GESTÃO DO CONHECIMENTO, NONAKA E TAKEUCHI.

RESUMO: CAPÍTULOS 1 – 6

A gênese do processo de criação do conhecimento é descrita pelos autores como uma

síntese do que é visto como oposto. Na contramão do pensamento ocidental, a criação do
conhecimento não distingue os opostos, antes busca uma síntese em um processo contínuo e
dinâmico que reconcilia e transcende os opostos. O paradoxo e dilemas são constantemente
incentivados e enfrentados a ponto de obter vantagem sob as polaridades. Na criação e
dialética do conhecimento, são identificados seis conjuntos de opostos cultivados visando
novas perspectivas surgirem.

O conhecimento é considerado uma composição de dois componentes dicotômicos, o

conhecimento explícito, formalizado e facilmente comunicado e compartilhado entre pessoas.
É o tipo de conhecimento claramente articulado e documentado, muitas vezes em formatos
como manuais, procedimentos, documentos escritos ou digitais.
Esse conhecimento pode ser transferido de uma pessoa para outra sem perda
significativa de sua integridade ou essência, e o conhecimento tácito, adquirido ao longo da
vida mediante experiências, intuição, prática e contexto social, mas não facilmente
comunicado de forma explícita.
Este tipo de conhecimento é frequentemente difícil de ser articulado,
transmitido ou ensinado verbalmente, porque está profundamente enraizado na experiência
individual e nas percepções subjetivas. Essas dimensões, embora aparentemente opostas, são
parte de um todo, sabendo que o conhecimento é inerentemente paradoxal.

Conforme os autores, essa ideia paradoxal deve ser abraçada como estratégia em
mundo turbulento a partir da compreensão da espiral da dialética da tese-antítese-síntese que
mantém a organização em movimento. Os autores expressam os conjuntos opostos que
exigem uma síntese antes que o novo conhecimento seja criado organizacionalmente de
maneira espiralada.

A oposição do tácito/explícito, a síntese entre esses dois tipos de conhecimento forma

uma espiral de amplificação do conhecimento que se estrutura pela externalização (tácito para
explícito), esse processo envolve a articulação do conhecimento tácito em formas explícitas e
formalizadas. É quando o conhecimento tácito é transformado em conceitos, modelos ou
linguagem que podem ser comunicados e compartilhados de maneira mais ampla.

A externalização ocorre por meio de atividades como a narrativa, a analogia e a

metáfora, ajudando a tornar o conhecimento implícito mais acessível a outros membros da
organização. Combinação (explícito para explícito), diferentes formas de conhecimento
explícito são combinadas para criar novos conhecimentos ou percepções. Isso pode ocorrer
por meio da integração de informações de várias fontes, análise comparativa ou síntese de
conceitos existentes.

A combinação é especialmente importante para organizações que buscam utilizar

efetivamente grandes volumes de informações disponíveis, e a internalização (explícito para
tácito) aqui o conhecimento explícito é internalizado e transformado em conhecimento tácito
por meio da experiência prática e da aplicação pessoal. É quando o conhecimento formalizado
é assimilado e se torna parte do repertório individual de habilidades, intuições e percepções de
um indivíduo.

Outro ponto de oposição é do corpo e mente, o aprender fazendo, é equivalente à

internalização, sendo a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. O
corpo é o veículo físico através do qual experienciamos o mundo e expressamos nossas
emoções, pensamentos e vontades. Enquanto isso, a mente representa a faculdade cognitiva
que processa informações, interpreta experiências e influência nossas percepções e
comportamentos.

Entre indivíduo e organização, a oposição se dá tal como uma simbiose, uma

organização não pode criar conhecimento por si mesma, os indivíduos trazem consigo uma
riqueza de conhecimento tácito e explícito, baseado em suas experiências, intuições e
habilidades pessoais. Esse conhecimento é compartilhado e integrado dentro do contexto
organizacional, por outro lado, é a organização que facilita a externalização, combinação e
formalização do conhecimento individual em formas acessíveis e utilizáveis, fornecendo o
ambiente e os recursos necessários para promover uma cultura de aprendizado contínuo e
inovação, incentivando a interação e colaboração entre os membros.

No contexto da oposição entre inferior/superior, os administradores medianos

sintetizam o conhecimento tácito, tanto da alta administração quanto dos empregados de linha
de frente, tornando explícito e o incorporam em novas tecnologias, produtos e serviços,
expressa na espiral To-down - Button up - middle-up-down. A hierarquia e a força-tarefa, na
sua síntese, compreendem em uma organização hipertexto que abrange a eficiência e
estabilidade da hierarquia e eficácia e o dinamismo da força-tarefa. Base de conhecimento
para toda organização, sua característica diferenciadora é que não existe como entidade
organizacional, é a capacidade dos membros organizacionais de entrarem e saírem de
múltiplos contextos ou estruturas. Por fim, a oposição entre o pensamento do oriente e do
ocidente, a síntese, integra valores e perspectivas culturais distintas para promover uma
compreensão mais completa e holística do mundo.

Enquanto a abordagem ocidental tende a enfatizar a objetividade, a análise crítica e a

busca por verdades universais, a abordagem oriental valoriza a intuição, a contemplação e a
visão holística da realidade. Assim podemos observar em empresas dialéticas como IBM e
CANON, características como a ênfase na mudança, constante movimento com uma postura
proativa e dinâmica mediante as mudanças em um contexto de busca de suas contradições.

A empresa criadora do conhecimento, em suas perspectivas práticas na atuação da

criação do conhecimento, inclui nos seus processos uma importância às metáforas e aos
administradores medianos. O novo conhecimento não se refere simplesmente ao
processamento da informação objetiva, depende da exploração das percepções tácitos e, com
frequência, altamente subjetiva das intenções e dos palpites dos empregados individuais para
torná-los disponíveis para teste e uso pela empresa na totalidade.

Nesse contexto, a empresa não é uma máquina, mas um organismo vivo, da mesma
forma que um indivíduo, ela pode ter um sentido coletivo de identidade e de finalidade
fundamental. Este é o conhecimento equivalente organizacional ao conhecimento (auto). A
compreensão compartilhada do que a empresa defende, para onde está indo, em que tipo de
mundo deseja viver e o mais importante, como fazer desse mundo uma realidade.

Esse organismo criador de conhecimento, subsiste tanto sobre ideais quanto sobre
ideias. É esse o combustível para a inovação, essa essência é quem recria o mundo de acordo
com uma visão ou ideal determinado, nesse cenário inventar um novo conhecimento não é
uma atividade especializada, departamental, é uma forma de comportamento, de ser no qual
todos são trabalhadores do conhecimento.

O processo do novo conhecimento começa sempre com o indivíduo e apresenta quatro

padrões de criação em qualquer organização: tácito-tácito, explícito-explícito, tácito-explícito,
explícito-tácito. Nessa espiral, converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito
significa encontrar uma forma de expressar o inexpressável. A metáfora aqui se apresenta com
uma ferramenta apropriada para a captação dessa inexpressão, elas apresentam significados
múltiplos, contradições lógicas ou até mesmo irracionais. Mas longe de constituir uma
fraqueza, isso é na realidade uma força enorme, pois é o conflito que as metáforas incorporam
que desencadeiam o processo criativo.

Enquanto a metáfora dispara para o processo de criação do conhecimento, ela isolada

não é suficiente para completá-lo. O próximo passo é a analogia, enquanto a metáfora é
principalmente impulsionada pela intuição e vincula imagens que a primeira vista parecem
remotas uma das outras, a analogia é um processo mais estruturado de conciliação das
contradições e da elaboração das distinções, é ela que harmoniza as contradições incorporadas
pela metáfora.

Desses dois parâmetros, irá surgir o modelo, neste as contradições ficam resolvidas e
os conceitos tornam-se transferíveis através da lógica consciente e sistemática. Da metáfora
ao modelo, metáfora-analogia-modelo, os três termos captam o processo pelo qual a
organização converte o conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Primeiramente, vinculado às coisas as ideias contraditórias por meio de metáforas;

depois, resolvendo essas contradições pela analogia; por fim, cristalizando os conceitos
criados e os incorporando em um modelo que torna o conhecimento disponível para o resto da
empresa.

Em busca da conciliação dos opostos no processo de criação do conhecimento, os

autores ainda tratam da resolução do caos como elemento conceitual da empresa criadora de
conhecimento. Para os autores, construir uma empresa redundante é o primeiro passo na
administração da empresa criadora de conhecimento. Encorajar o diálogo frequentemente e a
comunicação ajuda a criar o que eles definem como uma base cognitiva comum entre
empregados, facilitando a transferência de conhecimento tácito, percepção de outras
articulações e disseminação do novo conhecimento tácito.
 Contudo, esses atos podem levar à redundância de esforços, falta de inovação e
dificuldade em responder rapidamente às mudanças do ambiente. É necessário que a partir
desse ponto seja elaborada uma articulação guarda-chuva conceitual, onde os administradores
seniores conferem vez ao futuro da empresa articulando as metáforas, símbolos e os conceitos
que orientam as atividades criadoras de conhecimento dos empregados, o que Hiroshi Homma
chama de “românticos em busca de um ideal” Assim estabelecem padrões que justifiquem o
valor do conhecimento que está sendo desenvolvido, constantemente pelos membros da
organização e decidem quais esforços apoiar em uma atividade altamente estratégica.

Mensurar o valor do conhecimento, na maioria das empresas é econômico, maior

eficiência, baixos custos e melhor retorno sobre investimentos, contudo para ela outros fatores
qualitativos são igualmente importantes, precisa que as ideias estejam incorporadas a visão da
empresa com expressões e aspirações da administração superior que possua potencial real
para a construção do conhecimento.

Alinhado a isso, Nonaka e Takeuchi apresenta o fundamento teórico do processo de

criação do conhecimento, trazendo a explicação do modelo SECI (socialização,
externalização, combinação e internalização) explicitando como a espiral do conhecimento é
orquestrada dentro da organização. Em suas dimensões epistemológicas e ontológicas, a
espiral do conhecimento ocorre quando há a interação do conhecimento tácito com o
conhecimento explícito.

Quatro modos de conversão do conhecimento (SECI) são criados quando o

conhecimento tácito e o explícito interagem formando a espiral do conhecimento. A criação
de conhecimento envolve um processo complexo no qual as organizações interagem com os
indivíduos e o ambiente para superar desafios emergentes. Na Dimensão Ontológica, é
destacado que a organização não cria conhecimento por si só; esse poder está nos indivíduos.

No entanto, a organização pode incentivar indivíduos com habilidades criativas e criar

um ambiente propício para que o conhecimento seja gerado e beneficiar a organização. A
criação de conhecimento organizacional amplifica e solidifica o conhecimento gerado pelos
indivíduos como parte da rede de conhecimento da organização. Na dimensão epistemológica,
há uma distinção entre conhecimento tácito e explícito. O conhecimento tácito é pessoal,
contextual e difícil de formalizar e comunicar, enquanto o conhecimento explícito é
transmissível por meio de linguagem formal e sistemática.
 Polanyi destaca que os seres humanos adquirem conhecimento organizando
ativamente suas experiências, e o conhecimento explícito representa apenas uma parte do
conhecimento total, já que há muito mais conhecimento tácito que não pode ser totalmente
expresso. O conhecimento tácito diz respeito às visões e percepções pessoais da realidade e do
futuro, enquanto o conhecimento explícito está ligado a eventos passados ou objetos
concretos.

A criação de conhecimento é um processo complexo que envolve a interação entre

organizações, indivíduos e o ambiente, e a redundância de informações desempenha um papel
fundamental nesse contexto. Permitir informações redundantes possibilita que indivíduos de
diferentes funções ofereçam novas perspectivas e enriqueçam o processo de criação de
conhecimento. Uma forma de criar redundância é estabelecer vários grupos para trabalhar no
desenvolvimento do mesmo produto.

Embora possa parecer redundante ter várias equipes focadas na mesma tarefa, essa
competição interna permite uma visualização do projeto a partir de diversas perspectivas.
Além disso, a rotação estratégica de pessoal, especialmente entre áreas discrepantes como
recursos humanos e tecnologia, contribui para que os membros da organização a
compreendam sob diferentes pontos de vista, o que aumenta o conhecimento tácito dos
indivíduos e acelera a criação de conhecimento.

No entanto, é importante equilibrar a quantidade de informação gerada pela

redundância, para evitar sobrecarga de informação. Outro aspecto relevante da redundância é
o requisito de variedade, que se refere à diversidade interna da organização e sua capacidade
de lidar com a complexidade do ambiente. Ter acesso à mais ampla variedade de informações
necessárias com o menor número de etapas possíveis é essencial para enfrentar os desafios
apresentados pelo ambiente em constante mudança.

A criação de conhecimento é um processo que se desenvolve através da síntese de

contradições entre os recursos internos da organização, os seres humanos e seu ambiente
circundante. Nonaka e Takeuchi propuseram um modelo denominado SECI (socialização,
externalização, combinação e internalização) para descrever esse processo. Na fase de
Socialização, o conhecimento tácito é gerado através da interação social e experiências
compartilhadas. Aqui, o método fenomenológico é eficaz para acumular e compartilhar
conhecimento tácito sobre o ambiente e a organização, permitindo a síntese de paradoxos e a
criação de novos conhecimentos tácitos.
 Na externalização, os indivíduos tentam racionalizar e articular seu conhecimento
tácito, utilizando o diálogo como método eficaz para sintetizar diferentes perspectivas.
Metáforas, analogias e modelos são empregados para tornar o conhecimento tácito mais
explícito, permitindo a síntese de paradoxos e a geração de conhecimento explícito. Durante a
fase de Combinação, o conhecimento explícito é coletado e combinado para formar conjuntos
mais complexos e sistemáticos. Aqui, as contradições entre diferentes conjuntos de
conhecimento são reconciliadas e integradas, permitindo a síntese de paradoxos e a criação de
novos conhecimentos explícitos.

Por fim, na internalização, os indivíduos internalizam o conhecimento explícito,

transformando-o em conhecimento tácito por meio de experiências práticas e reflexão. Esta
fase permite a síntese de paradoxos e a incorporação do novo conhecimento tácito ao
repertório individual, completando o ciclo de criação de conhecimento.

O desenvolvimento da criação de conhecimento envolvendo os reveses e os

paradoxos, como resultado do conhecimento gerado, impulsionam as organizações a
começarem a atingir as dimensões de promoção para a diferenciação e percepção de valor de
um serviço ou produto desenvolvido pela empresa, mas é importante saber o que seria valor
percebido e preço percebido pelo cliente.

Há três dimensões do conhecimento e inovação para a formação de conceito do

produto, dentro da diferenciação funcional e da diferenciação de valor. Na primeira dimensão
o Know-Why, é o conhecimento de domínio especifico, formado por diversas fontes de
influência facilidade de compreensão codificação das influencias, sendo uma fonte de
inovação. A segunda dimensão know-how traduzida do inglês ‘‘aprender fazendo’’ engloba
um conjunto de fatores para sua compreensão e desenvolvimento. É necessário possuir não só
conhecimentos específicos como também possuir habilidades e saber desenvolve-las. A
dimensão Know-What é ter o conhecimento sobre o produto/serviço para saber direcionar o
entendimento e percepção de valor ao cliente.

Os conceitos e inovações criadas a partir do compartilhamento do conhecimento pela

liderança e equipes começam a valer para a diferenciação da organização entre as demais
empresas no contexto competitivo. Em suma, a criação de conhecimento é um processo
dinâmico que envolve a síntese de contradições entre o conhecimento tácito e explícito, e a
redundância desempenha um papel fundamental nesse processo, permitindo a diversidade de
perspectivas e a resolução de paradoxos para promover a inovação e a aprendizagem
organizacional.