CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Gestão de Operações e Logística

Professor: Eliel Mario

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1. Introdução

A palavra "Logística" tem origem da palavra francesa "Logistique" que significa "a
arte de planear".

A gestão da cadeia logística, (do inglês: Supply Chain Management), também

conhecida como gestão da cadeia de suprimentos no Brasil, gestão da cadeia de
fornecimento em Portugal, pipeline logístico ou rede logística, consiste em todas as
partes relacionadas seja directa ou indirectamente, na execução do pedido de um cliente.
Ela inclui não apenas o fornecedor ou o fabricante, mas também as transportadoras, os
armazéns, e os consumidores finais.

Na cadeia logística padrão, as matérias-primas são procuradas e os bens são

produzidos em uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como
armazenamento intermédio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As
estratégias utilizadas para obter uma cadeia logística eficaz consideram a interação entre
os vários níveis da cadeia logística, de forma a reduzir o custo e melhorar o serviço
prestado. A cadeia logística consiste nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns
e centros de distribuição, assim como matérias-primas, produtos no processo de
fabricação, e produtos finais que circulam entre as fábricas. Basicamente a logística é a
ciência dos detalhes.

Assim, a gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações

utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que a
mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, na localização
certa e no tempo correcto, com o objectivo de satisfazer o nível de serviço e
diminuir os custos ao longo do sistema.

A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos

entre empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas
companhias. A comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia
logística. Os membros da cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu
alcance para melhorar as operações da cadeia, pois são essas medidas que
permitem reduzir os custos e aumentar as receitas.

Cadeia logística é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma

empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido
também como uma forma de colaboração entre fornecedores, retalhistas e consumidores
para a criação de valor. Cadeia logística pode ser definida como o ciclo de vida dos
processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de
conhecimento, cujo objectivo é satisfazer os requisitos do consumidor final com
produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia logística, no entanto,
não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido Fornecedor →
Cliente. Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre
outros, no sentido Cliente → Fornecedor.

Participantes na cadeia logística

A cadeia logística é composta por grupos básicos de participantes. É composta

pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logística simples. As
cadeias logísticas prolongadas contêm, os fornecedores dos fornecedores, ou os
fornecedores finais, no início da cadeia logística prolongada. Contém, também, os
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clientes dos clientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logística prolongada assim
como empresas que fornecem serviços a outras empresas da cadeia logística. Estas
fornecem serviços em logística, finanças, marketing e informações tecnológicas.

Produtores

Os fabricantes de produtos são empresas que produzem matérias-primas e

empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matérias-primas são
organizações que exploram as minas para obterem os minerais, realizam as perfurações
na superfície terrestre para obter petróleo ou gás ou procedem ao corte de árvores. Estas
organizações são das mais variadas áreas tais como de agricultura, criação de animais
ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais usam as matérias-primas ou subconjuntos
dos outros produtores para criarem os seus próprios produtos.

Os fabricantes podem criar produtos considerados «activos intangíveis» como a

música, entretenimento, software ou projectos. Um produto, pode ser um serviço como
cortar a relva, limpar um escritório, efectuar uma cirurgia ou ensinar uma dada matéria.

Distribuidores

Os distribuidores são conhecidos por revendedores. Buscam, em grande volume,

stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em
quantidades superiores às que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores
«protegem» os produtores das flutuações da procura de um produto com o
armazenamento de stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e
quando eles desejam.

O distribuidor é, particularmente, uma organização que controla stocks de

produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organização
tem várias funções, como promoção e vendas do produto, administração de stocks,
operações de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e serviço pós-
venda. Um distribuidor pode ainda ser uma organização intermediária entre o fabricante
e o cliente, desempenhando, principalmente, as funções de promoção e venda do
produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigências
dos clientes evoluem e a escala de produtos disponíveis muda, o distribuidor é o agente
que, continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos
disponíveis.

Clientes

Clientes ou consumidores são organizações que compram ou usam um produto.

Um consumidor pode comprar um produto com o objectivo de incorporar noutro,
vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o
utilizador/consumidor final do produto.

Fornecedores de serviços

Os fornecedores de serviços são organizações que fornecem serviços aos

produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma perícia especial
que se centra numa actividade particular da cadeia logística, por essa razão
desempenham os serviços mais eficientemente e a um preço melhor que os produtores,
distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si próprios.
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Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações como:

 Serviço de transporte e armazenagem;

 Empréstimos e análise de crédito;
 Pesquisa de mercado e consultoria;
 Projectos de produtos, serviços de engenharia, serviços legais e conselhos de gestão;
 Informações tecnológicas e recolha de dados.

Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos produtores, distribuidores,
retalhistas e consumidores da cadeia logística.

1.1. A Empresa enquanto Sistema

Para entender, devemos conceituar a Teoria Geral de Sistemas.

A teoria foi desenvolvida em 1928 por Ludwig Von Bertalanffy, que definiu
sistemas como: “ um conjunto de elementos em integração”. Outros autores “um
conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que
interagem formando um todo unitário e complexo”.

Como todo o sistema, a empresa, deve ser vista como um organismo vivo, ou seja,
como um Sistema aberto.

Sistema aberto – é aquele que permanece em constante relação com o ambiente externo;

Sistema fechado – não mantém relação com o ambiente externo.

Os sistemas são formados por subsistemas, e subsistema é o conjunto de partes

interdependentes que se relacionam entre si, compondo o sistema maior.

Exemplos:

 O corpo humano
 O sistema de transporte
 A empresa
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A empresa para ser vista como um sistema aberto, implica em realizar acções
transparentes, límpidas e cristalinas, dos seus negócios, nas suas operações cotidianas
de entradas, processamentos e saídas e respectivos relacionamentos. Para atender este
requisito de sistema aberto, devem ser envolvidos todos os escalões da empresa,
evidentemente respeitando o tipo e forma de distribuição de informações.
As pessoas, a sociedade e o mundo como um todo, estão passando por
constantes mudanças, aumentando seu grau de exigência, aceitabilidade e conceito de
qualidade, exigindo das empresas, facilidade de flexibilização, dinamismo, capacidade
de gestão situacional, planeamento, competência estratégica e aptidão de adaptação de
seus processos e sistemas, tornando-os abertos para resistir ao alto nível de agitação
ambiental.
Nos sistemas empresariais fechados não existem permutas da empresa com o
meio ambiente externo que está a sua volta, as mesmas são insensíveis e indiferentes a
qualquer influência ambiental, não integrando-se ou interagindo com o mundo,
inviabilizando sua existência. O conceito de Sistema Fechado segue a mesma idéia, é
isolado, hermético, independente e sem abordagem sistêmica, sem receber influência
qualquer ao mesmo e também sem permitir influenciar o meio ambiente externo.
Frequentemente os sistemas fechados estão vinculados a um modelo de gestão
autoritária.
Nos sistemas empresariais abertos existem permutas da empresa com o meio
ambiente externo que está a sua volta, as mesmas são dependentes e necessitam da
influência ambiental externa, plenamente integradas e interagindo com o mundo,
viabilizando sua existência e perenidade.
Neste caso, o conceito de Sistema Aberto também tem relações de troca e
interdependência dos demais sistemas a sua volta, com abordagem sistêmica e
possibilitando receber influências e influenciar os outros sistemas externos a ele.
As empresas devem ser sistemas abertos, com integridade, planeamento,
normas, procedimentos, regras, envolvimento das pessoas, tudo de forma estruturada
e organizada, possibilitando uma dinâmica de funcionamento sistêmico e integrativo.
Os sistemas abertos propiciam muitos facilitadores na condução cotidiana, na
manutenção e crescimento da empresa, favorecendo e destacando:
 A gestão e administração participativa;
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 Mudanças e adaptações internas; produtividade e qualidade nos serviços

e produtos;
 Capacidade de administrar diferenças ambientais, organizacionais e
comportamentais;
 Perenidade e melhoria dos negócios;
 Lucro e competitividade empresarial.
Pode-se fazer analogia dos sistemas abertos com a gestão moderna de Tecnologia da
Informação com foco empresarial. Frequentemente os sistemas abertos estão vinculados
a um modelo de gestão participativa.

1.2. Importância da gestão das operações.

A gestão de operações encarrega-se do estudo dos mecanismos de decisão

relativamente à função operações. Os Directores de Operações são os responsáveis pelo
fornecimento de bens ou serviços nas empresas, tomando as decisões no âmbito das
operações e dos sistemas para a transformação.

ÁREAS DE DECISÃO DAS OPERAÇÕES

Em função da natureza dos objectos de decisão, pode-se dividir as operações em cinco áreas de
decisão:
 Qualidade (o que produzir – concepção e controlo das características)
 Processo (como produzir – instalações, equipamentos)
 Capacidade (quanto produzir – planeamento e programação)
 Stocks (com o que produzir e quando - necessidades de matérias e do mercado)
 Força de Trabalho (com quem produzir – qualificação, desempenho, motivação)

Qualidade
Qualidade do produto subentende qualidade na concepção e desenvolvimento, qualidade na produção
e qualidade após venda. A decisão ao nível da qualidade prende-se com: definir normas e especificações,
formar pessoal e o controlo da qualidade planeada. Trata-se de uma área das operações para a qual é
decisivo o apoio de toda a organização, desde o mais alto nível da empresa.
A Qualidade realiza-se quando se produz a interacção entre o bem e o
consumidor.
Processo
O processo de decisão diz respeito ao modelo físico para produzir, em particular o tipo de
tecnologia, os fluxos do processo, o desenho e a implantação das instalações e todos os aspectos
relacionados com a componente física da instalação. A decisão a este nível é particularmente importante,
pois é no processo que o investimento é mais elevado e que as opções escolhidas devem observar a
estratégia de longo prazo para o negócio que se pretende desenvolver.
Capacidade
Este aspecto lida com as formas de disponibilizar a capacidade adequada, no sítio certo e na
altura certa. A longo prazo, o planeamento da capacidade implica não só a dimensão das instalações, mas
tamb ém a dimensão dos recursos (p.e. humanos) a afectar às operações.
A curto prazo, a programação da utilização dos diversos recursos constitui de igual forma uma
componente de planeamento da capacidade.

Stocks
Trata-se da gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. As decisões relativas
aos “stoks” prendem-se com: o que encomendar; quanto encomendar; e quando encomendar.
Os sistemas de gestão de “stocks” são usados para administrar a compra de matérias primas, a
fabricação de produtos intermédios e de produtos finais.
Força de Trabalho
A gestão dos recursos humanos é uma das componentes fundamentais das operações: por mais
automatizado que seja o processo produtivo, nada é feito sem as pessoas que produzem.
As decisões relativas à gestão do pessoal prendem-se com os processos de selecção, contratação,
despedimento, formação, supervisão, compensação e motivação.
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Estratégia das operações

A estratégia das operações é funcional e deve estar integrada e articulada com a
estratégia empresarial, bem como, com as estratégias financeira e de “marketing”,
resultando num esquema consistente para a tomada de decisões.

1.3. Interligação entre a função operações e as restantes áreas funcionais.

Esta área funcional consiste em todas as atividades relacionadas de forma directa à

elaboração e manufatura de produtos ou do oferecimento de serviços. Essas actividades
incluem o design e a criação, a manufatura, e até mesmo a entrega dos bens produzidos.
A área de operações de uma empresa é vital para o seu funcionamento, pois, além de
oferecer o principal resultado da organização, concentra grande quantidade de recursos
investidos, e sua gestão influencia diretamente a qualidade, o custo, e o impacto
ambiental das mercadorias e serviços.
2. Desenvolvimento de Produtos
Existem pressupostos básicos para a produção de bens e serviços, um destes
pressupostos é a produção de bens com o menor custo possível.
As organizações existem para atender às necessidades humanas a partir de seus produtos
e serviços. A expectativa de sobrevivência da organização em uma economia de
mercado livre é proporcional a sua capacidade de desenvolver produtos.
Nesse contexto, o desenvolvimento de produtos assume um papel importante como
factor de competitividade.

Definição de desenvolvimento de produtos

O desenvolvimento de produtos como “uma etapa da espiral da qualidade que traduz as

necessidades do usuário, descobertas por intermédio de informações de campo, num
conjunto de requisitos do projecto do produto para a fabricação”. Deschamps e Nayak
(1997, p. 18-19) o definem como “um caos bem organizado que, a partir de interações
múltiplas, resulta na criação de um produto, cujo princípio é atender às necessidades dos
clientes e garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa”.
O factor com maior evidência na literatura sobre influências na gestão do processo de
desenvolvimento de produtos, e também o mais amplamente citado, é o grau de
inovação do projeto.
Em relação ao grau de inovação da linha actual de produtos da empresa, propõe-se
a seguinte classificação:
1) Pesquisa e desenvolvimento avançados: processos de desenvolvimento
cujo objetivo é o de criar conhecimento (know-how) para futuros
projetos. Geralmente não têm objectivos comerciais a curto prazo e são
inviáveis economicamente;
2) Radical: quando são incorporadas grandes inovações no produto e no
processo;
3) Plataformas ou nova geração: processos de desenvolvimento que
incorporam inovações significativas no produto e/ou processo, gerando
uma nova família de produtos;
4) Derivados: processos de desenvolvimento que criam um novo produto
dentro de uma família, ou seja, seguem as características dessa família.
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Tendências gerais dos produtos

As mudanças ocorrem com o objetivo básico de manter ou aumentar a competitividade
das empresas, e o principal motivo para essas mudanças é a necessidade de
sobrevivência, a curto, médio ou longo prazo.
No contexto macro, destacam-se duas tendências globais inter-relacionadas: a
incorporação de novas tecnologias e a personalização.

Incorporação de novas tecnologias

A tecnologia tem evoluído bastante, assim como os produtos.

Pode se classificar os produtos segundo duas concepções:
 Tradicionais: possuem tecnologia de produto simples, e as inovações ocorrem
principalmente no processo produtivo. Exemplo: enxada, pão, tesoura, bacia ou
prego;
 Modernos: possuem tecnologia de produção complexa e estão susceptíveis às
inovações. Exemplo: placa de circuito impresso, automóvel, televisão,
electrodomésticos ou computadores.
Os produtos modernos requerem, segundo Stamatis (1995, p. 19), estruturar o
processo de desenvolvimento de produtos; organizar o processo de desenvolvimento de
produtos; utilizar conhecimento multidisciplinar; e desenvolver continuamente
habilidades que otimizem o processo de desenvolvimento de produtos.
Personalização
Outra evolução que os produtos estão sofrendo é a da Produção em Massa para a
Diferenciação Maciça.
A Revolução Industrial provocou a substituição das ferramentas manuais pelas
máquinas. A existência de um mercado de consumidores a serem saciados fez surgir os
princípios da Produção em Massa, inicialmente aplicados por Taylor e Ford: divisão do
trabalho, rotinas minuciosamente definidas, organização hierárquica e produtos
padronizados (Silva, Sell e Neto, 1998). Porém, a Produção em Massa depende da
economia de escala, que é alimentada pela demanda estável.
A produção em Massa apresentava a mensagem correta para sua época, porém as
novas incertezas levaram à quebra dos seus fundamentos, com algumas fontes de
turbulência: a globalização, os impactos da informática, as novas tecnologias de
processo e produto, e o despertar dos consumidores que devotam sua fidelidade a um
produto, buscando atender a suas necessidades e desejos dinâmicos. A presença de
turbulências nos diferentes sectores tem aumentado, sendo mais intensa nos sectores
que floresceram a partir da tecnologia da informação. Com a sua migração para outros
setores, as turbulências constituem-se numa ameaça constante, o que torna frágil a
produção em Massa. Surge, assim, com a instabilidade provocada pela constante
turbulência, a necessidade de um novo enfoque organizacional para a produção e para o
processo de desenvolvimento de produtos.
Tseng e Du (1998) definem a Diferenciação Maciça como a criação e utilização
de tecnologias flexíveis e métodos de gerenciamento para desenvolver e produzir novos
produtos e serviços, que mais adequadamente atendam aos gostos individuais dos
potenciais consumidores. Essa definição contempla conceitos presentes nas
organizações de classe mundial, como segmentação de mercado, redução de custos e
satisfação de desejos e necessidades dos potenciais clientes.
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As tendências descritas sugerem que os produtos estão incorporandos os avanços

tecnológicos, migrando de produtos tradicionais para produtos modernos. Como
consequência, o processo de desenvolvimento de produtos incorpora maior preocupação
com absorção da tecnologia. Logo, o acesso ao conhecimento desponta como factor
fundamental para o sucesso de um novo produto. Os produtos também estão
incorporando fundamentos da diferenciação maciça, que exige da organização
criatividade e conexão contínua com seus clientes.

Estratégias de desenvolvimento de produtos

As organizações adotam estratégias para o desenvolvimento de produtos, descritas

como:
1) Estratégias ofensivas: adotadas pelas empresas que querem liderança no
mercado, colocando-se sempre à frente dos concorrentes. Elas dependem de
investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovações
radicais ou incrementais em seus produtos. As organizações possuem uma forte
cultura inovadora, são pró-ativas e trabalham com perspectiva de retorno dos
investimentos no longo prazo. Valorizam as patentes, que garantem o monopólio
durante certo tempo. Esse período de tempo é essencial para obter lucro e
recuperar os investimentos realizados no desenvolvimento e também para
compensar os custos decorrentes das falhas inevitáveis de alguns produtos;
2) Estratégias defensivas: usadas pelas organizações que querem seguir as
empresas líderes. Deliberadamente, deixam que outras organizações arquem
com os custos maiores de desenvolvimento e corram o risco de abrir novos
mercados. Este tipo de estratégia depende da rapidez com que as empresas
conseguem absorver as inovações lançadas por outras e introduzir melhorias
nos produtos pioneiros. Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos,
em relação às líderes, mas também representa menor lucratividade;
3) Estratégias tradicionais: adotadas por organizações que atuam em mercados
estáticos, com linha de produtos estáticos, onde existe pouca ou nenhuma
demanda de mercado para mudanças. As inovações são pouco relevantes,
limitando-se a mudanças mínimas no produto para reduzir custos, facilitar a
produção ou aumentar a confiabilidade desse produto. Tais organizações são
pouco equipadas para produzir inovações, mesmo que sejam forçadas a isso por
pressões competitivas;
4) Estratégias dependentes: são adotadas por organizações que não têm
autonomia para lançar seus próprios produtos, pois dependem de suas matrizes
ou de clientes para introdução de inovações. São organizações subsidiárias ou
que trabalham sob encomenda.

2.1. Necessidade, valor, custo, funções

Equilíbrio de Custos sob a Óptica da Logística

É muito importante para a logística que ela seja realizada dentro de custos
planeados. Dessa forma, o profissional de logística, deve sempre fazer uma análise
criteriosa dos custos envolvidos no processo logístico de forma a manter o seu
equilíbrio. Por isso, estudar-se-a o comportamento dos principais custos da logística.
O que buscamos na logística não é somente minimizar o custo de transporte, de
stock ou de processamento do pedido, mas sim minimizar a soma desses três custos.
Invariavelmente, os custos de Transporte e de stock se comportam de maneira inversa,
quando um aumenta o outro diminui.
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A organização deve sempre buscar minimizar o custo global de logística que atende ao
nível de serviço contratado pelo cliente. Dessa forma, a organização deve trabalhar para
buscar o equilíbrio de custos. Várias análises de custos podem ser feitas e devem ser
analisadas.

O planeamento da logística deve, ainda, possibilitar à organização três

objetivos: a redução de custos, a redução de investimento e a melhoria de serviço.
No objectivo redução de custos, a organização busca, sobretudo, a redução de
custos variáveis associados ao transporte e à armazenagem. Normalmente, frente a
várias alternativas para transporte e para armazenagem, a organização opta pela
alternativa de menor custo. No entanto, ela espera que mesmo reduzindo os custos, o
Nível de Serviço seja mantido no mesmo patamar anterior à redução de custos. Dessa
forma, sendo alcançado o objetivo de reduzir os custos, a organização aumenta a
margem de lucro do produto ou pode analisar a redução de preços visando uma fatia
maior de mercado.
No objectivo redução de investimento, a organização busca investir o mínimo
possível nos processos logísticos. Assim, investimentos com armazenagem e frota são
evitados e a organização utiliza serviços de terceiros, sem investimentos. O risco desse
objetivo é que ele pode aumentar os custos variáveis.
2.1.1. Custos De Produção.

2.2. O Ciclo de Vida dos Produtos

O conceito de ciclo de vida do produto foi desenvolvido a partir da observação do

ciclo de vida dos seres vivos. Estes passam por fases peculiares de existência:
concepção, nascimento, crescimento, maturidade e morte. O ciclo de vida do produto
está intimamente relacionado aos desenvolvimentos normais que podem ser esperados
na difusão e adoção de qualquer novo produto. Por analogia, todo e qualquer produto ou
serviço, também passa pelo mesmo processo.
Numa visão macro o ciclo de vida de um produto ou serviço abrange desde a data de
sua fabricação ou de compra até a data em que é descartado. E numa óptica mais restrita
abrange o período da produção, das vendas e dos ganhos a partir da data em que o
produto ou serviço é colocado no mercado, até a data em que as vendas são suspensas.
Estas duas perspectivas, parecem tratar do conceito diferenciado entre duas
formas distintas: o entendimento na forma do produtor e na forma do usuário. No ciclo
de vida do produto na forma do produtor, entende-se que o ciclo inicia com o processo
de pesquisa, desenho, planeamento e desenvolvimento do produto, seguindo as fases de
introdução, crescimento, maturidade e terminando com o seu declínio.
Kotler (1993, 278), diz que o ciclo de vida de um produto começa onde termina
o processo de desenvolvimento de um novo produto.
Perez Junior (1999, 266), descreve o ciclo de vida do produto iniciando na
prancheta dos engenheiros e pessoal de marketing até o abandono definitivo de sua
produção e comercialização.
Para Horngren/Foster/Datar (2000,313), o ciclo de vida do produto abrange o
tempo desde o inicio do Planeamento e Desenvolvimento até o término do suporte ao
cliente.
Diversos pesquisadores de Marketing traçaram conceitos abrangentes ou
restritos sobre o ciclo de vida do produto. Alguns consideram que o ciclo de vida do
produto ou serviço inicia com a introdução do produto no mercado, outros descrevem o
ciclo aceitando uma fase anterior à da introdução, e ainda, outros pesquisadores
propõem fases intermediárias. Wasson, (1978), por exemplo, aceita a ideia de uma fase
intermediária caracterizada pela turbulência competitiva entre a fase de crescimento e a
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maturidade e, entre esta e o declínio, menciona a possibilidade da existência da fase de

saturação das vendas do produto, gerando, como consequência um estágio de vendas
estáveis após o pico das vendas.
Stanton (1980), divide a vida de um produto em seis estágios: lançamento,
expansão, maturidade, saturação, declínio e extinção. O pesquisador alerta que cada
estágio, dependendo do produto, pode ter duração diversa, mais curta ou mais longa, e
que nem todos os produtos, podem passar por todos os estágios, existindo produtos que
podem fracassar logo no início de um estágio ou ter vida prolongada por acções da
administração, fase chamada de revitalização que prolonga a vida útil do produto. A
determinação desses estágios ou pontos em que eles começam e terminam é um tanto
arbitrária. Geralmente, baseia-se no ponto em que a taxa de crescimento ou declínio de
vendas tende a se tornar acentuada. Polli & Cook (1969, 389), propuseram uma medida
operacional, baseada numa distribuição normal de percentuais de venda reais de ano a
ano. Alguns produtos podem representar um crescimento muito rápido em determinado
estágio, ocorrendo quase que um pulo diretamente para outro estágio. Cox (1967, 375-
384), estudando o comportamento de medicamentos verificou que após o estágio de
declínio, ouve um crescimento das vendas, provocado pelo estímulo tradicional da
propaganda.
Ansoff (1984, 37), nos seus estudos lembra que o ciclo de vida do produto é
decorrente do ciclo de vida da procura e da tecnologia. O ciclo de vida da procura é
consequência das necessidades humanas e é caracterizado pelos estágios de surgimento,
crescimento acelerado, crescimento desacelerado, maturidade e declínio. Exemplo desse
ciclo é o processo de comunicação, que nasceu da necessidade humana da comunicação
de diversos indivíduos em relação aos grupos, de grupos com a coletividade e tem se
desenvolvido durante os séculos. O ciclo de vida da tecnologia é decorrência do
atendimento às necessidades humanas através de uma tecnologia materializada em um
produto específico.
Utilizando do mesmo exemplo acima, o processo de comunicação poderia
perfeitamente se dar através de gestos, sinais, linguagem falada. Dentro do ciclo de vida
da tecnologia surgiu a linguagem escrita, sistemas de telefonia, telecomunicações via
satélites.
Kotler (1993, 406), afirma que o ciclo de vida do produto é uma tentativa de
reconhecer os estágios distintos na história das vendas do produto e é apoiada pelos
princípios básicos:
 Os produtos têm vida limitada;
 As vendas do produto têm estágios distintos e desafios diferentes;
 Os lucros crescem e diminuem ao longo dos diversos estágios do ciclo de vida
do produto;
 Os produtos requerem estratégias diferentes de marketing, finanças, produção,
compras e de pessoal nos diversos estágios de seu ciclo devida.
Na fase precedente a da produção, como a análise de mercado e consumidores,
concepção do produto, desenho e outras atuações, pode representar um
comprometimento de custo de oitenta por cento do que é gasto nas atividades de
produção e pós-produção.
Perez Junior (1999, P.266), cita que em unidades de negócios que operam em
ambientes com alta automação e informatização, é facto reconhecido que parte
significativa dos custos da manufatura já está comprometida bem no início do ciclo de
vida do produto, ou seja, quando o produto é inserido na produção, torna-se muito mais
difícil obter reduções de custos significativas. Também os gastos com pesquisas e
desenvolvimento, desenho e marketing de divulgação, representam valores substanciais
já compromissadas antes do início da produção, e comercialização do produto.
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Do ponto de vista do usuário, o ciclo de vida do produto compreendem as etapas

de aquisição, transporte, instalação, operação, manutenção e descarte. Dentro dessa
visão, trataremos as etapas e as características das fases do ciclo de vida de um produto
sob a óptica do produtor e as formas de custo dessas etapas, bem como elaborar e
analisar os demonstrativos de cada fase específica, através de um exemplo prático.

Etapas do ciclo de vida do produto ou serviço - Segundo Sakurai (1997, p.157)

Produção ou
Venda

Projecto Introdução Crescimento Maturidade Declíneo

1. Desenvolvimento do produto:
Começa quando a empresa encontra e desenvolve a ideia de um novo produto.
Normalmente compreende a pesquisa do produto, o desenho e o desenvolvimento do
produto (em alguns sistemas complexos podem haver várias sub-etapas de
desenvolvimento do produto), o projeto do produto e o planeamento da fabricação e
marketing para a introdução.

2. Introdução:
Começa com a produção do produto, seguindo-se com o seu lançamento no
mercado pela primeira vez. A introdução leva tempo e o crescimento das vendas tende a
ser lento, demorando, às vezes, muitos anos antes de entrarem num estágio de
crescimento. É um período delicado devido aos obstáculos iniciais que devem ser
vencidos. Buzzell identificou as seguintes causas do crescimento lento de produto
alimentícios:
 Demora na expansão da capacidade de produção.
 Problemas técnicos para a correção de imperfeições.
 Demora em tornar o produto disponível aos clientes.
 Distribuição inadequada dos produtos em pontos de venda.
 Resistência dos clientes quanto a mudança dos padrões de comportamento.
Geralmente os níveis de produção não atingem grandes dimensões. Os custos de
produção e de distribuição tendem a ser elevados e poderão refletir em aumento de
preços de venda do produto com consequente lucro mínimo. As empresas dirigem seus
esforços para aqueles compradores que estão mais preparados para comprar, geralmente
os grupos de renda mais elevados. Os preços praticados no mercado tende a ser alto por
razão de:
 À taxa relativamente baixa de output
 Problemas tecnológicos ainda não superados
 Despesas elevadas com propaganda, imprescindível na obtenção do crescimento
se a empresa optar por um preço baixo, pode propiciar margens menores de lucro, no
entanto, pode desencorajar os concorrentes potenciais a entrarem no mercado. Nesta
fase o preço alto somente se justifica se o produto tiver qualidade superior ou quando
não é possível a concorrência de produtos similares, por um curto espaço de tempo. Se a
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empresa optar por uma “explosão de vendas” logo no início da fase de introdução,
poderá sacrificar o ganho a longo prazo em nome do lucro a curto prazo e nesse caso,
terá de reformular constantemente os preços, as promoções e o marketing nas fases
posteriores do ciclo de vida do produto, porque as chances de construir e manter a
liderança do mercado são menores, a não ser que trabalhe muito bem desde o início da
fase.
Esta fase talvez seja a mais importante para a empresa, porque os custos geralmente
são altos e a possibilidade de ganhos reduzida. Assim, os estudiosos de marketing,
trabalhando com preço e propaganda, idealizaram quatro estratégias para a etapa da
introdução:
a) Estratégia de perfil elevado - Preço alto e propaganda alta
A empresa cobra um preço alto, a fim de recuperar o máximo possível o lucro
unitário e ao mesmo tempo gasta com propaganda um valor alto a fim de convencer o
mercado dos méritos do produto, ou tentar mudar o padrão de comportamento do
cliente. A justificativa disso é que um custo alto aumenta a chance de maior penetração
do produto no mercado; os consumidores em potencial ainda não conhecem o produto;
aqueles que conhecem pagam o preço pedido; a empresa deseja formar uma
concorrência de marca do produto.
b) Estratégia de penetração seletiva - Preço alto e propaganda baixa
A empresa cobra um preço alto, a fim de recuperar o máximo possível o lucro
unitário e os gastos com propaganda objetiva reduzir os custos com marketing. Essa
combinação permite aumentar s lucro das vendas. Isso faz sentido, em função de: o
mercado é relativamente limitado em tamanho; a maioria do mercado conhece o
produto; os clientes em potencial podem pagar o preço exigido; há pouca ameaça de
uma concorrência em potencial.
c) Estratégia de penetração antecipada - Preço baixo e propaganda alta
O produto é lançado com um preço baixo, porém as despesas de propaganda são
altas. Essa estratégia pode proporcionar o ritmo mais rápido de penetração do produto
no mercado.
As hipóteses de sua adoção, são justificadas pelo seguinte: o mercado é grande em
tamanho; os clientes não conhecem bem o produto; a maioria dos compradores são
sensíveis ao preço; há uma forte concorrência em potencial; os custos unitários de
produção são reduzidos face a escala de produção e com a experiência de tecnologia
acumulada pela produção.
d) Estratégia de perfil reduzido - Preço baixo e propaganda baixa
Tanto o preço de lançamento é baixo como as despesas de propaganda. O preço
baixo encoraja a aceitação rápida do produto pelo mercado. A empresa pode manter
despesas de propaganda baixos, aumentando o lucro unitário. Por outro lado os custos
diminuem, em função da elevação da produção. A empresa acredita que a procura seja
elástica quanto ao preço e inelástica quanto à propaganda. Essa estratégia é justificada
quando: o mercado for grande; o mercado conhece o produto; o mercado é sensível ao
preço; se houver concorrente em potencial.

3. Crescimento - A etapa é caracterizada quando o produto satisfizer o mercado e

as vendas começarem a subir substancialmente. Os clientes anteriores continuarão suas
compras e os clientes novos entrarão em grande número. Os produtos alcançam picos de
venda por meios de qualidade, confiança e credibilidade, comentários favoráveis. Há
um estímulo para o crescimento do número de concorrentes, atraídos pelos lucros e com
isso o preço do produto pode até reduzir, onde os pontos de distribuição disponíveis são
aumentados, inclusive com acordo de exclusividade. Na maioria das vezes, os
revendedores tendem a adotar uma política de marcas múltiplas. Nesse momento pode-
se buscar uma diferenciação qualitativa, técnica e psicológica, criando-se uma imagem
forte de marca de modo a proteger os lucros e manter os preços elevados. As ações
 13

estratégicas nesse estágio podem ser: melhorar a qualidade, acrescentando novos

aspectos e modelos ao produto; procurar novos mercados; abrir novos canais de
distribuição, a fim de conseguir exposição adicional para o produto; substituir
propaganda de formação de consciência, tentando maior poder de convencimento. Caso
na etapa anterior tenha sido adotado um preço de venda baixo para atrair clientes, pode
haver um aumento nesse preço de venda, nessa etapa de crescimento, visto que o
produto está sendo bem aceite no mercado.

4. Maturidade - Essa etapa ocorre após a difusão máxima do produto. Em algum

ponto da história do produto, seu ritmo de crescimento de vendas diminui e o produto
entra num estágio de maturidade. Durante certo período as vendas do produto se
estabilizam e começam a cair e, consequentemente, o número de clientes potenciais
reduz. Devido a elevada concorrência, pode haver competição de preços, forçando-os
para baixo com elevados gastos com propaganda para diferenciação de marcas,
ocorrendo consequente queda nos lucros. Alguns concorrentes mais fracos começam a
desistir, e com o tempo, sobrevivem apenas os concorrentes bem estabelecidos. A etapa
da maturidade do ciclo de vida do produto, apresenta três características:
 Maturidade do crescimento - As vendas totais continuam a crescer lentamente,
causada por clientes retardatários que estão entrando no mercado.
 Maturidade estável - É a fase de saturação, ou seja as vendas se mantêm num
nível constante, consistindo quase que exclusivamente em demanda de
reposição.
 Maturidade decadente - O nível absoluto das vendas começa a cair
vertiginosamente, na medida que os clientes mudam sua preferência para outros
produtos.
Essa etapa constitui o maior desafio para a administração de marketing, pois com o
acirramento da competitividade, as empresas são obrigadas a constantes promoções com
remarcações de preços, aumento de gastos e novas versões do produto. Os gestores
utilizam a estratégia da boa ofensiva como sendo a melhor defesa. As estratégias básicas
disponíveis nesse estágio são:
Modificação do mercado - Procura-se novos mercados e segmentos que ainda não
experimentaram o produto; procura-se estimular o aumento do uso entre os clientes
atuais (para os produtos alimentícios, procura-se diversificar receitas culinárias);
procura-se reposicionar sua marca para conseguir maiores vendas (diversificação do
produto para que ele atinja mais de uma faixa etária de consumidor)
Modificação do produto - Diante de um quadro de vendas estagnadas, a empresa
procura fazer o relançamento do produto que poderá aparecer sob diversas formas. Uma
melhoria na qualidade visa ao aumento do desempenho funcional do produto, sua
durabilidade, confiança e rapidez. Existe uma remodelagem do produto e os clientes
acreditam numa melhoria da qualidade, naquilo que a propaganda afirma, reagindo
favoravelmente com reflexos positivos nos lucros. Stewart (1959, 65-78), delineia as
seguintes vantagens da estratégia de melhoria:
1. Formação de uma imagem de progresso e confiança da empresa
2. É um instrumento de concorrência flexível (pode ser adaptada ou abandonada
rapidamente).
3. Obtenção de grande preferência em segmentos de mercados pré-selecionados.
4. Pode proporcionar propaganda gratuita à empresa inovadora.
5. Criam uma grande quantidade de força de venda e entusiasmo dos
distribuidores.
Modificação do composto de marketing - Como se trata de um produto maduro, a
empresa procura estimular as vendas por meio da alteração de um ou mais elementos do
composto de marketing, como redução de preços, atrair usuários de outras marcas,
propaganda que atraia mais atenção do consumidor, converter não usuários em usuários,
 14

conquistar os consumidores dos concorrentes, promoções agressivas e criativas,

facilidades comerciais, descontos, brindes e concursos, substituindo canais de
distribuição de maior volume, oferecer mais serviços de suportes, ampliar a assistência
técnica, estender prazo de financiamento e outras vantagens. O principal problema em
depender exclusivamente dessa modalidade de modificação é que essas possibilidades
são perfeitamente imitáveis, o que pode inviabilizar a adoção dessas medidas como
estratégicas.
Nessa etapa (maturidade), pode não haver necessidade de uma boa
administração de marketing. Isso ocorre quando o produto é lançado, já com seu tempo
de vida definido. Como exemplo, pode-se citar o lançamento de um veículo, onde a
empresa estipula que o mesmo terá vida de quatro anos, onde no terceiro e quarto ano,
este veículo estará em sua fase de maturidade e em seguida entrará em declínio, com o
lançamento de um novo veículo que tenderá a ser seu sucessor.

5. Declínio:
Nesse período as vendas tendem a sofrer forte queda, devido ao surgimento de
novos produtos substitutivos no mercado, forçando os preços para patamares inferiores,
com aumentos de custos unitários e consequente redução de lucros. As vendas começam
a declinar vertiginosamente, por inovações tecnológicas, mudanças nos gostos dos
consumidores, aumento da competição doméstica pela entrada de concorrentes
estrangeiros. Muitas empresas se retiram do mercado, os canais de distribuição são
abandonados. A inadequação às exigências e preferências do mercado pode causar
insatisfação dos clientes e consumidores e ofuscar a imagem da empresa, e ainda,
atrasar a busca agressiva por produtos substitutos, ou seja, afetam negativamente a
rentabilidade atual da empresa e enfraquece sua posição futura.
Kotler (1965, p.107-118), estabelece a seguinte estratégia durante a etapa de declínio do
ciclo de vida do produto:
1. Identificação dos produtos fracos - Consiste em adotar medidas que
identifiquem os produtos menos rentáveis e tentam reverter o processo, isto é, as
equipas de marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e de produção fazem uma
revisão dos produtos fabricados e de acordo com a tendência do mercado quanto a
tamanho, participação, preço, custos, lucros, e retorno sobre investimento, identificam
aqueles produtos que devem ser mantidos, modificados e abandonados.
2. Determinação da estratégia de marketing - Harrigan (1980, 165-176),
analisando as empresas, observou que algumas abandonam o mercado mais rapidamente
que outras, dependendo do nível de barreiras à saída. As que permanecerem terão,
então, oportunidade de aumentar suas vendas e obterem maiores lucros. Em um estudo
estratégico de empresas com o ciclo de vida de seus produtos declinantes, ele distinguiu
as seguintes possibilidades para aumentar o ciclo do estágio:
 Aumentar o investimento da empresa, dominando sua posição competitiva.
 Manter o nível de investimento da empresa até que as incertezas sejam
resolvidas.
 Descartar os grupos de clientes e consumidores não rentáveis.
 Fortalecer os investimentos naqueles nichos mais rentáveis.
 Recuperar ao máximo o investimento da empresa para recompor, rapidamente, a
posição de caixa.
 Desacelerar rapidamente a produção, com o fim de livrar dos ativos de maneira
mais vantajosa possível.

3. Decisão de abandonar - Quando uma empresa decide abandonar um produto

enfrenta decisões posteriores. Se o produto tem forte distribuição, ela pode optar por
vende-lo a outra empresa menor. Se a empresa não encontrar um comprador, deve
 15

decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de
stock de componentes e sobre os serviços a manter para os consumidores.
O conceito do ciclo de vida do produto é de grande utilidade em diferentes tipos de
tomada de decisões por parte dos administradores. Como instrumento de previsão é de
limitada utilidade, porque os históricos de vendas apresentam, na prática, várias formas
e as etapas do ciclo de vida duram períodos variados. Como um instrumento de
planeamento, o conceito do ciclo de vida é bastante útil na caracterização dos aspectos
principais de marketing de cada etapa e na indicação das melhores alternativas de
estratégias disponíveis para a empresa nesses estágios.
Como um instrumento de controlo, o conceito do ciclo de vida do produto
permite a empresa medir, ainda que de forma geral, como um produto está se
comportando em relação a outros melhores sucedidos estabelecendo comparações com
aqueles que foram lançados no passado.

Formas de Mensuração das Etapas do Ciclo de Vida

No presente trabalho, foi utilizada duas formas de mensuração das etapas do ciclo
devida do produto, que serão demonstradas em exemplos práticos a seguir. Foram
utilizados os seguintes métodos de apuração de custos:
 Método do custeio variável - Esse método será utilizado nas etapas de
Introdução e Declínio.
 Método do custeio por absorção - Esse método será utilizado na etapa de
Crescimento e Maturidade.

O exemplo a seguir refere-se ao lançamento de um software de Gestão de vendas.

1. Desenvolvimento do produto – Projeto de Criação e Desenvolvimento do
Software de Gestão de vendas:
Nessa fase, a empresa desenvolve a ideia do novo produto e faz o orçamento de todo o
ciclo de vida. Como se trata de um longo prazo, o método adotado foi o Custeio Por
absorção.
Demonstração do Resultado do Ciclo de Vida
Receita de Vendas ........................ 858.000,00
(-) Custo Produtos Vendidos ........ 525.500,00
(=) Lucro Bruto ............................. 332.500,00
(-) Despesas Operacionais ........... 125.000,00
(=) Lucro Líquido ........................ 207.500,00

2. Introdução - Lançamento do Software de Gestão de vendas:

Nessa fase a empresa utilizou um preço de venda baixo, para atrair clientes e expandir
o mercado, adotando uma Margem de Contribuição positiva, porém sem conseguir
cobrir as despesas e os custos fixos. O método de custeio adotado foi o Custeio
Variável, tendo em vista a necessidade de encontrar uma margem de contribuição
positiva, onde com o simples aumento no volume de vendas, a empresa passará a
apresentar lucro.

Duração prevista dessa fase - 6 meses

Quantidade Vendida - 1.000 unidades/mês
Preço de Venda Unitário - 90,00
Custo Variável Unitário - 41,00
Despesa Variável Unitária - 24,00
Margem de Contribuição Unitária - 25,00
Custos Fixos - 10.000,00
Despesas Fixas - 20.000,00
 16

Ponto de Equilíbrio - 1.200 unidades/mês.

Demonstração do Resultado
Receita de Vendas ................................90.000,00
(-) Custos/Despesas Variáveis ...........(65.000,00)
(=) Margem de Contribuição Total .... 25.000,00
(-) Custos/Despesas Fixos .................(30.000,00)
(=) Resultado Líquido ( Prejuízo) ....( 5.000,00)
3. Crescimento - Sistema Software de Gestão de vendas Podendo Integrar-se
com Outros Softwares ( Pessoal, Fiscal, Financeiro):
Nessa fase o volume de vendas torna-se crescente, com a marca passando a ser
reconhecida, em função da manutenção da qualidade. Há uma redução no Custo de
Marketing, aumento no custo de manutenção e aumento no preço de venda, em função
da demanda, existindo uma padronização dos produtos, devido a velocidade da
produção. A forma de custeamento adotada para essa etapa é o Custeio por Absorção, o
qual reflete um resultado estável ao longo da etapa, sem existir a necessidade de saber
se a margem de contribuição é positiva, pois nessa etapa a preocupação já é outra, o
aumento de vendas, uma vez que a empresa apresenta lucros constantes.
Duração prevista dessa fase - 1 ano
Quantidade Vendida ....... 3.000 unidades/mês
Preço de Venda Unitário ......................108,00
Custo Variável Unitário .........................50,00
Despesa Variável Unitária .....................20,00
Custos Fixos ;...................................15.000,00
Despesas Fixas ..................... ……..20.000,00
Ponto de Equilíbrio ......... 921 unidades/mês
Demonstração do Resultado
Receita de Vendas ............................... 324.000,00
(-) Custo produto vendido ....................210.000,00
(=) Lucro Bruto.................... ................159.000,00
(-) Despesas Operacionais......................35.000,00
(=) Lucro Líquido .................................79.000,00.

4. Maturidade- Sistema Software de Gestão de vendas Podendo Integrar-se com

Outros Softwares ( Pessoal, Fiscal, Financeiro), com Suporte a actualização via
Internet:
Nessa fase a empresa já possui marca reconhecida, com volume de vendas
constantes.
Como o objetivo é manter o produto por maior tempo possível nesta etapa, a empresa
aumentou seu custo de marketing, tendo porém seu custo com manutenção reduzido,
devido a satisfação e confiabilidade do cliente. A forma de custeamento adotada,
continua sendo o Custeio por Absorção.

Duração prevista dessa fase - 2 anos

Quantidade Vendida - 3.000 unidades/mês.
Preço de Venda Unitário - 108,00
Custo Variável Unitário - 40,00
Despesa Variável Unitária - 22,00
Custos Fixos - 12.000,00
Despesas Fixas -20.000,00.
Ponto de Equilíbrio - 696 unidades/mês
Demonstração do Resultado
Receita de Vendas .............................. 324.000,00
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(-) Custo Produtos Vendidos ...............186.000,00

(=) Lucro Bruto.....................................138.000,00
(-) Despesas Operacionais................. ….32.000,00
(=) Lucro Liquido .............................. 106.000,00

5. Declínio - Lançamento do Sistema Software de Gestão de vendas.

Nessa fase o produto tende a ser eliminado, tendo em vista o lançamento de um
novo produto similar. O volume de vendas declinará inevitavelmente e provavelmente a
concorrência por preços tornar-se-á mais acirrada. Os investimentos são eliminados e a
margem de lucro tende a ser muito reduzida. O método de Custeio adotado foi o Custeio
Variável, visto que se precisa ter o cuidado para não trabalhar com a Margem de
Contribuição Negativa.

Duração prevista dessa fase - 6 meses

Quantidade Vendida ....... 1.500 unidades/mês.
Preço de Venda Unitário ................... 80,00
Custo Variável Unitário .....................33,00
Despesa Variável Unitária ................ 10,00
Margem de Contribuição Unitária .....37,00
Custos Fixos....................................8.000,00
Despesas Fixas .............................20.000,00
Ponto de Equilíbrio .......... 757 unidades/mês

Demonstração do Resultado
Receita de Vendas ........................ 120.000,00
(-) Custos /Despesas Variáveis .... (64.500,00)
(=) Margem de Contribuição Total.. 55.500,00
(-) Custos /Despesas Fixos........... (28.000,00)
(=) Lucro Líquido ........................ 27.500,00

Um produto é um conjunto de atributos, onde mudando um deles o produto já é

outro. Essa definição de Kotler generaliza quase todos tipos de produtos. Porém
acredita-se que existam excepções. Percebe-se, que os aumentos de preços ocorrem pela
demanda do produto, ou seja, pela credibilidade, confiabilidade que esse produto passa
para o consumidor. No exemplo em questão, em sua fase de crescimento, ocorreu uma
melhoria no software de Gestão de Vendas (criação de uma nova versão do software).
Criou-se uma forma de integração com os outros softwares que não são de Gestão de
Vendas. Como exemplo, pode-se citar a integração com o software “fiscal”. Nesse
software são lançadas todas notas fiscais de compra e venda de mercadorias, insumos,
etc.
De acordo com o exposto no parágrafo anterior, constata-se que a criação da
integração com outros softwares, passa a ser uma forma estratégica de atrair o mercado.
Conforme Alfred Gutschelhofer e Hanno Roberts na brilhante publicação no “The
International Journal of Accounting”: Basicamente, o conceito do ciclo de vida do
produto examina como a demanda de um produto evolui com o passar do tempo,
primariamente usando-o para prever vendas (receitas) e, por conseguinte, formular
estratégias de comercialização. Se em cada versão for considerado que se trata de um
novo produto, como foi definido por Kotler, o software nunca atingirá o seu
crescimento e muito menos maturidade, havendo sempre o declínio após a introdução.
Isso não quer dizer que as constantes alterações em um produto, não caracterize um
novo produto, como bem definiu Kotler. Normalmente isso ocorre, como são os casos
das constantes mudanças nos aparelhos celulares. È lançado um modelo novo de uma
 18

determinada marca, normalmente com um preço alto, geralmente com um ciclo de vida
já definida, para entrar em declínio, reduzindo demasiadamente seu preço com o
lançamento de outro modelo. Verifica-se que essas alterações no produto, normalmente
geram um novo produto, com algumas excepções (no exemplo prático)

3- QUALIDADE

3.1 – DEFINIÇÕES DE QUALIDADE.

A definição de Juran tendo qualidade como sendo "adequação ao uso" é amplamente

utilizada na literatura por renomados autores e empresas que estão envolvidas com
programas de controlo total da qualidade ou programas de melhoria contínua. Porém,
outras definições podem ser consideradas:

Segundo Feigenbaum, qualidade é a determinação do cliente, e não a determinação da

engenharia, nem de marketing e nem da alta administração. A qualidade deve estar
baseada na experiência do cliente com o produto e o serviço, medidos através das
necessidades percebidas que representem uma meta num mercado competitivo.
Qualidade de produto e serviço é a composição total das características de um produto e
serviço em marketing, engenharia, manufatura e manutenção, de modo que vão de
encontro com as expectativas dos clientes.

Segundo Csillag, um produto de qualidade na visão do consumidor, é aquele que atenda

as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisição, isto é, preço
justo, pois "o valor corresponde ao menor sacrifício ou dispêndio de recursos para o
desempenho de determinada função, tanto para o fabricante quanto ao usuário". O valor
do cliente é a razão entre o desempenho das funções do produto e o seu preço.

Para Crosby , a qualidade é vista como "conformidade com os requisitos", e acrescenta

que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, então os desperdícios seriam
eliminados e a qualidade não seria dispendiosa.

Mason também define qualidade como conformação aos requisitos. "Qualidade não é
apenas o que nós fazemos, mas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado por
todos dentro da organização".

Porém, um produto pode atender a todos os requisitos de projecto e, mesmo assim, não
ser adequado na visão do cliente. No mercado actual, o cliente é rei, e se o produto não
estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas.

Por isso, Caplan diz que um sistema de qualidade deve objectivar maximizar a
satisfação do cliente, assegurar a conformação dos requisitos e buscar
lucratividade para o negócio.

Um programa de qualidade ou melhoria contínua deve ter clareza na sua definição de

qualidade, pois a ênfase dada em uma metodologia dependerá de seus conceitos básicos.

Como foi estudado no primeiro capítulo a qualidade realiza-se quando se produz a

interacção e satisfacção entre o bem e o consumidor.
 19

3.2- CUSTOS DA QUALIDADE

A era da qualidade surgiu a partir de 1980 com a revolução provocada pelos produtos
japoneses, que ganharam o mercado americano com preços mais acessíveis e qualidade
superior. Nesta época, empresas começaram a tomar consciência da necessidade de
desenvolver a indústria americana, no sentido de tornar seus produtos competitivos
mundialmente. A qualidade passou a ser vista como ponto estratégico fundamental para
o crescimento e sobrevivência de várias indústrias.

Hoje, grande parte das empresas admite possuir algum tipo de programa de qualidade.
Ferramentas de análise estatística de processos, análise de valor, círculos de controlo da
qualidade, qualidade total, gerenciamento de processos, análise de pareto, sistemas de
produção Just-In-Time, passam a fazer parte do cotidiano das empresas na sua busca por
melhor qualidade, produtividade e lucratividade.

Porém, o que funcionou muito bem para os japoneses na década de 80, não parece ser
totalmente efetivo no ocidente. Muitos programas de qualidade encontram resistências
por parte dos recursos humanos, quando não existe preparação e educação anterior à
implantação de mudanças. Outros apresentam bons resultados operacionais como
redução do tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produção por hora, etc.
Porém, não proporcionam retorno quanto aos altos investimentos realizados para o
cumprimento do programa.

Em muitas companhias, programas de qualidade podem ser guiados de forma errônea,

mesmo tendo boas intenções, e pode desenvolver-se em um exercício mecânico que não
adiciona valor aos clientes. Quando a qualidade não é percebida pelos clientes,
normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento
de fatias de mercado. Considera-se um desperdício de esforços e dinheiro.

Custos da qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da

qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As
definições de custos de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e
estratégias adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicações e
interpretações.

Segundo Juran, custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o
produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as falhas
na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.

Já Feigenbaum define custos da qualidade como aqueles custos associados com a

definição, criação e controle da qualidade, assim como a avaliação e retroalimentação
da conformação da qualidade, garantia e requisitos de segurança, e aqueles custos
associados com falhas nos requisitos de produção e depois que o produto já se encontra
nas mãos do cliente. Estes custos estão relacionados com a satisfação total do cliente.

Assim, a falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta defeitos, a
empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de uma peça
defeituosa pode até dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo produtivo
 20

fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho dos programas
de melhoria nas organizações.

Os investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organização, do contrário,

não se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que
forneçam suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucratividade.

Nesse sentido, define-se duas categorias para os custos da qualidade: Custos da

qualidade aceitáveis, ou seja, são aqueles que a empresa planeja gastar; Custos da
qualidade não aceitáveis, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.

Os custos de controlo são aqueles necessários para garantir que o produto saia perfeito.
Já os custos da falha de controlo são devidos a falhas que podem ser detectadas na linha
de produção, antes que o produto saia da empresa ou mesmo depois que o produto já se
encontra no mercado. A seguir apresentar-se-á a classificação dos custos da qualidade
segundo o modelo de Feigenbaum:

Custos de Prevenção: são todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam.
Tais custos tem como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar
gastos provenientes de erros no sistema produtivo. São considerados custos de
prevenção:

- Planeamento da qualidade;

- Revisão de novos produtos;

- Treinamento;

- Controlo de processo;

- Análise e aquisição de dados;

- Relatórios de qualidade;

- Planeamento e administração dos sistemas de qualidade;

- Controlo do projeto;

- Obtenção das medidas de qualidade e controlo do equipamento;

- Suporte aos recursos humanos;

- Manutenção do sistema de qualidade ;

- Custos administrativos da qualidade;

- Gerenciamento da qualidade;

- Estudo de processos;
 21

- Informação da qualidade;

- Outros.

Custos de Avaliação: São os custos necessários para avaliar a qualidade do produto

pela primeira vez e assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja
posto no mercado. Tais custos incluem:

- Inspecção de Matéria-prima;

- Inspecção e teste;

- Testes de equipamento;

- Material consumido nos testes;

- Avaliação de stocks;

- Custos de preparação para inspeção e teste;

- Custos de controlo de compras;

- Operações de laboratório;

- Aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios;

- Envio dos produtos testados para a produção;

- Demonstração de qualidade, relatórios de qualidade;

- Manutenção e setup;

- Testes de produção.

Falhas internas: Os custos das falhas internas são todos aqueles incorridos devido a
algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Quanto
mais cedo erros são detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los.
Alguns exemplos de falhas internas são:

- Refugos;

- Retrabalho;

- Retestes;

- Paradas;

- Esperas;

- Falhas do fornecedor;
 22

- Utilização de material rejeitado para outras finalidades;

- Ações corretivas derivadas de materiais e processos;

- Outros custos internos.

Falhas externas: Os custos de falhas externas são aqueles decorrentes de falhas no

produto ou serviço quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo
consumidor final. Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangíveis,
como destruição da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde erros forem
detectados, maiores serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar
perdas que muitas vezes são irreversíveis.

São considerados custos de falhas externas:

- Atendimento a reclamações;

- Material devolvido;

- Custos com garantia;

- Custos de concessões dadas aos clientes, descontos;

- Custos com falhas externas, após garantia;

- Serviço de atendimento ao cliente.

- Outros custos externos.

3.3- O controlo estatístico da qualidade.

3.4 - IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE CUSTOS DA QUALIDADE EM

PROGRAMAS DE MELHORIA

Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno

financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo, a
utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para garantir o
sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade é uma excelente
ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as áreas que necessitam maior
atenção e que possibilitam maior retorno para a organização.

Um sistema de custos da qualidade é uma ferramenta gerencial e portanto, deve ser

projectado para fornecer informações que auxiliarão a gerência no planeamento e
controlo da qualidade. Através da gestão dos processos críticos, pode-se transformar as
perdas da falta de controlo em lucros para a organização.

Assim, investimentos no controlo da qualidade devem prevenir falhas internas e

externas.
 23

3.5 - COMO MEDIR CUSTOS DA QUALIDADE

Tradicionalmente, os custos da qualidade são obtidos através da identificação de itens

de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas em uma organização. Os
cálculos de custos são retirados de relatórios contábeis e através de ajustes em sistemas
de custos tradicionais. Este enfoque leva aos mesmos problemas dos sistemas de custos
tradicionais, uma vez que os ítens dos custos da qualidade são separados em grandes
blocos de custos e não relacionam tais itens às suas causas.

A obtenção de custos da qualidade através da utilização do enfoque tradicional adiciona

apenas um relatório financeiro de falhas, que serve para medir a qualidade em uma
empresa, porém não aponta as causas de falhas e, portanto, não possui efeito
significativo no gerenciamento da qualidade.

A nova tendência da utilização do conceito de valor agregado aos custos da qualidade,

relaciona os itens de prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não agregam
valor para o consumidor. Assim, o gerenciamento da qualidade baseia-se na eliminação
de atividades que não agregam valor e que resultam em custos desnecessários para a
organização.

Neste contexto, custos da qualidade são então obtidos através de sistemas de custeio
baseados em actividades. Itens de custos da qualidade podem ser divididos em
actividades relacionadas com a prevenção da qualidade para os custos de controle e
falhas internas e externas com as atividades realizadas na empresa que não adicionam
valor aos produtos ou serviços para os custos da falta de controlo. A identificação e
cálculo dos itens de custos exige alguns ajustes no sistema de custos para adequar-se à
realidade de cada empresa.

Assim, relatórios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos,

fornecendo informações de causas de erros e relacionando as actividades que ocasionam
falhas com o valor do cliente.

Alguns requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obtenção dos itens de
custos da qualidade. Primeiramente, o conceito de qualidade da empresa, assim como a
sua cadeia de valores devem ser bem definidos, a fim de possibilitar a identificação de
actividades que levam a insatisfação do consumidor e que não colaboram para a alcance
dos objectivos estratégicos da empresa. A identificação dos itens de custos é uma
importante fase na obtenção dos custos da qualidade e deve ser analisada
cuidadosamente. Além disso, novos itens de custos da qualidade podem ser adicionados
de acordo com o desenvolvimento do programa de melhoria contínua da empresa.

3.6- NORMAS DE QUALIDADE E CERTIFICAÇÃO/ NORMAS ISO 9000

Normalização é um sistema que organiza as actividades de criação e utilização de regras

que irão contribuir para o crescimento econômico e social. A normalização é também o
método que aborda, ordenadamente, determinada actividade, estabelecendo, com a
participação de todos os interessados, regras que ajustem os interesses colectivos e
promovam a padronização e a optimização da sociedade.
 24

As normas, documentos que instituem as regras e diretrizes de padronização, são

estabelecidas por consenso, em uma comunidade técnica ou não. Aprovadas por uma
entidade reconhecida, esta passa a fornecê-las, para uso comum e repetitivo, visando à
obtenção de elevado nível de ordenação em determinado contexto. As normas,
portanto, são também documentos técnicos que fixam padrões reguladores, com o
objetivo de garantir a qualidade de produtos industriais, a racionalização da
produção, o transporte e o consumo de bens, a segurança das pessoas e a
uniformidade dos meios de expressão e comunicação.

São objectivos da normalização:

 Reduzir os procedimentos de fabricação e os tipos de produtos e

sistematizar as atividades produtivas, trazendo, em conseqüência, a redução
de serviços e seus custos indiretos, em benefício do consumidor.
 Favorecer a troca de informação entre fornecedores e clientes, garantindo a
confiabilidade em suas relações.
 Possibilitar a aferição da qualidade de produtos e serviços, garantindo a
proteção do consumidor.
 Reduzir a diversidade de regulamentos instituídos pelos diversos países para
produtos e serviços, contribuindo para a suspensão das barreiras comerciais.
A normalização favorece o desempenho das empresas, ao estimular a competitividade
nos mercados e a conscientização dos consumidores, que passam a exigir produtos
certificados. Assim, cresce cada vez mais o número de itens com certificação instituída
compulsoriamente.

A normalização, em cada comunidade, pode ser praticada segundo vários níveis:

normas de empresas ou de associações e normas regionais, nacionais e internacionais

As normas internacionais pressupõem cooperação e acordos entre vários países com

interesses comuns e são adotadas em nível mundial. Exemplos:

 Normas da Organização Internacional de Normalização – ISO

 Normas da Comissão Eletrotécnica Internacional –IEC
 25

NORMAS
INTERNACIONAIS
(ISO)

NORMAS REGIONAIS
(Ex: Mercosul )

NORMAS NACIONAIS

NORMAS DE ASSOCIAÇÃO

NORMAS DE EMPRESAS

Pirâmide da normalização

3.7- AS NORMAS ISO 9000

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004).
Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas
revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas
normas britânicas BS5750.

Além destas cinco normas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e
Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da
Qualidade), ISO 14000 (para a gestão ambiental) e de uma série de guias ISO
pertinentes à certificação e registro de sistemas de qualidade.

Para a implementação de qualquer tecnologia de tratamento de resíduos é necessário

estabelecer padrões de controlo que permitam garantir um nível de cumprimento
aceitável de metodologias adequadas, bem como oferecer garantias quanto ao respeito
pelas especificações e limites legais.

Para esse efeito existem normas internacionais que através dum processo complexo de
registos e procedimentos protocolados, permite a demonstração de que foi seguido um
processo de tratamento adequado, e simultaneamente garantir que os limites para as
emissões foram respeitados. A ISO (International Standard Organisation) é uma
federação mundial de organismos nacionais de normalização, integrando Comités
Técnicos, envolvendo organizações governamentais e não governamentais. As normas
ISO 9000 são destinadas à implementação dum sistema de qualidade. Iremos apresentar
alguns conceitos definidos pela ISO para as normas 9000, seguindo os Conselhos do
Comité ISO/TC 176, (ISO TC/176):
 26

“As normas do sistema da qualidade identificam os aspectos que podem ajudar uma
empresa a satisfazer as exigências dos clientes, não tendo por objectivo impor algo
totalmente novo.
Os sistemas da qualidade têm a ver com a avaliação de como e porquê as coisas são
feitas, escrever como as coisas são feitas e registar os resultados para mostrar que
foram feitas. Um sistema de qualidade, por si próprio, não conduz automaticamente à
melhoria dos processos de trabalho ou da qualidade do produto, nem resolve todos os
seus problemas. Não devem confundir-se as normas de sistemas de qualidade com as
normas de produto.
A norma ISO 9001 expõe as exigências a satisfazer quando a actividade de uma
empresa envolve concepção. A norma ISO 9002 estabelece as exigências
equivalentes quando a empresa não se dedique à concepção e desenvolvimento. A
norma ISO 9003 é o modelo equivalente para os casos em que não se exigem
controlo da concepção e controlo do processo.

O que significa certificação? A certificação pode ser encarada como o

reconhecimento formal, por outros, do seu sistema da qualidade. Nalguns países, os
sistemas da qualidade certificados são considerados como registados e utiliza-se o
termo "registo" em vez de certificação. Antes da certificação propriamente dita, é
essencial instalar e pôr em prática durante vários meses todos os aspectos do sistema
da qualidade. Deste modo, pode ser testado o sistema da qualidade em
funcionamento, e ter-se-á oportunidade de o melhorar.”

Em sua abrangência máxima o ISO 9000 engloba pontos referentes à garantia da

qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados;
objectivando a satisfação do cliente pela prevenção de não conformidades em todos os
estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa.

3.6.1- QUEM PODE UTILIZAR.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande
ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma empresa
governamental.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem
respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às
especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto
ter sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não
significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar.
Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão
as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço),
garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas
características. Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com
documentação acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado.
 27

Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria interna. A empresa deve ser
constantemente auditada, estar sempre se Auto averiguar, para descobrir defeitos e
promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai
montar um sistema de qualidade que faça com que o empregado não se perca dentro da
sua própria função. Agindo assim, tem condições de atender à demanda, sabe onde estão
as coisas, tem tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administração que está
comprometida com a qualidade.

3.6.2- PARA QUE SERVE

As normas ISO 9001, 9002 e 9003 aplicam-se em situações contratuais, que exijam
demonstração de que a empresa fornecedora é administrada com qualidade. A aplicação
das normas parte dos seguintes princípios:

Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos do

governo angolano, 2) normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da
empresa.

A conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada

pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto,
desenvolvimento, planeamento, pós-produção, instalação, assistência técnica e
marketing.

Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO

9001, 9002 e 9003 são complementares (não alternativos) aos requisitos técnicos
especificados para os produtos e serviços.

A aplicação das normas ISO 9000

Acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem

diretamente na qualidade e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades
tais como: 1) análise de contrato, 2) controlo de documentos, 3) controlo de produto não
conforme, 4) ação correctiva, 5) registo de qualidade, 6) treinamento.

As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 têm maior credibilidade frente a
outras empresas e aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por
representantes de diversos países, do mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO
série 9000 e dispuser de documentação que comprove isto, ela demonstrará que
administra com qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e serviços.

3.6.3- VANTAGENS

A empresa que tem o certificado ISO 9000:

 É sólida;
 Tem reputação;
 Evita perca de mercado;
 Tem responsabilidade civil;
 Sua margem de queixas e reclamações é pequena;
 Redução das perdas de produção;
 Menos reprocessamento, reparo e trabalho;
 Menor número de reposições.
 28

 Redução dos custos de paralisação, de ações para solucionar problemas, de

operação e de aquisição.
 Tem relações comerciais facilitadas.

Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o

certificado:

 Têm segurança da fonte proveniente;

 Evitam danos a saúde;
 Têm grande satisfação com o produto ou serviço.
 Redução de custos
 A satisfação do cliente é a meta básica;
 Maior confiança nos produtos na empresa;
 Satisfação em relação aos produtos e serviços adquiridos.

Para o meio-ambiente:

 Evita a poluição.

Para a sociedade:

 Actividade industrial em condições de competitividade no mercado nacional e

internacional, gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em
benefícios para toda a sociedade.

Para os colaboradores / empregados:

 Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores;

 Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de
desempenho;
 Maiores oportunidades de treinamento;
 Menores possibilidades de acidentes de trabalho;
 Melhores condições para acompanhar e controlar os processos;
 Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de
recompensas.

Todos estes indicadores de melhoria são frutos das normas ISO 9000, uma vez que há
uma clara definição de “o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer”.
Ações preventivas também passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir
as ações corretivas decorrentes de inspeção e fiscalização.

3.6.4- CARACTERÍSTICAS

A série ISO 9000 incorpora as seguintes características:

Envolve a alta administração: é muito comum nas empresas que o esforço da Qualidade
seja relegado somente ao processo fabril e colocado nas mãos de uma chefia de controle
da Qualidade ou similar. Desta forma a alta administração abre mão das suas
responsabilidades em relação ao assunto. A ISO 9000 as obriga participar do Sistema da
Qualidade.
 29

Sistema é realimentado: a ISO 9000 exige que o Sistema da Qualidade se aperfeiçoe

constantemente através de ações corretivas sobre problemas detectados pelo próprio
Sistema (p.ex. Auditorias internas).

Sistema é formalizado: a ISO 9000 obriga que as atividades pertencentes ao Sistema da

Qualidade sejam documentadas como forma de sedimentá-lo em bases sólidas e
passíveis de verificação. Este aspecto é extremamente importante para fins de uma
auditoria de certificação por uma entidade ou por um Cliente.

Esquematicamente a formalização da documentação obedece a seguinte hierarquia:

NÍVEL 1:…. MANUAL DA QUALIDADE

NÍVEL 2:…. PROCEDIMENTOS
NÍVEL 3:…. INSTRUÇÕES
NÍVEL 4:…. REGISTOS

Normalmente o Sistema da Qualidade é documentado num Manual da Qualidade que

descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qualidade sua política,
princípios e responsabilidades, entre outras coisas. O manual da Qualidade por sua vez
se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos específicos do Sistema, por
exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina
um funcionário. Se um procedimento não esgotar o assunto, este pode chamar as
Instruções. As instruções são descrições de partes específicas de um procedimento ou
atividade. Como exemplo, podemos supor que o procedimento que descreve o processo
fabril chame algumas instruções, entre as quais uma trata das regras para emissão de
ordens de fabricação, outra do preenchimento de uma planilha de teste e outra das
regras de montagem. Tanto as instruções quanto os procedimentos comprovam as
atividades descritas em registros tais como planilhas de teste, relatórios de inspeção ou
ordens de compras.

3.6.5- Abordagem para implantar as normas

Existem três formas de se implantar a série ISO 9000:

A primeira é contratando um recurso externo (por exemplo, uma consultoria) para fazer
todo o trabalho de definição, formalização e incorporação à empresa. É de rápida
implantação, funciona bem a curto prazo e mantém os funcionários liberados para as
suas atividades rotineiras porém, normalmente, é muito cara, não havendo garantias de
que o Sistema criado seja absorvido pela cultura existente. O nível de comprometimento
dos funcionários tende a ser baixo.

A segunda maneira é elegendo um funcionário da empresa (“o cristo”) ou um pequeno

grupo para executar todo o trabalho necessário. Relativamente barato, leva em conta a
cultura existente e não ocupa todos os recursos da empresa, mas é bastante demorada e
quase sempre ocasiona o não comprometimento dos funcionários que não participaram
das definições. Normalmente é encarado como mais um “pacote” de arbitrariedades
impostas pela cúpula aos pobres funcionários que já tem tanto o que fazer.

A terceira maneira é envolvendo praticamente todos os funcionários no processo. O

Sistema como um todo é construído com o conhecimento e consenso dos futuros
usuários. Esta solução demanda também tempo e absorve de forma expressiva os
 30

funcionários. A coordenação é complexa, os confrontos em certo momento são elevados

e haverão muitos questionamentos difíceis de se responder.

3.6.6- Razões que levam uma empresa a implantar o ISO série 9000

Conscientização da alta administração (“por livre e espontânea vontade”): a mais eficaz

entre todas.

Razões contratuais (“por livre e espontânea pressão”): no fornecimento de

produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também
para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente
menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se
alcança a conscientização.

Competitividade (“ou nos enquadramos ou quebramos”): embora não tão eficaz quanto
a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta
administração.

Modismo (“temos que dançar o que está tocando”): a menos eficaz de todas,
normalmente não se chega a alcançar o objetivo maior, que é a conscientização da alta
administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.

4- TIPOLOGIA DA PRODUÇÃO

4.1- TIPOS DE PRODUÇÃO

Produção Uniforme

Este tipo de produção caracteriza-se pela produção continuada do(s) mesmo(s)

produto(s) utilizando o mesmo processo de fabricação.

 a empresa produz um único produto;

 utilização de uma única matéria-prima;
 uma única transformação do produto.

Produção Múltipla

Nesta produção a empresa fabrica mais do que um produto, utilizando várias matérias-
primas.

Esta produção pode ser:

Múltipla Conjunta– a partir de uma matéria-prima ou conjunto de matérias-primas e

obtêm-se assim simultaneamente vários produtos.

Múltipla Disjunta– quando a partir da mesma matéria-prima a empresa fabrica vários

produtos utilizando processos diferentes.
 31

Produção por Fases

A matéria-prima é sujeita a várias transformações até a empresa obter o produto

acabado, esta transformação faz-se por um processo sem paradas, designado processo
contínuo ou por um processo com paradas, designado processo descontínuo.

Produção por Encomenda

Esta produção é utilizada por empresas de fabricação disjunta e descontínua. É apenas

iniciada a partir do momento em que dispomos de um compromisso do cliente. Assim,
evita-se o stock de produtos acabados.

Produção Contínua

Considera-se uma produção contínua sempre que se trata de quantidades importantes de

um dado produto. A implantação é feita em linha de produção. Assim estamos perante
uma oficina de produção contínua designada de “flow shop”.

Neste tipo de produção as máquinas estão dedicadas ao produto a fabricar o que, não
permite grande flexibilidade. Tem como objetivo evitar a criação de estrangulamento da
produção de cada uma das máquinas. É exemplo deste tipo de produção as indústrias
petroquímicas e as cimenteiras.

 quando a interrupção da produção mostra as diferentes fases de transformação

de matérias-primas;
 grandes quantidades, de 1 ou mais produtos, pouco diferenciados;
 utiliza linhas de produção pouco flexíveis;
 as máquinas têm finalidades específicas;
 pouco exigente em qualificação e supervisão de mão-de-obra;
 reduzidos estoques em matérias-primas e produtos em vias de fabricação;
 manutenção preventiva das máquinas;
 produtos circulam rapidamente dentro da fábrica;
 planejamento e controle da produção fácil.

Produção Descontínua

Considera-se uma produção descontínua quando se trata de quantidades relativamente

pequenas de vários produtos diferentes, utilizando um parque de matérias consideradas
universais tais como tornos, fresadoras, etc.

A implantação das máquinas é realizada por oficinas funcionais que agrupam máquinas
em função do tipo de tarefas que executam. Neste tipo de produção as máquinas são
capazes de realizar um grande número de operações que não são específicas para um
determinado tipo de produto o que lhe dá uma grande flexibilidade. É assim difícil
equilibrar as tarefas, o que provoca grandes níveis de estoque.

 quando a produção não se apresenta nas diversas fases de transformação;

 pequenas quantidades;
 grande flexibilidade;
 as máquinas são agrupadas por funções;
 32

 exigente em qualificação e supervisão de mão-de-obra;

 elevados estoques em matérias-primas e produtos em vias de fabricação;
 a manutenção exige espaços e meios mecânicos;
 as cargas dos postos de trabalhos não são equlibradas;
 planejamento e controle da produção difícil.

Produção em Série

A produção em série caracteriza-se por:

– elevado grau de especialização técnica;

– encadeamento de operações, que originam um fluxo contínuo de operações.

Neste processo não há ordens de produção e é difícil obter custos, por lotes de produção
ou por funções. As empresas assim limitam-se a calcular o custo global da produção do
mês e a dividi-lo pelo número de unidades produzidas, obtendo deste modo o custo
unitário de cada produto.

Produção Simples

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige uma única

operação.

Produção Complexa

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige várias operações.

Produção Única

Quando a empresa fabrica sempre o mesmo produto.

Produção Ininterrupta

Quando as operações de transformação da matéria-prima se sucedem sem intervalos.

Produção Multiforme

Quando a empresa utiliza processos produtivos diversos.

FIM