Comparação Entre Modelos de Análise Estratégica Qualitativo e Quantitativo de Mercado

04/08/2023, 19:38 COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA QUALITATIVO E QUANTITATIVO DE MERCADO.
– ISS…
ISSN 1678-0817 Qualis B2

Revista Científica de Alto Impacto.
COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE ANÁLISE

ESTRATÉGICA QUALITATIVO E QUANTITATIVO DE
MERCADO.
Ciências Sociais Aplicadas, Edição 124 JUL/23 SUMÁRIO / 15/07/2023
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8172118
Rogério dos Santos Morais

Alexandre Vieira da Silva
Jair Rottini
Diogo Rosa da Silva
José Dirnece Paes Tavares
Helianna Barbosa Lourenço
Renato Dilly Campos
Ricardo Múcio da Silva Faria
Robson Paz Vieira
Whashington Moreira Cavalcanti
Resumo:
Na literatura existem muitos modelos de análises estratégicas da

competitividade do setor de negócios com autores consagrados, onde a maioria
dos modelos, não quantificam os fatores estratégicos. Embora a maioria dos
autores trabalham com análise qualitativa, no ano de 2016 o modelo de análise
quantitativa foi publicado, se utilizando de modelos de análise estruturados da
competição. Neste trabalho, apresenta dois modelos de análise estratégica
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04/08/2023, 19:38 COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA QUALITATIVO E QUANTITATIVO DE MERCADO. – ISS…
consagrados e gerou uma comparação de modelos. Através da pesquisa

bibliográfica, pode-se mostrar, de forma detalhada, os dois modelos de análise
estratégica quantitativa e qualitativa. O resultado da comparação entre os dois
modelos foi o seguinte: houve uma evolução em termos de modelo de análise
com o modelo de análise quantitativa.
Palavras chave: Estratégia, Modelos de Análise, Competitividade.
1. INTRODUÇÃO
A importância de se desenvolver estudo e compreensão de como a

administração estratégica está relacionada com o desempenho do negócio, e
como é primordial para os gestores a existência de um quadro global das
principais estratégias competitivas, que permita que os resultados sejam
apresentados ao longo do tempo (MORGAN, 2012).
A literatura sobre estratégia não deixa clara a existência de um quadro de tais

estratégias competitivas para que se possa quantificá-las, permitindo diferentes
avaliações para que a identificação quantificada de fatores estratégicos seja
prioridade na atenção dos gestores. Evidência Morgan (2012) que a prioridade
estratégica só poderá ser conhecida se quantificada, pois, em suas pesquisas,
verificou a insuficiência de propostas para se medir quantitativamente as
estratégias.
Quando se aborda a síntese de conhecimentos estratégicos e se busca o

aprofundamento no assunto, observa-se, com base em autores consagrados,
como Porter (2009), Rajasekar e Raee (2013), a ênfase nas cinco forças
estratégicas como necessárias para análise da competitividade; já outros autores
consagrados, como Barnes e Kenny (2005), Bowersox, Closs e Cooper (2007),
D’Aveni (2010), Hooley, Piercy e Nicouland (2011), Liao (2012), Mintzberg; Ahlstrand;
Lampel, (2010), Prahalad e Hamel (2005) e Morgan (2012) enfatizaram tipos
diferentes de fatores estratégicos. Assim, Morgan (2012) e Lee (2012) percebem a
necessidade de se criar uma tipologia dos fatores estratégicos baseada nos
clássicos e alguma forma de quantificar esses fatores estratégicos por
predominância; além disso, aponta a necessidade de quantificação da

competitividade do negócio em determinado setor.
Conforme Rajasekar e Raee (2013), às análises dos fatores estratégicos não

exploram classificação explícita do impacto de cada fator estratégico, e a
inexistência do uso de ferramenta de indicadores quantitativos limita a avaliação
estratégica da indústria no setor.
Diversos autores, como Barnes e Kenny (2005), Bowersox, Closs e Cooper (2007),
D’Aveni (2010), Hooley, Piercy e Nicouland (2011), Liao (2012), Mintzberg; Ahlstrand;
Lampel, (2010), Prahalad e Hamel (2005) e Morgan (2012), preconizam que há
existência de fatores estratégicos importantes para serem estudados e há
escassez de estudos sobre algo que possa sinalizar ou demonstrar as estratégias
predominantes de forma estruturada e quantificada.
No estudo aqui proposto, o objetivo foi pesquisar os dois modelos de análise de

mercado consagrados na literatura mundial e fazer uma comparação dos
modelos qualitativo e quantitativo.
2. Modelo de Análise Qualitativo das Forças Competitivas de Zaccarelli com

Base em Porter
Essa metodologia, apresentada nos Quadros 1 a 5, é uma ordenação das forças

competitivas de Porter (2009), cujo objetivo é preencher os formulários. É uma
análise quantitativa e representa particularidades de um determinado
momento, com uso de nota 1, para muito fácil, a 5, para muito difícil
(ZACCARELLI, 2012).
Quadro 1- Avaliação das barreiras de entrada
Fonte: Zaccarelli (2012).
Quadro 2- Avaliação das barreiras de saída

Quadro 3- Avaliação da Rivalidade
Quadro 4- Avaliação de produtos / Serviços Substitutos
Fonte: Zaccarelli (2010)
Quadro 5- Poder nas Negociações
Fonte: Zaccarelli (2010)
2.1. Método Quantitativo Preliminar de Análise e Quantificação da Barreira de

Entrada
O fator barreira de entrada está relacionado com os obstáculos encontrados

pelos empreendedores para entrar em determinado negócio. Quanto menor a
dificuldade de entrar em determinado negócio, mais aumenta o nível
competitivo e, por consequência, diminui a atratividade do negócio (PORTER,
2009), como visto no Quadro 6. Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa
que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível
vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator
forte em intensidade; para uma organização cuja competitividade não é nem
beneficiada e nem prejudicada pelo fator em consideração, cabe a nota 3, para
uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto maior a barreira de
entrada no negócio, maior será a pontuação.
Quadro 6- Quantificação do fator barreira de entrada
Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).
Deve ser dada maior atenção na atribuição dos valores desses aspectos, pois
quanto maior o valor atribuído, maior a barreira de entrada.
2.2. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Barreira de Saída
A barreira de saída está pautada nos obstáculos encontrados pelos

empreendedores quando tentam vender a empresa e/ou encerrar as atividades,
pois, quanto maior a dificuldade para vender uma empresa, maior o nível
competitivo e, por consequência, menor será a atratividade. O negócio com
menor competitividade é, geralmente, mais atrativo e disso decorre a facilidade
de vender a empresa (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação
número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma
possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um
fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. É
imprescindível atentar-se à atribuição desses valores, visto que quanto maior o
valor atribuído, menor a barreira de saída (Quadro 7).
Quadro 7- Quantificação da Barreira de Saída

As barreiras de saída referem-se ao risco inerente ao negócio. Quanto maiores as

barreiras de saída, maior o risco que uma empresa apresenta. Quanto menores
as barreiras de saída, menor o risco de a empresa se desligar desse setor
(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
2.3. Método Preliminar de Análise e Quantificação do Posicionamento de

Mercado
O posicionamento de mercado estratégico refere-se à posição que a empresa e o

produto ocupam na percepção do cliente (HASSAN, 2012). Neste quadro o valor
de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca
intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o
valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível
vantagem competitiva no setor. Quanto melhor o posicionamento ocupado,
melhor a pontuação; quanto pior o posicionamento e a dificuldade em se

reposicionar, menor a pontuação (Quadro 8).
Quadro 8- Quantificação do Fator de Posicionamento de Mercado
Fonte: Baseado em Hooley, Piercy e Nicouland (2011).
“O negócio com melhor posição de competitividade é, na maioria das vezes,

mais atrativo e, consequentemente, é mais rentável” (HOOLEY; PIERCY;
NICOULAND, 2011, p. 391).
2.4. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Competitividade do

Poder dos Clientes Atuais
A medição, neste fator, está no poder de compra dos clientes em relação ao

poder da empresa.
Quando o cliente tem poder de negociação, consegue melhorar o preço e as

condições de compra, porque passa a ter maior poder de barganha com a
empresa vendedora. A empresa se vê, muitas vezes, na posição de aceitar, pois,
se assim não o fizer, o cliente terá muita facilidade em trocar de fornecedor

(GHAZAVI e CHERAGHALI, 2013).
Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem

pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o
negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma
possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o poder do cliente, menor o nível competitivo e, por

consequência, melhora na facilidade do setor de estudo em praticar sua política
de preços e na atratividade do negócio (PORTER, 2009).
Quanto menor o poder dos clientes nas compras, melhor a pontuação no

resultado final do quadro, quanto melhor a pontuação encontra no final do
quadro aumenta a possível vantagem competitiva no fator em relação ao nível
competitivo e possibilidade de melhores lucros, como detalhado a seguir no
Quadro 9.
Quadro 9- Quantificação do Fator de Poder de Negociação dos Clientes
Quanto menor o poder do cliente na negociação, maior será a pontuação.
2.5. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Rivalidade Atual
A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no

mercado.
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico

tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o

Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por

consequência, melhor será a atratividade do negócio (PORTER, 2009), como
verificado no Quadro 10.
Quadro 10- Quantificação do Fator de Rivalidade
Fonte: Baseado em Hooley, Piercy e Nicouland (2011) e Zaccarelli (2012).
Quanto menor a competitividade entre as empresas atuais, maior a pontuação.
2.6. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Rivalidade dos

Produtos Internacionais
A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no

mercado. Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por
consequência, melhor será a atratividade do negócio (PORTER, 2009). Neste
quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem
possível vantagem competitiva no setor. Quanto menor a competitividade de
produtos internacionais, maior a pontuação final (Quadro 11).
Quadro 11- Quantificação do Fator de Rivalidade com Produtos Internacionais
Fonte: Baseado em Cavusgil, Knight e Roisenberg (2010) e Hooley, Piercy e

Nicouland (2011).
A medição neste fator está relacionada aos produtos internacionais que

interferem na competitividade nacional. Quanto menor a interferência da
concorrência com produtos internacionais, menor o nível competitivo e, por
consequência, melhor a atratividade do negócio (D’AVENI, 2010).
2.7. Método Preliminar de Análise e Quantificação do Poder do Fornecedor

Interferindo na Competição
Este fator estratégico tem relação direta com o poder do fornecedor na

negociação com as empresas compradoras.
Um fornecedor com muito poder na negociação tende a vender com maiores

preços e menores ou sem condições especiais de prazos, entregas, bonificações,
principalmente quando negocia com empresas que compram pouco ou
compram pouco em relação aos seus concorrentes diretos, sem poder de
negociação com seus fornecedores o cenário têm sérias dificuldades
estratégicas para as empresas compradoras que estão em mercado de forte
competitividade (PORTER, 2009).
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico

tem pouca intensidade ou até uma grande possibilidade de vulnerabilidade
estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em
intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o poder de negociação dos fornecedores, maior será o valor final
apresentado no Quadro 12.
Quadro 12- Quantificação do Fator do Poder de Negociação do Fornecedor
Fonte: Baseado em Kluyver e Pearce (2010); Porter (2009); Zaccarelli (2012).
2.8. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Gestão da Cadeia de

Suprimentos Interferindo na Gestão Estratégica
A gestão da cadeia de suprimentos, recentemente, teve a atenção voltada à

criação de sistema de suprimentos mais competitivo. Essa gestão potencializa a
redução de custos e otimiza o gerenciamento do estoque, do transporte, da
armazenagem e da embalagem, com intuito de aumentar a satisfação do cliente
e dos gestores (LONGENECKER et al., 2007)
Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem

Quanto maior o poder organizacional no fator de gestão da cadeia de

suprimentos em relação aos concorrentes, maior o valor final no Quadro 13.
Quadro 13- Quantificação do Fator de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Baseado em Calixto, Formigoni e Stettiner (2011); Hooley, Piercy e

Nicouland (2011); Kluyver e Pearce(2010).
2.9. Método de Análise e Quantificação da Inovação Tecnológica Interferindo

na Competição
Existem setores como os de telecomunicações, automotivos, eletrodomésticos,

que são muito dependentes de inovações tecnológicas, e dependem de avanços
tecnológicos constantes. Deve-se entender como estão esses avanços em
relação aos concorrentes, pois, quanto mais tempo as empresas demoram a
promover inovações, maiores problemas competitivos elas acabaram por
desenvolver (D’AVENI, 2010). No Quadro 20, o valor de quantificação 1 significa
que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível
vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator
forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto
maior o poder organizacional no fator de inovações tecnológicas em relação aos
seus competidores, maior pontuação final no quadro 14.
Quadro 14- Quantificação do Fator de Inovação Tecnológica
Fonte: Baseado em Porter (2009); Hooley, Piercy e Nicouland (2011).
Quanto mais rápida e eficiente a empresa agir nas inovações tecnológicas, maior
será a pontuação.
2.10. Método de Análise e Quantificação dos Produtos Substitutos

Interferindo na Competição
A quantificação deste fator tem relação com a quantidade de produtos

substitutos que competem no mercado. Quanto maior a quantidade de
produtos substitutos, maior o nível competitivo e, por consequência, pior a
atratividade do negócio (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação
número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma
possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um
fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o número de produtos substitutos competindo no mesmo setor,

menor será a pontuação final no Quadro 15.
Quadro 15- Quantificação do Fator de Produtos Substitutivos
2.11. Método Quantitativo de Análise para determinar o nível de

Competitividade, Atratividade e Capacidade Relativa de Gerar Lucro de Prof.
MORAIS.
Nesta seção, os resultados finais encontrados nos quadros preliminares de cada

fator, apresentados anteriormente, devem ser transferidos para o Quadro 16 para
que, após o fechamento dos cálculos necessários, seja apresentado o nível de
competitividade do setor, a atenção maior ou menor a cada fator estratégico.
Na transferência dos valores do quadro preliminar para a proposta final, pode ser
usado ( X ) e já saberá se o fator torna o negócio mais ou menos atrativo e o
quanto representa para vantagem competitiva.
As avaliações finais da Tabela 1 utilizam uma escala de 1 a 5, onde o 1 tende a um

fator estratégico de menor atratividade e o 5 tende a um fator estratégico de
maior atratividade do negócio; para uma organização cuja competitividade e
atratividade não é nem beneficiada e nem prejudicada pelo fator em
consideração, cabe a nota 3.
O critério do farol ou painel de Bordo, como são chamados, utilizados na Tabela 1

com as cores verde, amarela e vermelha, foram utilizados para trabalhar como
um “painel de atenção aos indicadores”, como no painel de um automóvel
(indicador de velocidade, indicador de rotações do motor, etc.) ou como um
painel de aeronave, contendo indicadores mostradores, compartimentos e, às
vezes, controles; originalmente, uma proteção contra as condições climáticas ou
interferências do ambiente competitivo que merece atenção ou ações (KAPLAN
e NORTON, 2006). Sobre o uso do critério do farol, somente após o
levantamento do resultado de cada fator estratégico é que se atribui a cor do
farol na última coluna, mantendo somente a cor indicada, não usando as cores
restantes, com o intuito de não atrapalhar a percepção do usuário da ferramenta.
Quadro 16- Quantitativo para Determinar o Nível de Competitividade,

Atratividade e Capacidade Relativa de Gerar Lucro
Fonte: Morais, 2019.
A partir desses dados, pretende-se obter outros resultados como: pontuação que
enquadrou para definir o nível de atratividade competitiva de cada fator;
capacidade relativa de gerar lucro. Os fatores do farol, sinalizados em vermelho
nas Tabelas 1, devem ser vistos como vulnerabilidade no negócio.
3. Comparação Entre Modelos de Análise de Mercado Qualitativa e

Quantitativa de Mercado.
Este estudo proporcionou contribuições relevantes de poder comparar que o

modelo de análise quantitativa foi um avanços no conhecimento sobre análises
estratégicas para tomadas de decisões mais certeiras dos empreendedores e um
entendimento melhor de como acontece na prática a forma de sair a campo
para pesquisa.
CONCLUSÃO
Pode-se concluir, considerando a pesquisa bibliográfica, que o modelo

quantitativo de análise de mercado foi um avanço para a área acadêmica. Tal
conclusão se dá em função da:
Ferramenta de pesquisa;
Quadro final que passa uma ideia geral no negócio e de todas as
estratégias competitivas.
Pode-se verificar que o nível de competitividade, atratividade e capacidade
relativa de gerar lucro no setor.
O uso do modelo quantitativo, com certa periodicidade, da em um setor

proporciona insights importantes para os empreendedores entenderem como o
setor está evoluindo no tempo, frente aos movimentos estratégicos dos
concorrentes e do ambiente sistêmico; além disso, os empreendedores podem
entender como estão às intensidades de cada fator estratégico e pensar como
agir estrategicamente com base quantitativa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e

logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CALIXTO, F; FORMIGONI, A; STETTINER, C. F. Logística: um enfoque prático. São

Paulo: Saraiva, 2011. 320 p.
CAVUSGIL, S. T; KNIGHT, G; RIESENBERG, J. R. Negócios internacionais: estratégia,

gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson, 2010. 510 p.
CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A. A construção do plano de negócio. São Paulo:

Saraiva, 2008. 300p.
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GHAZAVI, S; CHERAGLALI, M. R. A study on the effect of internet on

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HASSAN, Salah. Examining world market segmentation and brand positioning

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HOOLEY, G.; PIERCY, N.; NICOULAND, B. Estratégia de marketing e

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LEE, H. An analytic network process approach to operationalization of five forces

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LILLIS, B; MIKE, S. Managing the fit between the views of competitive strategy
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KLUYVER, C. A; PEARCE, J. A. Estratégia: uma visão executiva. 3. ed. São Paulo:

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MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia. 2 ed. Porto

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MORAIS, ROGÉRIO S. Ferramenta para Medir os Fatores Estratégicos e a

Atratividade de um Negócio. Editora Cabral, 2019.
MORGAN, Neil. Marketing and Business Performance. Journal of The Academy of

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PORTER, M. E. Competição: on competition. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 546 p.
Prahalad, C. K., & Hamel, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
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ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2012. 244 p.
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Rogério dos Santos Morais

Na literatura existem muitos modelos de análises estratégicas da

consagrados e gerou uma comparação de modelos. Através da pesquisa

Palavras chave: Estratégia, Modelos de Análise, Competitividade.

A importância de se desenvolver estudo e compreensão de como a

A literatura sobre estratégia não deixa clara a existência de um quadro de tais

Quando se aborda a síntese de conhecimentos estratégicos e se busca o

predominância; além disso, aponta a necessidade de quantificação da

Conforme Rajasekar e Raee (2013), às análises dos fatores estratégicos não

No estudo aqui proposto, o objetivo foi pesquisar os dois modelos de análise de

2. Modelo de Análise Qualitativo das Forças Competitivas de Zaccarelli com

Essa metodologia, apresentada nos Quadros 1 a 5, é uma ordenação das forças

Quadro 1- Avaliação das barreiras de entrada

Fonte: Zaccarelli (2012).

Quadro 2- Avaliação das barreiras de saída

Fonte: Zaccarelli (2010).

Quadro 3- Avaliação da Rivalidade

Fonte: Zaccarelli (2010).

Quadro 4- Avaliação de produtos / Serviços Substitutos

Fonte: Zaccarelli (2010)

Quadro 5- Poder nas Negociações

Fonte: Zaccarelli (2010)

2.1. Método Quantitativo Preliminar de Análise e Quantificação da Barreira de

O fator barreira de entrada está relacionado com os obstáculos encontrados

Quadro 6- Quantificação do fator barreira de entrada

Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).

2.2. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Barreira de Saída

A barreira de saída está pautada nos obstáculos encontrados pelos

Quadro 7- Quantificação da Barreira de Saída

Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).

As barreiras de saída referem-se ao risco inerente ao negócio. Quanto maiores as

2.3. Método Preliminar de Análise e Quantificação do Posicionamento de

O posicionamento de mercado estratégico refere-se à posição que a empresa e o

melhor a pontuação; quanto pior o posicionamento e a dificuldade em se

Quadro 8- Quantificação do Fator de Posicionamento de Mercado

Fonte: Baseado em Hooley, Piercy e Nicouland (2011).

“O negócio com melhor posição de competitividade é, na maioria das vezes,

2.4. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Competitividade do

A medição, neste fator, está no poder de compra dos clientes em relação ao

Quando o cliente tem poder de negociação, consegue melhorar o preço e as

se assim não o fizer, o cliente terá muita facilidade em trocar de fornecedor

Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem

Quanto menor o poder do cliente, menor o nível competitivo e, por

Quanto menor o poder dos clientes nas compras, melhor a pontuação no

Quadro 9- Quantificação do Fator de Poder de Negociação dos Clientes

Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).

Quanto menor o poder do cliente na negociação, maior será a pontuação.

2.5. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Rivalidade Atual

A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no

Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico

negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma

Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por

Quadro 10- Quantificação do Fator de Rivalidade

Fonte: Baseado em Hooley, Piercy e Nicouland (2011) e Zaccarelli (2012).

Quanto menor a competitividade entre as empresas atuais, maior a pontuação.

2.6. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Rivalidade dos

A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no

Quadro 11- Quantificação do Fator de Rivalidade com Produtos Internacionais

Fonte: Baseado em Cavusgil, Knight e Roisenberg (2010) e Hooley, Piercy e