AULA 3

GESTÃO DO
CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

TEMA 1 – CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA

ORGANIZAÇÃO
Já falamos em nossos estudos sobre conhecimento organizacional
e seus benefícios como fonte de vantagem competitiva. Também já
caracterizamos aqui as organizações como entidades vivas, que
nascem, crescem, permanecem em permanente evolução e, nesse
processo, criam conhecimento. E por que criar conhecimento? Não
há uma única razão, pois cada organização valoriza o
conhecimento à sua própria maneira, mas sem dúvida a principal é
manter seus produtos e serviços competitivos.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), “a criação do
conhecimento é um processo sintetizador, através do qual as
organizações interagem com os indivíduos e o ambiente para
transcender aos paradoxos emergentes”. A organização que cria
conhecimento estimula o indivíduo para que ele entenda sua parte
dentro de todo o processo.
Então, ele compartilha seu conhecimento com o todo, contribuindo
para que o processo melhore. As organizações encaminham suas
estratégias de criação de conhecimento com base em duas visões:
a visão de posicionamento e a visão baseada em recursos,
conforme sintetizam Nonaka e Takeuchi. Na visão de
posicionamento, a organização aponta a criação do conhecimento
na direção do ambiente – categoria, indústria ou grupo econômico
– no qual se posiciona e no qual tenta construir sua vantagem
competitiva.
Na visão baseada em recursos, a organização olha para seu
interior e intenta melhorar seus conhecimentos por meio dos
recursos que possui, buscando sua vantagem competitiva
mediante recursos superiores aos da concorrência. Defendem, com
isso, que o conhecimento ideal é criado pela síntese entre a visão
de posicionamento e a visão baseada em recursos.
Dados precisam ser organizados para que se transformem em
informação. Esta precisa ser interpretada para se transformar em
conhecimento. A criação do conhecimento na organização não
segue, evidentemente, um curso natural. A liderança da
organização precisa gerir o processo, incentivando-o e
estruturando- o.
A organização deve empregar recursos financeiros para custear
estudos e treinamentos, no todo ou em parte. Deve também
disponibilizar equipamentos, como computadores e aparatos de
comunicação e disponibilizar locais virtuais e

físicos para que as pessoas encontrem suporte para absorver

conhecimento e, posteriormente, compartilhá-lo com a
organização.
A entrada do conhecimento na organização sempre se dará por
meio do indivíduo. Se mantido nesse âmbito, entretanto, o
conhecimento se perde. A organização, portanto, deve fomentar a
ampliação do conhecimento por meio daquilo que Nonaka e
Takeuchi chamam de processo em espiral: o conhecimento transita
e cruza os níveis das seções, departamentos, divisões e
organizações.
Antes de explorar o processo em espiral, vamos falar rapidamente
sobre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Digo
rapidamente, pois iremos explorar esses conceitos com mais
profundidade à frente. Conhecimento tácito é aquele advindo das
experiências profissionais, das vivências pessoais e da visão de
mundo de um determinado indivíduo.
É um conhecimento adquirido e, usualmente, não formalizado,
contido na cabeça dessa pessoa. Sua transmissão, portanto, não é
uma tarefa fácil. Conhecimento explícito é aquele conhecimento
declarado, ou seja, formalizado pelos recursos, textos, imagens,
infográficos, vídeos etc. Como é registrado, permite o adequado
armazenamento e transmissão.
Voltando ao processo em espiral, a ampliação do conhecimento na
organização ocorre por meio de quatro processos sociais,
praticados entre os indivíduos.
a. Socialização: o conhecimento tácito é transmitido pela
convivência profissional direta e de trabalhos em equipe. É um
conhecimento compartilhado.
b. Externalização: o conhecimento tácito é convertido em
conhecimento explícito. Um indivíduo ou um grupo detentor de
conhecimento organiza suas ideias e as transforma em material
para transmissão a outros indivíduos e grupos. Cria-se um
conhecimento conceitual.
c. Combinação: o conhecimento explícito é sistematizado,
permanecendo no formato explícito. Organiza-se o material
existente em bancos de dados, softwares ou outros tipos de
registros, permitindo armazenamento e acesso. Cria-se assim o
conhecimento sistêmico.
d. Internalização: o conhecimento explícito é convertido em
conhecimento tácito, naquele momento de sair do teórico para o
prático, quando se ensina alguém a fazer algo baseado num
ensinamento escrito. Cria-se, desta forma, o conhecimento
operacional.

Vamos explorar mais um pouco de conceito para que possamos

entender o gráfico que virá a seguir. O conhecimento possui duas
dimensões: a epistemológica e a ontológica. Nonaka e Takeuchi
definem a Dimensão Epistemológica como sendo aquela na qual
os conhecimentos tácito e explícito se distinguem e se
transformam. Já a Dimensão Ontológica é aquela na qual os níveis
de conhecimento se distinguem: individual, grupal, organizacional e
interorganizacional.
Figura 1 – Processo do conhecimento em espiral

Fonte: Baseado em Nonaka e Takeuchi, 2008. Crédito: AKS/Adobe Stock;

fotomek/Adobe stock.
Na Socialização, o conhecimento transita de tácito para tácito, na
dimensão individual. Na Externalização, ele transita de tácito para
explícito, da dimensão individual para a grupal. Na Combinação,
ele transita de explícito para explícito, da dimensão grupal para a
organizacional. Na Internalização, ele transita de explícito para
tácito, da dimensão individual para a grupal e para a
organizacional. O conjunto, por fim, pode transitar para uma
colaboração de conhecimentos interorganizacional.

TEMA 2 – CONHECIMENTO TÁTICO E EXPLÍCITO

Quando se fala em gestão do conhecimento, uma das principais
obras referenciais é Nonaka e Takeuchi (2008). Em sua obra, eles
classificaram o conhecimento em dois tipos: o tácito e o explícito e
exploram como, dentro da organização, um se converte no outro.
Conforme Michaelis (2021), tácito quer dizer “não expresso por
palavras, implícito”; já explícito quer dizer “explicado
coerentemente, sem deixar dúvidas”. O conhecimento tácito não
costuma ser visível. É o conhecimento advindo da prática. Por isso
mesmo, é pessoal e não formalizado, formando lado a lado com a
subjetividade. Enraíza-se no indivíduo e impregna-se de seus
ideais, emoções e valores. É impreciso e difícil de compartilhar. O
conhecimento tácito tem duas dimensões: a técnica e a cognitiva.
A dimensão técnica engloba as habilidades do indivíduo em sua
profissão, o know-how. O costureiro talentoso, o chef de cozinha
estrelado e o piloto de Fórmula 1 intrépido possuem nativamente
esse conhecimento tácito, aperfeiçoado após anos de experiência.
A dimensão cognitiva é mais subjetiva. São valores, conceitos,
percepções e modelos mentais adquiridos ao longo da vida e que
se enraízam de tal forma que parecem naturais. Essa dimensão do
conhecimento tácito influencia nossa forma de enxergar o mundo.
O conhecimento tácito tem transmissão difícil, mas não impossível.
Quando se ensina uma criança a andar de bicicleta, por exemplo,
transmite-se conhecimento tácito por tentativa e erro. O
conhecimento explícito pode ser expressado em palavras, números
ou sons e pode ser dividido na forma de dados, fórmulas, textos,
áudios, vídeos etc.
Ou seja, é o conhecimento externalizado. Pode ser transmitido
formal e sistematicamente e pode ser armazenado e publicado.
Treinamentos corporativos e capacitações em determinados
equipamentos ou serviços são bons exemplos de como o
conhecimento explícito pode ser transmitido. Então, se numa
empresa petrolífera existe a necessidade de capacitar operadores
de torre, o primeiro passo do treinamento será lhes dar uma base
teórica que lhes permita entender como a torre funciona e quais
são suas capacidades e limites.
Os conhecimentos tácito e explícito não são opostos, e sim
complementares. De forma cíclica, dentro da aprendizagem
organizacional, o explícito se converte em tácito que novamente se
converte em explícito.

Permanecendo no exemplo do treinamento para operação da torre,

o primeiro passo seria dar uma base teórica para os treinandos.
Consolidada a base teórica, passar-se-ia à fase da prática. Essa é
a fase do aprender fazendo, pois o aprendizado somente estará
completo quando o operador de fato souber operar a torre, ou seja,
tiver adquirido conhecimento tácito.
Conforme comentamos, o conhecimento explícito se transformou
em conhecimento tácito, e essas conversões ocorrem o tempo todo
no processo de aprendizagem organizacional. Elas ocorrem por
meio de quatro processos: a Socialização, a Externalização, a
Combinação e a Internalização. Esse ciclo é chamado de modelo
ou espiral SECI. No processo de criação do conhecimento
organizacional, conhecimentos tácito e explícito são transmitidos e
multiplicados em termos de qualidade e quantidade e migram do
indivíduo para o grupo e para a organização:
a. Socialização: de tácito para tácito I, de indivíduo para indivíduo:
conhecimento compartilhado por meio da experiência direta.
b. Externalização: de tácito para explícito I, do indivíduo para o
grupo: conhecimento compartilhado por meio do diálogo e da
reflexão.
c. Combinação: de explícito para explícito I, do grupo para a
organização: o conhecimento explícito é sistematizado e aplicado.
d. Internalização: de explícito para tácito I, do indivíduo para o
grupo e para a organização: o conhecimento migra da teoria para
prática, aprende-se fazendo.
O ciclo SECI está ilustrado na Figura 2.

Figura 2 – Ciclo SECI do Conhecimento

Crédito: Rogerio Meirelles.

Tácito e explícito são dois tipos de conhecimentos presentes em

todas as organizações. O saber nascido da prática e o saber
nascido da teoria migram de um para outro e interagem, gerando o
portfólio de conhecimentos necessários à operação e à estratégia
da organização. O ciclo SECI ilustra esse dinamismo, que deve ser
compreendido e utilizado pelas organizações para otimizar a
valorização de seu capital intelectual.

TEMA 3 – TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO NA

ORGANIZAÇÃO
É necessário criar conhecimento e transferir conhecimento. Houve
um tempo em que o conhecimento era poder e, por isso, era
restrito. Saber ler foi uma vantagem competitiva imensa na Idade
Média. Saber construir também. As pessoas que possuíam
conhecimentos se destacavam das demais e repassavam seus
conhecimentos a poucas pessoas.
Hoje, o conhecimento ainda é fonte de poder, mas é senso comum
que deve ser compartilhado e não restringido. Compartilhar conduz
a um aumento do

conhecimento. E, ainda que permaneça sendo visto como poder,

especialmente desde os anos 1990, passou a fazer parte do capital
das organizações, como uma parte intangível de seus ativos.
As organizações competem em seus mercados, buscam melhorar
sua competitividade por meio de incrementos em qualidade,
melhorias em produtos e mudanças tecnológicas. O capital
imaterial, formado pelo conhecimento de seus funcionários, figura
como mais uma arma nessa luta pela competitividade. Investir em
pesquisa para treinamento está na pauta de qualquer organização
séria. Nesse provimento de treinamentos para ampliar o
conhecimento, alguns fatores devem ser levados em consideração.
a. Tempo: a organização deve fazer uma avaliação transparente a
respeito da carga de trabalho dos colaboradores. Na maioria delas,
a resposta dos colaboradores deverá ser a de que falta tempo para
as tarefas diárias. Um investimento importante na criação do
conhecimento é, portanto, um treinamento que os habilite a
gerenciar melhor esse recurso escasso.
b. Idioma: é importantíssimo no momento da transferência do
conhecimento. Se a organização tem o idioma inglês, por exemplo,
como sua língua nativa, e, no Brasil, contrata a maioria dos
funcionários sabendo falar essa língua, pode conduzir treinamentos
nesse idioma. Entretanto, se isso não for verdade, é fundamental
que o treinamento e todo o material sejam traduzidos para o
português. Caso contrário, o risco de uma gigantesca falha de
comunicação passa a ter alta probabilidade de ocorrer.
c.Empoderamento: como dissemos, conhecimento é poder. O
empoderamento por meio da aquisição do conhecimento é uma
realidade, já que destaca o indivíduo nas esferas em que circula. A
transferência de conhecimento pode diminuir esse
empoderamento. Uma pessoa com forte conhecimento tácito pode
hesitar em transferir esse conhecimento por medo de perder o
emprego. Cabe à organização garantir que a transferência de
conhecimento também seja fonte de empoderamento, trazendo
recompensa e destaque ao profissional que decidir compartilhar
aquilo que sabe.
d. Credibilidade: as relações de indivíduo para grupo e para
organização, em qualquer direção, precisam contar com
credibilidade. O emissor precisa contar com a credibilidade do
receptor e vice-versa. O ministrante de um treinamento precisa ter
uma experiência respeitável e habilidade para

transmitir seu conhecimento. Também precisa acreditar que os

receptores estão qualificados para recebê-lo. O receptor do
treinamento precisa estar seguro de que haverá algum tipo de
progresso após o treinamento, e essa segurança precisa ser
assegurada pela organização. Não se fala necessariamente em
promoção, embora seja sempre importante, mas pelo menos em
melhoria na rotina de trabalho ou na possibilidade de implementar
mudanças.
e. Comunicação: a organização deve mapear onde está o seu
conhecimento e qual a melhor forma de permeá-lo pela empresa. A
organização também deve comunicar seus esforços de
transferência de conhecimento e deve incentivar que todos os
transmissores e receptores participem das iniciativas. Além disso, a
organização, por meio da comunicação, também deve criar um
ambiente seguro para que as pessoas expressem diferentes ideias
e opiniões.
f. Sistemas de recompensa: para estabelecer uma cultura
honesta de transferência do conhecimento, não são suficientes
somente palavras. A organização precisa criar um sistema de
aumentos de salários, promoções, prêmios, ou seja,
representações efetivas do apreço pelo esforço empreendido. Isso
leva as pessoas a empreenderem novos esforços.
g. Ferramentas de treinamento: a velha lousa e velho giz há
muito tempo se aposentaram. Os treinamentos precisam ser
respaldados por recursos audiovisuais a serem utilizados em aulas
e palestras, suportes para treinamentos à distância, apostilas,
manuais, plantas-piloto, simuladores e outras soluções
personalizadas.
h. Transmissão de conhecimento: as estratégias de transmissão
podem ser focadas no contato pessoal (tácito I tácito) e na
transferência do conhecimento codificado (tácito I explícito ou
explícito I explícito). Apesar de o contato pessoal ser mais
dependente dos indivíduos que da tecnologia, e o conhecimento
codificado depender mais da tecnologia do que dos indivíduos,
deve se destacar que a tecnologia não funciona sem que os
indivíduos se envolvam com ela.
i. Armazenagem do conhecimento: o conhecimento explícito, e o
tácito, quando possível, precisam ser armazenados. A organização
precisa investir em registros impressos (cada vez menos utilizados,
mas ainda necessários, especialmente para operações em campo
com procedimentos

e manuais) e tecnologia da informação, para garantir o

armazenamento e o acesso ao conhecimento.
O conhecimento ainda é fonte de poder, mas é senso comum de
que, contemporaneamente, ele não seja restrito, e sim
compartilhado. Até porque compartilhar conduz ao aumento
generalizado do conhecimento. Ainda, o conhecimento é o ativo
primordial na composição do capital intelectual das organizações.

TEMA 4 – CONCEITUANDO COMPETÊNCIA

Quando se fala em conhecimento organizacional, certamente
também se fala no incremento das competências das pessoas da
organização por meio do conhecimento. E o que é competência?
Fleury e Fleury (2000) definem competência como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Nesse raciocínio, a empresa seria, portanto, um portfólio de
competências. As competências essenciais a um negócio variarão
muito, a depender de sua natureza. Na literatura, porém,
encontram-se algumas enumeradas em senso comum:
• Competência em processos: agrega os conhecimentos
sobre os processos de trabalho pertinentes à atividade da
organização.

• Competência técnica: agrega conhecimentos específicos

sobre o trabalho a ser realizado, mais relacionados às
especificidades do produto do que do processo.

• Competência de organização: agrega conhecimentos sobre

a companhia e sobre a estruturação e organização dos fluxos
de trabalho.

• Competência de serviço: avalia o impacto que o produto ou

serviço provoca ou provocará sobre o cliente ou consumidor
final.

• Competência social: focada na qualidade do relacionamento

entre os membros da organização e na avaliação
comportamental das pessoas.
 Para aplicarem de forma maximizada suas competências e,
com isso,

ganharem em competitividade, as organizações, segundo Fleury e

Oliveira (2001),

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podem focar estrategicamente em:

• Excelência operacional: competição baseada na otimização

dos custos, produtos de qualidade aceitável, bons preços e
bom atendimento.

• Inovação no produto: oferta de produtos inovadores,

revolucionários e de alto preço, resultado de investimento em
pesquisa e desenvolvimento.

• Orientação para serviço: oferta de produtos ou serviços

customizados,
de acordo com o desejo ou a necessidade do cliente.
Desenvolvem soluções estando em proximidade com o cliente,
estudando in loco suas necessidades.
Focamos nas competências da organização. Vamos falar um
pouco agora

sobre as competências do indivíduo. Fleury e Oliveira (2001) as

categorizaram em três blocos:
• Competências técnicas profissionais: são específicas para
uma operação, ocupação ou tarefa, como desenho técnico,
 especificações de produto, finanças ou operações.

• Competências sociais: são direcionadas à interação com as

pessoas, como comunicação, negociação, gestão de
mudança, sensibilidade e trabalho em equipe.

• Competências de negócio: são direcionadas à compreensão

do negócio, seu mercado, seus objetivos, clientes e
concorrência, assim como o ambiente externo em que se
inserem.
No processo de desenvolvimento de competências, em algum
momento,

será necessário definir ou restringir o foco. Não será possível se

desenvolver em tudo o tempo todo. Existem habilidades que
podem ser facilmente transmitidas e aprendidas e outras nem
tanto. Umas e outras, de qualquer maneira, cumprirão o propósito
de desenvolver competências. São as hard skills e as soft skills.
Hard Skills são habilidades que podem ser mais facilmente
aprendidas e quantificadas. Podem também ser qualificadas como
habilidades técnicas. Salas de aula, livros, apostilas, manuais e
conteúdos online estruturados são recursos que podem dar suporte
a esse tipo de aprendizado. São avaliáveis e podem ter seus
resultados comparados. Alguns exemplos de hard skills são
engenharia, finanças, operação de máquina, programação, ensino.
O caminho mais simples

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para aprendê-las é o caminho do estudo, seja por meio da

educação formal, de cursos livres, de cursos de especialização ou
do autodidatismo.
Soft Skills são habilidades subjetivas, mais difíceis de transmitir e
aprender e de avaliar. Podem ser qualificadas como habilidades
comportamentais e estão relacionadas à forma de interagir e de se
relacionar com as pessoas. São características da personalidade e
interferem, positiva ou negativamente, nos relacionamentos
corporativo e na produtividade da equipe. Podem ser avaliadas por
meio de conversas com profissionais especializados, testes de
personalidade ou dinâmicas específicas.
Alguns exemplos de soft skills são comunicação, resolução de
conflitos, liderança, solução de problemas, trabalho em equipe,
automotivação. Apesar de serem subjetivas e parecerem ter
nascido conosco, podem e devem ser desenvolvidas.
Autodidatismo, busca por autoconhecimento, sessões de terapia se
aplicável, coaching, cursos online, palestras e treinamentos
direcionados a desenvolver soft skills (como treinamentos de
negociação, por exemplo) e graduação em cursos como
comunicação.
As hard skills sempre serão necessárias, pois são a qualificação
técnica para uma atividade. Houve um tempo em que eram tudo o
que importava. Hoje, qualquer profissional que queira se
desenvolver na carreira escolhida precisará agregar aos seus
conhecimentos técnicos uma carga de soft skills, que lhe permita
se relacionar adequadamente com as pessoas. Na Figura 3, temos
exemplos de hard e soft skills e como elas contribuem
respectivamente com aprendizado e desenvolvimento.

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Figura 3 – Hard Skills e Soft Skills

Crédito: Rogerio Meirelles.

No campo da aprendizagem organizacional, o desenvolvimento de

competências é essencial para alavancar os resultados dos
negócios. A literatura auxilia na organização dos programas de
desenvolvimento, enumerando competências básicas à
organização, orientando os programas quanto aos seus focos
estratégicos e, ainda, auxiliando na preparação do indivíduo para
que acolha o desenvolvimento de competências da forma mais
aberta possível.

TEMA 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO:

ABORDAGEM CONCEITUAL
Fleury e Oliveira (2001) reúnem os diferentes focos que
encontraram na literatura revisada para conceituar Gestão do
Conhecimento:
• Aprendizado individual e organizacional (cultura
organizacional).

• Relações entre as pessoas, as diferentes áreas da empresa,

as diferentes
empresas e o ambiente.

• Desenvolvimento de competências individuais e

organizacionais.
 • Mapeamento, codificação e compartilhamento do
conhecimento
organizacional.

• Conectividade entre as pessoas.

• Alavancagem do avanço em informática e em

telecomunicações.

• Mensuração do capital intelectual da empresa.

A Gestão do Conhecimento está ligada à capacidade das
empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de
conhecimento organizacional (Nonaka; Takeuchi, 2008) para
desenvolverem competências específicas e capacidade
inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos
produtos,

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processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. As

organizações precisam estar atentas, no momento de direcionar
seus esforços de Desenvolvimento Organizacional (DO), ao
ambiente competitivo.
Criar produtos, processos, serviços e sistemas gerenciais são
fundamentais para a perenidade do negócio e da própria
organização. Esse ambiente complexo não permite direcionar os
esforços de DO a poucos indivíduos ou áreas. A organização deve
ser muito efetiva em envolver todas as pessoas necessárias e
desenvolvê-las no sentido de alcançar seus objetivos.
Uma organização deve, em seus esforços de gestão do
conhecimento, adotar políticas gerenciais que englobem os planos
organizacional e individual, estratégico e operacional e que inclua
normas formais e informais. Fleury e Oliveira (2001) demonstram
na figura a seguir como esses planos se relacionam com os
diversos níveis de uma organização.
Figura 4 – Gestão do conhecimento: planos e dimensões
Fonte: baseado em Fleury e Oliveira, 2001.

a) <1> Visão e Estratégia da Organização: Alta Administração;

tem um papel fundamental de definir a estratégia da organização,
as metas a serem alcançadas e para quais campos do
conhecimento os colaboradores devem direcionar seus esforços de
aprendizado.

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• b) <2> Cultura Organizacional: deve ser estimulada pela

Alta Administração a se desenvolver no sentido da inovação,
 experimentação, aprendizado contínuo, comprometimento
com a estratégia da organização e suas metas.

• c) <3> Estrutura Organizacional: as estruturas

organizacionais continuam em constante mudança nas
organizações, favorecendo à inovação, ao aprendizado e à
geração de novos conhecimentos, em oposição às antigas
estruturas hierárquicas. As novas equipes são
multidisciplinares e autônomas.

• d) <4> Políticas de RH: as políticas de RH devem ser

associadas à aquisição, geração e armazenamento de
conhecimentos na organização. Destacam- se as seguintes
iniciativas:
• Retenção de talentos que começa no processo seletivo,
levando em consideração as habilidades e
conhecimentos pregressos, a capacidade de absorção e
a diversidade na composição do quadro.

• Plano de carreira alinhado com os requisitos dos

processos de geração de conhecimentos individuais e
organizacionais.

• Remuneração associada também à aquisição de

competências.

• e) <5> Sistemas de Informação: o processo de geração,

transmissão e armazenamento de conhecimento é
diretamente afetado pelos sistemas de informação. A
tecnologia é, sem dúvida, um elemento fundamental, mas o
contato pessoal e a transmissão tácito I tácito ainda são
considerados elementos essenciais. Da mesma forma,
independentemente do avanço tecnológico, todos os sistemas
dependem de inputs individuais, ou seja,
não há como prescindir das pessoas.
 • f) <6> Mensuração de Resultados: a mensuração dos
resultados atingidos
em relação às metas de DO deve ser comunicada para toda a
organização
como iniciativas bem-sucedidas.

• g) <7> Organização x Ambiente Externo: o DO deve se

estender ao
ambiente no qual a organização se insere, por meio da
relação com a comunidade, fornecedores, clientes e, se o
ambiente permitir, concorrentes.
Fleury e Oliveira (2001) finalizam dizendo que “o capital
humano, formado

pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como

pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a
mola propulsora da geração de conhecimento e da geração de
valor nas empresas”.

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REFERÊNCIAS
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, M. T.; OLIVEIRA, M. M. Jr. Organizadores: gestão
estratégica do conhecimento – integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São
Paulo: Melhoramentos, 2021.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto
Alegre: Bookman, 2008.
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