LIDERANÇA

22-05-2020

& “Liderança é ação, e não posição.”

CONFLITO

Cláudia Oliveira, 2190495, C24D

Sara Peixoto, 2191441, C25D
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1. Índice

1. Índice ......................................................................................................................................... 1
2. Introdução ................................................................................................................................. 2
3. Análise do Quadro I ................................................................................................................... 3
3.1 Vários tipos de liderança ..................................................................................................... 3
3.2 Analise do quadro I ............................................................................................................. 4
Tabela I .................................................................................................................................. 4
Tabela II ................................................................................................................................. 5
3.3/3.4 Analise da tabela II........................................................................................................ 5
4. Analise do quadro II .................................................................................................................. 5
4.1 Autopercepção da motivação/aptidão para a liderança..................................................... 5
5. Analise do quadro III ................................................................................................................. 6
5.1. Estratégias de resolução do conflito .................................................................................. 6
5.2 Estudo do quadro III ............................................................................................................ 7
6. Teoria dos Traços de Personalidade inatos e aprendidos ......................................................... 8
7. Conclusão .................................................................................................................................. 8
8. Bibliografia ................................................................................................................................ 9

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2. Introdução

Este trabalho focar-se-á essencialmente nos temas liderança e conflito, no âmbito

da unidade curricular de Comportamento Organizacional.
“Liderança é ação, e não posição.” Assim dizia Donald H. McGannon, que foi um
dos grandes executivos e líderes da TV americana. De facto, conhecer as funções e os
tipos de liderança é importante, é mais do que um cargo ou do que uma posição na
hierarquia, liderar é ter uma atitude empreendedora. Isto é, representa ter
ações/atitudes que inspiram, guiam, motivam, instruem, corrigem, orientam, influenciam
e oferecem aos liderados o melhor caminho para a conquista dos resultados e para o seu
crescimento profissional e humano. Assim, uma das vertentes deste trabalho é abordar
os novos tipos de liderança.
“A única forma de vencer uma discussão é evitá-la”, essa famosa máxima de Dale
Carnegie é um conselho infalível quando o objetivo é evitar conflitos. Mas, algumas vezes,
conflitos são inevitáveis. Quando se trabalha com outras pessoas e, principalmente,
quando se ocupa um cargo de liderança, dominar técnicas de gestão de conflitos é algo
fundamental para um líder que deseja construir equipas mais fortes. Neste trabalho,
iremos abordar algumas estratégias e técnicas eficazes para resolver conflitos.

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3. Análise do Quadro I
3.1 Vários tipos de liderança

Líderes e gestores vivem num novo contexto organizacional que exige de cada um
deles diferentes tipos de liderança para atingir seus objetivos e metas. Todas as
organizações precisam de uma pessoa que tenha a habilidade de acompanhar, motivar e
gerir as equipas de uma maneira eficaz. Esta mudança de pensamentos encetou um leque
de possibilidades, modelos de geração de lideres e novos tipos de liderança: visionário,
democrático, relacional, conselheiro, dirigista e pressionador.
O estilo visionário enfatiza a viabilidade da organização a longo prazo, fomenta a
mudança, a inovação e a criatividade, mas carece de realismo e da frieza necessária para
manter viva a organização no curto prazo. Com isso, desenvolve a capacidade de
antecipar ações, diminuindo ou eliminando riscos e conduzindo os projetos ao sucesso
parcial ou total, ainda, como antecipa ações, uma das facilidades do líder visionário é
mudar de estratégias, seguindo as tendências e exigências de um mercado ágil e de
enormes oportunidades. Um líder com estas características relaciona se com as pessoas
de modo intuitivo e empático, e acredita nas escolhas estratégicas, isto é, nas escolhas
que fazem a diferença na sua organização e no ambiente.
O estilo democrático, um dos novos e inovadores modelos de gestão, é um tipo
de líder que constrói consenso através da participação coletiva. Ele incentiva a
participação de seus liderados em todos os projetos da equipe. Mesmo que um
profissional não esteja a trabalhar em uma procura específica, ele não só tem o direito
de se envolver, opinar e dar sugestões, como é incentivado a isso. Este modelo é bastante
reproduzido em pequenas e médias empresas. O líder democrático tende a se colocar
como orientador do grupo. Ele ajuda na definição do problema e incentiva a equipe a
participar até que todos, como um grupo, possam chegar às soluções para o problema.
Ao longo do processo, ele coordena as atividades e sugere ideias que possam ajudar a
equipe na resolução. Deste modo, lideres de tipo democrático são dotados de algumas
das seguintes características: administração participativa; líder como incentivador;
estratégia de interdependência entre profissionais; decisões repartidas. Contudo, outra
característica bem presente nesse tipo de líder é a boa comunicação, já que este em
todos os momentos deve interagir com a equipa, inclusive incentivando os funcionários
mais tímidos a participarem das discussões.
O estilo relacional, cria um clima de harmonia e constrói laços emocionais entre
os membros. As pessoas são colocadas em primeiro lugar, sendo o enfoque a empatia no
relacionamento e na comunicação. Segundo Goleman (2000), este estilo de liderança é
adequado para a resolução de conflitos existentes no seio da equipa ou para motivar os
colaboradores em períodos de stress. Através da comunicação, os membros são

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incentivados a partilhar as suas ideias com o grupo. A flexibilidade é igualmente uma

característica deste estilo, não havendo imposição de regras rígidas por parte do líder,
em relação à forma como os subordinados devem executar o seu trabalho.
O estilo conselheiro caracteriza-se por dedicar tempo para prestar atenção às
pessoas e adaptar as suas necessidades. O líder, atentamente, conversa com as pessoas,
valorizando seus interesses pessoais, seus sonhos e tenta sempre interligar o que a
pessoa quer com as metas da empresa. Tornando, assim, as pessoas mais próximas e
constrói relações de confiança.
O estilo dirigista, é um estilo que tem um foco no longo prazo que acalma os
receios fornecendo instruções claras em situações de emergência. Contudo é um tipo de
liderança que tem um efeito muito negativo no clima, por ser muitas vezes mal utilizado.
O estilo pressionador é mais efetivo quando se pretendem resultados rápidos,
numa equipa que possui elementos competentes e motivados. O líder pressionador
coloca elevados padrões de desempenho aos colaboradores, exigindo que executem as
tarefas segundo as suas diretrizes e no imediato. No que diz respeito às competências
básicas da inteligência emocional, este estilo de liderança está ligado à consciência moral,
orientação para a realização dos objetivos e iniciativa.

3.2 Analise do quadro I

Estilo de Afirmações Média global Média dos Médias das
liderança correspondentes alunos alunas
Visionário Nº1 e Nº8 59,5% 60% 59%
(60+53+60+65)/4 (60+60)/2 (53+65)/2
Conselheiro Nº4 e Nº7 83,5% 78,5% 88,5%
(75+85+82+92)/4 (75+82)/2 (85+92)/2
Democrático Nº5 e Nº11 88% 86,5% 89,5%
(86+90+87+89)/4 (90+89)/2
(86+87)/2
Relacional Nº3 e Nº10 63,5% 56,5% 70,5%
(73+87+40+54/4 (73+40)/2 (87+54)/2
Pressionador Nº6 e Nº12 80,80% 81,5% 80%
(81,5+80) (83+80)/2 (87+73)/2
Dirigista Nº2 e Nº9 48% 58,5% 37,5%
(58,5+37,5)/2 (53+64)/2 (34+41)/2
Tabela I

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Alunos % Alunas % Ambos os sexos %

forma crescente
Média em
Democrático 86,5 Democrático 89,5 Democrático 88,0

crescente
Pressionador 81,5 Concelheiro 88,5 Concelheiro 83,5
Concelheiro 78,5 Pressionador 80,0 Pressionador 80,8
Visionário 60,0 Relacional 70,5 Relacional 63,5
Dirigista 58,5 Visionário 59.0 Visionário 59,5
Relacional 56,5 Dirigista 37,5 Dirigista 48,0

Tabela II
3.3/3.4 Analise da tabela II
Após a observar a tabela construída através da analise do quadro I podemos
afirmar que os alunos têm percentagens superiores nos estilos: pressionador, visionário
e dirigista. Sendo, assim, as alunas possuem percentagens superiores nos estilos:
democrático, concelheiro e relacional.
No estilo democrático as alunas têm uma média superior com 3% de diferença.
No estilo pressionador os alunos têm uma média superior com 1,5% de diferença.
No estilo concelheiro as alunas têm uma média superior com 10% de diferença.
No estilo visionário os alunos têm média superior com 1% de diferença.
No estilo dirigista os alunos têm uma média superior de 21% de diferença.
No estilo relacional as alunas têm uma média superior de 2,5% de diferença.
Deste modo, a diferença mais alta e no estilo dirigista com 21%, e que a diferença
mais baixa e no estilo visionário com 1%. E, também, podemos afirmar que o estilo
visionário e o que apresenta medias mais semelhantes entre os dois géneros.
Quanto a média global, que coincide com o das alunas, isto é, os estilos de
liderança estão pela mesma ordem crescente. Sendo o democrático que apresenta
percentagem mais alta.

4. Analise do quadro II
4.1 Autopercepção da motivação/aptidão para a liderança
Gestores que desenvolvem sua autopercepção são plenamente capazes de criar
ambientes de confiança, dando espaço para a sua equipa expressar as suas melhores ideias,
encontrar soluções criativas e dar feedbacks que motivam e incentivam a ir em frente.

Aptidão para a liderança pode ser aprendida? Em últimos estudos realizados podemos
dizer que sim. Claro não esquecendo lideres natos que já pisaram e marcaram o nosso mundo
sem ser ensinados (como por exemplo: Jesus Cristo, Júlio César, Napoleão, Lincoln, Gandhi e
Nelson Mandela). Obvio que líderes como estes são raros e não se formam em universidades ou
com um simples curso. Assim, como em todas áreas existem dois tipos de pessoas: as que nascem
com o “talento” e as que estudam a vida toda para aprender. Neste processo de treinamento que
desempenha um papel vital e insubstituível, é preciso ressaltar que nem todos aprendem com a

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mesma facilidade. Enquanto alguns assimilam rapidamente os conceitos e ideias sobre liderança,
extraindo resultados práticos imediatos e duradouros, outros o fazem mais lentamente e de
forma parcial, atingindo, com isso, resultados menores. Mas todos, sem exceção, terão uma real
melhoria de desempenho de liderança em relação ao que eram antes, desde que sejam adotadas
e seguidas as práticas apropriadas.

No quadro II podemos concluir que analisando de uma maneira global (média dos alunos
e das alunas) que dão mais valor a afirmação dois. Ou seja, podemos concluir que valorizam mais
a um líder dominante e que gosta do que faz, assim, acho que podemos afirmar que a confiança
que o gestor transmite traduz motivação.

Ainda, analisando por sexo as percentagens deparamos que os alunos têm uma media
maior em ambas as afirmações. Ou seja, podemos afirmar que existe uma maior posição neste
assunto pela parte do sexo masculino.

5. Analise do quadro III

5.1. Estratégias de resolução do conflito
Todas as relações interpessoais implicam duas pessoas distintas e únicas, pelo que
é natural que possam ocorrer situações em que não se está de acordo, em que se têm
opiniões e pontos de vista diferentes, principalmente quando existe um líder. Estes
“desentendimentos” podem levar a conflitos que, por um lado, se resolvidos, podem
gerar um progresso significativo na relação e ate pode mesmo fortalece-la. Com isto,
existem estratégias que ajudam a resolução destes conflitos: evitamento, competição,
colaboração e acomodação.
O evitamento consiste em permanecer neutro, em ficar indiferente perante o
conflito, esperando que com o tempo o problema se resolva. Poderá ser uma estratégia
adequada quando os conflitos têm um âmbito muito restrito, tipo paroquial ou tribal sem
consequências para os interesses da parte, ou da organização; ou ainda, quando o que
está em jogo é irrelevante, nada justificando o envolvimento, o desgaste, o dano
emocional. Esta estratégia é aplicada em situações como: Situações triviais, assuntos de
pouca importância; Quando é necessário mais tempo para pensar; Não aplicável em
assuntos importantes e em assuntos que necessitam de resolução urgente.
A competição traduz uma elevada preocupação em satisfazer exclusivamente os
próprios interesses. Significa ser assertivo e pouco cooperante. São soluções de poder,
soluções impostas, soluções ganha-perde, soluções de soma nula - o mais forte vence.
Esta estratégia é mais usada em situações de urgência, a decisão rápida sem tempo para
satisfazer os interesses da outra parte; quando há necessidade de controlar subordinados
assertivos; em assuntos importantes apenas para uma parte, a vencedor.Não é aplicável
entre pares, em subordinados com elevadas competências; quando há relações de
estreita interdependência e necessitamos da colaboração do outro. Como ninguém gosta
de perder conflitos, como ninguém gosta de se ver privado das suas
necessidades/interesses em favor das necessidades/interesses dos outros, existem
consequências negativas. A parte vencida sente-se humilhada, fica ressentida e poderá
recusar colaborações futuras, ou procura a sua vingança! O conflito poderá não ficar
verdadeiramente resolvido.
A colaboração enquanto intenção estratégica, procura a satisfação dos interesses
de ambas as partes. É particularmente útil na melhoria das relações de trabalho, na

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preservação de relações de cooperação e de confiança. Expressa um interesse em

resolver o problema e não, propriamente, vencer a outra parte. É particularmente
importante a despersonalização do conflito reduzindo a sua subjetividade (as partes
concentrarem-se na substância que os divide e não nas pessoas); aceitam-se as opiniões
e sentimentos da outra parte, procura-se a comunicação aberta. Procuram-se soluções
integrativas onde todos possam obter o que desejam.
Acomodação caracteriza-se por uma das partes em conflito considerar mais os
interesses da outra parte do que os próprios interesses. Sacrifica os próprios interesses,
e as suas próprias opiniões apoiando os interesses e a opinião dos outros. As pessoas que
costumam acomodar-se com regularidade revelam pouca consideração pelas suas
metas.
Numa organização, o efeito agregado de muitos comportamentos deste tipo poderá ser
negativo. Mas, em termos estratégicos, pode não expressar uma situação de
subserviência, de fraqueza ou de menor autoestima, mas de maturidade emocional.
Habilmente deixar agora o outro ganhar em assuntos que só são importantes para ele na
expectativa de ganha no futuro – crédito para o futuro.

5.2 Estudo do quadro III

O quadro presente proporciona-nos as respostas dos alunos enquanto questionados
acerca de assuntos relacionados com as estratégias de conflito.
Analisando o quadro III:

Afirmação Estratégia de resolução de Motivo:

conflitos
Afirmação 1 Evitamento (baixa assertividade) Uma vez que está aqui presente a tentativa
de não se envolver, não toma posições e fica
indiferente perante o conflito.

Afirmação 2 Colaboração Expressando um interesse em resolver o

(elevada assertividade). problema e não, propriamente, vencer a
outra parte ficando as duas a ganhar
Afirmação 3 Acomodação Vemos que importa mais a satisfação do
(baixo grau de assertividade). outro do que do próprio

Afirmação 4 Competição (elevada Onde o individuo da prioridade a satisfação

assertividade mas por sua vez dos interesses próprios.
baixa colaboração)
Por um lado, temos as alunas cuja percentagens indicam que preferem o
evitamento e a colaboração (2.8 e 2.5 de média respetivamente) e que evitam a
competição e acomodação (2.1 e 2.2 de media respetivamente).
Por outro lado, contrariamente as alunas, os alunos optam por usar a estratégia
colaborativa (2.8 de media) e menos acomodativa e de evitamento (2.2 de media em
ambas as estratégias). Ficando 50/50 no que toca a estratégia competitiva (media 2.5).

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6. Teoria dos Traços de Personalidade inatos e aprendidos

A teoria de traços de personalidade é fundamental para o estudo da
personalidade de um gestor ou de qualquer outro Homem, sendo constituída por várias
fisionomias de cada personalidade e, aí, é formada uma personalidade exclusiva para
cada individuo.
Esta teoria acredita que algumas pessoas já nascem com o dom de serem líderes,
ou seja, que a liderança se integra na natureza ou personalidade de alguns indivíduos.
Desta forma, o grande foco deste estudo foi reconhecer e determinar as características
hereditárias que levam um individuo a desenvolver habilidades e competências, que
estão diretamente relacionadas ao caracter de um líder. Tanto no seu ambiente de
trabalho quanto fora do mesmo. Assim, de acordo com a teoria de traços, há um conjunto
de traços e qualidades em um indivíduo que mostram se ele é um líder ou não. Esses
traços são divididos, basicamente, em três características: personalidade, aspetos físicos
e habilidades intelectuais.
Os traços de personalidade retratam as diversas respostas dos indivíduos desde
do pensar, proceder até ao sentir, estas características distinguem os indivíduos de um
dos outros.
Analisando os três quadros, verificamos variáveis respostas quer da parte das
alunas quer da parte dos alunos. Sendo esta diferença de respostas que alicerçam os
traços aprendidos de cada individuo.

7. Conclusão

Ao longo deste trabalho abordamos temas relacionados com a liderança e conflito, temas
estes que são cruciais para uma boa gestão. Concluímos, assim, que existem diversos
tipos de líderes e gestores, os quais possuem qualidades diferentes, que os tornam aptos
para liderarem pessoas dentro de uma empresa de maneira harmoniosa e
verdadeiramente eficaz.
As habilidades de motivar e influenciar pessoas são excelentes exemplos de
características necessárias em qualquer líder. De uma forma prática e positiva, é preciso
influenciar os seus colaboradores a contribuírem voluntariamente e com entusiasmo
para o desenvolvimento dos planos e objetivos da empresa. Ser um líder não é uma tarefa
fácil. É preciso aprender técnicas e habilidades para gerir os seus funcionários e a sua
equipa. Além de ajudar seus subordinados a desenvolverem as suas capacidades e,
principalmente, pontos fortes, de maneira a que consigam corresponder a todas
expectativas.

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8. Bibliografia

https://online.iscap.ipp.pt/ano201920/pluginfile.php/67968/mod_resource/content/0/
Lideran%C3%A7a%201%20R.pdf
https://online.iscap.ipp.pt/ano201920/pluginfile.php/58898/mod_resource/content/0/
Lideran%C3%A7a2.pdf
https://prezi.com/a5dzy5ulue_c/lider-agressivo-e-lider-conselheiro/
https://www.dinheirovivo.pt/opiniao/o-estilo-da-lideranca/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/quais-tipos-lideranca/
https://portaldalecarnegie.com/gestao-de-conflitos-na-equipe-9-tecnicas-eficazes/