GL 2019 Global Talent Trends Study Brazil Portuguese Mercer

S A Ú D E PAT R I M Ô N I O C A R R E I R A
TENDÊNC IAS DE
TALENTO G LOBAL 2019
CONECTIVIDADE
N A ER A
HUMANA
Copyright 2019 Mercer. Todos os direitos reservados.
1
INTRODUÇÃO
Não faltam cenários sobre o futuro do trabalho e suas implicações para as pessoas, FIGURA 1.
PR I N C I PA I S
empresas e sociedades. Os avanços tecnológicos, as políticas governamentais e as
FATO R E S D E
expectativas dos funcionários estão redefinindo o que conhecemos como trabalho, DISRUPÇÃO
enquanto o ritmo de mudança continua a se acelerar. À medida que a inteligência POR SETOR
artificial (IA) e a automação se misturam à vida cotidiana, as oportunidades em torno da

forma como vivemos e trabalhamos são consideráveis. Mas como podemos nos manter
na dianteira? Em uma era marcada pela interseção entre a inteligência artificial e a
inteligência humana, tornou-se ainda mais crucial que nos concentremos em construir
um futuro justo, produtivo e sustentável para todos. Ameaça de novos
concorrentes
• Bens de consumo
PREVENDO UM IMPULSO NA DISRUPÇÃO DA • Energia
• Tecnologia
FORÇA DE TRABALHO • Varejo
No estudo deste ano, 73% dos executivos preveem uma disrupção significativa em seu
setor nos próximos três anos — um aumento de 26% em relação a 2018. Essa mudança
acentuada na percepção sobre o ambiente de negócios no futuro se aplica a diversas
regiões geográficas e setores, embora seja mais pronunciada nas áreas de Life Sciences,
Bens de Consumo e Energia (Figura 1). Mais da metade dos executivos esperam que a
Transformação
IA e a automação substituam um em cada cinco empregos atuais em suas empresas.
tecnológica
Contudo, esta é apenas a metade da história, visto que a IA e a automação também • Serviços financeiros
devem criar 58 milhões de novos empregos até 2022, de acordo com o Fórum Econômico • Life Sciences
Mundial. Essa reviravolta sem precedentes exige novas estratégias da força de trabalho • Saúde
para que uma empresa mantenha-se na dianteira.
Esse prognóstico de disrupção não exclui um sentimento de confiança: Quatro em

cada cinco executivos acreditam que suas empresas podem gerar disrupções em seus
Aumento das
setores e quase todos estão se preparando para o futuro do trabalho. À medida que as
expectativas
empresas se preparam, existem riscos significativos para o capital humano — desde a do cliente
incapacidade de vencer o gap de competências até o baixo nível de engajamento — que • Automotivo
podem desacelerar o progresso da transformação (Figura 2). • Seguros
F I G U R A 2 . P R I N C I PA I S R I S C O S D O C A P I TA L H U M A N O
Tempo excessivo para Diversidade Decisões de Lenta tomada

preencher posições inadequada* contratação de decisões*
em aberto* ineficazes*
52% 43% 40% 38% 35% 31% 30%
Nível de engajamento Pipeline de

de funcionários baixo liderança Produtividade
ou em declínio* escasso* defasada
*
Principais preocupações de empresas com altos índices de crescimento
*
Principais preocupações de empresas com índices de crescimento moderado
2
AUMENTO DAS PRESSÕES ECONÔMICAS

As opiniões sobre o ambiente de negócios deste ano são divergentes. Estimulados pelas políticas favoráveis aos negócios,
alguns dos pesquisados preveem que o mundo está prestes a ser confrontado com uma oportunidade econômica significativa,
com os avanços tecnológicos e as inovações prometendo maior produtividade e vidas mais equilibradas. Ao mesmo tempo, há
uma preocupação crescente com o fato de que tensões geopolíticas não resolvidas possam enfraquecer o crescimento global.
Os líderes empresariais se preocupam, especialmente, com o movimento incansável dos concorrentes (novos e tradicionais)
e com a natureza mutante das oportunidades oferecidas pela tecnologia. Preocupações sobre a migração de talentos
e a responsabilidade corporativa de abordar questões sociais aumentaram significativamente desde o ano passado.
Acrescente-se a isso os riscos de segurança cibernética e as mudanças nas regulamentações de negócios, além do fato de as
empresas estarem enfrentando pressões em várias frentes (Figura 3).
FIGURA 3. FORÇAS SOCIOECONÔMICAS EMERGENTES
Os executivos estão mais preocupados

com essas cinco áreas este ano
50%
40%
30%
A preocupação com
20% a segurança cibernética 2018 2019
continua forte
10%
0%
g
o rin
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É exatamente nestes tempos de mudança que os funcionários buscam orientação e inspiração junto a seus empregadores.
Segurança no trabalho é uma das três principais razões pelas quais as pessoas começaram a trabalhar em suas empresas
e a principal razão que as faz permanecer no emprego. À medida que as empresas deixam de prever o futuro do trabalho e
passam a se preparar ativamente para ele, elas podem envolver as pessoas nessa jornada ao defender valores admirados pela
sociedade, gerenciar ativamente o processo de mudança e lembrar que são as pessoas que permitem que as transformações
tenham sucesso.
A A M E A Ç A D O S R I S C O S D O C A P I TA L H U M A N O
Na Era Humana1, as maiores ameaças ao sucesso das transformações organizacionais estão relacionadas aos riscos do
capital humano, incluindo o estresse provocado por pessoas que têm uma sensação de falta de controle diante da incerteza.2
No entanto, somente um em cada três executivos classifica a capacidade que sua empresa tem de atenuar os riscos das
pessoas como "muito eficaz". Essa percepção pode basear-se em uma falta de foco: apenas 29% dos líderes de RH concordam
fortemente que os executivos de suas empresas priorizam os riscos do capital humano.
1
Uma era ditada mais do que nunca pelo comportamento humano e que será definida pela rápida evolução humana
2
Fórum Econômico Mundial, em parceria com o grupo Marsh & McLennan Companies e o Zurich Insurance Group. (2019). Relatório de
Riscos Globais 2019. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2019
3
QUATRO PRINCIPAIS
TENDÊNCIAS PARA 2019
O estudo Tendências de Talento Global deste ano analisa as diferenças entre as O ESTUDO
empresas, entre elas: como as empresas com alto nível de crescimento diferem DESTE ANO
das de crescimento moderado? Como comparar empresas que estão apenas
iniciando sua jornada digital às que estão bastante avançadas? Com base nessa Recebemos
análise, identificamos quatro tendências que as grandes empresas estão buscando contribuições
em 2019. de mais de
Os funcionários estão buscando mais motivação, inspiração e conectividade 7.300

este ano. No ambiente de trabalho moderno, o sucesso é um esforço em equipe pesquisados,
e depende da capacidade que cada um tem de desenvolver conexões dentro e
fora da empresa. Na verdade, os funcionários mais prósperos são duas vezes incluindo
mais propensos a descrever seu cargo como “focado em relacionamento" e seu
ambiente de trabalho como “colaborativo”. Quando esse modelo conectado está +800
no seu auge, um senso coletivo de inspiração flui livremente, transformando as altos executivos
ondas de choque da ruptura em fagulhas de brilhantismo.
+1.600
Líderes de RH
TEN D ÊN C I A 1: A LI N H A R +4.800
O TR A BA LH O AO VA LO R FU T U RO funcionários
Destravar o crescimento no novo mundo do trabalho, de várias

reestruturando cargos e transferindo as pessoas para onde
o valor futuro será criado
16
regiões geográficas
e
TEN D ÊN C I A 2: D ES EN VO LV ER
A R ES SO N Â N C I A DA M A RCA 9
Escute com atenção e aprenda com os dados a criar uma setores do mercado
proposta de marca que atraia o talento que você deseja
TEN D ÊN C I A 3: O RGA N IZ A R A
E X PER I ÊN C I A PRO FI S S I O N A L
Tornar o trabalho simples, intuitivo e habilitado
digitalmente para ajudar seu pessoal a crescer
e a prosperar
TEN D ÊN C I A 4: EFE T UA R U M A
MUDANÇA LIDERADA PELO TALENTO
Inspire um mindset de crescimento redesenhando
estruturas, fluxos de trabalho e estratégias de
talento em torno do seu pessoal
4
5
ALINHANDO O TRABALHO
AO VALOR FUTU RO
Destravar o crescimento no novo mundo do
trabalho, reestruturando cargos e transferindo as
pessoas para onde o valor futuro será criado
O mundo do trabalho continua mudando rapidamente, e os avanços da tecnologia

continuarão a desafiar os limites do possível. Em face dessas rápidas mudanças,
uma cultura ágil continua sendo um ativo organizacional essencial. Contudo, a
agilidade por si só não garante o sucesso. Uma ênfase contínua na produtividade
e reações incrementais ao ambiente de negócios existente são duas linhas
de raciocínio que mantêm as empresas num ritmo moderado, ao invés de nadar
de braçada. As transformações que ajudarão as empresas a acolher o futuro
com confiança e agilidade envolvem traçar um caminho em direção àquilo que
os consumidores valorizarão no futuro. Uma forma de permitir que as empresas
continuem avançando é criar estratégias de integração de pessoas que levem em
conta as necessidades atuais e, ao mesmo tempo, inclinem
a balança em favor do investimento em prol do futuro.
6 ALINHAR O TR ABALHO AO VALOR FUTURO
E S TA B I L I D A D E PA R A G E R A R A G I L I D A D E
As pessoas precisam sentir-se inspiradas pela direção seguida por sua empresa e manter seu compromisso com a organização
durante as mudanças em seu ambiente de trabalho. Isso significa estabelecer uma base firme e alinhar os recursos para manter
o foco durante a execução. Ter clareza em relação às ações que as empresas podem empreender hoje para promover valor é
fundamental para liderar em meio à mudança.
Nos últimos anos, as organizações se voltaram para FIGUR A 4. MAIS EMPRESAS ACREDITAM QUE SÃO CAPA ZES
a reestruturação como uma forma de gerar valor. Na DE MUDAR RAPIDAMENTE DO QUE NUNCA ANTES
30%
verdade, mais de 90% das empresas estavam planejando
restruturações organizacionais em 2017 e 2018.3 Grandes
Quase duas
iniciativas de restruturação, no entanto, muitas vezes
vezes mais
resultam em volatilidade de desempenho em curto prazo e
confiantes
não garantem retorno. Quase um terço (30%) das empresas
do que no
acreditam que são capazes de mudar rapidamente, um
ano passado!
aumento de 18% em relação a 2018 (Figura 4), mas, à medida
que as empresas migram para estruturas de trabalho mais
horizontais e culturas de trabalho mais ágeis, as vantagens por meio de novas linhas de produtos ou serviços, de novos
da reestruturação diminuem. As maiores empresas estão parceiros estratégicos ou de novas competências essenciais.
agora alinhando seus esforços de mudança a alguns pontos O movimento em direção a mais trabalho em equipe e em
de apoio nos quais, acreditam, o valor futuro será gerado, seja projetos contribui para essa tendência.
E S T R AT É G I A D E I N T E G R A Ç Ã O D E P E S S O A S
Quase todas as empresas participantes da pesquisa deste recursos estratégicos e competências especializadas não
ano estão acolhendo ativamente a mudança. Na verdade, está se abreviando. Uma estratégia de integração de pessoas
99% das empresas estão tomando providências no sentido é fundamental, e responsável pelo prazo necessário para se
de se prepararem para o futuro do trabalho (Figura 5). desenvolver a liderança, a cultura, os recursos e as competências
No entanto, silos de RH como a aquisição de talentos, necessárias para uma vantagem competitiva futura. Adotar uma
remuneração e benefícios, mobilidade e aprendizado, que visão de longo prazo em relação às necessidades das pessoas
muitas vezes têm suas próprias prioridades, podem criar uma para fundamentar decisões de curto prazo pode ajudar a
experiência fragmentada para o funcionário e distanciar o unificar a empresa em torno de algumas apostas estratégicas.
interesse nas pessoas das novas necessidades empresariais. Entre elas, direcionar pessoas para as áreas de negócios com
Uma estratégia de integração de pessoas fundamentada nas maior retorno, experimentar novas tecnologias, transferir um
prioridades da empresa pode reduzir essa distância e ajudar escritório para um local mais próximo de repositórios vitais de
a gerar valor em tempos de mudança. talento ou investir em talentos não tradicionais ao criar novos
acessos a empregos qualificados. Empresasde alto crescimento
Embora o horizonte de planejamento das empresas possa têm uma probabilidade quatro vezes maior de contar com uma
estar se estreitando, o tempo necessário para desenvolver estratégia de integração de pessoas.4
FI G U R A 5 . 99% DA S E M PR E S A S E S TÃO TO M A N D O PR OV I D Ê N C I A S N O S E N T I D O D E S E PR E PA R A R E M
PA R A O FU T U R O D O T R A B A L H O
Identificar o gap entre a oferta existente e a necessidade de competências 52%
Elaborar uma estratégia de pessoas orientada para o futuro 51%
Adaptar a necessidade de competências às novas tecnologias e objetivos
empresariais 48%
Rever o planejamento para reduzir o gap de competências na força de trabalho 45%
Identificar como os funcionários podem apoiar ou não as mudanças 45%
Reestruturar os cargos 43%
Nenhuma das anteriores 1%
3
Mercer. (2017). Tendências de Talento Global da Mercer: empowerment em um mundo em mudança.
(2018). Tendências de Talento Global da Mercer: Deslanchando o crescimento na Era Humana
4
As empresas de alto crescimento relataram espontaneamente um aumento de receita da ordem
de 10% ou mais nos últimos três anos, enquanto as empresas de crescimento moderado relataram
espontaneamente um aumento de receita da ordem de 5% ou menos no mesmo período.
ALINHAR O TR ABALHO AO VALOR FUTURO 7
D E S E N V O LV E R , A D Q U I R I R , T O M A R
E M P R E S TA D O O U A U T O M AT I Z A R
Embora os líderes de RH continuem a se concentrar em
desenvolver talentos internamente, a automação também FIGURA 6.
marca forte presença em seus planos para este ano (Figura 6), DUAS EM CADA CINCO
especialmente no Brasil, na Índia e no Japão, onde mais de 70% EMPRESAS PLANEJAM
AUTOMATIZAR MAIS
das empresas pretendem investir mais em automação. Mesmo EM 2019
assim, apenas um terço das empresas utiliza atualmente a Em 2019, aumentaremos
análise de dados de talentos para determinar o possível impacto nossos gastos...
que desenvolver, adquirir, tomar emprestado ou automatizar
44% Tomando
decisões pode exercer sobre o desempenho resultante. O desafio emprestado
para as empresas em âmbito global é obter os insights de talentos 53% Adquirindo
necessários a partir dos dados disponíveis.
60% Automatizando
84% Desenvolvendo
REDEFININDO O “TR ABALHO A SER FEITO”

Apesar das discussões em torno do fato de que a IA e a automação permitem que o trabalho seja desmembrado em tarefas
individuais, ou do distanciamento da estrutura de cargos em prol da taxonomia de competências, a verdade é que sempre haverá
um "trabalho a ser feito". A otimização em prol do novo mundo do trabalho requer que se entenda: quais tarefas são repetitivas,
estratégicas, necessárias o ano inteiro ou baseadas em projetos; e como o trabalho pode ser definido com maior clareza de modo
refletir as funções da equipe e também proporcionar aos funcionários a liberdade de contribuir. Por meio da liberação de recursos,
as organizações podem repensar como recolocar seu pessoal para este fim, sobretudo porque os trabalhos que continuarão
existindo provavelmente exigirão diferentes níveis de intensidade laboral e maturidade cognitiva.5 Os executivos de empresas de
alto desempenho são duas vezes mais propensos a declarar que a reestruturação de cargos traz diferenças consideráveis para o
desempenho empresarial.6
N° 1
Executivos acreditam que o maior
65%
A maioria dos funcionários em
2 em cada 5
Mas apenas 43% dos líderes de
retorno sobre investimento em todas as regiões e setores deseja RH estão reestruturando cargos
talento virá da reestruturação de uma descrição de cargos de forma a se preparar para o
cargos de forma a agregar mais valor. claramente definida. futuro do trabalho.
Um planejamento da força de trabalho que simplesmente adapta novos tipos de trabalhadores a padrões antigos de emprego não
é suficiente. Uma visão renovada dos tipos de emprego — baseada na análise de como as funções se sobrepõem, quais atividades
são fundamentais para o futuro e quais se tornarão obsoletas — é vital para o alinhamento do trabalho ao valor futuro. As grandes
empresas estão avaliando oportunidades de automação para diversas funções, normalmente começando pelas que exercem um
impacto direto sobre os clientes, apresentam um potencial significativo de otimização e desenvolvem competências futuras. O
segredo é tentar entender a magnitude da mudança para determinado cargo ou família de cargos e definir o apetite da organização
por essa mudança.
5
Mercer e Oliver Wyman. (2018). Delivering The Workforce For The Future. Disponível em: https://www.mercer.com/our-thinking/career/delivering-the-
workforce-for-the-future.html
6
Empresas de alto desempenho relataram espontaneamente que excederam suas metas de desempenho nos últimos três anos.
Vejo o diretor de recursos humanos passando a ser mais uma espécie de diretor de operações da
cadeia de fornecimento de talentos. Estamos fornecendo ao diretor executivo insights sobre a
quantidade de talento com domínios específicos, sobre como planejamos aumentar ou reduzir
essa quantidade. Isso requer agilidade, para otimizar minha força de trabalho de forma que pareça
diferente daqui a 18 meses ou me responsabilizar pela requalificação dos funcionários.
— Kelley Steven-Waiss, diretora de recursos humanos e
vice-presidente executiva da HERE Technologies
O T R A B A L H O E M P R O C E S S O D E M U TA Ç Ã O
Não são apenas os cargos que estão mudando, mas também as pessoas que os ocupam. Até o momento, houve mais discussão
do que adoção quando se trata da chamada economia gig, mas os executivos continuam insistindo nesse conceito. Na verdade,
79% deles esperam que os trabalhadores temporários e freelancers substituam de forma substancial os funcionários em
tempo integral nos próximos anos — e as previsões variam de acordo com o setor (Figura 7).
F I G U R A 7. T R A B A L H A D O R E S T E M P O R Á R I O S / F R E E L A N C E R S S U B S T I T U I R Ã O D E FO R M A
S U B S T A N C I A L O E M P R E G O E M T E M P O I N T E G R A L ( % D E A C O R D O)
Bens de Life Serviços

Automotivo consumo Sciences Seguros Tecnologia financeiros Energia Saúde Varejo
97% 96% 90% 86% 83% 80% 77% 59% 50%
Uma visão de "plataforma de talentos" (tendência incipiente Com a possibilidade de desemprego crescente pairando no
no estudo do ano passado) está prevalecendo cada vez horizonte, as plataformas de tecnologia que conectam empresas
mais. Estão em curso experiências no sentido de combinar a ex-funcionários e futuros candidatos podem ajudar a identificar
com inteligência a oferta de competências à demanda por aqueles que:
profissionais nos diversos setores que, em alguns casos, fazem • Têm competências ou know-how em demanda no mercado, mas
mais do que combinar seus próprios talentos a oportunidades estão desempregados
de trabalho de forma a incluí-los em consórcios do setor. • Precisam sair do mercado de trabalho temporariamente, mas,
mesmo assim, desejam manter suas competências atualizadas
O uso de trabalhadores temporários está aumentando, para facilitar seu retorno
sobretudo no caso de competências transferíveis como • Estão perto de se aposentar e buscam um emprego de meio
o gerenciamento de projetos e criação de experiência do período ou baseado em projetos
usuário. Esse cenário está viabilizando investimentos e
retenção de trabalhadores essenciais envolvidos em tarefas O foco em trabalhadores mais velhos tornou-se mais urgente
mais valorizadas e os relacionados ao capital intelectual. porque essa faixa etária é seriamente vulnerável à automação
Para favorecer esse movimento, as empresas estão criando — os trabalhadores mais experientes tendem a se concentrar
um novo léxico de cargos e competências necessárias em empregos nos quais pelo menos 50% das tarefas
com o intuito de desenvolver os componentes básicos podem ser automatizadas.7 E com 75% dos trabalhadores
de cargos futuros. Ao mesmo tempo, as empresas estão pretendendo continuar trabalhando após atingir a idade de
investindo em plataformas de tecnologia, mercados internos se aposentar e cinco gerações trabalhando lado a lado, nunca
de trabalhadores freelancers e agências de profissionais foi tão importante para as empresas e a sociedade pensar
temporários de forma a facilitar a busca dos melhores criativamente em uma forma de aproveitar os trabalhadores
talentos, tanto dentro quanto fora da empresa. mais experientes.
7
Mercer e Oliver Wyman. (2018). Envelhecimento e automatização, ameaças gêmeas. Disponível em: http://www.mercermarshbeneficios.
com.br/capital-intelectual/investigaciones/envelhecimento.html
RISCOS DE CAPITAL HUMANO

Um excesso de reestruturação e reorganização deixa os funcionários desorientados,
sentindo-se sem rumo e, em última instância, improdutivos. Também pode causar uma elevada
sensação de isolamento, uma percebida falta de apoio dos colegas e um decréscimo dos níveis de energia.
NOVOS EMPREG OS, NOVAS COMPETÊNCIAS

O gap de competências é um risco crucial para o sucesso da remodelação, da reestruturação e da recolocação. Especialmente
quando há escassez de talentos, o desenvolvimento de pessoas torna-se crucial para a competitividade e sustentabilidade
organizacionais. Diante disso, não é nenhuma surpresa que a requalificação e recapacitação de funcionários tenham adquirido
importância entre as prioridades dos executivos, subindo da nona para a terceira posição este ano e assumindo a liderança
no setor de seguros. A média de investimentos em recapacitação foi de US$1.000 por pessoa, sendo que empresas na China e
no setor de varejo são as que mais investem (média de US$2.000 para ambos). O foco é no aprendizado prático e direcionado
ao funcionário, bem como em programas de recapacitação mais formais para populações específicas (Figura 8). No entanto,
para obter os resultados desejados pelos executivos, o RH precisa mudar sua forma de trabalhar ou se arriscar a materializar
seus piores medos: Os líderes de RH alegam que o principal obstáculo à recapacitação é a preocupação de que o talento
requalificado acabe deixando a empresa.
A grande questão é: você desenvolveu uma força de trabalho capaz de se

adaptar e operacionalmente ágil o suficiente para capitalizar tendências
de mercado imprevisíveis? — Jeff Wald, WorkMarket
FIGURA 8.
P R I N C I P A I S A B O R D A G E N S D E R E C A P A C I TA Ç Ã O
O S T R A B A L H A D O R E S E S TÃO
UTILIZ ADAS PELO RH
ANSIOSOS POR APRENDER
83%
Aprendizado Programas Aprendizado
voltado ao formais informal na
funcionário de recapacitação prática
dos trabalhadores acham que eles mesmos

(e não a empresa onde trabalham) são
os principais responsáveis por manter
suas competências atualizadas
59% 55% 50%
A N E C E S S I D A D E D E R E C O M P E N S A S E S T R AT É G I C A S
Redefinir as métricas de desempenho e as recompensas é essencial para alinhar o trabalho ao valor futuro. Alinhar planos
executivos às metas de transformação e aos incentivos de longo prazo pode ajudar a garantir um foco no sucesso futuro,
enquanto recompensas por inovação ou programas modernos de reconhecimento podem constituir um incentivo à
mudança para não executivos. Na verdade, o oferecimento de remuneração e recompensas mais diversificadas atingiu o topo
das prioridades de recompensa este ano. Para que as empresas se alinhem de fato, os investimentos em recompensas devem
refletir seu foco estratégico, e isso pode representar um distanciamento das regras do mercado em áreas cruciais.
Prudential | Fazendo
a automação
funcionar
Analisar os dados de atividade para identificar
os padrões de trabalho destrava o potencial da
automação
O setor de seguros foi um dos primeiros a se beneficiar

da automação de processos robóticos (RPA) e a Prudential
vem adotando rapidamente as novas tecnologias em seus
sistemas, tanto no atendimento ao público quanto nas
rotinas internas. No início, não havia um forte impulso
para a transformação da força de trabalho, mas quando
uma análise do quadro de funcionários mostrou que a
empresa não estava percebendo plenamente as economias
previstas no caso de adoção da RPA, os líderes decidiram
que era hora de partir para a ação. A Prudential usou dados
detalhados da atividade por tarefa para determinar como liberar
recursos e trabalhar de forma mais flexível e dinâmica. Começando
pelos trabalhos mais importantes a serem feitos, a empresa utilizou
um questionário sobre as atividades e entrevistas com funcionários para
identificar rapidamente que tipo de trabalho estava sendo feito e por quem.
Os resultados, juntamente com o mapeamento de valor, forneceram os dados
necessários para possibilitar a criação de estruturas de trabalho futuro bem-
fundamentadas e permitiram que o RH sugerisse quais recursos poderiam evoluir para
cargos futuros. Por fim, a Prudential otimizou seu modelo de trabalho em conformidade com
a criação de valor e criou as aptidões necessárias para a elaboração de competências futuras.
Microsoft | Experiências de uma

Plataforma para o Talento
Repensar as antigas estruturas de talento requer um esforço substancial, porém crucial para
gerenciar a ampla força de trabalho da Microsoft, constituída de funcionários em regime de
tempo integral, fornecedores e trabalhadores freelancer. A empresa adotou uma abordagem
voltada ao trabalhador e testou suas hipóteses em uma série de experiências controladas.
Definindo uma arquitetura de talentos (não de cargos) Orientação sobre como responder às questões
mais difíceis
• Orientada por competências e centrada em pessoas: • Mindset gig: construir um mercado interno para
visualizar a capacidade organizacional através da os gestores pesquisarem os perfis de funcionários
lente do trabalho a ser feito e das competências existentes de modo a preencher as necessidades
associadas necessárias, combinando-as às habilidades críticas e para que os funcionários possam encontrar
do funcionário e não aos anos de experiência em oportunidades de aplicar seus conhecimentos e
determinado cargo adquirir novas competências e experiências
• Adaptável: definir as dimensões de como as • Trabalho flexível: reconhecer o impacto da

competências podem ser flexíveis e conectar-se flexibilidade sobre a saúde, bem-estar, produtividade
rapidamente tanto ao trabalho quanto às pessoas e desempenho — passando de uma abordagem de
arranjos alternativos de trabalho para uma outra que
• Escalonável: identificar as tarefas necessárias para adota a flexibilidade como regra
pequenos projetos ou extrair partes inteiras dos
cargos atuais de modo a liberar tempo para que os • Experiência do funcionário: avaliar o impacto
funcionários assumam responsabilidades e cubram o exercido ao longo da cadeia produtiva pelo
gap de competências essenciais compartilhamento de talento sobre a compensação
com base em competências, a gestão de desempenho,
o aprendizado e o desenvolvimento e outros processos
Ao adotar um espírito de crescimento, de RH
a Microsoft está adentrando consciente • Força de trabalho ampliada: utilizar repositórios
e estrategicamente o futuro do de talento freelancer em diferentes tipos de projetos
para acessar um grau adicional de especialização e
trabalho, definindo as regras básicas aumentar a velocidade e a agilidade
para sua abordagem de plataforma Pensando em termos de implicações futuras
para o talento e desenvolvendo • Papel dos gestores: responder à pergunta "O que
um argumentoempresarial será esperado dos gestores daqui para a frente, e qual
será sua contribuição para permitir o crescimento e
em favor da mudança. desenvolvimento de seus funcionários?"
• Diversidade: definir como gerenciar uma força de

trabalho fluida, arregimentada para formar equipes
diversificadas e em constante mudança, com conjuntos
de competências diversas e históricos diferentes
12
D E S E N V O LV E R A
RESSONÂNCIA DA MARCA
Escute com atenção e aprenda com os dados a criar uma proposta
de marca que atraia o talento que você deseja
13
Atrair os melhores talentos e continuar a atraí- atua. Os funcionários são investidores ativos nas
los após sua integração à empresa continua empresas onde optam por trabalhar e, portanto,
sendo uma prioridade este ano. O que mudou as organizações precisam construir uma marca
foram as percepções dos funcionários sobre que reafirme a solidez desse investimento. As
o que torna um funcionário excepcional. Os vantagens de fachada e os portais elegantes
candidatos a emprego se preocupam tanto com não bastam; o mais importante é como a
a maneira como a empresa conduz marca é infundida às práticas diárias e se as
seus negócios quanto com empresas defendem ou não os valores a
o setor em que ela que se propõem.
14 D E S E N V O LV E R A R E S S O N Â N C I A D A M A R C A
O PODER DA VOZ COLETIVA

Em uma economia dominada por talentos, o orgulho do Nesse tipo de ambiente transparente, o RH exerce um
funcionário tornou-se uma questão de estratégia empresarial. papel de guardião da marca tão relevante quanto o do
A marca se tornou importante porque, atualmente, os departamento de marketing. Na verdade, muitas empresas
funcionários mantêm um relacionamento mais íntimo com sua estão pegando carona na sua marca de consumo e tirando
organização. Os funcionários informam livremente seu local proveito de técnicas como design thinking e análise conjunta
de trabalho em sites como o LinkedIn e o Maimai, na China, para aumentar o alcance de sua marca como empregadoras.
retuítam as conquistas mais recentes de sua empresa e usam A MasterCard, por exemplo, estendeu sua campanha “Não
a marca de sua empresa como um distintivo de honra. Essa tem preço” à sua proposta de valor para o funcionário (EVP),
mistura entre trabalho e identidades sociais significa que apresentando experiências de carreira que não têm preço. E
opiniões negativas sobre a empresa onde a pessoa trabalha a Red Bull lançou uma iniciativa “Dê asas à sua carreira” para
passaram a ser encaradas como algo pessoal. O grau de ajudar as pessoas a descobrir e capitalizar seus pontos fortes
atratividade de uma empresa já não se limita ao âmbito dos — qualquer pessoa que jogar o game Wingfinder on-line torna-
sites de avaliações de funcionários, como o Glassdoor; a voz se parte do repositório de candidatos da empresa.
coletiva dos funcionários em matéria de cultura, equidade e
ética agora se tornaram notícias de interesse geral.
O que está por trás da ascensão da voz coletiva?
Devido a essa visibilidade aumentada de seu funcionamento
interno, as organizações estão se concentrando não apenas • Baixa taxa de desemprego
em ser um local ótimo para se trabalhar, mas também um local
do qual os funcionários se orgulham. Mais de um terço (38%) • Transparência e responsabilidade orientadas
dos executivos (quase o dobro do ano passado) veem o fato pelas mídias sociais
de assumirem mais responsabilidade por questões sociais
• Disponibilidade dos funcionários para chamar a
como algo que irá afetar sua organização nos próximos dois
atenção quando as ações empreendidas se desviam
anos. O poder da voz coletiva pode amplificar a marca — e
dos valores da empresa
os funcionários estão dispostos a fazê-lo, afirmando que se
sentem mais ligados à sua empresa do que à sua profissão, ao • Legislação em torno da equidade salarial e do
seu cargo, à sua equipe ou ao seu chefe (Figura 9). salário justo
F I G U R A 9. C O M Q U A L D O S E X E M P LO S A B A I X O V O C Ê E X P E R I M E N TA U M S E N S O D E
PERTENCIMENTO MAIS ACENTUADO?
Com sua empresa 21% 17% Com uma profissão
Com uma função 14% 13% Com seu departamento
Com um setor 13% 12% Com seus colegas de

trabalho
Com seu(s) cliente(s) 5% 4% Com seu gerente
A maneira mais fácil de convencer a organização da

necessidade de mudança, incentivar sua adoção e simplesmente
fazer a coisa certa é apelar para a autenticidade. Na Patagônia,
qualquer coisa que pareça não ser autêntica é expelida imediatamente.
— Chris Mason, chefe de gestão de talentos, remuneração e análise da força de trabalho da Patagônia
D E S E N V O LV E R A R E S S O N Â N C I A D A M A R C A 15
F I G U R A 1 0. P O R Q U E O S F U N C I O N Á R I O S
E L A B O R E U M A P R O P O S TA D E INGRESSARAM NAS EMPRESAS ONDE
VALOR CONVINCENTE TR ABALHAM?
Segurança do
Com dois em cada cinco funcionários planejando deixar sua trabalho
Trabalho
organização nos próximos 12 meses e 97% dos executivos de interessante/ Plano de saúde
alto nível prevendo um aumento na competição por talentos diversificado
durante o mesmo período, o tradicional mantra "atrair e

Trabalho Horário
reter" está sendo substituído por "atrair e continuar a atrair". relevante flexível
O que atrai os funcionários em potencial pode variar muito,
mas, mesmo assim, apenas um em cada quatro líderes de RH
NÍVEL
utiliza a análise de dados para entender por que as pessoas Salário Localização
competitivo conveniente
optam por ingressar em determinada empresa. A coleta de
insights sobre como a proposta de valor está sendo recebida
pode ajudar a formatar as mensagens para os candidatos.
Ambiente Tempo livre
de trabalho
Há diferenças claras entre gênero, geração e hierarquia divertido
Oportunidades Desenvolvimento
do cargo no que se refere à motivação para ingressar em de avanço profissional
determinada empresa. (Figura 10). As mulheres valorizam
Contribuinte Todos os níveis de
os planos de saúde e a flexibilidade de horários mais do que individual gerência
os homens. As pessoas que ocupam cargos de gerência
buscam o desenvolvimento profissional e oportunidades de
Segurança do
realizar um trabalho relevante, enquanto os contribuintes Trabalho trabalho
individuais valorizam a segurança no emprego acima de tudo. interessante/ Plano de saúde
diversificado
A remuneração é menos importante para a Geração Y, mas é
um fator essencial para os Baby Boomers. Para personalizar
Trabalho Horário
sua proposta de valor, as empresas começaram a utilizar relevante flexível
o que chamamos de personas para identificar o que mais
importa para suas diversas populações e pôr em prática seu
programa de benefícios para grupos distintos.
G E R AÇ ÃO
Salário Localização
Em uma coisa quase todos os segmentos da força de trabalho

estão de acordo: a importância crescente dos formatos
adaptáveis de trabalho. Cinquenta e quatro por cento dos de trabalho
funcionários disseram que a autonomia para gerenciar o divertido
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal é uma das cinco
de avanço profissional
coisas mais importantes que sua empresa pode oferecer
para ajudá-los a prosperar no trabalho (em comparação Geração Y Geração X Baby Boomers
a 40% em 2018 e 26% em 2017). Esse sentimento também
está refletido nos 82% dos funcionários que disseram
que estariam dispostos a pensar em trabalhar em base Segurança do
freelance. Esse número é ainda maior no México (94%), na Trabalho trabalho
interessante/ Plano de saúde
China (93%), em Hong Kong (92%) e no Oriente Médio (92%).
diversificado
No entanto, desenvolver uma estratégia para atrair e reter os
trabalhadores no sistema gig está entre os últimos itens da Trabalho Horário
lista de prioridades do RH para 2019. relevante flexível
SE XO
Salário Localização

de trabalho
divertido
de avanço profissional
Homens Mulheres
A C I Ê N C I A D A AT R A Ç Ã O
Uma maneira de desenvolver um pipeline de talentos se comparados aos 30% que não prosperaram. E isso pode
sustentável é garantir que a proposta de valor para o ter um impacto duradouro — aqueles que experimentam
talento (TVP) obtenha uma reação positiva junto a diversos um primeiro mês positivo no trabalho são mais propensos a
segmentos da força de trabalho. Mais de dois terços estar envolvidos, a manter seu compromisso e apresentar um
(68%) das organizações de alto crescimento afirmam excelente desempenho dois anos mais tarde.8
que diferenciam sua TVP para grupos diversos, como o
contingente de trabalhadores. Menos da metade (47%) M A I S I M P O R TA N T E
das empresas de crescimento moderado fazem a mesma Potencial para alcançar

FIGURA 11. níveis mais elevados
coisa. Atrair candidatos por meio de uma proposta de valor
O QUE OS Competências técni-
diferenciada é fundamental, mas selecionar os candidatos cas para o cargo atual
LÍDERES
certos para ingressarem na empresa é igualmente Agilidade de aprendizado
REALMENTE
importante, com ênfase na avaliação de seu potencial futuro
Personalidade e
(Figura 11). Os pontos mais críticos do RH no que se refere QUEREM
motivação alinhadas
SABER SO B RE aos desafios da empresa
à aquisição de talentos são a falta de uma análise de dados
U M CA N D I DATO Adequado à cultura
preditiva, os processos manuais e a falta de experiência organizacional
do candidato. O último desses itens provoca importantes ANTES DE TOMAR
Experiência anterior
reações em cadeia: 78% dos funcionários mais prósperos A DECISÃO DE em um cargo semelhante
dizem que tiveram uma experiência de contratação positiva, CONTRATÁ-LOS? M E N O S I M P O R TA N T E
INOVAR COM RECOMPEN SAS DIFERENCIADAS

A filosofia de remuneração de uma empresa é outra área na os funcionários estão pedindo para este ano (Figura 12) — tanto
qual os valores de marca podem se destacar. No entanto, o RH quanto os funcionários concordam que oferecer uma
apenas uma em cada três organizações acredita que sua variedade mais ampla de incentivos e diferenciar recompensas
estratégia de benefícios está alinhada à sua estratégia para os funcionários de alto desempenho fará toda a
geral de pessoas. À medida que novos cargos são criados
9
diferença. As empresas estão repensando o pagamento por
e cargos existentes sofrem mudanças com a automação desempenho em vista da necessidade de maior transparência
e a IA, fica mais difícil fazer frente às expectativas de e do cumprimento da promessa de equidade salarial.
remuneração do funcionário e acompanhar os valores do Levando-se em conta o desafio das novas competências e
mercado. Este ano, as empresas demonstraram um interesse o aumento da estagnação salarial, um terço dos líderes de
renovado na avaliação das funções, o que as ajuda a avaliar RH (e quase metade deles no caso do setor de Ciências da
cientificamente como os cargos se encaixam nas hierarquias vida) também estão inovando ao recompensar competências
existentes. Além disso, estão extraindo uma série de dados para as quais a demanda está em alta. As grandes empresas
de pagamento — da nuvem, da população e de especialistas estão se concentrando na experiência geral de remuneração e
— para se manterem atualizadas. Pode ser que, graças a expandindo o foco para além do salário básico de modo a incluir
esses dados, o RH esteja mais alinhado aos montantes que incentivos, reconhecimento e o crescimento da carreira.
F I G U R A 1 2 . P R I O R I D A D E S D E R E C O M P E N S A D A F O R Ç A D E T R A B A L H O ( A S 7 P R I N C I P A I S)
Oferecer recompensas mais diversificadas 36%
Impulsionar o pagamento pelo desempenho 35%
Criar um plano de recompensas para
competências com alta demanda 32%
Oferecer movimentações/experiências de
carreira como recompensas 32%
Implementar salário baseado em competências 32%
Garantir a equidade por nível de faixa de
pagamento 31%
Aumentar a transparência da remuneração 30%
8
The Engagement Institute — The Conference Board, Deloitte Consulting LLP, Mercer | Sirota, ROI Institute e The Culture
Works. (2018). DNA of Engagement: Moments That Matter Throughout the Employee Lifecycle. Disponível em:
https://www.conference-board.org/dna-engagement2018/
9
Thomsons Online Benefits. (2018). Global Employee Benefits Watch 2018/19 Report. Disponível em: https://www.mercer.
com/our-thinking/global-employee-benefits-watch-2018-2019-report.html
17
FA Z E R A C O I S A C E R TA A G R E G A VA LO R A O N E G Ó C I O
Em um mundo transparente, as empresas já não podem depender apenas de bolsões de boas práticas. Atrair talentos requer
uma ênfase articulada nos valores humanos, na vigilância da equidade salarial, diversidade e inclusão e na escuta atenciosa das
necessidades do funcionário. Atrair talentos exige que as empresas vivam e respirem os 3 Es — Ética, Equidade e Empatia.
ÉTI CA
Trazer à tona os valores humanos
Uma área que vem ganhando atenção é a maneira como as informações sobre o funcionário — como questionários, e-mails
e dados de atividade de funcionários — estão sendo exploradas para obter insights relativos ao desempenho em grupo. Com
mais de 80% das empresas já implementando a IA em uma série de tarefas de RH, o RH está cada vez mais obrigado a
assegurar que todas as decisões orientadas por IA sejam justas e não institucionalizem parcialidades. Hoje, a tecnologia
exige intervenção humana para garantir não somente sua relevância, mas também sua ética. Considerando que cada algoritmo
foi gerado por um ser humano, é fundamental que o RH incorpore ao sistema valores como responsabilidade, inclusão e
“explicabilidade”. Elevados padrões éticos em torno dos dados e um desejo de ser transparente nas tomadas de decisão são
fundamentais para inspirar confiança entre os funcionários e gerenciar riscos.
EQ U I DA D E
Manter a vigilância em torno da equidade e da diversidade
Este ano, os executivos compartilharam que cumprir a promessa da diversidade era uma preocupação da força de trabalho
no topo da hierarquia, mas as providências tomadas não se equipararam às intenções. Apenas 22% dos funcionários dão à sua
empresa uma nota "10" por garantir decisões de promoção e salários equitativos, enquanto os funcionários mais prósperos
são quatro vezes mais propensos a trabalhar para uma empresa que cumpre suas promessas de equidade (78% x 18%).
Mudanças na legislação exercem algum impacto, pelo menos no que diz respeito à transparência. Duas em cada nove empresas
afirmam que divulgarão informações sobre a proporção entre os pagamentos por gênero. Claramente,
resta muito o que aprimorar, com apenas 11% das empresas utilizando a análise de dados para medir
o grau de desigualdade salarial em suas organizações e um número ainda menor (5%) utilizando
técnicas de modelagem para ajudar a corrigir as desigualdades e impedir que surjam novamente.
EM PATI A
Permanecer conectado às pessoas por meio dos dados
Assim como ocorre com a sensibilidade ao mercado (empatia com as necessidades do cliente) em tempos de mudança,
então a "sensibilidade às pessoas" em uma economia onde existe demanda de talentos também é crucial. A capacidade
de entender e criar empatia com populações diferentes está se tornando mais fácil com a tecnologia — a análise de
sentimentos e as pesquisas de engajamento estão em ascensão (32% das organizações fazem pesquisas junto a seus
funcionários duas vezes ao ano e 22% com maior regularidade ainda). Escutar não é suficiente; apenas 33% das empresas
estão analisando ativamente os principais fatores de engajamento em sua organização. As empresas que alinham
suas ações aos seus valores corporativos — seja em cadeias éticas de suprimentos, seja pelo uso apropriado de dados
ou operações baseadas em valor — serão bem-sucedidas com sua força de trabalho atual e conseguirão atrair o talento que
desejam. Um número crescente de conselhos consultivos está envolvido em analisar o impacto social positivo e as práticas
de liderança responsável em suas empresas, ambos os indicadores com 9% a mais em relação ao ano passado.
RISCOS DE CAPITAL HUMANO

Nada diminui tanto o compromisso de um funcionário com sua empresa quanto uma incompatibilidade de
valores. Desde práticas empresariais éticas até a equidade de recompensas, ignorar o que inspira e retém
as pessoas pode alienar o talento no presente e interferir na capacidade de atrair talentos no futuro.
Saint Luke’s Health System | Processos

de demissão ágeis voltados para o futuro
Um processo de demissão positivo captura os legados dos funcionários,
preparando os futuros líderes enquanto mantém a porta aberta para aqueles
que estão de saída
Neste mundo dinâmico e com mobilidade de talentos, é importante estabelecer formas

criativas e criteriosas de manter os funcionários antigos engajados e abertos para retornar.
É por isso que o Saint Luke’s, um premiado sistema de saúde do centro-oeste dos EUA,
inseriu um senso de propósito que é desenvolvido para durar, mesmo quando os funcionários
deixam a organização. Os líderes perceberam que a saída de funcionários apresenta uma
oportunidade natural de desenvolver uma rede comprovada de talentos bem treinados, que
podem contribuir novamente no futuro. Como resposta, o Saint Luke’s reestruturou o processo
de demissão de modo a transformá-lo em uma experiência memorável e positiva; além
disso, estabeleceu um protocolo opcional que incentiva os ex-funcionários a se manterem
em contato. A empresa também implementou um processo simplificado para facilitar a
recontratação, caso eles decidam voltar. Em 2019, o Saint Luke’s está se concentrando em um
processo de transferência de conhecimento com duração de vários anos, que irá preparar
futuros líderes e, ao mesmo tempo, garantir que os líderes que deixam seus cargos
se sintam valorizados e permaneçam conectados ao sucesso da empresa.
D E S E N V O LV E R A R E S S O N Â N C I A D A M A R C A 19
Hilton | Corpo, mente, espírito

O case de negócios era simples — se os membros da equipe prosperarem,
o Hilton também prosperará
À medida que continua em sua missão como a empresa mais hospitaleira do mundo, o
Hilton buscou incorporar essa mesma mentalidade à proposta de valor para os funcionários
nos seus 750 hotéis em mais de 100 países.
Em que essa iniciativa difere das iniciativas de O que fez a implementação do Thrive@Hilton
EVP anteriores? obter uma reação positiva e conquistar os
membros da equipe?
• O estreito relacionamento de trabalho entre o diretor
executivo e o diretor de recursos humanos garantiu que • Workshops de liderança realizados desde o início para
esse fosse um programa liderado por pessoas garantir que os líderes colocassem suas ideias em
prática
• A parceria com a Thrive Global, empresa de Arianna
• O convite aos líderes para participarem de um desafio
Huffington, adicionou a ciência e as melhores práticas de 100 dias (que acabou se transformando em uma
às mudanças de comportamento competição informal entre os hotéis)
• O lançamento do conceito Thrive@Hilton [Prospere no • O incentivo a cada membro da equipe para embarcar
Hilton], com visível apoio executivo, proporcionou um em sua própria jornada de Prosperidade, pessoal ou
início auspicioso profissional
• O início focado em microetapas que levam

O Thrive@Hilton é uma estrutura holística com gradualmente a uma mudança de comportamento mais
três pilares: substancial
• Corpo (saúde e bem-estar) • A criação de atividades estruturadas, como períodos

sabáticos remunerados, dicas de bem-estar semanais
• Mente (aprendizado ao longo de toda a vida e e cursos de redução de estresse de modo a elaborar um
liderança consciente) conjunto sustentável de ferramentas
• A mensuração do que mais importa por meio de

• Espírito (firmeza de propósitos, gratidão e comunidade)
scorecards de liderança e dos resultados das pesquisas
de engajamento dos funcionários
Combinando um sólido apoio executivo a uma iniciativa gerada a partir da base do corpo de
funcionários, o Thrive@Hilton está evoluindo para se tornar um estilo único de trabalhar,
viver e ser. Após apenas 18 meses de existência, a transformação do Hilton liderada por
pessoas proporcionou resultados visíveis para os membros de sua equipe e seus clientes.
20
ADOTAN DO A C U R ADORI A NA
E XPERI ÊN C I A DE TR ABALHO
Tornar o trabalho simples, intuitivo e
habilitado digitalmente para ajudar seu
pessoal a crescer e a prosperar
Com o trabalho remoto e a formação de equipes virtuais se
materializando cada vez mais, a qualidade da experiência de cada
funcionário depende, em grande parte, da colaboração digital
sem atrito. Mas o imediatismo e o volume de informações
proporcionados pela tecnologia podem ser excessivos, e a constante
mudança só faz diminuir a capacidade de absorção dos funcionários.
Para que a força de trabalho prospere, é necessária uma reformulação
da experiência de trabalho, não só para garantir que as informações e
as oportunidades apropriadas fiquem visíveis no momento adequado,
mas também para fomentar o senso de conexão dos funcionários
entre si e para com sua empresa.
21
22 ORGANIZAR A EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
A CUR ADORIA TR ANSFORMA RUÍDO EM CONTEX TO

Com o volume de e-mails que recebemos e o apito constante dos textos e mensagens instantâneas, a quantidade de informações no
ambiente de trabalho moderno pode ser esmagadora. Nesse cenário, a curadoria é um antídoto para a sobrecarga de dados. Assim
como os varejistas personalizam seus anúncios digitais para envolver os clientes, as empresas podem tornar a experiência cotidiana
de trabalho mais relevante para cada funcionário individualmente. Os fatores que ajudam os funcionários a prosperar no trabalho
variam por país (Figura 13). Ao serem mais determinadas quanto a quais informações compartilhar, quando e como compartilhá-las, as
empresas podem ajudar seus funcionários a gerenciar suas opções sobre benefícios, treinamento, trilhas de carreira e muito mais.
Tornar a experiência de trabalho relevante para os funcionários individualmente os ajuda a crescer e a prosperar.
FIGURA 13. O QUE AJUDA OS FUNCIONÁRIOS A PROSPERAREM NO TRABALHO?

E M TO D O O M U N D O, A C U R A D O R I A É A C H AV E PA R A FA Z E R C O M Q U E A E X PE R I Ê N C I A D E
TR ABALHO OBTEN HA U MA RE AÇÃO POS ITIVA
REINO
UNIDO
1 2 3
FR ANÇA
1 2 3
CANADÁ
1 2 3 ALEMANHA
E S TA D O S 1 2 3
UNIDOS
1 2 3 I TÁ L I A
CHINA J A PÃ O
1 1 3
1 2 3 1 1 3
HONG
EAU KO N G
MÉXICO 1 2 3 1 2 3
1 2 3 ÍNDIA
1 2 3
SINGAPURA
1 2 3
G LO B A L M E N T E
1 2 3 BRASIL
1 2 3
ÁFRICA AUSTR ÁLIA

DO SUL 1 2 3
1 2 3
LEGENDA:
1 = Mais importante
Capacidade Reconhecimento Oportunidades Um ambiente Participação Sentir um Ter Líderes que

de gerenciar o de minhas de aprender de trabalho em projetos senso de autonomia definem uma
equilíbrio entre contribuições novas divertido significativos pertencimento para tomar direção
trabalho/vida competências e decisões clara
tecnologias
Curadoria de conteúdo — unificar todas as comunicações que chegam por meio de todas as plataformas — é um papel que está
surgindo para muitas pessoas que trabalham no RH. O movimento em direção aos sistemas de gestão de conhecimento conduzidos
por funcionários vai mudar a experiência do trabalho. As principais práticas incluem sistemas que usam hashtags para marcar
especialistas em um domínio de conhecimento e kudos (congratulações digitais) para avaliar as contribuições individuais, ou pedem a
especialistas autoavaliados para assumirem funções como mentores técnicos. Esses sistemas estão ajudando a criar uma curadoria
de conhecimentos e contatos com especialistas que se alinham às necessidades e interesses dos funcionários.
ORGANIZAR A EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL 23
Q UANDO MENOS É DEFINITIVAMENTE MAI S

Para os funcionários atolados em informações e escolhas, a é especialmente verdadeiro quando o assunto são os
simplicidade é fundamental. Os funcionários prósperos são benefícios flexíveis, para os quais um excesso de escolhas
quase quatro vezes mais propensos a trabalhar para uma irrelevantes resultaram em retorno reduzido. O mesmo
empresa que entende suas competências e interesses se aplica à gestão self-service da carreira: percorrer o
únicos e três vezes mais propensos a trabalhar para uma "labirinto" interno das trilhas de carreira para chegar ao
empresa que lhes permita uma rápida tomada de decisão. seu próximo cargo pode ser intimidante, o que facilita a
Os executivos também enxergam valor na simplificação decisão de aceitar um trabalho claramente definido em outra
dos processos envolvendo talentos, classificando-a no empresa. O que os funcionários mais almejam é o tipo de
topo da lista de investimentos em talentos elaborada pela aconselhamento que somente um mentor experiente pode
diretoria das empresas. Ajudar as pessoas a fazer escolhas oferecer, porém enriquecido pelos insights da ciência de
é muito mais do que apenas dar a elas mais opções. Isso dados disponíveis no ambiente de trabalho moderno.
I N D I V I D U A L I Z A Ç Ã O P O S S I B I L I TA D A P E L A T E C N O LO G I A
Uma experiência verdadeiramente digital para os as empresas precisam ter informações sobre o que é
funcionários significa a capacidade de acessar importante para um indivíduo, o que pessoas semelhantes
documentos de trabalho remotamente, executar tarefas valorizaram no passado e em quais ocasiões as prioridades
de RH intuitivamente ou colaborar e inovar facilmente podem mudar (por exemplo, após três anos no mesmo cargo
com seus colegas. Os funcionários prósperos são quase ou após ter um filho). Eis uma oportunidade perfeita para
três vezes mais propensos a afirmar que sua organização a tecnologia facilitar o trabalho dos gestores, dando-lhes
lhes fornece as ferramentas necessárias para que façam um toque quando determinadas conversas são relevantes
seu trabalho de forma eficiente. As organizações de e oferecendo sugestões para enriquecer o diálogo.
alto crescimento estão mais avançadas em sua jornada:
são duas vezes mais propensas do que as empresas de Utilizar a IA para ajudar a simplificar e personalizar a
crescimento moderado a proporcionar uma experiência experiência de trabalho está se tornando mais comum. Os
totalmente digital para seus funcionários. líderes de RH já estão implementando a IA em uma série
de tarefas do RH — desde a contratação e a integração à
Os sistemas de IA estão automatizando a curadoria com seleção de benefícios e ao aprendizado.
base em informações conhecidas e aprendidas sobre
os funcionários, o que ajuda a garantir sua relevância
e o impacto que exercem sobre eles. Para este fim,
Quando você escuta histórias de insatisfação, especialmente as referentes

à tecnologia, elas vêm de pessoas que se sentem isoladas na terra da
abundância. Nosso trabalho é fazer a conexão entre o lugar excelente
onde elas trabalham, as coisas incríveis que oferecemos e como tudo isso
é, sinceramente, destinado a enriquecer a vida de nossos funcionários.
— Christina Hall, diretora de recursos humanos do LinkedIn
ES CO LH A S EU CA M I N H O: PA R A A LÉM DA S CA R R EI R A S TR A D I C IO N A I S
Com 51% dos funcionários dispostos a aceitar um trabalho na curadoria de um menu de experiências que mapeia as
freelance interno (economia gig) para ganhar experiência aspirações do funcionário e os cargos para os quais estão
(um aumento em relação aos 39% de 2018), fica claro que as indo. Ao separar em camadas os dados de experiências
pessoas entendem as vantagens do aprendizado no trabalho. que, comprovadamente, impulsionam um real progresso
Mesmo assim, pode ser difícil saber quais experiências na carreira, as pessoas se sentem preparadas para tomar
proporcionarão o aprendizado apropriado para avançar na decisões sensatas sobre o que fazer para que suas carreiras
trilha de carreira. avancem na organização. Efetivamente, a curadoria de
carreiras é mais do que dar conselhos úteis; requer
As abordagens compartilhadas e puramente self-service também ativar os recursos da empresa para proporcionar
de trilha de carreira não são mais adequadas ao cenário o desenvolvimento. Uma das estratégias para desenvolver
de trabalho atual, sobretudo se a empresa não estiver recursos é tirar proveito da mobilidade de talentos —
facilitando a jornada. Os líderes de RH concordam: estruturar sobretudo no caso de executivos, mas cada vez mais
recursos de carreira para o funcionário, incluindo trilhas utilizada pela organização nos demais níveis hierárquicos e
de carreira e plataformas internas de economia gig, está para períodos mais curtos (Figura 14).
no topo de sua lista de prioridades. Além disso, há espaço
para avanços nessa área cada vez mais crítica, com pouco Agir intencionalmente quando se trata de carreiras é quase
mais da metade dos funcionários dizendo que sua empresa impossível sem uma estrutura de carreira subjacente,
facilita o cadastramento em projetos de curto prazo (55%) que oriente e capture novos insights. Um desenvolvimento
ou a exploração de movimentos de carreira para fora de seu de talentos eficaz requer identificar as experiências
cargo ou linha de negócios (57%). Esses números são mais necessárias para os cargos pretendidos, desafiar noções
baixos no Japão (41% e 40%, respectivamente). existentes sobre a quem pertence o talento, catalogar
o aprendizado associado ao cargo e reservar cargos
Com a fundamentação proporcionada por dados, as explicitamente para fins de desenvolvimento.
empresas podem ajudar seus administradores e mentores
F I G U R A 1 4 . U S A N D O O S P R O G R A M A S D E M O B I L I D A D E PA R A O D E S E N V O LV I M E N T O
Saúde
Seguros 67%
88% Bens de consumo
Varejo 61%
83% Ciências da vida
Energia 60%
78% Serviços financeiros
Tecnologia
56%
69% Setor automotivo
52%
os
ia d e 6 5 % e m to d
Méd e pa íses
os s e to re s
A CRESCENTE DEMANDA DE APRENDIZADO SOB MEDIDA

Em um ambiente onde o conhecimento é amplo e livremente F I G U R A 1 5 . Q U A I S C O M P E T Ê N C I A S E S TÃO G A N H A N D O
acessível, a função de aprendizado corporativo precisa mudar I M P U L S O E M 2 0 1 9?
[FO N T E : E DX ]
seu foco para continuar agregando valor. O aprendizado
com curadoria não é novo; o que está mudando é a forma
como ele está sendo usado para moldar o conteúdo
relevante para uma determinada aspiração, vencer um
conhecido gap de competências ou desenvolver conexões
Principais
entre colegas que podem compartilhar conhecimentos. Os
competências técnicas
funcionários nos disseram que o pensamento criativo e o
aprendizado sobre tecnologia são as duas competências • Machine Learning
mais importantes para ajudá-los a se manter competitivos. • Blockchain para
Em um ambiente no qual a capacidade de aprendizado é empresas
valorizada e as competências desejadas são um alvo em • Aprendizado profundo
movimento (Figura 15), temos presenciado um interesse
renovado não só na definição das competências mais
valorizadas, mas também no credenciamento do que as Preparando sua
pessoas conquistaram. As qualificações acadêmicas e as organização
avaliações de desempenhos anteriores são uma amostra para o futuro
sofrível das contribuições que uma pessoa pode trazer para • Liderança digital
um cargo. O credenciamento pode ajudar a quantificar o • Transformação digital
progresso da empresa em direção ao futuro do trabalho.
• Gerenciamento ágil Capacidade essencial
de projetos de exercer influência
Os governos e organizações estão prevendo ativamente
(“Power Skills”)
as competências que estão surgindo e criando acesso
• Liderança inclusiva
ao aprendizado para ajudar a vencer o gap. Quando o
aprendizado com curadoria funciona bem, as pessoas
• Raciocínio crítico e
resolução de problemas
permanecem e progridem na organização, porque seu
aprendizado as ajuda a acelerar sua carreira. Para alguns, no
• Inovação do modelo de
negócios
entanto, esse grau de orientação personalizada pode parecer limitante. Os
funcionários estão divididos: 56% esperam que sua empresa forneça o aprendizado
com base em seu nível e aspirações de carreira; e 44% desejam receber uma orçamento
destinada ao aprendizado para gastar como bem entenderem.
As preferências de curadoria são mapeadas em grande parte de acordo com as diferenças geográficas. Os funcionários na
América do Norte preferem a abordagem com curadoria, enquanto os asiáticos preferem escolher seu próprio caminho. O método
didático pode explicar em parte essa diferença — 70% dos funcionários na Ásia dizem que sua empresa oferece ferramentas
digitais de ponta para facilitar seu treinamento e desenvolvimento, enquanto apenas 51% dos norte-americanos dizem o mesmo.
Esses dados destacam a importância do uso de plataformas ágeis e adaptáveis que oferecem um conteúdo disponível na hora
certa, com frequência de código aberto, além do compartilhamento de conhecimentos entre colegas. Uma abordagem combinada
do treinamento, conduzida tanto pelo empregador quanto pelo funcionário, dá às pessoas maior controle sobre o que aprendem e
como aprendem, e, ao mesmo tempo, vincula seu desenvolvimento diretamente às metas organizacionais.10
10
Mercer e Oliver Wyman. (2018). Modern Learning for the Digital Era. Disponível em: https://www.mercer.com/our-thinking/career/
modern-learning-for-the-digital-era.html
RISCOS DO CAPITAL HUMANO

Na busca pela simplicidade, a curadoria cria pontos cegos intencionalmente. Se for levada longe
demais, pode criar um pensamento limitado e sufocar a colaboração — em franca oposição à criação de
amplas competências e da disposição adaptável exigidas pelo futuro do trabalho.
Sanofi | Farmácia flexível

O trabalho adaptável é um pressuposto essencial da estratégia da Sanofi para
atrair os melhores talentos
O que leva uma organização a repensar como e onde o trabalho é feito? Para a empresa
farmacêutica Sanofi, foi o resultado da identificação dos obstáculos ao trabalho flexível,
entre eles as políticas da empresa e o mindset dos gestores — a raiz do problema. A solução
incluiu estabelecer uma cultura de trabalho flexível e acreditar na flexibilidade no próprio
trabalho (como semanas reduzidas, expedientes adaptados e trabalho remoto) assim como
na flexibilidade longe do trabalho (como licença parental e períodos sabáticos de estudo).
Um dos elementos chave foi oferecer diferentes formas de flexibilidade, baseadas na
necessidade de cada funcionário e da empresa. Para isso, foi preciso uma grande mudança
de mindset e maior responsabilidade por parte dos funcionários para fazer o trabalho
flexível funcionar. Após a implementação dessa prática, ano passado, a Sanofi espera
aumentar o engajamento de seus funcionários e ter maior acesso a talentos globais.
Ericsson | Busca da facilidade

O foco no cliente e uma cultura orientada por valores preparam o ambiente
para transformar a experiência do funcionário e revigorar uma longa história
de engajamento e inovação
A Ericsson é um dos principais provedores de tecnologia de informação e comunicação,

e suas redes são responsáveis por cerca de 40% do tráfego móvel do mundo. A Ericsson
capitalizou seu foco incansável na criação de uma experiência do cliente positiva para
iniciar uma busca no sentido de criar uma experiência excelente para o funcionário,
abordando questões relacionadas à liderança, à estratégia e a resultados inferiores
ao esperado. Inspirados pela finalidade de empresa, “capacitar um mundo inteligente,
sustentável e conectado”, e com a intenção de facilitar o foco dos funcionários nos
negócios, a Ericsson cocriou novas filosofias de pessoas em parceria com os funcionários
e deixou bem claro quais valores a empresa defende. Essas filosofias capacitam os
funcionários a assumirem a liderança, dar o melhor de si e apoiar a busca pela facilidade
(do slogan da empresa, “The Quest for Easy”), uma promessa feita aos clientes de
reduzir a complexidade e ser um parceiro inovador. Na Ericsson, os funcionários são
incentivados a agir como o diretor executivo de sua própria carreira — capacitados por
novas estruturas de carreira, práticas de trabalho flexíveis e um mercado aberto de
talentos que incentiva a transparência, equidade, mobilidade e desenvolvimento contínuo.
Tendo articulado uma narrativa clara, que descreve uma organização da qual todos
querem fazer parte, a Ericsson está bem alinhada no sentido de ajudar todos os seus
funcionários a "incorporar sua própria grandeza" e trabalhar em conjunto para pôr em
prática a estratégia focada da empresa.
28
EFETUANDO A MUDANÇA
L I D E R A D A P E L O TA L E N T O
29
Inspire um mindset de
crescimento redesenhando
estruturas, fluxos de trabalho
e estratégias de talento em
torno do seu pessoal
Os executivos estão confiantes de que estão

fazendo progressos em sua agilidade para
mudar, à medida que começam a moldar o
futuro do trabalho, dos empregos e do talento.
Contudo, as organizações arriscam-se a
confundir as pessoas, caso a mudança careça
de um projeto e gestão eficazes. Assegurar a
resposta do RH para a empresa é uma atitude
"inteligentemente ágil" e exige clareza sobre
quais elementos devem ser mantidos estáveis
e quais devem se tornar dinâmicos. O sucesso
exigirá uma ruptura estrutural e digital do RH.
30 E F E T U A R U M A M U D A N Ç A L I D E R A D A P E LO TA L E N TO
RISCOS HUMANOS, INTERESSES HUMANOS

Os resultados deste ano mostram maior conscientização
dos riscos do capital humano. Os alto executivos e o RH
A mudança tecnológica e
estão acompanhando a fadiga da mudança, um obstáculo social está vinculada a uma
importante contra os esforços de transformação. O RH
está igualmente preocupado com o impacto do atrito e rápida transformação no local
de uma queda de confiança em seus planos de mudança
por parte dos funcionários, enquanto os executivos estão de trabalho — e o que acontece
preocupados com a exaustão do funcionário. Na verdade,
quando perguntamos qual tipo de análise dados envolvendo
no trabalho tem o potencial de
o talentoagregaria maior valor, o risco de exaustão ficou afetar o bem-estar psíquico e
entre os cinco primeiros pela primeira vez. Trata-se de
um claro sinal da importância crescente dos Interesses emocional.
Humanos nos planos de transformação. – Relatório de Riscos Globais11
ASSUMINDO A LIDERANÇA NA SALA DE CRIAÇÃO

Como o único departamento que afeta todos os indivíduos em uma organização e avalia a experiência do funcionário, o RH tem
uma oportunidade única de liderar o caminho nas iniciativas de transformação. Mesmo sim, atualmente, apenas dois em cada
cinco líderes de RH participam da fase de geração de ideias nos grandes projetos de mudança (Figura 16).
FIGURA 16.
EM GRANDES PROJETOS DE MUDANÇA,
61% 41
O S L Í D E R E S D E R H S E E N V O LV E M E M . . . ...MAS MENOS EM
planejar a
implementação
% geração de ideias
Para garantir que os Interesses Humanos continuem no cerne da mudança, o RH precisa conquistar um assento permanente
na sala de criação, ao invés de continuar sendo apenas um convidado que chegou à festa atrasado. Os líderes de RH estão
prontos para aumentar sua contribuição para além dos fluxos limitados de trabalho, com 87% deles sentido-se confiantes
quanto à sua visão da transformação organizacional. Quando o RH é ousado, a empresa é a grande beneficiada: 53% das
organizações de alto crescimento dizem que o RH está envolvido em dar a partida inicial nas grandes mudanças
(se comparados aos 39% das organizações de crescimento moderado).
11
Fórum Econômico Mundial, em parceira com a Marsh & McLennan Companies e o Zurich Insurance Group. (2019).
The Global Risk Report 2019. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-
report-2019
Duas áreas estão convergindo em uma velocidade brutal — o

digital e as pessoas. A alfabetização digital é imprescindível para
profissionais de RH, para que se possa encontrar maneiras inovadoras
de alcançar as pessoas e para que sua experiência [no trabalho] coincida
com o que [ocorre] fora do trabalho.
— Carlos Alves, diretor de recursos humanos da Outsystems
E F E T U A R U M A M U D A N Ç A L I D E R A D A P E LO TA L E N TO 31
REPEN SANDO O CICLO DE VIDA DO RH

Para ter a capacidade de liderar as iniciativas de Abordar questões cruciais no contexto da estratégia
transformação, o RH precisa, em primeiro lugar, repensar empresarial pode ajudar a redefinir a campo de ação do RH:
seu ciclode vida. Isso requer, no mínimo, adotar novas • Como desenvolver nosso modelo de processos/serviços
tecnologias (incluindo ferramentas de acesso direto, IA e tendo em vista a criação de valor?
chatbots), manter o foco na experiência do funcionário • Como podemos aproveitar melhor a automação e
e acolher maneiras mais ágeis de trabalhar. Em conjunto, incentivar a adoção de novas tecnologias?
tais medidas podem ajudar a eliminar as atividades que não • Qual o grau de maturidade e relevância da nossa
agregam valor e criar espaço para a reformulação. Para que abordagem existente de governança do RH?
essa mudança seja efetuada, também pode ser necessário um • Qual análise de dados envolvendo o talento resulta em
rompimento das visões tradicionais dentro da empresa sobre valor e quando ela é necessária?
como a função pode agregar valor.
INTER AÇÃO, NÃO OPER AÇÃO

A autotransformação do RH deve ser orientada pelo Tradicionalmente, a função de parceiros de negócios de
aprimoramento da experiência do cliente — nesse caso, RH (HRBPs) é atribuída aos altos executivos, mas o melhor
gestores e funcionários. Isso requer uma visão do modelo resultado poderá advir do alinhamento do HRBPs aos mestres
de interação desejado, com ênfase no relacionamento com de scrum12 ou às equipes de projeto. A integração com os
o usuário final e no fortalecimento de sua conexão com os objetivos da empresa demanda mais tempo e, da mesma forma,
interesses da empresa — pense nos processos do tipo "fluir a simplificação e a digitalização das atividades essenciais
para funcionar" e nos modelos de RH baseados em projetos. de RH para fazer com que a mudança funcione (Figura 17).
Essa abordagem está muito longe de ser um modelo Felizmente, as organizações planejam disponibilizar mais
operacional de metas definitivo, enfatizando exclusivamente recursos para o RH nos próximos anos: quase metade (48%)
a eficiência do RH — uma abordagem que, na melhor das das empresas planejam aumentar o número de pessoas por
hipóteses, resultará em melhorias graduais. funcionário disponíveis nas equipes de suporte para lidar
com a complexidade adicional (sobretudo no Reino Unido e na
Austrália). Apenas 36% pretendem manter a proporção atual,
enquanto somente 13% pretendem reduzi-la.
F I G U R A 1 7. E L E M E N T O S
DO RH MODERNO
Estratégia
de RH
Orientação
Digitalização Núcleo de RH do processo
Administração de RH
Simplificação
Automação
radical
Enxuto Ágil Focado

Eficiência Flexibilidade Orientação
e velocidade para o cliente
12
Nas práticas de agilidade (estratégias Lean), um mestre de scrum — uma metáfora do jogo de rúgbi —, é um
facilitador de grupos auto-organizados com capacidade de tomar decisões e agir com fluência e interatividade.
ES C U T E O S S EU S FU N C I O N Á R I O S PA R A A PR I M O R A R O S
R E S U LTA D O S D A E M P R E S A
Atualmente, apenas metade dos funcionários afirma que sua desempenho bem conhecida — um processo de RH essencial,
empresa escuta suas ideias relacionadas ao aprimoramento mas com frequência amaldiçoado. Segundo a pesquisa da
dos resultados comerciais. Temos visto frequentemente os Mercer, apenas 2% das empresas acreditam que seus sistemas
funcionários pressionarem por mudanças na área de gestão de gestão de desempenho existentes sejam excepcionalmente
de desempenho e recompensas. Os funcionários recomendam eficientes.13 Claramente, a adequação dos processos de RH —
três coisas que irão ajudá-los a contribuir mais no trabalho como as práticas de gestão de desempenho e recompensas —
(Figura 18), e cada uma delas é uma boa prática de gestão de ao seu objetivo está em franco declínio.
F I G U R A 1 8 . 3 FAT O R E S P R I N C I PA I S Q U E , S E G U N D O O S F U N C I O N Á R I O S , M E L H O R A R I A M S E U D E S E M P E N H O
Benefícios adicionais para Classificações Metas de equipe (não apenas

os funcionários de melhor de desempenho metas individuais) para promover a
desempenho mais claras colaboração
A D O T E O R H D I G I TA L
As jornadas digitais das organizações demonstram que a funcionários, e 87% dos líderes de RH se sentem preparados
experiência do funcionário começou a assumir um papel para implementar novos sistemas de RH. No entanto, apenas
central. Na verdade, a abordagem das expectativas dos um em cada três líderes de RH incluiu o item "reformular a
funcionários com relação às tecnologias digitais de consumo experiência do funcionário por meio da tecnologia" em sua
continua sendo uma das principais preocupações dos altos lista de tarefas para 2019.
executivos no que se refere à força de trabalho. Quando a
jornada digital começou para várias empresas há cinco anos, Considerando que três quartos das organizações dizem
sua maior preocupação era a reformulação dos processos que continuam avançando em sua jornada para fornecer
de RH e o aprimoramento dos resultados de seus serviços. uma experiência totalmente digital para seus funcionários
Hoje, o foco está em aprimorar a experiência dos candidatos (sem mudança em relação a 2018), não é nenhuma surpresa
e dos funcionários. Mas o progresso tem sido desigual. que os aprimoramentos do RH estejam no topo da lista de
Setenta e cinco por cento das funções do RH oferecem investimentos em tecnologia propostos pelos executivos este
ferramentas digitais de última geração (incluindo jogos e ano (Figura 19).
aplicativos móveis) para favorecer o desenvolvimento dos
F I G U R A 1 9. 5 P R I N C I PA I S I N V E S T I M E N TO S E M I A PA R A O R H E S T E A N O
Chatbots para aprimorar o self-service dos funcionários (41%)
IA para identificar os funcionários com risco de deixar a

empresa (40%)
IA para recomendar a abertura de vagas e trilhas de carreira (39%)
IA como parte do processo de gestão de desempenho (38%)
IA para personalizar a remuneração ou aprimorar o benchmarking salarial (38%)
13
Mercer. (2018). Global Performance Management Survey. Disponível em: https://www.
imercer.com/products/performance.aspx
U S E A D I G I TA L I Z A Ç Ã O E O S D A D O S P A R A A L I N H A R O R H A O S
INTERESSES DA EMPRESA
As organizações que proporcionam aos seus
FIGURA 20. AS CINCO ANÁLISES MAIS
funcionários uma experiência digital colhem I M P O R TA N T E S , S E G U N D O O S E X E C U T I VO S
benefícios significativos, tanto para os negócios
Quais programas de treinamento
quanto para o RH. A ciência de dados subjacente são mais eficazes? 36%
permite que se mantenham atentas aos riscos do
Com base nos resultados de
capital humano — essas empresas são 1,7 vezes desempenho, é melhor desenvolver, 34%
mais propensas a empregar estratégias eficazes de adquirir ou tomar emprestado o talento?
atenuação de riscos do capital humano e 2 vezes Quais são os principais fatores
de engajamento em nossa organização? 34%
mais propensas a envolver o RH na partida inicial de
grandes mudanças. Por conseguinte, não é nenhuma
Qual o perfil dos candidatos que
surpresa que as organizações digitais sejam 5,8 tendem a permanecer por mais tempo? 33%
vezes mais propensas a se considerar ágeis para
Quais funcionários correm o
mudar e a considerar o RH como um significativo risco de exaustão? 30%
fator de contribuição para a empresa.
A análise de dados e IA, sobretudo a análise preditiva para contra sistemas e plataformas discrepantes (muitos dos
o planejamento da força de trabalho, são ferramentas quais não têm recursos de análise) com modelos de dados
essenciais para o sucesso de uma parceria com a incompatíveis. Outros sistemas que contam com recursos
empresa. A maioria das organizações valoriza a utilização de análise de dados com frequência não possuem uma
de dados para facilitar as decisões sobre talentos (Figura base estável para a análise — obstruindo sua capacidade
20), mas o ritmo de adoção continua lento: apenas de criar padrões, insights e previsões. Construir essa base
12% das organizações estão usando análise preditiva requer a reforma das arquiteturas de emprego subjacentes
atualmente (sem nenhuma mudança significativa com e o questionamento das práticas que gravitam em torno
relação a 2018). Um dos obstáculos pode ser a própria delas, como o sistema SIRH, a arquitetura do quadro de
tecnologia, já que as organizações continuam a lutar carreiras e a estratégia de RH.
CONHEÇA O SEU CLIENTE

As organizações mais avançadas estão criando um que os produtos e serviços de RH sejam executados sob a
repositório de especialistas interno e externo — elaborando perspectiva do usuário final, com foco na diferenciação do
uma estratégia corporativa digital para obter o escapamento papel dos parceiros de negócios de RH e em sua integração à
digital, isto é, os sinais da presença de seus funcionários na empresa, adaptando o ciclo de vida do RH para que se torne
internet. Identificar um tipo de informação e análise que mais dinâmico e desenvolvendo centros de especialização
faculte as decisões é fundamental; porém, apenas três em para necessidades específicas da empresa. Além disso,
cada cinco líderes de RH estão cientes das competências estão automatizando tudo que seja relativo a transações,
e interesses únicos do seu talento atualmente. procedimentos e tarefas repetitivas. O que fica claro é que,
à medida que mais tarefas se tornam automatizadas, o RH —
Para impulsionar o avanço da empresa, o RH propriamente enquanto guardião da experiência do funcionário — está mais bem
dito precisa se tornar estratégico, eficiente e digital. As posicionado para liderar essa reinvenção.
grandes empresas estão priorizando o cliente: garantindo
RISCOS DO CAPITAL HUMANO

A Era Humana anuncia uma oportunidade sem precedentes de moldar o futuro. À medida que o ritmo
das mudanças se acelera, as pessoas precisam de apoio para encontrar novas maneiras de se adaptar e
contribuir. Sem ajuda, os indivíduos, as organizações e as sociedades não conseguirão prosperar.
DBS | Acreditando na transformação

Tornar-se o primeiro banco digital envolve mais do que apenas tecnologia;
requer uma transformação a partir da base
O DBS, instituição financeira multinacional sediada em Singapura, é reconhecido por

sua inovação digital pioneira, que está reinventando o ambiente de serviços bancários
para clientes na Ásia. Em sua busca para "tornar-se o D da GANDALF" (Google, Amazon,
Netflix, DBS, Apple, LinkedIn, Facebook), o banco percebeu que simplesmente montar
uma equipe de ruptura digital não seria suficiente. Em vez disso, a instituição efetuou
uma reorganização de base no sentido de aproximar o cliente das equipes de tecnologia e
capacitá-los a refletir holisticamente sobre a experiência digital do cliente. Esse processo
ajudou os funcionários a enxergarem seu papel na transformação e permitiu que os
agentes de mudança auxiliassem naturalmente os demais ao longo da jornada. Os líderes
proporcionaram às suas equipes o espaço necessário para correr riscos, enfatizando uma
abordagem do tipo "estamos juntos nessa" e desenvolvendo uma cultura que endossa a
experimentação e entende as falhas, mas que conta com os disjuntores necessários para
proteger a empresa no caso de um curto-circuito de riscos. A história de sucesso do
DBS é uma história de pessoas, provando que os funcionários são capazes de efetuar
uma mudança essencial — contanto que recebam mensagens positivas e integradas, apoio
durante a execução e uma aterrissagem tranquila durante os inevitáveis tropeços ao
longo do caminho.
HERE Technologies | O lugar certo,

na hora certa
Uma plataforma digital transforma a maneira de se concretizar o trabalho
O negócio da HERE Technologies é a inteligência de localização. Trata-se, além disso,

de um desafio para as pessoas: A empresa de softwares de mapeamento precisava
conseguir o talento certo, no lugar certo e na hora certa e, ao mesmo tempo, expor o talento
a oportunidades práticas de desenvolvimento. A resposta que buscavam foi encontrada
na Hitch — uma plataforma interna de economia gig. O conceito é bem simples: os
funcionários criam perfis com suas competências e aspirações profissionais e o sistema
usa um algoritmo para equipará-los ao trabalho freelance que precisa ser feito. Uma
das inovações do roteiro é que o sistema se autocorrige utilizando os dados de projetos
concluídos. Assim, a Hitch é capaz de aprimorar suas sugestões de equiparações no
futuro. Até o momento, os resultados têm falado por si. Os líderes empresariais têm
sido capazes de preencher suas necessidades cruciais de talento rapidamente e, ao mesmo
tempo, a empresa expandiu sua presença em trabalhos baseado em projetos. Essa mudança
fundamental na maneira como o trabalho é feito resultou até o momento em uma economia
de US$14 milhões (equivalente a 1% da capacidade) e criou um eficiente mercado interno de
talentos que acolhe o aprendizado contínuo e favorece o engajamento.
36
CONCEBENDO A FORÇA DE
T R A B A L H O PA R A O F U T U R O
Nossa pesquisa indica que as organizações mais prósperas são digitalmente capacitadas e lideradas por seres humanos.
Colocam a motivação no cerne de sua proposta de valor para o talento e garantem a diversidade e a adaptabilidade de sua
força de trabalho. As tendências de talentos deste ano apresentam às organizações oportunidades desafiadoras, porém
instigantes, de:
1. Alinhar o trabalho ao valor futuro 3. Fornecer curadoria para a experiência de trabalho

2. Desenvolver a ressonância da marca 4. Proporcionar uma mudança liderada pelo talento
Em conjunto, essas oportunidades ajudam a descompactar o que o futuro nos reserva. Tudo começa com a identificação dos
fatores de ruptura — legislativos, tecnológicos, demográficos e macroeconômicos — e com a avaliação da magnitude de seu
impacto sobre a força de trabalho. A seguir, trata-se de decidir a velocidade com a qual a organização deseja responder
— o quão agressivamente ela quer se movimentar em direção a esse cenário futuro.
O desafio para a maioria é como manter o ímpeto em direção ao futuro e, ao mesmo tempo, deixar acesas as luzes do presente.
À medida que a sociedade acolhe um futuro digital, fica cada vez mais difícil para as empresas que ainda não aderiram à jornada
acompanharem o ritmo. A preparação é crucial para se pensar sistematicamente nas oportunidades que nos aguardam e acelerar
o avanço em direção ao futuro do trabalho (Figura 21).
FIGURA 21.
PR EPA R A R ELEVAR ALINHAR BUSCAR S U S T E N TA R
... e estar ... por meio da ... as novas ... as competências do ... com práticas
pronto para o futuro IA e da automação expectativas em torno futuro ágeis em torno do
do trabalho talento
Auditar
Desenvolver uma marca
Reestruturar adequada Atender às
a prontidão
os cargos às principais expectativas
das partes Transformar
Avaliar o gap para se populações em constante
interessadas as práticas
dos objetivos preparar para mudança dos
Avaliar de talentos,
empresariais o futuro funcionários
o gap de inclusive as
desejados
competências plataformas de
Criar tecnologia
Prever a estratégias e Alinhar o ritmo
automação do tirar o máximo operacional
trabalho proveito do entre o RH e a
Desenvolver uma ecossistema empresa
estratégia de Implementar uma Investir no
de talentos aprendizado e
integração de proposta de valor
pessoas para o talento que requalificação
seja convincente futuros da força
de trabalho
A relevância dos Interesses Humanos está proporcionando ao RH a oportunidade de liderar uma das maiores transformações
da força de trabalho de toda uma geração. Os líderes de RH têm feito isso frequentemente com um perfil mais elevado e
orçamentos mais generosos do que nunca antes. Os riscos do capital humano são altos, e atenuá-los exige uma colaboração sem
precedentes entre a empresa e os altos executivos (sobretudo o diretor digital ou de informática).
37
Empresas de alto desempenho estão equipando seus departamentos de RH com mais pessoal nas áreas de análise de dados,
design organizacional e experiência do funcionário para atender às necessidades. Os executivos estão exigindo que a área de RH
não apenas seja efetiva em efetuar a mudança, mas também que incorpore hoje mesmo os recursos necessários para o futuro.
Q UAL É S UA PERSONA DE TR AN S FORMAÇÃO NO LOCAL

DE TRABALHO?
A forma como as empresas se preparam para o futuro do trabalho depende do seu grau de antecipação da ruptura do setor, de
sua estratégia de crescimento e de suas aspirações digitais.
O T R A D I C I O N A L I S TA : baixo O AGENTE DA MUDANÇA: grau O REVOLUCIONÁRIO: alto grau

grau de ruptura, crescimento moderado de ruptura, crescimento de ruptura, alto crescimento,
constante, menos foco no digital alto ou baixo, altas aspirações digitais ambiente altamente digital
• Torna as estruturas organizacionais • Acelera a transformação digital • Envolve-se no cenário normal de

mais horizontais e cria oportunidades planejamento para pintar um quadro
• Incentiva a experimentação e facilita
de mobilidade lateral do futuro
a inovação para os funcionários
• Concentra-se na experiência de • Concebe uma estratégia de
• Certifica-se de que a cultura
integração para colocar rapidamente integração total de pessoas com
empresarial promova um ambiente de
os novos funcionários em ritmo de estruturas de trabalho mais ágeis e
trabalho respeitoso
produção processos mais dinâmicos
• Testa frequentemente a eficácia de
• Capacita seus gerentes a favorecer • Garante que o RH tenha um papel
sua TVP e ajusta a proposta de valor
o crescimento de carreira do de liderança na concepção e
às populações principais
funcionário implementação de mudanças
• Mantém o foco em ferramentas que • Aumenta a velocidade da tomada de

ajudam os funcionários a fazerem seu decisão para os funcionários
trabalho com eficiência
A CONECTIVIDADE NA ER A HUMANA
Ao refletirmos sobre as conclusões deste ano, o que fica aparente em todas as quatro tendências é a necessidade de
estabelecer vínculos mais sólidos entre uma organização e seu pessoal. À medida que alinham o trabalho ao valor futuro, as
empresas irão definir seus pontos de apoio e identificar recursos para garantir seu sucesso. A transparência será essencial —
falar abertamente aos funcionários sobre as competências para as quais existe demanda e como conectar-se pessoalmente
ao futuro será fundamental para garantir que as pessoas saibam o que é necessário para se manterem na dianteira. A
conectividade é tão essencial quanto o desenvolvimento da ressonância da marca — como uma empresa escuta o seu
pessoal, entende o que os ajuda a prosperar e reflete em sua marca os valores compartilhados. Cultivar um relacionamento de
confiança com cada funcionário existente, em potencial ou ex-funcionário ajudará a desenvolver um vínculo duradouro.
Para materializar esses valores compartilhados na experiência cotidiana é preciso utilizar a curadoria no ambiente de
trabalho de modo a filtrar as distrações. O RH desempenha um papel crucial em conectar as pessoas ao pessoal da empresa,
às ferramentas e às opções de carreira que terão o maior impacto — especialmente durante os períodos de transformação,
quando as pessoas sentem-se mais inseguras sobre seu futuro. Daí a importância de se efetuar uma mudança liderada
pelo talento, de modo a garantir que cada passo na jornada de mudança reflita as preferências individuais sobre a forma de
trabalhar. Ao reconhecer o impacto da mudança sobre as pessoas, as empresas poderão ajudá-las a se conectar à visão e
garantir um futuro igualitário e sustentável para todos.
As organizações vitoriosas serão aquelas que se tornarem mais humanas em suas interações — as que construírem confiança,
se envolverem em um diálogo genuíno e generoso e proporcionarem experiências motivadoras que encantem e surpreendam
seu pessoal.
38
S U A E M P R E S A E S TÁ
P R O N TA PA R A O
FUTURO DO
TRABALHO?
Como sua organização se classifica frente às quatro
tendências de talento global? Vocês estão apenas no
início de sua jornada ou sua organização está à frente 1 = Ainda não
começamos nossa
dessa tarefa?
jornada.
Complete esta curta avaliação para determinar os pontos

2 = Avançamos em
fortes da sua empresa e também as áreas onde pode ser
nossa jornada.
necessário reorientar sua estratégia de RH para manter-
se na dianteira.
3 = Estamos liderando
essa jornada.
GUIA DE PONTUAÇÃO
16-25 pontos
É hora de acelerar os planos para que nossa empresa se
torne à prova do futuro.
26-35 pontos
Concentrar a atenção nas tendências mais relevantes ou que
agregam mais valor e ancorar os pla∂nos em toda a empresa
e no RH para materializar esse imperativo.
36-48 pontos
Vocês estão mostrando o caminho, mas não tiram o pé do
acelerador.
39
AVA LI AÇÃO
A L I N H A N D O O T R A B A L H O AO VA LO R FU T U RO 1 2 3
Nossa estratégia de pessoal está alinhada às prioridades da empresa e nossos CDEs de RH contam com planos integrados.
Entendemos as competências que temos na empresa no presente e as competências que precisamos ter para sermos
competitivos no futuro.
Estamos executando os planos de reestruturação de cargos, requalificação, contratação e/ou seleção de locais para alinhar a
oferta à demanda.
Nossa abordagem de recompensas nos permite fazer contratações estratégicas, recompensar o trabalho da equipe/do projeto e
remunerar as competências em demanda.
D E S E N V O LV E N D O A R E S S O N Â N C I A D A M A R C A
Nosso processo de aquisição de talentos aprimora nossa marca e utiliza avaliações objetivas para identificar talentos.
Nossa oferta de recompensa total é otimizada para diferentes personas e se adapta às suas necessidades em constante
evolução.
Promovemos ativamente o trabalho flexível e é fácil para as pessoas se adaptarem à forma como, quando e onde trabalham.
Analisamos os fatores de desigualdade de salário/ promoções e tomamos as providências necessárias para atenuar os
preconceitos sistêmicos.
C U R A D O R I A D A E XPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Estamos trabalhando para aprimorar a experiência dos funcionários por meio de ferramentas digitais e processos de
colaboração eficientes.
Temos um sistema/portal que nos permite direcionar as mensagens, benefícios e outras informações de acordo com a situação
única de cada funcionário.
Nossa estrutura de carreiras é fácil de se percorrer e permite que as pessoas identifiquem possíveis trilhas de carreira.
Usamos a curadoria no aprendizado para nos alinharmos às competências essenciais que são relevantes para as necessidades,
interesses e aspirações de carreira dos funcionários.
E F E T U A N D O A M U D A N Ç A L I D E R A D A P E L O TA L E N T O
Nossos processos e sistemas de RH concentram-se em proporcionar uma excepcional experiência de usuário final.
Incentivamos uma abordagem experimental dentro do RH e isso fica evidente na forma como interagimos com a empresa.
Somos dinâmicos na adoção das novas tecnologias de RH para nossas práticas de talento.
Os funcionários diriam que não há atrito em suas interações com o RH, sejam interpessoais ou digitais.
40
SOBRE A MERCER
A linha de negócios de carreira da Mercer oferece um pensamento
pioneiro e soluções inovadoras para ajudar nossos clientes a obter
resultados empresariais impactantes em três áreas essenciais.
TA L E N TO TRANSFORMAÇÃO EXECUTIVOS
Projetar e implementar estratégias da Definir e percorrer a jornada de Alinhar os programas executivos aos
força de trabalho para posicionar a constante mudança necessária para objetivos empresariais para aprimorar
organização para o sucesso, presente se manter competitivo. o desempenho da empresa e alcançar
e futuro. Ajudamos nossos clientes a terem os objetivos dos acionistas.
Ajudamos nossos clientes a elaborar sucesso na era digital usando Atuamos como consultores de
uma experiência do funcionário a curadoria, implementando e confiança nos segmentos de
atraente por meio da atração, integrando as melhores tecnologias remuneração e benefícios de
retenção, aprendizado e estratégias de RH e aplicando as melhores executivos e diretores, alinhamento
de recompensas que ajudam os práticas em termos de princípios de entre desempenho e remuneração e
funcionários a prosperar ao longo de gestão e comunicação de mudanças. governança corporativa.
suas carreiras.
Pergunte-nos sobre: Pergunte-nos sobre:
Pergunte-nos sobre: • Transformação e preparo • Mudança liderada por executivos
• Análise da força de trabalho para o digital • Concepção do plano executivo
e estratégia de pessoal do futuro • O futuro das análises do trabalho • Recompensas estratégicas
• Reestruturação de cargos e • A função do RH no futuro
otimização da força de trabalho • Implementação da tecnologia de
• Experiência do funcionário RH
• Recompensas do funcionário
41
COLABORADORES
EQUIPE
PR I N C I PA L:
A Equipe Principal gostaria de agradecer a todas as
Kate Bravery Líder Global de
Soluções de Carreira pessoas da comunidade Mercer que contribuíram
para o estudo Tendências de Talento Global deste
Valeriia Brodnikova Analista de Marketing Global
ano. Nosso agradecimento especial à DBS, Ericsson,
Adrienne Cernigoi Especialista em Conteúdo HERE Technologies, Hilton, LinkedIn, Microsoft,
Outsystems, Patagonia, Prudential, Saint Luke's Health
Anca De Maio Líder de Campanhas
de Carreira System e Sanofi por compartilharem suas histórias.
Dawid Gutowski Designer Gráfico Também somos gratos aos nossos parceiros de aliança
como a edX, Fuel50, ServiceNow e WorkMarket por
Tamar Hudson Coordenadora Global sua colaboração atenciosa. E, claro, nada disso
de Campanhas
seria possível sem a colaboração de mais dos 7.300
Molly Ladd Gerente de Marketing
empregados, líderes de RH e altos executivos que
Joana Silva Diretora do Grupo participaram do estudo deste ano.

de Soluções Globais
PR I N C I PA I S C O L A BO R A D O R ES:
Kai Anderson Sandy Garrett Sarah Mathison John Roberts
Stefani Baldwin Susan Haberman Axel Miller Armin von Rohrscheidt
Teresa Bayewitz Stefanie Hasse Gregg Passin Karen Shellenback
Peter Bingaman Julia Howes Ephraim Patrick Richard Smith-Bingham
Ilya Bonic Samuel Koh Karen Piercy Avantika Tomar
Leslie Chako Bryan Levy Katie Rea Mateusz Truszkowski
Molly Cline Jean Martin Matt Reiser Nellie Zehr
Paul Devlin Lauren Mason

A Mercer oferece consultoria e
soluções baseadas em tecnologia que
ajudam as organizações a atenderem
às necessidades de saúde, carreira,
previdência e investimentos de uma
força de trabalho em constante
mudança. A empresa dispõe de mais
de 23 mil funcionários distribuídos em
mais de 44 países, e tem operações
em mais de 130 países. A Mercer é
uma subsidiária integral das Marsh &
McLennan Companies (NYSE: MMC), a
líder global em serviços profissionais
nas áreas de risco, estratégia e
pessoas. Com mais de 65 mil colegas e
uma receita anual de mais de US$14
bilhões proveniente de suas empresas
líderes de mercado, incluindo a Marsh,
Guy Carpenter e Oliver Wyman, a
Marsh & McLennan ajuda seus clientes
a operar em um ambiente cada vez
mais dinâmico e complexo. Para obter
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GL 2019 Global Talent Trends Study Brazil Portuguese Mercer

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