Apostila FLP Módulos 1-6 Workbook Final 2.0.port Online 2020

Frontline Leader
Program
“VOCÊ Faz a
Diferença”
Papel de um Líder Frontline

Módulo 1
Livro do Participante
Conteúdo
Sobre este Guia ....................................................................................................................... 2
Sobre o Frontline Leaders Program (FLP) .............................................................................. 3
Prática ................................................................................................................................ 3
Finalidade do FLP ............................................................................................................. 3
Objetivos Gerais................................................................................................................ 3
Propósito ............................................................................................................................ 4
Tópicos ............................................................................................................................... 4
Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento ........................................ 4
Cultura FLEX.............................................................................................................................. 5
Valores FLEX ............................................................................................................................. 5
ATIVIDADE 1 Valores FLEX ............................................................................................... 6
ATIVIDADE 2 O Modelo T.R.U.S.T ..................................................................................... 7
O Modelo T.R.U.S.T ................................................................................................................... 8
ATIVIDADE 3 O Modelo T.R.U.S.T. .................................................................................... 9
ATIVIDADE 4 O Modelo T.R.U.S.T. ................................................................................. 12
ATIVIDADE 5 Avaliação e Plano de Ação .................................................................. 13
Papel de um Líder Frontline: Reflexão....................................................................................19
Apêndice: Características de Liderança (Leadership Traits)……………………………..….21
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across 30 countries and responsible, sustainable operations, Flex delivers technology innovation, supply
chain, and manufacturing solutions to various industries and end markets. For more information,
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Introdução
Sobre este Guia

O Livro do Participante para o “Frontline Leaders Program: Papel do Líder Frontline” foi
concebido como um recurso valioso.
O livro é formatado para torná-lo visualmente mais fácil de ser lido e contém:
 Material de suporte sobre o programa e o modulo

 Atividades e planilhas
Sobre o Programa de Líder Frontline (FLP)
Prática
O Programa Líder Frontline é dividido em sete módulos separados, que podem ser
disponibilizados de forma independente ou num workshop de 2-3 dias. É indicado para
Líderes Frontline: Supervisores, Líderes de Turnos, Líderes de Linha e Líderes de Equipes,
até o grade 25, para se familiarizarem com as características de liderança e os
comportamentos esperados deles. Representantes de RH e de Operações facilitarão o
programa em vários locais no mundo. O tempo estimado para a apresentação deste
módulo é em torno de 2-3 horas.
Abrangência da Finalidade do FLP
A finalidade do Programa Líder Frontline é aumentar a confiança e a “apropriação”

do papel e das responsabilidades do líder frontline, através da demonstração e do
desenvolvimento de comportamentos de liderança consistentes, melhores práticas e
habilidades de comunicação, resultando em melhoria do desempenho geral,
aumento da retenção, trabalho em equipe, respeito e confiança no ambiente de
trabalho.
Objetivos Gerais
 Modelar características e comportamentos de liderança consistentes que

respeitem os valores, propósito e visão da Flextronics.
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 Desenvolver habilidades de comunicação que possam engajar, encorajar e
motivar os colaboradores para que eles sejam o melhor que puderem ser.
 Criar uma cultura de respeito e confiança que suporte o desenvolvimento
pessoal e professional, colaboração, paixão e inovação.
 Desenvolver a gestão efetiva do tempo, planejamento e habilidades de
tomada de decisão permitindo que o Líder Frontline se torne mais eficaz.
Sobre o Módulo: Papel do Líder Frontline
Propósito
O propósito deste modulo é introduzir o Líder Frontline aos valores fundamentais da

Flextronics, comportamentos de liderança esperados e aprofundar a compreensão
dos papéis e responsabilidades da liderança.
No final deste módulo, os participantes serão capazes de
 Identificar e discutir os Cinco Valores Fundamentais da Cultura Flextronics

 Aumentar a conscientização e discutir as 11 Características de
liderança/Comportamentos de um Supervisor
 Usar o Modelo TRUST (Confiança) como uma ferramenta de avaliação do
comportamento de liderança
 Desenvolver um plano de ação pessoal de liderança
Tópicos
 Cultura & Valores da Empresa

 Características de Liderança Flextronics
 Construir a Confiança no Ambiente de Trabalho
 Avaliar os comportamentos da liderança
 Criar um plano de ação pessoal de liderança
Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento
 Participe das discussões e divida seu conhecimento e experiência.

 Faça perguntas! Tudo bem em não saber. Você está aqui para aprender.
 Relaxe e divirta-se.
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Cultura Flex
Visão – Sermos a mais confiável parceira de soluções em tecnologia global, supply
chain e manufatura, para melhorar o mundo
Missão – Prover um ambiente com oportunidades de crescimento para nossos

colaboradores prosperarem; Alavancar nosso conhecimento global em supply chain,
para diminuir riscos e complexidades para nossos clientes; Utilizar manufatura
sustentável e operações práticas com o intuito de minimizar o impacto no ambiente;
Utilizar nosso conhecimento expert em manufatura para criar produtos que
contribuirão positivamente com o mundo; Entregar resultados consistentes e aumentar
valor aos nossos acionistas
Objetivo – Criar ótimos produtos para nossos clientes, que agregam valor e melhoram
a vida das pessoas
Valores
Nossos três valores são:
 Nos apoiamos e nos esforçamos para encontrar a melhor forma
 Nos movemos rápido com disciplina e propósito
 Sempre fazemos a coisa certa

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ATIVIDADE 1
VALORES FLEX
Instruções:
Consulte o Apêndice deste livro. Para cada um dos valores listados abaixo, trabalhe
com um parceiro e identifique uma situação que reflita aquele valor Flex. Esteja pronto
para dividir suas respostas com o resto da classe.
SITUAÇÃO VALOR
Exemplo: Gerente de Produção: “A Placa de Circuito Impresso está Nos apoiamos e nos
quebrada novamente e todo o fluxo de produção está sendo afetado. O esforçamos para
que podemos fazer para evitar que isso continue acontecendo? encontrar a melhor
forma
Nos movemos rápido

com disciplina e
propósito
Sempre fazemos a
coisa certa

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ATIVIDADE 2
TRUST (CONFIANÇA)
Pense em alguém que você confia (pode estar vivo ou não)
Quem é essa pessoa?
Por que você confia nessa pessoa?
Quais qualidades/comportamentos essa pessoa possui?

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ATIVIDADE 3
O Modelo T.R.U.S.T (Confiança)

Estamos discutindo a importância e o valor de se tornar um líder de confiança na
Flextronics. O Modelo T.R.U.S.T. (Confiança) é uma forma excelente de avaliar,
rapidamente, seus comportamentos de liderança que suportam os Valores Flex e as
características de liderança esperadas que o ajudarão a atingir suas metas pessoais.
Instruções:
Vamos explorar algguns aspectos do Modelo T.R.U.S.T. (Confiança) que podem ajudar
a nos auto-desenvolvermos como líderes, refletindo sobre isso e discutindo as seguintes
questões:
T. Trate os outros de forma Respeitosa, Justa & Consistente
Pense num momento em que você se sentiu respeitado, de forma justa no ambiente
de trabalho:
1. Qual foi a
situação?
2. Quem estava
envolvido?
3. Qual foi a ação?
4. Como você se
sentiu, como
resultado, no final?
AÇÃO:
5. O que você pode
fazer para criar a
mesma experiência
para seus
colaboradores?

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R. Respeite & Aprecie as Diferenças Individuais
Pense em alguns de seus colaboradores:

1. Qual é a
semelhança entre
vocês? Seja
específico
2. O quanto você é
diferente?
3. O que você pode
aprender com
essas diferenças?
4. Como você pode AÇÃO:
demonstrar respeito
e curiosidade/
interesse por essas
diferenças?
U. Entenda e Responda às necessidades e preocupações dos outros
1. Quais são as
necessidades de alguns
de seus colaboradores?
Como você sabe?
2. Essas necessidades são
semelhantes às suas?
3. Essas necessidades são

diferentes das suas?
4. Quais são as
preocupações/desafios
deles?
5. Como líder, como pode AÇÃO:

ajudá-los e suportá-los
com suas
preocupações/
desafios?

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S. Busque Preservar os Relacionamentos e fortalecer a colaboração mesmo em
circunstâncias difíceis
Pense em alguns de seus relacionamentos na Flex:

1. Quais são alguns
exemplos de
comportamento
colaborativo?
2. Com que
frequência você
auxilia, provê
informação ou sua
experiência aos
outros?

demonstrar
comportamento
colaborativo
mesmo quando os
outros tornam isso
difícil?
T. Tenha a Responsabilidade de ter um comportamento ético como modelo e

mantenha altos padrões de integridade pessoal
1. Quais são alguns

exemplos de
comportamento
ético?
2. O que significa
integridade pessoal
para você?
ser um exemplo de
integridade pessoal
e comportamento
ético para seus
colaboradores?

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ATIVIDADE 4
O Modelo T.R.U.S.T (Confiança)

Instruções:
Abaixo estão alguns comentários de colaboradores e conversas entre líder linha de
frente e seus colaboradores. Para cada situação, escolha qual parte do T R U S T está
faltando. Como o Modelo TRUST poderia ajudar? Divida suas ideias com a classe.
Situação Escolha Por quê? Como este poderia

T.R.U.S.T ajudar?
(qual
deles?)
“Me sinto como um servo (criado) – meu líder é
rude e impaciente.”
“Me sinto muito nervoso perto do meu líder.”
Meu líder não sabe como reforçar os requisitos

de segurança. Um de seus funcionários se
recusa a usar o capacete porque vai
desmanchar seu cabelo. O líder não sabe o
que o colaborador está pensando ou como se
comunicar com ele.
Diálogo entre o gerente de produção e o

operador da 2ª linha de produção:
Gerente de Produção: Ei, venha até aqui para
ajudar a 1ª linha de produção.
Operador- 2ª linha de produção:Estou ocupado
agora. Se meu líder concordar, posso ir.
Gerente de Produção: É melhor que você
venha aqui, agora. Você sabe que posso fazer
com que sinta infeliz.
Operador- 2ª linha de produção: Eu não tive a
intenção de recusar ajuda. Eu só quero que
meu líder saiba disso para que a produção
aqui não seja afetada.
Gerente de Produção: Esta é uma ordem do
líder de seu líder. É melhor que você siga.

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ATIVIDADE 5
Avaliação & Plano de Ação

Instruções: Consulte o MODELO TRUST (Confiança) na página 9 deste livro.
Usando uma escala de 1-5 avalie com que frequência você demonstra os
comportamentos associados a cada passo do modelo TRUST (1 indica que você quase
nunca demonstra o comportamento e 5 indica que você quase sempre demonstra o
comportamento).
Suas respostas lhe ajudarão a planejar quais ações deverá tomar nos próximos 3 meses
para praticar esses comportamentos com amis frequência. Divida com seu grupo.
MODELO TRUST Minha avaliação pessoal
T – Trate os outros de forma respeitosa,
justa e consistente.
1. Trata a todos com igual

respeito, independente da
1 2 3 4 5 ☺
☺
posição deles.
2. Preserva a diginidade e auto- 1 2 3 4 5
estima dos outros em todo
☺
momento.
3. Comunica-se de forma 1 2 3 4 5
autêntica, honesta e aberta.
4. Fala e se comporta da forma
como gostaria de ser tratado
por seus colegas, clientes.
1 2 3 4 5 ☺
Some os valores de cada coluna e
registre nas caixas à direita. Depois
some os totais e registre na caixa maior
à direita.
Ação/Declaração
Que ação você vai tomar, nos próximos 3
meses, para melhorar?
Ação (T)
Eu irei
________________________________________
________________________________________

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R – Respeite e aprecie as diferenças
individuais em perspectivas e
experiências.
5. Reconhecer como as
diferenças de idade, cultura e
experiência podem influenciar
o comportamento e estar
preparado para modificar seu
estilo de comunicação 1 2 3 4 5 ☺
apropriadamente.
6. Permitir que outros apresentem
seus pontos de vista mesmo 1 2 3 4 5 ☺
sendo diferentes do seu.
7. Vê os problemas e
oportunidades do ponto de 1 2 3 4 5 ☺
vista dos outros antes de tomar
☺
decisões.
8. Valoriza a contribuição dos 1 2 3 4 5
outros e os encoraja a usar suas
habilidades e talentos únicos.

à direita.
Ação/Declaração

Ação (R)
Eu irei
________________________________________
________________________________________

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U – Entenda e responda às
necessidades e preocupações dos
outros.
☺
9. Mostra interesse pelas ideias,
metas e aspirações daqueles 1 2 3 4 5
que trabalham com você.
☺
10. Ouve as ideias e preocupações
dos outros de forma aberta e 1 2 3 4 5
sem julgamentos.
☺
11. Solicita e responde
positivamente ao feedback 1 2 3 4 5
dos outros.
☺
12. Encoraja aqueles que
trabalham com você a solicitar 1 2 3 4 5
sua opinião e suporte.

à direita.
Ação/Declaração
Ação (U)
Eu irei
________________________________________
________________________________________

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S – Busque preserver os
relacionamentos e reforçar a
colaboração mesmo em
circunstâncias difíceis
☺
13. Envolve os outros na solução
do probemas e/ou no 1 2 3 4 5
planejamento dos problemas
☺
que os afetam.
14. Busca um terreno comum 1 2 3 4 5
quando você e outros tem
☺
opiniões dferentes.
15. Suporta ativamente as decisões 1 2 3 4 5
do time.
☺
16. Reconhece a contribuição dos
outros. 1 2 3 4 5

à direita.
Ação/Declaração

Ação (S)
Eu irei
________________________________________
____________________________________________

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T – Tenha a responsabilidade do modelo de
comportamento ético e mantenha altos
padrões de integridade pessoal.
17. Age de acordo com os Valores 1 2 3 4 5 ☺

Flex e com o Código de Conduta.
18. Assegura-se que suas ações são
consistentes com suas palavras. 1 2 3 4 5 ☺
19. Honra os acordos e mantém seus
compromissos.
20. Mantém a confidencialidade dos 1 2 3 4 5 ☺
negócios sensíveis e das
informações de colaboradores.
1 2 3 4 5 ☺
Some os valores de cada coluna e registre
nas caixas à direita. Depois some os totais e
registre na caixa maior à direita.
Ação/Declaração
Que ação você vai tomar, nos próximos

3 meses, para melhorar?
Ação (T)
Eu irei
________________________________________
________________________________________
Análise da Auto-Avaliação: Coloque as pontuações totais de cada passo do modelo

TRUST abaixo.
T=
R=
U=
S=
T=
• Uma pontuação de 17 ou mais para um dos passos do modelo TRUST indica
uma área de força.
• Uma pontuação de 12 – 16 em um dos passos do modelo TRUST indica que

você, ocasionalmente, demonstra esses comportamentos e deve olhar por
oportunidades de praticá-los no trabalho.
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• Uma popntuação de 11 ou menos em um dos passos do modelo TRUST indica
uma area que precisa de atenção agora para construir relacionamentos de
confiança.

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Papel do Líder de Linha de Frente: Reflexão
Meus aprendizados
APROVEITAMENTO:
chaves deste
módulo são
Baseado nesses aprendizados, farei as AÇÃO:

seguintes coisas de forma diferente

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Para fazer isso, precisarei do seguinte SUPORTE:
suporte

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Apêndice
Características da Liderança Flex
Inteligente – Gerencia a complexidade com perspicácia empresarial e sabedoria;

Converte dados e informações em conhecimentos práticos; Aprende rapidamente
como superar desafios.
Julgamento Sensato - Toma decisões baseadas em valores, risco e análises; Capacita

a equipe com orientações práticas; Apoia decisões que foram tomadas, mesmo em
caso de divergência.
Inovador - Desafia o status quo, se arrisca; Incentiva a cooperação, novas ideias e

abordagens; Desenvolve ideias visionárias e estratégias inovadoras.
Dedicado - Demonstra entusiasmo e energia no longo prazo;
Trabalha de maneira produtiva perante a ambiguidade ou incerteza; Permanece

estável e acessível em momentos de pressão.
Persistente - Conduz a criação de vantagem competitiva;
Derruba barreiras para alcançar resultados; Nunca desiste.
Orientado para resultados - Define uma visão inspiradora para os outros; Executa e
mede conforme planejado; Esforça-se para resultados bem sucedidos.

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Colaborativo - Compartilha sua experiência e proporciona assistência quando
necessário; Procura reunir diversas ideias e toma decisões de forma cooperativa; Lida
com situações difíceis com respeito e honestidade.
Honesto - Assume a sua responsabilidade e da empresa;
Comunica-se com autenticidade e sinceridade; Trata os outros com justiça.
Leal - Respeita e honra os relacionamentos; Cumpre com os compromissos; Protege a

Flex e nossos stakeholders (partes envolvidas) de ameaças.
Humildade - Respeita diferentes pontos de vista; Compartilha o crédito e dá

oportunidades aos outros; Aprende com os erros para tomar decisões mais
inteligentes.
Orgulho pela Flex - Confia nos valores da Flex; Transmite nosso mérito aos outros;
Espera o melhor de si mesmo e dos outros.
As Características de Liderança da Flex podem ser classificadas em 3 áreas principais:
O Cérebro
 Inteligente
 Julgamento Sensato
 Inovador
A Força
 Dedicado
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 Persistente
 Orientado para Resultados
 Colaborativo
O Coração
 Honesto
 Leal
 Humilde
 Orgulho pela Flex
As Características de Liderança da Flex são validadas pela teoria “O Líder

Excepcional”( “The Extraordinary Leader”), de Zenger e Folkman.
A principal característica de um líder, de acordo com este modelo, é o Caráter. As

outras quatro são: Habilidades Pessoais, Foco em Resultados, Habilidades Interpessoais
e Liderança da Mudança Organizacional
NOTAS:

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Frontline Leaders
Program
“VOCÊ Faz a Diferença”
Comunicando-se Efetiva e Respeitosamente

Módulo Dois
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Conteúdo
Sobre este Guia ................................................................ Error! Bookmark not defined.
Sobre o Programa Líder Frontline (FLP) ........................ Error! Bookmark not defined.
Prática................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Abrangência da Finalidade do FLP .............................. Error! Bookmark not defined.
Objetivos Gerais ............................................................... Error! Bookmark not defined.
Sobre o Módulo: Comunicando-se Efetiva e Respeitosamente ............................ 29
Tópicos .............................................................................................................................. 29
Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento ........... Error! Bookmark not
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Modelo de Comunicação ............................................................................................ 30
Ouvindo Atividade 2 ...................................................................................................... 31
Usando Habilidades de Comunicação Atividade 3 ............................................ 7-11
Comunicando-se Efetiva & Respeitosamente: Reflexão ......................................... 37

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Introdução
Sobre este Guia
O Livro do Participante para o “Programa Líder Frontline: Papel do Líder Linha de

Frente” foi concebido para ser um recurso valioso.

Sobre o Programa de Líder Linha de Frente (FLP)
Prática
comportamentos esperados deles. Representamtes de RH e de Operações facilitarão
o programa em vários locais no mundo. O tempo estimado para a presentação deste

do papel e das responsabilidades de Líder Frontline, através da demonstração e do
trabalho.
Objetivos Gerais

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tomada de decisão permitindo que o Líder Linha de Frente se torne mais eficaz.

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Sobre o Módulo: Comunicando-se Efetiva e Respeitosamente
Propósito
O propósito deste modulo é introduzir, ao Líder Linha de Ffrente, um modelo de

comunicação consistente e efetiva que transmite mensagens claras e respeitosas e
desenvolve habilidades em ouvir de forma ativa e empática.
 Identificar e discutir o que é a comunicação respeitosa e seu papel no

ambiente de trabalho
 Identificar e discutir as barreiras para a comunicação respitosa
 Aumentar a conscientização sobre o impacto da linguagem corporal e
comunicação visual
 Praticar a transmissão de comunicação efetiva e respeitosa no ambiente de
trabalho
 Praticar as Regras de Ouro para Ouvir de forma Ativa/Empática
 Criar um plano de ação de comunicação respeitosa
Tópicos
 Barreiras da Comunicação
 Comunicação Não-Verbal
 Modelo de Comunicação - 6 passos
 7 Regras de Ouro para Ouvir de forma Ativa (Empática)
 Plano de Ação


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Modelo de Comunicação
Prática de Comunicação
Modelo de Comunicação 6 Passos (5WH)
5WH Diretrizes Notas

WHY Saiba seu propósito-Por que está
(Por que) comunicando a mensagem
WHAT Seja claro sobre o que você quer dizer
(O que)
WHEN Escolha a hora apropriada para

transmitir a mensagem
(Quando)
WHERE Escolha o local apropriado para

transmitir a mensagem
(Onde)
WHO Tramsnita a mensagem tendo em mente

as necessidades dos ouvintes – seja
(Quem) positive e respeitoso
HOW Faça perguntas para clarificar como a

mensagem foi recebida
(Como)

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Ouvindo
ATIVIDADE 2
Ouvindo Ativamente
Instruções:
Ouça e siga as orientações verbais de seu instrutor.
1 2
I _______
3 4
Bebê Touro
vidro, aço, ovo, coração
Papai Touro
Mamãe Touro

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Usando Habilidades de Comunicação
ATIVIDADE 3
Instruções:
 Trabalhar em grupos de três(3): Um Comunicador, Um Ouvinte, Um Observador.
 Comunicador: Escolhe uma das situações abaixo. Divida sua história. Você tem 1 minuto.
 Ouvinte: Usa as Regras de Ouro do Ouvinte.
 Observador: Observa o ouvinte e o comunicador e escreve seu feedback nos formulários
das páginas 10-11.
 Então os papéis são trocados, para que todos tenham a chance de serem comunicador,
ouvinte e observador.
Cenário A: Dividindo boas notícias
Seu equipe terminou a meta de produção. Você gostaria de comunicar o “bom trabalho”
para todos os colaboradores.
Cenário B: Óculos de Segurança
Como líder, é sua responsabilidade manter os padrões de segurança. Um de seus

colaboradores se recusa a usar os óculos de segurança. Comunique, de forma efetiva e
respeitosa, que é essencial que ele utilize o equipamento de segurança.
Cenário C: Mudança na Programação da Produção
Houve uma mudança na programação da produção e você precisa que um de seus

colaboradores mude da 1ª linha para a 2ª linha de produção. Comunique esta necessidade de
forma efetiva e respeitosa.
Cenário D: Hora Extra
Devido a defeitos do empacotamento, você precisa que seu time faça hora extra. Comunique
esta solicitação de forma efetiva e respeitosa.

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Cenário E: Colaborador Lento
Um de seus colaboradores parece estar trabahando de forma muito mais lenta que o restante
do grupo. Comunique sua preocupação de forma efetiva e respeitosa.
Práticas de Habilidades de Comunicação Folha de Preparação
ATIVIDADE 3a
Instruções: Use o espaço abaixo para se preparar para o papel de

Comunicador.
SITUAÇÃO
Cenário ______

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Página em branco intencional

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Práticas de Habilidades de Comunicação
ATIVIDADE 3b
Observação dos Pares – Ouvinte

Instruções:
Consulte os cenários na página 8 deste livro.Use a tabela de pontuação abaixo para
avaliar as habilidades de comunicação do ouvinte.
Cenário Avaliação do Pares Comentários

_______________________
O ouvinte focou no
que a pessoa estava
dizendo? ☹1 2 3 4 5 ☺excelente O que foi especialmente bom? O
que precisa de alguma melhoria?
O ouvinte ficou quieto

até que o
comunicador ☹1 2 3 4 5 ☺ excelente O que foi especialmente bom? O
terminasse? que precisa de alguma melhoria?
O ouvinte usou de
linguagem corporal?
☹1 2 3 4 5 ☺ excelente O que foi especialmente bom? O
O ouvinte manteve
contato visual?
O ouvinte mostrou
interesse em geral?
O ouvinte fez
perguntas para
esclarecimento? ☹1 2 3 4 5 ☺ excelente O que foi especialmente bom? O

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O ouvinte exibiu uma O que foi especialmente bom? O
mente aberta?
☹1 2 3 4 5 ☺ excelente
Prática de Habilidades de Comunicação
ATIVIDADE 3c
Observação dos Pares – Comunicador
Instruções:
Consulte os cenários da página 8 deste livro. Use a tabela de pontuação abaixo para
avaliar as habilidades de comunicação do comunicador.
Cenário Avaliação dos Pares Comentários
Comunicação Verbal
O comunicador usou o ☹1 2 3 4 5☺excelente O que foi especialmente bom? O

Modelo de que precisa de alguma melhoria?
Comunicação 6 -Step?
(5WH)
O comunicador utilizou
a seguinte
comunicação não ☹1 2 3 4 5☺excelente O que foi especialmente bom? O
verbal: que precisa de alguma melhoria?
Linguagem corporal
Contato Visual
Expressões Faciais
O comunicador
verificou se a
mensagem foi ☹1 2 3 4 5☺excelente O que foi especialmente bom? O
recebida? que precisa de alguma melhoria?

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Comunicando-se Efetiva & Respeitosamente: Reflexão
O comunicador se
manteve positivo e
respeitoso? ☹1 2 3 4 5☺excelente O que foi especialmente bom? O
Meus aprendizados
APROVEITAMENTO:
chaves deste
modulo são

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suporte
NOTAS:

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Frontline Leaders
Program
Dando Feedback para Melhoria do Desempenho

Módulo Três
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Conteúdo
Sobre este Guia ................................................................................................................. 3
Sobre o Programa Líder Frontline (FLP) ....................................................................... 3
Prática ..................................................................................................................... 3
Abrangência da Finalidade do FLP.................................................................... 3
Objetivos Gerais ..................................................................................................... 3
Propósito .................................................................................................................. 4
Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento ............................ 4
Dando Feedback .......................................................................................................... 6
Atividade 1 Três Tipos de Feedback ………………………………………………6
Atividade 2 Usando o Modelo SHARE - Feedback Positivo............................7
Atividade 3 Usando o Modelo SHARE - Feedback Construtivo.....................9
Atividade 4 O Modelo Instrutivo ........................................................................ 57
Atividade 5 Plano de Ação………………………………………………………..19
Dando Feedback para Melhoria do Desempenho: Reflexão ................................ 61
Introdução
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Sobre este Guia
O Livro do Participante para o “Programa Líder Linha de Frente: Papel do Líder Linha
de Frente” foi concebido para ser um recurso valioso.

Prática
O Programa Líder Linha de Frente é dividido em sete módulos separados, que podem
ser disponibilizados de forma independente ou num workshop de 2-3 dias. É indicado
para Líderes Linha de Frente: Supervisores, Líderes de Turnos, Líderes de Linha e Líderes
de Equipes, até o grade 25, para se familiarizarem com as características de liderança
e os comportamentos esperados deles. Representamtes de RH e de Operações
facilitarão o programa em vários locais no mundo. O tempo estimado para a
presentação deste módulo é em torno de 2-3 horas.
A finalidade do Programa Líder Linha de Frente é aumentar a confiança e a

“apropriação” do papel e das responsabilidades de Líder Linha de Frente, através da
demonstração e do desenvolvimento de comportamentos de liderança consistentes,
melhores práticas e habilidades de comunicação, resultando em melhoria do
desempenho geral, aumento da retenção, trabalho em equipe, respeito e confiança
no ambiente de trabalho.
Objetivos Gerais

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Sobre o Módulo: Dando Feedback para Melhoria do Desempenho

Propósito
O propósito deste módulo é introduzir, para o Líder Linha de Frente, as habilidades

fundamentais para a comunicação do feedback que constrói confiança e respeito e
melhora o desempenho.
 Identificar a relação entre feedback e melhoria de desempenho no ambiente

de trabalho.
 Identificar e discutir os três tipos de feedback: positivo, construtivo e Instrucional.
 Usar as habilidades de comunicação de feedback para dar feedbacks
positivos.
 Usar as habilidades de comunicação de feedback para engajar o feedback
construtivo.
 Usar as habilidades de comunicação de feedback para treinar colaboradores
em novos procedimentos, tarefas diárias e omo usar/fazer algo.
 Criar um plano de ação para Dar Feedback.
Tópicos
 Três tipos de Feedback: Positivo, Construtivo, Instrutivo

 O Modelo SHARE
 O Modelo de Instrução de Trabalho
 Plano de Ação


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Dando Feedback

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Atividade 1
Três Tipos de Feedback
Feedback é compartilhar suas percepções sobre o comportamento e/ou desempenho

de outra pessoa, baseado em observação e análise objetivas. O objetivo em dar
feedback é: REFORÇAR ou REDIRECIONAR um comportamento e/ou desempenho de
uma pessoa.
(1) Feedback Positivo: para Reforçar; (2) Feedback Construtivo: para Mudar ou
Melhorar; (3) Feedback Instrutivo: para Mostrar ou Ensinar
Instruções: Trabalhe com um colega. Para cada uma das situações a seguir, decida
que tipo de feedback seria mais apropriado.
Situação Tipo Por que

Um de seus colaboradores se recusa a usar
os óculos de proteção.
O inspector de sua linha descobriu um sério

defeito de embalagem.
Um de seus funcionários pergunta se existe

alguma maneira de se tornar melhor/mais
rápido.
Um de seus novos colaboradores está

cometendo uma série de erros que resultam
em vários defeitos.
Um de seus colaboradores parece estar

trabalhando muito mais lento que os
demais.

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Dando Feedback Positivo
Modelo SHARE
Atividade 2
Modelo SHARE
S SITUAÇÃO
Forneça um “lugar no tempo”
Situação que possa ser facilmente
identificado
HA HOW (Como)
How it was Approached Descreva o exato
(Como foi Abordado) comportamento que foi
observado
R RESULTADO
Descreva a importância do
comportamento; o valor da
Resultado
contribuição
E EXPECTATIVA
Qualhat comportamento
Expectativa você quer reforçar?
S Situação – Ao identificar a situação você fornece um “ponto no tempo” para que seu
colaborador saiba quando as ações ou comportamentos, que você quer reforçar, ocorreram.
Exemplo: No último final de semana, ontem . . .
HA How it was Approached (Como foi Abordado) – Este passo descreve claramente as
ações ou comportamento específicos que foram observados.
Exemplo: Você se ofereceu para liderar o conserto da máquina de embalagem.
R Resultado – Nesse passo, você enfatiza a importância do comportamento esua

contribuição ao sucesso obtido.
Exemplo: Seu trabalho fez com que você possível que nós . . .
E Expectativas para o futuro – Aqui você confirma que o indivíduo sabe o que continuar
fazendo. Aqui é onde você reforça o comportamento.

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Exemplo: Eu realmente admiro seu trabalho e seu comprometimento com este projeto.
Realmente nos ajudou a todos.
Dando Feedback Positivo

Modelo SHARE
Atividade 2
Instruções:

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Opção 1: Consulte o Modelo Share na página anterior. Discuta, com seu grupo, o que vocês
diriam, usando o Modelo Share, em cada cenário. Dividam suas respostas com o resto da
classe.
Opção 2: Use o espaço à direita da página e crie sua própria mensagem de feedback positive.
S HA R E
Desceva o exato Descreva o Expectativa:
SITUAÇÃO comportamento e como Resultado: “É por isso Reforce o
foi abordado. “Eu vi o que é importante.” comportamento:
que você fez/o que “Mantenha seu
aconteceu.” bom trabalho.
Eu gosto disso.
Obrigado (a).”
Cenário A
Na semana passada, por
necessidade de aumento de
produção, seu colaborador mudou
seus planos com a família para
trabalhar a hora extra necessária..
Cenário B
Esta semana, seu time atingiu a
meta de produção com sucesso.
Dê feedback positive para cada
menbro da equipe.
Cenário C
Depois de apenas 2 semanas, você
nota que um novo funcionário é
muito rápido comete menos erros.
Cenário D
Na terça à noite, seu colaborador
nota um defeito na embalagem e
imediatamente comunica o
problema à você.

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Feedback Construtivo
Atividade 3
Usando o Modelo SHARE – Feedback Construtivo

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SSituação – Forneça um “lugar no Três vezes esta semana
tempo” que pode ser facilmente
identificado.
HA How (Como foi abordado) –

Eu notei que você se
ausentou de seu posto de
trabalhopor mais de 30
Descreva o exato minutos.
comportamento/desempenho que foi
observado.
Isso afetou a programação
R Resultado – Descreva o resultado de nossa produção e nossa

promessa ao cliente.
do comportamento; o que ele causou.
Por favor, não deixe seu posto
E Expectativa – de trabalho, exceto nas pausas

programadas. Se tiver alguma
Qual comportamento você quer emergência, poderia falar
comigo primeiro?
redirecionar?

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Atividade 3
Cenário A Cenário B
Você tem um grupo de colaboradores que Um de seus novos funcionários jovens não
está sempre conversando no trabalho, segue os direcionamentos e, com
deixando a produção mais lenta. Forneça frequência, dá suas prórpias ideias. Ele se
feedback construtiva individualmente. recusa a usar o capacete de segurança
porque é muito quente. Ele diz que não é
necessário usar o capacete para o trabalho
que está desenvolvendo.
FEEDBACK CONSTRUTIVO FEEDBACK CONSTRUTIVO

S S
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
HA HA
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
R R
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
______________________________________ ______________________________________
E E
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________

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Instruções:
Em grupos de 4, crie o melhor feedback construtivo para os seguintes cenários. Use as

diretrizes e o Modelo Share. Divida com a classe.
FAZER: EVITAR: EVITAR:

Identificar o Rotular Rotular
tópico/problema
Julgar Julgar
Usar frases com
“Eu” Opiniões Opiniões
Seja direto- faça Dar feedback Dar feedback
observações construtivo em construtivo em
público público
Faça Perguntas
Cenário C Cenário D
Você encontra seu colaborador dormindo Um de seus colaboradores se afastou por
no 3º turno doença 4 vezes no mês passado.

S S
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
HA HA
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________

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R R
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
______________________________________ ______________________________________
E E
FAZER:
_______________________________________ _______________________________________
Identificar o
_______________________________________ _______________________________________
tópico/problema
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________ Usar frases com
“Eu”
Seja direto- faça

observações
Faça Perguntas
Cenário E Cenário F
Um de seus colaboradores se atrasou três Um xde seus colaboradores está produzindo
vezes no último ano. uma grande quantidade de defeitos.

S S
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
HA HA
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________

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R R
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
______________________________________ ______________________________________
E E
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________
_______________________________________ _______________________________________ FAZER:
_______________________________________ _______________________________________
Identificar o
tópico/problema
Usar frases com

“Eu”
Seja direto- faça

observações
Faça Perguntas
EVITAR:
Rotular
Julgar
Opiniões
Dar feedback
construtivo em
público

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Dando Feedback Construtivo
Atividade 3a
Observação dos Pares
Instruções:
Alguns de seus colegas dividirão seu feedback construtivo dos cenários. Marque a caixa na
coluna do Check List para cada área que você observou. De seu feedback aos colegas.
Cenário _____
CHECK LIST MODELO SHARE Comentárioss

O que fez bem?
O que precisa ser melhorado?
 S Qual é a situação?
Forneça um lugar no tempo
 HA Como foi abordado

Faça observação (Use frases na 1ª pessoa
Eu)
 R Qual é o resultado do
comportamento/desempenho?
 E O que é esperado?
CENÁRIO ___

O que fez bem?

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Eu)
CENÁRIO ___

O que fez bem?

Eu)

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Cenário ___

O que fez bem?

Eu)

O que fez bem?

Eu)

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Modelo Instrutivo
Atividade 4
Praticando o Modelo Instrutivo
1. Explicar
5. Dê Feedback (repita
2. Demonstrar
o ciclo)
4. Faça com que o

colaborador faça a 3. Faça Perguntas
tarefa/procedimento
Instruções:
Um grupo de visitantes amigáveis acabaram de chegar do Planeta X. No Planeta X, eles não

precisam/usam sapatos, casacos, lapis e muitas outras coisas que nós usamos diariamente na
Terra.
Como embaixador deles, usando o o Modelo de Trabalho Instutivo, você deve explicar e
demonstrar como fazer as seguintes tarefas:
1 2
Amarrar um sapato Abotoar um

casaco
3 4

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Segurar um lápis Desenhar um círculo

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Modelo Instrutivo
Observação do Pares: Model Instrutivo
CHECK LIST Modelo de Trabalho Instrutivo Comentários para o Instrutor

(Abordagem JIT) O que fez bem?
O que precisa melhorar?
 EXPLICAR
 DEMONSTRAR
 FAZER PERGUNTAS
 PEDIR AO COLABORADOR PARA EXPLICAR

& DEMONSTRAR
 DÊ FEEBACK

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Plano de Ação
Atividade 5
Plano de Ação
Pense num colaborador cujo comportamento e/ou desempenho você deseja redirecionar.
Usando o Modelo SHARE e as diretrizes do feedback construtivo, crie o diálogo que usará daqui
a duas semanas para dar feedback construtivo. Se houver tempo, divida com a classe e
receba o feedback dos colegas.
1. Colaborador ___________________
2. Quando/Onde você dará o feedback?
SHARE:
3. S Qual é a situação?
4. HA Cono foi a abordagem- Faça observação
(Use frases na primeira pessoa- Eu)
5. R Qual é o resultado do comportamento/desempenho?
6. E O que é esperado?

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Dando Feedback para Melhoria do Desempenho: Reflexão
Meus aprendizados
APROVEITAMENTO:
chaves deste
modulo são


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NOTAS:

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Frontline Leaders
Program
“VOCÊ Faz a
Diferença”
Gerenciando Conflitos e Situações Difíceis

Módulo Quatro
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Conteúdo
Sobre este Guia ................................................................................................................. 3

Sobre o Programa Líder Linha de Frente (FLP)… ...................................................... 4
Prática................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Abrangência da Finalidade do FLP .............................. Error! Bookmark not defined.
Objetivos Gerais ............................................................... Error! Bookmark not defined.
Sobre o Módulo Gerenciando Conflito e Situações Difíceis .... Error! Bookmark not
defined.
Propósito ............................................................................................................................. 4
Tópicos……........……………………………………………………..………………………………….4
Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento ....................................... 4
Consciência Emocional Atividade 1 ....................………………………………………5

Gerenciando Conflitos: 5 Passos.................................................................................6
Gerenciando Conflitos: 5 Passos Atividade 2............................................................7
Observação dos Pares Atividade 2b……………………………......……....……..…….8
Mediação de Conflitos Atividade 3 .....................................................................................11
Gerenciando Conflitos e Situações Difíceis: Reflexão........................................................14
Notas ........................................................................................................................................14
APÊNDICE Gerenciando Conflitos Plano de Ação .............................................................15

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Introdução
Sobre este Guia
O Livro do Participante para o “Programa Líder Linha de Frente: Papel do Líder Linha
de Frente” foi concebido para ser um recurso valioso.

Prática
A finalidade do Programa Frontline é aumentar a confiança e a “apropriação” do

papel e das responsabilidades de Líder Frontline, através da demonstração e do
trabalho.
Objetivos Gerais

©2020 FLEX LTD. All rights reserved
65
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tomada de decisão permitindo que o Líder Frontline se torne mais eficaz.
Sobre o Módulo: Gerenciando Conflitos e Situações Difíceis
Propósito
O propósito deste modulo é introduzir, para o Líder Frontline, as habilidades de

gerenciamento de conflitos difundir e resolver conflitos, de forma produtiva,
cooperativa e respeitosa, no ambiente de trabalho.
 Identificar e discutir as causas dos conflitos no ambiente de trabalho

 Aumentar a Consciência Emocional identificando os “gatilhos emocionais”
 Aplicar os Cinco (5) Passos do Gerenciamento de Conflitos
 Criar uma Plano de Ação para Gerenciar Conflitos
Tópicos
 Causas dos Conflitos no Ambiente de Trabalho

 Benefícios dos Conflitos
 Consciência Emocional e seus Gatilhos
 5 Passos do Gerenciamento de Conflitos
 Gerenciamento de Conflitos Plano de Ação


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Consciência Emocional
Atividade 1
Gatilhos Emocionais (Botões Vermelhos)
Consciência de seus “botões vermelhos”, situações, eventos, comportamentos que causam

uma reação emocional negative é uma competência importante para para um líder.
Instruções: Faça uma lista com alguns de seus gatilhos emocionais (botões vermelhos) que tem
consciência, identifique qual é sua reação típica diante deles e, finalmente, pense numa
reação diferente que poderia ter, usando o modelo ACT para se tornar mais efetivo. Divida
com a classe.
MEUS GATILHOS – Botões Vermelhos Reações Diferentes

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Gerenciando Conflitos
Gerenciando Conflitos: 5 Passos

1. Separ a pessoa do problema O que você diz:
 Tome um tempo para ganhar  “Eu entendo que temos opiniões diferentes.”
consciência, equilíbrio e controle de  “Eu acredito que temos um mal=entendido quanto às
expectativas.”
seus gatilhos emocionais
 Refira-se à situação, não à pessoa –
evite culpar, usando declaraões com
“Você”.
 Use declarações com “Eu”.
2. Explore o problema por ambas/todas as O que você diz:
perspectivas  “Como você vê esta situação?”ou “O que você
 Pergunte o ponto de vista do outro acha?”
 “Eu estou interessado em saber mais sobre como você
 Repita o que ouviu como explicação
vê esta situação, problema, procedimento.”
 “Então, se eu lhe entendi corretamente, você
acredita/pensa que ______.”
 “Então, estou lhe ouvindo dizer que o que aconteceu
foi ________ .”
3. Ouça com respeito e responda com O que você diz:

cuidado.  “Então, eu estou vendo que você está “bravo” ou se
 Ouça ativamente-Não interrompa sentindo” frustrado” por esta situação. É isso mesmo?”
 Reconheça o sentiment das pessoas.
4. Colabore para uma solução mutuamente O que você diz:

aceitável  “Quais são nossas metas aqui?”
 O que você vê como uma solução possível neste
caso?
 Vamos conversar sobre como podemos corrigir esta
situação.
 Qual resultado ou desfecho nós dois buscamos?
 Qual é a solução onde todos ganhamos, nós e a
empresa?
ENTÃO. . .
 Então, parece que esta solução satisfaz nossas
necessidades, certo?
 Bom, isso é o que nós acordamos, certo?

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 Para melhorar essa situação, acordamos
que__________
5. Responsabilize-se por implementar a O que você diz:
solução  Então, parece que esta solução satisfaz nossas
necessidades, certo?
 Bom, isso é o que nós acordamos, certo?
Para melhorar essa situação, acordamos
que__________
5-Passos
Atividade 2
Instruções:
 Mais cedo, nesta aula, você identificou algumas areas, no ambiente de trabalho, onde
existem conflitos.
 Escolha uma dessas situações.
 Em grupos de 3, discutam suas situações.
 Cada um vai praticar o que falaria usando os 5-Passos.
 Ouça e observe
 Prepare-se para similar diante da classe.
Identifique a situação:
1. Separe a pessoa do problema

O que você dirá?
2. Explore o problema e mambas perspectivas

O que você dirá?
3. Ouça com respeito e responda com cuidado.

Como fará isso?
4. Colabore para uma solução agrade mutuamente.

O que você dirá?
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5. Responsabilize-se por implementar a solução
O que você dirá?
5-Passos
Atividade 2b
Instruções:
Ouvindo as diversas situações apresentadas por seus parceiros, use o checklist para fornecer
feedback a eles.
Situação_________________
CHECK LIST 5- Passos Comentários

O que fez bem? O que pode melhorar?
 1. Separe a pessoa do
problema.
 2. Explore o problema de
ambas/todas as perspectivas.
 3. Ouça com respeito e

responda com cuidado.
 4. Colabore para uma solução

que agrade mutuamente.
 5. Responsabiliza-se pela
implementação da solução

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Instruções:
Ouvindo as diversas situações apresentadas por seus parceiros, use o checklist para fornecer
feedback a eles.
Situação_________________
CHECK LIST 5- Passos Comentários

O que fez bem? O que pode melhorar?
 1. Separe a pessoa do
problema.
 2. Explore o problema de
ambas/todas as perspectivas.
 3. Ouça com respeito e

responda com cuidado.
 4. Colabore para uma solução

que agrade mutuamente.
 5. Responsabiliza-se pela
implementação da solução

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Mediação de Conflitos
Atividade 3
Mediando Conflitos
Instruções:
1. Apoie-se nos 5-Passos para o Gerenciamento de Conflitos (página 6)
2. Escolha um dos cenários abaixo.
3. Trabalhando em grupos de 3, decida como mediar os seguintes conflitos.
4. Prepare-se para simular diante da classe.
Cenário A Cenário B
Dois de seus colaboradores estão discutindo sobre Seu inspector de qualidade e um operador estão
5S housekeeping. Maria está brava porque José discutindo sobre um erro na embalagem. O
continua deixando seu posto de trabalho uma inspetor de qualidade está culpando o operador
bagunça ao final de seu turno. pelo erro. O operador diz que descobriu o erro e
não o causou.
1.Que perguntas você faria à Maria? 1. Que perguntas você faria ao inspetor?
2. Que perguntas você faria ao José? 2. Que perguntas você faria ao operador?
3. Como você encorajaria uma solução que 3. Como você encorajaria uma solução que
atendesse às necessidades dos dois? atendesse às necessidades dos dois?
O que você diria? O que você diria?
4.O que você faria para suportar e 4. O que você faria para suportar e
implementar a solução acordada? implementar a solução acordada?

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Cenário C Cenário D
Seu líder e um operador estão discutindo na Um líder e um operador estão discutindo na
produção. produção.
Aqui está o diálogo que ocorreu: Aqui está o diálogo que ocorreu:
Líder: “Eu vi você conversando com os outros Líder: “OI João, eu preciso que você venha
durante o trabalho. Ficar conversando na para a linha 2 imediatamente,”
linha não é permitido. Você deve parar com
João: “Estou ocupado agora. Irei assim que
isso imediatamente.”
puder.”
Operador: “Você conversa com as pessoas
na linha o tempo todo, por que está me
Líder: “É melhor que você venha aqui agora.
cobrando por fazer a mesma coisa?”
Você sabe que posso fazer da sua vida um
Líder: “Como eu disse, conversar na linha inferno.”
não é permitido. Vou te dar uma advertência
escrita se não parar imediatamente.”
João: “Não estou me recusando a ir para a
Operador: “Tudo bem, mas estarei te linha 2, só quero concluir o que estou fazendo
esperando no estacionamento depois do para não impactar a produção. “
trabalho.”
Líder: “Essas são as minhas ordens. É melhor
que você as siga! “
1. Quais perguntas você faria para o Líder? 1. Quais perguntas você faria para o Líder?
2. Quais perguntas você faria para o 2. Quais perguntas você faria para o
operador? operador?
3. Como você encorajaria uma solução que 3. Como você encorajaria uma solução que
atendesse às necessidades dos dois? atendesse às necessidades dos dois?
O que você diria? O que você diria?
4.O que você faria para suportar e 4.O que você faria para suportar e
implementar a solução acordada? implementar a solução acordada?

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Gerenciando Conflitos e Situações Difíceis: Reflexão
Meus
APROVEITAMENTO:
aprendizados
chaves deste
modulo são

suporte
NOTAS:

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APÊNDICE
Gerenciando Conflitos Plano de Ação
Pense em um conflito que você esteja passando/tendo com alguém. Usando o que discutimos
em classe, como você abordará esse conflito nas próximas 2 semanas?
Situação:
Pessoas Involvidas:
Como você separará a pessoa do problema?
Como você explorará o problema em todas as perspectivas?
Como você ajudará numa solução que agrade mutuamente?
Como você se reponsabilizará por implementar a solução?

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Frontline Leaders
Program
Motivando e Reconhecendo Colaboradores e Times

Módulo Cinco
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Conteúdo
Sobre este Guia.............................................................. Error! Bookmark not defined.
Sobre o Programa Líder Linha de Frente (FLP) .............. Error! Bookmark not defined.
Prática .................................................................... Error! Bookmark not defined.
Abrangência da Finalidade do FLP................... Error! Bookmark not defined.
Objetivos Gerais .................................................... Error! Bookmark not defined.
Propósito ................................................................. Error! Bookmark not defined.
Tópicos ................................................................................................................... 80
Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento ......................................... 5
Auto-Avaliação .............................................................................................................. 6
Motivação do Colaborador ......................................................................................... 83
Reconhecimento S.S.I.P ............................................................................................. 11
Modelo C.A.R.E............................................................................................................ 12
Engajamento ................................................................................................................ 13
Reflexão ....................................................................................................................... 16
Modelo I.E.R.M ..............................................................................................................
17
APÊNDICE ....................................................................................................................... 938

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Introdução
Sobre este Guia
O Livro do Participante para o “Programa Líder Frontline: Motivando e Reconhecendo

Colaboradores e Times” foi concebido para ser um recurso valioso.

Prática
comportamentos esperados deles. Representantes de RH e de Operações facilitarão o
programa em vários locais no mundo. O tempo estimado para a presentação deste

trabalho.
Objetivos Gerais

79
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Sobre o Módulo: Motivando e Inspirando Colaboradores
Propósito
O propósito deste módulo é introduzir, para o Líder Linha de Frente, as práticas de

comportamento e comunicação que aumentam a motivação, a retenção e o
engajamento dos colaboradores.
 Identificar e discutir por que e o quê motiva os colaboradores.

 Praticar o elogio e o reconhecimento usando S.S.I.P.
 Usar o modelo C.A.R.E. para a motivação de colaboradores.
 Identificar e discutir oportunidades de engajamento de colaboradores no
ambiente de trabalho.
 Criar um plano de ação para Motivação de Colaboradores.
Tópicos
 Motivação Intrínseca e Extrínseca

 Benefícios da Motivação
 Cinco (5) Condutores da Motivação dos Colaboradores
 Dando Elogio e Reconhecimento
 Modelo C.A.R.E.
 Oportunidades de Engajamento dos Colaboradores
 Modelo I.E.R.M.
 Plano de Ação para Motivação dos Colaboradores

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Auto-Avaliação
Atividade 1
Motivação do Colaborador- Auto-Avaliação

Instruções: Tome 5 minutos para responder as seguintes afirmações. Esta informação é
somente sua.
Comportamentos de Liderança que Motivam Sempre (3) Às vezes (2) Pontuação:

Minha Raramente (1)
1. Eu demonstro cuidado e preocupação

pelos meus colaboradores.
2. Eu falo sobre as metas e expectativas aos

meus colaboradores de forma clara e
regularmente.
3. Eu forneço feedback positive aos meus

colaboradores regularmente.
4. Eu respeito e confio em meus

colaboradores.
5. Eu valorize meus colaboradores.
6. Como líder, eu mantenho uma attitude

positiva.
7. Eu reconheço e elogio o desempenho de

meus colaboradores regularmente.
8. Eu falo sobre o apreço que tenho por meus

colaboradores.
9. Meus colaboradores me respeitam e

confiam em mim.
10. Eu entendo o que motiva meus

colaboradores.
PONTUAÇÕES TOTAIS
 Some os números de cada coluna.

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 Depois some os números das 3 colunas.
 Esta é sua pontuação para motivação de colaboradores.
 A interpretação da Pontuação está na página seguinte.
Interpretação da Pontuação da Auto-Avaliação:
21-30 Líderes são conscientes e aplicam comportamentos que motivam seus colaboradores.
11-20 Líderes estão aplicando comportamentos que motivam seus colaboradores, entretanto,
não de forma consistente.
10 ou menos: Líderes tem alguns pontos cegos. Pode rever os valores fundamentais e as
características da liderança da Flextronics. Mais CUIDADO e Empatia são necessários.

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Motivação do Colaborador
Atividade 2
Comportamentos de Liderança que Motivam
Instruções:
Parte A: Responda individualmente as questões abaixo. Divida com o grupo.
Partes B.C.D.E: Em seu grupo, respondam as questões e discutam sobre o que podem fazer
para aumentar a motivação do colaborador. Dividam suas respostas com o resto da classe.
A. Respeito, Admiração, Ouvir B. Feedback Positivo e Reconhecimento
1. Pense numa pessoa, de sua vida, que 1. Com que frequência você dá feedback
você respeita e admira. positive a seus colaboradores?
2. Quem é essa pessoa? 2. Quando você faz isso?

________________________
3. Onde você faz isso? (em público ou

3. O que essa pessoa faz que encoraja seu individualmente)?
respeito por ela?
4. O que você diz?

4. Como você pode usar essa pessoa como
modelo para ser respeitado e admirado
por seus colaboradores?

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Motivação do Colaborador
Atividade 2
C. Comunicação Clara das Metas-Parte da D. Sentimento de Pertencer - Comunidade

Figura Maior
1. Como você pode ajudar seus
1. Seus colaboradores sabem o que é colaboradores a se sentirem um membro
esperado deles? de valor da família Flextronics?
2. Como eles sabem? 2. Eles sabem como estão contribuindo para

a empresa?
3. 3. Seus colaboradores enxergam como o

papel deles se encaixa na figura maior? 3. Eles enxergam seu próprio valor?
4. O que você diz? 4. Como você pode ajudá-los com isso?

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E. Crescimento Profissional e Aprendizagem
1. Quais oportunidades futuras estão disponíveis para seus colaboradores?
2. Eles sabem dessas oportunidades?
3. Onde seus pontos fortes são mais valorizados?
4. Quais habilidades eles precisam desenvolver para futuras funções na Flextronics?

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Reconhecimento (S.S.I.P)
Atividade 3
Instruções:
(1) Em seus grupos, decidam quem fará o reconhecimento no ambiente de trabalho. (2)
Juntos, preencham a tabela abaixo. (3) Seu facilitador atribuirá, a cada um de vocês, um dos
seguintes papéis a serem desempenhados: líder, operador, e observador. (4) Pratiquem dar
reconhecimento usando o modelo SSIP. (5) Troquem os papéis até que cada um de vocês
tenha feito um reconhecimento, recebido um reconhecimento e participado como
observador. (6) Divida seu aprendizado com o resto da classe.
Reconhecimento
•Sincero (S) •Específico (S) •Imediato (I) •Personalizado (P)
Exemplo: João, eu realmente gostei da forma como você gerenciou o cronograma da produção
esta semana. Atingimos todos os requisitos de nossos clientes. Isso significa muito pra mim e para a
empresa. Obrigado por liderar isso! Continue com o bom trabalho!
Quem?
Que
ação/comportamento
você vai reconhecer?
O que você vai dizer?
O que isso significa pra

você? Como isso
ajuda a empresa?
1. O reconhecimento foi sincero? Comentários do Observador:
2. O reconhecimento foi específico?
3. Foi baseado no desempenho?

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Modelo C.A.R.E.
Comunicação •Feedback atual sobre o desempenho

•Comunicação clara sobre expectativas, metas,
mudanças
Atitude • Atitude Positiva
•Confiança, Respeito e Admiração
•Ouvir Ativamente
Reconhecimento •Sincero
•Específico
•Imediato
•Personalizado
Entusiasmo •Estimular o engajamento do colaborador
•Capacitar os colaboradores para serem pró-ativos

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Engajamento
Atividade 4
Engajamento - Brainstorm
Instruções:
Em grupos de 3-4 discuta:
(1) As oportunidades para o desenvolvimento professional/da carreira e de engajamento que
você tem atualmente.
(2) Como você comunicará essas oportunidades para seus colaboradores.
(3) Quais oportumidades futures de engajamento você pode criar em seu ambiente de
trabalho.
Ação/Estratégias LISTA: LISTA:

Oportunidades de Oportunidades de
Desenvolvimento Profissional Engajamento
O que você tem

hoje
Como pode
comunicá-las
aos
colaboradores
O que posso
fazer no futuro

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Informação Exemplos
 Tarefas, Metas  Metas de produção do dia
 Prazo de inscrições abertas para renovação de benefícios
 Informaçaão de novo
com RH
produto  Tarefas atribuidas que cada time para o dia
 Políticas de Recursos  Um novo produto que a empresa está produzindo para um
Humanos / Flextronics novo cliente
 Procedimento para configuração de um anova máquina
 Mudanças nos padões de turnos
 Aumento ou redução das Horas Extras
Educação  Novo procedimento de ESD

 Procedimento para configuração, operação e segurança,
 Novos equipamentos
de nova peça de um equipamento
 Novos procedimentos e  Inscrição, procedimento e datas para o treinamento de
processos Práticas de Gestão.
 Desenvolvimento de
habilidades em proximas
oportunidades de
treinamento
Reconhecimento  Melhores desempenhos: qualitativo, quantitativo, melhoria,

Valores Flex . (Seja específico ao reconhecer)
 Performance do time
 Reconhecimento de pares: Pergunte para a equipe quem
 Reconhecimento eles gostariam de reconhecer (pelo que e por quê).
individual  Compartilhar Comentário do cliente e agradecer à equipe.
 Feedback de clientes  Pergunte a equipe para compartilhar as melhores práticas.
Motivação  Use Frase do dia

 Pergunte aos membros da equipe se eles têm alguma
 Desenvolvimento de
dúvida, preocupações.
Carreira e Promoção  Peça a equipe para compartilhar as melhores práticas.
 Feedback - Incentivar  Participação Comitê . Temos uma nova comissão que irá
ideias abordar questões de segurança. Acredito que você terá
 Oportunidades uma contribuição valiosa. Convido você a se envolver e
Engajamento aproveitar essa oportunidade de ser um representante de
nossa equipe / unidade.
©2020
Modelo I Eat Red Melons
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Motivando e Inspirando Colaboradores: Reflexão
Meus
APROVEITAMENTO:
aprendizados
chaves deste
modulo são

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suporte
NOTAS:

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APÊNDICE
Citações Motivacionais
Abaixo estão alguns exemplos de citações motivacionais que os líderes podem usar
em suas reuniões.
• O trabalho em equipe faz o trabalho dos sonhos

• T.E.A.M. = Together Everyone Accomplishes More
• A diferença entre o impossível e os possíveis reside na determinação de uma
pessoa.
• Aqueles que ganham são aqueles que pensam que podem.
• Sim, você pode!
• O prazer no trabalho traz a perfeição no trabalho.
• A qualidade nunca é um acidente; é sempre o resultado de grande intenção,
esforço sincero, direção inteligente e execução hábil.
• Todos nós temos capacidade. A diferença é a forma como a usamos.
• A excelência é um hábito.
• As realizações de uma organização são os resultados do esforço combinado de
cada indivíduo.
• Confie em um homem e eles serão fieis a você; trate-os com grandiosidade e
eles se mostrarão grande.
• Disciplina é lembrar o que você quer.
• Outros? Quais são as suas citações motivacionais favoritas?
APÊNDICE 2
Motivando uma Equipe de várias gerações
Muitos estudos foram realizados na última década devido ao maior aumento da
diferença de idade (etária) no ambiente de trabalho (trabalhadores mais novos –
gestores mais velhos)
Como gestor, aqui estão algumas dicas para motivar uma equipe de várias gerações
GERAÇÃO Y (1977-98)
Os nativos digitais. Eles cresceram com telefones celulares, , laptops, banda larga e
suas próprias redes sociais digitais.
Qualidades:
 São ótimos em multi-tarefas, trabalhadores pesados e acostumados a atender
93
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altas expectativas.
Apreciam estrutura, processo e feedback.
Valorizam a flexibilidade, liberdade e desenvolvimento.
Querem um trabalho que ofereça oportunidades de crescimento, aprendizado
e com mais responsabilidade.
 Bons membros de equipe.
Como retê-los:
 Questioná-los sobre as oportunidades que buscam.
 Atribuí-los mentores maduros.
 Precisam de feedback honesto com frequência.
 Ajude-os a criar metas; mostre-os suas opções de carreira/profissionais.
 Deixe-os saber que possuem um lugar e um trabalho seguro na Flextronics.
 Recompense-os com reconhecimento, prêmio, bonus.
GERAÇÃO X (1965-76)
Qualidades:
 Trazem habilidades, talentos e independência ao ambiente de trabalho.
 São muito LEAIS a um chefe ou time que gostem, à missão da organização e
até à própria empresa.
 Não gostam de serem micro-gerenciados.
 Valorizam as oportunidades de desenvolvimento professional/da carreira e de
progressão.
Como retê-los:
 Falar quais são as expectativas.
 Fornecer, frequentemente, conversas cara-a-cara e reconhecimento.
 Permitir que eles ofereçam novas maneiras de se fazer as coisas.
 Dar desafios à eles – novas tarefas, atribuições
 É muito importante mantê-los no circuito sobre o que está acontecendo na
empresa.
Notas sobre motivar uma equipe de várias gerações, continuação

BOOMERS (1946-64)
Boomers precisam de significado em seu trabalho.
Qualidades:
 Competitivos, trabalhadores, apaixonados
 Orientado para resultados/Metas pessoais
 Faz o que precisa a todo custo

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Como retê-los:
 Pergunte-os sobre suas paixões e interesses.
 Mantenha-os na vanguarda/ponta.
 Pergunte a eles que papéis querem desempenhar.
 Ensine-os – eles ainda querem aprender.
 Ofereça oportunidades de cursos para desenvolvimento professional/de
carreira e de engajamento que estejam relacionadas a suas paixões e
interesses pessoais.
 Note-os e agradeça-os por sua dedicação.
MADUROS (1933-45)
Qualidades:
 Trabalhadores duro, muito leiais.
 Excelentes conselheiros, devido aos muitos anos de experiência.
Como retê-los:
 Permita que eles sejam mentores de trabalhadores mais novos.
 Respeite-os.
 Use o conhecimento deles.
 Diga a eles o quanto você os valoriza.
Dica Final:
Descrubra o que motiva cada um de seus colaboradores e o que eles

querem, independente de sua geração.
Fonte: Love ‘em or Lose ‘em: Getting Good People to Stay- Beverly Kay and Sharon Jordan-
Evans

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Frontline Leaders
Program
Gerenciando seu Tempo e as Prioridades

Módulo Sete
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Conteúdo
Sobre este Guia ................................................................................................................. 3
Sobre o Programa Líder Frontline (FLP) ................... Error! Bookmark not defined.3
Prática .............................................................................. Error! Bookmark not defined.3
Abrangência da Finalidade do FLP ............................ Error! Bookmark not defined.3
Objetivos Gerais………...…………………………………………………………………..3
Sobre o Módulo .............................................................. Error! Bookmark not defined.4
Propósito ................................................................................................................ 99
Tópicos ................................................................................................................... 99
Metas – Atividade 1 .......................................................................................................... 6
Tarefas e Afazeres Atividade 2 ...................................................................................... 7
Modelo de Tomada de Decisões .................................................................................. 8
Tomada de Decisões Atividade 3...........................................................................10-11
Delegando ................................................................................................................... 1052
Delegando Atividade 4 ............................................................................................. 1054
Gerenciando o Tempo e as Prioridades ................................................................. 1075
Notas ............................................................................................................................. 1056
APÊNDICE ..................................................................................................................... 1097
Plano de Ação para Gerenciamento do Tempo ................................................. 1098

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Introdução
Sobre este Guia
O Livro do Participante para o “Programa Líder Linha de Frente: Gerenciando seu

tempo e as Prioridfades” foi concebido para ser um recurso valioso.

Prática

trabalho.
Objetivos Gerais

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Sobre o Módulo: Gerenciando o Tempo e as Prioridades

Propósito
O propósito deste modulo é introduzir, ao Líder Linha de Frente, as ferramentas

fundamentais para o Gerenciamento do Tempo e a Tomada de Decisões, com a
finalidade de desenvolver maior confiança e efetividade em seu papel como líder.
 Identificar e discutir as metas

 Priorizar tarefas e deveres com o modelo A.B.C.
 Usar o Modelo DECIDE para direcionar desafios diários
 Discutir por que e como delegar
 Criar um Plano de Ação Diário de Gerenciamento do Tempo
Tópicos:
 Metas e Prioridades
 Tomada de Decisão e o Modelo Decide
 Os Benefícios de Delegar
 Como Delegar


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Metas
Atividade 1
Metas
Instruções:
O que você pretende fazer hoje? Escreva 3-4 metas. Elas devem ser claras e específicas.
Metas de Hoje:
Exemplo:
Atingir a meta de produção de _________.
Treinar a equipe numa nova montagem para_______.
1.
2.
3.
4.
“O mais importante sobre as metas é ter uma.”

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Prioridades
Atividade 2
Tarefas & Afazeres
Instruções:
 Para cada uma de nossas metas diárias, fazemos uma lista de
tarefas/atividades que precisam ser feitas para atingí-las.
 Faça uma lista de todas as tarefas que você precisa realizar hoje.
 Escreva as tarefas na coluna da esquerda. Aguarde por instruções de seu

facilitador.
Tarefas & Afazeres Importância

de Hoje (A) Absoluta
(B) Benéfical
(C) Considerável
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
Tomada de Decisão
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Tomada de Decisão
DECIDE
1. Defina o Problema  A situação é ____________________.
 Pergunta: Por que isso está acontecendo?
2. Explore as Opções  Faça uma lista de possíveis soluções/desfechos.

 Pergunta: O que precisa acontecer?
3. Considere os Prós & Contras  Liste os Prós para cada uma das opções acima
 Liste os Contras para cada uma das opções

acima.
4. Identificar a Melhor Solução  Escolha a melhor opção.
5. Determine & Tome a Ação  Tome a Ação-Implemente a Solução
6. Evaluate (Avaliar) e Rever  Você está vendo a mudança/resultados que

esperava?

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Tomada de Decisão
Atividade 3
Tomada de Decisão
Instruções: O que você faria?

 Em grupos de 4, consultem o Modelo DECIDE na página 7.
 Escolha um cenário. Como um grupo, discutam as opções, vantagens/disvantagens.
 Escolha a Melhor Opção.
 Compartilhe suas decisões com a classe.
Defina a A. As metas da B.A produção C. Falta de D. Falta de

Situação/Problema produção diária não todas as materiais
excedem a força cumpriu a meta. ferramentas e necessários para
de trabalho equipamento atingir os rquisitos
disponível s necessários diários da
para atingir os produção
requisitos de
produção
1. 1. 1. 1.
Explore
as Opções
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
+Vantagens/Prós Prós Prós Prós Prós
-Desvantagens/ Contras Contras Contras Contras

Contras
Identificar a
Melhor
Solução

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Defina a E. There is a conflict F. An operator G. You need H. . Other:
Situação/ between an operator requests leave of to split up _________________
Problema and a quaility absence during your team _________________
inspector. the peak due to a
production time. manpower
Do you approve shortage on Example: Union
or disapprove? another Leaders come in
production and create
stoppage. How do
line. How do
you manage this?
you decide
who to move
1. 1. 1. 1.
Explore
As Opções
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
+ Prós Prós Prós Prós

Vantagens/
Prós
-Desvantagens/
Contras Contras Contras Contras Contras
Identifique a
Melhor
Solução
Delegando
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Delegando
Como Delegar
 A tarefa é adequada para delegação? Por quê?
1. Definir a tarefa
 Quais são os motivos para delegar à essa pessoa? O

que há para eles? O que há para você?
2. Selecione o indivíduo ou equipe
 Esta pessoa é capaz de realizar a tarefa?
 Eles entendem o que precisa ser feito?
 Por que a tarefa está sendo delegada?

 Por que para esta pessoa?
3. Explique os motivos
 Como isso beneficia a eles, à você, à unidade e à
empresa?
 O que precisa ser atingido? Até quando? Com que

4. Faça um acordo sobre as frequência?
expectativas e resultados  Existem relatórios devidos?
 Criar e acordar verificações (check-ins).
 Deixe que a equipe e a unidade (todos os

envolvidos) saibam que que você está delegando
esta tarefa e por que.
5. Comunique e suporte com
 Assegure-se em dar feedback durante a tarefa.
feedback
Permita que saibam como estão se saindo.
 Expresse admiração e confiança.
 Lembre-se que, no final, você é responsável.
NÃO FAZER
 Escolha favoritos
 Delegue tarefas distantes (longo-prazo)
 “Super” monitore

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Delegando
Atividade 4
Instruções:
1. Consulte sua lista de atividades diárias. Você delegaria estas atividades?
2. Se sim, quais? Escreva-as na tabela SIM abaixo.
3. Por que você delegaria essas atividades? Para quem?
4. Quais atividades você não delegaria? Por que não?
SIM! SIM!
Atividades que eu delegaria Para quem? Por quê?
1.
2.
3.
4.
5.
Atividades que eu não delegaria? Por que não?

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Gerenciando o Tempo e as Prioridades:
Meus
APROVEITAMENTO:
aprendizados
chaves deste
modulo são

suporte

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NOTAS:

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APÊNDICE
Plano de Ação para Gerenciamento do Tempo
Metas Diárias Tarefas & Afazeres Prioridade ABC
1. Distribuir a linha de _____

produção de acordo
com o status diário
da força de trabalho.
2. Certificar-se de que _____
as ferramentas e
A força de trabalho diária equipamentos
atende aos requisitos da estejam disponíveis.
produção 3. __________________ _____
__________________
__________________

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Instruções: Use este tabela como uma ferramenta de gerenciamento do tempo para
planejar seus dias.
Minhas Metas Tarefas & Afazeres Prioridade

Diárias (A.B.C.)

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Apostila FLP Módulos 1-6 Workbook Final 2.0.port Online 2020

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Frontline Leader

Papel de um Líder Frontline

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Sobre este Guia

 Material de suporte sobre o programa e o modulo

Sobre o Programa de Líder Frontline (FLP)

Abrangência da Finalidade do FLP

A finalidade do Programa Líder Frontline é aumentar a confiança e a “apropriação”

 Modelar características e comportamentos de liderança consistentes que

Sobre o Módulo: Papel do Líder Frontline

O propósito deste modulo é introduzir o Líder Frontline aos valores fundamentais da

No final deste módulo, os participantes serão capazes de

 Identificar e discutir os Cinco Valores Fundamentais da Cultura Flextronics

 Cultura & Valores da Empresa

Algumas dicas para aproveitar o melhor do treinamento

 Participe das discussões e divida seu conhecimento e experiência.

Missão – Prover um ambiente com oportunidades de crescimento para nossos

 Nos apoiamos e nos esforçamos para encontrar a melhor forma

 Nos movemos rápido com disciplina e propósito

 Sempre fazemos a coisa certa

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 5

Nos movemos rápido

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Pense em alguém que você confia (pode estar vivo ou não)

Quem é essa pessoa?

Por que você confia nessa pessoa?

Quais qualidades/comportamentos essa pessoa possui?

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 7

O Modelo T.R.U.S.T (Confiança)

T. Trate os outros de forma Respeitosa, Justa & Consistente

3. Qual foi a ação?

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Pense em alguns de seus colaboradores:

U. Entenda e Responda às necessidades e preocupações dos outros

3. Essas necessidades são

5. Como líder, como pode AÇÃO:

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Pense em alguns de seus relacionamentos na Flex:

3. Como você pode AÇÃO:

T. Tenha a Responsabilidade de ter um comportamento ético como modelo e

1. Quais são alguns

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O Modelo T.R.U.S.T (Confiança)

Situação Escolha Por quê? Como este poderia

“Me sinto muito nervoso perto do meu líder.”

Meu líder não sabe como reforçar os requisitos

Diálogo entre o gerente de produção e o

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 12

Avaliação & Plano de Ação

1. Trata a todos com igual

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 13

Some os valores de cada coluna e

Que ação você vai tomar, nos próximos 3

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 14

Some os valores de cada coluna e

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 15

Some os valores de cada coluna e

Que ação você vai tomar, nos próximos 3

©2020 FLEX LTD. All rights reserved 16

17. Age de acordo com os Valores 1 2 3 4 5 ☺

Que ação você vai tomar, nos próximos

Análise da Auto-Avaliação: Coloque as pontuações totais de cada passo do modelo

• Uma pontuação de 12 – 16 em um dos passos do modelo TRUST indica que