercado pode ser visto como uma ameaça pois as
grandes empresas possuem diferenciais como economias de escala, de escopo,
vantagem de custo absoluto e diferenciação de produtos. Do outro lado, as
empresas menores lutam por um nicho de mercado e por isso devem sempre
buscar entender as necessidades de seus clientes, de forma diferenciada.
Comparando o número de empresas de 2019 com o de 2020, contata-se
um crescimento do número de empresas de HPPC em 7% (Abihpec, 2021). Este
crescimento é relevante tendo em vista o cenário de retração da economia no
ano de 2020. Em contrapartida, este fenômeno foi classificado como ameaça
média por evidenciar o crescimento de um maior número de empresas
concorrentes e possível saturação do segmento. Neste sentido é preciso pensar
em estratégias de diferenciação da marca frente às outras.
2.3.4 Geográfico
O número de empresas de HPPC vem crescendo bastante no Brasil, com

um grande número de empresas de pequeno e médio porte, concentradas no
sudeste do país.
Figura 5 – Distribuição de empresas de HPPC no Brasil

25
Conforme o gráfico acima, verifica-se a existência de 1.877 empresas no

Sudeste, de um total de 3.148 empresas, representando 60% do total. Em
seguida a segunda maior concentração é no Sul, com 630 negócios,
representando 20% do total.
Tal concentração é vista como uma ameaça média para o negócio pois o
mesmo terá sede no Rio de Janeiro e contará com diversos competidores
próximos. Em contrapartida a concentração de empresas nessa região indica um
mercado consumidor maior nestes estados, fácil acesso à meios de distribuição
e variadas opções de fornecedores.
2.3.5 Político
Como primeiro critério político de ameaça fraca, identifica-se a extensa

burocracia e necessidade de licenças para funcionamento do negócio neste
setor. Após todos os procedimentos de abertura de empresa, deve-se atender
as exigências da ANVISA.
De acordo com a ANVISA, os produtos de HPPC podem ser classificados
em dois níveis de risco. Ou seja, quanto maior o risco, mais restrita é a legislação
em torno do produto, encarecendo-o e dificultando a sua inserção no mercado.
Os perfumes a serem comercializados se enquadram na classificação de risco
nível 1 e consequentemente representam uma menor dificuldade de adequação
à legislação.
Como segundo critério político, tem-se o aumento de tributações no setor
de HPPC, que é uma ameaça de intensidade média pois desde 2015 este
segmento vem sendo penalizado com aumentos em Imposto sobre Circulação
de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação (ICMS) em quase todas as unidades
federativas, conforme figura abaixo:
26
Figura 6 – Mapa de tributos

Além destes constantes aumentos, há um forte impacto do deslocamento

do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) da indústria para a distribuidora.
Tais medidas vem prejudicando as vendas do setor, impossibilitando um
crescimento maior do mesmo.
O aumento da alíquota de ICMS para o estado do Rio de Janeiro, futura
sede da empresa, foi um dos mais substanciais, impactando de forma expressiva
nos preços dos produtores a serem comercializados.
Quadro 3 - Aumento da alíquota de ICMS por estado

27
Logo, fica claro que os aspectos políticos impactam negativamente de

modo substancial às empresas do setor de HPPC. Com isso, é preciso pensar
em estratégias que minimizem tais efeitos.
2.3.6 Econômico
O setor de HPPC se enquadra na categoria de “consumo não cíclico” por

não acompanhar, nas mesmas medidas, as variações do ambiente econômico.
Como já foi mencionado anteriormente, mesmo em períodos de crise econômica,
o setor demonstra força quanto aos impactos negativos, como pode ser
verificado no quadro abaixo:
Quadro 4 – Comparativo ao longo dos anos do PIB com índices da Indústria Geral e da
Indústria de HPPC
Nota-se que o setor de HPPC apresentou até o ano de 2014, crescimento

maior que o restante da indústria. Nos anos de 2017 e 2018 o setor apresentou
crescimento acima do PIB e em 2019, um pequeno recuo de -1,3%. Já para o
28
ano de 2020, apesar da crise econômica causada pela pandemia, o setor de

cosméticos se destacou, com um crescimento real de 2,2%.
Para o primeiro trimestre de 2021, o destaque dentre os segmentos de
cosméticos, foi para a perfumaria que apresentou um crescimento de 11%,
deixando claro que mesmo em períodos de distanciamento social, o brasileiro
procura perfumar-se para o bem-estar próprio - indicando um crescimento para
os próximos anos.
Alguns fatores que explicam tal crescimento são:
• Aumento da expectativa de vida dos brasileiros;
• Maior acesso da mulher ao mercado de trabalho;
• O poder das vendas diretas no Brasil como fonte de renda extra;
• O boom de vendas no mercado masculino de HPPC.
Uma outra tendência percebida com os impactos econômicos da

pandemia e aumento do dólar, é a preferência dos brasileiros por marcas
nacionais, mais acessíveis (Euromonitor 2021). Tal início de tendência pode ser
vista no setor através da figura abaixo:
Figura 7 – Balança comercial de janeiro a dezembro entre 2012-2020 no setor de HPPC

29
A balança comercial no setor de HPPC se tornou positiva em 2020 pela

primeira vez em anos, com uma diferença de 23 milhões de dólares entre
exportações e importações. Neste ano, o valor em importações foi de 585,9
milhões de dólares – significativamente menor se comparado aos anos
anteriores, especialmente de 2012 a 2015 -, enquanto que o de exportações foi
de 609,3 milhões de dólares.
De acordo com a pesquisa de mercado da Euromonitor (2021), 80% dos
brasileiros que compravam perfumes importados em viagens ao exterior ou por
encomenda, agora, com dólar alto, preferem comprar produtos nacionais.
2.3.7 Social
A crescente busca pelo bem-estar e autoestima, e a preferência por

perfumes de qualidade e acessíveis, são dois grandes fatores de ótima
oportunidade no âmbito social. Como já mencionado anteriormente, o brasileiro
é um povo bastante vaidoso, continua comprando cosméticos durante períodos
de crise e agora a tendência é a de preferência por produtos acessíveis e
nacionais.
Em se tratando da busca pelo bem-estar e autoestima, é fato que os
perfumes possuem propriedades terapêuticas que atuam de formas distintas
para cada tipo de fragrância. Alguns exemplos de benefícios são:
• Laranja doce – desempenha efeito calmante e ajuda na concentração
• Bergamota – auxilia em quadros de ansiedade
• Lavanda – combate à insônia e estresse
• Alecrim – combate à fadiga
• Jasmin – auxilia no bem-estar e combate à depressão
• Baunilha e gengibre – estimulam a libido
Fica claro que, principalmente nos cenários atuais de aumento de

ansiedade e depressão, a empresa deve utilizar este fator ao seu favor,
apresentando os benefícios para além do cheiro.
É fácil compreender a preferência dos brasileiros por perfumes mais
baratos e de qualidade - o dólar está caro e as empresas nacionais, com fácil
acesso à abundante matéria prima disponível no país, se desenvolveram ao
30
ponto de trazer opções mais em conta e de ótima qualidade. Este quadro é muito
favorável ao mercado da perfumaria de contratipos, pois estes produtos
oferecem um aroma muito similar à perfumes mais caros, geralmente
importados, por um preço muito menor. Neste sentido, os perfumes contratipos
atendem perfeitamente a necessidade da maioria das pessoas, explicando o
aumento do número de empresas que atuam nesse nicho.
2.3.8 Tecnológico
Em função do isolamento social no cenário pandêmico da Covid-19, o

comportamento dos consumidores foi significativamente alterado. Segundo
relatório da Conversion de abril de 2021, o comércio eletrônico brasileiro
registrou 1,7 bilhão de acessos, resultando em um aumento de 40% em relação
ao mesmo período do ano de 2020.
A prática de comprar online se tornou um hábito para a população,
proporcionando o acesso a qualquer tempo, em qualquer lugar, acesso à
melhores preços e não necessidade de deslocamento, resultando em economia
de tempo e dinheiro. Para as empresas, isto pode ser visto como uma ótima
oportunidade pois reduz custos com lojas físicas, facilita a operação dos
negócios e possibilita a compra por impulso dos clientes, que agora compram
através de um simples “clique”.
No contexto da perfumaria, a impossibilidade de experimentar o produto
pela internet é uma barreira existente e que deve ser contornada de maneira
criativa para o sucesso do negócio, principalmente por novas marcas. A
disponibilização de amostras, recomendação de perfumes baseada em gostos
similares são exemplos de medidas que podem ajudar neste sentido.
Outro aspecto, só que de ameaça para as empresas de perfumes
contratipos, são os altos investimentos necessários em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) na indústria de HPPC. Por ser um setor cuja evolução
dos produtos é muito rápida, as empresas deste mercado investem cerca de 3%
de sua receita em P&D, de forma a se diferenciarem. No caso dos perfumes, o
processo de desenvolvimento de uma fragrância pode ser difícil, longo e custoso,
ao mesmo tempo em que os consumidores exigem atualizações constantes no
portifólio de produtos.
31
2.4 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Michel Porter (1986) foi criador de um modelo de análise estratégica

nomeado Cinco Forças de Porter, que consiste no estudo de um mercado ou
setor, levando em conta as cinco forças que atuam sobre ele. Tais forças são:
Rivalidade entre concorrentes; Poder de barganha dos clientes; Poder de
barganha dos fornecedores; Ameaça de produtos substitutos; Ameaça de novos
entrantes. A figura abaixo esquematiza a atuação dessas cinco forças.
Figura 8 – Esquema das 5 Forças de Porter

Fonte: Porter (1986)
O uso correto do modelo se dá pela resposta aos seguintes

questionamentos: “Quem são os agentes daquela força?”; “Como é a atuação
deles?”; “Qual a magnitude?”. O estudo e respostas para estes questionamentos
serão apresentados a seguir.
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes (baixa)
As empresas maiores possuem grandes vantagens competitivas frente às

empresas de pequeno e médio porte, como, economias de escala, de escopo,
múltiplos canais de vendas e marca forte. Logo, apesar do grande número de
empresas de HPPC, o market share é dominado cada vez mais pelas grandes
companhias.
32
A criação de um perfume contratipo de qualidade é um processo

complexo, sendo a equipe responsável pelo desenvolvimento do produto, de
extrema importância para o sucesso do mesmo. Posto que os profissionais mais
qualificados já atuam nas companhias do ramo, tem-se uma barreira de entrada
para novos entrantes.
Uma outra barreira de entrada para novos players é o fato dos
consumidores serem fiéis ao produto de uma empresa, tendendo a confiar mais
em marcas consolidadas no mercado. Finalmente, a forte regulamentação e
tributação é um forte fator contra novos entrantes no mercado de HPPC e
justamente por conta disto, várias são as empresas que atuam de forma ilegal,
na tentativa de evitar estes custos.
2.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos (alta)
Como já falado anteriormente, o setor de HPPC é caracterizado por altos

investimentos em P&D e grande dinâmica competitiva. Em função disso, as
empresas buscam a diversificação de produtos, o que acarreta na chegada de
novos produtos ao mercado constantemente.
Em se tratando do nicho de empresas de perfumes contratipos, é muito
comum o lançamento constante de novas fragrâncias, sendo um grande desafio
ter um produto de destaque.
Tendo isso em vista, considera-se a ameaça de produtos substitutos
como alta.
2.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores (baixa)
Existe uma grande quantidade de fornecedores de perfumes,

principalmente na região Sudeste do Brasil, onde as empresas de HPPC se
concentram. Em 2017, somente a Natura, trabalhou com mais de 4.700
fornecedores, confirmando a alta competitividade existente e consequente
fraqueza do poder de barganha.
Tendo em vista a competitividade entre os fornecedores, é cada vez mais
comum a entrega de serviços na forma full service, com vários benefícios,
principalmente na terceirização, onde o fabricante desenvolve as fórmulas dos
33
perfumes, produz, envasa, embala, rotula faz os testes e registros na ANVISA,

dentre outros serviços, de maneira a se diferenciar.
Em contrapartida, é valido mencionar que dependendo do contexto, o
custo de alteração de fornecedor pode ser alto, pesando a favor do poder de
barganha dos fornecedores.
2.4.4 Poder de Barganha dos Clientes (alta)
Os consumidores possuem uma quantidade extensa de perfumes

contratipos à sua disposição, comercializadas por marcas grandes com foco
neste tipo de produto, como a “Hinode”, “Contém 1 Grama” e “Up Essências”, à
marcas menores como “Thera Cosméticos”, “In the Box Perfumes” e “Nuancielo”,
por exemplo. Este cenário acaba por dar um alto poder de barganha ao
consumidor. Em outras palavras, a elasticidade-preço deste nicho é alta, os
consumidores são sensíveis ao preço e é possível encontrar substitutos
próximos - é muito fácil para o consumidor comparar preços online e escolher
um perfume substituto que esteja mais em conta.
2.4.5 Rivalidade entre Concorrentes (baixa)
A rivalidade entre os concorrentes não é o destaque do setor de perfumes

contratipos. Embora existam muitas empresas e produtos neste segmento, cada
uma apresenta o seu diferencial em preço, qualidade, similaridade, performance,
atendimento, dentre outros fatores, que fazem com que sejam criados muitos
subsegmentos dentro deste nicho.
Um exemplo comum entre os maiores grupos de perfumaria brasileiro nas
redes sociais, é o de o cliente comprar perfumes de várias marcas diferentes de
contratipos, por valorizar aspectos únicos de cada empresa.
2.5 MATRIZ SWOT
A Matriz SWOT é uma ferramenta de análise de cenários criada por Albert

Humphfrey (2005) nas de 1960 e 1970. A ideia central é a identificação das
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças associadas ao negócio, no
34
ambiente interno e externo. A sua aplicação possibilita uma tomada de decisão

mais assertiva e estratégica para a empresa.
Na análise do ambiente interno são enumeradas as forças e fraquezas do
negócio. As forças tratam dos aspectos em que existe diferenciação do negócio
enquanto nas fraquezas, são listados os pontos de menor competitividade frente
os concorrentes.
Para a análise do ambiente externo, faz-se a listagem das ameaças e
oportunidades do mercado. As oportunidades são os pontos positivos do
mercado que tem potencial para o crescimento do negócio. Já as ameaças, são
os pontos negativos do mercado que acabam por prejudicar o negócio. É válido
lembrar que os fatores externos já foram listados na análise CAMGPEST.
O quadro abaixo exibe a análise SWOT realizada para o empreendimento
em estudo.
Quadro 5 – Matriz SWOT

2.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARTIVO
D. Ronald Daniel desenvolveu o conceito de Fatores Críticos de Sucesso

(FCS) em 1961 ao tratar da gestão da informação para diretores e gerentes.
Essa ferramenta é utilizada para fins comparativos entre a empresa em análise
e seus concorrentes diretos, através dos fatores críticos de sucesso. Os fatores
críticos de sucesso são aqueles que, se bem explorados, levam ao triunfo do
negócio, mas se ignorados, podem trazer fortes consequências negativas. Os
35
onze fatores a serem analisados foram obtidos da Matriz SWOT, do tópico

anterior.
Os concorrentes diretos são aqueles que oferecem produtos muitos
semelhantes e consequentemente disputam pelo mesmo público-alvo,
representando uma forte ameaça ao negócio. Para a empresa “Patrick Parfum”
tem-se como principais concorrentes diretos, as empresas “Thera Cosméticos”,
“In the Box” e “Nuancielo”. Estas, são de pequeno porte e atuam sobre o mesmo
público alvo da “Patrick Parfum”.
A utilização da ferramenta se dá pela atribuição de um peso para cada um
dos fatores, relacionada à sua relevância para o sucesso do negócio, aonde a
soma de todos os pesos deve ser igual a cem. Posteriormente, é conferida uma
nota (de 1 a 5) ao desempenho de cada empresa, para cada fator. Finalmente,
após o cálculo das pontuações totais, pode-se comparar o desempenho entre as
empresas analisadas.
Para a atribuição das notas, utilizou-se como fonte de análise, os sites e
redes sociais de cada empreendimento, as opiniões de clientes em grupos de
perfumaria na internet e experiências próprias do autor com aquisição de
produtos das três empresas.
Quadro 6 – FCS Comparativo

A partir do estudo realizado, verifica-se que a empresa de maior destaque

é a “In the Box”, com um somatório de 78%, depois a “Patrick Parfum” com 69%,
logo em seguida a “Thera Cosméticos” com 67% e por último, a “Nuancielo” com
36
60%. Tal destaque frente as outras marcas é justificado principalmente pelas

altas pontuações nos fatores de maior peso e quase nenhum fator de fraqueza
existente.
A empresa em última colocação não apresenta muitos pontos de
destaque positivo, deixando a desejar bastante em fatores relevantes ao
segmento, principalmente o de preço acessível.
Conclui-se que a “Patrick Parfum” deve se atentar às boas práticas e
destaques da “In the Box”, de maneira a ser mais competitiva e atender da
melhor forma este segmento de mercado. É preciso que a “Patrick Parfum”
priorize principalmente a melhoria dos fatores de fraqueza, como a falta de
experiência, baixa capacidade de investimento, espaço físico limitado e controle
de estoques.
2.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
O entendimento e delimitação do público de uma empresa é essencial ao

sucesso e longevidade do negócio. Com este fim, a segmentação de mercado
de acordo com Kotler (2000) e Ferruccio, A. (2015), é uma ferramenta que auxilia
na descrição do público-alvo. Ao entender quais tipos de clientes mais se
identificam com os produtos oferecidos, a empresa pode concentrar seus
esforços no atendimento das expectativas existentes, com maior efetividade.
O estudo inicia-se com a identificação do mercado potencial, que será
segmentado em grupos mais específicos e menores que compartilham de
características entre si. Essas características podem ser geográficas,
demográficas, econômicas, comportamentais, culturais, dentre outras.
37
Figura 9 – Segmentação de Mercado

Fonte: Kotler (2000), Ferruccio. A (2015)
O mercado potencial é aquele composto por todos os consumidores com

interesse pelo produto. O mercado disponível é constituído por aqueles que
possuem interesse e podem comprar o produto. O mercado qualificado é
formado por consumidores com interesse, condição de compra e identificação
com características do produto da empresa. O mercado alvo é aquele em que a
empresa direciona a maior parte de seus esforços. E por último, o mercado
penetrado é formado pelo cliente ideal ao empreendimento, aonde as
expectativas dos clientes são atendidas ao máximo.
2.7.1 Mercado Potencial
População brasileira.
2.7.2 Mercado Disponível
População brasileira pertencente às classes B, C e D.
2.7.3 Mercado Disponível Qualificado
População brasileira pertencente às classes B, C e D, que sejam amantes

de perfumes.
38
2.7.4 Mercado Alvo

de perfumes contratipos, acessíveis e de qualidade, em similaridade ao perfume
de referência, alta fixação e projeção.
2.7.5 Mercado Penetrado

de perfumes contratipos, acessíveis e de qualidade, em similaridade ao perfume
de referência, alta fixação e projeção e que são clientes da “Patrick Parfum”.
39
PLANO DE MARKETING
O plano de marketing é essencial ao planejamento do negócio pois

através dele realiza-se o planejamento da marca e de seus produtos,
possibilitando um direcionamento de ações a serem postas em prática, para o
alcance das metas estratégicas de marketing.
3.1 A MARCA
O conceito visual da marca “Patrick Parfum” foi desenvolvido com o intuito

de trazer uma imagem de simplicidade e elegância. O frasco e a logo utilizadas
são simples, com linhas geométricas e a escrita “Patrick Parfum” centralizada,
em preto, transmitem poder e sofisticação. Ou seja, a ideia de “quanto menos
melhor”, “as melhores fragrâncias estão nos pequenos frascos” estão
diretamente associadas à figura fina, minimalista e chique que a marca propõe.
Abaixo, segue foto de apresentação do produto, com a logo.
Figura 10 – Perfume de 50ml “Patrick Parfum”

40
3.2 6 P´S DO MARKETING
Kotler (1999), definiu o conceito de 4P’s do Marketing – Produto, Preço,

Praça e Promoção – com o objetivo de orientar o planejamento das decisões da
empresa de forma estratégica. Trata-se de variáveis controláveis e
interdependentes, que se bem definidas e alinhadas, provocam uma percepção
singular e positiva sobre a marca, influenciando as respostas dos consumidores.
Somando ao conceito de 4P’s, Ferruccio A. (2015), fez uma adaptação ao
conteúdo ao adicionar os pilares de Processos e Pessoas, formando-se assim
os 6 P’s do Marketing.
O pilar “Produto” é a base da existência da empresa, contendo todos os
fatores relacionados ao produto ou serviços a serem oferecidos ao consumidor
– qualidade, design, linhas, características. A “Praça”, define como o produto
chegará ao consumidor, estabelecendo os canais de distribuição, pontos e
regiões de venda, frete, logística, e locais de estoque. O “Preço” é decisivo na
concepção da imagem da marca e envolve decisões de políticas de desconto,
formas e condições de pagamento, formação do preço. A “Promoção” aborda as
estratégias para estimular o interesse pelo produto ou serviço. Nos “Processos”,
é feita a definição e análise dos processos da cadeia de valor do produto, desde
a sua elaboração até a comercialização ao cliente. Por último, o pilar “Pessoas”
define e caracteriza os trabalhadores necessários para o funcionamento do
negócio.
Desta forma, cada um dos 6 pilares será apresentado a seguir na
perspectiva da marca “Patrick Parfum”.
41
Figura 11 – 6 P’s do Marketing

Fonte: Kotler (1999), Ferruccio A. (2015), Elaboração Própria
3.2.1 Produto
Os produtos a serem comercializados são perfumes contratipos,

inspirados em perfumes caros - desenvolvidos para serem cópias muito fiéis aos
perfumes de referência.
A ideia da “Patrick Parfum” é a de criar perfumes muitos fidedignos aos
de grife, em aroma, e em alguns casos, garantir performance, fixação e projeção
superiores aos de referência. Para isso, as fontes, qualidade das matérias
primas, desenvolvimento das fórmulas e processos de fabricação devem ser
diferenciados.
Os produtos serão ofertados em frascos de vidro em formato cúbico, em
volumetrias de 10, 50 e 100ml. Serão diferenciados em válvulas prateadas e
douradas, indicando se os perfumes serão destinados a homens ou mulheres,
respectivamente. A logo ficará centralizada no frasco e a identificação da
fragrância, do lado oposto ao da logomarca. A caixa será preta e simples,
seguindo a proposta minimalista e elegante da marca.
Serão ofertados dez perfumes de fragrâncias diferentes, sendo cinco
masculinos e cinco femininos e cada um deles terá um nome único, associado
ao nome do perfume de referência.
42
Na figura a seguir, tem-se a exposição do produto nas versões feminina e

masculina, em volumetria de 50ml.
Figura 12 – Perfume feminino e masculino de 50ml da “Patrick Parfum”

3.2.2 Preço
Para o estabelecimento do preço, levou-se em consideração os preços

praticados pelos principais concorrentes diretos. Ao mesmo tempo, ter-se-á
como referência, todos os custos fixos e variáveis associados ao negócio e a
margem de lucro desejada – a ser detalhado no tópico 6 (“Plano Financeiro).
A seguir, tem-se tabela comparativa de preços dos perfumes da “Patrick
Parfum” de 100ml frente aos seus principais concorrentes diretos.
Quadro 7 – Comparativo de preços de perfumes de 100ml entre principais concorrentes

43
Como já visto no FCS Comparativo, a “Nuancielo” é a marca mais cara,

seguida pela “In the Box” e por último, a “Thera Cosméticos” com os preços mais
acessíveis. A “Patrick Parfum” tem o terceiro maior preço dentre as três outras
marcas, com preços que variam em função da fragrância – algumas matérias
primas são mais caras que outras e por isso o preço não será único.
3.2.3 Praça
A maior parte da comercialização acontecerá através do e-commerce em

função dos custos reduzidos proporcionados por este tipo de canal e seu
crescimento. Além disso, será possível comprar o perfume através de
consultores especializados, que terão sempre um kit mostruário para
apresentação dos aromas aos clientes. Segundo estudo divulgado pela
Euromonitor (2021), o e-commerce e as vendas diretas foram os canais de maior
destaque em venda de fragrâncias no Brasil em 2020. Tendo isso em vista, o
foco será dado a estes dois canais.
Além disso, a “Patrick Parfum” contará com uma loja física no mesmo local
onde serão estocados os produtos vindos do fornecedor. A presença de uma loja
física dará confiança ao cliente, aproximando-o e até mesmo gerando maiores
vendas no e-commerce por garantir que de fato o estabelecimento existe.
Por último, a marca estará presente em feiras e eventos relacionadas à
perfumes e cosméticos, assim como disponível em salões de beleza e algumas
lojas de varejo.
3.2.4 Promoção
O foco principal à promoção acontecerá no âmbito das redes sociais, em

função do alto alcance e custo relativamente baixo. Além do contato com o
cliente pelo site, serão criadas uma página no Facebook, Instagram e canal no
Youtube, sempre trazendo promoções, dicas de perfumes e assuntos
relacionados.
A estratégia de divulgação da marca acontecerá muito através de
influenciadores digitais que divulgarão os perfumes aos seus seguidores,
oferecendo cupons de descontos exclusivos. Os cupons serão recorrentes,
44
principalmente em datas comemorativas como Dia dos Pais, Dia das Mães, Dia
dos Namorados, Natal, dentre outras.
Sempre que um cliente realizar uma compra, ele ganhará uma amostra
de um outro perfume da empresa e uma pequena amostra do perfume de
referência, para que possa atestar a similaridade e qualidade do produto.
Finalmente, como já mencionado, a “Patrick Parfum” também estará
presente em feiras e eventos relacionados à perfumes e cosméticos, sempre
trazendo descontos especiais.
3.2.5 Pessoas
Para o funcionamento do empreendimento, listou-se os cargos, códigos e

funções dos profissionais necessários, de acordo com a Classificação Brasileira
de Ocupações (CBO), do Ministério do Trabalho e Emprego. A seguir, encontra-
se a relação dos envolvidos:
Quadro 8 – Descrição dos cargos da empresa

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego. Acesso 23/04/2021
A equipe enxuta, composta por 6 pessoas, será suficiente ao sucesso do

negócio. Ao longo do desenvolvimento da empresa, estima-se uma contratação
maior de funcionários, principalmente da área de marketing, crítica ao
crescimento do empreendimento e reconhecimento da marca pelos clientes.
45
É válido frisar que nos primeiros 5 anos de funcionamento do

empreendimento, tendo em vista os altos custos de contratação de mão de obra,
a empresa fará a contratação somente de um vendedor e de um funcionário para
atuar na diretoria de marketing. Os dois sócios atuarão nas outras áreas da
empresa neste período de crescimento inicial.
3.2.6 Processos
Em seu livro Vantagem Competitiva, Michael Porter (1989) propõe um

modelo de descrição dos processos da empresa conhecido como Cadeia de
Valor. Esta abordagem será utilizada para descrever como é feita a
transformação dos inputs (entradas) em outputs (saídas) na “Patrick Parfum”,
onde serão exploradas as atividades do negócio que geram valor ao cliente e
estabelecem vantagem competitiva.
De acordo com Porter, as atividades são divididas por atividades primárias
e atividades de apoio. As primeiras geram valor diretamente ao cliente, enquanto
as outras dão apoio aos processos primários, atuando de forma indireta. A
ilustração abaixo representa o modelo da Cadeia de Valor e as suas atividades:
Figura 13 – Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado de Porter (1989)
As atividades primárias são:

46
1. Logística de Entrada: Englobam os processos relacionados à

recepção dos perfumes e materiais auxiliares, controle de estoque
e manuseio dos insumos;
2. Operações: Contemplam as atividades que transformam os inputs
em outputs, gerando valor ao cliente. Compreendem a maquinaria,
embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, dentre
outros;
3. Logística de Saída: são as atividades relacionadas à entrega do
perfume ao cliente;
4. Marketing e Vendas: Contemplam as atividades de divulgação da
marca, com o intuito de reconhecimento de valor pelo cliente e
posterior compra do perfume;
5. Serviço: são as atividades que mantêm e aumentam o valor dos
produtos após a compra.
As atividades de apoio são:
1. Infraestrutura: compreende os sistemas de apoio que a empresa

precisa para a preservação das operações diárias;
2. Gestão de Recursos Humanos: Abrangem as atividades de
desenvolvimento, retenção e compensação da equipe, assim como
as de recrutamento;
3. Desenvolvimento Tecnológico: Constituídas pelas atividades de
desenvolvimento tecnológico visando a melhoria contínua dos
processos, produto, marca, dentro outros;
4. Aquisição/Compra: Abarcam os processos de aquisição de
recursos necessários ao funcionamento do negócio.
No tópico a seguir, “Plano de Operações”, tanto as atividades primárias

quanto as de apoio, serão detalhadas no contexto da “Patrick Parfum”.
47
PLANO DE OPERAÇÕES
Neste tópico serão descritas todas as operações do negócio, através do

modelo de Cadeia de Valor, exposto anteriormente. A análise faz-se necessária
pois possibilita a identificação das atividades agregadoras de valor,
reconhecimento de desperdícios e melhoria contínua dos processos. Ciente
dessas informações, será possível estimar de forma mais apurada os aspectos
financeiros do negócio, que serão expostos no capítulo 6 (“Plano Financeiro”).
4.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES

PRIMÁRIAS)
Como definido previamente, as atividades primárias são aquelas

associadas ao recebimento de insumos, operações, logística de saída,
marketing, vendas e serviços. No caso da “Patrick Parfum”, inicia-se com o
recebimento dos perfumes pelo fornecedor e termina com a comercialização do
produto.
4.1.1 Logística de Entrada
Para este item, serão analisados os processos de recepção,

armazenamento, controle e distribuição dos produtos na empresa.
A produção dos perfumes será feita por meio de um fornecedor
terceirizado que irá produzir, envasar, embalar e rotular cada produto. Será dada
a preferência por um fornecedor próximo, na região Sudeste - mesma região
onde ficará a loja física da empresa, no Rio de Janeiro – de maneira a reduzir
custos de entrega.
A periodicidade da compra ocorrerá em função da demanda prevista e os
níveis de destoque para cada um dos perfumes. Ou seja, a produção será
predominantemente puxada e em datas comemorativas, por exemplo, ter-se-á
um estoque acima do normal (estoque sazonal). Por mais que a validade máxima
de um perfume no Brasil seja de dois anos, é interessante que o consumidor
receba o produto com pelo menos um ano de validade e por isso deve ser feito
um controle planejado de estoque e demanda.
48
Não havendo entrega pelo fornecedor e a depender da distância da

fábrica, um dos membros da equipe poderá fazer a retirada dos produtos até o
local da loja física. Como inicialmente a demanda não será alta e considerando
que o lote mínimo de produção dos fornecedores geralmente é de cem perfumes
por fragrância, será feito um pedido Inicial de 1.000 perfumes, de 10 aromas e
volumetrias diferentes.
É importante frisar que se espera do fornecedor a entrega do perfume já
embalado e rotulado. Assim, o negócio poderá dar todo o foco às atividades
centrais de desenvolvimento de produto, gestão comercial, gestão de marketing
e comercialização.
4.1.2 Operações
Como a produção será terceirizada, as operações de produção dos

perfumes serão de responsabilidade do fornecedor. Mesmo assim, na
embalagem a ser enviada ao cliente final, poderá ser adicionado amostra de um
outro perfume do catálogo, uma mensagem de agradecimento, ou outros brindes
que agreguem ao produto e gerem valor ao cliente.
A decisão pela terceirização se dá pela menor necessidade de capital,
não necessidade de obtenção de licenças, documentações e certificações
específicas, inexperiência e falta de know how dos processos produtivos, dentre
outros fatores. Com isso, o foco será no potencial de criação de novos perfumes
marketing e comercialização.
A terceirização no mundo dos cosméticos é bastante comum e a escolha
do fabricante correto é crítica ao sucesso do empreendimento. Ao se optar pela
horizontalização da produção, deve-se ter como premissa a melhoria da
performance do negócio e foco em atividades estratégicas que gerem vantagem
competitiva. Contudo, alguns dos principais riscos envolvidos são a dificuldade
em encontrar o parceiro ideal, problemas de atrasos, problemas de
comunicação, falta de qualidade dos produtos ou até mesmo falência do
fabricante.
A estratégia da “Patrick Parfum” é a de trabalhar com diversos
fornecedores e assim não expor o negócio inteiro à um único fornecedor. Caso
o fabricante venha a apresentar algum problema na parceria, pode-se
49
simplesmente buscar por novos parceiros, sem que o empreendimento sofra

prejuízos maiores.
Como já exposto, as operações se concentrarão na comercialização,
marketing e desenvolvimento de novos aromas. Espera-se que o time de
marketing se destaque e apresente ótimas estratégias de divulgação, gere
conteúdo constantemente e fique responsável pelo reconhecimento da marca. O
time de desenvolvimento de novos perfumes trabalhará arduamente na busca
pelos melhores fornecedores, matérias primas, estudo dos perfumes de
referência e dos contratipos concorrentes, sempre atentos aos lançamentos do
mercado.
Na loja, as atividades serão de estocagem, verificação e organização dos
perfumes, limpeza do ambiente e organização das prateleiras com reposição de
produtos. O espaço físico contará também com um escritório pequeno onde
ocorrerão as reuniões, brainstorming e decisões estratégicas. As áreas da loja
serão detalhadas no tópico da “Infraestrutura”.
4.1.3 Logística de Saída
A entrega do perfume ao cliente será feita pelos canais de e-commerce,

varejo, salões de beleza e venda direta. As vendas online serão o foco das
vendas e os outros meios, além de serem canais de comercialização,
contribuirão para a presença e divulgação da marca.
Após o recebimento do perfume pelo fornecedor, será feito o
armazenamento na loja, verificação do estoque, separação dos pedidos,
colocação de cada pedido em caixas de papelão, identificação nas caixas dos
destinatários e finalmente a entrega por correios aos consumidores finais,
consultores e salões de beleza parceiros.
Tendo em vista a grande força das vendas diretas de cosméticos no
Brasil, que atuam como complemento da renda de muitos brasileiros, a “Patrick
Parfum” atuará também através deste canal de vendas. Segundo estudo
realizado pela Euromonitor (2021), as vendas online e diretas foram os canais
de destaque durante o ano de 2020, para o segmento de fragrâncias, no Brasil.
Os consultores serão escolhidos criteriosamente, serão treinados, realizarão
testes e representarão a marca nos locais onde frequentam. Como forma de
50
incentivo, receberão descontos gradualmente maiores na compra dos perfumes,

à medida em que forem realizando maiores vendas. Este modelo é aplicado em
marcas como Avon, Hinode, Up Essências, Paris Elysees e são responsáveis
pelo sucesso destas empresas.
4.1.4 Marketing e Vendas
As atividades aqui presentes terão o intuito de divulgação da “Patrick

Parfum”, buscando o reconhecimento de valor pelo cliente e posterior compra do
perfume.
Conforme visto no “Plano de Marketing”, diversas serão as estratégias de
exposição da marca e diferenciação frente aos concorrentes. De forma
complementar, a empresa terá os seguintes projetos:
• Criação futura de uma linha de perfumes própria onde os perfumes
poderão ser combinados, resultando em um aroma e experiência
única para o consumidor. Cada perfume da linha terá notas
compatíveis com os outros e ficará a critério do cliente escolher
quantas borrifadas serão aplicadas de cada um;
• Consultoria gratuita no site da empresa, para escolha do perfume
ideal. A plataforma indicará ao cliente o melhor perfume para cada
ocasião, perfil de consumidor, notas presentes, dentre outros fatores.
A ideia é fazer com que o consumidor, sem conhecer o perfume,
adquira a fragrância que goste, mesmo sem nunca ter sentido seu
aroma antes;
• Envio de amostras grátis junto com o pedido do cliente, assim como
uma amostra pequena do perfume de referência. Ao receber o
produto, o cliente poderá confirmar a qualidade do perfume inspirado
ao comparar com o perfume de grife, tendo a certeza de que fez a
compra certa. Além disso, serão enviadas amostras de outros
perfumes da empresa;
• A embalagem será feita de material reciclado e o frasco poderá ser
reutilizado e preenchido através de um refil, que será vendido à um
preço mais em conta. Tais ações buscam um alinhamento da marca
com as questões ambientais e de sustentabilidade.
51
• Envio de perfumes gratuitamente à influenciadores digitais como

forma de promover o reconhecimento da marca. Ao receberem os
perfumes, os influenciadores poderão avaliá-los da maneira que
desejarem.
4.1.5 Serviços
As atividades de serviços têm por objetivo manter e/ou aumentar o valor

dos produtos após a compra. Neste sentido, a empresa estará sempre em
contato com o cliente através das redes sociais, site e telefone.
Ao comprar um perfume, o cliente receberá um panfleto com todas as
dicas de utilização e armazenamento do produto para conservação e melhor uso.
No panfleto, estarão os dados de contato das redes sociais (Instagram,
Facebook, Youtube), site e telefone. O cliente poderá entrar em contato pelo
meio que preferir, sendo sempre atendido e tendo suas críticas e sugestões
consideradas.
Nas redes sociais, serão feitas postagens em vídeos, imagens, textos e
pesquisas, com o intuito de trazer o cliente para perto, divulgar lançamentos e
despertar maior interesse pelo mundo da perfumaria.
4.2 DESCRIÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES DE APOIO)
Existem quatro tipos de atividades de apoio que auxiliam os processos

primários e garantem o funcionamento e sustentabilidade do negócio. Neste
tópico, tais atividades serão detalhadas, indicando seu papel para o
empreendimento.
4.2.1 Infraestrutura
A infraestrutura contempla os sistemas de apoio necessário às operações

das diferentes áreas da empresa. Para isso, a “Patrick Parfum” contará com um
espaço físico para armazenamento de produtos, área de vendas, área de
escritório, banheiro e pequena área de laboratório para testes de novas
fragrâncias. Sabendo-se que os perfumes são produtos inflamáveis, serão
armazenados em sala própria, com seguranças antichamas.
52
Para acompanhamento financeiro, de estoque e de vendas, será utilizado

o software Microsoft Excel. Durante as reuniões, os relatórios desenvolvidos por
cada área serão compartilhados, analisados e direcionarão as decisões da
empresa. É valido frisar que o controle dos custos é crítico ao sucesso do
negócio, devendo contemplar todos os custos fixos e variáveis envolvidos –
serão detalhados no “Plano Financeiro”.
A área de marketing utilizará o Adobe Photoshop para desenvolvimento
dos designs e Sistemas Web para desenvolvimento do site, monitoramento de
redes sociais, elaboração de campanhas digitais e o software excel para
aplicação e análise de métricas.
4.2.2 Gestão de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (2008), as atividades de Recursos Humanos (RH)

podem ser entendidas por seis macroprocessos:
• Provisão: contempla o recrutamento e seleção;
• Aplicação: engloba a orientação, avaliação de desempenho,
modelagem de cargos;
• Remuneração: abrange a remuneração, benefícios, incentivos;
• Desenvolvimento: contempla o treinamento e desenvolvimento;
• Manutenção: engloba as relações trabalhistas, qualidade de vida
no trabalho, segurança, higiene;
• Monitoração: abrange o registro de dados e sistemas de
informação de RH.
Tendo em vista que a “Patrick Parfum” será uma empresa nova, enxuta,
com pouco funcionários, os principais macroprocessos no início da operação
serão de provisão e desenvolvimento.
O recrutamento dos profissionais levará em consideração a qualificação,
experiência e salário almejado. Inicialmente, será dado preferência pela
contratação de profissionais que aceitem um salário um pouco menor à média
de mercado. Os candidatos serão entrevistados pelos sócios e outros membros
da equipe, passando por exames psicológicos, específicos, redações e
apresentações.
53
O desenvolvimento será muito importante e todos os funcionários serão

treinados e alinhados aos valores da organização. Lembrando que não somente
a equipe interna, mas também os consultores passarão por treinamentos
constantes de atualização do mercado de perfumes e atividades específicas.
Os funcionários serão avaliados em desempenho a cada três meses e
terão aumentos de remuneração, benefícios e incentivos caso tenham uma ótima
performance e a empresa cresça. É importante frisar que a qualidade de vida no
trabalho da equipe terá alta importância e será garantido aos funcionários da
‘Patrick Parfum”.
4.2.3 Desenvolvimento Tecnológico
O Desenvolvimento tecnológico é imprescindível no auxílio à melhoria das

atividades da cadeia de valor, estando relacionado aos processos de
automatização, melhoria de design de produtos, na logística de distribuição,
dentre outros.
A busca pela melhoria contínua, amparada pelo desenvolvimento
tecnológico, será realizada através da implementação do modelo de gestão
PDCA (“Plan, Do, Check, Act”). Tal ferramenta possibilita o entendimento dos
problemas a serem resolvidos, elaboração de um plano de ação, colocação das
atividades do plano em prática, verificação, entendimento dos resultados e ações
corretivas sobre as diferenças listadas. Este modelo assume uma repetição das
quatro etapas em um ciclo contínuo, conforme figura a seguir.
54
Figura 14 – Esquema do Ciclo PDCA

Fonte: https://www.doxplan.com/Noticias/Post/Ciclo-PDCA,-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-
gerente-de-projetos. Acesso em 02/06/2021
A melhoria contínua será implementada em todas as operações, desde o

recebimento dos perfumes até a entrega aos clientes, em todas as áreas da
empresa. Além disso, os fornecedores com processos mais flexíveis e
automatizados, serão priorizados de forma a garantir o atendimento das
expectativas em qualidade, não atrasos, rapidez, desenvolvimento de produtos
e ótima comunicação.
4.2.4 Aquisição/Compras
Representam os processos de aquisição de recursos necessários ao

funcionamento do negócio, englobando matérias primas, equipamentos e
serviços.
Conforme visto anteriormente, o principal processo de compras é o de
aquisição dos perfumes junto ao fornecedor. Caso este processo apresente
algum problema, pode prejudicar significativamente os resultados do
empreendimento.
Além dos produtos acabados, será necessário a aquisição de caixas de
papelão para envio dos pedidos, etiquetas adesivas, computadores,
impressoras, fita durex, papel bolha, mostruários de perfumes, flaconetes, itens
55
de laboratório, materiais de limpeza, dentre outros. Para a compra de tais

materiais, será dada a preferência por fornecedores de produtos de ótima
relação custo-benefício e próximos à loja física.
56
PLANO JURÍDICO
Desenvolvidos os quatro planos anteriores, faz-se necessário a

legalização do negócio através da análise das obrigações jurídicas e de seu
regime de tributação. Além disso, serão descritas as peculiaridades de
legalização necessárias em uma empresa de perfumes, determinadas pela
ANVISA.
A empresa se enquadrará no regime de tributação Simples Nacional e
será uma microempresa (ME) por possuir faturamento anual de até R$ 360 mil
e ter menos que 9 funcionários.
Com a escolha pelo regime de tributação Simples Nacional, a ME pagará
todos os impostos em uma guia única (DAS) com as alíquotas variando em
função do faturamento e segmento. Para a empresa em questão, a alíquota a
ser paga será de 7,3%. A seguir, quadro com alíquotas para a atividade de
comércio varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal
(CNAE 4772-5/00).
Quadro 9 – Alíquotas do Simples Nacional para CNAE: 4772-5/00

Fonte: https://www.contabilizei.com.br/. Acesso em 14/06/2021
Em se tratando da legalização do negócio junto à ANVISA, o primeiro

passo é a obtenção da Licença de Funcionamento da Empresa (AFE) que será
concedida após o cumprimento dos requisitos técnicos e administrativos
presentes na resolução RDC n° 16/2014. A “Patrick Parfum” precisará desta
licença pois realizará as atividades de armazenamento, reembalagem e
transporte de perfumes. É válido dizer que, por meio da Lei nº 13.043/2014, a
renovação anual da AFE não é mais necessária, facilitando um pouco neste
aspecto jurídico.
57
Outra exigência da ANVISA é a de notificação de cada produto a ser

comercializado. Tendo em vista que os perfumes são classificados em classe de
Risco I, a notificação é suficiente para atendimento às normas estabelecidas.
Para o processo de notificação, é preciso expor a finalidade do produto,
apresentar o rótulo com as informações de advertência e discriminar a função de
cada componente da fórmula do perfume.
58
PLANO FINANCEIRO
Este capítulo consistirá na análise econômica e financeira do negócio,

com o objetivo de verificação de sua viabilidade. Será utilizado o método do valor
presente dos fluxos de caixa futuro, descontados a uma taxa de risco do
mercado. A utilização do método é fundamentada na afirmativa de que valor do
empreendimento é calculado pelos resultados futuros a serem alcançados. A
previsão dos fluxos de caixa será feita através da listagem das saídas e entradas.
6.1 PREMISSAS GERAIS UTILIZADAS
A microempresa, sob o regime tributário Simples Nacional, será analisada

do ponto de vista econômico-financeiro, em um horizonte de planejamento de 5
anos.
Considerou-se uma depreciação em 10 anos dos computadores,
geladeira e micro-ondas.
Como visto anteriormente, haverá contratação de somente dois
funcionários neste período inicial de crescimento da empresa, sendo um
vendedor e um funcionário para compor a diretoria de marketing.
Na análise financeira, foram considerados somente os principais custos
fixos e variáveis, assim como as fontes de receita advindas apenas do e-
commerce e loja física. Não foram considerados a venda de mostruários e receita
de vendas por consultores.
Por último, é importante salientar que os custos com influenciadores
digitais e amostras, por serem pouco representativos, já estão sendo
considerados de forma diluída nos custos dos perfumes, a serem apresentados
no tópico de “Custos Variáveis”.
6.2 INVESTIMENTOS
Os investimentos iniciais necessários serão a compra de dois

computadores para os funcionários trabalharem, reforma da loja física para
desenvolvimento das atividades, gastos com abertura de nova empresa, compra
de uma geladeira e um micro-ondas para fins de alimentação da equipe. Todos
esses investimentos estão descritos no quadro abaixo.
59
Quadro 10 – Investimentos iniciais

Fonte: https://www.bondfaro.com.br/ Acesso em 20/06/2021
Os custos dos equipamentos foram estimados através da média dos

preços encontrados no site Bondfaro.
6.3 FINANCIAMENTO
Decidiu-se por financiar parte do investimento inicial no intuito de diminuir

o risco do empreendimento. Através do programa de Microcrédito oferecido pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDS), será financiado um valor de
R$10.000,00. Tal programa é recomendado para financiar o capital de giro e os
investimentos fixos, como obras civis, a compra de máquinas e equipamentos
novos e usados, compra de insumos e materiais, entre outros. Embora a taxa de
juros seja atrativa (limite máximo de 4% a.m.), o financiamento é limitado às
empresas com faturamento anual de até R$ 360.000,00, financiando até
R$20.000,00.
Foi considerado o Sistema de Amortização Constante (SAC) para o
cálculo de financiamento e uma taxa de juros de 3,5% a.m. Neste modelo, o
saldo devedor é pago em amortizações de mesmo valor, podendo ser verificado
no quadro abaixo.
60
Quadro 11 – Financiamento SAC juros de 3,5%a.m.

Fonte: https://calculoexato.com.br/result.aspx?codMenu=FinanciaEmprestimo Acesso em
20/06/2021
61
6.4 PROJEÇÃO DE DEMANDA
Para a realização da projeção de demanda, considerou-se a

comercialização dos perfumes nas volumetrias de 10ml, 50ml e 100ml. Como o
perfume de 10ml é mais barato que o de 50ml, que por sua vez é mais barato
que o de 100ml, o volume de vendas estimado paras cada volumetria será de
56%, 26% e 19%, respectivamente.
A projeção do cenário intermediário foi realizada em um horizonte de 5
anos com uma estimativa de aumento da demanda em 25% do ano 1 ao ano 2,
28% do ano 2 ao ano 3, 25% do ano 3 ao 4 e 20% do ano 4 ao 5. A seguir,
encontrasse quadro com quantidades de perfumes a serem vendidos, por
volumetria, em cada ano.
Quadro 12 – Projeção da demanda de perfumes por volumetria

6.5 RECEITAS
Para a projeção das receitas, multiplicou-se a quantidade demandada

projetada pelo preço dos perfumes por volumetria.
Conforme visto no Plano de Marketing, a determinação dos preços dos
perfumes se deu pela análise dos valores praticados pelos principais
concorrentes diretos do mercado. Os preços médios para cada volumetria se
encontram no quadro a seguir.
Quadro 13 – Preço por volumetria

62
Com base na projeção da demanda e da definição dos preços, as receitas

anuais foram projetadas, conforme quadro abaixo.
Quadro 14 – Projeção da receita

6.6 CUSTOS E DESPESAS
6.6.1 Custos dos Produtos Vendidos – Custos Variáveis
Os custos variáveis são definidos como os custos que variam

proporcionalmente com o volume produzido e vendido em um determinado
período. Para a empresa em questão, esses custos estão relacionados com a
compra dos perfumes – custo do frasco, essência, válvula, impressão da
logomarca, embalagem e rótulo - e com as embalagens de papelão, plástico
bolha, fita adesiva para o transporte do produto até o consumidor final.
Como já descrito, os perfumes serão oferecidos em três volumetrias
diferentes e por isso terão custos distintos entre eles, conforme discriminado nos
quadros abaixo.
Quadro 15 – Custos dos perfumes por volumetria

63
Tendo-se em vista os preços e custos variáveis, pode-se dizer que a

margem média é alta, em torno de 76%. Outra observação é de que os custos
de essência são linearmente proporcionais à volumetria dos perfumes, enquanto
que os outros custos tendem a diminuir com o aumento da volumetria.
Posteriormente, deve-se somar a esse valor o custo das caixas de
papelão, plástico bolha e fita adesiva – utilizados para transporte dos perfumes
para cada consumidor final. No quadro abaixo, tem-se a o custo diluído por
perfume, de cada um destes materiais.
Quadro 16 – Outros custos variáveis

Fonte: Elaboração Própria.
6.6.2 Impostos
Como descrito no capítulo de “Plano Jurídico”, ao fazer parte do regime

de tributação Simples Nacional, a empresa pagará todos os impostos reunidos
no Documento de Arrecadação do Simples Nacional. A alíquota a ser paga será
de 7,3% sobre o faturamento e os valores em reais serão apresentados na
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).
6.6.3 Custos Fixos e Outras Despesas
Os custos fixos não variam em função do nível de produção e estão

descritos segundo quadro abaixo.
64
Quadro 17 - Custos fixos

Fonte: Elaboração própria
A mão de obra e o aluguel da loja são os maiores custos fixos de todos,

com representatividade de 81% dentre os custos listados. O gráfico abaixo indica
a representação em percentual para cada custo fixo em relação ao total.
Figura 15 – Representatividade de cada custo fixo

65
6.7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
Segundo Marion (2009), a DRE é um demonstrativo contábil que traz

importantes informações por meio do confronto de despesas e receitas,
auxiliando na tomada de decisão. Especifica-se, portanto, todas as operações
dentro de cada grupo de contas patrimoniais.
Vale ressaltar que por mais que a empresa em questão seja focada em
vendas, na DRE projetada adiante, as despesas com a produção dos perfumes
foram apresentadas como custos. A seguir é apresentada a Demonstração do
Resultado do Exercício projetado.
66
Quadro 18 – Demonstrativo de Resultado do Exercício

67
6.8 FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa é uma importante ferramenta para acompanhar e

programar as entradas e saídas de recursos financeiros no curto e no longo
prazo. Esta ferramenta auxilia os gestores nas decisões para sobrevivência do
negócio, pois através dela, são planejadas as necessidades de recursos
financeiros (ZDANOWICZ, 2002).
Segue abaixo, o fluxo de caixa projetado para o empreendimento:
Quadro 19 - Fluxo de Caixa

6.9 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA
Para a análise de viabilidade financeira, serão utilizados três indicadores

econômicos, calculados a partir do fluxo de caixa: Valor Presente Líquido (VPL),
Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback.
O VPL é calculado a partir da soma de todos os fluxos de caixa estimados,
descontados para o presente, à uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Caso
o VPL seja positivo, pode-se dizer que o negócio é economicamente viável.
(WOILER e MATHIAS, 2016). A fórmula para o cálculo do VPL e suas variáveis
seguem abaixo:
68
Nos quais,
FCt = Resultado do fluxo de caixa no ano t = 1, 2, 3,…,T.
i = TMA
Para a análise em questão foi considerada uma TMA de 15% a.a.,
obtendo-se os resultados do quadro a seguir:
Quadro 20 - Indicadores Financeiros

Dos dados da tabela, tem-se que a TIR é maior que a TMA considerada,
indicando um ponto positivo para a viabilidade. Além disso, o VPL é positivo e o
payback, que representa o tempo em que os investimentos serão integralmente
recuperados, possui um tempo curto de 2 anos. Pode-se concluir, portanto, que
a “Patrick Parfum” é economicamente viável.
6.10 ANÁLISE DE CENÁRIO ALTERNATIVO
De forma a tornar a análise mais sólida, é recomendável simular outros

possíveis cenários a serem enfrentados pelo negócio. Desta forma, será
avaliada a viabilidade econômica e financeira para um cenário com redução de
20% na demanda esperada.
69
Quadro 21 - Projeções de demanda e receita (cenário pessimista)

A seguir, são apresentados o DRE e o Fluxo de Caixa para o cenário

pessimista:
70
Quadro 22 - Demonstrativo do Resultado do Exercício (cenário pessimista)

71
Quadro 23 – Fluxo de Caixa (cenário pessimista)

Através dos resultados anteriores, chega-se aos seguintes resultados

para os indicadores econômicos:
Quadro 24 - Indicadores Financeiros (cenário pessimista)

Com a redução da demanda em 20%, a TIR caiu de 81% para 13%, o

VPL diminuiu de R$ 168.842 para R$ 27.769 e o payback aumentou de 2 anos
para 4,2 anos.
O fato da TIR ficar ligeiramente abaixo da TMA é um ponto negativo para
o sucesso do negócio enquanto que o VPL positivo indica viabilidade econômico
financeira. Desta forma pode-se afirmar que, em função dos custos fixos serem
bastante representativos, qualquer redução na demanda impactará fortemente o
empreendimento, podendo se tornar um negócio inviável caso a demanda se
reduza ainda mais.
72
CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi a análise da viabilidade de abertura de uma

empresa de perfumes inspirados no Brasil, através de diversos planos. Ao final,
é válido afirmar que o propósito foi alcançado, visto que o estudo dos fatores
pertinentes à cada plano se demonstrou favorável à abertura do
empreendimento.
O Plano de Gestão deixou claro as grandes oportunidades existentes no
mercado de perfumes no Brasil, uma vez que o país é o segundo maior
consumidor do segmento no mundo, sempre apresentando número expressivos
de crescimento, mesmo em períodos de crise. Além disso, a preferência por
perfumes mais acessíveis, nacionais e de qualidade estão perfeitamente
alinhadas com o plano de negócio da “Patrick Parfum”.
O Plano de Marketing foi imprescindível à identificação do mercado alvo
do negócio, estabelecimento das estratégias de fidelização dos clientes, seleção
dos produtos a serem vendidos e os preços a serem cobrados. Foi evidenciada
a importância da proximidade do cliente para o sucesso do empreendimento,
principalmente através das redes sociais.
No Plano de Operações foram definidas as atividades da Cadeia de Valor,
tanto primárias, quanto de apoio, possibilitando o entendimento das operações
que geram valor para o cliente. Foi visto que a empresa optou pela terceirização
da produção dos perfumes de maneira a focar nas atividades estratégicas de
marketing e comercialização dos perfumes.
O Plano Jurídico foi importante ao entendimento das requisições legais
acerca da abertura de um negócio no ramo de cosméticos, regulado pela
ANVISA. Destacou-se o enquadramento da empresa como Microempresa, com
sistema de tributação Nacional Simples, deixando evidente os impostos
envolvidos.
Finalmente, o Plano Financeiro confirmou a viabilidade econômico-
financeira do negócio nos dois cenários avaliados. Através da definição da
demanda, custos fixos e variáveis e especificidades do financiamento, foram
elaborados os Fluxos de Caixa e DRE que serviram como base de cálculo dos
indicadores financeiros TIR, Payback e VPL.
73
Deste modo, conclui-se que o desenvolvimento de cada um dos planos

que formam o Plano de Negócios foi imprescindível ao planejamento e
estruturação do negócio, atestando a sua viabilidade.
Como sugestão à futuros trabalhos relacionados ao assunto, recomenda-
se o estudo aprofundado de toda a cadeia produtiva, desde a captação dos
recursos, até os processos produtivos para criação do perfume. É importante
que sejam analisadas e discutidas as condições de trabalho das comunidades
responsáveis pela extração da matéria prima tendo em vista que boa parte dos
trabalhadores neste segmento atuam sob circunstâncias muito inadequadas e
de baixa remuneração. A responsabilidade social é crítica ao sucesso do negócio
na medida em que os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentes
quanto à transparência de seus processos produtivos.
74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Análise do Setor de Cosméticos. Clube de Finanças. 2019. Disponível em:

<http://clubedefinancas.com.br/wp-content/uploads/2019/03/Setor-Cosm%C3%A9ticos-
Post.pdf/>. Acesso em: 23/03/2021.
Cálculos para empréstimos e financimentos. Cálculo Exato. 2021. Disponível em:

<https://calculoexato.com.br/result.aspx?codMenu=FinanciaEmprestimo/>. Acesso em:
20/06/2021.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Elsevier Brasil, 2008.
Ciclo PDCA, uma ferramenta imprescindível ao gerente de projetos. Project Builders.

2017. Disponível em: <https://www.doxplan.com/Noticias/Post/Ciclo-PDCA,-uma-
ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/>. Acesso em: 15/05/2021.
Classificação Brasileira de Ocupações. MTE. Disponível em: <CBO - CBO - 5.1.5

(mtecbo.gov.br)/>. Acesso em: 23/04/2021.
Comércio varejista de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal.

Contabilizei. 2014. Disponível em: <https://www.contabilizei.com.br/consulta-
cnae/comercio-varejista/4772500-comercio-varejista-de-cosmeticos-produtos-de-
perfumaria-e-de-higiene-pessoal/>. Acesso em: 10/06/2021.
Como registrar perfumes na ANVISA. Stone Okamont. 2018. Disponível em:

<https://www.stoneokamont.com.br/como-registrar-perfumes-na-anvisa/>. Acesso em:
10/06/2021.
DANIEL, D.R. Management information crisis. Harvard Business Review, [S.l], v. 39, n.5,
p. 111-121, 1961.
E-commerce retrai 6,48% em Abril e registra 1,7 bilhão de acessos. Conversion. 2021.
Dispo/nível em: <https://lp.conversion.com.br/relatorio-setores-ecommerce/>. Acesso em:
17/05/2021.
75
Estudo revela que brasileiros estão entre os mais vaidosos do mundo. Sucesso network
Marketing. 2017. Disponível em: < https://sucessonetwork.com.br/estudo-revela-que-
brasileiros-estao-entre-os-mais-vaidosos-do-mundo/>. Acesso em: 10 de maio. 2021.
FERRUCCIO, MAF. Notas de Aula de Marketing, Análise Cultural, Ambiental,

Mercadológica, Geográfica/Demográfica. Política, Econômica, Social e Tecnológica
(CAMGPEST), 2015.
Fragrances in Brazil. Euromonitor Internacional. 2021. Disponível em:

<https://www.euromonitor.com/fragrances-in-brazil/report/>. Acesso em: 17/05.
GARCIA, Renato; FURTADO, João. Estudo da competitividade de cadeias integradas no

Brasil: impactos das zonas de livre comércio–Cosméticos. 2002.
GRANADEIRO, R. Você sabe o que é Identidade Organizacional? UEZO Jr., 2016.

Disponivel em: <https://www.uezojrconsultoria.com.br/single-post/2016/07/06/Identidade
Organizacional>. Acesso em: 21/04.
HUMPHREY, A. SWOT analysis for management consulting, SRI Alumni Newsletter (SRI
International): pp:7-8, 2005.
IMPORTAÇÃO da Vacina Covid-19: Desafio Global da Carga. Fazcomex. 2021. Disponível

em: <https://www.fazcomex.com.br/blog/o-que-e-o-autorizacao-de-funcionamento-afe-da-
anvisa/>. Acesso em: 10/06/2021.
In the Box. Disponível em: <https://www.intheboxperfumes.com.br/>. Acesso em:

13/03/2021.
KOTLER, Philip - Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1999.
KOTLER, Philip – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução

Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall,
2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: conceitos, planejamento e

aplicações a realidade brasileira. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.
76
MARION, José Carlos. Análise Das Demonstrações Contábeis: Contabilidade

Empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Nuancielo. Disponível em: <https://www.nuancielo.com.br/>. Acesso em: 13/03/2021.
O Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter. Gestão por Processos e Projetos. 2015.
Disponível em: <https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-
michael-porter/>. Acesso em: 17/05/2021
Os benefícios do perfume: como o uso do perfume eleva a autoestima e saúde. Aroma

Help. 2014. Disponível em: <https://aromahelp.com.br/os-beneficios-do-perfume-como-o-
uso-do-perfume-eleva-autoestima-e-saude/>. Acesso em: 04/02/2021
Os processos de RH: Uma visão estratégica. RH Portal. 2015. Disponível em:

<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-processos-de-rh-uma-viso-estratgica/>. Acesso
em: 20/05/2021
PORTER, Michael Eugene. As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard
Business Review, v. 86, n. 1, p. 55-69, 2008.
PORTER, Michael Eugene. Estratégia Competitiva: técnicas para análise da indústria e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus. 1986.
Setor de HPPC cresce 3,9% e atinge R$ 116,8 bilhões em 2019. Cosmetic Innovation.
2020. Disponível em: https://cosmeticinnovation.com.br/setor-de-hppc-cresce-39-e-atinge-
r-1168-bilhoes-em-2019/. Acesso em: 20/05/2021.
SILVA, D. O que é um organograma. Estudo prático, 2016. Disponível em:

<https://www.significados.com.br/organograma/>. Acesso em: 29/04/2021.
Thera Cosméticos. Disponível em: <https://www.theracosmeticos.com.br/>. Acesso em:

13/03/2021.
WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: Planejamento, Elaboração e Análise. 2ª. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle

financeiros. 9ªed. Porto Alegre. Sagra Luzzato, 2002.
77
2020 trouxe mudanças significativas para o setor de HPPC. Associação Brasileira da

Indústria de Higiene Pessoal, Perfumes e Cosméticos. 2020. Disponível em:
<https://abihpec.org.br/2020-trouxe-mudancas-significativas-para-o-setor-de-hppc/>.
Acesso em: 15/05/2021.
4 Ps do Marketing: entenda tudo sobre o conceito de Mix de Marketing. Rock Content.

2020. Disponível em: <https://rockcontent.com/br/blog/4-ps-do-marketing/>. Acesso em:
13/04/2021.

Proj Poli 10034528

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Proj Poli 10034528

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA DE

PERFUMES INSPIRADOS, NO BRASIL

Patrick Borges Andrade Pires

Projeto de graduação apresentado ao

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Patrick Borges Andrade Pires

PROJETO DE GRADUÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

Agradeço a todos os docentes da Escola Politécnica que contribuíram

DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA DE

Patrick Borges Andrade Pires

Orientadora: Maria Alice Ferrucio da Rocha, D. Sc

Curso: Engenharia de Produção

Palavras-chave: Plano de Negócio, Perfume Inspirados, Empreendedorismo

DEVELOPMENT OF A BUSINESS PLAN OF A COMPANY OF INSPIRED

Patrick Borges Andrade Pires

Advisor: Maria Alice Ferrucio da Rocha, D. Sc

Course: Industrial Engineering

This graduation project aims to study the feasibility of opening an inspired

Keywords: Business Plan, Inspired Perfume, Entrepreneurship

1.1 JUSTIFICATIVA .............................................................................. 11

1.2 PROBLEMA .................................................................................... 11

1.3 HIPÓTESE ...................................................................................... 12

1.4 OBJETIVO ...................................................................................... 12

1.6 LIMITE DA PESQUISA.................................................................... 12

1.7 CONTRINUIÇÃO CIENTÍFICA ........................................................ 12

1.8 SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................. 13

PLANO DE GESTÃO ...................................................................... 14

2.1 NEGÓCIO ....................................................................................... 14

2.1.1 Missão ........................................................................................ 14

2.1.2 Visão .......................................................................................... 15

2.1.3 Valores ....................................................................................... 15

2.1.4 Estrutura Organizacional .......................................................... 15

2.2 MODELO DE NEGÓCIOS - CANVAS ............................................. 17

2.3 ANÁLISE CAMGPEST .................................................................... 19

2.3.1 Cultural ...................................................................................... 20

2.3.2 Ambiental ................................................................................... 22

2.3.3 Mercadológico ........................................................................... 23

2.3.4 Geográfico ................................................................................. 24

2.3.5 Político ....................................................................................... 25

2.3.6 Econômico ................................................................................. 27

2.3.7 Social ......................................................................................... 29

2.3.8 Tecnológico ............................................................................... 30

2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes (baixa) ........................................ 31

2.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos (alta) ................................... 32

2.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores (baixa) ....................... 32

2.4.4 Poder de Barganha dos Clientes (alta) .................................... 33

2.4.5 Rivalidade entre Concorrentes (baixa) .................................... 33

2.5 MATRIZ SWOT ............................................................................... 33

2.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARTIVO..................... 34

2.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.................................................... 36

2.7.1 Mercado Potencial..................................................................... 37

2.7.2 Mercado Disponível .................................................................. 37

2.7.3 Mercado Disponível Qualificado .............................................. 37

2.7.4 Mercado Alvo............................................................................. 38

2.7.5 Mercado Penetrado ................................................................... 38

PLANO DE MARKETING ................................................................ 39

3.1 A MARCA ........................................................................................ 39

3.2 6 P´S DO MARKETING ................................................................... 40

3.2.1 Produto ...................................................................................... 41

3.2.2 Preço .......................................................................................... 42

3.2.3 Praça .......................................................................................... 43

3.2.4 Promoção .................................................................................. 43

3.2.5 Pessoas ..................................................................................... 44