8 - Desenvolvimento de Projetos Idealização e Concepção

24/02/2021 Estudando: Gestão de Projetos | Prime Cursos
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Estudando: Gestão de Projetos
Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção
No Restaurante
SB: Nossa, que lugar legal!
DS: Também concordo.
MC: Been, você conhece o dono deste restaurante, não é?
SB: Sim, ele é meu amigo. Por que a pergunta?
MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto.
PR: Que projeto?
MC: O deste restaurante, é claro!!
SB: Agora tudo virou projeto?
MC: Been, você acha que este restaurante foi montado sem um bom projeto?
PR: Maria, você poderia nos explicar melhor?

https://www.primecursos.com.br/openlesson/9963/100773/ 1/14
MC: É claro. Vamos entrar, que durante o almoço eu explico.
1º - Termo de abertura
MC: Lembram:se da nossa conversa quando estávamos vindo para o restaurante?
DS: Sobre o ciclo de vida?
MC: Isto mesmo!
SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante?
MC: Tudo. Desenvolver um projeto é “executar o ciclo de vida”. É conceber, é planejar, é executar e
acompanhar, é encerrar.
DS: Maria, se eu estou entendendo bem, todo este trabalho depende de uma metodologia, como disse o Sr.
PMI. Precisamos de métodos, técnicas, modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos.
MC: Alguns documentos são essenciais para um projeto. Segundo o Guia PMBOK®, existem três documentos
principais e cada um deles possui um objetivo especifico.
PR: Quais são eles, Maria?
MC: Termo de abertura, Declaração do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto.
SB: Mas o que é um termo de abertura? E mais, volto a perguntar: o que isso tem a ver com a montagem
deste restaurante?
MC: Segundo o Guia PMBOK®, “Termo de Abertura” é o documento que autoriza formalmente o projeto,
concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponíveis e define a resposta
para o “problema” do cliente ou necessidade/oportunidade do mercado.
PR: Maria, você não acha que toda essa “coisa” de gerenciamento de projetos burocratiza muito o nosso
trabalho?
MC: Claro que não, Rocha. Voltando ao termo de abertura. Quando o dono deste restaurante resolveu abri:lo,
ele criou um termo de abertura, mesmo que não tenha utilizado esse nome. Ao fazer o termo de abertura, com
certeza foi feita uma análise crítica com vistas a identificar algumas características básicas do projeto, para
verificar se ele estaria de acordo com os objetivos de seu dono. O desenvolvimento do termo de abertura do
projeto trata da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento
atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses
requisitos.
SB: Oh! Maria, você falou e não disse nada. Continuo não fazendo nenhuma ligação do gerenciamento de
projetos com a abertura de um restaurante.
MC: Risos.
2º - Identificação do Projeto
MC: Muito dos nossos sonhos ficam só na nossa cabeça, outros tornam:se grandes idéias e transformam:se
em projetos. Acho que foi o que aconteceu com seu amigo, Been. No caso das empresas, as idéias surgem
muitas das vezes da necessidade de progresso ou de uma oportunidade de mercado.
MC: Você parece que não entendeu. Vou melhorar minha explicação. Ao começar a montagem deste
restaurante, seu amigo colocou suas idéias num papel. A primeira coisa que ele fez foi identificar sua idéia, ou
melhor, seu projeto.
DS: Maria, veja se eu entendi bem: quando uma organização inicia um projeto, ela utiliza um documento de
abertura deste projeto e nele identifica que tipo de projeto ele é.
MC: Não o tipo de projeto, mas sim o nome deste projeto. Por exemplo: este restaurante. Quando o amigo do
Been o inaugurou, deu um nome para ele, identificando sua idéia. Então, quando elaboramos um termo de
abertura, primeiro colocamos o nome do projeto, ou seja, “Restaurante Bem Viver”. Este nome para mim já
me remete ao estilo de alimentação que o restaurante vai fornecer. É o que acontece com os nomes dos
projetos. Eles identificam o projeto.
PR: Muito fácil. E é só isso. Colocamos o nome do projeto e está tudo entendido. Até parece.
DS: Não seja tão cético, Rocha. Acredito que todos os processos venham para facilitar nosso trabalho, desde
que muito bem explicado.
MC: Isso mesmo, Delma. E, no caso do Gerenciamento de Projetos, temos fatos e dados que comprovam
isso. Além do mais, temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa empresa. Cabe a nós colocá:la em
prática.
SB: Para que mexer em time que está ganhando, Maria? Está tão bem como está!
Todos: Risos
DS: Been, você é muito tranqüilo. Maria, mas identificar um projeto é só dar nome a ele e pronto?
MC: Além do nome, identificamos quem será o gerente desse projeto, estabelecemos a justificativa para sua
elaboração, fazemos uma primeira análise crítica de seus custos e benefícios, além de outros itens, de acordo
com o Termo de Abertura que a empresa estabeleceu em sua metodologia.
PR: Estava fácil demais para ser verdade. Eu não disse que isso tudo burocratiza nosso trabalho?
DS: Pelo que eu estou percebendo, o termo de abertura pode ser considerado um resumo do projeto.
MC: Um resumo detalhado. Veja o que mais devemos ter neste termo de abertura.
3º - Meta - objetivo, prazo e valor
SB: Acho que nós hoje só vamos almoçar projeto. Vocês não querem mudar de assunto?
PR: Quero continuar esta conversa Been, pois temos que aproveitar o conhecimento da Maria nesse papo
descontraído.
DS: Muito bem, Rocha. Concordo com você. É melhor conversamos e tirarmos nossas dúvidas aqui, do que
dentro da empresa.
SB: Já percebi, sou voto vencido. Já que o que não tem remédio, remediado está,, então vamos continuar.
MC: Você sempre brincando. Mas, como eu estava dizendo, quando iniciamos um projeto, precisamos ter
algumas informações que são muito importantes para o andamento do mesmo. Um projeto para uma empresa
deve ter uma justificativa, ou seja, necessitamos identificar qual a oportunidade de mercado precisamos
alcançar ou qual fraqueza interna precisamos minimizar. Dessa forma, assim que justificamos o porquê do
projeto, estabelecemos o seu objetivo, o prazo para sua execução e quanto ele vai custar.
PR: De prazo e custo eu entendo bem. Para estabelecermos prazo e quanto vai custar, não podemos
simplesmente colocar no papel, como um “chute”.
DS e MC: Claro que não!
PR: Então precisamos elaborar um estudo de viabilidade a fim de definirmos prazo e custo para todos os
projetos? Estou começando a gostar desse assunto.
MC: Depende do tamanho de projeto.
PR: Como é que é?
MC: Desculpe, Rocha. Eu não falei direito. Dependendo do tipo do projeto, apenas um orçamento inicial é
suficiente.
DS: Explique melhor o que são tipos de projeto e sobre custos do projeto.
MC: OK. Os projetos são muito diversificados, dessa forma existe a necessidade de que sejam agregados em
classes (tipos) diferenciadas para serem tratados adequadamente, de acordo com a necessidade de
estratégia, gestão, suprimentos, envolvimento de especialistas, etc.
PR: Mas como são feitos esses agrupamentos?
MC: O Sr. PMI nos apresentou uma lista com esses tipos de projetos, lembram:se?
SB: Disso eu me lembro. Os projetos podem ser administrativos, de Pesquisa, de Software, dentre outros.
MC: Muito bem, é isto aí. Dependendo do tipo de projeto, eles vão apresentar diferentes necessidades. Os
projetos apresentam sempre um grau de incerteza, necessidade de tecnologia, possuem prazo e têm um
custo. Dessa forma um projeto administrativo normalmente tem um grau de incerteza e custos baixos,
enquanto um projeto de construção tem grau de incerteza baixa e custos altos. Vejam este quadro:
MC: Para propiciar a escolha do nível de gerenciamento, planejamento e controle, além da documentação a
ser utilizada, classificamos os projetos através do método “valor versus complexidade”.Os projetos podem
variar desde Tipo 1 a Tipo 4, que significa projetos pequenos, médios, grandes e muito grandes. Essa
variação depende da metodologia adotada por cada empresa, além do tipo de produto e serviços prestados.
Dependendo da classificação do projeto, maior a necessidade do detalhamento de custos. Um projeto

administrativo tem a necessidade de um orçamento, enquanto um projeto de um novo produto necessita de
um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica, mais conhecido como EVTE. Um estudo de EVTE
aconselhará quanto a prazo, equipe, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de
quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.
SB: E aí, Rocha, você bem que poderia nos dar uma aula de EVTE como a Maria.
PR: Aula, eu não sei se sou capaz, mas se vocês quiserem se aprofundar um pouco sobre esse assunto,
tenho um material que acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos trabalhando.
MC: Estou gostando de ver. Você já está começando a se interessar pelo assunto.
PR: Maria, ainda tenho dúvidas. Como definir o tipo de projeto?
MC: Boa pergunta. Como você gosta muito de matemática, a definição do tipo de projeto será uma média do
grau de complexidade dos fatores que interferem num projeto.
SB: Como é?!
MC: Calma. Existem fatores que interferem muito, outros pouco e alguns mais ou menos. Damos peso a
essas interferências e depois fazemos uma média dos valores.
DS: Maria, dê-nos mais exemplos.
MC: Certo. Vamos lá. Vou citar alguns exemplos de complexidade que usamos atualmente em nossa
empresa.
adequação do prazo de entrega: a pressão sobre o tempo é um dos principais aspectos:

quanto maior a pressão, mais complexo o projeto. Considerar, na avaliação, o
dimensionamento da equipe;
influências e fatores políticos: restrições à execução de um projeto;
know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto maior a necessidade e

diversidade de conhecimento e tecnologias envolvidas, maior será o grau de complexidade
do projeto;
número de clientes envolvidos: quanto maior o número de empresas envolvidas, maiores

serão a complexidade e o desafio de integração entre as mesmas;
número de organizações envolvidas: quanto maior o número de organizações envolvidas,

maior será a complexidade e o desafio de integração entre as mesmas;
número de pessoas da equipe envolvidas na execução: quanto maior a equipe executante,

maior a complexidade do projeto;
financiamento: os projetos podem ter financiamento interno, com recursos próprios das
entidades ou financiamento externo de organizações. Os projetos com financiamento
externo têm prioridade sobre os demais, refletindo:se em uma maior complexidade;
Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto terá em relação aos parceiros e clientes;
Aderência aos objetivos estratégicos: a quais objetivos estratégicos da instituição esse

projeto visa atender;
nível de interação: grau de interação de empresas associadas e filiadas a sindicatos

envolvidos na execução do projeto. Quanto menor a integração entre as empresas, maior
será a complexidade do projeto (esse nível deve ser inferido pelo coordenador do projeto,
baseando:se em seu conhecimento do relacionamento entre as empresas);
prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos, maior a complexidade dos
mesmos. Cada empresa define esse valor, desta forma temos o seguinte exemplo:
- Muito pequeno: Pouca Complexidade;

- Pequeno: Pouca Complexidade;
- Médio: Média Complexidade
- Grande: Grande Complexidade;
- Muito grande: Grande complexidade
PR: E daí, o que fazemos?
MC: Os projetos são classificados conforme seu grau de complexidade, levando:se em consideração critérios
estabelecidos em uma metodologia. Cada critério é avaliado como sendo pequena (P), média (M) ou alta (A)
complexidade; e recebe, em função disso, uma pontuação. Com base no valor médio da pontuação atribuída
aos critérios, define-se um grau de complexidade A, B ou C para o projeto.
SB: Nossa! Agora deu um nó na minha cabeça.
DS: Se eu estou entendendo bem, esta matriz nos dará a dimensão do projeto?
MC: Mais ou menos. Na realidade, a dimensão de um projeto será determinada confrontando:se, em uma
matriz, o valor do investimento necessário com a sua complexidade.
Existem quatro dimensões possíveis:
- PJ0: Muito pequeno;

- PJ1: Pequeno;
- PJ2: Médio;
- PJ3: Grande;
- PJ4: Muito grande.
Alguns exemplos de valores e prazos para projetos:
Prazos:
- Muito pequeno: 0 a 2 meses;

- Pequeno: 3 a 4 meses;
- Médio: 5 a 8 meses;
- Grande: 9 a 12 meses;
- Muito grande: acima de 12 meses.
Valores financeiros:
- Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00;

- Pequeno: R$ 10.001,00 a R$ 50.000,00;
- Médio: R$ 50.001,00 a R$ 250.000,00;
- Grande: R$ 250.001,00 a R$ 1.000.000,00;
- Muito grande: acima de R$ 1.000.000,00.
TABELA 2: Classificação: Valores X Grau de Complexidade
DS: Não podemos esquecer que essa classificação vai variar de empresa para empresa.
MC: Isso mesmo. Como eu estava explicando, as empresas que possuem uma metodologia de
gerenciamento de projetos definem os valores de seus projetos de acordo com o tipo de produto ou serviço
prestado.
DS: Objetivo, prazo e valor, posso traduzir esses conceitos como META de um projeto?
MC: Exatamente. Num termo de abertura, esse item é chamado de Meta do projeto.
SB: Oh, Maria, os preços deste cardápio podem ser considerados como sendo o valor do projeto?
MC: Não. Custo é aquilo que o dono do restaurante “pagou” pelos ingredientes e pela mão-de-obra para
confecção dos pratos. Já o preço é o que eles nos cobra, ou seja, o custo de produção mais uma margem de
lucro.
PR: Maria, nesse caso o valor do projeto é o custo do projeto.
MC: Isso mesmo.
PR: Para calcular o valor do projeto, eu incluo os custos diretos e indiretos do projeto?
MC: Inclui, sim. Uns dos maiores “estouros” no orçamento do projeto é justamente o esquecimento na hora de
elaborar o detalhamento dos valores e só incluir os custos diretos.
SB: Puxa, eu fiz uma pergunta tão simples e vocês complicaram tudo. Alguém pode dizer, então, como é que
se calcula o valor de um projeto?
DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto é calculado pela soma dos custos diretos e indiretos.
MC: Todo projeto tem um orçamento inicial na sua fase de concepção. Na fase de planejamento, existe o
detalhamento dos custos, o qual chamamos gerenciamento de custos.
SB: Você me apertou sem me abraçar. Cálculo é com o Rocha. E custo, para mim, é tudo igual. Eu gosto é de
escrever. Tudo muito tranqüilo.
Risos
PR: Acho que posso ajuda:lo, Been. Custos diretos são facilmente identificados e quantificados a partir dos
recursos necessários para a realização das atividades. Eles são diretamente atribuídos ao processo e não
necessitam de rateio. Por exemplo, no caso desta refeição, as carnes, os legumes, o tempo da cozinheira são
custos diretos. Custos indiretos são despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefício de mais
de um processo. Normalmente são custos relativos à manutenção do negócio. Aqui no restaurante, a mão-de-
obra dos garçons representa custos indiretos.
SB: Puxa, Rocha, você já está até gostando de projetos!
PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos não é algo tão complicado.
MC: E não é. Como eu disse antes, temos que estudar, entender do assunto, conhecer a metodologia adotada
pela nossa empresa e colocá:la em prática. Os benefícios aparecem com o tempo.
DS: Isso é verdade. Maria, o Rocha nos deu conceitos de custos específicos. Eles são os mesmos para os
projetos?
MC: São. Explicando com uma linguagem mais de projetos, os custos diretos normalmente são horas de
trabalho, custos de viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto, dentre outros e os custos
indiretos são despesas administrativas (salários de técnicos e administrativos; energia elétrica, telefone),
despesas com tributos e impostos, etc.
4º - Escopo Preliminar
PR: Definidas as metas do projeto, já podemos planejar como vamos executar o projeto?
DS: Acho que não. Pelo pouco que entendo de gerenciamento de projetos, o próximo passo é definir o escopo
do projeto. É isso mesmo, Maria?
MC: Definimos o escopo preliminar.
SB: O que é escopo?
MC: Segundo o Guia PMBOK®, escopo é “a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na
forma de projeto”. Temos ainda o conceito de Escopo do Projeto, que é “o trabalho a ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Em outras
palavras, escopo é a descrição dos limites do projeto. Caracteriza:se pela definição do trabalho que será
realizado, definindo:se os produtos de cada etapa e as atividades necessárias para sua execução, e também
o “que não será feito” dentro da abrangência, eliminando qualquer expectativa dos clientes e stakeholders não
previstas.
SB: Você poderia apresentar um exemplo para mim?
MC: Claro. Vou apresentar um exemplo bem simples. Pegue o cardápio novamente.
SB: Peguei. E daí?
MC: Observe como ele está distribuído. Você pode descrevê-lo?
SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas.
MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do projeto, ou seja, eles têm um objetivo (nesse
caso atender nossos desejos alimentares), tem um preço e um prazo para ficarem prontos. Em contrapartida,
para cada item deste cardápio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas para entrega, a qual
podemos descrever como escopo.
DS: Gostei dessa comparação. Nunca imaginaria fazer essa correlação.
PR: Se eu entendi bem, escopo é tudo aquilo que precisamos fazer para que o projeto “aconteça”.
MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepção de um projeto, o escopo é preliminar, pois, no
detalhamento do planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo inicialmente definido.
DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta serviços para o governo e que está sujeita a algumas
regras do governo, como por exemplo, a Lei 8.666 e a Instrução Normativa IN:97, que impacto isso tem no
escopo de um projeto?
MC: No escopo, nada. Esse tipo de “regra” é chamado de restrição. Normalmente é um evento ou limitação
que impacta o projeto e que deve ser contornado. Uma restrição pode causar um risco no cronograma, mas a
restrição em si não é um risco. As restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento
de projetos e que as obrigam a trabalhar de maneira criativa.
Exemplos de restrições:
Um recurso pode não estar disponível até 30 dias após o início do projeto.
Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa.
Recursos: não serão contratados terceiros.
Orçamento: custo restrito.
Data: a inauguração da obra está marcada.
5º - Identificação de riscos
MC: Eu falei em riscos. Vocês sabem me dizer o que são riscos no projeto?
SB: Acho que nosso maior risco aqui é comermos muito e não darmos conta de voltar para o trabalho.
TODOS: RISOS
SB: Mas, agora sem brincar, para mim risco é algo que pode acontecer e que não temos controle sobre ele.
MC: Muito bom Been. Você está quase certo. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta
que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. Dependendo
do risco, podemos controlá-lo e até aproveitá:lo a nosso favor.
SB: Aproveitar um risco a nosso favor!?
MC: Sim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstáculos para atingir os resultados de um
projeto. Quanto mais cedo identificarmos os riscos na concepção de um projeto, mais fácil será gerenciá-los.
PR: Você poderia falar mais sobre a natureza dos riscos?
MC: Rocha, os riscos podem ser de natureza interna e externa. No caso de riscos externos, não temos
controle e tampouco conseguimos mudar. No caso de riscos internos, dependendo do risco, podemos
controlá-lo e até influenciá-lo. Mas vamos conversar sobre isso mais tarde. Estou ficando com fome. Vamos
comer um pouquinho?
6º - Stakeholders
DS: Nossa, a comida deste restaurante é realmente muito boa. Seu amigo superou minhas expectativas. Dê
os parabéns a ele por mim, Been.
PR: Acho que superou todos nós.
MC: Concordo com vocês. Nós, como stakeholders deste projeto, estamos muito satisfeitos com o resultado
alcançado.
DS: Stakeholders não são os patrocinadores do projeto?
MC: Também. Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos resultados do
projeto. Podem estar diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou
negativamente em decorrência da execução ou conclusão do Projeto. Os Stakeholders podem influenciar o

Projeto, bem como os seus resultados.
PR: Então somos “Stakeholders Clientes?”
MC: E também usuários finais.
SB: Quais são os principais stakeholders?
DS: Muito bem, Been, você já está começando a se interessar pelo assunto. Acho que essa resposta eu sei.
Principais Stakeholders são: Sponsor (que é que paga pelo projeto), o Gerente de Projeto, os clientes
(indivíduo ou organização que adquiriu os produtos gerados pelo projeto), a Organização “executora”
(entidade responsável pela execução do projeto), a equipe do projeto, os Fornecedores e os usuários finais
que são os indivíduos ou organização que farão uso dos produtos.
MC: Isso mesmo. Esta nossa conversa está sendo muita boa. Acredito que assim a utilização do
Gerenciamento de Projetos será muito prazerosa e nos trará muitos resultados.
DS: Também acho. E vocês, rapazes, o que acham?
PR: Estou começando a entender o assunto e acho que poderei contribuir neste processo, mas ainda não sei
se saberei utilizar este gerenciamento de projetos.
SB: Sei não. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver como posso contribuir e saber como utilizar o
gerenciamento de projetos. Vamos continuar almoçando.

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Estudando: Gestão de Projetos

Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção

SB: Nossa, que lugar legal!

DS: Também concordo.

MC: Been, você conhece o dono deste restaurante, não é?

SB: Sim, ele é meu amigo. Por que a pergunta?

MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto.

PR: Que projeto?

MC: O deste restaurante, é claro!!

SB: Agora tudo virou projeto?

PR: Maria, você poderia nos explicar melhor?

MC: É claro. Vamos entrar, que durante o almoço eu explico.

MC: Lembram:se da nossa conversa quando estávamos vindo para o restaurante?

DS: Sobre o ciclo de vida?

MC: Isto mesmo!

SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante?

PR: Quais são eles, Maria?

MC: Termo de abertura, Declaração do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto.

3º - Meta - objetivo, prazo e valor

DS e MC: Claro que não!

MC: Depende do tamanho de projeto.

PR: Como é que é?

PR: Mas como são feitos esses agrupamentos?

Dependendo da classificação do projeto, maior a necessidade do detalhamento de custos. Um projeto

PR: Maria, ainda tenho dúvidas. Como definir o tipo de projeto?

SB: Como é?!

DS: Maria, dê-nos mais exemplos.

adequação do prazo de entrega: a pressão sobre o tempo é um dos principais aspectos:

influências e fatores políticos: restrições à execução de um projeto;

know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto maior a necessidade e

número de clientes envolvidos: quanto maior o número de empresas envolvidas, maiores

número de organizações envolvidas: quanto maior o número de organizações envolvidas,

número de pessoas da equipe envolvidas na execução: quanto maior a equipe executante,

Aderência aos objetivos estratégicos: a quais objetivos estratégicos da instituição esse

nível de interação: grau de interação de empresas associadas e filiadas a sindicatos

- Muito pequeno: Pouca Complexidade;

PR: E daí, o que fazemos?

SB: Nossa! Agora deu um nó na minha cabeça.

Existem quatro dimensões possíveis:

- PJ0: Muito pequeno;

Alguns exemplos de valores e prazos para projetos:

- Muito pequeno: 0 a 2 meses;

- Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00;

TABELA 2: Classificação: Valores X Grau de Complexidade

PR: Maria, nesse caso o valor do projeto é o custo do projeto.

MC: Isso mesmo.

SB: Puxa, Rocha, você já está até gostando de projetos!

MC: Definimos o escopo preliminar.

SB: O que é escopo?

SB: Você poderia apresentar um exemplo para mim?

SB: Peguei. E daí?

MC: Observe como ele está distribuído. Você pode descrevê-lo?

SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas.

DS: Gostei dessa comparação. Nunca imaginaria fazer essa correlação.

SB: Aproveitar um risco a nosso favor!?

PR: Você poderia falar mais sobre a natureza dos riscos?

PR: Acho que superou todos nós.

DS: Stakeholders não são os patrocinadores do projeto?

negativamente em decorrência da execução ou conclusão do Projeto. Os Stakeholders podem influenciar o

PR: Então somos “Stakeholders Clientes?”

MC: E também usuários finais.

SB: Quais são os principais stakeholders?

DS: Também acho. E vocês, rapazes, o que acham?