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5S
Carga horária: 50hs
Conteúdo programático:
Origem
Objetivos do Programa
Benefícios do 5S para a empresa
Significado dos 5 "S" (Esses)
A Mudança Comportamental
Senso 1S (Seiri - Utilização)
Senso 2S (Seiton – Organização)
Senso 3S (Seiso – Limpeza)
Senso 4S (Seiketsu – Padronização)
Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)
Os Passos para a Implantação
Ferramentas para a Implantação - Brainstorming
Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação (5W2H)
Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA
Ferramentas para a Implantação - Diagrama de Ishikawa
Planejando as auditorias do 5S
Executando uma auditoria 5S
Como auditar o 1S - Seiri (Utilização)
Como auditar o 2S - Seiton (Organização)
Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)
Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização)
Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)
Fechamento de uma auditoria
Análise dos resultados pós-auditoria
Benefícios pós-auditoria
Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?
Bibliografia/Links Recomendados
Origem

A denominação 5S é devida às cinco atividades iniciadas pela letra

“S”, quando nomeadas em japonês. São elas: SEIRI, SEITON,
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. Não há uma convergência de
informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que
foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico
japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total
naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor
Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle
da Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de
estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos
compostos por funcionários de níveis operacionais. Porém, não
existe nenhuma citação nos seus próprios livros sobre esta suposta
referência. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que
o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande
Guerra e as indústrias japonesas necessitavam colocar no
mercado, produtos com preço e qualidade capazes de competir na
Europa e Estados Unidos.

Após se transformar numa grande potência econômica, o Japão

passou a ser foco de pesquisas por organizações de outros países,
desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para
justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade
Total, Sistema de Produção Just-In-Time – JIT; Manutenção
Produtiva Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o
princípio de melhoria contínua – KAIZEN).
Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar
que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso destas
ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado
por várias organizações do mundo, como um pré-requisito dos seus
modelos de gestão.
Antes de iniciar o Programa 5S, gostaria de repetir uma frase de
George Bernard Shaw:

“É impossível haver progresso sem mudança e quem não consegue

mudar a si mesmo não muda coisa alguma”

Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros

países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil,
tudo começou em 1991. O ramo empresarial foi um dos primeiros a
adotar a prática do programa com a finalidade de otimizar custos
com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.

Objetivos do Programa

O Programa 5'S é uma metodologia que tem sido utilizada de forma

eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil
compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos.
Isso responde a questão daqueles que se perguntam: “por que cada
vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A resposta é
simples: porque é uma ferramenta baseada em ideias simples e que
podem trazer grandes benefícios para as empresas.
Mas então qual é a relação entre os 5S e a qualidade?

O 5S e a qualidade estão intimamente ligados. Se a empresa agir

de acordo com as regras preconizadas por este método, certamente
terá maiores chances de entregar um produto ou serviço de
qualidade aos seus clientes, satisfazendo plenamente suas
necessidades.

E qual é o reflexo disso?

Os 5S pregam principalmente o rigor e a organização das
atividades e do ambiente de trabalho desde o início do processo.
Fazer com qualidade significa agir corretamente todos os dias e
procurar se aperfeiçoar sempre, ou seja, melhoria contínua. É
necessário que as empresas se profissionalizem cada vez mais e
se conscientizem da necessidade de ter qualidade não só no
atendimento final aos seus clientes, mas em todos os seus
processos. Isto traz maior produtividade e em consequência maior
lucratividade. Quando corrigimos as coisas apenas no final do
processo, as perdas são muito maiores, não só de esforço e
recursos necessários, mas também em tempo. À medida que você
procurar fazer as coisas certas desde o início, inspecionando tudo o
que acontece a cada momento e já for corrigindo as falhas no
mesmo instante que as perceber, as chances do produto final deste
trabalho saírem ruins são muito pequenas. Como reflexo disso,
você certamente entregará algo melhor ao seu cliente, nos prazos
esperados, e ainda economizará tempo e recursos.

Benefícios do 5S para a empresa

Que benefícios os 5S trazem para a empresa?

No ambiente de trabalho

• Eficiência - ganho de qualidade e produtividade

Quando você trabalha em um ambiente organizado e limpo, onde

seja fácil encontrar as coisas, pois elas se encontram onde
deveriam estar, é natural que tudo flua melhor.
Você sente até mais ânimo para realização das atividades, não é
mesmo?
Na empresa, como em nossa casa, o ideal é que todos se sintam
bem, e para que isso ocorra, todos devem fazer a sua parte.
Lembre-se que toda ação gera uma reação. Se você sujar o
ambiente, espalhar papéis por todo lado, não organizar as coisas é
você mesmo quem sofrerá as consequências.
O trabalho em um ambiente agradável normalmente gera maior
produtividade, sem contar que as pessoas provavelmente se
empenharão em produzir algo com maior qualidade, pois terão
maior motivação para isso.
Com os 5S você também poderá ganhar mais espaço para que as
pessoas realizem suas atividades.
Em um local de trabalho repleto de falhas, onde ninguém se
preocupe em seguir os passos dos 5S vistos até agora, a tendência
é que todos passem a agir errado e certamente surgirão frases do
tipo:
• isto sempre foi feito assim, e deu certo.
• se ninguém age corretamente, por que eu vou agir?
• meu chefe não está nem aí pra mim.
• fazendo ou não fazendo eu vou ganhar a mesma coisa no final do
mês.
Evite isto e tente corrigir vícios, pois sempre existe espaço para a
implementação de melhorias.

• Segurança

Os cuidados com segurança são fundamentais.

A prevenção, deve ser a palavra de ordem.

Em um ambiente em que as pessoas utilizam os equipamentos de

proteção individual corretamente os riscos são reduzidos
drasticamente. O erro é que muitos fazem disso uma obrigação
apenas quando são auditados ou estão sendo supervisionados por
seus superiores, pois não conhecem os reais benefícios que estes
equipamentos trazem para sua integridade física.
As ferramentas de trabalho também devem ser utilizadas da
maneira especificada, pois muitas coisas que aparentemente não
trazem risco, quando não são bem utilizadas e cuidadas podem
representar perigo. Ex.: se uma máquina não recebe a lubrificação
correta, se a correia do motor não é trocada dentro dos prazos, se
os fios de luz não são inspecionados etc., sua empresa pode se
tornar um verdadeiro “campo minado” onde tudo pode trazer risco a
você, seus colegas de trabalho ou funcionários.
Com os 5S todo mundo poderá trabalhar melhor sem riscos ou
com riscos muito menores, pois como já comentamos quando
as coisas são organizadas e dispostas da maneira correta as
pessoas não terão que se expor a carregar pesos em demasia
por longas distâncias, encontrarão os objetos onde eles devem
estar, não correrão riscos de acidentar-se nos cantos das
coisas ou escorregar em coisas jogadas pelo chão.

Além disso, após a limpeza e organização do ambiente, o espaço

para circulação das pessoas deverá aumentar, reduzindo o risco de
acidentes.
• Melhoria no clima
• Percepção dos clientes e impacto nos resultados
Após a realização dos 5S você verá como os resultados tenderão a
ser melhores, não só para a realização do trabalho em si, mas para
os próprios resultados de sua empresa.
Com a aplicação dos 5S, tanto os membro da equipe de trabalho
quanto clientes passarão a ver sua empresa com outros olhos, pois
certamente eles receberão o serviço mais de acordo com suas
expectativas e desejos. Em consequência disso, novos clientes
poderão surgir e sua empresa poderá aumentar o faturamento.
Além disso, lembre-se que quando você utiliza os recursos de uma
maneira mais racional, os custos tendem a diminuir. Você notará
que mesmo as pessoas tenderão a se relacionar melhor entre si,
pois terão um trabalho com menores chances de problemas.
Significado dos 5 "S" (Esses)
O que são os 5S?

Os 5S são conceitos derivados de 5 palavras japonesas. Apesar da

aparente simplicidade este programa é capaz de fazer verdadeiras
revoluções no ambiente de trabalho.
Trata-se de “cuidar da casa”. Quando se fala em cuidar da casa,
podemos pensar tanto no nosso lar, quanto em nossa empresa.
Muitas pessoas encontram uma série de problemas no seu dia-a-
dia, tais como:

• ambiente de trabalho desorganizado e sujo;

• dificuldades para encontrar as objetos que procuram;
• falta de espaço;
• atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...

Mas, o que fazer para eliminar estes problemas? Abaixo será

repassado o conceito de cada um dos 5S, de acordo com o Prof.
Takashi Osada, o precursor do 5S.
O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas
cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o
Português foram traduzidas como “sensos”, visando não
descaracterizar a nomenclatura do programa.

São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de

limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.

Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:

1) SEIRI – Senso de Utilização
 Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados,
etc.; com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte
ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para
realização das atividades, vejamos:

• Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil.

• Só o que tem utilidade imediata deve estar na área de trabalho.
• Somente a quantidade certa deve estar disponível.
• Eliminando-se o que não é útil, podemos nos concentrar somente
naquilo que é útil, que contribuirá realmente para o resultado final.
Os resultados da aplicação do Senso de Utilização são
imediatamente evidenciados:

• Ganho de espaço
• Facilidade de limpeza e manutenção
• Melhor controle dos estoques
• Redução de custos
• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de
5S

2) SEITON – Senso de Organização

O senso de organização pode ser interpretado como a

importância de se ter todas as coisas disponíveis de
maneira que possam ser acessadas e utilizadas
imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar
algumas ferramentas bem simples como painéis, etiquetas,
estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo do local de uso
e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos
identificar como resultados do senso de organização:

• Economia de tempo;
• Facilidade na localização das ferramentas e materiais;
• Redução de pontos inseguros.
3) SEISO – Senso de Limpeza

A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a

importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos
estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o
asseio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de
limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o
relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho
onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito.
A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:

• Ambiente saudável e agradável;

• Redução da possibilidade de acidentes;
• Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;
• Melhoria no relacionamento interpessoal.

4) SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde

O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de

cores, formas, iluminação, localização, placas, etc. Como abrange
também o conceito de saúde, é importante que sejam verificados o
estado dos banheiros, refeitórios, salas de trabalho, etc., afim de
que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos
colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação,
ventilação, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os
3 primeiros S’ (seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles
não se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da
aplicação deste conceito:

• Facilidade de localização e identificação dos objetos e

ferramentas;
• Equilíbrio físico e mental;
• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);
• Melhoria nas condições de segurança.

5) SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e

comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este
senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo.
Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos
passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a
vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes
conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento.
Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é
possível que se tenha:

• Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;

• Trabalho diário agradável;
• Melhoria nas relações humanas;
• Valorização do ser humano;
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
Resumo:

A convivência com os cinco sensos apresentados leva os

colaboradores a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma
organização e os torna parte da pirâmide dos resultados
alcançados, fazendo nascer a consciência de que é preciso ser
disciplinado mesmo quando não há cobranças.

Por isso, os Programas de Qualidade têm auxiliado as empresas no

processo de melhoria contínua dos produtos ou serviços,
principalmente através da mudança cultural, a fim de se obter a
vantagem competitiva necessária que será colhida a curto, médio e
longo prazo.

A Mudança Comportamental

Os cinco sensos (5S), são a porta de entrada de um Programa de

Qualidade Total. Isto porque têm um grande efeito sobre a
motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos
e visíveis. Mas a sua grande virtude é seu grande defeito, ou
melhor, nós a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o
Programa 5S se resume em melhorar a aparência do local de
trabalho ou outro ambiente qualquer. Na verdade a essência dos 5S
é outra: mudar atitudes e comportamento.
Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma
mudança interior que resultará, ao final, em uma disposição mental
para a prática de um programa onde os resultados, são de médio
ou longo prazo, como a Qualidade Total. O 5S é então um processo
educativo que possibilita a mudança comportamental e cultural das
pessoas na organização, com o objetivo de uma vida harmoniosa
no trabalho.

O Processo de Mudança

A técnica dos 5S preconiza a eliminação dos problemas na origem,

não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, porém
eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se
suje. Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a sujá-lo ainda
mais; por exemplo, um banheiro sujo com lixo e papel higiênico
jogados no chão. Não há como evitar que fique cada vez mais sujo.
Por outro lado um ambiente limpo não necessita de nenhum aviso
para evitar, por exemplo, que se jogue papel no chão. De nada
adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno
abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso não é compatível
com o local e já está desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem
de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme
especificações rigorosas, não é compatível com um ambiente hostil
e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o
ambiente fala, às vezes, mais forte que a sinalização, os
comunicados e ordens escritas.

Mudando o Comportamento

A mudança comportamental inicia-se através desse Programa.

Estas mudanças de comportamento e conscientização estão
plenamente incorporadas à visão sistêmica representada pelo
gerenciamento da Qualidade Total. Porém como conseguir
Qualidade, Produtividade, Lucratividade e Comprometimento das
pessoas, num ambiente sujo, desorganizado e sem respeito ao ser
humano? A experiência mostra que uma excelente maneira de se
iniciar um programa de qualidade é fazendo uma faxina no sentido
físico e mental.

Kaoru Ishikawa sempre aconselhava: “pode-se começar varrendo a

casa”, e é justamente por isto, que se propõe a começar pelo
Programa 5S fazendo uma grande faxina geral. O monitoramento
do Programa será realizado para garantir o seu melhoramento
contínuo. Uma mudança de cultura, tendo como base os Princípios
da Qualidade Total, para ter sucesso, deve penetrar no coração da
Organização alterando filosofia de ação, processos e
comportamentos.
Mas porque devo mudar?
O novo cenário econômico mundial, com uma política de
globalização da economia, exigindo maior qualidade e menor custo
dos produtos; uma crescente conscientização do povo em relação
aos direitos do consumidor, frente ao Código de Defesa do
Consumidor, possibilitando-o exigir qualidade do produto/serviço
por ele adquirido, tem motivado às organizações a reverem a sua
postura, frente ao cliente, ao colaborador, ao acionista e à
sociedade em geral. Qualidade, custo, atendimento e inovação são
os fatores críticos para a sobrevivência das organizações diante da
nova realidade. Verifica-se, além disso, uma crescente exigência
por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do trabalhador, que
não só reivindica aumento salarial, mas melhores condições do
ambiente de trabalho. Esses requisitos estão plenamente
incorporados à visão representada pela Gestão da Qualidade Total
(GQT) e que iremos aprender como implantar com o programa 5S.

As três dimensões que irão mudar o ser humano.

Por ser teoricamente muito simples, as pessoas costumam não
captar toda a sua abrangência, limitando seu alcance ao mundo
físico. Perde-se a grande oportunidade que o 5S oferece: mudar o
comportamento das pessoas, quanto aos hábitos e atitudes. Sem
dúvida, o 5S deve acontecer em três dimensões distintas: física,
intelectual e comportamental.

Sendo a parte mecânica a mais fácil de se entender e executar,

muitas vezes, o programa se restringe a ela. É importante que as
três dimensões citadas sejam bem-compreendidas, para que todas
sejam trabalhadas. A física ou mecânica está ligada às coisas
materiais, aos objetos que nos cercam. A intelectual, ou dos
processos, diz respeito ao método utilizado para a execução de
uma tarefa, à tecnologia aplicada. A comportamental está ligada a
nossas atitudes, à maneira que reagimos quando expostos a
diferentes situações no nosso dia a dia. É importante que essas três
dimensões caminhem juntas, interligadas entre si.
Senso 1S (Seiri - Utilização)

O conceito chave é eliminar tudo o que for desnecessário.

Normalmente as pessoas tem a tendência de acumular papéis e
outros itens, na expectativa de um dia virem a utilizá-los, mas
muitas vezes isto não se torna realidade.
Como resultado disso, surgem armários, prateleiras e até salas
cheias de objetos que só ocupam espaço. Estes objetos só se
acumulam no fundo dos armários e gavetas ou nas últimas
prateleiras.
Este é o momento de analisar o que realmente deve ser guardado e
o que pode ser descartado.

Comece pelas coisas simples:

• sua mesa, por exemplo: verifique se ela não tem papéis, canetas,
lápis, entre outras coisas que só estejam incomodando. Não haja
com a preconização de que tudo o que está guardado é importante,
pois, por quantas vezes em nossas casas mesmo, quando paramos
para fazer os descarte de coisas desnecessárias nos deparamos
com uma quantidade não esperada. Mantenha somente aquilo que
for necessário para o seu trabalho diário.
• evite ficar fazendo várias cópias de tudo. Muitos ainda tem a ideia
de que precisam imprimir todos os e-mails que enviam ou recebem.
Bem, o objetivo do e-mail é justamente agilizar o processo e retirar
um pouco a necessidade de papéis.
• cuidado com os recadinhos. Com certeza os papeizinhos com
adesivos (post-it) foram uma grande invenção para que as pessoas
deixem lembretes e recados, mas cuidado para não abusar. Evite a
tentação de colá-los por todo lado e quando deixá-los como
lembrete ou recado nas coisas, retire-os tão logo eles tenham
cumprido sua função. Não deixe que bilhetes antigos permaneçam
colados no seu micro ou mesa, pois eles só lhe confundirão, além
de deixar uma aspecto de desorganização no seu ambiente de
trabalho. Procure organizar mais suas informações em uma agenda
ou caderno. Seja racional na utilização de papéis para anotações.
Procure não utilizar uma folha de papel para cada recadinho que
você tem que anotar.
• só distribua papéis com informações para aquelas pessoas que
realmente precisam delas para o seu trabalho.
• procure fazer com que todos tenham um arquivo comum, a fim de
evitar vários arquivos individuais em papel. Isto fará com que todos
saibam exatamente onde estão os documentos quando precisarem
e evitará que alguém diga que o documento x só fica com o senhor
Y, atrasando o trabalho. Além disso evitará que mais de uma
pessoa arquive o mesmo tipo de documento.
• elimine estantes, armários, mesas e gaveteiros que só estejam
ocupando espaço. Não se deixe dominar pela ideia de quanto mais
espaço para guardar suas coisas, melhor. Deixe só o que for
realmente necessário, pois é natural ocuparmos o espaço que
temos, mesmo que ele seja muito grande.
• jogue fora as canetas velhas que você não utiliza mais e que não
funcionam.
• faça a transferência de informações, tais como telefones de
agendas antigas para uma única agenda e descarte as velhas.
• tenha apenas uma lixeira para cada pessoa ou uma lixeira comum.
• evite ter mais de um calendário sobre a mesa.
Para organizar bem você deve analisar o que é necessário poupar e
o que é possível descartar. O importante nesta etapa é ter bom
senso para eliminar o que você não precisa mais, tomando cuidado,
ao mesmo tempo para não jogar fora coisas que você ainda
precisará. Para fazer isso bem, analise a frequência com que você
usa ou tem usado os itens em questão.
Procure não guardar itens provisoriamente, se você não tiver
certeza que vai utilizá-los, pois normalmente isto acaba sendo
por tempo indeterminado.

Para itens que precisam de reparos, tais como ferramentas,

telhados com falta de reparo, encanamentos gerando vazamentos
etc.
Resumindo; faça um diagnóstico de onde está a sujeira, quais
são suas causas, trace um plano de ação para realização da
limpeza e eliminação das causas e, por fim, o implemente.

Se você tiver uma loja, um supermercado, uma mercearia, enfim um

comércio, outras perguntas que podem ser feitas estão
relacionadas ao custo-benefício que você tem com os produtos que
estão sendo colocados à venda. É necessário analisar criticamente
cada produto e a linha de produtos, verificando seu nível de saída e
preços de venda.
• Verifique tudo o que você tem em estoque: analise cada item ou
série de itens e verifique se existem casos em que você pode traçar
alguma ação para vendê-los mais rápido. Por vezes, o custo de
manutenção de um determinado item em estoque é mais caro do
que procurar vendê-lo a um menor custo. Quando não existe uma
boa organização, você tende a perder tempo, recursos e em
consequência, dinheiro.

Para cada produto ou linha de produtos, pergunte-se:

• Este produto está realmente me trazendo lucro?
• Compensa mantê-lo à disposição?
• Será que ele está no local adequado?
• Ele está despertando a atenção dos clientes?
• Será que não é o momento de revitalizar a linha de produtos com
as quais estou trabalhando?
• Será que substituindo o produto X pelo produto Y terei mais lucro?
Para cada tipo de empresa e atividade podem ser estabelecidos
critérios diferenciados para a organização dos itens de acordo
com sua utilização.
De acordo com Takashi Osada, você pode estabelecer o método de
estocagem das coisas, de acordo com seu Grau de Necessidade
(Frequência de uso).
• Para itens que você não utiliza a mais de 1 ano, verifique se você
realmente precisa guardá-los.
• Para itens que você utiliza de uma maneira esporádica (apenas
uma vez nos últimos 6-12 meses - estocá-los em local afastado),
eles podem estar guardados, mas não precisam necessariamente
estar guardados em lugares nobres de fácil acesso.
• Para coisas que foram utilizadas apenas 1 vez nos últimos 2-6
meses, ou coisas utilizadas mais de 1 vez por mês, estocá-las num
local central. Não podem estar distantes, mas também não
precisam estar do seu lado.
• Para itens com utilização constante (semanal ou diária), coloque-
os num lugar de fácil acesso, próximos ao local de trabalho.
Um outro ponto importante da organização e descarte consiste em
você mobilizar as demais pessoas que trabalham contigo,
conscientizando-as de que elas também devem aprender a fazer
este trabalho, pois não adianta apenas um na empresa fazer o
trabalho, enquanto os outros continuam fazendo errado.
Para que a organização funcione, lembre-se que é necessário que
todos dentro da empresa estejam envolvidos, principalmente a
gerência da empresa, pois o exemplo deve vir da hierarquia. Caso
contrário, os demais colaboradores poderão se acomodar, ao
perceber que as regras não são válidas para todos.
Senso 2S (Seiton – Organização)

O que devemos fazer depois de descartarmos tudo o que não

precisamos?
É o momento de fazer a definição do que guardar, quando
guardar e como guardar.

Takashi Osada nos ensina algumas maneiras para fazermos isso

de uma maneira eficiente e eficaz:
“Defina um lugar para cada coisa”. Para isso defina padrões e
critérios coerentes, pois a arrumação deve ser lógica inclusive para
as outras pessoas que estarão trabalhando no mesmo ambiente.
Caso contrário muito tempo será perdido na busca de objetos, sem
necessidade.
“Obedeça regras de arrumação”: não basta apenas definir regras,
mas você deve segui-las colocando as coisas no seu devido lugar.

É muito comum nos deixarmos levar pela tentação de deixar as

coisas onde estão depois de terminarmos uma atividade, para
depois arrumarmos. Um exemplo clássico disso ocorre quando um
você precisa fazer a manutenção em algum maquinário e deixa as
ferramentas espalhadas. O problema é que vamos nos
acomodando e deixando para colocar as coisas em seus lugares
depois e esse depois parece nunca chegar. Isto deve ser evitado,
se quisermos ter as coisas em ordem.
Um outro exemplo muito apropriado de perda de tempo é
encontrado nas oficinas mecânicas. Muitas vezes os mecânicos
passam a maior parte de seu tempo indo e voltando em busca de
peças que estão praticamente escondidas em seus depósitos, sem
uma organização coerente de acordo com o volume de saída. As
ferramentas também normalmente estão colocadas uma em cada
lugar e sempre que se precisa de uma determinada chave é aquela
loucura, pois ela normalmente está no último lugar a ser procurado.
Isto tem uma série de reflexos que podem vir a prejudicar a
sobrevivência e desenvolvimento dos negócios, pois a partir
do momento que as coisas começam a sair mais lentas que o
esperado, os prazos de entrega dos serviços tendem a se
atrasar e em consequência os clientes poderão ficar
insatisfeitos e não voltar mais, ou caso você trabalhe com
clientes internos, no mínimo todo o processo de produção se
atrasará.

Lembre-se que por menores que sejam as distâncias que se

percorre em busca de objetos, ao se multiplicá-las pelo número de
vezes que se percorre aquele trajeto no dia e o tempo gasto,
poderemos ter uma surpresa.
Às vezes com uma mudança simples, trazendo o objeto que é
bastante utilizado para perto de onde atividade é executada, o
ganho de produtividade é significativo.

Uma outra coisa que deve ser levada em consideração, além da

distância e a forma como o objeto está disposto é a dificuldade que
as pessoas encontram para retirá-lo do seu local.
Procure não deixar os itens que você utiliza com mais
frequência nas prateleiras mais altas com difícil alcance.

Isto é válido não só na indústria, onde se precisa de agilidade na

produção, mas também na área comercial.
Muitos comerciantes, não se utilizando de um bom critério, colocam
os itens de maior saída em lugares que dificultam o acesso do
cliente. Isto é ruim, pois as pessoas estão exigindo cada vez mais
comodidade e conforto ao realizarem suas compras. À medida que
elas encontram dificuldade para conseguir o item visado elas
podem desistir da compra. Outro fator importante é o peso das
coisas. Devemos nos lembrar que itens mais pesados devem ser
colocados em locais de fácil acesso.
Sabe-se que é difícil ter tudo ordenado com perfeição, pois existem
uma série de restrições naturais no processo, tais como o próprio
layout e a dificuldade que surge quando a empresa precisa comprar
as prateleiras, armários, mostruários, etc., mas...
...o que é importante é saber aproveitar da melhor maneira
possível os recursos que a empresa tem disponível e, sempre
que possível, operar melhorias no processo.

Lembre-se que quando você guarda as coisas de uma maneira

desordenada, é natural que o espaço ocupado seja bem maior que
o necessário. Um exemplo prático disso ocorre quando saímos para
uma viagem e tentamos colocar as roupas em uma mala.
Às vezes parece que nem mesmo duas malas serão suficientes
para acomodar tudo o que queremos levar, mas quando paramos e
organizamos as coisas de uma maneira coerente, colocando os
objetos menores nos bolsos menores, dobrando bem as roupas,
separando-as em categorias, tudo parece se ajustar melhor, e ao
final podemos chegar à conclusão de que o espaço é suficiente.
Uma outra coisa que devemos considerar é o formato do
percurso que as pessoas tem que cumprir para chegar até os
locais desejados.

Ambientes cheios de cantos e curvas normalmente estabelecem

uma circulação mais complicada e fazem com que a pessoa
demore mais para realizá-los, além de expô-los ao risco de
acidentes no meio do caminho. Isto parece ainda mais evidente,
quando nos deparamos com objetos delicados, tais como em uma
loja de eletrodomésticos ou cristais.
Linhas de produto/corredores retos, permitem que se ganhe tempo
para se realizar o mesmo trajeto, além de evitarem estes riscos.
A nomenclatura e tipo das coisas também é outro fator importante.
No momento em que for guardá-las, procure separá-las em
categorias. Vamos pegar como exemplo uma confecção:
Exemplo:
• tecidos: de algodão, linho, viscose, seda etc.
• fios e linhas: de lã, crochê, brancas, pretas etc.
• agulhas: para utilização manual, para maquinários etc.
• botões: para trajes sociais, calças jeans, camisas polo, etc.

Você também pode utilizar codificações para cada item, mas

procure fazer com que esta codificação seja lógica e que todos os
envolvidos tenham acesso ao seu significado.
É necessário utilizar-se de todo o bom senso possível neste
momento. Cada coisa deve ser organizada de uma maneira
lógica.

Exemplo, caso você trabalhe com uma loja de equipamentos

elétricos:
• Reduza os estoques de itens que você pode conseguir vender
rapidamente, pois você ganhará espaço.
• Organize as prateleiras de uma maneira segura, de maneira que
não represente perigo para você e seus clientes. Ex: não deixar
peças penduradas que possam cair a qualquer momento e
materiais espalhados pelo chão. Cuide para não misturar materiais
que não podem ser misturados ou deixar materiais inflamáveis ou
tóxicos sem os devidos cuidados.
• Procure montar um layout flexível que permita adaptações às
mudanças.
Em seu escritório:
• organize seus papéis de acordo com o assunto e ordem de
realização.
• organize seus armários, deixando aqueles itens de maior utilidade
diária ao seu fácil alcance.
• organize as pastas de seu computador, seus cds, pendrives, etc.,
com nomes e identificações coerentes que lhe permitam encontrar
rapidamente arquivos procurados.
Você deve organizar as coisas de maneira que você saiba onde
encontrá-las rapidamente, quando precisar.
Assim como na indústria, no comércio a tendência é de redução dos
estoques, principalmente para aqueles itens que você consegue
com maior rapidez no mercado.
Lembre-se que a forma como você arruma as mercadorias nos
expositores é super importante, pois pode fazer com que o
cliente encontre as coisas com facilidade ou não.
• procure organizar as prateleiras e outros dispositivos de exposição
de mercadorias de uma maneira coerente, que traga praticidade e
comodidade aos clientes.
• certifique-se que os clientes encontrem os preços facilmente e não
deixe que as coisas fiquem misturadas. É natural que os clientes no
momento de escolha misturem um pouco as coisas, mas você deve
estar sempre atento para retornar os objetos aos seus devidos
lugares. Além de facilitar a sua vida e a vida dos clientes, isto
evitará mal-entendidos de preço ou tipos de produtos.
• cuide com os anúncios de promoções no ponto de venda, pois
quando eles são mal feitos ou estão em demasia acabam poluindo
o visual do ambiente, trazendo uma má impressão aos clientes.
Simplifique sua vida, utilizando as coisas de uma maneira
racional. Não é a quantidade de recursos que normalmente
define a qualidade do trabalho, mas sim a forma como se
utilizam estes recursos.

Senso 3S (Seiso – Limpeza)

Inspecione sempre a limpeza de seu ambiente. Manter o

ambiente sempre limpo não é uma tarefa fácil, pois envolve todos
dentro da empresa. O maior problema é que muitas vezes as
pessoas não se veem responsáveis por este serviço. Elas
costumam alegar que existem outras pessoas que podem fazer este
tipo de serviço e aí as coisas ficam complicadas. Existem
determinados equipamentos e ferramentas que não são de fácil
limpeza e só quem trabalha com eles pode fazer esse serviço, pois
eles tem restrições técnicas e qualquer coisa que for feita errada
pode vir a danificá-los. Um outro problema é que, à medida que não
forem feitas as limpezas necessárias, o equipamento tende a ter
uma vida útil menor para a empresa e, mais do que isso, os custos
com manutenção normalmente ficam maiores.

O primeiro passo então é tirar a mentalidade do “isso não é

comigo”, pois todos devem ser autores ou co-autores da
limpeza dos equipamentos e materiais que utilizam no seu
trabalho.

A limpeza do ambiente vai além disso, pois além de ser importante

para a redução de custos para empresa e impressão visual, como
manutenção e substituição de itens, também é importante para a
manutenção da saúde das pessoas. A poeira e outros detritos do
ambiente, normalmente são responsáveis por diversos males à
saúde. Sem contar no risco de acidentes gerado, quando são
deixados lixos espalhados. Por exemplo, uma simples estopa usada
jogada no chão pode fazer com que a pessoa tropece ou
escorregue; uma tachinha pode furar o pé de alguém; um líquido
químico pode queimar sua pele ou de seu colega de trabalho, e
assim por diante.
O gestor da empresa deve ter uma visão do todo, mas cada um
deve se responsabilizar pela limpeza de seu espaço de trabalho...
de sua mesa, de suas gavetas, de seu armários, de suas
ferramentas, de sua máquina... enfim, dos instrumentos que lhe
permitem ter mais produtividade.
Parece simples, mas deve se definir claramente o que deve ser
limpo, como deve ser limpo, em que ordem deve ser limpo, quando
deve ser limpo e por quem, comprometendo as pessoas envolvidas.
Tente conscientizar as pessoas sobre a importância de gerar a
menor quantidade de lixo possível na execução de suas atividades
e verifique se existem locais adequados para que elas joguem estes
dejetos e se existem cestos de lixo em quantidade suficiente ou em
demasia.
É preciso nomear responsáveis pela limpeza de cada setor ou área,
que possam acompanhar a evolução deste processo e fazer as
correções necessárias junto aos demais membros da equipe.
Tome cuidado para que as pessoas não entendam que a
responsabilidade é do grupo, e se esqueçam que fazem parte do
grupo e no fim ninguém acabe fazendo nada.
De fato, todos devem fazer sua parte, pois caso contrário
começarão a surgir atritos entre aqueles que fazem as coisas
corretamente e os que não fazem.

Em alguns casos você pode estabelecer líderes dentro das equipes

que ficarão responsáveis por comandar a limpeza em determinado
período de tempo. E este líder pode ser substituído periodicamente
por outros membros da equipe, para que todos se sintam
responsáveis.
Lembre-se que se na indústria a sujeira já não é bem-vinda, no
comércio isto não é nada diferente, pois a impressão de asseio é
muito importante para os clientes.
Principalmente quando falamos no nível de exigência desses
clientes que está cada vez maior.
Os clientes atuais não aceitam mais mercadorias empoeiradas,
produtos com aspecto estranho e ambientes desagradáveis. A
concorrência está cada vez maior. Logo, se você não oferecer o
melhor ao seu cliente, ele buscará o mesmo produto ou serviço em
outro lugar.

Senso 4S (Seiketsu – Padronização)

Uma vez feita a organização e limpeza do ambiente, é chegado o

momento de estabelecer um padrão.
Trata-se de definir o que é correto e aceitável dentro do
ambiente de trabalho e quais os pontos mínimos que devem
ser seguidos.

O que sair fora deste padrão deverá ser analisado e tratado. Para
isso é importante ficar atento a tudo o que acontece.
Takashi Osada, diz que “basta não partir do princípio de que tudo
está em ordem, até que aconteça alguma coisa errada, e perguntar
constantemente se as coisas estão funcionando ou se há algum
problema para identificar a maioria das anormalidades”.
É importante que as pessoas percebam rapidamente quando
algo está errado e mais do que isso tenham como acertar o
problema rapidamente ou então encontrar outra pessoa que
possa fazer isso. Se cada uma for deixando os pequenos
problemas se acumularem, os prejuízos só aumentarão.

Crie avisos que permitam que as pessoas tenham um controle

visual sobre possíveis anomalias e mesmo possam evitá-las, tais
como:
• indicações de onde e como as coisas devem ser armazenadas;
• indicações de onde as ferramentas e equipamentos devem ser
guardados;
• indicações de períodos em que devem ser realizadas
manutenções preventivas em maquinários e equipamentos;
• faixas e placas indicando zonas de perigo;
• placas indicando o tipo de equipamentos de segurança que devem
ser utilizados no local;
• indicações de prazos médios para a realização de um serviço ou
produção de itens;
• indicações de prazos de validade das coisas;
• e outros.
Crie procedimentos fáceis dizendo como as coisas devem ser
limpas, para evitar que, por exemplo, alguém use um produto de
limpeza com soda, num produto que deve ser limpo apenas com
água. Isso num primeiro instante pode parecer muito simples, mas
quantos erros são cometidos nas coisas mais simples e quanto
prejuízo é gerado com isso?
Crie mapas indicando onde estão os possíveis problemas.

Em fábricas você pode criar mapas indicando onde estão os

problemas e quais são os seus objetivos de melhoria, indicando
onde a empresa deve chegar.
Você pode gerar quadros de qualidade, ou seja trace os objetivos
de qualidade que sua empresa deve atingir em um determinado
período de tempo, seja ela industrial ou comercial.
Vamos pegar o exemplo de uma oficina mecânica onde foi definido
um objetivo de qualidade de 75% de satisfação para dezembro.
Para acompanhar a evolução desses índices mês a mês, você pode
montar um gráfico, como o exemplo a seguir:

Obs.: este é apenas um exemplo ilustrativo; muitos outros gráficos e

relatórios podem ser montados.
Mas como conseguir estes dados?
Para mensurar os índices de qualidade, você pode criar um sistema
de avaliação que permita aos clientes expressarem sua opinião
sobre os serviços prestados. Com estas avaliações em mãos, você
poderá fazer o acompanhamento verificando como está a evolução
da qualidade dentro de sua empresa, identificando possíveis
problemas e ao mesmo tempo traçando ações de melhoria que o
levarão ao alcance de seus objetivos.
Mas, lembre-se este acompanhamento deve ser constante e pode
ser feito através de reuniões diárias, semanais ou mensais junto à
sua equipe.
Lembre-se que as reuniões devem ser planejadas e objetivas.

Evite fazer reuniões longas que não levam a lugar algum e só

fazem com que todos percam tempo. Antes de marcar uma reunião
analise se ela realmente trará resultados.
Organize as atividades dentro do tempo que você tem
disponível.
Isso fará com que você administre melhor o seu tempo. Além disso
é importante que você saiba priorizar as atividades de acordo com
sua urgência e importância. Caso contrário você poderá passar o
dia todo envolvido com tarefas desnecessárias que poderiam ser
reduzidas, deixando os pontos realmente importantes e urgentes
em segundo plano.
Mas, lembre-se nem tudo o que é importante é urgente e nem tudo
o que é urgente é importante.
Logo, se você é um gestor, saiba delegar aquelas tarefas que
poderiam ser perfeitamente realizadas por outras pessoas de sua
equipe e que só consomem seu tempo. Concentre-se mais no
planejamento e realização de atividades que realmente causem
impactos nos resultados de sua empresa.
Procure estabelecer tempos para a execução das tarefas.

Por exemplo, a emissão de um documento para pagamento a

fornecedor deve ser realizado e assinado em no máximo 48 horas.
Procure não postergar o trabalho de hoje para amanhã, pois o
acúmulo de atividades certamente lhe trará prejuízos no dia
seguinte.
Estabeleça padrões para atendimento ao telefone.

Por exemplo: atenda no máximo até o 3.º toque. Procure

demonstrar às pessoas a importância de ser claro e objetivo ao
atender ou fazer uma ligação, sem contudo, perder a cortesia. Isto
reduzirá não só os custos das ligações, como melhorará o fluxo de
informações e ainda reduzirá o tempo perdido.
Ao organizar seus arquivos e fichários, coloque identificações
claras de seus conteúdos.
Por exemplo, se for utilizar pastas suspensas, coloque nas lapelas o
nome do conteúdo de cada uma delas. Lembre-se que você pode
organizá-las de uma maneira que facilite sua vida no momento da
procura de algum documento.
Por exemplo, você pode organizá-las:
• em ordem alfabética.
• se você utilizar pastas de fichários, coloque a identificação dos
conteúdos nas lombadas.
• Você também pode utilizar cores para identificar as pastas de
acordo com seus conteúdos. Ex: etiquetas vermelhas para pasta
com documentos jurídicos, etiqueta azul para pasta com
pagamentos realizados e assim por diante. Assim, após algum
tempo as pessoas já estarão bastante habituadas às cores e tudo
ficará mais fácil no momento de procurar e guardar um documento.

Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)

A disciplina é uma palavra-chave quando se pensa em alcance

de bons resultados.

Para promover a melhoria de determinados pontos fracos, é

necessário ter algo mais que vontade, você precisa ter disciplina e
seguir as metas estabelecidas. Esta disciplina não deve ser vista
como algo ruim que dificilmente poderá se mantida. Ela deve ser
vista como algo bom que trará resultados positivos para o trabalho.

A disciplina requer que todos caminhem juntos, atuando como

uma equipe, em que um motive o outro para o alcance dos
objetivos comuns.
É necessário considerar que as pessoas têm sentimentos e estão
sujeitas a falhas, então é sempre importante estar acompanhando a
atividade de cada uma, verificando se elas estão cometendo erros
por problemas ligados a cansaço, falta de
treinamento, desmotivação ou outras questões. Diagnosticando
isso, ficará mais fácil corrigir pequenas falhas que ao final de um
determinado período lhe tragam prejuízos.
Para que estas falhas sejam reduzidas ao máximo cada um
deve saber qual seu papel dentro da organização, o que ele
está produzindo e quem é seu cliente.

Lembre-se que você pode apontar os erros, informando como as

coisas deveriam ser realizadas, mas procure não fazer isso de uma
maneira punitiva. Ao contrário, procure promover e ressaltar o que
é positivo que as pessoas certamente procurarão fazer desta
maneira.
É importante que as pessoas se comuniquem bem dentro da
empresa, pois caso contrário as pessoas podem até ter
disciplina, mas agir de maneira errada.

Isto pode ocorrer não porque a pessoa não tenha vontade de fazer
as coisas de uma maneira correta, mas talvez ela não tenha
entendido qual é a forma correta. Conforme já comentamos, a
comunicação escrita através de avisos deve ser bem feita, mas
lembre-se da importância da boa comunicação verbal. Ao passar
uma mensagem é interessante que você se certifique que a pessoa
entendeu o sentido real da mensagem que você queria passar.
É comum, principalmente nos dias de hoje, que todos se utilizem
muito do e-mail para transmitir suas mensagens. Ele é realmente
um excelente instrumento, mas deve ser bem utilizado. O problema
é que normalmente as pessoas confiam excessivamente neste meio
como o único canal de comunicação e, por mais eficiente que ele
seja, pode estar sujeito a falhas. Por exemplo, a caixa postal do
destinatário da mensagem pode estar lotada. Ou mesmo, por falta
de tempo, talvez a pessoa não tenha lido seu e-mail.
Às vezes, dependendo da informação, é melhor que você vá até as
pessoas ou ligue, confirmando se ela recebeu e entendeu a
informação.
A disciplina consiste também em cuidar para não partir de
pressupostos que tudo está bem.
Por exemplo, imagine que você é um operário que deve passar
todos os dias para checar se a pressão de uma determinada
caldeira está de acordo com as condições normais. Após alguns
dias, semanas e meses passando por aquele lugar constatando que
tudo está sempre bem, é natural que você pense que nada dará
errado e que é perda de tempo ficar checando sempre a mesma
coisa. Mas, é importantíssimo lembrar que muitos acidentes
ocorrem justamente quando tudo parece bem. Takashi Osada alerta
que é importante que a pessoa não se deixe levar pela ideia que
está tudo bem se esquecendo de checar se realmente os itens
estão todos corretos. Não podemos deixar de prestar atenção nos
detalhes e sinais de falhas.

É necessário checar se as pessoas estão realmente fazendo as

inspeções que devem ser feitas, pois caso contrário os
relatórios podem estar sendo gerados com inconsistências e
isso certamente trará prejuízos para a empresa, mais cedo ou
mais tarde.

Sempre dizem que a prática leva à perfeição. Sabemos que a

perfeição é praticamente impossível, pois os trabalhos normalmente
são realizados por seres humanos e, realizar sempre o mesmo
trabalho num mesmo período de tempo, com a mesma qualidade,
levando-se em consideração diferentes condições de clima
organizacional e mesmo dificuldades pessoais é muito difícil.
Porém, é importante lembrar que o treino leva a melhorias
constantes.

É importante que você não se acomode, pois, por melhor que você
esteja no desempenho de uma determinada atividade, sempre
existe espaço para melhorias.
Prova disso está no fato de que as pessoas se surpreendem
quando acreditam ter superado seus próprios limites. Na verdade é
muito difícil saber quais são os limites de cada um.
Você pode ser muito melhor do que pensa na realização de um
determinado trabalho, basta que para isto você continue
persistindo, sempre.
Um exemplo da importância do treinamento é encontrado no corpo
de bombeiros, e nas polícias especiais. Eles estão sempre
treinando para lidar com situações de emergência. Muitas pessoas
chegam a criticar, dizendo que isto é perda de tempo. Mas imagine
se eles tivessem que treinar em uma situação real, repleta de
pressão. Um erro pode ser fatal, pois muitas vezes a segurança de
outros seres humanos está envolvida em suas ações.
Você deve ter disciplina para manter a qualidade, a
produtividade e a segurança do local de trabalho. Não basta
apenas ter um destes itens. Eles estão integrados e, se um
deles não estiver presente, o resultado final da empresa pode
não ser satisfatório.

Não adianta ter a melhor qualidade do mercado, se seus produtos

nunca são entregues nos prazos e quantidades solicitadas pelos
clientes. Da mesma forma, não adianta atender aos prazos, se a
qualidade sai prejudicada. Se você tiver estas duas coisas, mas não
tiver segurança no ambiente de trabalho, as pessoas correm o risco
de sofrer acidentes.
Você pode estar pensando: mas existem clientes que não estão
preocupados com a qualidade. Quando falamos em qualidade,
estamos pensando não somente em objetos caros, de primeira
linha, mas principalmente em produtos que atendam às
necessidades do cliente.
Lembre-se, não adianta você fazer uma campanha super bonita
na empresa sobre a organização, limpeza e padronização do
ambiente e depois disso esquecer do assunto.

É necessário relembrar sempre deste processo, pois as pessoas

tem a tendência de esquecerem das regras após algum tempo. Isto
fará com que velhos problemas voltem a ocorrer.
É necessário lembrar que a disciplina deve existir em todos os
ambientes de trabalho, seja num escritório, na indústria ou no
comércio.
Como enfrentar possíveis resistências?

Todo processo de mudança é difícil, principalmente quando se fala

em hábitos e cultura. Para evitar que isso ocorra no processo de
implantação dos 5S:
• converse com as pessoas envolvidas;
• demonstre exemplos de outras empresas que já aplicaram o
programa com sucesso;
• caso sua empresa seja grande, inicie o processo em uma das
áreas da empresa, como piloto e depois analise os resultados
obtidos e corrija problemas no percurso, antes de instalar nas
demais áreas;
• estabeleça um cronograma para realização de cada uma das
atividades;
• comunique bem como funciona cada uma das partes do programa
e qual o objetivo de cada uma delas - faça treinamento inicial;
• procure criar líderes, ou seja, comprometa as pessoas;
• marque um dia para a grande limpeza e faça dele uma
acontecimento onde todos se envolvam.
• monitore constantemente o programa após sua implantação.
Não desista assim que surgirem os primeiros obstáculos.

Os Passos para a Implantação

Os passos para implantar.

Trata-se de uma trilha que pode e deve ser adaptada de acordo
com as características e necessidades de cada empresa, tendo o
cuidado de não entrar em choque com a cultura local. Cada passo
tem que ser muito bem entendido, e o porquê da sua execução tem
de ser sempre levado em conta. Sabendo-se qual a meta a ser
atingida será mais fácil desdobrar, e como alcançar esse objetivo
dentro de cada organização.
1° Passo – Comprometimento da Alta Direção
Para dar início ao 5S ou a outro projeto qualquer de melhoria na
Organização, a participação e o comprometimento da Alta Direção é
muito importante na liderança das atividades, demonstrando o
comprometimento oficial da empresa na condução do Programa.
Uma vez obtida a aprovação da Alta Direção esta deverá realizar
uma ampla propaganda para demonstrar que as atividades do 5S
terão apoio da empresa. A direção deve evidenciar a importância da
prática do 5S para o sucesso de todas as outras atividades.
Entende-se que esta participação dá credibilidade ao processo;
assim, todos os colaboradores devem ter consciência de que este é
um projeto importante para a empresa, e quando necessário serão
disponibilizados recursos; verba para material didático, liberação
dos funcionários para assistir a palestras, tempo dos gerentes para
análise dos projetos de melhoria etc.

2° Passo – Criação da Equipe/Time do 5S (chamamos de

Facilitadores)

A formação de uma equipe de apoio ao projeto o chamado Time do

5S será responsável pela realização de todas as ações necessárias
para a implantação do programa. É interessante que os membros
do time pertençam a áreas diferentes da empresa para refletir
melhor as necessidades de cada setor, além de promover a
integração entre os mesmos. Esta equipe deve ter um Gestor que
tem como função básica fomentar as atividades do 5S por toda a
empresa. Os membros da equipe devem ter a qualidade de
organização, bom relacionamento com os colegas, facilidade de
comunicação e, vontade de participar do time, para mostrar como
funciona e quais as vantagens do trabalho em time e
operacionalizar as ações para implantação.
3° Passo – O Diagnóstico

O diagnóstico é uma auditoria informal, feito pelo time do 5S que

deve fazer registros de como a empresa se encontra com relação
ao acúmulo de materiais desnecessários para a realização das
tarefas, organização e limpeza dos setores antes do início da
implantação dos 5S. O registro é feito por meio de fotos e filmagem
da situação atual, principalmente dos locais considerados críticos.
Esses registros poderão ser utilizados na fase de divulgação e
posteriormente para comparar a situação atual com a alcançada
após a implantação do 5S e medir os resultados obtidos
comparando os avanços.
4° Passo – Disseminação dos conceitos do 5S
O 5S, é acima de tudo, um processo educacional. Os colaboradores
devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prática.
Esses fundamentos são adquiridos em cursos e literaturas
específicas.
Palestras sobre o assunto, que podem ser ministradas pelos
próprios membros do time do 5S, que deverão ser devidamente
treinados por meio de cursos específicos ou por consultores
externos. O treinamento sobre os conceitos do 5S deve ser simples
e repleto de exemplos práticos através de visitas às outras
empresas que já implantaram o 5S.
Elaboração de material didático para a distribuição nas palestras.
Muitas empresas criam suas próprias cartilhas, utilizando situações
que acontecem no dia-a-dia da organização para ilustrar e facilitar a
compreensão dos conceitos a serem transmitidos.
5° Passo – Preparativos para o Dia da Limpeza

O Dia da Limpeza deve ser planejado e programado as atividades

(infra-estrutura e eventos) com antecedência, e fazendo a
divulgação, principalmente criando a expectativa para o Dia da
Limpeza, tomando-se o cuidado para garantir a eficácia deste dia.
Agendar o Dia da Limpeza com a Alta Direção, uma vez que neste
dia as atividades de rotina serão suspensas, portanto, deve-se
escolher um dia que não provoque transtorno para a empresa,
empregados, fornecedores e clientes.
Deve-se elaborar e divulgar os procedimentos para o descarte tais
como: confecção de etiquetas que contenham descrição e
identificação do item: estado de conservação (em condições de uso,
necessita de reparos, sem condições de uso); destino
(almoxarifado, manutenção, liberado para troca ou venda, lixo,
sucata). É aconselhável que se crie uma ou mais áreas de descarte
para a colocação dos itens descartados.
Deve ser feita uma previsão do volume de material descartado.
Atenção: é comum, principalmente nas fábricas, departamentos de
produção e manutenção, ser insuficiente o espaço físico destinado
aos itens disponibilizados. Portanto, seja generoso quando estiver
delimitando essas áreas.
A área de descarte deve ser subdividida de acordo com os destinos
que serão dados aos materiais.
Faixas adesivas fixadas no chão, cones de borracha como os
utilizados para sinalização no trânsito ou cavaletes servem para
delimitar os espaços. Os dois últimos materiais têm a vantagem de
poder ser deslocados com facilidade, dando a oportunidade de
expandir ou diminuir os espaços quando necessário.
Placas ou cartazes indicativos devem ser confeccionados para a
identificação das áreas de descarte.
Nesses indicativos deve constar qual será o destino do material
colocado naquele local. Por exemplo: almoxarifado, manutenção,
liberado para troca ou venda, sucata, lixo.
O departamento de manutenção também deve ser avisado e estar
preparado para receber itens que necessitem de reparos. Preparar
um “mapa de trocas” que será preenchido após o descarte. Nele,
devem constar as seguintes informações sobre os itens colocados à
disposição de outros departamentos: descrição, número do
patrimônio, departamento de origem, departamento de destino.
Devem ser tomadas providências para que tenham materiais de
limpeza necessários, para que as pessoas possam limpar o
ambiente de trabalho, após o descarte.
6° Passo – O Dia da Limpeza

Estando tudo planejado com antecedência, o Dia da Limpeza com

certeza transcorrerá sem problemas.
O Dia da Limpeza é considerado o grande marco da implantação do
5S. É o dia em que todos irão se dedicar exclusivamente à limpeza
e a organização do local de trabalho, seguindo a metodologia do
5S.
Um programa de atividade do dia deve ser elaborado para que as
ações sejam coordenadas, definindo-se as atribuições dos
participantes. Uma equipe de apoio do Dia da Limpeza deve ser
formada para tirar dúvidas e atender às solicitações dos
funcionários. Nesta equipe é interessante contar com a pessoa
encarregada pelos Serviços Gerais (Limpeza); com o responsável
pela Biblioteca ou Centro de Documentação (Arquivo) e com todas
as pessoas que podem ser úteis à realização do Dia da Limpeza. A
Chefia deve participar ativamente do Dia da Limpeza, procurando
motivar seus funcionários através do exemplo e da importância
deste evento. Os resultados do Dia da Limpeza são imediatamente
visíveis, causando bem estar em toda a empresa e a sensação de
realização de um grande trabalho de equipe.
Assim é primordial divulgar resultados de venda de materiais,
reaproveitamento em outras áreas, economia na aquisição de
novos materiais etc. Registrar o Dia da Limpeza através de vídeo,
facilita ainda mais a visualização dos resultados, através da técnica:
antes e depois.
7° Passo – A Arrumação

Depois de ficar na seção com apenas o necessário para a execução

das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. Um arranjo simples que
facilite e que permita a realização das tarefas com um mínimo de
esforço. O time do 5S deve incentivar e cobrar de cada colaborador
individualmente sua participação na realização dos Sensos de
Arrumação e Limpeza.
Quando somos os responsáveis pela arrumação das nossas coisas,
temos a tendência de conservá-las arrumadas por mais tempo, para
não ter de ficar rearrumando tudo, a toda hora. Isto se repetirá
quando fizermos a limpeza do nosso local de trabalho, evitando
sujar para não ter de limpar. A armazenagem de acordo com a
frequência de uso proporciona racionalização e diminuição do
esforço físico, além da oportunidade de compartilhar itens de
utilização eventual. Criação da sistemática para avaliação interna
das implementações do 5S, incluindo critérios de avaliação e a
formação de auditores internos e o sistema de compilação dos
resultados.

Ferramentas para a Implantação - Brainstorming

Ferramentas para a Implantação do 5S
As ferramentas utilizadas no 5S são simples, de fácil entendimento
e aplicação. Foram selecionadas aqui as mais comumente
utilizadas: brainstorming, plano de ação (5W2H) e auditoria. O time
do 5S não precisa tornar-se expert nas ferramentas acima. Mais do
que longas teorias à respeito delas, ele precisa saber como
empregar cada uma na prática do dia-a-dia do 5S.
Chuva de Ideias (Brainstorming)
Trata-se de um método aplicado para geração de ideias. O time do
5S pode utilizar o brainstorming nas situações a seguir:
• Listagem de atividades a serem desenvolvidas pelo time no
processo de implantação do 5S;
• Identificação de resistência ao processo; e
• Identificação de possíveis projetos de melhoria.
O brainstorming é uma poderosa ferramenta para geração de
muitas ideias sobre um tema pré-definido. Estimula a criatividade e
a inovação das pessoas através do envolvimento entre os
participantes e gera em cada colaborador a sensação de
contribuição para o trabalho ou produto a ser desenvolvido, ou
melhoria a ser implementada. Em geral é conduzido por um
membro durante uma reunião de geração e discussão de ideias
com pessoas que podem ser de diversas áreas e inclusive
empresas.
O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:
Brainstorming Estruturado: A cada rodada cada membro deve
dar uma ideia sobre o tema escolhido. Podem ser definidas em
função do tempo quantas rodadas serão feitas ou ainda deixar que
o brainstorming prossiga até que todos não tenham mais ideias
para apresentar. Esse brainstorming tem uma vantagem pois evita
que os membros mais comunicativos predominem sobre os mais
quietos. Ajuda a ainda a impedir a inibição de opiniões em reuniões
onde pessoas de diferentes níveis hierárquicos de uma organização
participam.

Brainstorming Não estruturado: Todos podem, a qualquer

momento, dar uma opinião, não existe vez como no brainstorming
estruturado. A vantagem é que as pessoas em geral "pegam
carona" nas ideias, é menos metódico e mais dinâmico. Ideal
quando as pessoas do grupo são todas comunicativas e pouco
tímidas.
Etapas de um Brainstorming

Em geral, um Brainstorming pode ser conduzido de acordo com as

seguintes etapas: definição do tema, escolha da equipe, definir o
tipo de brainstorming, Geração de ideias em reunião, seleção das
ideias e elaboração de um relato final sobre o tema que pode
inclusive incluir oportunidades de melhoria no processo de
realização de um brainstorming.

Dicas na hora de conduzir um Brainstorming

Qualquer opinião deve ser registrada, de preferência em um quadro

onde todos terão ao longo da reunião a visão do que já foi
apresentado.
Por mais “inútil” que possa parecer a opinião o membro não pode
ser discriminado e sua informação deixar de ser anotada, isso pode
inibir aquele membro de gerar boas novas ideias, todos devem
receber o mesmo tratamento;
A primeira coisa que vier na cabeça deve ser dita;
“Não é permitido dizer NÃO”

Alavancar ideias já dadas, “pegando carona” em outras opiniões.

Como exercício, pratique um brainstorming com alguém sobre um
determinado tema e confira os resultados. Perceba que o
brainstorming nada mais é do que uma ferramenta prática para
estruturar a geração e seleção de ideias.

Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação

(5W2H)

O plano de ação serve para orientar as diversas etapas que

deverão ser implementadas em um projeto e acompanhar o seu
desenvolvimento. Para a elaboração do plano de implantação ou de
projetos de melhoria do 5S, ele é muito útil.
As suas iniciais vêm do inglês What, Who, Why, Where, When,
How, How Much. Ao definir uma ação você deve sempre perguntar:
What - O que será feito?
Who - Quem vai fazer?
Why - Porque deverá ser feito?
Where - Onde deverá ser feito?
When - Quando fazer?
How - Como fazer?
How Much - Quanto vai custar?
Existem também duas variações da planilha 5W2H: uma sem o
How Much (quanto custará) formando uma planilha 5W1H ou 5W3H
que inclui a etapa “How many” (quantos).
Importância da planilha 5W2H
Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a
planilha 5W2H é extremamente útil. O melhor é que pela sua
praticidade, ela pode ser feita em organizações de qualquer porte,
pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde que
tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de
maneira a obter muito sucesso.
É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma
empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode
ganhar ainda mais dinheiro com a planilha 5W2H. Além disso, em
um mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de
ações e processos pode gerar inúmeros prejuízos, além de perda
de vantagem competitiva.
Como fazer a planilha 5W2H

Para fazer a planilha 5W2H (como mostra a figura acima) é

necessário ter em mente as causas do problema e realizar cada
etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. Após o
término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo (a
ordem das colunas não irá afetar o andamento da planilha desde
que “What” seja feito em primeiro lugar):

1 – What?
Pergunta a ser respondida: O que será feito?
A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar.
Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.?

2 – Why?
Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito?
Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para
melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

3 – Where?
Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito?
Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que
o local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda
mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o
departamento responsável. Se a empresa for micro ou pequena e
não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente
“empresa”.
4 – Who?
Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer?
Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a alcançá-lo?
Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e
ações, quem ficará responsável por cada ação?
Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para
realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo
(When) e custos (How Much).

5 – When?
Pergunta a ser respondida: Quando será feito?
Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o
objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta
deve ser uma data para a execução da ação.

1 – How?
Pergunta a ser respondida: Como será feito?
Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo.
Tente ser o mais específico possível.

2 – How Much?
Pergunta a ser respondida: Quanto irá gastar?
Hummm…chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá
gastar com este plano de ação. Não se esqueça de incluir todas as
despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por
isso é importante seguir as etapas anteriores de maneira correta
para fazer o cálculo preciso de quanto custará e ver se isso se
adequa aos seus recursos disponíveis.
Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H
estará completa e depois é só colocar tudo em prática para ganhar
muito mais dinheiro em sua empresa.

Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é uma ferramenta que facilita a tomada de decisões

visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência
dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço
sem limites para o planejamento eficaz.
De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e
produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo
que não possui intervalos, nem interrupções.
Como já mencionamos acima, o PDCA tem por objetivo a melhoria
contínua das etapas de um processo, por isso, ele se encontra
vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen (cultura japonesa
referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da
qualidade). Assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do
Ciclo PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de
uma empresa, identificando as causas de seus problemas e
implementando soluções para os mesmos. É importante ressaltar
também, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo
o seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes,
com a teoria de que ele não possui um fim pré-determinado.
A sigla é formada pelas iniciais:
P, de Plan – Planejar/Planejamento – Primeira etapa do ciclo. Deve-
se estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa,
estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a
serem seguidos. Depois é feita a identificação e correção dos
problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente.
Nesta parte, constam os items descritivos do problema, as questões
que se pretendem responder, as predições dessas questões
(palpite sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ação.

D, de Do – Fazer, executar – Significa colocar o planejamento em

prática, isto é, executar o plano de ação previamente elaborado na
etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de
acordo com o planejamento pré-estabelecido. No caso, com a
condução do plano, as mudanças no processo e as observações
sobre o mesmo, devem ser coletados também os dados para a
verificação do processo na próxima etapa do ciclo;

C, de Check – Checar, verificar – É a terceira etapa do Ciclo PDCA.

Nela deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execução,
fazendo comparações e identificando as diferenças entre o
planejado e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi
aprendido durante a execução do plano, comparando os resultados
com as predições que foram feitas na etapa de planejamento.
Sendo assim, conseguimos observar se foram alcançados os
objetivos ou não. (verificação dos padrões de qualidade);

A, de Act – Agir – É a realização das ações corretivas, que visam a

correção das falhas encontradas durante o processo. Após a
correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o
ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contínua.
Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se
estabelece um plano de ação definitivo para implementação das
atividades a serem executadas após os estudos do ciclo..

Planejar

O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades

são realizadas para fazermos uma análise eficaz:
- Levantamento de fatos
- Levantamento de dados
- Elaboração do fluxo do processo
- Identificação dos itens de controle
- Elaboração de uma análise de causa e efeito
- Colocação dos dados sobre os itens de controle
- Análise dos dados
- Estabelecimento dos objetivos

A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que

garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz.
Fazer, Executar

Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos

determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas
envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a
executar as atividades com eficácia. No contexto da melhoria da
qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer
em sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um
procedimento, por exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou
seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece.
Checar, Verificar

É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente

entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a
demonstração foi abstraída. Esta verificação deve ser contínua e
pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através
do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As
auditorias internas de qualidade também são uma excelente
ferramenta de verificação.
Agir

Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma

anormalidade, este será o momento de agir corretivamente,
atacando as causas que impediram que o procedimento fosse
executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas,
as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão
evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas
medidas podem virar normas, novos procedimentos, padrões, etc.
Cuidados na implementação do Ciclo PDCA
O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para
que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A
supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo.
Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
- Fazer sem planejar
- Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las
- Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
- Fazer e não checar
- Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando
necessário
- Parar após uma volta

Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar”

continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases
devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer
prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro
processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.

Vamos usar um exemplo do Ciclo PDCA para uma pessoa que quer
emagrecer, acompanhem as imagens a seguir:
P, de Plan – Planejar/Planejamento
D, de Do – Fazer, executar

C, de Check – Checar, verificar

A, de Act – Agir

O Ciclo visto num todo:

Conclusão

Em resumo, cada vez que um problema é identificado e

solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para
um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que
antes afligiam o processo em questão, passam a ser vistos como
oportunidades de melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite
integrar as etapas de modo relativamente simples, já que sua
utilização pode acontecer em qualquer processo organizacional.
Quando se trata exclusivamente de processos de negócios, o Ciclo
PDCA auxilia na integração das etapas produtivas, envolvendo
gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsáveis
pela qualidade de um processo específico.

Sendo assim, conseguimos entender que essa ferramenta da

qualidade proporciona, de forma qualitativa, melhorias em qualquer
processo na qual seja utilizada. Podemos citar ainda que o PDCA
pode ser utilizado não somente no ambiente de trabalho, mas
também na sua vida pessoal. Sendo assim, não se prenda somente
aos âmbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece,
utilize-a em benefício próprio também.

Ferramentas para a Implantação - Diagrama de

Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma

espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário
e analisar as dispersões em seu processo e os efeitos decorrentes
disso. Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o
diagrama de Ishikawa também é conhecido por diagrama 6M,
espinha de peixe, ou ainda diagrama de causa e feito.
A composição do diagrama de Ishikawa considera que os
problemas podem ser classificados em seis tipos diferentes de
causas, que são: o método (utilizado para executar o trabalho),
a máquina (que pode ser a falta de manutenção ou operação
errada da mesma), a medida (as decisões sobre o processo),
o meio ambiente(qualidade ou não do ambiente corporativo),
a mão-de-obra (refere-se ao nível de qualificação do executor do
processo) e o material (baixo nível de qualidade da matéria prima
usada no processo).

É justamente devido à classificação dessas seis principais causas,

que o diagrama de Ishikawa também é chamado de diagrama 6M.
Entretanto, ainda podemos considerar a existência de um sétimo M,
que tem sua origem na palavra em inglês Management, a qual
encontra-se relacionada à palavra gestão. É importante lembrar
também, que nem todos os M's são aplicáveis na execução do
diagrama de ishikawa, uma vez que eles nem sempre serão
compatíveis com o estudo de causa e efeito abordado. O sistema
proposto pelo diagrama de causa e efeito permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de um determinado
problema, como também uma oportunidade de melhoria e seus
efeitos sobre a qualidade de um produto.

Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma

estrutura hierárquica para um diagrama de relações, apresentando
uma estrutura mais complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa
observou que, apesar de nem todos os problemas poderem ser
resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam ser, e que
qualquer pessoa com um conhecimento mínimo sobre processos
seria capaz de utilizá-la de forma satisfatória (apesar de suas
variações). No geral, podemos dizer que não existem limites para a
utilização do diagrama de ishikawa, pois a ferramenta proporciona
ao seu usuário uma lista de itens a serem conferidos, resultando
numa rápida coleta de dados e consequentemente na localização
das causas dos problemas.

Como fazer o diagrama de Ishikawa

1 - Definição do Problema: Primeiramente, deve-se determinar o

problema que será analisado no diagrama de ishikawa, assim como
o objetivo que se espera alcançar através dele. O mais importante é
evitar ser superficial, focando no problema de forma objetiva e em
termos de qualidade que possa ser mensurável de alguma forma.

2 - Estruturação do Diagrama: Após a primeira etapa, o executor

do diagrama de ishikawa deve juntar todas as informações
necessárias a respeito do problema em questão. Ele pode também,
por exemplo, descrever o problema à ser analisado na "cabeça" do
peixe, a fim de facilitar sua visualização.

3 - Agrupamento das informações: Após reunir uma equipe que

possa ajudar na criação do diagrama, a mesma deve apresentar as
informações agrupadas por meio de uma sessão de brainstorming.
É interessante trazer para o brainstorming pessoas que estejam
relacionadas diretamente com o problema, assim como de outras
áreas, com perspectivas diferentes que agreguem valor ao
diagrama e ao processo.

4 - Classificação das Causas: Deve-se ordenar todas as

informações da melhor maneira possível, apontando as principais
causas e eliminando as informações dispensáveis. É muito
importante fazer uma análise profunda das causas, com o intuito de
detectar quais delas impactam mais no problema e quais seriam
suas possíveis soluções. Após a análise das causas, deve-se
elaborar um plano de ação e definir os responsáveis, como também
um prazo para a conclusão de cada ação.

5 - Conclusão do Diagrama: Por fim, desenhe o diagrama,

levando em consideração as causas que devem estar de acordo
com os 6M's. Nesta etapa é importante dividi-las de acordo com as
categorias (máquina, mão-de-obra, meio ambiente, material, etc.).
Vale salientar que não se deve esquecer de definir também as sub-
causas dos problemas. O diagrama completo deve conter os
seguintes componentes: cabeçalho, efeito, eixo central, categoria,
causa e sub-causa.

Aplicação na prática.

Vejamos na prática a aplicação do diagrama de Ishikawa. Neste

exemplo busca-se as possíveis causas que podem ocorrer ao gerar
uma camisa com defeito, vejam:

O diagrama de ishikawa auxilia qualitativamente os envolvidos em

um processo industrial, de forma que consigam visualizar da melhor
maneira possível qual o efeito indesejado que está ocorrendo e
quais as possíveis causas do mesmo. A ferramenta de causa e
efeito também estrutura visualmente possíveis estratificações a
serem aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia
aplicada para estabelecer parâmetros de controle, com base em
estratos uniformes que permitem, com maior facilidade, a detecção
das causas dos problemas analisados. É importante salientar que
estratificações desnecessárias comprometem a qualidade do
sistema, diminuindo sua eficácia, por isso, deve-se utilizar somente
os dados estritamente necessários para o processo.
Planejando as auditorias do 5S
Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o
procedimento definindo alguns pontos básicos:

Distribuição das áreas auditadas e respectivos responsáveis

É interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relação de

todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada
área, pois é comum alguns postos ficarem esquecidos,
principalmente aqueles que fisicamente não são adjacentes à área
principal. Exemplo: postos avançados de manutenção, logística,
salas de controle, mini-almoxarifados, áreas comuns, áreas de
tratamento de água e efluentes, etc.

Critérios de Avaliação

A organização deve planejar de que forma serão realizadas as

auditorias. A primeira providência é a delimitação de áreas com os
respectivos responsáveis que já foi discutida no capítulo passado. A
Segunda providência é definir alguns parâmetros de auditoria. A
Tabela 1 apresenta alguns parâmetros, mostrando as vantagens e
as desvantagens de cada um.

Critérios de
Tipos Vantagens Desvantagens
Avaliação

Deixa o processo mais - O processo fica muito

subjetivo
Não são definidos itens aberto se - Os resultados dependem
de fundamentando da
avaliação interpretação de cada auditor
apenas em conceitos - Os avanços não são
percebíveis
do 5S
- Muitas vezes não atende à
situação
de uma área específica
Itens de Avaliação - Exige que o auditor leia os
itens,
mesmo que não sejam
Itens de avaliação
Torna o processo menos auditáveis
genéricos
burocrático - Exige do auditor uma maior
(para todas as áreas)
capa-
cidade de adequação a cada
setor
- Nem sempre o auditor
consegue
verificar todos os problemas
Itens de avaliação Atende às caracterísiticas Torna o processo mais
específicos de burocrático
 (por área) cada área. É mais objetivo, devido a quantidade de
não depende da capacidade formulários
de adequação do auditor ser maior.
Não é dada pontuação, Não há muita polêmica - Não há uma mensuração
somente entre do padrão
são relatados os o auditor e o auditado no 5S
problemas consenso das notas - Dificulta o reconhecimento
Não é dada pontuação,
mas
conceitos (péssimo,
A interpretação do padrão
ruim, - Não há maneira de se
da
razoável, bom, ótimo; chegar a uma
área fica mais clara do que
não média
atribuindo-se notas
atende, atende
parcialmente,
atende plenamente, etc)
Pontuação
Facilita o cálculo da
média e - Dificuldade na interpretação
É dada uma pontuação a elaboração de quando
a pontuação não é decimal
gráficos de
evolução
- Dificuldade de vincular a
Há uma conjunção entre Satisfaz a ambas as partes, que nota
notas vinculando notas com está associada a
e conceitos. conceitos. determinado
conceito
Facilita o cálculo. Não há
Não se levanta o padrão necessidade de classificar - Não se consegue perceber
de os quais S
cada S, mas de todos problemas de acordo com precisam de maior ênfase
cada S
É levantado apenas a Facilita o cálculo. Não há
média necessidade de classificar - Não se consegue perceber
Padrão de cada S
dos três primeiros e dos os quais S
dois problemas de acordo com precisam de maior ênfase
últimos S cada S
- Necessidade de classificar
É levantado a nota de É possível perceber qual S os
cada S precisa melhorar problemas de acordo com
cada S
- Radicaliza a discussão,
dificultando
Duas ou três posições Toma a discussão entre o
que o padrão do 5S seja
possíveis (sim ou não) auditor e auditado mais fácil
espelhado
pela nota
Toma o processo menos
- Torna a discussão entre o
radical. Facilita a definição
Número de notas Cinco posições auditor e
de
ou possíveis o auditado um pouco mais
limites entre as novas
conceitos difícil.
vizinhas
- Dificulta a definição de
limites entre
Mais de cinco posições Da margens para várias notas vizinhas
possíveis possibilidades - Torna a discussão entre o
auditor e
o auditado ainda mais difícil
- O conceito ou nota depende
Descrição dos da
Não há descrição para Torna o processo menos
conceitos ou interpretação do auditor
conceitos ou para notas burocrático
das notas - Há uma discussão maior
entre
 auditado e auditor, pois não
existe
uma descrição para o
conceito ou
nota atribuída
O conceito ou nota depende
menos da interpretação pelo
Há uma descrição, - A descrição nem sempre
auditor. Há uma discussão
porém atende aos
menor entre auditado e
genérica (serve para item auditados, dificultado o
auditor, pois existe uma
todos os consenso
descrição para o conceito
itens de avaliação) das notas.
ou
nota atribuída.
O conceito ou nota depende
Há uma descrição para
menos ainda da - Exige maior discussão na
cada
interpretação pelo auditor. elaboração dos critérios.
nota ou conceito dado,
A descrição para cada item - Exige maior divulgação dos
para
facilita a comunicação entre critérios junto aos auditados.
cada item de avaliação.
auditor e auditado.

Em função das vantagens e desvantagens de cada parâmetro, o

descritivo acima apresenta os critérios de avaliação da seguinte
forma:
Itens de avaliação – São 4 itens para cada S, sendo que alguns
são diferentes para áreas operacionais e para áreas
administrativas. O conjunto dos 4 itens tende a cobrir todo o
conceito de cada S.

- Considera-se área administrativa aquela que desenvolve

atividades puramente de processamento de informações.
- Considera-se área operacional todas as áreas que não são
administrativas.
- Em áreas operacionais que envolvem também atividades
administrativas, são aplicados os critérios de áreas operacionais.

Pontuação – É dada uma nota para cada item.

- Caso a organização queira vincular para cada nota um conceito,
fica a seu critério.
Padrão de cada S – A partir das notas dadas, o padrão de cada
“S”é calculado em termos percentuais para facilitar a interpretação
(divisão dos pontos obtidos pelo máximo de pontos possíveis).
Podem ser calculados facilmente a média dos três primeiros S, dos
dois últimos S, ou a média do 5S.

Número de notas ou conceitos – São dadas cinco notas possíveis

(1 a 5). Cada nota não se refere a apenas uma situação, mas a um
intervalo de situações. A nota 1, significa que a área se encontra em
uma faixa que varia entre 0 e 20% (não se sabe em que ponto
exatamente ela se encontra). A mesma lógica vale para a nota 2
(entre 21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%)
e nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que são poucas notas levando-
se a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas
para um processo de avaliação daquilo que parece abstrato
(utilização, ordem, limpeza, saúde, higiene, padronização, asseio,
autodisciplina) e que envolve vários auditores e várias
características de áreas, a margem de erro natural deste processo
de avaliação tenderia a ser maior do que intervalos menores (caso
fosse utilizado um número maior de notas). A ideia da auditoria não
é engessar a prática de 5S, vinculando-a a uma nota de alta
precisão a um custo muito alto na definição de critérios e na
capacitação intensa dos auditores.

Descrição dos conceitos ou das notas – Cada nota é atribuída de

acordo com a descrição que mais se aproxima da situação
encontrada pelo auditor, levando-se em consideração aspectos
quantitativos (abrangência) e qualitativos (criticidade).

Sistemática de coleta de resultados das auditorias

Com os recursos atuais da informática, pode ser desenvolvido um

arquivo ou um software, através de planilhas eletrônicas ou banco
de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os
requisitos para este sistema é que seja fácil de manusear, não
necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilite a
digitação direta pelo auditor, tenha um sistema de proteção para
evitar perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações. Podem
ser utilizados aplicativos existentes na organização que integrem a
sistemática de ataque aos problemas identificados de 5S com
outros sistemas (qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para
organizações que não tenham tais recursos, nada impede que
sejam feitos relatórios no sistema convencional.

Capacitação dos auditores

Algumas organizações ousam implementar auditorias de 5S sem

capacitar adequadamente os auditores. O resultado normalmente é
um desgaste no processo de implantação do 5S como um todo,
levando-o ao descrédito e às resistências.
Quando os resultados estão associados a uma remuneração
variável o problema é ainda mais crítico. Uma capacitação
adequada de auditores começa pela seleção criteriosa dos
participantes do curso. Infelizmente por desconhecer a importância
desta atividade, os líderes inscrevem pessoas sem o perfil e sem a
motivação necessária, dificultando o trabalho posterior do instrutor e
de que vai coordenar as auditorias. Um treinamento dos auditores
de 5S deve ser dado por alguém que já tenha experiência, no
mínimo, em auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma maior
profundidade, através de livros, visitas à organizações, cursos
abertos ou consultorias especializadas. Este treinamento deve ter
uma dosagem entre a teoria e a prática:
1. Nivelar os conceitos de 5S
2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor
3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e
apresentação da interpretação em grupo
4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na
simulação que será feita em uma das áreas da organização
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área,
registrando os possíveis problemas e pontos fortes
6. O representante da área é entrevistado em um só momento por
todos os auditores, para que as dúvidas sejam dirimidas
7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o
representante da área
8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente
elaborada, no sentido de comparar as notas atribuídas
9. As divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a
dupla que deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior
nota. Neste momento é feita uma avaliação da capacidade de
observação, da interpretação adequada dos critérios, dos
argumentos levantados e da postura do auditor durante a
discussão. No final de cada discussão, os demais participantes
podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das
divergência, estas discussões podem durar até 3 horas. Caso o
resultado final apresente uma divergência ainda grande (maior que
10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se
fazer uma auditoria real.
10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do
relatório.
Frequência das auditorias

A frequência de auditoria deveria ser de acordo com o padrão de 5S

de cada instalação ou até mesmo da organização como um todo,
onde o princípio seria usar uma frequência maior nos padrões mais
baixos e vice-versa. Porém, as organizações preferem definir um
período fixo para todas as áreas e, além do mais, um período fixo
independente do padrão do 5S, pois creem que o processo de
auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente, provoca
perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S.
Quando se faz uma auditoria com uma frequência igual para área
diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a área que está
mais atrasada. Dois resultados indesejáveis podem ocorrer:
• Não havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode
se acomodar, deixando para fazer melhorias em vésperas de
auditorias;
• Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na
auditoria mostrará um grande salto. Aparentemente isto seria bom.
Mas quando há um sistema de reconhecimento voltado para as
áreas que mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas
injustamente em detrimento àquelas que já estavam muito boas.
Posteriormente, também poderá haver uma certa frustração quando
numa próxima auditoria os avanços não serem tão significativos,
uma vez que, à medida que o padrão melhora, mais difícil, menos
motivantes e menos impactantes são as melhorias.
A maioria das organizações opta por fazer auditorias trimestrais ou
semestrais.
Número de auditores

O número de auditores de 5S não tem relação direta com o

tamanho da organização ou com a quantidade de colaboradores.
As variáveis que interferem no número de auditores são:
Quantidade de áreas mapeadas (A);
Tempo de cada auditoria (T)
Número de auditores por auditoria (N)
Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)
Logo, a equação para se calcular a quantidade de auditores (Q),
levando-se em consideração a ausência de alguns deles no período
de auditoria e possíveis desistências (considerar 20% a mais),
seria:

Q = (A x T x N x F)/D
O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e
30 minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria 8 horas por
auditoria (D=8); a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3 meses,
no período de 2 semanas, e o fator adicional de auditores é de 20%
(F=1,2). Neste caso, a quantidade de auditores (Q) dependerá
apenas da quantidade de áreas mapeadas (A), e a equação ficaria
resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A. A
imagem a seguir mostra alguns valores arredondados:

Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que

estes venham a atuar em áreas independentes, várias organizações
procuram ampliar o quadro de auditores, inclusive formando líderes,
visando que estas pessoas tenham um nível de comprometimento
maior na sua própria área no dia-a-dia. A constatação é que, apesar
destes líderes terem recebido um treinamento introdutório, ao longo
do tempo se distanciam dos conceitos, prejudicando a sua atuação
junto à equipe, bem como o próprio processo de auditoria.

Programação das auditorias

A programação das auditorias deve levar em consideração diversos

aspectos:

Áreas auditadas

A recomendação é que todas os espaços físicos pertencentes à

organização sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por
organizações contratadas. Algumas organizações optam por sortear
algumas áreas que serão auditadas a cada ciclo. Esta estratégia
não é recomendada para fases iniciais de implantação, pois com
possíveis diferenças significativas entre as áreas, a simples
apuração de notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas
amostradas certamente não servirão para as demais áreas não
auditadas, criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”.
A utilização de amostragem só é recomendada nos casos de níveis
de 5S muito próximos entre as áreas e para avaliação de metas
corporativas usadas para premiações por participação nos
resultados.
Algumas organizações adotam a sistemática de só auditar áreas
que fazem a solicitação para auditoria. Normalmente definem
parâmetros que sirvam de referência para que seja feito o convite
(exemplo: padrão superior a 80%). É uma estratégia inteligente,
pois incentiva as auto-avaliações e reduz bastante a carga de
auditorias, porém só é recomendada nos casos em que a direção
da organização estabelecer um prazo para que todas as áreas
atinjam o padrão mínimo exigido (no exemplo, 80%). É comum,
quando isto não ocorre, que várias áreas não se comprometam em
avançar no dia-a-dia.
Duração
A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo
em duas semanas, para organizações de médio e grande portes.
Caso isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de
auditores. Duração superior a esta desgasta o processo de auditoria
e, por conseguinte, o 5S como um todo.

Datas
Em função de limitações de várias áreas, recomenda-se as
avaliações entre os dias 10 e 25 de cada mês, evitando-se
avaliações em épocas festivas e períodos onde há maior
concentração de férias, principalmente das pessoas estratégicas da
organização.

Impedimentos
Devem ser evitadas auditoria em áreas que estão em fase de
transformação, como reformas, mudanças, paradas de
manutenção, etc., pois as observações feitas neste período não têm
maiores significados. Para efeito de comparação com metas ou
para a média da organização, pode se repetir a mesma nota
atingida na última auditoria, caso não seja possível a antecipação
ou postergação da auditoria.
Escala prévia dos auditores
Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua
familiaridade em relação a área auditada e sua disponibilidade.
Lembrando que o ideal é que sejam escalados, no mínimo 2
auditores por área, de forma que na próxima auditoria, um deles
volte a auditar a mesma área, fazendo revezamento com outro(s).
Este revezamento deve ocorrer para que um auditores mantenha a
memória da última avaliação, facilitando a comunicação com o
auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vícios
por parte do auditor e para possibilitar troca de referências entre
eles, à medida que passam a conhecer o perfil de outros.

Programação por área

Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das
auditorias de cada área. Às vezes é preferível que os próprios
auditores façam contato com o auditado e estabeleçam dia e
horário da auditoria, dentro do período proposto pela coordenação
do 5S.

Divulgação
Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada
área, deve ser feita uma divulgação no sentido de criar uma
ambiente de motivação para as auditorias, ressaltando que nesta
fase é admissível pequenas melhorias. Caso as áreas passem por
uma “maquiagem pesada”, as lideranças devem tomar as atitudes
que demonstrem seu efetivo comprometimento com a prática do 5S,
e não apenas com a pontuação.

Preleção com os auditores

Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os
auditores para se tratar dos seguintes tópicos:
- Alguma alteração ocorrida no dimensionado das áreas;
- Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;
- Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos
de relatórios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os
registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos;
reclamações dos auditados; etc.);
- Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;
- Outras informações específicas.
Executando uma auditoria 5S

Chegou a hora de iniciar a auditoria interna, mas ficam algumas

dúvidas de como proceder antes da auditoria?

Dicas para os auditores

- Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário faça

uma visita prévia e/ou certifique-se que o outro auditor já tem a
familiaridade. Caso o auditor não conheça as dimensões da área, é
importante fazer uma visita prévia para saber que cadência dará
durante a auditoria;

- Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horário e o

acompanhante;
- Reanalise os critérios de avaliação antes da auditoria. Se achar
mais prático, anote alguns em um papel à parte para garantir que
não será esquecido;
- Leia os registros da auditoria anterior, isto permite que você tenha
uma visão prévia de como estava a área na auditoria anterior. Não
se preocupe com a nota que foi dada, pois ela poderá lhe induzir a
cometer erros quando da sua pontuação;
- Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critérios de
avaliação, prancheta, lápis ou caneta, Equipamentos de Proteção
Individual, relatório anterior, relógio;
- Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser auditado,
isto demonstra uma boa imagem da auditoria para o auditado;
- Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria, isto
evita redundância de ações e demonstra para o auditado uma
harmonia entre os auditores;
- Evite chegar atrasado, caso isto venha a ocorrer, faça contato o
mais previamente possível com o auditado e o parceiro de auditoria.
Ao chegar, peça desculpas. Não sacrifique a qualidade da auditoria,
reduzindo o tempo de visitação para compensar o atraso. Se
necessário, acorde um novo dia e horário para concluir a visita de
auditoria.
- Registre o horário de início da auditoria (no final registre o horário
de término). Isto é importante para melhorar o planejamento das
próximas auditorias.

Dicas para o auditado

- Faça uma reunião prévia com a equipe discutindo os pontos

básicos que serão auditados, podendo utilizar as observações da
última auditoria ou das auto-avaliações. Lembre a equipe que os
locais fechados serão avaliados. Portanto, caso as pessoas venham
a se ausentar no momento da auditoria, viabilizar a abertura de
armários, depósitos, quartos, bancadas, arquivos, gavetas, caixa de
ferramentas, etc.

- Reserve o seu tempo para acompanhar a auditoria. Evite delegar

esta responsabilidade para pessoas que não têm pleno
conhecimento dos problemas e ações tomadas em todas as áreas.
Se necessário, forme um grupo para lhe acompanhar como forma
de comprometê-las;
- Evite fazer melhorias significativas em vésperas de auditorias. Isto
causa uma imagem negativa junto à própria equipe, aos demais
colegas e líderes e ao próprio auditor;
- Caso julgue necessário, prepare alguma documentação ou
registros relativos aos problemas, estudos e/ou melhorias para
apresentá-la ao auditor. Para facilitar, analise os critérios de
avaliação para tomar conhecimento do que o auditor poderá
requisitar de informações.

Como auditar o 1S - Seiri (Utilização)

Como auditar o SEIRI?

O que será auditado?

1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais que não são para
guarda.

Padrão exigido
Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e outros locais que
não são para guarda são compartilhados e usados adequadamente
(não há excesso, improvisações, recursos desnecessários, falta ou
desperdício).

Check-list:
- Não há recursos em excesso?
- Não há recursos improvisados?
- Não há recursos úteis misturados com inúteis?
- Não há recursos passíveis de descarte?
- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos
locais de trabalho?
- Não há falta de recursos?

Como auditar

Excesso – Verificar se o histórico de consumo justifica a

manutenção da quantidade observada no local.
Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequada
que pode comprometer a segurança e eficiência da atividade. Não
confundir com as adaptações que não geram riscos.

Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar

naquele local, ou porque são obsoletos ou porque não há previsão
imediata de uso.

Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele

ambiente, levando às pessoas a improvisações ou perda de tempo
com deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.

Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um

recurso, por questões culturais. Para saber se o recurso é usado
adequadamente, questionar o usuário. Se necessário comparar a
utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o
responsável pela área. O auditor pode desconfiar de uma
anormalidade, mas não pode fazer a sua opinião prevalecer sobre a
do usuário. Não confundir este item com a desordem. Por exemplo,
um material que está largado, mas é utilizado naquele local, não
deve ser criticado neste item.
O que auditar
1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda

Padrão exigido: Todos os recursos existentes nos armários,

arquivos, gavetas e outros locais de guarda são compartilhados e
usados adequadamente (não há excesso, improvisações, recursos
desnecessários, falta ou desperdício).

Check-list:
- Não há recursos em excesso?
- Não há recursos improvisados?
- Não há recursos úteis misturados com inúteis?
- Não há recursos passíveis de descarte?
- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos
locais de trabalho?
- Não há falta de recursos?

Como auditar
Peça para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda
como no item anterior. Alguns locais de guarda podem não ser
compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de
armários, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos
pessoais não são auditados internamente. Siga as dicas do item
1.1.

O que auditar
1.3. Estado de conservação de instalações e recursos

Padrão exigido
Todas as instalações e recursos estão em bom estado de
conservação.

Check-list
- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e
hidráulicas não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e
hidráulicas não compromete a segurança do ambiente?
- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não
compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não
compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação das instalações e recursos não
compromete o conforto e bem-estar do ambiente?

Como auditar
Este item verifica a preocupação das pessoas e da organização em
manter as instalações e os recursos que são úteis ao ambiente em
bom estado de conservação. Deve ser verificada a criticidade e
dimensão do problema com relação ao processo. Neste item deve
ser apontada a evidência do problema, sem levar em consideração
possíveis justificativas. É uma forma de retratar os reais problemas
de conservação das instalações prediais, elétricas, hidráulicas e dos
recursos produtivos e de apoio da organização. Não confundir
problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com
limpeza, conservação é eliminada com reparo. Também o auditor
não deve considerar problemas de conservação de recursos móveis
pertencentes à outra área, que no momento da auditoria está na
área auditada.

O que auditar
1.4. Controle dos problemas de conservação

Padrão exigido
Há justificativa formal para todos os problemas de conservação.
Nenhum depende da própria equipe.

Check-list
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação
das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a
funcionalidade do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação
das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a
segurança do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação
dos recursos produtivos e de apoio que comprometem a
funcionalidade do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação
das instalações e dos recursos que comprometem apenas o
conforto e bem-estar do ambiente?
Como auditar
Este item verifica se as pessoas estão atentas para os problemas
de conservação do ambiente, além de estarem tomando
providências para a sua correção. Pode ser cobrada a
documentação que comprove a solicitação para a correção.
Documentações já esquecidas (caducas que nem o próprio
solicitante lembra quando e por quem foi emitida), bem como um
volume de solicitações emitidas em vésperas de auditorias não
devem ser aceitas como justificativas formais.

Como auditar o 2S - Seiton (Organização)

Como auditar o SEITON?

O que auditar
2.1. Identificações e Sinalizações

Padrão exigido
Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a
localização e evitam perda de tempo e riscos.

Check-list
- Há identificação de ambientes e postos de trabalho (equipe)?
- Há identificação de mesas/bancadas (pessoais)?
- Há identificação de gavetas de mesas?
- Há identificação de gavetas de gavetas de arquivos?
- Há identificação de armários, estantes e prateleiras?
- Há identificação de suportes e outros locais de guarda?
- Há identificação de pastas/caixas de documentos?
- Há identificação de tomadas elétricas?
- Há sinalização de acesso aos ambientes?
- Há sinalização de segurança?
- Há sinalização de piso?
- Há identificação de equipamentos?
- Os tipos de identificações e sinalizações facilitam a interpretação
por potenciais usuários?
- A localização das identificações facilita a interpretação por
potenciais usuários?
- O estado de conservação das identificações e sinalizações não
prejudica a interpretação por potenciais usuários?
Como auditar
Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em evitar
desperdício de tempo e riscos, não só para elas como para outras
pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a
necessidade ou não de identificação é o usuário. Lembrando que a
identificação deve ser feita para facilitar o acesso e interpretação
por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificação
também deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos
tenham a mesma facilidade de acesso que o responsável atual
pelos recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de
rastreamento de documentos físicos. Podem ser verificadas a
sinalização de níveis máximos e mínimo de itens estocados,
sinalizações de segurança e sinalização de acesso aos locais e
postos de trabalho.

O que auditar
2.2. Definição e adequação de locais para a guarda de recursos

Padrão exigido
Todos os recursos utilizados são mantidos em locais definidos e
adequados (formato, dimensões, tipo de material, etc.).

Check-list
- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo
estão definidos (são do conhecimento de potenciais usuários)?
- O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos
utilizados pelo processo são adequados?
- Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com a
frequência de utilização?
- Há locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos
pessoais (EPIs, Bolsa, Calçados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas,
Livros, etc.)?

Como auditar
Pelo conceito do Seiton, “um lugar para cada coisa, cada coisa no
seu lugar”. Este item verifica se há uma preocupação em definir o
local de guarda de cada recurso móvel, visando a facilidade de
acesso, a reposição, a segurança, o conforto e a preservação. Isto
inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, paletó,
sobretudo, guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda é
fortuita e não repetitiva como presentes, ornamentos, compras para
pequenas reformas não precisam ter um local permanente para a
sua guarda, porém devem ser colocados em locais que não
dificultem o acesso e a circulação e/ou gerem riscos. De maneira
geral, deve ser evitada a colocação de recursos úteis ao ambiente
diretamente no piso ou sobre armários. Recursos que podem ser
usados em vários pontos, onde seja inviável definir um local único,
devem ter vários locais de guarda disponíveis. Exemplo: luvas,
ferramentas, dispositivos, etc.

O que auditar
2.3. Ordem dos recursos

Padrão exigido
Todos os recursos estão classificados e organizados (não há
mistura, dificuldade de localização visual e física, empilhamento,
volume incompatível com o espaço ou risco).

Check-list
- Há facilidade para a localização visual de todos os recursos?
- O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de
uso?
- O acesso aos recursos não desordena os demais?
- Há facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais
de guarda?
- O volume dos recursos está de acordo com o espaço disponível?
- Não há mistura de recursos incompatíveis?
- Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade,
segurança e bem-estar do ambiente?
- Não há recursos fora do local de guarda?

Como auditar

Mistura – Materiais de características muito diferentes.

Dificuldade de localização visual – Recursos colocados por trás,
muito acima ou muito abaixo da linha de visão do usuário na
posição de pé, obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte
(banco ou escada), para localizar visualmente o recurso.

Dificuldade de localização física - Evidentemente deve ser levada

em consideração a frequência de uso do recurso. Os recursos de
uso esporádico podem ser guardados de forma mais compacta e
em locais mais altos, mais baixos ou por trás, desde que o acesso
não cause maiores transtornos. Lembre-se que o parâmetro é de 8
segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30
segundos os de uso esporádico.

Empilhamento – São pilhas de recursos diferentes, um sobre o

outro, dificultando o acesso e a reposição, facilitando a desordem.
Mais uma vez, deve ser levada em consideração a frequência de
uso.

Volume incompatível com o espaço – Isto gera uma dificuldade de

acesso visual e físico. A solução seria a redução do volume, o
aumento do espaço ou a melhor utilização do espaço vertical.

Risco – Quando o acesso gerar risco de acidentes pessoais, das

instalações e/ou dos recursos.

Neste item se avalia a preocupação das pessoas no dia-a-dia em

manter os recursos ordenados. Portanto, é um item que pode ter
um padrão variando ao longo das auditorias. Observar que
materiais espalhados sobre mesas e bancadas não
obrigatoriamente estão em desacordo com este item, desde que
estejam sendo analisados e utilizados no momento. Empilhamento
de materiais e documentos dificulta o acesso físico e visual, além de
promover a desordem na reposição. Por isto deve ser criticado
neste item. O mesmo ocorre com armazenamento de materiais
diferentes em prateleiras, dificultando o acesso.
O que auditar
2.4. Layout

Padrão exigido
A disposição de todos os recursos produtivos e de apoio está
adequada, facilita a circulação e o acesso, evitando riscos,
desgaste e desperdício de tempo.

Check-list
- A distribuição dos recursos permanentes não gera perda de tempo
ou risco?
- A distribuição dos recursos permanentes promove o bem-estar?
- Os possíveis problemas de layout não dependem da própria
equipe?

Como auditar
Neste item se avalia a capacidade de planejamento para manter o
ambiente funcional, ou seja, a distribuição dos recursos
permanentes deve facilitar o acesso, circulação, limpeza, etc. Não
devem ser avaliadas neste item as deficiências de sequência de
produção ou localização de prédios e ambientes. Também não
devem ser confundidas as deficiências de layout (planejamento
inadequado) com a desordem (relaxamento). Problemas de layout
que não dependem da equipe e/ou que estejam prestes a serem
resolvidos também devem ser apontados neste item, até que sejam
definitivamente solucionados.

Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)

Como auditar o SEISO?

O que auditar
3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha ou falta de
iniciativa das pessoas)

Padrão exigido
Não há sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das
pessoas.

Check-list
- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos postos de trabalho?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos locais de uso
coletivo?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas em locais de difícil
acesso?

Como auditar
Neste item é avaliada a falta de interesse das pessoas em manter o
ambiente limpo. Não são considerados neste item problemas
provocados por perversidades, ou seja, por atitudes negativas
propositais ou sujeira em roupas ou calçados (Shitsuke).
O que auditar
3.2. Nível de limpeza (sujeira provocada pelo processo)

Padrão exigido
A sujeira proveniente de processo não gera riscos de acidentes e a
extinção de sua(s) fonte(s) é inviável técnica e financeiramente,
comparando-se com benchmarkings mundiais.

Check-list
- Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser
eliminada?
- Não há sujeira provocada por problemas de conservação gerando
riscos?
- Há justificativa formal para a possível sujeira provocada pelo
processo que não gera riscos de acidentes?
- Há mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada por
fontes externas ou intempéries?

Como auditar
Benchmarkings mundiais – Significa que o auditado desconhece
alguma tecnologia desenvolvida em nível mundial capaz de eliminar
ou bloquear a fonte de sujeira que não seja com substituições
radicais dos equipamentos atuais, incompatíveis na relação custo e
benefício.

Este item avalia o esforço da equipe e da organização para

extinguir as fontes de sujeira. Resíduos gerados pelo processo em
intervalos previstos para a limpeza não devem ser considerados
como sujeira. Também não pode ser considerada como sujeira os
resíduos contidos que serão removidos após concluída uma
atividade ou em períodos definidos (desde que não estejam
acumulados e/ou provocando riscos). A sujeira provocada pelo
ambiente externo, intempéries ou por animais não são consideradas
geradas pelo processo. Neste caso, deve ser prevista uma
sistemática de limpeza periódica. Uma outra questão que gera
dúvidas entre auditores é sobre vazamentos e derramamentos de
produtos em função de problemas de conservação. Neste caso,
quando o problema não é contido, gerando riscos de acidente,
contaminação do piso e/ou possibilita que as pessoas ou meios de
transportes (empilhadeiras, carrinhos, etc.), espalhem a sujeira em
outros pontos, deve ser considerado neste item também (além de
ser criticado como problema de conservação).
O que auditar
3.3. Sistemática de Limpeza

Padrão exigido
Há um procedimento definido e do conhecimento de todos para a
limpeza periódica do ambiente especificando locais, frequência,
tempo, responsabilidade, pontos a observar, etc., principalmente
para os locais de difícil acesso e/ou que tendem a acumular sujeira.

Check-list
- Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o
ambiente?
- A frequência estabelecida para a limpeza atende ás necessidades
do ambiente nos aspectos de funcionalidade, higiene e bem-estar?
- A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil acesso visual e
físico?
- A sistemática de limpeza estimula a manutenção da limpeza pelos
usuários através de avisos?
- A sistemática de limpeza estimula os praticantes a inspecionar e
propor melhorias para Fontes de Sujeira Desordem, Problemas de
Conservalção e Layout, Locais de difícil acesso para limpar, operar,
ler, retirar, repor, etc?
- Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção da
sujeira?
- Há uma diminuição gradativa do tempo gasto para a execução da
limpeza?

Como auditar
Neste item se avalia o planejamento para manter o ambiente limpo,
inclusive os locais de difícil acesso, mesmo que o serviço de
limpeza seja feito por terceiros. Caso a área julgue a não
necessidade de ter procedimentos e/ou registros da limpeza, corre
o risco de alguma sujeira encontrada ser penalizada nos itens
anteriores. É avaliada também a capacidade que tem a sistemática
de estimular as pessoas em limpar com a postura de inspecionar,
detectando fontes de sujeira, problemas de conservação,
oportunidades de melhorias e locais de difícil acesso para limpar,
inspecionar, ler, reparar e operar.
O que auditar
3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados

Padrão exigido
Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos
descartados são adequados (quantidade, localização, conservação,
higiene, tipo e tamanho, frequência de retirada, sinalização,
identificação, coleta seletiva, etc.).

Check-list
- Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos
recursos descartados no dia-a-dia?
- A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte?
- Os coletores estão limpos e bem conservados?
- Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos
coletores e o descarte adequado?
- O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido?

Como auditar
Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado para
tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas
relacionados ao descarte, mesmo que pertençam à outro “S”, deve
ser pontuado neste item. A coleta seletiva só deve ser cobrada
quando a organização estiver estruturada à praticá-la.

Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização)

Como auditar o SEKETSU?

O que auditar
4.1. Padronização de Pinturas, Identificações e Sinalizações

Padrão exigido
Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a
localização e evitam perda de tempo e riscos. Todas as pinturas,
identificações e sinalizações estão padronizadas. Há controle visual
para tudo o que é necessário.
Check-list
- A sinalizaçã de piso está padronizada?
- A pintura de tubulações está padronizada?
- A identificação de equipamentos está padronizada?
- A identificação de ambientes e postos de trabalho está
padronizada?
- A identificação de locais de guarda está padronizada?
- A identificação de pastas de documentos está padronizada?
- A sinalização de segurança está padronizada?
- A identificação de tomadas elétricas está padronizada?
- Há sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de
produto?
- Há controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisórias,
silhuetas, fotos de padrão de ordem, etc)?

Como auditar
Controle Visual - É todo o artifício que facilite a detecção de
anormalidades e induza o usuário a manter a ordem no ambiente.
Este item verifica a preocupação do ambiente em padronizar as
pinturas, identificações e sinalizações para facilitar o entendimento
e o intercâmbio. Quando não há nenhum padrão estabelecido pela
organização deve ser cobrada uma uniformidade no próprio
ambiente. Caso haja um padrão da organização, o ambiente deve
estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido
para a atualização (porém a uniformidade interna do ambiente deve
existir). Exemplos de padrões de pinturas, identificações e
sinalizações: Pintura e Demarcação de piso; Pintura de
equipamentos; Identificação de equipamentos; Identificação de
ambientes e postos de trabalho; Identificação de locais de guarda;
Identificação de pastas de documentos; Sinalização de segurança;
Identificação de tomadas elétricas; Sinalização de sentido de fluxo,
de rotação e de níveis de produto; etc.

O que auditar
4.2. Higiene e Saúde

Padrão exigido
De acordo com os estudos e/ou percepção das pessoas, não há
problemas relacionados ao trabalho que comprometem a saúde das
pessoas (temperatura, umidade, ventilação, ruído, ergonomia,
iluminação, poluição, bem-estar, integração da equipe fora do local
de trabalho, etc.). Há várias atividades sistemáticas voltadas para
os problemas de saúde não relacionados ao trabalho (obesidade,
dependência química, sedentarismo, prevenção de doenças, etc.).

Check-list
- As roupas e os calçados estão limpos e bem conservados?
- Há evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de
equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos?
- Não há condições inseguras?
- A iluminação, a umidade, a ventilação e a temperatura estão
adequadas?
- Há uma boa motivação visual?

Como auditar
Este item verifica a preocupação efetiva e pró-ativa da equipe com
relação à saúde e higiene do trabalho. O auditor não precisa ter
conhecimento técnico para afirmar algum problema de ordem
ergonômica. Neste caso poderá solicitar os estudos, análises e até
mesmo entrevistar as pessoas da área com relação a algum
desconforto ou limitações. Se necessário, poderão ser consultados
especialistas para confirmar determinadas informações geradas
pela área auditada. Exemplos de preocupações com a saúde física
e mental das pessoas: Higiene pessoal (limpeza das roupas e
calçados); Evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de
equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos; Ausência de
condições inseguras; Iluminação, umidade, ventilação e
temperatura adequadas; Evidências de monitoramento de doenças
ocupacionais (LER, DORT, perda de audição, doenças por
radiações, doenças por poluição química, etc.); Ginástica laboral;
Programas voltados para prevenção/eliminação de doenças
(obesidade, dependência química, câncer, stress, sedentarismo,
etc.); Sistemáticas para integração entre as pessoas
(confraternizações, visitas de familiares ao ambiente de trabalho,
torneio de jogos, videokê, etc.); Decoração adequada do ambiente
(quadros, plantas, aquários, fotos e outros elementos ornamentais),
etc. Outro recurso a ser utilizado pelo auditor é consultar o Mapa de
Riscos da área, analisando a presença, a criticidade e a forma de
prevenção dos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.
O que auditar

4.3. Rotinas e Sistemática para a Manutenção do 5S

Padrão exigido
Há uma sistemática eficiente para a melhoria contínua do 5S
(avaliações, metas, planos de ação, divisão de responsabilidade,
procedimentos, estabelecimento e divulgação de regras, reuniões,
reconhecimento, divulgação de resultados, reciclagem, etc.).
Check-list
- Há uma frequência estabelecida para reuniões relâmpagos?
- Há uma divisão das áreas com respectivos responsáveis?
- Há auto-avaliações por área dividida?
- Há esbalecimento de metas para cada área dividida?
- São elaborados planos de ação de cada área dividida?
- Há definição e divulgação de regras de convivência e de
procedimentos de ordem comportamental?
- Há definição de sistemáticas de reconhecimento da própria área?
- Há discussão e divulgação de resultados do 5S?
- Há participação da equipe em eventos da empresa?
- Há padrões visuais de ordem e limpeza?

Como auditar
Neste item se verifica o planejamento feito pela área auditada para
manter e melhorar o a prática do 5S. Exemplos: Cronograma de
reuniões relâmpagos; Divisão das áreas e respectivos
responsáveis; Auto-avaliações; Estabelecimento de metas;
Elaboração de planos de ação para eliminação de problemas e
implementação de melhorias, com prazos e responsáveis; definição
e divulgação de regras de convivência e de procedimentos de
ordem comportamental; definição de sistemáticas de
reconhecimento; divulgação de resultados do 5S, inclusive com
fotografias do antes e do depois; treinamentos de
reciclagem; Cronograma de visitas às outras áreas/organizações;
Definição de itens e/ou áreas modelos;
ventos de comemoração do 5S; Apresentação de teatros e filmes;
Realização de concursos (Frases, Logomarca, Mascote, Colagem,
Dissertação, Paródia, etc.); Definição de temporalidade de
documentos, etc. Materiais avulsos, sem uma periodicidade, não
são aceitos como parte do plano.
O que auditar
4.4. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais (quando
houver)

Padrão exigido
Há uma definição para a guarda de todos os tipos de documentos
virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretórios
compartilhados têm padrão de denominação definido. Há uma
separação generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.

Check-list
- Há uma organização racional das pastas e arquivos,
principalmente os compartilhados?
- Não há arquivos pessoais misturados com os arquivos da função?
- Há facilidade de acesso aos arquivos da função por outras
pessoas em uma possível eventualidade?

Como auditar
Neste item é verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda
de arquivos virtuais, que independem da memória das pessoas. Ou
seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lógica
que os arquivos físicos. Devem ser auditados os arquivos de rede,
e-mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados
dos arquivos da função e não precisam ser auditados.

Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)

Como auditar o SHITSUKE?

O que auditar

5.1. Autodisciplina na pontualidade

Padrão exigido

Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no dia-a-dia,

independente de monitoramento e cobrança. Não há problema
comportamental de 5S na auditoria ou auto-avaliações e o 5S de
nenhuma outra área é prejudicada pelo comportamento das
pessoas auditadas
Como auditar
- Registrar problemas comportamentais verificados durante a visita
- Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos
auditores
- Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe
- Entrevistar representantes de áreas afetadas
- Buscar validação com os Chefes

O que auditar
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e
procedimentos

Padrão exigido
Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e
procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou
cobrança. Nenhuma área é prejudicada pelo comportamento das
pessoas auditadas

Como auditar
- Analisar os relatórios de auto-avaliações
- Verificar possíveis descumprimentos de Normas durante a
auditoria
- Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos
auditores
- Entrevistar Representantes de possíveis áreas afetadas
- Entrevistar Responsáveis pelas áreas de Segurança, Qualidade,
Meio Ambiente e RH
- Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o líder,
possíveis descumprimentos de Regras

O que auditar
5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S

Padrão exigido
Acima de 80% das pessoas apresentam sugestões de melhorias
relacionadas ao 5S

Como auditar
- Solicitar registros de sugestões, Verificar com componentes da
equipe as sugestões implementadas
- Entrevistar o Chefe da área

O que auditar
5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos
eletrônicos (só aplicável 6 meses após a implementação do item
4.4)

Padrão exigido

Todos os documentos eletrônicos são utilizados e estão guardados

de acordo com a estruturação definida. São feitas limpezas de
arquivos obsoletos de acordo com a frequência definida.

Como auditar

- Auditoria por amostragem

- Disciplina para manter a estrutura definida no item 4.4
- Condições para não auditar o item

Fechamento de uma auditoria

Dicas para o consenso das notas com os auditores após
fechamento da auditoria.

- Após a discussão de todos os registros com o auditado, consenso

as notas ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na ausência do
auditado. Isto pode ser feito no próprio local auditado ou em um
outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.

- Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliação, quando

o formulário de avaliação possibilita o registro aleatório,
independente do item. Este procedimento facilita a definição das
notas ou conceitos, a discussão com o auditado numa possível
discordância e a posterior definição de metas e elaboração do plano
de ação pelo auditado.
- Verifique em qual descrição das notas ou conceitos o conjunto de
registros de um item se encaixa (quando houver descrição para
cada nota ou conceito)
- Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas não
tenha medo. Para dar um conceito ou nota, máximo ou mínimo,
esteja coberto de argumentos.
- Não atribua notas para os itens não aplicáveis. Caso você não
tenha observado algum item de avaliação evite atribuir notas ou
conceitos. Caso o auditor insista, marque outro momento ou retorne
ao local para auditar apenas o item não observado.
- Caso não haja um consenso entre auditores, estabeleça a nota ou
conceito maior, pois o auditado não tem culpa pelo impasse. O bom
senso manda que o auditor que tem mais familiaridade com a área
deve ter a sua posição respeitada por outro que não se sente a
vontade para definir uma nota. Em caso de grandes divergências é
recomendável que o item não seja pontuado, embora as
observações sejam mantidas.
- Não se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual.
Caso a nota ou conceito atual seja inferior à anterior, mesmo com
várias melhorias feitas, leve a discussão com o auditado para a
coerência entre os registros atuais e as notas ou conceitos
atribuídos. Caso tenha havido distorções entre as notas e os
conceitos anteriores e os atuais, reconheça a falta de rigor da
auditoria anterior e convença ao auditado se concentrar no que ele
pode tirar de proveito dos registros atuais, como oportunidade de
melhorias.
- Evite citar nomes, exceto quando for a única alternativa de se
referenciar ao local
Dicas para o auditor no fechamento das notas ou conceitos
com o auditado

- Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que

está escrito nos critérios, dando um tempo para o auditado refletir (3
segundos).

- Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os

registros pertinentes ao item em questão. No final da discussão
defina a nota ou conceito.
- Faça uma revisão das notas caso alguns problemas não tenham
sido classificados corretamente. Quando concluído que um ou mais
problemas pertençam a outro item ou “S”, poderá ser feita uma
revisão na nota ou conceito, não só para o item em questão, como
também para outros itens onde o problema se encaixar, mesmo
que nota para estes itens já tiverem sido atribuídas.
- Após atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que não
foram registrados. Isto transmite a sensação de auditor “mal
intencionado”. Lembre-se que após a discussão dos registros, nada
mais poderá ser acrescentado, exceto o que ficou para ser
confirmado. Da mesma forma, evite eliminar do relatório os registros
solucionados pelo auditado entre a conclusão da discussão e o
consenso das notas.
- Não se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos, mesmo
que argumente os prejuízos causados pela obtenção de uma nota
ou conceito abaixo de metas estabelecidas com a liderança ou com
a organização.
- Sempre que houver polêmica, pule para outro item. Considera-se
como discussão polêmica aquela em que auditores e auditados já
não apresentam novos argumentos que enriqueçam o debate. No
final, o item polêmico será rediscutido. Este procedimento pode ser
facilitado se, previamente, os auditores acordarem para um “apartar
a briga” quando o outro se envolver em algo polêmico.
- Conclua a auditoria agradecendo a atenção. Evite palavras de
conforto, de críticas ou de reconhecimento. Este é um papel das
lideranças. Se necessário, faça apenas um resumo do que foi
observado, principalmente comparando com a auditoria anterior.
Informe que o relatório será enviado posteriormente pela
coordenação das auditorias. Caso o auditado solicite cópia dos
registros no momento da conclusão, evite fornecê-lo se não estiver
devidamente organizado e legível, pois do contrário poderá causar
uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e sobre o
próprio 5S.
- Registre o horário de término. Separe o tempo que foi gasto para a
visita e o consenso, daquele gasto para o fechamento das notas
com o auditado. Isto facilitará o planejamento das próximas
auditorias.
Dicas para o auditado no fechamento das notas ou conceitos
com o auditor

- Esteja com os critérios de avaliação em mãos para discutir com o

auditor na mesma linguagem. Verifique se a nota ou conceito
atribuído está de acordo com os critérios de avaliação e os registros
discutidos anteriormente.

- Evite usar de argumentos emocionais para induzir ao auditor rever

a nota ou conceito que está coerente. O auditor está habilitado para
não aceitar promessa de correção futuras.
- Evite tratar o auditor como um vendedor, tentando fechar uma
nota média entre a sua expectativa e a percepção do auditor,
quando os registros e os critérios de avaliação levam ao conceito e
à nota atribuída pelo auditor.

Análise dos resultados pós-auditoria

Análise Qualitativa

Concluído o ciclo da auditoria, o responsável pela sua coordenação

(gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve fazer uma
avaliação de sua qualidade através dos relatórios, entrevistando
alguns auditados e posteriormente se reunindo com os auditores,
observando os pontos apresentados a seguir:

Objeto de análise Pontos a observar

- Todos os itens de avaliação foram observados?
- A descrição dos registro estão claros, de forma afirmativa e sem
erros gramaticais?
- A classificação de cada registro coincide com os itens de avaliação?
Análise dos
resultado - As notas atribuídas estão compatíveis com os registros (a princípio,
quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de
registros)?
- Há coerência entre a nta anterior e a atual, levando-se em
consideração os registros feitos em ambas as auditorias?
- A postura dos auditados foi adequada?
Entrevista com - De maneira geral, a auditoria foi justa?
alguns auditados - Os auditores demonstraram segurança?
- Quais as sugestões de melhorias para as próximas auditorias?
- Apresentar os resultados das análises dos ítens anteriores
(qualidade dos relatórios e percepção dos auditados)
Reunião com os - Quais os principais problemas detectados em todo o processo de
auditores auditoria?
- O tempo previsto para a auditoria foi adequado ou suficiente?
- Os auditados estavam todos presentes?
 - Os critérios de avaliação estão adequados?
- Há alguma sugestão de melhoria para a próxima auditoria?

O responsável por esta avaliação deve também encontrar

problemas gerais da organização que foram apontados nos
relatórios individuais, para discutir com o Comitê de Implantação
uma forma de encontrar uma solução corporativa.
Análise quantitativa dos resultados
Antes de emitir os relatórios e divulgar as notas, o responsável
pelas auditorias (gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve
fazer uma análise quantitativa dos resultados, observando os
seguintes pontos:

- Comparação entre a nota anterior e a atual: verificar se há

coerência levando em consideração os registros feitos. Mesmo que
tenha havido uma queda na pontuação, apesar da área auditada ter
melhorado de fato, a nota atual deve ser mantida se houver esta
coerência.

- Comparação entre as áreas: Verificar se há discrepância entre as

notas das áreas, levando-se em consideração o padrão de 5S de
cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepância
superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma área apresentou
uma nota 10 pontos percentuais superior a outra que,
aparentemente, está melhor, a recomendação é discutir com os
auditores que auditaram as áreas em questão. Se necessários,
poderão ser feitos ajustes e posteriormente explicados ao auditado,
justificando-se a alteração para mais ou para menos em função de
uma melhor análise dos critérios de avaliação e dos registros feitos
(evitar citar a pontuação da outra área como referência para a
alteração).

Comparação entre as notas e as metas

Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser
feita uma comparação com o objetivo de verificar o nível de
atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepância superior
a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior
que a meta); se a meta estava muito rigorosa (nota menor que a
meta); se as áreas melhoraram surpreendentemente ou não estão
fazendo as melhorias.
Validação das áreas que serão reconhecidas
Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de
reconhecimento formal, as áreas cuja pontuação torne-as
vencedoras, poderão ser mais bem avaliadas, tanto pelo relatório
da auditoria como através de uma visita para atestar se realmente o
reconhecimento será justo.

Emissão dos relatórios

Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são
enviados para os auditados, por meio eletrônico ou impressos. A
maioria das organizações não exige que ao auditados prestem
contas a coordenação do 5S sobre o encaminhamento dos registros
constantes no relatório. Poucas utilizam o mesmo modelo das
Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há um tratamento
formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e
preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S são simples e de
ordem comportamental, não há necessidade deste processo mais
formal.

Como proceder após a conclusão da auditoria?

Dicas para o auditor
Elabore o relatório o mais rápido possível de acordo com os
procedimentos definidos pela coordenação da auditoria. Aproveite
que está com a memória fresca possibilitando fazer uma descrição
mais realista. Escreva as frases de forma afirmativa, evitando
apresentar sugestões de melhorias. A Tabela 1 apresenta exemplos
das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as
observações:
Forma não recomendável Forma recomendável
Vassouras largadas em cantos de parede e
Falta suporte para vassouras
encostadas nas máquinas
Fazer reuniões com a equipe para discutir
Sugeira generalizada na área
sobre os problemas de limpeza
Disposição das mesas e armários dificulta a
Sala com pouco espaço
circulação
Vários documentos obsoletos mantidos no
Descartar documentos obsoletos
arquivo da engenharia
Realizar campanhas para a melhor utilização Banheiros com papéis no piso e com odor
dos banheiros. desagradável
Trocar lâmpadas queimadas Cinco lâmpadas queimadas no almoxarifado

- Faça uma descrição na linguagem do auditado para evitar dúvidas

e consultas futuras.
- Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação mais
fácil peça ajuda a um colega ou consulte um dicionário. Use os
recursos de correção gramatical do aplicativo de seu computador
para corrigir erros de digitação e de sintaxe.

- Entregue o relatório de acordo o formato e o prazo estabelecido.

Fazendo o relatório logo após a visita, o auditor está com a cabeça
fresca, facilitando a redação.

- Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de

auditoria (revisões dos critérios de avaliação, do mapeamento das
áreas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do
relatório, etc.).

Benefícios pós-auditoria

Quais são os reais benefícios após a auditoria ter sido feita?

Bom, vamos dividir os benefícios por esferas para se compreender
melhor:

Para o Auditor de 5S

É interessante que a organização faça, periodicamente, um

reconhecimento aos auditores. Não é fácil um profissional dedicar
uma parte de seu tempo à auditorias de 5S, sacrificando parte de
suas responsabilidades diárias, e nem sempre sendo reconhecido
pelos seus próprios líderes, colegas e clientes internos. A auditoria
de 5S exige profissionais qualificados e com a grande
responsabilidade de fazer uma avaliação justa não só dos aspectos
físicos, mas também dos aspectos comportamentais dos colegas da
mesma organização. É um momento de grande exposição de sua
imagem pessoal e profissional. Reunião periódica com pessoas do
alto escalão, visitas feitas a outras organizações e participação em
eventos externos são as formas mais comuns de valorização dos
auditores. No entanto, caso não haja este reconhecimento, os
auditores devem reconhecer os seguintes benefícios desta função:

Maior aprofundamento nos conceitos

Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e
analisam detalhadamente os critérios de avaliação, até a
experiência prática em auditorias, os auditores passam a ser os
profissionais da organização com maior domínio técnico sobre o 5S,
quando comparados a outros profissionais. Passa a ser um
profissional consultado pela própria área. Pela formação adquirida o
auditor passa a ser mais consultado pela própria área para fazer
auto avaliações, onde desempenha uma função informal de
“consultor interno”. Isto cria uma imagem positiva junto à sua
equipe, principalmente se antes era um profissional com habilidades
desconhecidas.

Maior contato com outras áreas (pessoas e processos)

As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior
conhecimento de outros processos e ampliando o seu contato com
outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto
influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar
em futuras opções de crescimento no sentido vertical (aumento na
hierarquia) ou horizontal (aumento de responsabilidades).

Aumento da capacidade crítica

O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos
conceitos de 5S e de estar tendo acesso a várias referências
práticas nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a
ter uma visão crítica das coisas boas e do que pode melhorar, não
só no ambiente de trabalho, mas também fora dele.

Desenvolvimento de habilidades (negociação, persuasão,

consenso, redação, etc)
A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais
como a capacidade de persuasão, de negociação e de consenso é
das vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que não têm o hábito
de redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem
exatamente o que foi visto na área. Pode parecer fácil, mas tem
pessoas com alto grau de dificuldade para escrever, inclusive com
algumas limitações gramaticais.

Maior empregabilidade
Sendo auditor de 5S o profissional para a ter uma maior
empregabilidade, dentro e fora da organização, não só por mais
uma habilidade adquirida, como pela tendência que o auditor passa
a ter em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de
cada um deles (combate ao desperdício, utilização adequada de
recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade,
cumprimento de regras e normas, relacionamento interpessoal,
etc.).

Auto-realização
Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S
deve refletir sobre o seu papel em algo maior que é a participação
na melhoria da educação da sociedade. Os resultados obtidos pelo
5S extrapolam os limites da organização. As pessoas tendem a
levar e pregar um novo comportamento para fora dela, tornando-se
verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães, utilizar o aprendizado
para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do cônjuge.
Sabendo que a organização que implanta o 5S tem um papel
educador, que a implantação é inviável sem as auditorias, o auditor
tem um papel educador. Esta reflexão é importante principalmente
para pessoas que têm como ideal de vida o “servir”.

Benefícios para o Auditado

A imagem que os auditados têm de auditoria normalmente é

negativa, pois a grande maioria das pessoas não gosta de ser
avaliada. Além disto, a resistência à auditoria é devida a diferença
de conhecimento de 5S entre auditor e auditado, dificultando a
comunicação entre eles. Uma forma de contornar o problema é que
seja dada uma palestra para os auditados sobre os critérios de
avaliação. Outra forma é que o auditor de cada área acompanhe a
auditoria de sua área, facilitando o entendimento. Não é coerente
que um ou mais profissionais que se predispõe a fazer auditoria,
sacrificando a sua rotina e obrigações originais, não sejam
devidamente reconhecidos pelo auditado, o qual é o principal cliente
e beneficiado pelos serviços do auditor. As auditorias de 5S trazem
os seguintes benefícios para o auditado são:

Comparação entre o padrão visto pela equipe e o padrão visto

por alguém isento
Ás vezes a equipe e o líder tem uma visão do seu ambiente
diferente da percepção de alguém que não está envolvido no dia-a-
dia com a área e que conhece outras referências. Geralmente a
expectativa do auditado não coincide com a percepção do auditor. É
esta diferença que justifica a existência das auditorias que
propiciam benefícios para o auditado que tenha realmente interesse
em evoluir no 5S.

Verificação da evolução
A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu
esforço sendo avaliado por alguém independente da área. É um
momento de consagração, caso o resultado da auditoria demonstre
uma evolução esperada, definida e/ou negociada. É um momento
de reflexão, caso o resultado da auditoria demonstre problemas que
não foram percebidos pela equipe. É um momento de decepção,
caso a auditoria seja mau feita e penalize injustamente a área ou
realmente a área pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com
espírito vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e não se
acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores
sempre haverá desculpas).

Oportunidade para implementar melhorias

O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade
para implementar melhorias e não como um processo de
julgamento 21,27. Não compete ao auditor julgar. Não é
recomendável para o auditado buscar culpados. O resultado da
auditoria deve sempre ser um plano de ação onde são definidas
ações táticas e ações de eliminação de problemas físicos.

Maior motivação na preparação

Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior
motivação para a equipe na preparação da área, onde algumas
coisas que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a ser lembradas.
Pequenas melhorias em vésperas de auditorias demonstram
respeito pelo processo. Seria infantil imaginar que as pessoas não
fariam pequenas correções para serem bem avaliadas. O que não
se admite é uma transformação radical para auditorias,
principalmente pintando-se os pisos e as instalações, fazendo-se
uma faxina geral, escondendo-se recursos obsoletos ou largados e
usando-se o recurso de identificar compartimentos como
“particular”, para que não sejam auditados. Caso estas distorções
ocorram, significa a falta de entendimento dos conceitos e a falta de
comprometimento das pessoas, a começar pelas lideranças.
Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?
Para o auditor
- Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso o
seu ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para
discordar na ausência do auditado. Com esta postura a dupla de
auditores tende a merecer o respeito do auditado.

- Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir

com o auditado sobre os registros feitos. No caso de mais de um
auditado acompanhar a auditoria, peça para que seja definido o
representante com quem você deve discutir, do contrário fica difícil
defender argumentos de vários auditados.
- A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de
passar para a próxima (mais ou menos 3 segundos). Fica difícil
para o auditado argumentar somente após a leitura de todos os
registros. Se necessário, volte ao local para discutir o problema.
Porém não faça isto a cada discussão. Informe ao auditado que no
final da leitura, poderá ser feita uma visita em todos os locais onde
há dúvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar argumentos do
auditado. Espere-o concluir a sua argumentação. O corte do
argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de impor o
poder e defesa do argumento com emoção, deixando de lado a
razão.

- Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema

antes de tomar uma decisão. Após a leitura e discordância do
auditado, em vez de dizer “eu acho”, “você deveria”, pergunte “Você
não acha...?”Evite se envolver emocionalmente ou na solução do
problema. Lembre-se que o papel do auditor não é solucionar o
problema nem achar que, em função de recursos financeiros e
humanos, o auditado não poderia fazer mais do que foi feito. Esta é
uma função dos líderes da área.

- Seja afirmativo. Não emita opiniões. Cite apenas o que constatou,

não aumentando a dimensão do problema.

- Evite termos pejorativos (“bagunça”, “tranqueira”, “imunda”,

“horrível”, “gambiarra”, “zorra”, “está uma zona”, etc.) ou que
menospreze o auditado (“quartinho”, “salinha”, “banquinho”, etc.).
- Seja específico no registro de problemas localizados. Quando isto
não é feito, o auditado fica em dúvida onde está o problema. Para
aquilo que é generalizado não há necessidade de especificar.
Exemplo: Se um ambiente apresenta sujeira nas paredes, pisos,
equipamentos e bancadas, pode ser feita uma descrição do tipo
“sujeira generalizada em toda a área, exceto no escritório”.

- Caso algum problema não comportamental tenha sido solucionado

até a conclusão da discussão, o auditor poderá eliminá-lo dos seus
registros. Exemplos: identificação, sinalização, definição de locais
de guarda, aquisição de recursos adequados e necessários. Não
são eliminados dos registros as melhorias de ordem
comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilização de EPIs,
limpeza, coleta seletiva, etc.

- Não retire o registro de problemas que o auditado promete

solucioná-los após a visita, e que você poderá passar na área após
isto ocorrer. A auditoria é uma fotografia do momento. Certamente a
cada momento a área tem um padrão de ordem, limpeza e atitudes,
tornando inviável o retorno a área sempre que houver melhorias.

- Na avaliação dos 3 primeiros “S”, não registre problemas em

função do que você conhece a área no dia-a-dia. Limite-se a
registrar o que você evidencia no momento da visita. Caso a área
se encontre neste momento em uma situação bem superior ao
normal, não compete ao auditor criticá-la. Esta é uma função das
lideranças. Não julgue as pessoas. Evite expressões do tipo “as
pessoas não estão comprometidas”; “vocês deveriam fazer como a
área X”; “vou dá uma chance”, “a culpa é da Manutenção”, etc.

Dicas para o auditado

- Tenha uma atitude aberta para os registros feitos pelo auditor.

Evite rebater todos os registros, percebendo se há uma coerência
na maioria deles.

- Questione quando o registro não ficar claro e quando o auditor

interpretar inadequadamente uma situação da área.

- Não se preocupe em dar satisfação ao auditor por problemas que

realmente existem, argumentando falta de recursos e de tempo.
Este é um problema que deve ser discutido com a equipe e com a
liderança.

- Caso haja outras pessoas da área no momento da discussão dos

problemas, evite alimentar uma discussão polêmica com o auditor,
mesmo quando há uma pequena incoerência, contornando a
situação. Evite criar para a equipe a imagem de que o auditor está
errado, pois isto só levaria a uma acomodação para atuar na
maioria dos problemas.

Como realizar a manutenção dos 5S no dia-a-dia?

Na verdade, o 5S é mais do que um programa a ser implementado
e depois esquecido.
Trata-se de um processo que exige manutenção e monitoramento
constante. Esses princípios devem ser repassados constantemente
de pessoa para pessoa. É uma questão cultural que deve ser
trabalhada constantemente. Ao instalar os 5S estabeleça objetivos
e verifique se eles estão sendo atingidos, superados ou se são
necessárias ações corretivas.

A importância do treinamento
O treinamento que muitas vezes é deixado de lado por muitas
empresas é fundamental para que as coisas saiam como você e
seus clientes gostariam.
Já falamos que a prática constante e a repetição levam à melhoria
contínua, mas lembre que as pessoas só farão certo se realmente
souberem como devem fazer, quando devem fazer, porque estão
fazendo e para quem estão fazendo. Quando passamos as
informações pela metade é natural que comecem a surgir erros no
processo, simplesmente porque as pessoas não entenderam o que
se esperava delas.
O treinamento nos 5S não deve ser apenas um dia de curso, em
que as pessoas ficam ouvindo um instrutor dizendo como funciona
e para que serve cada um dos componentes desse processo. O
treinamento deve ser algo continuo que realmente avalie os pontos
fortes e fracos das pessoas no dia-a-dia, mostrando a cada um qual
seria a melhor maneira.
Veja que mesmo um processo de limpeza, quando não é bem
entendido pode gerar problemas, conforme conversamos
anteriormente. Agora imagine quais são os reflexos de pessoas
despreparadas atendendo o cliente final.
Pessoas que não conseguem atender aos clientes a tempo porque
não encontram as coisas, porque não conhecem os produtos que
vendem, porque não entendem seus processos de trabalho, porque
não se preocupam com a limpeza do ambiente, normalmente não
trazem lucro para a empresa.
Uma outra coisa importante é você analisar se as pessoas tem perfil
para as funções que estão exercendo. Não adianta treinar alguém
se esta pessoa não tem as habilidades necessárias para
desenvolver o trabalho, pois você estará gastando tempo e dinheiro.
Isto não quer dizer que as pessoas sejam ruins. Trata-se apenas de
colocar cada um em um lugar onde ela possa desempenhar melhor
o seu potencial.
Desta forma, é fundamental que você faça um bom recrutamento e
seleção das pessoas que farão parte de sua equipe.

Bibliografia/Links Recomendados
Livros:

Today's Lean! Using 5S to Organize and Standardize Areas and

Files, 2014.
5S: Foundation for Personal and Business Excellence, 2012
- http://pt.wikipedia.org/wiki/5S
- http://planare.com.br/blog/modelo-de-qualidade-5s-como-cultura-
organizacional
- http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen