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sumário
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

O que é OKR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
De onde surgiu OKR? . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Quais empresas usam OKR. . . . . . . . . . . . . . . 7

A anatomia de um OKR . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Os benefícios de OKR. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Agilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Alinhamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Engajamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Como escrever OKRs de forma eficaz . . . . . . . . . 13

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Como criar bons Key Results . . . . . . . . . . . . . 15
Características de Key Results eficazes . . . . . . . . . 15

Quanto duram os ciclos de OKR?. . . . . . . . . . . . 17

OKRs da empresa e de times. . . . . . . . . . . . . . 17
OKRs da empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
OKRs de times. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
OKRs individuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
OKRs para times de produto. . . . . . . . . . . . . . 20
Atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
sumário
Qual a quantidade ideal de OKRs? . . . . . . . . . . . 21
6 Passos para implementar OKR e estratégias claras . . 22
OKR Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
OKR e avaliação de desempenho. . . . . . . . . . . 26
Fatores de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
10 principais erros na implementação de
OKRs que as empresas cometem. . . . . . . . . . . 28
Como Melhorar Este OKR? Faça Perguntas! . . . . . . 28
Faça o download gratuito Planilha de OKR . . . . . . . 32

Como aprender OKR . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Cursos e certificações de OKR. . . . . . . . . . . . . 36

Como saber se os objetivos foram alcançados . . . . . 37

OKR vs metodologias tradicionais. . . . . . . . . . . 38
OKR Introdução

OKR é uma Definitivamente OKR tem se tornado cada

poderosa vez mais popular em diversas partes do
ferramenta para mundo, não somente em empresas que
aumentar o foco, desenvolvem produtos digitais mas tam-
engajamento bém em vários outros setores.
e agilidade Por outro lado, este rápido crescimento
através de traz diversos desafios para líderes que
objetivos e iniciam sua jornada com OKR. De fato,
resultados trata-se de uma ferramenta simples.
chave que Porém, essa simplicidade torna a sua
representam os adoção bastante complexa, ainda mais
resultados mais quando se pretende adotar OKR em gran-
importantes de escala.
para o negócio e Elaborei este guia completo para apre-
para os clientes. sentar os principais conceitos e recomen-
dações práticas. Fiz isso com base na
minha experiência prática ajudando a guiar
a adoção de OKR em diversas empresas
no Brasil e no mundo, desde pequenas
Startups até grandes multinacionais.
Espero que esta leitura lhe ajude a com-
preender mais a fundo sobre o que é de
fato OKR e como definir, alinhar e medir
os seus resultados de forma ágil e eficaz.

Boa leitura!
1 O que é OKR

Uma das maiores dificuldades das organizações em todo o

mundo é transformar sua estratégia em benefícios mensuráveis
para o negócio e para os clientes.
Portanto, estamos falando em resultados (outcomes, em
Inglês). É aí que muitas organizações falham.
A falta de conexão entre a estratégia do negócio e o que
as pessoas fazem no dia a dia gera não somente resultados
financeiros ruins, mas também frustração e baixo engajamento
dos colaboradores e insatisfação dos clientes.
Vejamos como OKR nos ajuda a resolver este problema. Mas
antes, veja a seguir a minha definição de OKR:

OKR é uma ferramenta poderosa para definir objetivos e

medir seu progresso baseado em resultados atingidos,
através de foco, colaboração e alinhamento, ajudando
a direcionar os esforços de toda a empresa para o que
mais importa. A sigla OKR significa “Objectives and Key
Results” (Objetivos e Resultados Chave).

Muito mais do que uma ferramenta de gestão de metas,

OKR é uma abordagem para mobilizar toda a empresa rumo
à tão desejada eficácia (fazer a coisa certa no momento certo).
Através de OKRs, todos na empresa passam a ter clareza
de quais são as prioridades (o que fazer) e como suas prio-
ridades estão relacionadas à estratégia e aos objetivos da
empresa (por que fazer).

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 6

 Afinal, como diz Simon Sinek: “Start With Why” (comece
pelo porquê).
Como consequência, além de maior resultado para o ne-
gócio, o nível de satisfação e engajamento dos colaboradores
também aumenta, decorrente de maior transparência, senso
de contribuição e progresso, colaboração e comunicação entre
os times.

“
Nenhuma empresa, pequena ou grande,
consegue ter sucesso no longo prazo
sem times que acreditam na missão e

”
compreendem como atingi-la.

Jack Welch

De onde surgiu OKR?

Agora que sabemos o que é OKR, vamos saber mais sobre seu
histórico. OKR teve origem na Intel na década de 70 através
de seu CEO Andy Grove, um dos maiores líderes de negócios
de todos os tempos.
Desde a sua concepção até a sua crescente adoção no
ambiente extremamente competitivo da atualidade, OKR vem
ajudando as empresas a criarem ambientes muito mais en-
gajadores.
Através de ciclos de feedback frequentes, os times são ca-
pazes de visualizar o progresso de seu trabalho rumo ao atin-
gimento de seus objetivos.
Desta forma, podemos dizer que OKRs ajuda a empresa a ter
mais sucesso, através de foco em resultados (e não somente
em atividades) e com alguns princípios também presentes em
algumas metodologias ágeis.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 7

Quais empresas usam OKR
OKR podem ser adotados por todo e qualquer tipo de em-
presa, independentemente do tamanho ou segmento de atua-
ção. Porém, empresas com ciclos mais curtos de feedback dos
produtos e serviços irão colher ainda mais benefícios.
Cada vez mais vemos casos da adoção de OKR em organiza-
ções desde pequenos negócios, startups em diferentes estágios
de crescimento até grandes empresas listadas na Fortune 500.
Algumas das primeiras empresas que adotaram OKR como
parte fundamental do seu modelo de gestão são Intel, Google,
Amazon, Oracle, LinkedIn, Twitter, Dropbox e Netflix, Spotify
e Adobe.

Após o Google publicar sua adoção de OKR em 2013 neste

vídeo, sua adoção vem crescendo por empresas de diferentes
setores por todo o mundo.
Apesar da sua crescente popularidade, OKRs não deve ser
ser considerado uma “bala de prata” que resolverá todos
problemas de uma empresa. Cabe aos líderes da empresa
adotar e implementar OKR de forma inteligente, adequando-o
à realidade e cultura específica de seu ambiente.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 8

 Ao mesmo tempo, é preciso compreender que OKR vêm de
uma cultura radicalmente diferente, em comparação à empresas
mais tradicionais. Transparência, colaboração, experimentação
e agilidade, por exemplo, são características marcantes em
empresas que tem muito sucesso com OKR.

2 A anatomia de um OKR

Um OKR é composto por dois elementos: um objetivo (Objective)

e um conjunto de resultados chave (os Key Results).

Um objetivo é uma descrição qualitativa de algo que

você quer atingir. Ele representa um problema a ser
resolvido ou oportunidade.

Key Results (resultados chave) definem como você irá

medir que está indo rumo ao atingimento do objetivo.
Eles representam benefícios mensuráveis para o
negócio ou para o cliente.

Vejamos como esses dois elementos se relacionam. A fórmula

principal de um OKR (criada na Intel) é definida conforme abaixo:

Nós queremos {Objetivo}

Medido por

◊ {Key Result 1}
◊ {Key Result 2}
◊ {Key Result n}

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 9

 Abaixo um exemplo de um OKR para uma empresa que
deseja aumentar o nível de satisfação de seus clientes. Neste
exemplo, o objetivo definido é medido por três Key Results.

Nós queremos encantar os consumidores dos

nossos produtos:

Medido por:

◊ KR1: Aumentar a taxa de retenção de clientes em 20%.

◊ KR2: Aumentar a quantidade de usuários ativos
mensais de 5000 para 8000
◊ KR3: Aumentar o NPS (Net Promoter Score) de 50
para 60.

3 Os benefícios de OKR

Mais importante do que saber o que é OKR, é saber os benefí-

cios que ele traz. Após ajudar diversas empresas de diversos
segmentos a adotar e ter sucesso com OKR, posso afirmar
que os benefícios ficam bastante claros.

Os principais, na minha visão, são quatro:

◊ Foco
◊ Alinhamento
◊ Engajamento
◊ Agilidade

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 10

Vejamos um pouco mais o porquê de cada um dos benefícios.

Agilidade
Com OKRs, a organização define seus objetivos em ciclos
curtos de tempo, tipicamente a cada trimestre, podendo variar
de acordo com a volatilidade e incerteza do seu negócio e com
a natureza e tipo de serviços e produtos.
A cadência trimestral pode existir dentro de uma cadência
anual, ou mesmo semestral, dependendo de como você irá
configurar o processo de OKR na sua empresa.
Isto significa, por exemplo, que a cada trimestre as pessoas
se reúnem para definir os resultados prioritários para os pró-
ximos meses.
Essas cadências trazem disciplina e agilidade para o pro-
cesso, fatores cruciais para o aumento do desempenho de
qualquer organização, pois permite rápido feedback e correção
da rota conforme necessário.
Este é muito do espírito de OKR. Pense grande, faça pequeno,
aprenda rápido.

Foco
É fácil chegar a um grande número de objetivos. Difícil é focar
em poucos. Empresas ágeis focam seus esforços naquilo que
é mais importante estrategicamente em um dado período.
Isso implica em dizer “não” para ideias ou projetos que não
são importantes no momento.
OKR ajuda a eliminar ambiguidades com relação às priorida-
des da empresa e dos times, pois ajudam a focar em poucos
objetivos por vez.
Ter foco para definir objetivos de curto prazo pode ser dolo-
rido, pois o mais importante será definir quais ideias deixar de
lado, ao menos por um tempo. OKRs irão te ajudar neste desafio.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 11

Alinhamento
Através dos OKRs, os times definem seus objetivos de forma
alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.
Com base nos OKRs da empresa (ou da unidade de negó-
cio), em geral definidos por um grupo de líderes juntamente
com inputs e feedbacks dos times, os OKRs de times (ou pro-
dutos, áreas, etc., dependendo da empresa) são definidos de
forma alinhada e conectada aos OKRs da empresa.
Uma empresa é um sistema complexo formado por dife-
rentes elementos (pessoas, processos, produtos, etc.) que se
relacionam entre si.
Portanto, Cada vez mais as iniciativas dentro de uma
empresa dependem de diferentes áreas para acontecer, o
que nos faz enxergar uma empresa mais como uma rede e
menos como “silos”.
Neste sentido, além de alinhamento entre os objetivos mais
estratégicos e mais táticos, de forma top-down e bottom-up,
OKR é uma poderosa ferramenta para ajudar também no
alinhamento entre times (alinhamento horizontal).
Com OKR, as dependências entre times são identificadas
para que não haja objetivos conflitantes entre si. De forma
transparente, os times têm condições de compartilhar entre
si seus objetivos.
Essa transparência fomenta colaboração entre diferentes
times, alinhamento e consequentemente ajuda na transformação
da estratégia em resultados mensuráveis.

Engajamento
Uma pesquisa de Jena McGregor, “Why People Really Leave Their
Jobs” (The Washington Post, 2014) mostra que a maioria das pes-
soas sai da empresa que trabalha por falta de participação e
falta de oportunidades desafiadoras. Conforme já mencionado,
com OKR, as metas não são definidas somente de forma top-down.
Existe também input das equipes de forma bottom-up.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 12

 As pessoas que atuam nos diversos níveis, papéis e funções
participam do processo de definição dos OKRs de forma direta,
contribuindo em discussões significativas sobre o negócio.
Engajamento é fruto de participação e comprometimento.
OKR lhe ajudará a aumentar o engajamento das equipes.
Eu conheço empresas que chegaram até a reduzir sua taxa
de turnover após adotar OKR.
Rick Klau, da Google Ventures narrou os resultados que o
Google teve com OKRs:

“
Quando OKRs estão funcionando bem
na sua empresa, é como se todos
tivessem adquirido fluência em uma
nova língua. Todos os colaboradores
estão familiarizados com o vocabulário
comum e eles entendem como este
vocabulário descreve o que é mais
importante para a empresa (e o que

”
não é importante).

Rick Klau

Dick Costolo, ex-Google e ex-CEO do Twitter declarou

que OKR é “uma ótima maneira de ajudar todos na empresa a
entender o que é importante, comunicar a estratégia e definir
como medir a estratégia”.
De fato, conforme a empresa cresce, a coisa mais difícil de
escalar é a comunicação. OKR é seu aliado para garantir que
todos entendam o que representa sucesso para nossa empresa
e nossos produtos e principalmente como medir o sucesso.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 13

4 Como escrever OKRs
de forma eficaz

Vamos compreender mais sobre os Objetivos e Key Results e

como criá-los da melhor forma possível.

Objetivos
Um objetivo é uma descrição clara, qualitativa e aspiracional
(que aspira a uma ação) e representa o que a organização deseja.
O objetivo responde à pergunta “O que você quer atingir?”
Em resumo, o objetivo deve ser algo que a organização
ou o time almejam. É uma declaração que gera entusiasmo
e motivação nas pessoas. Um objetivo deve ser possível de
ser conquistado em um período determinado.

Exemplos de objetivos

◊ Lançar um produto incrível para nossos clientes do Chile.

◊ Dominar o mercado de vendas diretas de cosméticos.
◊ Criar um time de suporte de causar inveja no concorrente.
◊ Acabar com a dor de cabeça nas entregas dos produtos.

De fato, o objetivo deve derivar da estratégia da empresa

(ou unidade de negócio, produto, etc.) e, portanto, deve gerar
valor perceptível para o negócio quando atingido.
Se ao descrever um objetivo você não identificar o valor gerado,
revise-o ou elimine-o, pois investir energia neste objetivo fatal-
mente será um desperdício de tempo e dinheiro. Objetivos que
remetem ao status quo não trarão grande valor.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 14

 Por exemplo: “manter a qualidade do produto” e “continuar
o processo de melhoria contínua” são objetivos que não dizem
a que vieram!

Costumo chamar esses objetivos de “palavras ao vento”, pois

não representam nenhum grau de evolução no que já acontece
na organização.
Portanto, dificilmente eles servirão como propulsores para
o crescimento, melhoria ou inovação.

Um objetivo não deve ser confundido com a visão de

longo prazo da empresa. A visão é uma imagem do que
a empresa deseja se tornar. Em geral é algo de longo
prazo (três, cinco, dez anos ou mais dependendo da
organização).

Os objetivos deve ser desafiadores ao ponto de as equipes

não saberem ao certo se conseguirão ou não atingi-los.
Tentar atingir um objetivo difícil pode muitas vezes levar
a erros, mas é justamente aí que a empresa aprende.
A jornada rumo a um objetivo desafiador faz com que as
pessoas precisem pensar diferente, sair da zona de conforto,
pensar fora da caixa, desafiar o status quo.
Desta forma, alguns riscos são assumidos, aprendendo ra-
pidamente com erros e acertos e se tornando mais eficaz.
Vejamos um exemplo de um objetivo para uma área de
atendimento ao cliente:

“Entregar uma experiência de atendimento incrível para

nossos clientes.”

Este objetivo atende aos critérios citados acima. Mas como

saberemos que atingimos o objetivo?
Quais critérios de sucesso serão utilizados para medir o atin-
gimento deste objetivo? Os Key Results são a resposta para
essa pergunta.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 15

Como criar bons Key Results
Um Key Result é uma descrição quantitativa que mede o
progresso rumo ao atingimento de um dado objetivo, através
de indicadores (ou métricas).
Os Key Results respondem à pergunta: “Como saberemos
se atingimos nosso objetivo?”
Neste sentido, os Key Results são sempre baseados em algo
que possa ser mensurado.
Voltemos ao objetivo descrito acima e vejamos possíveis Key
Results para este objetivo:

Objetivo
Entregar uma experiência de atendimento incrível para
nossos clientes.

Key Results:
1. Reduzir a quantidade de reclamações de clientes de 140
para 20.
2. Aumentar o percentual de chamados críticos atendidos
em até 1h de 40% para 70%
3. Aumentar a taxa de recompra de 13% para 25%
4. Reduzir o Customer Effort Score de 5 para 2

Características de Key Results eficazes

Abaixo algumas recomendações para que você possa criar
Key Results de forma eficaz.
Key Results não são uma lista de tarefas ou projetos
Existe uma diferença fundamental entre esforço (atividades)
e resultado. Uma lista de projetos a serem executados não
são Key Results.
Da mesma forma, para times que adotam métodos ágeis,
itens de um backlog (épicos, User Stories, features, etc.) não
são Key Results.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 16

 Se você tiver dificuldade em listar Key Results que sejam
diferentes de tarefas ou projetos, se pergunte:

◊ Por que preciso fazer essa tarefa?

◊ Por que tenho que entregar esse projeto?
◊ Que métrica será afetada ao entregar o projeto com
sucesso?
◊ Que resultados queremos obter com a atividade/projeto?

Definitivamente os Key Results devem ser simples de serem

compreendidos por todos na empresa.
Use uma linguagem simples que possa ser rapidamente
compreendida desde o CEO e investidores até as equipes opera-
cionais. Isso vai lhe poupar um tempo precioso na comunicação.

Se não tem número, não é um Key Result

Este é um dos principais critérios para avaliar se um Key Result

está bem escrito. Se ele não tem um número, será impossível
mensurar. Mas cuidado! Nem tudo que tem número é um
bom Key Result.

Exemplo: “Publicar 5 novos posts no nosso site” não é e

nunca será um bom Key Result! Ele tem um número, mas são
5 atividades.

A pergunta para encontrar o Key Result seria: Por que você

quer publicar 5 novos posts? Você quer aumentar o tráfego do
site? O rankeamento do SEO? Aumentar em quanto?...

Quantos Key Results devo criar?

Cada objetivo deve ter poucos Key Results, bons e suficientes

para ajudarem a atingir o objetivo da melhor forma possível.
Minha sugestão é que você fique entre 2 a 5 Key Results por
objetivo, justamente para manter o foco.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 17

5 Quanto duram os
ciclos de OKR?

Não existe uma forma única de adoção de OKR que caia como
uma luva para todas as empresas. A duração dos ciclos de
planejamento de OKRs varia de empresa para empresa.
Porém, uma configuração comumente encontrada é a ado-
ção de um ciclo anual para os OKRs da empresa (definição
de OKRs a serem atingidos em 12 meses, por exemplo) e
ciclos menores de 3 meses para times de produtos, áreas,
serviços, etc.).

6 OKRs da empresa e de times

Um dos aspectos interessantes de OKR é que não existe um

“guia oficial”. Você não vai encontrar a “bíblia de OKR” por aí,
pois ela não existe.
Não se trata de uma metodologia prescritiva. Da mesma
forma, não existe certificação oficial e nem “modelo de matu-
ridade” de OKR.
O que existe é um conjunto de boas práticas de adoção
mas cada empresa precisará se adaptar durante a sua adoção.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 18

 Desta forma, não existe uma regra única para definir a cadên-
cia na qual os OKRs são definidos. É preciso avaliar o ambiente
e o contexto de cada organização.
Porém, um padrão adotado com frequência são dois dife-
rentes níveis de OKRs: OKRs da empresa e OKRs trimestrais de
grupos menores. Neste artigo chamarei esses OKRs de “OKRs
de times”.

OKRs da empresa
OKRs da empresa (ou unidade de negócio) determinam os
principais objetivos da organização como um todo, com base
na sua missão, visão e estratégia.
Esses OKRs em geral são definidos pelos executivos,
com input dos gestores e são utilizados como base para a
definição dos OKRs de times.

Exemplo de um OKR da empresa:

Objetivo

Alavancar o crescimento das operações encantando

os clientes

Key Results

1. Aumentar a quantidade de Clientes Premium de 1200

para 5000
2. Aumentar o NPS de 40 para 55
3. Atingir um faturamento líquido de R$2M nas
operações internacionais.

Em um ambiente mais volátil e incerto, como o de algu-

mas startups, o ciclo dos OKRs da empresa em geral é reduzido
para 3 ou 6 meses.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 19

 Certamente criar OKRs da empresa traz benefícios claros. É uma
forma de comunicar os objetivos principais do negócio.Além disso,
eles fornecem o ponto de partida para que os times criem os seus
OKRs específicos.

OKRs de times
Uma vez definidos os OKRs da empresa, os times definem seus
OKRs. OKRs de times são definidos para um ciclo reduzido, em
geral de três meses. Abaixo um exemplo de OKR para um time
de marketing de conteúdo:

Objetivo
Tornar nosso blog muito mais atrativo.

Key Results

1. Aumentar a quantidade de visitas mensais de 1000

para 10.000.
2. Aumentar o CTR de 2% para 5%.
3. Aumentar o tempo médio da sessão do usuário
para 15 minutos.

Exemplo de OKR para um time de comércio eletrônico:

Objetivo
Tornar a nossa marca muito mais conhecida no mercado

Key Results

1. Aumentar a quantidade de acessos via mecanismos

de busca em 40%
2. Obter 10 backlinks de websites renomados no mercado
3. Obter 4000 leads provenientes de mecanismos de busca
4. Rankear entre os 2 primeiros no Google para nossa
palavra-chave principal

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 20

 Veja que nenhum desses Key Results são tarefas ou projetos.
Eles são descritos utilizando métricas que podem ter seu pro-
gresso monitorado ao longo do ciclo (trimestral, por exemplo).

OKRs individuais
Algumas empresas definem OKRs até o nível de colaborado-
res, de forma que pessoas específicas tenham OKRs pessoais.
Minha recomendação é que inicialmente a empresa adote
OKRs no nível da empresa e de times, para reduzir a com-
plexidade e fomentar a colaboração.

OKRs para times de produto

Imagine uma empresa digital que possui diferentes produtos
tecnológicos. Nesta empresa, para realizar o desenvolvimento
e evolução de cada produto é necessário um conjunto multi-
disciplinar de profissionais, tais como:

◊ product designers
◊ engenheiros de software
◊ analistas de qualidade
◊ analistas de marketing
◊ gerentes de produto, entre outros.

Os profissionais podem até estar vinculados funcionalmente

em áreas ou departamentos específicos (Marketing, Tecnologia,
Qualidade, etc.), mas qual é o propósito de todos eles?
Seu principal objetivo pode ser encontrar o Product-Market
Fit ou criar e evoluir seu produto da melhor forma possível,
para gerar valor para os clientes e obter retorno sobre os inves-
timentos. Neste cenário, OKRs no nível do produto (e não no
nível do departamento ou individual) são extremamente eficazes.
Pessoas de diferentes áreas e disciplinas irão colaborar para
atingir os resultados desejados para o produto, e consequen-
temente para a organização.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 21

Atividades
Uma vez definidos os OKRs da empresa e de times, pode-se
decidir quais atividades (projetos, tarefas, features, etc.) serão
realizadas para o atingimento dos OKRs.
Desta forma minimiza-se o risco de termos diversos projetos
em andamento que não contribuem em nada com a estratégia,
aumentando o foco e a eficácia da empresa.

7 Qual a quantidade
ideal de OKRs?

Um dos maiores desafios das empresas atualmente é “parar

de começar e começar a terminar”. Parece estranho, não é?
Pense nisto!
Se tudo é importante, nada é importante. Imagine que
para o próximo trimestre você define 5 objetivos, com 5 Key
Results cada.
Isso nos dá 25 metas para serem atingidas. Essa falta de
foco custará caro.
Na verdade o ponto principal aqui não é a quantidade de
OKRs, mas sim a quantidade de Key Results que você irá definir
para o trimestre.
Não existe um número perfeito de Key Results, mas tipica-
mente os times de alta performance não definem mais de 5 ou
6 Key Results para um trimestre. Isso é sinal de foco!

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 22

8 6 Passos para implementar OKR

A seguir relato 6 passos importantes para adoção de OKR em

uma organização.

1. Garanta que você tenha um propósito

e estratégias claras
Cada empresa tem o seu propósito. Todos os esforços devem
ser direcionados para o cumprimento dele.
Caso sua empresa já tenha um propósito claro, reforce-o
com os times. Isso ajudará a dar clareza durante o processo
de OKRs. O mesmo vale para a sua estratégia. A estratégia
de uma organização é definida pelas prioridades de negócio
estabelecidas em reconhecimento ao seu ambiente operacional,
que ajudam a perseguir seu propósito.
Primeiramente comunique o propósito e a estratégia da em-
presa. Se você não tiver um propósito e estratégia claras, não
siga o próximo passo pois os esforços servirão apenas para dizer
que você está usando OKR. E usar OKR “só porque o Google
usa” será um grande desperdício para todos os envolvidos.

2. Estabeleça as cadências de definição de OKRs

Em seguida, defina a sua cadência de OKR (a duração do
ciclo). Esta é a frequência na qual os objetivos serão avaliados
e estabelecidos. Uma das startups da qual fui mentor tempos atrás
adotou somente um nível de OKRs em ciclos de 2 meses. Neste
caso, eles faziam a revisão e definição de OKRs a cada 2 meses.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 23

 De fato eles estavam em um estágio inicial do seu produto,
com alta incerteza e volatilidade.
Por outro lado, já atuei também com diversos clientes que
adotam um ciclo anual para OKRs da empresa e um ciclo
trimestral para OKRs de times.
Cada empresa e times devem definir a sua cadência de OKRs
de acordo com o seu contexto e a volatilidade do seu negócio.

3. Defina e alinhe os OKRs da empresa

E seguida, defina e comunique os OKRs da empresa (ou uni-
dades). Os objetivos estratégicos da organização são a base
que os times precisam para construir os seus OKRs.

Quais são as coisas mais importantes que sua

organização precisa conquistar no ano?
E no semestre?

Os executivos da empresa devem responder essa pergunta

para compor os OKRs da empresa.
Porém, eles não devem fazer isso de forma isolada.
Obter inputs dos times é fundamental para garantir a qualidade
dos OKRs.Por isso dizemos que OKR é um processo top-
down e bottom-up.

4. Defina e alinhe os OKRs dos times

Este é o momento no qual times definem como podem con-
tribuir para o atingimento dos OKRs da empresa, através de
seus OKRs.
Uma vez que os times têm seus OKRs definidos e alinhados
com os líderes e demais times interdependentes, eles podem
definir quais iniciativas (tarefas, projetos, etc.) serão realizadas
para atingir seus OKRs.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 24

 E se eu não conseguir definir Key Results para meus obje-
tivos? Neste caso temos um problema. Como você saberá se
atingiu o objetivo?
Por mais que às vezes seja desafiador elencar Key Results para
um objetivo, lhe encorajo a refletir mais para entender de que
modo você poderia medir o progresso rumo ao atingimento
do objetivo.

Vale a pena o esforço!

5. Garanta que check-ins de OKR aconteçam

Suponha que você definiu uma cadência trimestral para os OKRs
de um certo produto que seu time atua. Dentro deste intervalo
de 3 meses, é fundamental fazer verificações periódicas (prefe-
rencialmente semanais) para acompanhar a evolução dos Key
Results.Essas verificações rápidas chamam-se check-ins.
O propósito do check-in semanal é avaliar o progresso dos
OKRs para identificar rapidamente problemas que possam
ameaçar o atingimento dos OKRs.
Essa cadência ajuda a manter o foco, e faz com que a cul-
tura de OKRs se torne cada vez mais parte da organização a
cada semana.
O foco da reunião deve ser nas atividades mais importantes
(prioridades) para o atingimento dos OKRs.
Ao final da reunião, as prioridades da próxima semana, e a
previsão para as prioridades do mês devem estar claras no time.

Observação: para time que utilizam o

framework Scrum, é possível aproveitar um tempo da
reunião de Sprint Planning ou Sprint Review para fazer
o check-in dos OKRs.

Para times que adotam o Método Kanban, pode-se

usar por exemplo um tempo da reunião de Service
Delivery Review ou mesmo a Replanishment Meeting.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 25

 Por outro lado, se você ainda não tem nenhuma cadên-
cia dentro do seu modelo de gestão, experimente executar o
check-in semanal assim que possível.

6. Revise os OKRs no final do ciclo

Por fim, ao término do ciclo é importante que o time revise os
OKRs. Isso pode ser feito em um encontro no qual envolvi-
dos compartilham as conquistas e desafios durante o ciclo
que se encerra.
O mais rico desta reunião é o compartilhamento dos apren-
dizados. Este é a essência do OKR (rápido aprendizado e adap-
tação às mudanças).
É provável que no primeiro ciclo os resultados dos OKRs
fiquem abaixo das expectativas. Não desista. Este primeiro
ciclo foi fundamental para o aprendizado.
Identifique o que ocorreu, para melhorar no próximo ciclo.
Inclua todo o time no processo de aprendizagem para aumentar
o senso de participação e comprometimento.
Por outro lado, caso muitos dos OKRs tenham sido atingi-
dos facilmente, é uma oportunidade para subir a barra para o
próximo ciclo.Documente os resultados e se prepare para a
definição dos OKRs do próximo ciclo.
A imagem do exemplo abaixo ilustra ciclos trimestrais de
OKRs durante um ano:

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 26

9 OKR Champions

Os OKR Champions são colaboradores que facilitam o pro-

cesso de OKR, atuando diretamente com os times, seja com
treinamentos internos, organização da agenda de OKR da
empresa, mentoria e facilitação na definição dos OKRs.
Em geral os OKR Champions atuam part-time com OKR, dado
que eles têm maior atuação nas semanas que antecedem um
ciclo e nas semanas seguintes, necessitando ajudar a organizar
as cadências de revisão e definição de OKRs.
Já vi várias pessoas assumirem o papel de OKR Champion:
diretores seniores, Agile Coaches, gerentes funcionais, gerentes
de Operações entre outros.

10 OKR e avaliação
de desempenho

Avaliação de desempenho e remuneração variável são tópicos

fora do escopo deste artigo.
Porém, vale ressaltar que OKR não é uma ferramenta de
avaliação de desempenho de colaboradores, nem uma fer-
ramenta para cálculos de remuneração variável.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 27

 Estes não são os problemas que OKR se propõe a resolver.
Embora o propósito de OKR seja fundamentalmente ajudar a
empresa a transformar a estratégia em ação e resultados, é
possível utilizar OKR como um input para avaliações de desem-
penho e remunerações, caso esta seja a prática da empresa
em questão.
A recomendação sobre este tema é sempre tomar o devido
cuidado para nunca utilizar OKR como um sistema de punição
e evitar que um processo desalinhado de avaliações e remu-
nerações não prejudique a colaboração entre as pessoas -
habilidade tão desejada pelas empresas neste mundo VUCA.

11 Fatores de sucesso

Abaixo listo alguns fatores que considero críticos para o sucesso

da adoção de OKRs:

1. Garanta que exista um propósito e estratégia

estabelecidos e bem comunicados na empresa.
2. Caso você não faça parte do grupo executivo da
organização, obtenha apoio e patrocínio dos executivos
antes de começar. Leaders go first!
3. Forneça treinamento de OKR para as pessoas. Os times
precisam se familiarizar com o vocabulário e o processo.
4. Defina poucos objetivos e poucos Key Results por ciclo.
5. Sempre defina Key Results mensuráveis, evitando tarefas
e projetos.
6. Garanta alinhamento top-down e bottom-up dos OKRs.
7. Mantenha a cadência de check-in semanal (ou ao menos
quinzenal) para que os OKRs não sejam esquecidos.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 28

10 principais erros na implementação de
OKRs que as empresas cometem
Ao observar as empresas que têm sucesso com OKR e geram
reais benefícios para o negócio e para os seus clientes, perce-
bemos um padrão bastante claro...
Elas evitam de forma pragmática e deliberada os princi-
pais erros de adoção que acontecem no mercado.
A seguir eu listo os 10 principais erros que observamos na
adoção de OKR.

1. Incluir Tarefas como Key Results

Utilizar OKR como lista de tarefas e para medir quantidades de
entregas (outputs) é sem dúvida um dos maiores erros come-
tidos por diversas empresas.

Veja o exemplo (equivocado) de OKR abaixo:

Objetivo: Tornar nossa empresa líder no segmento corporativo

◊ KR1: Lançar a nova versão do nosso aplicativo;

◊ KR2: Finalizar a integração com o CRM;
◊ KR3: Investir R$1 milhão em 5 campanhas de marketing.

Observe que nenhum dos Key Results acima representa um

benefício mensurável (outcome, em Inglês).
O OKR está sendo utilizado com o propósito de gestão de
tarefas e projetos.

Como Melhorar Este OKR? Faça Perguntas!

O que queremos com a nova versão do app e com o CRM?
Aumentar a quantidade de usuários ativos? Reduzir o churn?
E com as campanhas de marketing? Adquirir mais leads qua-
lificados? Quantos? Bons OKRs surgem de boas perguntas!

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 29

 Neste e-book eu mostro diversos exemplos ruins de OKR
que você não deve seguir.

2. Definir somente Key Results Inalcançáveis

Infelizmente encontramos em muitas empresas a crença de que
OKRs devem ser todos extremamente ambiciosos (moonshots),
e que esta é a única maneira de fazer com que as pessoas
deem o seu melhor.
OKRs devem sim ser ambiciosos, mas devem ser realistas
ao mesmo tempo. Este é um equilíbrio difícil de atingir.
Porém, metas muito alongadas (stretch-goals) podem rapida-
mente acabar com a motivação e o engajamento das equipes,
devido à falta de confiança.
O que queremos com OKR é colaboração para a definição
dos melhores resultados possíveis e não um jogo de negociação
de metas. Potanto, comece com Key Results mais conhecidos
e pense em definir moonshots com o tempo.

3. Ter Key Results Não Mensuráveis

Quando me perguntam qual a principal característica de um
Key Result minha resposta é:

“Um Key Result deve ter um número. Se não tem número,

não é Key Result”.

Enquanto o objetivo traz uma frase curta e engajadora que re-

presenta algo a ser melhorado, um Key Result deve ser mensurável.
Já pensou se você definir um Key Result como “melhorar a
eficiência de nossos processos”?
Melhorar quanto? De quais processos estamos falando? O
que é eficiência?

Lembre-se: Bons OKRs surgem de boas perguntas.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 30

4. Criar Muitos Key Results
Se tudo é importante, nada é importante. Este é um “mantra”
da filosofia de OKR, e muitas vezes ignorado.
Com frequência vemos gestores influenciando suas equipes
para que incluam uma quantidade enorme de indicadores nos
OKRs e ainda cobram pelo monitoramento e atingimento de
metas para esses indicadores.
Não é à toa que cenários como esse falham com OKR e só
geram frustração nas equipes.
Quanto mais objetivos e resultados chave, menor o foco.
Portanto, menos é mais. Eu acho excelente quando um time
(tipicamente de 5 a 12 pessoas) define um único OKR para um
trimestre.
Isto é sinal de foco!

5. Criar OKRs em Silos

O termo “silo” representa departamentos tradicionalmente
isolados com suas próprias metas e projetos, sem nenhuma
colaboração ou coordenação com demais times.
O ponto de partida da adoção de OKR não é o organograma
da empresa!
Uma vez que a empresa tem suas hipóteses e estratégias
definidas, a missão dos times passa a ser dialogar entre si para
definir os OKRs, caso contrário será quase impossível obter
alinhamento horizontal.

6. Estabelecer OKRs de forma Top-Down

Outro erro muito comum é trazer OKR para a empresa e não
mudar a forma de gestão e liderança. OKR não trará os benefí-
cios desejados, se os gerentes continuarem a criar metas para
todos funcionários.
Para times de produto, por exemplo, OKR não trará sucesso
se gerentes de produto (ou product owners) continuarem a definir

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 31

metas para o time e para o produto de forma isolada e top-down.
Nenhuma melhoria vai acontecer se os tradicionais “times de gestão”
e os departamentos financeiros continuarem a definir metas para
os demais times.O que se busca no exercício de OKR é a atuação
intensa das equipes no processo de definição de seus OKRs.
Em um time de produto, por exemplo, os líderes (de produto,
UX e tecnologia) podem fazer um esboço inicial dos OKRs, con-
tanto que compartilhem com o time para coleta de feedback.
Crie conversas bi-direcionais entre diferentes níveis na em-
presa. Somente desta forma OKR fará sentido e trará resultado.

7. Criar OKRs Sem Donos

Os OKRs precisam ter “donos” que serão responsáveis por tra-
balhar juntos até atingir os resultados estabelecidos pelos Key
Results. Isso não quer dizer que precisa ser uma única pessoa.
Quando digo “dono”, pode ser uma dupla ou até mesmo um time.

8. Esquecer de acompanhar os OKRs

Manter uma cadência de acompanhamento (check-in) é fun-
damental para que o processo fique vivo. Definir OKRs brilhan-
temente e não acompanhar toda semana é um dos maiores
erros que observamos em iniciantes em OKR.
OKR é o placar do jogo. Precisamos de um placar para saber
se estamos perdendo ou ganhando e se precisamos mudar a
tática do jogo.

9. Usar OKRs Para Avaliar e remunerar pessoas

De fato, este é um dos temas mais polêmicos de OKR. Mas por
que ele está aqui nesta lista?
Existem muitas pesquisas que comprovam que metas
podem ser um dos maiores propulsores de resultados de
uma empresa.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 32

 Por outro lado, não faltam estudos que comprovam que
quanto menos prescritiva e repetitiva a natureza de um trabalho,
menos os motivadores extrínsecos (como dinheiro) ajudam a
aumentar o desempenho.
OKRs não são “contratos” entre gerentes e colaboradores.
Alias, o termo “contrato” é usado até hoje nos modelos tradi-
cionais de planejamento estratégico!
Já pensou o nível de confiança ao precisar de contratos com
entre líder e liderados?
Além disso, atrelar resultados de Key Results à remuneração
muitas vezes é abrir mão do pensamento coletivo e “fora da
caixa”, permitindo um processo de “gamificação” de metas que
pode se tornar muito perverso dentro de uma organização.
“Então, não devo nunca atrelar OKR a remuneração?”
Eu não diria “nunca”. Para atividades altamente repetitivas e ro-
tineiras, a conversa sobre remuneração e OKR pode ser produtiva.
Porém, sabemos que desenvolvimento de produtos digitais,
por exemplo, não tem nada de repetitivo.

10. Não Documentar os OKRs

Um outro erro comum ao adotar OKR é não organizar, arma-
zenar e compartilhar as informações.
Você pode fazer isto utilizando uma planilha de OKR simples
e bem estruturada. Isto é mais do que suficiente para começar
muito bem a sua jornada de OKR.
Alguns dos meus clientes possuem milhares de colabora-
dores utilizando OKR e uma estrutura de planilhas como essa
na nuvem é tudo que eles precisam.

FAÇA O DOWNLOAD
GRATUITO
PLANILHA DE OKR

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 33

 A seguir um resumo visual dos principais erros para você
não comete-los:

10 ERROS NO
USO DO OKR Evite os erros mais comuns

 Incluir  Definir somente

tarefas como Key Results
Key Results inalcançáveis

 Ter Key  Criar muitos

Results não Key Results
mensuráveis

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 34

  Criar OKR's  Estabelecer
em silos OKR's de forma
Top-Down

 Criar OKR’s  Esquecer de

sem donos acompanhar
os OKR’s

 Usar OKRS  Não documentar

para Avaliar e os OKRs
remunerar
pessoas

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 35

12 Como aprender OKR

Qual seria então um caminho para aprofundar mais no tema de

OKR? Para mim, o caminho mais eficaz (e mais longo) é a prática!

Cursos e certificações de OKR

Apesar de você encontrar algumas “certificações” de OKR no
Google, não existe uma certificação oficial de OKR e acredito
que não deve existir.
Não existe um “guia oficial de OKR”, ou o “manual oficial de
OKR”, então como pode haver certificação oficial?
OKR não foi criado por um conjunto de consultores ou es-
tudiosos de grandes empresas ou um grupo de professores
de universidades.
Ao estudarmos o verdadeiro histórico de OKR, vemos que
ele nasceu na vida real de empresas que precisavam se tor-
nar mais competitivas e inovadoras e para isso precisavam
de algo que os ajudassem a aumentar o alinhamento, foco,
engajamento e agilidade.
Essas empresas tiveram que reaprender a sua forma de
planejar seus objetivos no seu “campo de batalha”, trazendo o
pensamento de resultado e benefícios mensuráveis, mais do
que o pensamento de entregas de projetos.

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 36

13 Como saber se os objetivos
foram alcançados

Um dos maiores presentes que OKR nos dá é o fato de ele ser

baseado em evidências e benefícios mensuráveis.
Ao término de cada ciclo de OKR, podemos saber se os
objetivos foram ou não atingidos através da avaliação dos
Key Results.
Faça uma retrospectiva do seu ciclo, seja ele trimestral ou
de outa duração. Pergunte:

◊ “Por que atingimos esses Key Results? O que contribuiu?”

◊ “Por que não atingimos esses Key Results? Quais foram
os desafios?”

E a pergunta mais importante:

“O que aprendemos neste ciclo?”

OKR: O guia completo . Thomaz Ribas 37

14 OKR vs metodologias
tradicionais

OKR traz diversos benefícios em relação à abordagens mais tra-

dicionais como o BSC (Balanced Scorecard) e outras do mercado.
Primeiramente, OKR tem cadências mais curtas, tipicamen-
te trimestrais, trazendo a flexibilidade necessária para que as
equipes possam corrigir sua rota mais vezes ao longo do ano,
rumo ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
A cadência mais curta traz a flexibilidade e o foco necessário
para que as equipes atuem naquilo que for realmente gerar
mais valor durante os próximos 3 meses (para ciclos trimestrais).
Além disso, OKR é top-down e bottom-up. Com OKR, as
palavras “desdobrar” ou “cascatear” quase não são utilizadas.
Dizemos que OKRs se conectam (ou alinham). Os objetivos
emergem em um processo de definição de OKRs a partir de
uma combinação de interações e conversas bi-direcionais entre
gestores, equipes e indivíduos.
Essa característica top-down e bottom-up de OKR contribui
muito para aumentar o engajamento das equipes, pois mais
pessoas colaboram durante o processo. Por fim, OKR estimula
a criatividade e o pensamento de ambição.
O não atrelamento de OKRs à compensações ou remunera-
ções variáveis (forte recomendação) traz uma re-significação do
conceito de meta, que tradicionalmente está ligada a punições
ou recompensas.

PARA SABER MAIS SOBRE

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@thomazribas