Psicologia

Organizaciona 1
Tradução da 71 edição norte-americana

. 1: '

Paul M. Muchinsky

., Tradução
Ruth Gabriela Bahr

Revisão Técnica
A• Wilson Ferreira Coelho
Doutor em Psicologia pela FFCLRP-USP,
docente do Departamento de Psicologia
e Educação da FFCLRP-USP

THOIVISON

'. .
Austrália Brasil Canadá Cingapura Espanha Estados Unidos México Reino Unido
•.
 C A P T U L O 13 j·
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a lidera.

Liderança conside
Este

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facetadc
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como LJ.
CONTEÚDO DO CAPÍTULO depersc
mas pes
Principais Tópicos na Pesquisa sobre Liderança realizan
Poder Hierárquico tram no
OUder lideranç
Os Liderados uma or1
O Processo de Influência muita a1
A Situação têm sid,
Emergência do Lidervc:rsus Eficácia do Líder tambérr
Resumo
É urr
Abordagens Teóricas de Liderança
ção". Hi
Abordagem dos Troços de Liderança
Abordagem Comportamento/ Por exe1
Abordagem do Poder e do Influência e são re:
Abordagem Situocionol presa a<
NOTA 1: Porticipoção Como Poder Compartilhado conotat
Liderança Tronsformocionol e Carismático pesquis,
NOTA 2: Uso de Apoiodores pelos Lideres mas nãc
Teoria do Atribuição do Lideronço wna vis
Liderança Informal uma re;
Pontos Convergentes entre as Abordagens orienta<
NOTA 3: Autolideronço versus Auto-Supervisão
OBJETIVOS DO CAPÍTULO Questões de: Liderança Multiculturais
orienta<
Questõc::s de Divc::rsidade na Liderança heróica,
Comentários Finais acredita
• Explicar os principais
tópicos de interesse entre: os ESTUDO DE CASO: Que Direção Devemos Seguir? qualida,
pesquisadores da liderança. da líder
• Descrever as principais Oes1
abordagens teóricas ao discutid
estudo da liderança: traços quisa q1
de liderança, comportamento, (2000) <
poder e influência, situacional, década.
transformacional e carismática pesquis:
e liderança informal. que cen
• Compreender os pontos
utilizou
convergentes entre: as
abordagens à liderança. na pesq
• Discutir questões de: liderança envolvei
multiculturais. que oco
• Discutir questões de em certc
diversidade na liderança. análise e

��---·---------
 Capírulo 13 Liderança 40

...
L J 13
Q poderiam.se relacionar a poder, autqridade e influência. Talvez você pense· em pessoas
uando se pensa em liderança, muitas idéias nos vêem à mente. Os pensamentos

reais -Washington, Lincoln, Kennedy, King- ou no que líderes eficazes fazem. Em resumo,
a liderança evoca inúmeros pensamentos, todos os quais, de alguma maneira, levam em
consideração as causas, os sintomas ou os efeitos da liderança.
Este capítulo examinará como os psicólogos I/0 têm tentado enfrentar o conceito multi­
facetado da liderança; principalmente no que se refere ao comportamento no mund9
do trabalho. As pesquisas sobre liderança têm sido variadas porque os pesquisadores_·
têm abordado o conceito de diferentes perspectivas. Algumas pesquisas têm investigado
como líderes fortes são como pessoas, estudando variáveis demográficas, características
de personalidade, habilidades etc. Sem seguidores, não pode haver líderes; portanto, algu­
mas pesquisas examinaram as relações líder-seguidor. Presumivelmente, líderes "fortes"
_realizam coisas que líderes "fracos" não realizam; portanto, outras pesquisas se concen­
tram nos efeitos da liderança. Uma pergunta interessante trata dos efeitos contextuais da
liderança - por exemplo, a liderança de uma prisão é mais exigente do que a liderança de
uma organização empresarial? Assim, a situação em que ocorre a liderança tem atraído
muita atenção. Outras áreas de interesse no domínio da pesquisa sobre liderança também
têm sido investigadas. Embora melhore nossa compreensão, tal diversidade de interesses
o ri- Lider também àia ambigüidade sobre o que exatamente seja a liderança.
É uma questão de debate científico se "liderança" é diferente de "gestão" ou "administra­
·o
ção". Histórica e praticamente, esses termos têm sido usados de maneira intercambiável.
Por exemplo, é freqüente ouvir esta frase: "Os líderes da empresa gerenciam seus recursos
io e são responsáveis por sua administração". úma ligeira variação seria: "A gerência da em­
presa administra suas operações por meio da liderança". Outras frases com si gnific"ado
CL .partilhado conotativo similar poderiam ser escritas. Serão esses termos realmente sinônimos? Alguns
srr' ··;ca pesquisadores acham que não, acreditando que gestão requer supervisão administra tiva,
'.ídr:rr:s mas não necessariamente a manifestação de liderança. Liderança implica proporcionar
uma visão do futuro e inspirar outras pessoas a encontrar maneiras de tornar essa visão
uma realidade. Como tal, um importante componente da liderança está implicitamente
orientado para o futuro. Em contraste, gestão e administração referem-se mais a atividades ·
o· pervisõo
orientadas para o.ó1resente. Segundo alguns estudiosos, a liderança tem uma qualidade
heróica, maior que a vida, que a diferencia de conceitos relacionados. Como tal, algµns
acreditam que muitas pessoas podem ser treinadas a ser gerentes, mas lideres possuem
:guir? qualidades únicas que não podem ser criadas em todos os indivíduos. Essa visão particular
da liderança será evidenciada em algu mas das teorias apresentad!is aqui.
O estudo científico da liderança também inclui duas questões de pesquisa metodológica
discutidas anteriormente neste livro. A primeira diz respeito �o uso 4e métodos de pes­
quisa qualitativa, e a segunda, à questão dos diferentes níveis de análise. Lowe e Gardner
(2000) conduziram uma ampla revisão das pesquisas sobre liderança realizadas na última
década. Ao contrário de muitas áreas de pesquisa na psicologia I/0, o uso de métodos de·
pesquisa qualitativa no estudo da liderança é bastante comum. Lowe e Gardrier estimaram
que cerca de um terço de todas as pesquisas sobre liderança conduzidas na última década
utilizou métodos qualitativos. Além disso, o exame de diferentes níveis de análise é comum
na pesquisa sobre liderança. Corno será discutido eni breve, o estudo da liderança pode
envolver as características dos líderes, as características do grupo liderado, á situação ém .
que ocorre a liderança e a interação desses fatores (por exemplo, certos tipos de líderes
em certos tipos de situação). Lowe e Gardner afirmam que todos esses diferentes tipos de
análise estão evidentes na pesquisa sobre liderança.
 ...
406 Psicologia Organizacional

O interesse na liderança afeta tanto o psicólogo I/0 praticante quanto o cientista. Na

verdade, a liderança é uma das áreas mais ricas de interação entre os dois; ela tem um in­
consid
portan -
fluxo saudável de idéias de ambos os campos. Identificar e desenvolver lideres é a grande líderes ""'\
preocupação das empresas atualmente. As empresas costumam treinar seus funcionários fracos:
de nível mais alto em áreas de.habilidades (relações interpessoais, tomada de decisão, no pro,
planejamento) que afetam diretamente. seu desempenho como lideres. Em Greensboro, de lide; .....,
Carolina do Norte, existe uma organização chamada Center for Creative Leadership, cuja dades e '""'
finalidade é melhorar, por meio de treinamento, as habilidades de liderança de funcionários­ do líde
chave. Não por acaso, o exército também está preocupado com a liderança. Ele patrocina mais pc
uma grande variedade de projetos de pesquisa que têm o potencial de melhorar nossa
compreensão do assunto. Em resumo, o equilíbrio entre a teoria e a prática da liderança
está bastante nivelado como resultado dessa infusão dual de interesse. Os Lide

Outraá ......

-
PRINCIPAIS TÓPICOS NA PESQUISA SOBRE LIDERANÇA mudan,
termos. ....._
Por causa das muitas características da liderança, os pesquisadores têm se concentrado em líderes t
determinadas áreas. Seis
_ categorias principais de estudos serão apresentadas a seguir. militare
produti,
em emr ......
Poder Hierárquico evidênci
seguido1 ....._
Alguns pesquisadores vêem a liderança como o exercício do poder hierárquico. Quanto Com
wai:. .Jta a posição :1a hierarqui� orgarüzacional, maior o seu poder. No contexto da lide­ pode pe.
rança, estamos preocupados com o poder legítimo; o poder formal dado a uma posição. professo
O poder hierárquico de um presidente de empresa é maior do que o de um gerente; por de alune

-
sua vez., o gerente tem mais poder do que urna secretária. Ver a liderança em termos de poderá r ......
poder hierárquico separa a pessoa do papel: Pouca atenção é dada aos atributos do in­ excursõe
divíduo; muita atenção é dada ao uso do poder hierárquico. Os teóricos organizacionais aprendei
usam termos tais ·como poder da presidência e influência administrativa, questões não a usar m
realmente relacionadas às pessoas nessas posições. Às vezes, a história julga lideres quanto da classe
à sua incapacidade de usar todo o poder que seus cargos lhes conferem. Outros lideres liderado:
tentam exceder o poder a eles conferido. Em alguns países, os lideres surgem pela tomada sua harrr
do poder por meio de golpes militares ou políticos. Segundo essa perspectiva, a liderança o compo
está inerente em uma posição organizacional baseil:da no conceito de poder.
No espectro total das pesquisas sobre liderança, um número relativamente pequeno de
estudos foi feito sobr� o poder hierárquico. Muitos pesquisadores J/0 acham difkil sepa­
rar a liderança das características das pessoas em posições de liderança. Mas as pesquisas
O Proc:e: -
sobre poder hierárquico têm mostrado que algumas questões de liderança transcendem Em vez.d,

-
diferenças individuais. instrutivc '""'
que influ

O Líder
dessa rela
quanto d,
c1ar seus r
--
As características dos lideres individuais têm sido uma das áreas mais pesquisadas da examinan
liderança. A maior parte das teorias sobre'liderança baseia-se na compreensão das dife­ O con, .....
renças entre características pessoais e comportamentos. Isso é quase o oposto da ênfase outra. Exi .....
etn poder hierárquico, que minimiza diferenças individuais. Muitos dos primeiros estudos e persuasi
"'
.....
 407
1
Capírulo J 3 Liderança

st, Na consideravam variáveis demográficas e de personalidade. Outros estudaram quais com­

l1ID in- portamentos exibidos pelos líderes individuais'influenciam o julgamento quanto a serem
gr .de lideres fortes ou fracos. Afirmações.corno �t.jderi;s fortes irradiam confiança» e "Líderes
fracos são indecisos refletem a escola de pensamento que ressalta a importância do líder
»
,n,,. ;os
ecisão, no processo de liderança. Pesquisas têm sido feitas sobre a seleção de pessoas em posições

-
1sLJro,
,p, 1ja
de liderança; outras pesquisas dedicaram-se a treinar pessoas para melhorar suas habili­
dades de liderança. O significado, aqui, é o foco nas características ou no comportamento.
nários- do lide[ e sua influência sobre outras pessoas. Esta é uma perspectiva I/0 clássica e é a
T01..illa mais popular na literatura de pesquisa sobre liderança.
. J ,sa
er--,ça
Os Liderados

I '. Outra á.rea de interesse são as características dos seguidores, ou os liderados. Esta é uma
l·
1:: . ' mudança na ênfase da área anterior, na medida em que a liderança é interpretada mais em
termos de quem é liderado do que. de quem lidera. Uma observação casual sugere que os
:; 'l
.d :m líderes têm mais facilidade de trabalhar com algumas pessoas do quê com outras. Líderes
lJT militares sempre souberam que alguns grupos de recrutas são mais receptivos, co.esos ou
produtivos. Professores nitaram variações entre classes de alunos. Diretores de treinamento
em empresas encontraram diferenças entre vários grupos de traínees. Portanto, temos
evidências de que o desempenho de.i,un líder não é o mesmo nos diferentes grupos de
si·guidores. Poderíamos rotular essa classe de estudos de pesquisa sobre os "seguidores".
lt. .JtO Como exemplei, considere o caso de um professor de ciências do colegial. A matéria
a v -ie- pode permanecer praticame.nte constante·�o longo do tempo, mas o comportamento d�
>si.ção. professor pode variar, dependendo dos alunos. Um ano, o professor poderá ter uma classe·.
:t., yOr de alunos brilhantes, motivados, que rapidamente compreendem a matéria. o pro'fessór''
l de poderá reagir oferecendo à classe tópicos mais avançados, experiências de laboratório ou
:ln in- excursões de estudos práticos. No ano seguinte, poderá ter alunos que têm d.ificuldade. para,
ll,.ia1s aprender a matéria. O professor poderá ser obrigado a lecionar em um ritmo mais.lento;· ·
tão a usar mais exemplos e a realizar aulas de recuperação. Outras variáveis são o tamarihc//· '' · ·
ll"'nto da classe, problemas disciplinares e o background dos alunos. Portanto, os atributos dos
ít1eres ;· liderados (os alunos) conforme indicados por sua inteligência, sua motivação, seu número,
•l 1da sua harmonia interpessoal e seu background seriam examinados como fatores que afetam
·r '1Ça o comportamento do líder (o professor).
.
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·, • ..J de
-:ia- "
!i
O Processo de Influência
i:
11lisas
1,...,em Em vez de se concentrar nos líderes ou nos lider�ctos, al guns pesquisadores considera'ram

.lri
instrutivo examinar a relação ou o elo entre as duas partes, principalmente na medida em
que influenciam um ao outro. Aqui, os pesquisadores dedicam sua atenção à dinâmica
dessa relação, embora eles também tenham de considerar caracteristicas tanto dos líderes
quanto dos.seguidores. De modo geral, o que os líderes "fazem" a um grupo é influen­
1: ciar seus membros na busca de algum objetivo. As pesquisas sobre o processo de influência
as da examinam corno esse processo é desencadeado.
ife- o conceito de influência implica o modo como as ações de uma pessoa afetam as de
rase óutra . Existem vários métodos de influência, inclusive coerção, manipulação, autoridade
t11dos e persuasão. A coerção envolve modificar o comportamento pela força. A manipulação é

;JJ
1 .
40B Psicologia Organizacional ,.
.-.
.t
uma distorção controlada da realidade, conforme vista pelas pessoas afetadas. As pessoas r avalia�
só têm permissão para ver aquilo que evocará a reação desejada. No caso da autoridade, primei
os agentes apelam para uma decisão mútua, dando-lhes o direito à influência. A persuasão terístic
significa passar um julgamento de tal modo que aqueles expostos a ele aceitem o seu valor. líder e
Os pesquisadores estudam como esses métodos são usados nas relações líder-seguidor. tem o;
Como um exemplo, Greene e Schriesheim (1980) estudaram dois tipos de comportamento emerg:
líder: instrumental e colaborativo. Na liderança instrumental, um líder esclarece os objetivos dos da:
do grupo. Um líder colaborativo é amistoso e atencioso e leva em consideração as neces­ emoci, .........
sidades das outras pessoas. Greene e Schriesheim classificaram vários grupos de trabalho muito
por tamanho. Os resultados mostraram qu"e grupos relativamente pequenos são mais
influe�'ciados por um líder colaborativo e que a liderança instrumental funciona melhor --.
em grupos maiores (talvez porque ela ofereça ordem e estrutura ao grupo). Resurr

A Situação Os pes,
cinco á
· As pesquisas sobre liderança também têm se concentrado na situação ou no contexto em quais si
que as relações líder-grupo ocorrem. A situação pode afetar muito os tipos de comporta­ líder taJ
mentos que um líder 'tem de demonstrar para ser eficaz. Imagine o líder de uma tropa de em des
escoteitos, o �uper'visor de uma equipe de produção e o guarda de uma prisão. Cada um reconh
as área:
enfrenta uma situação diferente. Pesquisas sobre fatores situacionais têm tentado identificar
como os vários contextos diferem e qual efeito eles têm no comportamento do líder. pesquü
O contexto em que a liderança ocorre influencia qual tipo de comportamento de lide­
;;i.-..ç:i é ?;ecessário. Como um exemplo, Green e Nebeker (1977) estudaram dois tipos de TABELA
situações de liderança: uma favorável e uma desfavorável. Na situação favorável, os lideres
enfatizaram relações interpessoais e sé mostraram colaborativos com os membros do grupo. Tópico,
Entretanto, na situação desfavorável, os líderes se tornaram mais orientados para a tarefa e Poder h
mais preocupados com a conquista de objetivos do_que com relações interpessoais. Green
e Nebeker puderam mostrar que diferentes· situações desencadeiam diferentes estilos de
comportamento de liderança.
O líder
Emergência do Líder versus Eficácia do Líder

A categoria final considerada aqui é a emergência versus a eficácia dos líderes. Alguns
Os lider:
pesquisadores de liderança estão interessados na dinâmica do que ocasiona a emergência
de líder.es em um grupo. Esse processo de emergência pode ser tanto formal (isto é, uma
pessoa é designada para ser líder) ou informal (isto é, uma pessoa evolui como líder de
um grupo sem ter sido designada). .Os pesquisadores examinam características tais como Processo
a idade do líder, o sexo e a aparência física ou consideram comportamentos verbais e não­
-..
--
verbais associados à emergência subseqüente. Também poderiam ser de possível interesse
as características do grupo do qual o líder emerge. Por exemplo, em um estudo, Goktepe e
Schneier (1989) não relataram nenhuma diferença na proporção de homens e mulheres que
.-,.
surgiram como líderes. Mas membros de grupos com características masculinas emergiram A siruaç1
como líderes significativamente mais do que daqueles com características femininas. Em ·l
resumo, a emergência de lideres se preocupa com o processo que resulta em alguém ser !.
>.
considerado o líder de um grupo. f! Emergén
As pesquisas sobre a eficácia do líder se preocupam com o desempenho do líder. Nessa versus di
linha de pesquisa, as características do líder (ou do grupo) que estão associadas com as

___ .------
 -�: .-: .· '•f
.
. ..... ••

Capítulo 13 Liderança 409

>essoas avaliações da qualidade do. líder e os critérios para a liderança eficaz são de interesse. No
,;
n •..de, primeiro caso, líderes eficazes poc!eriam ser identificados como possuindo certas carac­
·s· :ão ,:
1 terístiéas, tai$ êomo fluênciá"Verbàl;sensibiliêi/9e,.determinação e objetividade (isto é, um
l V'>]Or. 1 líder eficaz leva a termo o seu trabalho) ou aceitação pelo grupo (isto é, um líder eficaz
\lhuOr.

t
tem o apoio do grupo). Taggar, Hackett e Saha (1999) constataram que os indivíduos que
n 1to emergiram como líderes foram caracterizados como tendo alta habilidade mental, segui:.
jr...,vos dos das características de personalidade "Big S" de objetividade, extroversão e estabilidade

l
neces- emocional. As questões ass_ociadas tanto à emergência do líder quanto à sua aceitação há
1l .bo muito têm interessado os"psicólogos I/0. ·

l
..
) a1S
1elbor
·1
11

Os pesquisadores de liderança não limitam seus estudos ou teorias a apenas uma dessas
·1
'cinco áreas. Um pesquisador interessado em processos de influência poderá considerar em
quais situações a influência procura ser bem-sucedida. O interesse nas ·características de um
:tc.,em
� líder também pode incluir a consideração das características dos seguidores. Minha intenção
? :a-
em descrever essas áreas é ressaltar as principais categorias da pesquisa sobre liderança e
lf de
reconhecer suas diferentes unidades de análise, tendo· em mente, ao mesmo tempo, que
ia um
as áreas não são mutuamente exclusivas. A Tabela 13.1 resume as seis principais áreas de
t,_ ..ar
pe�quisa e relaciona os tipos de tópicos e perguntas que cada área tende a consiçlerar.
T
! Jiiie-
,e.,� de TABELA 13. 1 Tópicos de pesquisa e questões associadas na pesquisa sobre liderança.
i, es
;r�ryo. Tópico de Pesquisa Unidade d,Andlise Variáveis de Interesse Pcrguntcu. da Pesquisa
1rc1a e Poder hierárquico Papéis e posições T áticas de influtncia; Sob que condições
:n organizacionais uso de poder as organizações
.e.
·� recorrerão a tentativas
Ir de
· :i de inllu!ncia

Ij
pronunciadas?
O líder Lideres individuais Caracteristicas de Que caracteristicas
personalidade; e comportamentos
comportamentos lideres diferenciam os lideres
eficazes dos ineficazes?
lr1ms
Os liderados Grupos de trabalho e Tamanho do grupo; Que tipos d,:
,éu�ia
subordinados experifocia dos subordinados desej;m
.1a subordinados uma supervisão
r de _rigorosa?
:v,no Processo de influtncia Interface superior- Receptividade à Sob que condiçõ�s ,'
o- subordinado influtncia; natureza das os lideres são mais::
:r •se tentativas de influtncia ·susceúvcis a tentativas
·epe e de influfocia dos
.. ,.ie subordinados?

' m .. A situação Ambiente ou contexto Efeitos situacionaü no Como as várias

em que ocorre a comportamento Hder; 'situações modifica� o
;, P,m
liderança fatores que definem comportamento?
1. Jer situações favoráveis
Emergência do líder Individual e/ou grupos Dinãmica de grupo Como os indivlduos se
,lPssa versus eficácia e características tomam reconhecidos
n, as individuais como líderes?

..:. 'J .
41 O Psicologia Organizacional

ABORDAGENS TEÓRICAS DE LIDERANÇA Uma

da posse
Várias abordagens teóricas foram desenvolvidas para explicar a liderança. Essas orientações mentar
serão apresentadas em termos de seu foco dominante-e sua contribuição para o estudo da foram p
liderança. Yukl e Van Fleet· {1992) ofereceram uma versão ampliada dessas abordagens (e ci.J:nento
questões relacionadas) em sua excelente revisão da pesquisa sobre liderança. concorn
e perceb,
abordagem dos
soais inc
Abordagem dos Traços de Liderança manter r
traços de liderança
uma concepção de A al;>ordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais pesquisa
que a liderança é mais são nece:
dos líderes. As primeiras teorias sobre a liderança atribuíam o sucesso à
bem compreendida' maioria,
em termos das posse de habilidades abstratas, tais como energia, intuição e percepção.
características de Algumas diferenças foram encontradas entre lideres e não-líderes, no que Em g,
um indivíduo que se refere a determinados traços, mas, em sua maioria, a relação entre os quisa sol
justificam a liderança traços e o sucesso da liderança não revelou nenhum conjunto particular mente re
observad_a personal:
de traços universalmente rtlevantes para ser bem-sucedida.
Avanços na pesquisa sobre os traços de liderança levaram a uma mu­ procurar:
dança de foco de_caract1:rísticas de personalidade abstratas para atributos específicos que Agora est
podem ser relaciona�os diretamente à comportamentos exigidos para a liderança eficaz na liderai
em uma situação especifica. Essa abordagem mais direcionada revelou que alguns traços de dagem d,
liderança aumentam a probabilidade de sucesso como líder,embora nenhum deles garanta impalpá,
o sucesso (Ki�kpatrick e Locke,1991). A importância relativa das diferentes características situacion
para a eficácia da liderança parece depender, em parte, da situação de liderança. com outr
Alguns trai,:us uiJividuais que parecem est:u relacionadas ao sucesso da liderança são por sua v
alto nível de energia, tolerância ao·estresse, maturidade emocional, integridade e autocon­ os traços
fiança. Um alto nível de energia e a tolerância ao estresse ajudam as pessoas a enfrentar o grupo,a r
ritmo acelerado e as exigências da maioria das posições de liderança, os freqüentes conflitos dos líden
de papéis e a pressão de tomar decisões importantes sem informações adequadas. Líderes sobre lid!
com grande maturidade emocional e integridade têm maior probabilidade de manter um
relacionamento cooperativo com subordinados,colegas e superiores. Maturidade emocio­
nal significa que um líder é menos autocentrado, tem mais autocontrole, tem emoções Abordag
mais estáveis e é menos defensivo. ln tegridade significa que o comportamento da pessoa é
mais compatível com os valores expressos e que a pessoa é honesta e digna de confiança. A A aborda
autoconfiança torna um líder mais persistente na conquista de objetivos difíceis, apesar de fazem no
problemas e reveses iniciais. Judge e Bono (2000) relataram que fatores de personalidade líder. Dua
de extroversão e aprazibilidade também estavam associados ao su�sso como líder. (1) a class
A motivação é outro aspecto da personalidade relacionado à eficácia do líder. A clássica (2) a iden
pesquisa de McClelland et al. (por exemplo, McClelland e Boyatzis, 1982) identificou três de eficácia
motivos para a liderança: necessidade de poder, necessidade de realização e necessidade de Urria ii
afiliação. Alguém com alta necessidade de poder gosta de influenciar pessoas e eventos e é como das:
mais propenso a procurar posições de autoridade. Uma pessoa com grande necessidade a pesquisa
de realização gosta de alcançar um objetivo desafiador ou de realizar uma tarefa difícil, durante a,
prefere riscos moderados e é mais ambiciosa em termos de sucesso de carreira. Alguém aspectos n
com muita necessidade de afiliação gosta de atividades sociais e procura relacionamentos um questi,
próximos com outras pessoas. Resultados similares foram constatados em outro estudo os subordi
sobre motivação gerencial conduz.ido por Berman e Miner (1985). Outra pesquisa revela de duas c2
que, freqüentemente, os líderes têm uma alta necessidade de poder e realização, mas uma a tarefa (ei
necessidade· menor de afiliação. ( consideras

y ..
 .. ·::• :.. .

Capitulo 13 Liderança 411

Uma linha de pesquisa que leva em consideração habilidades de liderança, ao contrário

da posse de traços de personalidade, acredita que é necessário ter habilidade para irnple-
:s . mentar as características nos papéis de lidérançà!Tr�s categorias básicas de habilidades
.a foram propostas: técnica, conceitual e interpessoal. Habilidades técnicas incluem conhe­
e cu:nentó das operações de trabalho; procedimentos e equipamento e mercados, clientes e
concorrentes. Habilidades conceituais incluem a habilidade de analisar eventos complexos
e perceber tendências, reconhecer mudanças e identificar problemas. Habilidades interpes­
soais incluem uma compreensão de processos interpessoais e de grupo, a habilidade de
manter relacionamentos cooperativos com as pessoas e habilidade persuasiva. Em geral, as
JS pesquisas respaldam a conclusão de que habilidades técnicas, conceituais e interpessoais
à são necessárias na maioria das posições de liderança. Contudo, a i.tnportância relativa da
o maioria das habilidades específicas provavelmente varia muito, dependendo da situação.
1e li Em gera1, a abordagem dos traços de liderança foi dominante nos primórdios da pes­
)� !;,, quisa sobre liderança, depois quu em descrédito por um longo tempo e apenas recente­
a: ( mente r_econquistou alguma credibilidade por meio dos recentes avai:iço_s na avaliação da
!! personalidade. Os traços de liderança oferecem o potencial de explicar por que as pessoas
J-
g procuram posições de liderança e por que agem as'Sim quando ocupam essas·posições.
Agora está evidente que alguns traços e habilidades aumentam a probabilidade de sucesso
a, na liderança, embora não garantam o sucesso. Apesar desse progresso, a utilidade da abor­
:le dagem dos traços de liderança para compreender a liderança está limitada pela natureza
.H impalpável dos traços. Os traços de liderança interagem com exigências e limitações
a situacionais para influenciar o comportamento do líder, e esse comportamento interage
':
,· com outras variáveis situacionais para influenciar variáveis de processo de grupo, as quais,
ã.... '· por sua vez, influenciam o desempenho do grupo. Portanto, é difkil compreender como
os traçqs de liderança podem afetar a motivação dos subordinados ou o desempenho do
. " . grupo, a não ser que examinemos como esses traços são expressos no comportamento real
o ., dos líderes. A ênfase no comportamento da liderança introduz a próxima era da pesquisa
,· ' sobre liderança.
1, 1
io- j

·!
1
Abordagem Comportamental
,:
7 :i
.; A abordagem comportamental enfatiza o que os líderes realmente
.A
:1 fazem no trabalho e a relação desse comportamento com a eficácia do
abordagem
comportamental
líder. Duas linhas principais de pesquisa sobre o comportamento são· uma concepção de
(1) a classificação dos comportamentos de liderança em taxonomias e que a liderança é mais
(2) a identificação dos comportamentos relacionados com os critérios bem· compreendida·
cm termos das ações
de eficácia de liderança. adotadas Pº! um
Urria importante pergunta na pesquisa sobre o comportamento é individuo a!l,.lidcrar um ·· j·

t. e como classificar o comportamento de liderança de tal forma que facilite grupo

a pesquisa e a teoria sobre a eficácia da liderança. A pesquisa realizada
durante a década de 1950 na Ohio Sta te University procurou identificar
cm aspectos relevantes do comportamento de liderança e medir esses comportamentos com.
um questionário respondido por subordinados de líderes. Os resultãdos revelaram que
. ) os subordinados perceberam o comportamento de seu líder principalmente em termos
/Pia de duas categorias independentes, uma que trata de comportamentos orientados para
..1...,a a tarefa (estrutura de trabalho) e a outra com comportamentos orientados para pessoas
(consideração). O questionário que resultou dessa pesquisa, chamado Leader Behavior
41 2 Psicologia Organizacional

TABEIA 13.2 Exemplos de itens do Leoder Benãvior Description Questionnairr: (LBDQ). TABEu
Estrutura Consideração · Comp.
1. Ele programa o trabalho a ser realizado. 1. Ele é amistoso e acessível. Comu
2. Ele enfatiza o cumprimento de prazos. 2. Ele faz com que os membros do grupo se
sintam à vontade ao falar com des.
3. Ele comunica aos membros do grupo o que 3. Ele toma pequenas atitudes que tornam
se espera deles. mais prazeroso ser um membro do grupo. Apoio

Descriptio,n Questionnaire (LBDQ), é um marco na história da pesquisa sobre liderança. Gestãc

Alguns l?'emplos de itens do LBDQ são apresentados na Tabela 13.2. A taxonomia de dois desem,
fatores do comportamento orientado para a tarefa e para pessoas foi um ponto de partida
para a conceituação dos comportamentos de liderança, mas as duas dimensões acabaram
se provando abstratas demais para a compreensão de como líderes lidam com os requisitos Motiv,
específicos do papel gue os confrontam.
Avanços mais recentes na avaliação da liderança sob a perspectiva comportamental
estão evidenciados no Leadership Pracrices Inventory desenvolvido por· Kouzes e Posner
Reconl
(1995). Progressos adicionais na pesquisa sobre o comportamento exigiram urna mudança
recomi
de foco para aspectos inais específicos do comportamento·. Yukl, Wall e Lepsinger (1990)
propuse.ram uma taxonomia integrativa com 11 categorias de cowportamento genéricas
aplicáveis a qualquC:r líder. Elas postularam que sua relativa importância varia de acordo Planej.
com as situações e podem ser postas em prática de diferentes maneiras em diferentes
situações. A. taxon9mia é apresentada' na Figura 13.1 e as principais finalidades dos com: Soluçãt
portamentos de liderança estão relacionatlas na Tabela 13.3.

Consul
'"'

Monito

Inform.

Esclaret

FONTE:Yul

Uma
mentos,
gerencia
mento, 1
do que J
é o prin,
o uso dt
designar
belecer e
esclareci
FIGURA 13. 1 Taxonomia intcgrativa dos comportamentos de lideres. de carnp.
FOITTE: Yukl, G. uadm/1ip in argani.,,,rioru. 2. cd. Englcwood Oilfs, NJ: Prcnticc,H.J� 1989, p.129. R<produzido com permissão. objetivo
.......
'"'

!
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1...
Capirulo JJ Liderança 413

TABELA 13.3 Principais objetivos dos comportamentos de liderança na taxonomia integrativa.

Comportamenlo Gerencial · Couterto Interno .: .'··r. :. :---. Contexto Exte.rn�
Comunicação Bom relacionamento com Bom relacionamento com
subordinados colegas, superiores e pessoas
fora da organização
i� Apoio Boas relações com Bom relacionamento com
r., subordinados, tolerância dos colegas, superiores e pessoas
..J· subordinados ao estresse fora da org�iza�ão
[!
�ª- r,
1:
··,.
Gestão de conflito e Bom relacionamento com Bom relacionamento com
)� !'. desenvolvimento de equipe . subordinados, coesão de colegas, superiores e pessoas
d: grupo, cooperação entre fora da organização
lID subordinados
toi. • j
Motivação Esforço do subordinado Cooperação e apoio de
:1 colegas, superiores, pessoas
1t? 1 fora da erriptesa
:ier Reconhecimento e Cooperação e apoio de
Esforço do subordinado e
1Ç- recompensa clareza do papel, boas relações colegas, superiores, pessoas
1C'' com subordinados fora da empresa
ca.s
Planejamento e organização Eficiência e coordenação da Adaptação ao ambiente,
ro_
unidade coordenação externa
1t
1)1)- Solução de proble"mas Estabilidade das operações, Adaptação ao ambiente,
eficiência e coordenação da coordenação externa
unidade
Consultoria e delegação Qualidade da decisão, esforço Qualidade da decisão e
do subordinado implementação
Monitoramento Detecção de problemas, Identificação de problemas e
avaliação do desempenho de oportunidades
Informação Qualidade da decisão, Coordenação externa,
eficiência e coordenação da valorizar a reputação da
unidade unidade
Esclarecimento Clareza do papel, eficiência e Coordenação ex\erna
coordenação da unidade
FONTE:Yukl, G. L,adcrship in orsanizarion,. 2.«I. Englcwood Oi!Ts, NJ: Pn:nticc-H,ll, l989. R<produzido com permissão.

Uma crescente quantidade de pesquisas examinou como tipos específicos de comporta­

mentos de liderança estão relacionados à eficácia do líder. Essa pesquisa sugere que a �ficácia
gerencial é mais bem prevista por comportamentos espedficos (por exemplo, esclareci­
mento, monitoramento e solução de problemas), de acordo com a situação de liderança,
do que por medidas amplas tais como estrutura inicial e consideração. O esclarecimento
é o principal componente da estrutura inicial, e vários·estudos foram conduzidos sobre
o uso do comportamento de esclarecimento {por exemplo, explicar r esponsabilidades,
designar tarefas, dar instruções e definir prioridades, prazos e padrões). Por exemplo, esta­
belecer objetivos específicos, desafiadores, mas realistas, é um componente importante do
esclarecimento, e na literatura sobre motivação existem amplas evidências de experiências
de campo de que a fixação de objetivos resulta e!TI melhor desempenho do que nenhwn
objetivo ou instruções do tipo "faça o melhor possível''.

....
 .,, -
414 Psicologin Organizncionnl

Como se constatou na pesquisa sobre traços de liderança, a pesquisa sobre o comporta­ DILBE ,....,

1
mento também sofre da tendência de procurar respostas simples a perguntas complexas.A
maior parte das pesquisas sobre eficácia da liderança tem se concentrado mais em compor­ COM ......

--
tamentos individuais do que em como lideres efi,cazes usam padrõ(õ'i de comportamentos fVI .......
LÍDE
específicos. É provável que comportamentos específicos interajam de maneiras complexas e
que a eficácia da liderança não possa ser compreendida, a menos que essas interações sejam
estudadas. Por exemplo, o monitoramento é útil para identificar problemas, mas a menos
�
-
que alguma coisa seja feita para solucionar os problemas quando_eles são descobertos, ele ......
não contribuirá para a eficácia do lider. A delegação tenderá a não ser eficaz, a menos que
--..
o líder esclareça as novas responsabilidades do subordinado, assegure que ele as aceite,
monitore,o progresso de maneira adequada e forneça os recursos necessários. FONTE ,.....
Por causa da crescente conscientização da importância de influenciar outras pessoas
.......
para alcançar objetivos, a próxima grande direção na pesquisa da liderança foi compreender -.!speciali:
1

melhor o poder e a influência do líder. consider; .......

eia percc
Apordagem do Poder e da Influência formaJm.
especiali;
Segundo a abordagem do poder e da influência, o poder de um lider é e equipai .......
abordagem do poder
"importante não apenas para influenciar subordinados, mas também para esse tonh
e da influência ' influenciar colegas, superiores e pessoas fora da organização, tais como cioname1
uma concepção de: clientes e fornecedores. As principais perguntas na pesquisa sobre o poder
que a liderança e mais incluem uma identificação dos diferentes tipos de poder, a compreensão 5. Pod.
bem compreendida de . como diferentes quantidades e tipos de poder estão relacionados à
pelo uso do poder e da admirar<
efic:í::i:l d:l lider:l�ÇJ. e uma compreensão de rnmo 0 cnmpnrt;:imento de outro é üi
influência exercidos
po/ uma pessoa em um influência está relacionado à liderança eficaz. são as qu.
grupo qualidade
Poder e Eficácia do Líder. Os esforços para compreender o poder geral­
mente envolvem fazer distinções entre várias formas de poder. Uma taxo­ em parte
nomia clássica do poder foi proposta por French e Raven ( 1960), a qual distinguia cinco tambémi; .....
tipos de poder: de recompensa, de coerção, legítimo ou da posição, do especialista ou do deterrnim
conhecimento e pessoal ou referente.
A Tabe
1. Poder de recompensa. É a capacidade de uma organização ( ou membro em um papel c10namen """'
especifico) de oferecer incentivos positivos para um comportamento desejado. Incentivos de influên
incluem promoções, aumentos, férias, atribuição de boas tarefas, e assim por diante. O comprome
poder de recompensar um funcionário é definido por sanções formais inerentes a um concorda,
papel de superior. concretiza
2. Poder _de coerção. A organização pode punir um funcionário por comportamento disposto a
indesejado. Demissão, privação do pagamento, repreensões e atribuição de tarefas desa­ realização .......
gradáveis são exemplos. Essa capacidade de punir também é definida por sanções formais o alvo se o
inerentes em uma organização. evitar sua 1
3. Poder legftimo ou da posição. Às vezes chamado de autoridade, isso significa que o Pesquis
funcionário acredita que o poder que a organização tem sobre ele é legítimo. Normas e

--
rotineiros 1
expectativas ajudam a definir o grau de poder legítimo. Se um chefe pede ao individuo comportan
que faça hora extra, isso pareceria legítimo, dada a·autoridade do chefe. Mas se um colega ele tem efei
faz o mesmo pedido, ele poderia ser recusado. O colega não tem autoridade legítima para de coerção,
fazer o pedido, embora o indivíduo pudesse concordar, por amizade. em risco a 1
4. Poder do especialista ou do conhecimento. O funcionário acredita que algum outro referente e,
individuo é especialista �m determinada área e que deve se render ao julgamento do prometime

--�--�--------- -·--
 Cnpltulo 13 Liderança 41 5

>0rta­ DILBERT por Scott Adams

:ir -­
r..&....A
Vcri VAI._N'flO\IAAAUMENTOS? BEM, VÁ
COMO VOCÊ SABE, . ,. ANDANDO E
FUI PROMOVIDO A NÃO SOU UM
ent0s ÚDER, NÓS
ÚDER DE EQUIPE. NÃO UM ESTAREMOS
BEM ATRÁS
)
ex....,e GERENTE
DE VOCÊ.
se. n
,e-,s 1 )

)S, ele

,s .... e
lC' · ·e,

FONTE: Dilbcr1•, ttprodutldo com pcrmisdo do Unilc:d Futurc Synd;o1e, Jnc.

especiàlista Consultores são chamados para ajudar a solucionar problemas porque são
• considerados especialistas em certas áreas. A fonte de poder do especialista é a experiên­
cia percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma pessoa. Ele não é sancionado
formalmente na organização. Também existem diferenças nas fronteiras percebidas da
especialização. Um funcionário pode ser considerado especialista no uso de ferramentas
.íder é e equipamentos; outros recorrem a ele em busca de ajuda com problemas técnicos. Mas
n, .ra esse conhecimento pode não ser considerado generalizável para outras áreas, como rela­
cr 10 cionamentos interpessoais.
poder
·e1. • .io 5. Poder pessoal ou referente. Este tipo de poder é mais abstrato. Um funcionário pode
1c' à admirar outro, pode querer ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele. O
ntn de outro é uma referência, alguém a quem o funcionário recorre. A fonte de poder referente
são as qualidades pessoais da referência. Fatores culturais podem contribuir para essas
.,
gL1 al­ qualidades. Pessoas mais jovens freqüentemente se submetem a uma pessoa mais velha,
,1
.
0- em parte porque a idade, por si, é uma qualidade pessoal que gera a deferência. Normas
c:..,co também podem gerar o poder referente. Um funcionário poderá querer se identificar com
ou do determinado grupo e se renderá às expectativas do grupo.

A Tabela 13.4 apresenta as cinco fontes de poder e seus prováveis resultados no rela­
}- ,:,el cionamento com subordinados. Yukl (1994) observou que o sucesso de uma tentativa
r · ·os de influência é uma questão de grau. Ela produz três resultados qualitativos distintos. O
nte. O comprometimento descreve um resultado em que um individuo (o alvo) internaµiente
.. .1m concorda com um pedido de outro indivíduo (o agente) e faz um grande esforço para
concretizar o pedido eficazmente. A aquiescência descreve um resultado em que o alvo está
disposto a fazer o que o ·,gente pede, mas fica apático em vez de; entusiástico _sobre sua
. ucsa­ realização e faz apenas um esforço mínimo. A resistência descreve um resultado em que
a1s o alvo se opõe ao pedido em vez de ficar meramente indiferente a ele .e ativament!! tenta
evitar sua concretização.
qLie o Pesquisas sobre o poder legítimo indicam que ele é uma influência diária em assuntos
·. ,Se rotineiros para gerentes em organizações formais (Yukl e Falhe, 1991 ). Pesquisas sobre o
j,·'-luo comportamento de recompensa, que se baseia no poder da recompensa, constataráip que
colega ele tem efeitos benéficos na satisfação do subordinado. A punição, que se baseia nq poder
" ,, ara de coerção, pode ser usada para influenciar o comportamento de �dividuos que colocam
em risco a missão da organização ou ameaçam a autoridade legítima do líder. Os poderes
011tro referente e do especialista são usados para solicitações não-rotineiras e promovem o com­
hv do :;
'. prometimento com tarefas que requerem maior esforço, iniciativa e persistência.
.) :

,_,_JJ
 -
-
t
41 6 Aicologin Organizacional

TABELA 13.4 Fontes de poder de liderança sobre subordinados e resultados prováveis.

i
Teoria d,
Tipo Resultados Graen e
de Poder Comprometimento Aquiescéncia Resistência influênci
Poder referente Provável Possfvel Possível postula e
Se o pedido parecer Se o pedido parecer Se o pedido for sua comi
ser importante pari! não ser importante alguma coisa que trará cem (prü
o líder para o líder algwn dano ao lfder (3) da su.

-
Poder do especialista Provável Possível Possível Subordin
Se o pedido for Se o pedido for Se o lfder for chama d<
persuasivo e os persuasivo, mas os arrogante e ofensivo deveres f,
subordinados subordinados se ou se os subordinados para o su
compartilharem os mostrarem apáticos se opuserem aos sibilidad�
objetivos da tarefa com relação aos objetivos da tarefa de grufo.
objetivos da tarefa cionamer.
Poder legítimo ·Possível Provável Possível usando a1
Se o pedido for gentil Se o pedido ou Se exigências Portanto,
e muito adequado a ordem forem arrogantes forem do grupo
considerados feitas ou se o pedido (1997):"S
legltirnos não parecer adequado do líder e
Poder de recompensa. Possível
Se usado de maneira
sutil, muito pessoal
Provável
Se usado de maneira
mecânica, impessoal
Possível
Se usado de maneira
manipuladora,
atitudes rr
apoio se li
Em un
-
arrogante bases psie<
Poder de coerção Muito improvável Possfvel .l'rovávei refere-se à
Se usado de maneira Se usado de que cada 1
prestativa, maneira hostil ou do apoio F
não-punitiva manipuladora é o grau d
FONTE: Yukl, G. Lcadml,ip in o,:auizatiom. 2. cd, Englcwood Oiffi, NJ: Prcnticc Hall 1989. Rcprodu,ido corn pcnniwo. a essas trê:
Maslyr (1�
sional entr
Alguns pesquisadores propuseram que a maneira pela qual o poder é exercido determina Em um
se ele resulta em comprometimento entusiástico, aquiescência passiva ou resistência obsti­ namentos ,
nada . Líderes eficazes usam combinações de poder de maneira sutil que minimiza diferenças com três e�
de status e evi�a ameaças à auto-estima dos subordinados. Em contraste, líderes que exercem fase de test,
o poder de maneira arrogante e manipuladora tendem a gerar resistência. um e os po
As organizações diferem em como usam as várias bases de poder. Gerentes autoritários são negocü
dependem dos poderes de recompensa e de coerção. Gerentes com um estilo participativo Se o relacic
dependem do poder do especialista ou ref;rente. O exército depende muito do poder surgem a c,
legítimo inerente à hierarquia militar. Stahelski, Frost e Patch (1989) relataram que admi­ um terceirc
nistradores de universidades usam o poder referente e do especialista mais do que o poder mado em c
legítimo, de recompensa ou de coerção para influenciar os subordinados. Baseados er
Ragins e Sundstrom (1989) examinaram diferenças de sexo no uso do poder nas·or­ (1997) cone
ganizações. Eles concluiram que o poder parece crescer de modo incremental por meio
do acúmulo de recursos múltiplos ao longo da carreira. Para mulheres, o caminho para o
poder contém mais impedimentos e barreiras que podem ser caracterizados como uma
lente atravé
relacionam,
local de trai
-
trajetória de obstáculos. Para os homens, o caminho para o poder contém menos obs­ equipe-me1
táculos resultantes do seu sexo e, na verdade, pode conter fontes de apoio indisponíveis Contud,
às ·suas contrapartes femininas. ter grupos:

.,,
 Caplwlo 13 Liderança 41 7

Teoria da Relação Líder-Membro. Graen et al. (por exemplo, Dansereau, teoria da relação
Graen e Haga, 1975) propuseram urna teoria;4e liderança baseada na
influência mútua, �amada de teoria da relaçitifder-membro.A ieoria
lidcr-membro
uma teoria.de liderança
=
postula que os lideres diferenciam seus subordinados em termos (1) da baseada na natureza do
sua competência e habilidade, (2) do grau de confiança que eles mere­ relacionamento entre
um lidcr e os ·membros
tr ' cem (principalmente quando não estão sendo observados pelo líder) e do grupo que ele lidera
der (3) da sua motivação para assumir maior responsabilidade na unidade.
Subordinados com esses atributos tomam-se membros do que Graen
chama de grupo interno. Membros do grupo interno vão além dos seus
siv� deveres formais e assumem a responsabilidade pelo término das tarefas que são críticas
naw..is para o sucesso do grupo de trabalho. Em troca, eles recebem mais atenção, apoio e sen­
sibilidade dos seus líderes. Os subordinados que não têm esses atributos são chamados
:fa de grupo externo; eles realizam as tarefas mais rotineiras, mais mundanas e têm um rela­
cionamento mais formal éom o líder. Líderes influenciam os membros do grupo externo
usando autoridade formal, mas isso· não é necessário com membros do grupo interno.
Portanto, lideres e subordinados usam diferentes tipos e graus de influência, dependendo
do grupo em que o subordinado está. Conforme expresso por Liden, Sparrowe e Wayne
( 1997): "Simplesmente, espera-se que os membros que recebem mais informações e apoio
do líder e que assumem tarefas que requerem mais desafios e responsabilidade tenham
atitudes mais positivas e adotem comportamentos mais positivos do que os membros cujo
.ne.... a apoio se limita ao que é exigido peló contrato de trabalho" (p. 60).
Em urna revisão dessa teoria, Dienesch e Liden (1986) concluíram que existem três
bases psicológicas para à'�'relação" entre o superior e o subordinado. A contribuição pessoal
refere-se à percepção da quantidade, direção e qualidade da· atividade de trabalho com
que cada membro contribui para os objetivos mútuos da d.íade. A lealdade é a expressão
o· ·do apoio público para os objetivos e para o caráter pessoal do outro membro. Sentimento
é o grau de· afeição que os membros da díade têm um pelo outro. Os autores referem-se
a essas três dimensões como as "moedas de troca" entre a díade. Recentemen�ei Liden e
Maslyr ( 1998) identificaram uma quarta dimensão de relação, o nível de respeito profis­
sional entre as partes.
t, nina Em uma modificação da teoria da relação líder-membro, o desenvolvimento de relacio_­
i· bsti­ namentos em uma díade líder-subordinado foi descrito em termos de modelo de ciclo de vida
ferenças com três estágios possíveis (Graen e Scandura, 1987). O relacionamento começa com uma ·
!. __ reem fase de teste inicial em que o líder e o subordinado avaliam os motivos e às atitudes de cada
um e os potenciais recursos a serem intercambiados; mudanças no papel dÓ subordinado
irjtários são negociadas por meio de uma série de ciclos de comportamento mutuamente reforçado.
L,yativo Se o relacionamento passa para o segundo estágio, o esquema de intercâmbio é apurado e
.ioder surgem a confiança mútua, a lealdade e o respeito. Alguns relacionamentos avançam para .
1"-'idrni­ um terceiro estágio (maduro), em que o intercâmbio baseado no auto-interesse éfransfor­
(Jpoder rnado em comprometimento mútuo com a missão e os objetivos da unidade de trabalho.
Baseados em uma revisão meta-analítica da teoria da relação lider-membro, Gerstner e Day
· -as or­ (1997) concluíram que o relacionamento que um.empregado tem com seu supervisor é "uma
or meio lente através da qual toda a experiência de trabalho é vista" (p. 840) e não está limitado aos
- para o relacionamentos líder-subordinado. Dada a prevalência com que as equipes são uSádas no
) uma local de trabalho, recentemente a teoria foi arppliada para levar em consideração à relação
,0s obs­ equipe-membro, conforme relatado por Liden, Wayne e Sparrowe (2000).
f-'uníveis Contudo, a teoria da relação líder-membro nunca foi clara sobre a conveniência de se
ter grupos internos e externos acentuadamente diferenciados. Um grupo interno acen-
 418 Psicologia Organizacional ·

tuadamente diferenciado mais provavelmente gerará ressentimeqtos e desestabilizará a

identificação da equipe entre os subordinados excl�dos do grupo interno (Yukl, 1989b).
TABELA
Persuas,
-
t provável que lideres eficazes estabeleçam um relacionamento de intercâmbio especial -"\

com todos os subordinados, não apenas com alguns favoritos. Um lider pode usar algu ns ......
aspectos de um intercâmbio especial, como maior delegação de responsabilidade e com­
Apelos a ...._
partilhamento de funções administrativas com alguns subordinados, ao mesmo tempo
que desenvolve um relacionamento de respeito, apoio e lealdade mútuos com os outros
subordinados. Não é necessário tratar todos os subordinados exatamente da mesma ma­
neira, mas cada um deve perceber que é um membro importante e respeitado da equipe, Consu/t,
n·ão um "cidadão de segunda classe". ......
Estratégias de Influência. Uma ponte entre as abordagens de poder e comportamento é a ""'
pesquisa sobre estratégias de influência. A escolha das táticas para determinada tentativa
de influência depende do status da pessoa-alvo e do objetivo da tentativa de influência. As
táticas mais comuns estão relacionadas e definidas na Tabela 13.5.
Por exemplo, a pressão é mais usada em tentativas de influência descendente do que
Insinuaç,

Apelos pi
-
em tentativas laterais ou ascendentes, compatíveis com o maior poder hierárquico que os
líderes têm sÓbre seus subordinados do que sobre colegas ou _superiores. Táticas tais como lnterctlm,
insinuação, persuasão racional e apelos pessoais tendem a ser usadas mais freqüentemente ""'
em tentativas de influência inicial, enquanto táticas tais como pressão, intercâmbio e coali­ ""'
z.ão tendem a se"r ma.is usadas em tentativas de influência de follow-up depois que o agente

-
Táticas d,
encontrou resistência inicial por parte do alvo (Yukl e Tracey, 1992).
Algumas táticas são mais eficazes do que..outras para se conseguir o comprometimento,
emhnrn n resultado· de qualquer tentativa de influência provavelmente dependa, em parte,
Táticas di
da situação específica, do relacionamento entre o agente e o alvo, do poder do agente sobre
o alvo e da legitimidade percebida e da pertinência da solicitação do agente. Yukl e Tracey
rdataram _que as táticas mais eficazes para se obter o comprometimento do alvo são a
persuasão racional, a consulta e os apelos inspiracionais; as menos eficazes são as táticas
Pressão
de pressão, de coaliz.ão e de legitimação.
Concluindo, a influência é um conceito fundamental na liderança, e a abordagem
do poder e da influência parece prover uma visão singular da emergência e eficácia da FONTE: Yukl, (

liderança. A conceituação do poder ainda continua um tanto obscura, contudo, porque o

poder pode ser interpretado como influência em potencial ou influência sancionada. Isto moderam
é, o poder pode ser visto tanto como influência sobre as atitudes e os comportamentos das mentos) e .......
pessoas ou influência sobre eventos. Precisamos aprender mais sobre a maneira como o os compor
poder muda com o tempo como resultado do uso e mau uso que o lider faz. dele. de lideran, ...._
contexto e: ........
sucedido e
Abordagem Situacional
A abordagem situacional enfatiza a importância de fatores contextuais,
tais como a autoridade e o discernimento do lider, a natureza do trabalho Teoria do C
abordagc;rn situacional
realizado pela unidade do lider, as atitudes dos su\wrdinados e a natureza 1971), os lí
urna concepção de
do ambiente externo. A pesquisa situacional e a teoria se enquadram agindo de J .-...
que a liderança é mais
bem compreendida em duas subcategorias principais. Uma linha de pesquisa trata o com­ tantes podf

-
em termos de fatores portamento do líder como uma variável dependente; os pesquisadores pectos da si
situacionais que
procuram descobrir como a situação influencia o comportamento e os atributot '"'
promovem a ocorrência
quanto os comportamentos do lider variam nas diferentes posições. A de compor!
da- lidcran_ça
outra linha de pesquisa procura descobrir corno as variáveis situacionais dos subordi

-..---.---------------------------·· -----
""'
.....

-
 ,, :
Capitulo 13 Liderança 419

TABELA 13.5 Definiçõc:s das estratégias de influ�ncia.

trá a
;91..,. Persuasão racional O agente usa argumentos lógicos e evidência factual para
convencer o alvo de qú�. uma proposta ou pedido é viável e tem
• 1
ec =
guns prooabilidade de resu1w· �a consecução dós objetivds da tarefa..
:01 .. - Apelos afetivos O agente faz um pedido ou proposta que desperta o entusiasmo
m por apelar aos valores, aos ideais e às aspinções do alvo ou por
Jtr�� aumentar a autoconfiança do alvo.
.ma-
Consulta O agente busca a participação do alvo planejando uma estratégia,
atividade ou mudança para as quais o apoio ou a ajuda do alvo são
desejados ou está disposto a modificar uma proposta para levar
to 1 , ,em consideração os interesses e as sugestões do alvo.
0
:ativa
Insi11uação Antes de pedir alguma coisa, o agente apela aos sentimentos de
ia .••s
lealdade e amizade do alvo.
D r> >e Apelos pessoais Ao pedir alguma coisa, o agente apela aos se�timentos de lealdade
·•
1ue os e amizade do alvo.
CC O Intercâmbio .. O agente oferece uma troca de favores, demonstra boa vontade
nt> te para retribuir mais tarde ou promete uma pareda dos benefkios
coali- se o alvo o ajudar a realizar uma tarefa.
1gL .e Táticas de coalizão O agente procura a ajuda de outras pessoas para convencer o alvo
a fazer algo ou usa o apoio de outras pessoas como uma razão
1ento, para o alvo concordar também.
pa.,e, Táticas de legitimação O agente procura estabelecer a legitimidade de um pedido, ...
s• re alegando sua autoridade ou seu direito de fazl-lo ou certificando­ �··
fr;uey se de que seja compatlvel com políticas, papéis, práticas ou ··.'-\
Soú a tradições organizacionais.
tá as
Pressão O agente usa demandas, ameaças, controle freqüente ou adv�rtén­
cias persistentes para influenciar o alvo a faz.er o que ele quer.
:lagem
FONTE: Yul:J, G. Lcnrlwloip orgnuiznrionL 3. «I. Enslewood OilTs, NJ: Pr<nlicr Holl, l994. Reproduzido com permissão.
ic, da
rc � o
la. lsto moderam a relação entre as atitudes do líder (por exemplo, características, cqmporta­
to�Jas mentos) e medidas de eficácia do líder. Fiedler (1996) acredita que seja crítíco integrar
o· ) o os componentes situacionais em um programa eficaz. de treinamento· e dêse�vol�ento
de liderança. Fiedler (1964) foi um dos primeiros teoristas a propor que a situação ou o
contexto exercem uma forte influência no tipo de líder que seria bem-
---------
sucedido em determinada situação.
teoria do
caminho-'.meta
x ais, uma tcoría de
obalho Teoria do Caminho-Meta. Segundo a teoria do caminho-meta (House, liderança que enfatiza
}971), os líderes motivam um melhor desempenho dos subordinados a importãncia de os
1l ez.a
agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados impor­ lideres indicarem
a '·-am aos segui.dores quais
> com­ tantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado. As­ comportamentos
a-0res pectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabálho e (caminhq) eles
oe os atributos subordinados determinam a quantidade ótima de cada �ipo precisam exibir para·
de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho alcançar os objetivos
;f.PS. A (metas) desejados
:1unais dos subordinados.
420 Psicologia Organizacional

A teori2 afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes objetiv
de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no ser feit;

-
trabalho. Cor
concen
'""\

1. Diretivo. O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles da lidei
realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas ex­ ganizaç

-
plícitas de desempenho. haveria
2. Prestativo. O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se afirmad .......
mostrar acessível a eles como indivíduos. de trab;
· 3. Participativo. O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e incentivar
sua partiçipação em decisões que os afetem diretamente (veja Nota 1 ). '""\

4. Orientado para realizações. O líder deve fixar objetivos desa.fiadores, enfatizar melho­ Lideran
ras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis de realização de objetivos.
A liden
Líderes eficazes precisam de todos esses quatro estilos, visto que cada um produz resul- grandes
. tados diferentes. Mas quando é que o líder deve usar qual estilo? Isso depende de dois tipos organiza
de fatores situacionais. Alguns têm relação com as características dos subordinados, outros nos obje
com fatores ambientais. O comportamento do líder é motivador ná medida em que ajuda cional er
os subordinados a enfrêntar as incertezas ou frustrações ambientais. Qµe efeito têm esses efeito da
comportamentos do lider? O líder pode influenciar as percepções que os subordinados líderes n,
têm dos seus cargos eliminando os obstáculos das trajetórias rumo aos objetivos desejados, transforr
(2) recompensando-os por atingir seus objetivos, (3) ajudando-os a abrir caminho para os envolven
subunida
A lide
NOTA 1 Participação Como Poder Compartilhado percepç2!
inspirada
U
--
m esti)o de lfder proposto pela teoria do ca­ vir juntos. Quando são convidados pelo chefe para
minho-meta é a liderança participativa, a partiápar de certas decisões, eles tendem a sentir que confiam 1
qual permite que os subordinados participem do "Isso é trabalho seu, não meu". O desejo de participar lider com
processo de tomada de decisões.Os psicólogos decli­ também é limitado pela ��turcza do problema a ser indicador
cados à psicologia 1/0 ttm tido uma considcrávd decidido. Alguns problei;ii"as são adequados para o na correç:
dificuldade em avaliar as condições sob as quais esse envolvimento do empregado, outros não.
estilo é eficaz. Muitos fatores ttm contnbu(do para o Finalmente, há diferenças transculturais na pelo líder
sucesso desse estilo. A começar pelo lidcr. Al gumas aceitação da liderança participativa. Uma compa­ o foco est:
pessoas gostam de reter a autoridade de tomada de nhia llder nos Estados Unidos, certa vez, abriu uma pode ser e -'""\
decisão incrente ao seu papel de lidqança. Uma jus­ f.fürica de produção na América Latina. Utilizando
tificativa para seus sentimentos é que, como lideres; as mais novas idéias sobre liderança dos EUA, os
eles ttm mais conhecimento que seus subordinados, gerentes da empresa convidaram os empregados
Liderança

--
então, poi que diluir a qualidade de suas decisões contratados daquele ·pais a participar de uma ampla do efeito 1 ........,
delegando-as a outros? Alguns lideres resolvem esse gama de decisões relacionadas com o trabalho. Em consci ent,
problema delegando a alguns subordinados a auto­ pouco tempo, a rotatividade começou a aumentar de ordem
ridade para tomar decisões triviais, o que às vezes é muito. Quando a companhia investigou a causa
chamado de "jogar a eles um osso''. da rotatividade, ficou chocada por descobrir que
pelo bem -...
fiança no

-
Outro problema são os subordinados. A maioria suas próprias práticas de gerenciamento eram as ......

-
das pessoas gosta de ter seus sentimentos conside­ principais responsáveis. Os funcionários interpre­ esperavan
rados cm questões pessoais, mas aiste uma ampla taram que o estilo participativo dos gerentes ·era Lídere:
gama de diferenças individuais. Alguns subordina­ uma evidéncia de sua ignorãncia para conduzir z.ar interd
dos gostam de participar de pequenos detalhes de a f:ãbrica. Na verdade, os empregados estavam
decisões, enquanto outros não.Alguns ;ubordinados dizendo: "Nós somos trabalhadores, não gerentes.
super iores
se ressentem de ter de tomar todo.tipo de decisão. · Se vocés não sabem com; conduzir a fábrica, como (Bass, 199;

.
Se forem encarregados com a responsabilidade de esperam que nós saibamos?" A aplicação efetiva da ......
tomar decisões administrativas, então eles querem liderança participativa é mais complexa do que se Caris
o salário e o cargo que tradicionalmente deveriam pode pensar.
los para se·
----
--,
·:----:--· - i,
"'

-
......
 Capítulo 13 Liderança 421
, ..
objetivos desejados. Portanto, o líder ajuda os subordinados a fazer as coisas que precisam
ser feitas para a obtenção das recompensas desejadas .
.Contudo, a teoria do caminho-meta tem algun}as.limitações conceituais. A teoria se
concentra na motivação dos subordinados como ó'p�ocesso explanatório para os efeito·s
s da liderança e ign ora outros processos explanatórios, como a influência do líder na or­
ganização do trabalho, os níveis de recursos e os níveis de habilidades. Foi sugerido que .
haveria maior respaldo empírico para a teoria se al gumas importantes proposições fossem
:e afirmadas em comportamentos mais especificamente definidos, como esclarecer os papéis
de trabalho, ao contrário do conceito mais abrangente de estrutura iniciante.
ir

Liderança Transformacional e Carismática

A liderança transformacional refere-se ao processo de influenciar

liderança
tl- grandes mudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros· dá transformacional
organização e obter o comprometimento com mudanças importantes·, uma concepção de
:o nos objetivos e.nas estratégias·da organização. A liderança transforma­ que a liderança é o
'.d:> cional envolve a influência de um líder sobre seus subordinados, màs o processo de inspirar
um grupo a lutar
ses efeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam
pelos objetivos e obter
k líderes no processo de transformar a organízação:i'ortanto, a liderança resultados
lo transformacional geralmente é vista como um processo compartilhado,
1 os envolvendo as ações dos líderes em diferentes níveis e em diferentes liderança carismática
subunidades de urna organização. uma concepção de
que a liderança é o
A liderança carismática é definida mais restritamente e refere-se à produto do carisma,
percepção do seguidor de que um líder possui uma dádiva divinamente uma característica
inspirada e é singular e maior que a vida. Os seguidores não apenas que inspira confiança.
ar>
confiam no líder e o respeitam, mas também idolatram ou adoram o nos outros a apoiar
líder como herói super-humano ou fi gu ra espiritual (Bass, 1985). Os as idéias· e convicçõts
de um individuo
indicadores da liderança carismática incluem a confiança do seguidor que possui'c:ssa
na correção das convicções do líder, aceitação irrestrita do líder, afeição caracteristic'a' #
• � l :' ' ...
pelo líder e obediência voluntária. Portanto, com a liderança carismática
o foco está no lider individual mais do que no processo de liderança que
p•
1n, ... pode ser compartilhado entre líderes mó.ltiplos.
íl,, .
• os Liderança Transformacional. Bass (1998) definiu a liderança transf�rmacibnalem ter.mos
e·
1pfa
do efeito do líder nos seguidores. Os líderes transformam os seguidÓres tornando-os mais
conscientes da importância e do valor dos resultados da tarefa, ativando suas necessid�des
de ordem superior (no sentido de Maslow) e induzindo-os a transcender o auto-interesse
pelo bem da organízação. Como resultado dessa influência, os seguidores sentem con­
fiança no líder e o respeitam e se sentem.motivados a fazer mais do que originalmente
n .s
r .
esperavam fazer.
' era Líderes transformacionais fazem mais pelos seus colegas do que simplesmente reali­
r. zar intercâmbios ou acordos. Eles se comportam de tal modo que· conseguem resultados
v�i:n �
superiores usando um ou mais dos quatro componentes da lideránça transformac\onà.l
L ...S.
''
r o.-�
(Bass, 1998).

:·e,, • Caris'ina. Líderes transformacionais se comportam de tal modo que se tomam mode­
!j,.
1:. los para seus seguidores. Os líderes são admirados, respeitados e têm a confiança dos seus

: I
422 Psicologia Organizacional

seguidores. Os seguidores se identificam com os líderes e os querem emular; líderes são dota­ Aencen

-
dos por seus seguidores com capacidade, persistência e determinação extraordinárias. aparênc
· Inspiração. Líderes transformacionais se comportam de maneiras que motivam e ins­ um lide
piram aqueles à sua volta, conferindo significado e desafio ao trabalho dos seus seguidores. que tenl
Os lideres fazem com que seus seguidores vislumbrem estados futuros atraentes; eles criam Yorg
expectativas claramente comunicáveis às quais os seguidores querem corresponder. enfrenta
• Estímulo intelectual. Líderes transformacionais estimulam:"°s esforços dos seus seguido;
seguidores a serem inovadores e criativos questionando pressupostos, reenquadrando sobre os

-
problemas e abordando velhas situações de novas maneiras. Novas idéias e soluções cria­ constata
tivas são solicitadas aos seguidores, que são incluídos no processo de enfrentar problemas incertez..
e encontr�r solações. indicara
• Consideração individualizada. Lideres transformacionais prestam atenção especial às quando.
nec.essidades individuais de progresso e crescimento de cada seguidor atuando como coach seguir. 1'
ou mentor. Seguidores e colegas são desenvolvidos para atingir níveis sucessivamente mais posicion
altos do seu potencial. Diferenças individuais <;ie necessidades· e desejos são reconhecidos, Masl
!!-º próprio comportam�nto do líder demonstra a aceitação dessas diferenças. carismát
cantador

-
Foi desenvolvida uma escala de liderança (Multifactor Leadership Questio,maire) que máscara
avalia esses componentes de liderança transformacional. Pesquisas (por exemplo, Lowe, depois q1
Kroeck e Sivasubramàniam, 1996) corroboraram a validade do constructo desses compo­ da sua d1
nentes e r�velarám que a liderança transformacional está fortemente associada à eficácia para que
da unidade de trabalho. Em particular, o componente da influência idealizada está forte­ negativo,
mente relacio·nado à eficácia global. Bass {1997) afirmou que esses quatro componentes ou consig
da Jirler;mça transformacional transcendem as fronteiras organizacionais e nacionais e com lidei
atestam a "universalidade da liderança".
• Ele

--
liderança �arismática. House (1977) propôs uma teoria que identifica como líderes vez
carismáticos se comportam, como se diferem das outras pessoas e as condições sob as
quais tendem a florescer mais. Conforme observado anteriormente, a teoria especifica NOT(\:
indicadores de liderança carismática que envolvemas atitudes e percepções dos seguidores
a respeito do líder. A teoria também especifica características de liderança que aumen­
tam a probabilidade de ser percebido como carismático, inclusive uma forte necessidade
P esquis,
por lid,
nadas à mt

-
de poder, grande autoconfiança e convicções fortes. Alguns comportamentos típicos de , exemplos 1
líderes carismáticos são (1) gestão de impressão para manter a confiança dos seguidores políticos ar.
no líder, (2) articulação de uma visão atraente que define a tarefa em termos de objetivos
ideológicos para obtenção do comprometimento do seguidor, (3) ·comunicação de altas
expectativ�s para que os seguidores esclareçam as expectativas e (4) expressão de confiança
Estados. U n
· presenfrs ,
'sua influên
-
Nixon apan
na capacidade dos seguidores de desenvolver sua autoconfiança. ca�horrínhc
Líderes carismáticos são considerados indivíduos que dão aos seus seguidores uma visão explicou qu
do futuro que promete uma vida melhor e mais significativa. Conger e Kanungo (1987) r=:bid�: e:
tomara :o n
acreditam que líderes carismáticos são considerados "heróis" que exibem comportamento
segurandp e
não-convencional e transformam as pessoas para compartilhar as mudanças radicais que ·o
cõmo dis
eles defendem. Manz e Sirns {1991) acrescentaram que tais líderes também devem ser 'Oua�do
vistos como criadores de heróis e que o holofote deve se voltar tanto para as conquistas fr.z. um disc
.liderança: u
dos seguidores quanto para as dos líderes. House, Spangler e Woycke (1991) examinaram a..
de Eisenhow
personalidade e o carisma de presidentes americanos e sua eficácia como líderes. Os autores ninha. Eisen
concluíram que a personalidade e o carisma faziam diferença na eficácia dos presidentes. seu: bolso e: n
Gardner e Avolio (1998) identificaram o. uso eficaz da "encenação" por lideres carismáticos. seguiria s�':J!

-
-
" ···.'·
 <
Capitulo 13 LideranÇD 423
:,.

A encenação envolve a atenção ao desenvolvimento e à manipulação de símbolos, inclusive

aparência física, cenário, apoiadores e outras demonstrações de artefatos. Por exemplo,
um líder poderá encenar uma apresentação fazendó um discurso em frente a um prédio.
que tenha significado simbólico para os seguidores,,(�eja Nota 2).
Yorges, Weiss e Strickland (1999) propuseram qutlíderes que se mostravam di�postos a
enfrentar dificuldades para a expressão de suas crenças melhoravam sua influência sobre os

1
s seguidores, enquanto líderes que pareciam obter ganhos pessoais reduziam sua influência
) sobre os outros. Resultados de pesquisas confirmaram sua hipótese. Wal�an et ai. (2001)
constataram que lideres carismáticos eram particularmente eficazes sob condições de alta
.s incerteza situacional, mas não eficazes sob conruçies de pouca incerteza. Os resultados
indicaram que líderes carismáticos proporcionam um senso de direção à organização
l5 quando ela mais precisa - isto é, quando ·não existe um caminho claro para a organização
:h seguir. Mas a eficácia de um lider carismático é diminuída quando a organização está .
is posicionada em um sistema de alta previsibilidade situacional.
,s, • Mas Hogan,Raskin e Fazzini (1990) alertaram que existe um "lado obscuro"nos líderes
carismáticos. Como eles têm excelentes habilidades sociais, às vezes a"°p�nto de serem en­
cantadôres, seus seguidores gostam imedia.tamente deles. Mas, às vezes; escondida atrás da
ll( máscara da simpatia está uma pessoa com profundos problemas de adaptação. Somente
,e, depois que essas pessoas fracassam em seus papéis de liderança é qu'e ficamos sabendo
o- da sua desadaptação, habilmente escondida por sua habilidade de manipular as pessoas
:i; para que gostassem delas. Musser (1987) descreveu as diferenças entre carisma positivo e
te negativo questionando se eles procuram inspirar comprometimento com metas ideológicas
tes ·, ou consigo mesmos. Conger (1989) descreveu os seguintes problemas que podem ocorrer
s com lideres com carisina negativo:

Eles iniciam projetos grandiosos para glorificar a si mesmos, e os projetos muitas

vezes são.irreais por causa da auto-avaliação inflada e de sua relutância em procurar
!íL_

) . .....
fica NOTA 2 Uso de Apoiadores pelos Líderes ,:.- '

....
·:I,

P
HL�
esquisas atuais têm estudado o uso de apoiadores
e ;.{
por lideres e a ·encenação" de atividades desti­
ack nadas a melhorar a eficácia da comunicação. Vários
; uc: �cmplos de apoiadores foram usados por lideres
)1 políticos americanos. Quando foi vice-presidente dos
iv�� Estados Unidos, Richard Nixon foi acusado de aceitar
presentes de pessoas que queriam que cie usasse
1ltas
.-sua influência para beneficiá-las.· Para se defender,
11. .J
Nixon apareceu na televisão.segurando um filhote de
cachorrinho cockcrsponie/chamado Chcckcrs. Nixon
isão �plicou que devolvera todos os presentes que havia ·
I._. ) recebido. exceto o cachorro, qu·c, ressaltou ele, se
tomara o mascote da familia. O '.discurso de Nixon
')
segurando o cachorro foi lembrado por muito tempo
Olle como ·o discurso do Chcckcrs do·Nixon·.
1 .,c:r Quando Dwight Eisenhower .foi presidente, ele
.s fez um discursó na televisão sotirc sua filosofia de
liderança. Uma cãmera' foi montada sobre a cabeça
1,..,., a .
. de Eisenhower apontando para o topo de sua escriva­
ores ninha. Eisenhower tirou um pcd!IÇO de barbanfc do
.s. seu bolso e mostrou que, se fosse' puxado, o barbante
"'S. seguiria seus dedos. Mas, se fosse empurrado, o bar-
bante não iria a lugar nenhum. Comparando a nação
ao barbante, Eisenhower 'comunicou que de queria
liderar a nação para a prosperidade, não empurrá-la
para trás. . ·
·
,. Earl Butz foi sécrctário da Agricultura n,o governo
dei prC:Sidente· Nixon. Butz devia· comparecer diante
de uma com'is.são do Congresso para explicar Ó or­
çamento' M bcpa'rtamcnto da· Agricultura. Sentado
diante da comissão,' Butz .tirou um pão fatiado de
um saco de papel. Ele empilhou as fatia� de pão cm
várias pilhas de tamanhos diferentes, d.emonstrando
simbolicamcnfr ·co'mo o orçamento da agricultura .,...
cstava'·alÓ\:adÓ' cni várias direções.
Nesses exemplos, um cão; um pedaço de barbante
e um pão foram.usados como apoiadorcs pelos líderes
para exp,licar.qucstões de considerável comP,lcxidadc ·.
Os ap· oiadorcs foram lcmbr.Ídos muito depois que as
pessoas havia'ni se csquecidp, do conteúdo dos discyr­
sos.. Dunhàm e Frceman (2000) sugeriram que li�ercs
empresariais · deveriam aprender a utilizar algumas
das técnicas de dirctorés dé t'catro para melhorar seu
impacto por meio dó uso da encenação.

_J
.

. ... �

,.,,
 -
-
424 Psicologin Organizacio11nl

-
e aceitar conselhos. Eles tendem a ignorar ou rejeitar evidências de que um plano na men
ou estratégia está enfrentando sérias dificuldades, reduzindo, assim, a chance de simbóli
corrigir problemas a tempo de evitar um desastre. de uma
Esses líderes estão dispostos a gastar tempo em atividades de alta visibilidade para não CXf
promover uma visão,mas não estão dispostos a investir o tempo necessário para um vale

-
guiar e facilitar a implementação de uma visão. Eles tendem a vacilar entre extre­ produzi
mos de delegação irrestrita quando as coisas estão indo bem e excesso de controle A te<

--
quando surgem dificuldades em um projeto. líderes J
Eles deixam de desenvolver sucessores competentes. Esses líderes tentam manter os nários n
subordinados fracos e dependentes e eliminam as pessoas que têm as qualidades de boraLo:
lid,erança de um potencial sucessor.Assim,uma crise de liderança tem probabilidade deüden
de ocorrer quando o líder morre ou v� embora. base sol

Concluindo,tanto as teorias de liderança transformacional quanto carismática identi­

ficam a importância de os lideres influenciarem profundamente seus seguidores. A teoria Lideran
. da liderança carismática tende a enfatizar as características do líder, enquanto a teoria da

-
liderança tra!lsformacional tende a enfatizar os processos pelos quais o grupo de trabalho Kerr e J1
é transformado·ou desenvolvido. mizar q·
funcion;
trabalho
Teoria da Atri.buição da Liderança sentime1
que,eml
As teorias de liderança anteriores presumem que a liderança é uma coisa que realmente de um st
"existe" e as várias teorias são meramente maneiras diferentes de explicar o que ela é. Uma casos,a 1
visão radicalmente diferente-é que a-liderança existe apenas na mente do espectador,geral­ em lidi:r
mente o seguidor. É po�ível que a "liderança" não seja nada mais do que um rótulo que culo par;

-
damos a um conjunto de resultados; isto é,observamos um conjunto de procurac
condições e eventos e pressupomos que a liderança ocorreu ou existe. A p_apéis de
teoria da atribuição teoria da atribuição da liderança· considera a liderança um_ constructo. de trabal
da liderança percebido subjetivamente !!m.vez de um constructo objetivo. A.teoria da que üder
·uma concepção de
· atribuição da liderança também é chamada de teoria do processamento de trabal
que a liderança é um
fenômeno percebido
da informaç"ão social. supervisl
tomo atribuido a um Lord et al. fizeram a maior contribuição para essa visão da liderança. possam;;
individuo pelos outros Por exemplo,Lord,Foti e Phillips (1982) concluíram que os indivíduos tais subst
têm conceitos de líderes prototípicos (isto é,quando eles consideram que mas não
os líderes são iguais) e avaliam os líderes reais de acordo com suas concepções. As pessoas Há ev
consideradas "b�as" lideres tendem a ser aquelas cujas ações e condutas se amoldam à formal !­
concepção que temos. Portanto, a "eficácia" na liderança é determinada não objetivamente, "agir em
mas pela confirmação das expectativas. Phillips e Lord (1981) descobriram que os indi­ coeso e t;

-
víduos desenvolvem unpressões globais da eficácia do líder e usam essas impressões globais autores e1
para descrever dimensões específicas do comportamento do líder. Assim, os indivíduos conceito,
fazem julgamentos confiantes de comportamentos que eles não tiveram a oportunidade
de observar, da mesma maneira que o efeito halo opera na avaliação de desempenho.
Mcindl e Ehrlich (1987) discutiram o que f}es chamam de "o romance da liderança",na
mings (15
ambienta
seu trabal
-
medida em que ele se relaciona a avaliações de desempenho organizacional. Em seu es­ constatar;
tudo, os sujeitos fizeram avaliações melhores dos resultados de desempenho atribuídos influência
a fatores de liderança do que dos mesmos resultados quando foram atribuídos a fatores adquirir e
de não-liderança. Os autores concluíram que a liderança assumiu uma qualidade heróica seus ambi

- -· . ----- -- . . . . ___....e,,___ 1• 1 t 1'

-
 ·.'

Capitulo 13 Lidtrança 425

l( na mente das pessoas. Meindl e Ehrlich acreditam que a liderança pode servir de papel
de simbólico, fazendo com que as pessoas se sintam as�eguradas e confiantes de que o destino
de uma organização está em boas mãos. Portantor�égundo os autores, a lidçrança pode
.n. não explicar tanto o sucesso de uma organização como pensamos, mas a "liderança" tem
Lfr'- um valor simbólico para gerar o apoio dos subordinados, o que pode, paradoxalmente,
re- produzir a eficácia organizacional.
:>k A teoria da atribuição da liderança apr�senta um dilema incômodo para a avaliação dos
líderes por meio de questionários tais como o LBDQ. Não sabemos se o que esses questio­

r
·os.. nários medem é o comportamento real do líder ou o conjunto cognitivo do avaliador. Em­
dt.. 1 bora Lord (1985) e Foti e Lord (1987) tenham proposto estratégias paia ajudar na avaliação
3d de líderes, as questões levantadas pela teoria da atribuição da liderança' desafiam a própria
base sobre a qual repousa a maior parte do nosso conhecimento sobre liderança.

nL
)r' liderança Informal
l d--ª
i.11- Kerr e Jermier (1978) perguntaram o que os membros da organização precisam maxi­
mizar quando buscam resultados organizacionais e pessoais. Eles concluíram que os
funcionários buscam tanto orientação quanto bons sentimentos nos seus ambientes de
trabalho. A orientação geralmente vem da estruturação dos papéis ou da tarefa; os bons
sentimentos podem se originar com qualquer tipo de reconhecimento. Os autores sentem
'que, embora precisem estar presentes, esses fatores não precisam necessariamente partir
,en1e de um superior. Outras fontes podem proporcionar orientação e reconhecimento. Nesses
U. ; ··casos, a necessidade de liderança formá! é diminuída. Os autores falam
,er- 1- em liderança informal e ressaltam que um líder é meramente um veí�
liderança informal ... ,. �
> que culo para fornecer esse serviço. Na verdade, algumas organizações têm a concepção' de que
te. .e procurado eliminar os cargos de supervisor, deixando esses tradicionais existem fontes de
;'t, \ papéis de liderança nas mãos de funcionários organizados em equipes influência em um
ructo · de trabalho especiais. Podsakoff, MacKenzie e Bommer (1996) relataram ambiiintê:que podem·.,
·1a .Ja que líder e liderança informal podem simultaneamente afetar grupos
servir.para agir,em .., , : -�
lugar da liderança ··"- ..·.
1, ·o de trabalho. Por exemplo, líderes podem criar menos necessidade de for�al ou podem
supervisão formal selecionando cuidadosamente os funcionários que substituí-la
a1,ça. possam atuar com relativa independência. Os autores concluirarn que
it )S tais substitutos têm efeitos muito importantes no grupo de trabalho,
n-ue mas não substituem o papel do líder. :.
ssoas Há evidências de que o conceito de liderança não precisa ser investido em um .cargo
... à formal. Howell e Dorfman (1981) testaram se a liderança informal·pode substituir ou
>�te, "agir em lugar de" um líder específico. Elés avaliaram se ter um ·grupo de trabalho bem
iDdi- coeso e tarefas que dão feedback do desempenho podem substitúir um lider for��L Os
'- �ais autores encontraram respaldo parcial para a liderança informal, dando algum crédito ao
f. \OS conceito de que a liderança nem sempre reside em uma pessoa. Pierce, Dunham e Cum­
idade mings (1984) também deram respaldo à liderança informal. Eles estudaram quatro fontes
t,,110. ambientais das quais os filncionários obtêm estrutura e orientação sobre como realizar
na seu trabalho: o próprio cargo, a tecnologia, a unidade de traballlo e o líder. Os au_tores
,... , es- constataram que apenas quando as três primeiras fontes de estrufura foram fracas é que a
llldos influência do líder afetou sobremaneira os funcionários. Parece que ·os funcionários podem
Jres adquirir qualidades de líder típicas (isto é, estrutura e direção) de fontes inanimadas em
'lica seus ambientes e que as funções de liderança não precisam estar associadas a al gu ém com

---------------------jj
426 Psicologin Organizacional

autoridade. Assim, é possível vislumbrar um grupo bem-sucedido sem lider em que o prome
próprio trabalho proporciona direção sobre o que fazer (estrutura iniciante) e os membros Grand
do grupo de trabalho apóiam e cuidam um do outro (consideração). catego·
Também há evidências de que alguns indivíduos são capazes de dirigir a si mesmos, tégias,
um_ conceito chamado autoliderança. Manz (1986) constatou que al gun s funcionários e aspin
conseguiam liderar a si mesmos quando seus valores e convicções eram compatíveis com Fat,
aqueles da organização (veja Nota 3). Em resumo, as pesquisas sobre a lid�rança informal subord
sugerem que a liderança pode ser considerada uma série de processos ou funções que tante q
facilitam a eficácia organizacional e pessoal. Esses processos ou funções não precisam para ur
necessariax.nente emanar de uma pessoa em um papel de liderança formal, mas podem se tarefas,
originar �as características do trabalho realizado pelos membros do .
grupo. para de
.
Algi.
nam ao
PONTOS CONVERGENTES ENTRE AS ABORDAGENS procun
e sagaci
.Apesar da profusão de abordagens à liderança e constatações empíricas relacionadas, Yukl terpessc
(1994) observou que existe algum a convergência nas constatações das diferentes linhas necessic
de pesquisa sobre a liderança. Yukl identificou três temas constantes nas constatações das
pesquisas sobre liderança.. lmportâ
nament,
Importância de Influenciar e Motivar. A influência é a essência da liderança. Grande parte pesquis;
da atividade dos líderes envolve tentativas de influenciar as atitudes e os comportamentos sobre o,
das pessoas, iiiclusive de-subordinados, colegas e pessoas fora da empresa. Comportamento os subor
!"T!ctiv2d0r i..r1clui uma v;iried.icie cie técnicas de influência social para desenvolver o com- de inten
subordii
A pesqu
NOTA 3· Autoliderança ·versús Auto"-Supervisão
• • 1 .•
mais sat
•
e preocL
O
.,, 1 • • • •• •

conceito· da autolide_r�nça está ,rclacionado·.a: ·. ·bora sejam necessários para o funcionamento orga­ mostrou
muitas das questões-·discutidâs_ no Capitu!o 8 . nizacional. a estrutura e o apoio não precisam emanar .
sobre organizações e no Capitulo. 9 sobre equipes.,_ ·de uma posição de liderança formal.
e dos vaJ
Entre elas estio as seguintes: · mais for,

-
. · Também deve ser reconhecido que a atual força
O conceito· de downsizing. organizacional resul- de trabalho é mais instruída e treinada do que antes. e não ter
tau em amplitudes de comando maiores e estruturas· Com a instrução e o treinamento, .vêm o conheci­ Vária
organizacionais· mais ac::hatadas._,Co�o �onseqüên�, menta e as, l)abilidades que o funcionário pode trazer
importai
eia, existe menos supervisão dos··funcionários · para a tarefa, diminuindo, assim, a necessídade de
porque outros mecanismos de controle precisam se um supervisor dizer aos funcionários o que fazer e colegas e
tornar operativos para: assegu.rar que' os objetivos monitorar seu desempenho. Funcionários que sabem saber ou,
organizacionais sejam alcançados. Amplitudes de o que precisa ser feito e têm os recursos necessários bilidade,
comando pequenas produzem uma supervisão mais para fazê-lo não precisam de muita supervisão. a ambiçã
rígida, mas também níveis adicionais na estrutura da Finalmente, não equipare supervisão à liderança.
organização. Reduzir o nível de gerência média da Uma dimensão de liderança inclui responsabilidades
(por exei
organização aumenta a pressão sobr; as·outras par-· de supervisão. Mas a liderança implica necessaria- ganho pe
te.s da organização na conquista do qué a gerência mente mais do que simplesmente monitorar e dirigir
média fazia - proporcionar direção e controle. outras pessoas. Ela abrange um senso de visão, uma lmportân
Como essa direção e esse controle poderiam ser compreensão de como a unidade organizacional pode
de decisã
proporcionados? Uma resposta é_ po� meio de d,ife- funcionar e, até mesmo, prosperar em seu ambiente. A
rmtes conceitos de organização, como equipes de: liderança é mais inclusiva do que a supervisão. Equi- no temp,
trabalho autogeridas. A equipe proporciona um senso . pes de trabalho autodirigidas reduzem a necessidade decisões,
de direção ou estrutura aos esforços do grupo e dá · de supervisão direta, mas não evitam a necessidade de longo
fecdbock e apoio aos membros da equipe. Conforme de liderança organizacional.
Pessoa
revelou a literatura sobre a liderança informal, em-
<lidas gan

...
-------------""'-------•• , 1 .
 :1
·."'i • ':'• • � ••

Cnpitulo 13 Liderança 427

prometimento com objetivos organizacionais e conseguir a aqu.iescência a solicitações.

Grande parte do comportamenio de influência d� "lideres carismáticos se enquadra na
categoria motivadora, inclusiv� g�rar o corriprom�tiinento com novos objetivos e estra-.
tégias, mostrar comportamento exemplar para os seguidores imitarem e apelar a valores
e aspirações.
Fatores situa"éion?-is determinam a importância dos· esforços do líder para motivar os
subordinados. A infl_uência do líder na motivação dos subordinados é muito menos impor­
tante quando a tarefa é. intrinsecamente atraente. A motivação é muito mais importante
para uma tarefa muito difícil que frustra e desencoraja os subordinados. Para esses tipos de
e tarefas, o desempenho do subordinado será ·prejudicado, a menos que ·o líder intervenha
para despertar o entusiasmo e a confiança.
Algumas das características e habilidades que predizem a eficácia do líder se relacio­
n� aó uso do poder. Líderes com grande n ecessidade de poder e muita autoconfiança
procuram influenciar mais. Autoconfiança, habilidade persuasiva, experiência pertinente
· e sagacidade política facilitam a eficácia das te_ntativas de influenciãr. Habilidades in­
kl terpessoais são necessárias para articular uma visão atraente e persuadir as pessoas da
as necessidade de mudança.
as
Importância de Manter Relacionamentos Eficazes. Líderes eficazes estabelecem relacio­
namentos cooperativos caracterizados por altos níveis de confiança e lealdade mútuas. A
·te pesquisa sobre poder indicou a importância do poder referente como fonte de influência
o. sobre o comportamento e comprometimento dos subordinados. O poder referente sobre
1t os subordinados é desenvolvido gradativamente com o tempo, como resultado de processos
m- de intercâmbio social em que o líder demonstra confiança e proporciona beneficiós a um
subordinado, ao mesmo tempo que evita formas de influência que causem ressentimento.
.. ,....
A pesquisa sobre comportamento constatou que os subordinados geralmente se sentem
;... mais satisfeitos com um líder amistoso e prestativo, que demonstra confiança, respeito
e preocupação pelas suas necessidades e pelos seus sentimentos. A pesquisa situacional
3· mostrou que os efeitos do cômportamento do líder dependem, em parte, das necessidades
1ar_·
e dos valores dos subordinados. o comportamento prestativo é passível de ter um
�f�ito
mais forte na satisfação do subordinado quando ele enfrenta uma tar:efa estressante, difícil
tS.. e n·ão tem autoconfiança.
ci Várias das características e habilidades que predizem a eficácia da lider:ança parecem
te, importantes para o desenvolvimento de relacionamentos favoráveis com· subordiriados,
e'
r e
colegas e superiores. Habilidades interpessoais importantes inclu-�m tato e diplomacia,
saber ouvir e sensibilidade social. Um líder que tem respeito pelos outros terá mais proba­
io.s. bilidade de cultivar relacionamentos amistosos com as pessoas. Líderes preocu·pados:çom
a ambição pessoal tendem a fazer coisas que prejudicam o relacionamento com as pçssoas
(por exemplo, trair a confiança de alguém ou quebrar uma promessa para aumentar o
ganho pessóal).

Importância de Tomar Decisões. Grande parte da atividade dos líderes envolve a tomada
de decisão, mas os líderes raramente tomam decisões importantes em um só momçnto
no tempo, exceto para solucionar problemas em resposta a uma crise imediata. Nas
1' .� :
decisões do dia-a-dia, líderes eficazes são norteados por seus objetivos e suas estratégias
de longo prazo.
'i Pessoas que solucionam problemas eficazmente ou desenvolvem estratégias bem-suce­
didas ganham em status e poder, como resultado.-ô r�putação pela experiência adquirida
428 Psicologia Organizacional

por meio de decisões bem-sucedidas tomadas anteriormente dá à pessoa maior influência ses reda.i

-
sobre decisões subseqüentes. Teorias situacionais e pesquisas sobre ·tomada de decisão em m·ais for
grupo sugerem as condições sob as quais a participação mais provavelmente melhorará Esse sens
a qualidade das decisões de um líder. Os potenciais. beneficies das decisões em grupo confiar a
são maiores para decisões complexas e importantes do que para decisões rotineiras. A 3. Gt
participação resulta em decisões melhores quando os participantes têm as informações como u,r.
pertinentes e idéias claras que faltam ao líder, quando eles estão dispostos a cooperar necessari
para encontrar Wl1ª boa solução·e quando há tempo suficiente para a concretização do disso, su;
processo participativo. · pedido q
· Várias das características e habilidades que predizem a eficácia da liderança são impor­ gerente e
tantes pa�a a tomada de decisão.Líderes com- i'Jilplo conhecimento técnico e habilidades de ativid
cognitivas têm mais probabilidade de tomar decisões de alta qualidade. Essas habilidades mútuas e
são importantes para analisar problemas, identificar padrões e tendências causais e prever 4. Ge
prováveis resultados de diferentes estratégias para a realização de objetivos. A autoconfiança símbolos
e a tolerância à ·ambigilidade e ao estresse ajudam o líder a enfrentar a responsabilidade de gerent
_de tomar decisões importantes diante de informações incompletas. empresru;
fábrica p1
esse trata
QUESTÕES DE LIDERANÇA MULTICULTURAIS rentes, os
em um nl
Em virtude do crescente número de organizações que realizam negócios internacionais, des sente
estamos aprend_endo sobre questões multiculturais na liderança. Grande parte do nosso 5. Ge-.
conhecimento vem de situações em que gerentes internacionais são designados a cargos autores, u
nos Estados Unidos. Graen.e Wakabayashi (1994) estudaram empresas que têm fábricas gerencial
tanto nos Estados Unidos quanto no Japão, como a Toyota. Essas tábricas, que usam méto­ mente os
dos organizacionais japoneses.e praticamente só funcionários americanos, requerem uma com a err
liderança multicultural para serem bem-sucedidas. -Uma transplant japonesa (réplica de para outr
empresa japonesa} é uma fábrica de propriedade de uma empresa japonesa localizada em cisam refi
outro país. A liderança apresenta problemas especiais para as tr<:1nsplants japonesas nos se prepar;
Estados Unidos· em.virtude ·das diferenças _culturai_s entre os dois países. A seguir, estão de adapta
alguns dos problemas encontrados em transplants japonesas nos Estados Unidos, conforme equipes e
identificados por Graen e Wakabayashi:

-
dificuldac
ou dois d, ,....._
1. Diferenças de língua complicam as comunicações e.a cooperação em níveis gerenciais.
Poucos geren.tes americanos são capazes de interpretar as comunicações da sede japonesa Graen
e poucos gerentes japoneses conseguem discutir questões abstratas;.';m inglês. A comuni­ diferentes
cação, portanto, fica restrita a questões concretas sem o benefício de qualquer exposição adotar o s:
de motivos ou sutilezas. A gama de problemas de linguagem sem solução faz com que os !ismo. Alt,
gerentes deixem de enfrentar questões culturais subjacentes. possa aba!
2. Gerentes e funcionários japoneses ficam chocados com o que sentem ser um senso de que soluçc
obrigação subdesenvolvido dos gerentes americanos com sua empresa e com seus colegas. Os se mostra
gerentes japoneses costumam acreditar que os gerentes americanos colocam seus interesses uma cultu
pessoais acima dos interess_es da empresa e de seus colegas. Por exemplo, uma empresa afirmararr
la_nçou um novo produto durante a estação de caça ao veado e pediu aos seus empregados individuai
horistas que adiassem suas folgas até que o lançamento do produto tivesse terminado. Os social. Seg
gerentes japoneses ficaram satisfeitos porque o absenteísmo havia crescido apenas 5% aceito, s_an
entre os funcionários da produção, mas ficaram pasmos porque o absenteismo entre os ser "cultu1
gerentes americanos também havia crescido 5% durante esse período. Os gerentes japone- pela teoria
 Capír11lo 13 Liderança 429

:naa ses reclamaram, dizendo que os gerentes americanos deveriam ter um senso de obrigação
O, .l
mais forte com a empresa e deveriam liderar os _funcionários, dando um bom exemplo.
>r 1 Esse senso subdesenvolvido de·obrigaçã·o percebid'chorna dificil patã ·ds gereíÚés japoneses
ru:p_o confiar aos gerentes americanos o desempenho de tarefas críticas.
as.. • 3. Gerentes americanos têm difiC1.1ldade com a ausência de punição por insubordinação
1çr- ' como um ideal. Segundo os princípios gerenciais japoneses, os funcionários não devem
,ei:ar necessariamente ser punidos por resistir a um pedido legítimo dos seus gerentes. Em vez
o \.JÔ disso, sua filosofia considera a possibilidade de que a culpa seja do gerente por fazer um
pedido que não é atendido. Quando a insubordinação não é uma ofensa punível, um
1pr---
laaes J gerente deve desenvolver um senso de obrigação e posse em seus funcionários por meio
de atividades de desenvolvimento de liderança. Tais atividades estabelecem obrigaçoes
.!
(

laL 3 mútuas que tomam a insubordinação .supérflua.

re 1'. 4. Gerentes americanos vêem a falta de regalias como perda de status. A ausência de
1anca simbolos de status, tais como salas individuais, vaga no estacionamento e salas de reunião
d.,-e e
de gerentes, reduz o abismo entre trabalhadores horistas a gerência. Além disso, algumas
empresas exigem que tod�,os funcionários da gerência de fábrica trabalhem no chão de
fábrica pelo menos um dia por mês. Embora compreendam, em um nível conceituai, que
esse tratamento igual ajuda a reduzir a distância social entre trabalhadores horistas e ge­
rentes, os gerentes americanos sentem a perda de stat:•� associada a uma falta de· regalias
em um nível emocional. Fazendo comparações com seus colegas em empresas americanas,
•O';!_S,
eles sentem que sua situação é inferior e que não são tão bem-tratados.

l 5. Gerentes americanos não dedicam toda a sua carreira a uma empresa só. Segundo os
10. .)

ir

:1'
. autores, um dos desafios mais sérios que as transplants japonesas enfrentam é a mobilidade
:r.iQIS gerencial nos Estados Unidos. As transplants japonesas recrutam e selecionam cui_dadosa­
'Jé...,- mente os gerentes locais para funções internas e de staff Elas esperam que todos·.fiquem
'l

:i
-i: a com a empresa até sua aposentadoria. Quando gerentes locais saem da tran5P-larit e vão
:a.de · para outra empresa, os gerentes japoneses sentem a perda duplamente. Prirnéi.ro;ele_s pre­

\!'
.·.a ...,n 1.
cisam refazer suas amplas redes assumindo as obrigações do seu colega que foi embora e·•
s se preparar para que uma nova pessoa se amolde às inúmeras redes da empresa. Esse tipo,
·!�t..no
>rme :1
�e
de adaptação é especialmente difícil para o sistema de liderança japonês, que baseia em
equipes estáveis de gerentes comprometidos. Segundo, muitos gerentes japoneses têm

il dificuldade de aceitar que um gerente local declare sua fidelidade a urna empresa_e,.um ano

l!Ii
ou dois depois, vá para outra empresa - principalmente se for um concorrente direto.
ciais.
.,. _,a
1! - Graen e Wakabayashi acreditam que gerentes aqtericanos e japoneses enfrentam r_ééeios
diferentes quando confrontados com um conflito de cultura. Os americanos receiam que
;icão
.\\ adotar o sistema japonês possa subverter os tradicionais valores americanos do individua­
lL JS
:1,. lismo. Alternativamente, os japoneses receiam que adotar o siste�a- gerencial americano
'I1, possa abalar os tradicionais valores japoneses do trabalho em equipe. Os au�ores ressaltlfram
;n..àe que soluções funcionais para esse dilema podem ser alcançadas quando ambas as partes
;. Js :I; se mostram dispostas a aprender a cultura uma da outra e a trabalhar juntas para gerar
. !S
uma cultura híbrida. Na verdade, House, Wright e Aditya (1997) e"Bond e Smith (1996)
)Y A �a
afirmaram que diferenças culturais nas sociedades influenciam expectativas·e pressupó�tos
aaos individuais sobre seu ambiente, atitudes com relação a outras pessoas e modos de inter.ação
, . Js
social. Segundo eles, forças culturais afetam o tipo de comportamento líder geralmente
. -%
aceito, sancionado e eficaz em uma organização. Essa visão de a liderança bem-sucedida
.I" os
ser "culturalmente dependente" contrasta com a universalidade da liderança postulada
J�,e-
pela teoria da liderança transformacional.

_..
i,�l
 430 Psicologia Organizacional

Lowe e Gardner (2000) afirmaram que as pesquisas sobre lide.rança têm um viés tec­ foi mais 1
-
-
nológico, moderno e americano. Na verdade, os conceitos de líder e seguidor remontam aos liderança
antigos faraós do Egito. Brodbeck et al (2000) conduziram um estudo sobre lideres de 22 liderança
países europeus. Os lideres foram solicita<los a indicar até que ponto as várias características estilo era
e os vários comportamentos se encaixam no conceito de ser um líder empresarial excep­ ocupavar.
cional em seu país. Os resultados revelaram que as preferências por·certas características urna met
e c�rtos comportamentos eram especificas à cultwa. Países que compartilhavam valores (1995) re.
culturais similares também compartilhavam conceitos de liderança similares. Em resumo, rou a efic
as constatações revelaram que não existe um conceito universal de liderança único. definidos
em papéii
\
constatar;
QUESTÕES DE DIVERSIDADE NA LIDERANÇA organizac
folha de s,
Hogan, Curphy e Hogan (1994) questionaram o papel da liderança nas organizações
no século XXI. Eles fizeram as seguintes observações. Historicamente., o típico trabalha-
. dor americano tem sido · um homem branco que estudou até o colegial e é empregado COMENT
e·m urna fábrica. Nosso conhecimento da liderança se concentra em como liderar esse
tipo de pessoa nesses tipos de empregos em tais organizações. Tendências demográficas Conforme
sugerem, contudo, que a economia nacional mudará de empregos manufatureiros para tópicos de
serviços e que a força de trabalho ficará mais velha, mais diversificada e terá mais mulhe­ gow (2001
res (Offerman e Gowing, 1990). O mercado de trabalho para trabalhadores qualificados motivaçãc
ficará mais r_estrito e haverá crescente procura por funcionários talentosos. Conforme diferença i
observado no Capítulo 8, à medida que as organizações vão encolhendo, menos gerentes Usando so
desejam }i.
.... de primeira linha
rle nível médio· serão necessários e as responsabilidades dos gerentes
ue lideran,
aumentarão.
Chemers e Murphy (1995) observaram·que uma explicação para as diferenças de sexo competiçã
na liderança é cultural. Segundo esse posicionamento, por causa dos seus papéis como tipo não e
donas de casa, as mulheres são socializadas par.a serem .sensíveis, desveladas e protetoras. fazê-lo em
Quando projetam essa socialização ·p�ra os 'papéis organizationais, as mulheres serão grupo, ind
líderes cordiais, atenciosas e democráticas. Uma explicàção alternativa prop.õe que as terceiro tif
diferenças observadás no .estilo de liderança entre .homens e mulheres são mais uma motivado
função de preconceitos no processo de observação do que o resultado de diferenças reais. motivação
Se estamos mais propensos a notar e nos lembrarmos de comportamentos compatíveis ser levadas
com nossos estereótipos sociais, nossa observação de lideres homens e mulheres poderá Embor,
ser fundamentada na atenção,· seleção e memória. Embora diferenças pequenas possam concordarr
existir nos estilos de liderança entre homens e mulheres, nossos preconceitos exageram a nas organi;
percepção ·dessas diferenças. formal é n
Não temos um amplo conhecimento quanto à melhor maneira de gerenciar funcionários membros e
mulheres e minorias em organizações de serviços. Além disso, provavelmente teremos as liderança e
mesmas porcentagens de mulheres e minorias em cargos gerenciais quantas existem atual­ Portanto, a
mente na força de trabalho. Existem diferenças significativas de sexo ou culturais no estilo nível super:
de liderança, e será que esses estilos serão mais ou menos eficazes no desenvolvimento de de uma oq
equipes nas organizações no futuro? Eagly, Makhijani e Klonsky (1992) deram algumas res­ políticas de
postas a essas perguntas. Eles estudaram pesquisas sobre a avaliação de homens e mulheres acredita qu­
em cargos de liderança. Embora mantivesse as características organizacionais constantes mudança o
e estudasse o sexo do líder, a pesquisa avaliou se as pessoas têm preconceitos contra mu­ aliança corr
lheres líderes. Embora as constatações mostrassem apenas urna pequena tendência geral ressaltam a
a avaliar líderes mulheres menos favoravelmente do que líderes homens, essa tendência liderança m

------- ------=----------------------·· ·· -- ----'"""-....

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11
Cap/111/0 13 Liderança 431

tr--
aos
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foi mais pronunciada sob certas circunstâncias. Especificamente, mulheres em cargos de
liderança foram desvaloril;adas com relação às ·suas contrapartes masculinas quando a
liderança era exercida em estilos tipicamente rnásculinos, principa.lrt:iente. quando esse
t
J,

estilo era ai:itocrático ou diretivo. A desvalorização também foi maior quando as líderes
t
e
ocupavam cargos dominados por homens e quando os avaliadores eram mulheres. Em
=�E.-
:ir->-<.
uma meta-análise dos estudos sobre s"exo e a eficácia de líderes, Eagly, Karau e Makhijani
(1995) relata}am que a congruência dos papéis de liderança com..osexo do líder melho­
J,
o--:
rou a eficácia. Os homens eram mais eficazes do que as mulheres .em papéis que eram
definidos em termos mais masculinos e as mulheres eram mais eficazes do que os homens
1m9,
em papéis que eram defirudos em termos menos masculinos. Lyness e Thompson (2000)
constataram que executivas relatavam mais barreiras, tais como falta de compatibilidade
organizacional, exclusão de redes informais e atribuição de maior importância a uma.boa
folha_ de·serviços, do que os homens.
�õ.cs
��;-4"­ COMENTÁRIOS FINAIS
�e
g. )

Conforme foi discutido anteriormente, às vezes as pesquisas combinam importantes

' ..aS
fü
tópicos de interesse para os psicólogos I/0. Um ex�mplo notável dado por Chan e Dras­
gow (2001) combina motivação e liderança, um estudo em que os autores avaliaram a
i:: 1
ilhe-
motivação para liderar. Chan e Drasgow propuseyam a existência de um constructo de
diferença individual que explica por que algumas pessoas buscam posições de liderança.
rnles ·usando sofisticados métodos analíticos, os autores identificaram três tipos de pessoas sue.
lii. .a _.desejam liderar outras pessoas. o primeiro tipo vê a si mesmo como tendo qual.idades
de liderança: essas pessoas são expansivas e sociáveis (isto é, extrovertidas), valorizam a ·., ...
sexo competição e a realização e confiam em suas próprias habilidades de liderança. O s_egundo ,... :
tipo não espera que recompensas ou privilégios fluam da liderança, mas concorda em .:: : .
:o....o
:e-,. fazê-lo em virtude de sua natureza aprazível. Essas pessoas valorizam a harmonia no­
grupo, independentemente de sua própria experiência de liderança ou auto.-eficácia. O
•. ":::':

ser.ão
U<.. .. s
terceiro tipo não se vê necessariamente como tendo qual.idades de liderança, m;;;�; s�nte
motivado a liderar por um senso de dever e obrigação social. O estudo revelou que a
motivação para liderar não é um constructo unidimensional, mas que as pessoas podem
a
re;i.is.
thdS ser levadas a papéis de liderança por diferentes razões.
D< á Embora várias abordagens tenham sido adotadas para compreender a· liderança,_elas
.
concordam na conclusão de que a liderança é um processo vital na direr;:ão do trab��o
nas organizações. Parece haver condições limítrofes no que se refere a quando.a liderança
>S�" '11
ralJI a
formal é mais eficaz. bem como aos processos que os líderes us�m para galvaniz.ai- os
1á,.;.,..,s membros de· suas organizações.-Também é esclarecedor que o atual pensamento -sobre
10s as liderança considera os líderes não apenas heróis, como também geradores de h.éi:õis.
.
Jl 1- Portanto, a liderança não p_recisa ser um fenômeno restrito exclusivamente a cargos de
C' ·10 nível superior; antes, é um p'rocesso contagioso que pode se manifestar em todos os nlveis.
llO de de uma organização. Bennis (1999) afirmá que as turbulentas mudanças econômicas e
políticas do século XXI trarão transformações na nossa concepção de liderança. Be11nis
acredita que ocorrerá uma mudança do posicionamento do líder como responsáve(pela
IS.�­
Ih !S
taptes mudança organizacional eficaz. para uma posição que enfatiza a f9.rça de trabalho e sua
aliança com a alta lideran<ya. Resta ver se essas previsões se concr.�tizarão. Contudo, elas
rcss;iltam õl importftncia d;1 inter;1ção dos princip;1is tópicos que compõem o domínio da
l 11,ll-

liderança mencionado no inicio deste capítulo.

,..
r
 -
432 Púcologia Organizacional

ESTUDO DE CASO • Que Direção Devemos Seguir? Per

-
"'"'

--..

Wayne LaPoe, presidente da Arnericom, estudou suas anotações para a reunião anual de .......
1. 1

planejamento e estratégia da empresa. Era nessa reunião que a maioria dos principais �
objetivos para o próximo ano seriam fixados. Como empresa diversificada na área de 2.
comunicações, a Americom poderia seguir em várias direções. Mas elas se resumiam ba­ 1
sÍcamente a dois caminhos possíveis. Um era desenvolver uma gama maior de produtos 3.
em antecipação a novas necessidades de merc"ido. O outro era aumentar as vendas e o
marketing dos produtos exis�e�tes. Cada direção tinha seu próprio defensor na empresa, 4. l
e a decisão de qual caminho a empresa deveri� trilhar seria tomada na reunião em que os s
dois ',JÍce-presidentes executivos apresentariam seus casos. 5. ]
Brandon,McQuaid, vice-presidente de Vendas e Marketing, era uma força domi: e
nante na empresa. McQuaid tinha 1,92 m de alturâ, estav� em perfeitas condições
físicas, sempre ligeiramente bronzeado, wn sorriso envolvente e uma voz ressoante.
Ele se vestia impecavelmente e na moda. Ele inspirava extrema lealdade entre seus fun­
cionários. Sempre caloroso e comunicativo, todos gostavam de McQuaid. Seria clif!cil.
não gostar de McQuai.d, pensou LaPoe. McQuaid tinha a habilidade de fazer com que
todos se sentissem :t,em a respeito de si mesmos e geralmente conseguia muito apoio
. para suas idéias..
Ralph Pursell era vice-presidente de Pesquisa e Desenvolvimento. Engenheiro, Pursell
era tão diferente de McQuaid quanto a noite era do dia. Pursell tinha 1,70 m de altura,
pelo menos 15 quilos de excesso e, muitas vezes, aparentava desleixo. Ninguém jamais
ouviu Pursell fazer algum comentário sobre moda. Embora suas habilidades interpes­
�c::i� fo�sem mínim:is, pnnrás de seu rosto rechonchudo estava a mente de um brilhante
projetista de produto. Foi sob sua orientação em desenvolvimento de produto que a
Americom conquistou uma enorme participação no mercado de fibras ópticas. Éle era o
funcionário mais respeitado da empresa. Embora algumas pessoas fizessem comentários
sarcásticos sobre sua aparência física, muitos funcionários sabiam que deviam seus cargos
à genialidade de Pursell.
LaPoe antevia corno a reunião de planejamento transcorreria. Ele havia visto a
mesma coisa nos anos anteriores. Pursell discorreria sobre o desenvolvimento de novos
produtos usando uma linguagem que só ele compreendia. Os demais executivos na sala
acreditnriam de boa-fé em Pursell, confiando que ele saberia sobre o que estava falando.
Então seria a vez de McQuaid. Irradiando confiança e otimismo, McQuaid não demoraria
a conseguir que todos se rendessem às suas palavras. Ele argumentaria que a empresa
mal havia começado a comercializar os atuais produtos inovadores de Pursell. Após 15
minutos des5e charme, haveria muitos sorrisos e acenos de cabeça na sala. Quando tudo
tivesse sido dito, geralmente seria na posição de McQuaid que os executivos votariam.
Pursell voltaria· ao seu laboratório e se perguntaria por que o res.to da empresa não via
as coisas do seu modo.
LaPoe questionava se seus executivos reagiam mais à forma de McQuaid do que à subs�
tância de Pursell. Ele hão queria alienar seu staff invalidando sua aprovação da. posição
de McQuaid. No entanto, LaPoe se perguntava quanto tempo mais Pursell continuaria
aceitando perder batalhas para McQuaid. LaPoe sentia-se ele mesmo encurralado. Ele
precisava da lealdade e do comprometimento inspirado por McQuaid, no entanto eram
as idéias de Pursell que McQuaid vendia. LaPoe concluiu que, se fosse possível combinar
a habilidade técnica de Pursell com as habilidades interpessoais de McQuaid, a Americom
provavelmente teria um novo presidente.

/'