A Liderança em 2020 Apos Covid 19

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
A TEMPERATURA DO MERCADO EM 2020
E a situação do emprego?
AS PRINCIPAIS PAUTAS DO RH EM 2019

O posicionamento do RH
DE OLHO NAS TENDÊNCIAS DE 2020

Foco na liderança
Inovação ou diversidade?
Employee Experience e Employer Branding
Para ficar de olho
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INTRODUÇÃO
A pesquisa da consultoria Great Place to Work sobre as tendências
de RH em 2020 chega a sua segunda edição, indicando a expectativa
do mercado sobre o ciclo que se inicia, apontando os futuros desafios
no mundo corporativo e trazendo novos dados referentes às temáti-
cas da transformação digital e da diversidade. Sobre esses dois últi-
mos assuntos, já adiantamos uma informação: não é possível surfar na
onda da Era Digital sem entender verdadeiramente — e promover — a
diversidade.
Para chegar aos resultados apresentados neste relatório, foi aplica-

da uma pesquisa online do dia 10 a 27 de dezembro, direcionada para
executivos e executivas de organizações com escritório no Brasil e
que fazem parte da base de dados do Great Place to Work. Ao todo,
818 respondentes compartilharam sua visão sobre a área de RH de sua
empresa. Esse número representa organizações de 15 setores econô-
micos, sendo os principais: Tecnologia (19% dos participantes da pes-
quisa), Indústria (16%) e Serviços (14%). Sobre a distribuição geográfica
das empresas, o estado com mais representantes no estudo é São
Paulo (37%), seguido de Rio de Janeiro (10%), Rio Grande do Sul (9%) e
Minas Gerais (9%).
Nosso intuito com este relatório é, além de apresentar um panora-

ma sobre o novo ano, fornecer informações e orientações para que os
profissionais e suas organizações estejam preparados para os desafios
vindouros. Comparando o resultado deste ano com o de 2019, é pos-
sível notar que alguns temas continuam em pauta, como o Employer
Branding e o Employee Experience, mas que outros perderam força,
como diversidade. Ao longo das próximas páginas, vamos questionar
o que isso significa e qual é o impacto de algumas mudanças de prio-
ridade no cenário de negócios.
Boa leitura e um ótimo 2020 para todos!
A TEMPERATURA DO MERCADO
EXPECTATIVA
EM 2020
Após um ano marcado globalmente por desastres ambientais, con-
flitos políticos e incerteza econômica, 2020 chega com uma postu-
ra mais cautelosa, porém, ainda assim, otimista. Se, em 2019, 16% dos
respondentes da pesquisa do GPTW sobre as tendências de RH se
diziam incertos em relação às oportunidades de negócio da sua em-
presa, em 2020 a porcentagem subiu para 22%.
Essa “moderação” toda não significa, no entanto, que não há espa-

ço para otimismo. Afinal, mais da metade dos respondentes se mos-
trou confiante em relação às oportunidades desse novo ano, preci-
samente 76% dos pesquisados. É verdade que a expectativa em 2019
era maior (83% se diziam otimistas), contudo, mesmo assim, o clima de
incerteza e pessimismo é menos representativo se comparado à visão
mais positiva, como é possível observar nos gráficos abaixo (Figura 1).
Como você se sente em relação às
oportunidades de negócio da sua empresa:
2%
1%
22% 16%
Otimista
Incerto
Pessimista
76% 83%
Figura 1
Um relatório do Ibre-FGV (Instituto Brasileiro de Economia da Fun-

dação Getulio Vargas) divulgado em 20 de dezembro também fala em
“otimismo moderado” para 2020, com uma projeção do crescimento
do PIB (Produto Interno Bruto) de 2,2%. Isso significa que a expectativa
do instituto é que o desempenho econômico quase dobre em 2020,
uma vez que é esperado um crescimento de 1,2% em 2019 — o conhe-
EXPECTATIVA
cimento do desempenho do PIB no total do ano deve se dar apenas
em março. Sobre a expectativa do PIB de 2019 é importante lembrar
que a projeção do mercado era muito maior do que será concretizado:
no início de janeiro do ano passado, estimava-se um crescimento de
2,53% em 2019, porcentagem que foi corrigida para 0,8% no terceiro
trimestre.
Sobre a esperada aceleração do crescimento em 2020, de acordo

com o Boletim Macro, publicado todo mês no site do Ibre-FGV, a
principal alavanca desse movimento será a expansão do crédito. O
quadro externo em princípio mais favorável e o melhor desempenho
dos setores da agropecuária e da extração mineral também são apon-
tados como fatores importantes para esse otimismo moderado.
O mesmo boletim deixa claro, no entanto, que o quadro relativamen-

te positivo não é desprovido de riscos, tanto originários do cenário ex-
terno quanto do interno. Em relação ao primeiro, são citadas questões
como as tensões entre Estados Unidos e China, e as eleições norte-
-americanas. Já sobre o cenário interno, o risco principal diz respeito a
redução do senso de urgência no segundo ano de governo.
E A SITUAÇÃO DO EMPREGO?
Quando questionados sobre a intenção de contratação, os respon-
dentes da pesquisa de tendências do GPTW se dividiram quase da
mesma forma que em 2019 (Figura 2).
Em relação ao número de colaboradores, a sua empresa pretende:
10%
9%
Aumentar o
número de
colaboradores
51% Manter o número

52% de colaboradores
40%
38%
Reduzir o número
de colaboradores
Figura 2
Conforme o gráfico de 2020 indica, a maioria planeja ampliar o qua-
EXPECTATIVA
dro de funcionários (52%) e apenas 10% dos pesquisados consideram
enxugar. Sobram aqueles que devem manter o headcount atual: 38%
dos respondentes. Vale destacar que, segundo outros estudos, a ex-
pectativa em relação ao número de carteiras assinadas nos próximos
anos é grande.
O relatório Macro Visão do Itaú-Unibanco, por exemplo, estima que

em 2020 serão criadas 881 mil vagas formais e 550 mil informais. Em
2019, a última proporção registrada entre oportunidades geradas na
formalidade e na informalidade foi inversa: 553 mil postos formais ver-
sus 1,12 milhão informais. Os números finais com o consolidado de de-
zembro devem ser divulgados pelos órgãos oficiais em breve, mas o
último levantamento do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Esta-
tística), com dados até novembro, já mostra esse crescimento grande
na informalidade, que bateu novo recorde. Até novembro, somavam-
-se 38,8 milhões de brasileiros em vagas informais.
Mesmo diante da promessa de mais carteiras assinadas em 2020, o

recuo do desemprego deve se manter a passos mais lentos, chegan-
do a uma porcentagem menor em 2021. A previsão para daqui dois
anos é de uma taxa de desemprego de 11% — em 2018, o registro foi
de 12,2%.
Isso porque, explica o relatório do Itaú-Unibanco, o maior número

de emprego formal não traz um impacto tão substancial na taxa de
desemprego logo de imediato, uma vez que, nos últimos anos, o mer-
cado de trabalho informal foi responsável por grande parte da criação
de postos de trabalho. Quando a atividade econômica acelera — e,
por consequência, mais vagas formais surgem —, os empregos infor-
mais tendem a declinar, criando esse aparente paradoxo entre o cres-
cimento da formalidade e o recuo lento da taxa de desemprego.
AS PRINCIPAIS PAUTAS
RETROSPECTIVA
DO RH EM 2019
Quais foram os principais desafios relacionados ao tema
“pessoas” em 2019? (múltipla escolha)
Estruturar processos tradicionais de RH 50%
Criar ou fortalecer a marca empregadora (Employer Branding) 44%
Criar a mentalidade digital entre a liderança 34%
Reduzir os custos do turnover 29%
Criar programas e oferecer benefícios voltados para a saúde mental 27%
Construir o Employee Experience 26%
Fazer People Analytics 25%
Introduzir inteligência artificial em processos de RH 24%
Flexibilizar a estrutura de trabalho 24%
Trabalhar o tema diversidade e inclusão 24%
Criar a mentalidade digital entre os colaboradores (fora da liderança) 23%
Gestão de RH não foi prioridade 7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Figura 3
Há alguns anos, o mundo corporativo debate em exaustão a tão co-

mentada transformação digital e as urgências que ela traz para o mer-
cado, como a mudança da mentalidade dos/as executivos/as e uma
gestão de pessoas mais baseada em dados. Toda essa conversa pode
passar a falsa impressão de que o RH de muitas empresas já está ver-
dadeiramente inserido no mundo digital, mas, como explicamos em
um artigo escrito por Daniela Diniz, diretora de Conteúdo do Great
Place to Work e autora do livro Grandes líderes de pessoas, existem
diferentes níveis de maturidade de gestão. E, portanto, diferentes ne-
cessidades. Um dado que vem comprovar tal tese é o do nosso rela-
tório de tendências.
Estruturar processos tradicionais de RH foi apontado como o prin-

cipal desafio relacionados ao tema “pessoas” em 2019 (Figura 3). “Há um
risco de a empresa, movida pela necessidade de se reinventar, acabar
copiando práticas e modelos de gestão de pessoas que não estão de
acordo com seu nível de maturidade. Afinal, muitas áreas de RH ainda
estão passando pelo início do processo de profissionalização”, afirma
RETROSPECTIVA
Daniela Diniz. Para evitar isso, a diretora do GPTW deixa um conselho:
“antes de olhar para práticas e desafios comuns às áreas de RH, é pre-
ciso olhar para a estratégia do seu negócio e para sua cultura”.
Esse cenário em que as energias são dirigidas grandemente para os

processos mais básicos do departamento de Recursos Humanos, ao
que tudo indica, impacta também no posicionamento do tema “pes-
soas” dentro das corporações, uma vez que 50% dos pesquisados afir-
maram que esse assunto não é prioridade no planejamento estraté-
gico da empresa. Há ainda 8% que dizem trazer a pauta para a reunião
somente em casos excepcionais (como em demissão em massa) e
3% que nem sequer consideram essa conversa de fato estratégica,
restando 39% dos participantes que afirmam que “pessoas” é o pri-
meiro tema a ser debatido no planejamento (Figura 4).
O tema “pessoas” é levado em consideração no

planejamento estratégico?
3%
8%
Sim, mas não é prioridade
Sim, é o primeiro a ser discutido
50%
Somente em casos excepcionais (ex.: demissões
em massa, processo trabalhistas)
39%
Não consideramos "pessoas" um tema estratégico
Figura 4
Outra demanda antiga que permaneceu na agenda do RH em 2019 é

a redução dos custos do turnover, que aparece na pesquisa do GPTW
como o 4º maior desafio daquele ano. Aqui, cabe destacar que o ín-
dice de rotatividade voluntária (quando o trabalhador pede demissão)
das organizações brasileiras é de 24%, segundo o relatório de 2017 do
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconô-
micos (DIEESE). Já entre As 150 Melhores Empresas Para Trabalhar
no Brasil em 2019, tradicional ranking do Great Place to Work, essa
taxa é consideravelmente menor: apenas 7%.
Apesar de algumas questões se repetirem ano após ano, o gráfico
RETROSPECTIVA
dos principais desafios de 2019 (Figura 3) mostra que também existe
uma preocupação com questões alinhadas às tendências do mercado,
como Employer Branding, mentalidade digital e saúde mental. Esta
última pauta, aliás, chama cada vez mais a atenção por conta de dados
como os da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da International
Stress Management Association no Brasil (Isma-BR): 264 milhões de
pessoas sofrem de depressão no mundo, menos da metade da popu-
lação mundial afetada pela depressão recebe tratamento e 72% dos
brasileiros que estão no mercado de trabalho sofrem alguma sequela
causada pelo burnout — que, aliás, passou a constar na Classificação
Internacional de Doenças (CID-11) em 2019, como uma síndrome re-
sultante do estresse crônico no local de trabalho. Esse cenário, por sua
vez, atinge também a saúde econômica da nação: segundo a OMS, os
transtornos depressivos e de ansiedade custam 1 trilhão de dólares
à economia global a cada ano em perda de produtividade.
O POSICIONAMENTO DO RH
Conforme exposto anteriormente, o tema “pessoas”, infelizmente,
ainda não é central nos debates estratégicos corporativos para me-
tade dos respondentes da pesquisa de tendências do GPTW (Figura
4). A edição anterior do estudo mostrou praticamente a mesma por-
centagem: 49% indicou que o assunto é levado em consideração no
planejamento, mas não é prioridade.
Chama a atenção, no entanto, a queda no número daqueles que

responderam que o tema “pessoas” é o primeiro a ser discutido. Se na
pesquisa realizada em 2018 essa alternativa foi selecionada por 45%
dos participantes, no levantamento que aconteceu em dezembro de
2019 ela caiu para 39% (Figura 5).
O tema “pessoas” é levado em consideração no
RETROSPECTIVA
planejamento estratégico?
45%
Sim, é o primeiro a ser discutido
39%
49%
Sim, mas não é prioridade
50%
Dados de 2018
Dados de 2019
5%
Somente em casos excepcionais
8%
1%
Não consideramos “pessoas” um tema estratégico
3%
Figura 5
Da mesma forma, o nível de influência do RH nas decisões da em-

presa também parece ter sofrido queda, mesmo que a maioria ain-
da sente à mesa com as grandes lideranças da empresa. Isso porque
58% dos respondentes indicaram que o/a principal responsável pela
área de gestão de pessoas participa, sim, das reuniões estratégicas
da organização, porém essa representatividade na edição passada da
pesquisa era de 66%. No sentido oposto, cresce a quantidade daque-
les que responderam que participam desses encontros “às vezes ou
dependendo da pauta da reunião”: de 29% na primeira edição da pes-
quisa para 34% nesta edição atual (Figura 6).
O/a responsável pela área de gestão de pessoas participa das

reuniões estratégicas da empresa?
66%
Sim
58%
29%
Às vezes / depende da pauta da reunião
34%
Dados de 2018
Dados de 2019
4%
Não
7%
Não temos um(a) profissional exclusivamente 1%

dedicado/a ao RH 1%
Figura 6
Como gestão de pessoas não é — nem deveria ser — assunto exclu-
RETROSPECTIVA
sivo de Recursos Humanos, poderíamos entender que a menor par-
ticipação do/a executivo/a de RH em reuniões se deve a maior cons-
cientização sobre o tema de forma geral nas empresas. Todo/a líder
seria, de alguma forma, um(a) gestor de pessoas. Contudo, diante do
primeiro dado de que “pessoas” não é prioridade no planejamento es-
tratégico, desconfia-se que o assunto tem recebido menos atenção.
“Mesmo nos casos em que a área de pessoas atua de uma forma me-
nos proativa e mais reativa às decisões estratégicas de uma empresa,
é fundamental que o principal executivo de RH participe ativamente
do primeiro nível decisório, já que os colaboradores farão toda a di-
ferença e serão o ponto-chave para o sucesso de qualquer execução
ou mudança”, afirma Lina Nakata, cientista de dados do Great Place to
Work e doutora em Administração.
DE OLHO NAS
RESOLUÇÕES
TENDÊNCIAS DE 2020
Quais serão os principais temas a serem trabalhados pelo RH em
2020? (múltipla escolha)
Mudança de mindset da liderança 68%

Employee Experience 42%
Employer Branding 42%
Transformação Digital 41%
People Analytics 35%
Saúde mental 34%
Diversidade e Inclusão 32%
Processos tradicionais de RH 31%
Turnover 26%
Flexibilização do trabalho 24%
Inteligência Artificial 19%
Gestão de RH não é prioridade no momento 4%
Ainda não temos uma área de RH 2%
Outro 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Figura 7
Não é de hoje que o Great Place to Work afirma: as melhores empre-

sas para se trabalhar chegam nos melhores resultados por meio das
pessoas e não apesar delas. O mesmo raciocínio vale para a transfor-
mação digital. “É muito mais uma questão de transformação do mind-
set cultural e das pessoas do que adquirir equipamentos modernos e
tecnológicos”, diz Cauê Oliveira, diretor de Educação Corporativa do
GPTW.
Quando a temática digital começou a tomar conta das rodas de

conversa no mundo corporativo, era comum associá-la de imediato
à elementos mais palpáveis, como a criação de uma área de TI, au-
tomatização de processos, adoção de Inteligência Artificial e a troca
de maquinário, por exemplo. Contudo, depois de alguns anos nessa
jornada, parece que a lógica dessa mudança pela qual passamos co-
meça a ser verdadeiramente compreendida: não existe transformação
digital sem a inclusão e a transformação das pessoas. “Mais uma vez,
cabe a cultura organizacional e, portanto, as pessoas, o sucesso des-
sa nova era. Gosto de chamar de ‘Era da Touchnologia’”, explica Cauê
Oliveira.
RESOLUÇÕES
A NOVA ERA DA TOUCHNOLOGIA
Esse entendimento parece revelar-se na segunda edição da pesqui-
sa de tendências de RH do GPTW, quando a mudança do mindset da
liderança é apontada por 68% dos respondentes como um dos prin-
cipais temas a ser trabalhado pelo RH neste ano. É interessante notar
que esse item aparece em disparada logo no primeiro lugar e que,
na quarta posição, chega a transformação digital como pauta do RH
em 2020 (41% dos votos), seguida de People Analytics (35%) e, muito
abaixo, inteligência artificial (19%) (Figura 7). A ordem de prioridade
parece inclusive seguir essa lógica de que, para conseguir ser uma
empresa mais digital, primeiro é necessário transformar as pessoas,
capacitando e desenvolvendo-as.
FOCO NA LIDERANÇA
Ainda sobre a transformação digital, foi introduzida uma questão na
nova edição da pesquisa de tendências. Desta vez, o GPTW queria
investigar qual é o principal empecilho para a inovação na empresa
dos participantes do estudo. De novo, a liderança desponta no levan-
tamento: 50% das pessoas responderam que a mentalidade da lide-
rança é o grande entrave. Já a outra metade dos pesquisados se divi-
diram entre as opções: falta de recursos (14%), falta de conhecimento
e de treinamentos (12%), a mentalidade dos colaboradores que não
ocupam cargo de liderança (11%) e não temos empecilhos (11%). Ape-
nas 2% informaram que o foco atual do negócio não é inovação (Figu-
ra 8).
Qual é o principal empecilho para a inovação na sua empresa?
RESOLUÇÕES
2%
11%
A mentalidade da liderança
11%
Falta de recursos
Falta de conhecimento e de treinamentos

50%
Não temos empecilhos
12% A mentalidade dos colaboradores (fora da

liderança)
O foco atual do negócio não é inovação
14%
Figura 8
Vale notar que transformar a mentalidade dos líderes é uma urgên-

cia consideravelmente maior se comparada à transformação dos co-
laboradores no nível operacional (50% contra 11%). Tal relação de im-
portância faz sentido uma vez que os gestores são aqueles que, em
grande parte, ditam o tom da mudança e que, portanto, devem se co-
locar como embaixadores desse movimento.
Uma pesquisa publicada em 2019 pela empresa de tecnologia da

informação Wipro Digital revelou que focar na conscientização dos
colaboradores durante os primeiros estágios da transformação digital
é fundamental, já que pessoas e processos foram as maiores barreiras
nos dois primeiros anos para as empresas que passaram pela mudan-
ça (Figura 9).
Porcentagem dos respondentes que selecionaram cada item
RESOLUÇÕES
como uma barreira para o sucesso da transformação digital
35%
30% 30%
30% 28% 28%
25% 24%
21% 21%
20% 18% Transformação com duração
INFERIOR a 2 anos
15% Transformação com duração
SUPERIOR a 2 anos
10%
5%
0%
Processos Pessoas Tecnologia Orçamento
Figura 9
Segundo o relatório, terão sucesso nessa jornada “as organizações

que gerenciam adequadamente as expectativas das pessoas, man-
têm a alta liderança alinhada e se asseguram de que estão trabalhan-
do com os parceiros de negócio corretos”. O estudo com 1.400 exe-
cutivos C-level ao redor do mundo também mostra que, para 59% dos
entrevistados, o apoio inconsistente da alta liderança é uma das gran-
des dificuldades da transformação digital, bem como a falta de capa-
citação dos líderes para que estes possam preparar seus times para
as mudanças ou treiná-los para as novas tecnologias (56%).
INOVAÇÃO OU DIVERSIDADE?
Diante da urgência de capacitar a liderança para a Era Digital, parece
que a pauta da diversidade e inclusão perde força no cenário corpo-
rativo. Outra questão acrescentada na segunda edição da pesquisa
de tendências do GPTW investiga o estágio em que as empresas se
encontram na temática da diversidade e a resposta da maioria foi que
o foco atual do negócio não é esse (Figura 10).
Em que fase a sua empresa está no tema diversidade:
RESOLUÇÕES
3%
8%
9% O foco atual do negócio não é diversidade

36%
Começamos a discutir o tema
Adotamos práticas de RH específicas para a

10% promoção da diversidade
Evoluímos de diversidade para diversidade com
inclusão
Temos um time focado nessa questão
Estabelecemos metas de resultado voltadas para

diversidade
34%
Figura 10
Apesar do discurso de que a inovação só acontece por meio da di-

versidade, a mensagem não necessariamente é colocada em prática
no mundo corporativo, uma vez que a evolução na jornada digital é
privilegiada em detrimento ao avanço nas questões relacionadas à
diversidade. E essa visão pode ser crítica na transformação bem es-
truturada.
Promover a diversidade não é só uma questão de justiça social, mas

estratégica. Prova disso são os estudos que mostram o impacto direto
da pluralidade na vida financeira das empresas. Um importante estu-
do publicado em 2013 pela revista norte-americana Harvard Business
Review provou o que, na época, era difícil de dimensionar: o impacto
da diversidade nos negócios. De acordo com a pesquisa que entrevis-
tou 1.800 profissionais e analisou 40 estudos de caso, empresas que
trabalham com políticas de diversidade têm 45% de chances a mais
de aumentar a participação de mercado durante o ano, em compara-
ção com as que não trabalham.
O feito não é por acaso e tem explicação: quando uma organiza-

ção é composta por perfis diferentes (formação profissional, gênero,
orientação sexual, etnia, condição sócio-econômica, idade etc), ela é
mais propensa a pensar fora da caixa e a entender os múltiplos perfis
de consumidores no mercado. Sobre isso, aliás, a mesma pesquisa
revelou que uma equipe com um membro que compartilha a mesma
etnia de um cliente tem 152% mais chance de entender e conquistar
RESOLUÇÕES
esse cliente do que outra equipe com uma composição homogênea.
Vale ressaltar que a diversidade de gênero, étnica, social, de orienta-

ção sexual, etária e outras representam algo muito maior, que é a diver-
sidade de pensamento — e esse é o segredo da inovação. Para enfren-
tar os desafios da Era Digital, é necessário mais que adotar tecnologia
e fazer cursos de capacitação. Antes disso, é fundamental entender
que, cada vez mais, as empresas precisarão pensar fora da caixa e se-
rem criativas para resolver problemas e desenvolver novos negócios.
Isso não é possível se todos os colaboradores tiverem o mesmo per-
fil, sugerindo as mesmas soluções e alcançando sempre os mesmos
clientes.
NÓS SOMOS DIFERENTES!

Outro estudo mais recente, de 2017, confirma a descoberta da pes-
quisa da Harvard Business Review. Segundo o relatório do Boston
Consulting Group (BCG), empresas que têm diversidade no nível ge-
rencial apresentam uma receita 19% maior do que aquelas com perfil
homogêneo e apresentam uma margem 9% superior do LAJIR (Lucro
Antes de Juros e Imposto de Renda). Isso porque uma liderança de
composição variada gera mais inovação, segundo a pesquisa que teve
a participação de mais de 1.700 empresas espalhadas por oito países.
Um dado que também chama a atenção diz respeito à última edi-

ção do ranking do GPTW As 150 Melhores Empresas para Trabalhar
no Brasil. Dentre as organizações que constam na lista de 2019, 83%
delas têm um profissional responsável por combater a discriminação
RESOLUÇÕES
e promover a diversidade. As melhores, vale lembrar, também se des-
tacam pelo resultado financeiro. Em comparação com as 500 maiores
empresas do Brasil, os benchmarks do GPTW são R$ 40 milhões mais
lucrativos: R$ 570 milhões contra R$ 610 milhões, respectivamente.
EMPLOYEE EXPERIENCE E
EMPLOYER BRANDING
Como no ano passado, a dupla que mescla conceitos de Marketing
com RH continua firme e forte no rol de tendências de 2020: tanto
Employer Branding quanto Employee Experience foram apontados
como principais temas a serem trabalhados por 42% dos pesquisados.
Faz sentido que as duas tendências ganhem o mesmo peso consi-

derando que proporcionar uma boa experiência para o colaborador ao
longo da sua jornada na empresa (recrutamento, onboarding, avalia-
ção de desempenho, promoção, mudança de área etc) é fundamental
para consolidar a reputação da organização. Aliás, sobre a relação es-
ses dois temas, Jacob Morgan, autor do livro The Employee Experien-
ce Advantage (As vantagens do Employee Experience, em tradução
livre para o português), defende categoricamente que a percepção
dos colaboradores impacta não só na marca da empresa como em-
pregadora, mas como marca de consumo. Segundo o especialista,
organizações que investem em Employee Experience para fortalecer
o Employer Branding são encontradas duas vezes mais do que as ou-
tras no American Customer Satisfaction Index, um indicador econô-
mico que mede a satisfação dos consumidores nos Estados Unidos.
PARA FICAR DE OLHO

Apesar de não ter sido contemplada na pesquisa de tendências, a
questão da sustentabilidade deve ficar em pauta nos debates corpo-
rativos ao longo deste ano. Já no final de 2019, a temática surgia com
força, sendo o termo “climate emergency” (emergência climática, em
tradução para o português) eleito pelo dicionário Oxford como a pa-
lavra do ano.
De acordo com o dicionário, 2019 demonstrou maior conscientiza-
ção pública sobre a ciência climática e sobre as inúmeras implicações
para comunidades ao redor do mundo. Além disso, análises do banco
de dados de Oxford mostraram uma popularidade maior da expressão
em relação ao passado: em setembro de 2019, o uso do termo “clima-
te emergency” era 100 mais comum do que no período anterior.
Comprovando a tendência, um dos sete temas centrais discutidos

no Fórum Econômico Mundial, que acontece anualmente em Davos,
na Suíça, é justamente a sustentabilidade. A programação contou com
159 palestrantes especialistas no assunto e 38 sessões de debate via
web para discutirem a questão de como salvar o planeta.
CONCLUSÃO
Liderança, sem dúvida, será uma pauta forte em 2020. Uma pauta
que, aliás, dita o tom e o ritmo de adesão de todas as outras tendên-
cias.
Quando se fala em liderança, entende-se que existe uma urgência

no desenvolvimento dela para avançar de forma estruturada e susten-
tável na jornada da transformação digital. Não dá mais para ignorar a
urgência da transformação da mentalidade, seja para a compreensão
mais ampla do que significa a Era Digital, seja para a defesa real da di-
versidade nas organizações, seja para a conscientização ambiental. É
necessário ter líderes capacitados para promover todas essas pautas,
uma vez que elas serão determinantes para o sucesso dos negócios
não só esse ano, mas nos vindouros.
É a liderança também que impacta na experiência do colaborador e,

portanto, no fortalecimento — ou não — do Employer Branding. Sen-
do assim, existe uma missão de quem ocupa esse cargo de resgatar
o espaço do tema “pessoas” nas reuniões estratégicas das empresas.
Esse enfoque nos líderes acontece não por uma defesa da hierar-
quia, mas pelo entendimento de que esses profissionais são respon-
sáveis por passar a mensagem e dar o exemplo. Eles devem se colo-
car como agentes da comunicação nos seus times, se empoderando
e empoderando os demais colaboradores como embaixadores das
mudanças no mundo corporativo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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WORLD ECONOMIC FORUM. How to Save the Planet. Disponível

em: <https://www.weforum.org/events/world-economic-forum-
-annual-meeting-2020/themes/how-to-save-the-planet>. Acesso
em: 23 jan.2020.
AS TENDÊNCIAS
DE RH EM 2020
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A Liderança em 2020 Apos Covid 19

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A Liderança em 2020 Apos Covid 19

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SUMÁRIO

AS PRINCIPAIS PAUTAS DO RH EM 2019

DE OLHO NAS TENDÊNCIAS DE 2020

Employee Experience e Employer Branding

Para ficar de olho

Para chegar aos resultados apresentados neste relatório, foi aplica-

Nosso intuito com este relatório é, além de apresentar um panora-

Boa leitura e um ótimo 2020 para todos!

Essa “moderação” toda não significa, no entanto, que não há espa-

Um relatório do Ibre-FGV (Instituto Brasileiro de Economia da Fun-

Sobre a esperada aceleração do crescimento em 2020, de acordo

O mesmo boletim deixa claro, no entanto, que o quadro relativamen-

51% Manter o número

O relatório Macro Visão do Itaú-Unibanco, por exemplo, estima que

Mesmo diante da promessa de mais carteiras assinadas em 2020, o

Isso porque, explica o relatório do Itaú-Unibanco, o maior número

Estruturar processos tradicionais de RH 50%

Criar ou fortalecer a marca empregadora (Employer Branding) 44%

Criar a mentalidade digital entre a liderança 34%

Reduzir os custos do turnover 29%

Criar programas e oferecer benefícios voltados para a saúde mental 27%

Construir o Employee Experience 26%

Fazer People Analytics 25%

Introduzir inteligência artificial em processos de RH 24%

Flexibilizar a estrutura de trabalho 24%

Trabalhar o tema diversidade e inclusão 24%

Criar a mentalidade digital entre os colaboradores (fora da liderança) 23%

Gestão de RH não foi prioridade 7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Há alguns anos, o mundo corporativo debate em exaustão a tão co-

Estruturar processos tradicionais de RH foi apontado como o prin-

Esse cenário em que as energias são dirigidas grandemente para os

O tema “pessoas” é levado em consideração no

Sim, mas não é prioridade

Sim, é o primeiro a ser discutido

Outra demanda antiga que permaneceu na agenda do RH em 2019 é

Chama a atenção, no entanto, a queda no número daqueles que

Da mesma forma, o nível de influência do RH nas decisões da em-

O/a responsável pela área de gestão de pessoas participa das

Não temos um(a) profissional exclusivamente 1%

Mudança de mindset da liderança 68%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Não é de hoje que o Great Place to Work afirma: as melhores empre-

Quando a temática digital começou a tomar conta das rodas de

Falta de conhecimento e de treinamentos

12% A mentalidade dos colaboradores (fora da

Vale notar que transformar a mentalidade dos líderes é uma urgên-

Uma pesquisa publicada em 2019 pela empresa de tecnologia da

Segundo o relatório, terão sucesso nessa jornada “as organizações

9% O foco atual do negócio não é diversidade

Adotamos práticas de RH específicas para a

Estabelecemos metas de resultado voltadas para

Apesar do discurso de que a inovação só acontece por meio da di-

Promover a diversidade não é só uma questão de justiça social, mas

O feito não é por acaso e tem explicação: quando uma organiza-

Vale ressaltar que a diversidade de gênero, étnica, social, de orienta-

NÓS SOMOS DIFERENTES!

Um dado que também chama a atenção diz respeito à última edi-

Faz sentido que as duas tendências ganhem o mesmo peso consi-

PARA FICAR DE OLHO

Comprovando a tendência, um dos sete temas centrais discutidos

Quando se fala em liderança, entende-se que existe uma urgência

É a liderança também que impacta na experiência do colaborador e,