Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desi parceiros, fornecedores, consumidores e clientes.

gualdade como indicador de distúrbio, anormalidade, problema e Quando a empresa, na gura dos seus integrantes, tem interna-
outras tantas designações. lizada uma atude de isençã
isençãoo diante das diferenças, ela se torna ca-
Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes apren-
apren- paz de percorrer, de forma mais segura e competente, os caminhos
dizagens, somos solicitados a nos vesr da mesma forma, a nos sen- intrincados
intrincados das relaçõe
relaçõess humanas e aprender com elas.
tarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o céu de azul e os A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que
campos de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos que as em outros tempos não eram imaginadas e que agora são considera-
considera -
diferenças são desagregadoras e geradoras de conitos. Apesar de das essenciais: o controle emocional, a empaa, a sociabilidade, o
decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para saber ouvir, dar e receber feedback, entre outras.
ingressar ou ocupar determinados cargos na empresa. Nas equipes de alto desempenho que os indivíduo
indivíduoss se apresen-
Por exemplo, o padrão para ocupar cargos de gerência geral- tam profundamente compromedos com um propósito propósito comum,
mente eramenor
cargos de o de homens brancos.
importância Mulheres Hoje
na hierarquia. e negros ocupavam
essa concepção procur
procuram
têm umaamcrença
alcançar
crenç a nade modo responsável
capacidade as metas
do grupo que estabelecid
estabelecidas
lhes permite as e
superar
está mudando. Já se encontram negros em cargos expressivos nos conitos e alcanç
alcançar os melhores resultados. E para que este proces-
diferentes segmentos do mercado de trabalho e as mulheres vêm so seja connuamente renovado é necessário
necessário que o gerente man-
man-
ocupando cargos mais elevados na hierarquia, nas ·áreas
·áreas pública, tenha permanente o apoio às equipes, aconselhando, orientando e
privada e políca, antes são
são ocupados por homens. treinando-os como um verdadeiro Coach
Coach..
Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, ou seja,
para o novo, tem mais possibilidade de gerar mais resultados. Ape
Ape-- Em Pleno Século XXI Ainda Existem Gerentes Exercendo Plena-
sar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e mente a Tirania
não se ter estudos mais comprovadores de que a diversidade. É a A pressão para as empresas tornarem-se compevas tem le-
responsável por gerar maiores e melhores resultados, as empresas vado muitas cheas a adotarem estratég
estratégias
ias pouco écas, juscan-
tem caminhado nesta direção. do-as como necessárias
necessárias para o alcance das metas organizacionais,
Entende-se que um ambiente constuído por prossionais de da
daíí a enorme necessidade, principalmente por parte de alguns ges-
ges-
diferentes formaçõe
formações,s, com diferentes histórias de vida, tem maior tores, de Coach
Coach..
chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, vi- Em uma época em que, nas organizações, é tema recorrente a
sualizar ângulos não percebidos por muitos, apresentar ideias origi-
origi- qualidade de vida, o respeito aos direitos humanos, a preocupação
nais e usar referências pouco comuns. pelo bem-estar dos seus colaboradores, pode soar de forma no mí-
A empresa formada por diferentes públicos internos tem um nimo estranha a expressão
expressão assédio moral.
repertório rico de comportamento e conhecimento para atender a Porém, mais estranho é ainda exisrem gestores que adminis-
diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que esmula tram pelo medo, pela coação e pelo autoritarismo. O assédio moral
a criavidade. Não
Não basta, contudo, termos uma clientela interna di-
di - é muito mais do que a ocorrência de situaçõe
situaçõess humilhantes, depre-
versicada, se esta atude não
não faz parte da estratégia da empresa e ciavas e manipuladoras. É principalmente, uma falta de respeito
se não há· um compromisso de todos os setores da empresa. pelo ser humano.

4

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

A rania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguin- As mudanças tecnológicas e estruturais frequentemen
frequentementete não ofe-
tes posturas: recem diculdades de resistência quando bem explicadas e entendi-
- Impor sobrecarga de trabalho; das, mas as mudanças que afetam as pessoas (atudes, habilidades,
- Sonegar informaçõ
informaçõeses e criar diculdades para a realização de movações dos empregados) normalmente trazem transtornos. É
um trabalho; preciso o conhecimento de métodos e técnicas que favoreçam a ade-a de-
- Desqualicar as pessoas, não respondendo a solicita
solicitações,
ções, per-
per- são das pessoas com a menor turbulência do ambiente.
guntas, cumprimentos, como forma de menosprezo, humilhação; As organizações que apresentam um alto grau de inovação fre-
- Desmoralizar o trabalho ou colocar em dúvida a competência quentemente favorecem a criavidade em trabalhos de equipe, ga-
das pessoas; rantem apoio ‡s novas ideias, e a alta direção se envolve por inteiro
- Mostrar indiferença pelas condições
condições em que as pessoas traba-
traba- nas questões que devem ser mudadas. As mudanças que efeva-
lham, ou fazer cobranç
cobranças desmedidas; mente alcançam sucesso são aquelas que envolvem as pessoas e
- Exaltar-se nas suas comunica
comunicaçõ ções
es ao funcioná
funcionário; cujo processo de implantação pode ser connuamente revisto.
- Ameaçar
Ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego
ou demissão;
demissão; Questões Atuais
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o
Todo ser humano tem um limite de resistência a situa
situações
ções ad-
ad- Comportamento Organizacional nunca foram tão importantes para
versas. Além deste ponto começa-se a observar sintomas de sensi- os gestores como nos dias de hoje. Alguns assuntos merecem es-

bilidade
de exagerada,
tolerância, crises de choro,
irritabilidade, baixa autoesma,
pensamentos negavos, pouco nível
ansiedade, pecial atenção no
- Questões dia-a-dia das
relacionadas comorganizações,
a Inovação como por exemplo:
- As respostas de on-
on-
tremores, taquicardia,
taquicardia, insônia ou muita sonolência. tem não atendem mais as perguntas de hoje. É preciso encontrar
Estas manifestaçõ
manifestaçõeses interferem no desempenho do trabalho, re- soluções
soluçõ es para novos e velhos problemas.
sultando em queda da produvi
produvidade
dade e da qualidade, baixa mova-
ção, medo de tomar decisões,
decisões, pouca criavidade. O assédio moral - Questões
Questões relacionadas com a Temporariedade - A velocidade
acaba acontecendo e se rependo em muitas empresas em razão razão da mudança é intensa e é preciso estar preparado para mudar cons-
cons-
do medo, por parte daqueles que são vímas, de perder o emprego, tantemente, só
só que agora em prazos mais curtos.
pois as denúncias de assédio, em sua maior parte, apontam como
autores pessoas hierarquicamente superiores. Atualmente, movi- - Questões relacionadas com a Interação Humana - A busca pela
mentos de funcionários que não se inmidam diante do autoritaris- autonomia e a necessidade de auto realização exigem um entendi-
mentos de funcionários que não se inmidam diante do autoritaris autonomia e a necessidade de auto realização exigem um entendi
mo têm levado muitas empresas a rever sua declaração de valores mento de como isso ser possível.
e a coerência das suas atudes.
- Questões relacionadas com o Desempenho - A qualidade, a
Mudança produvidade, a éca nos negócios passou a exigir grande atenção,
O ser humano está
está em permanente
permanente mudança e as organizações a qual se traduz em resultados.
em que ele parcipa estão incessantemente alterando suas disposi-
ções e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os - Questões relacionadas com a Diversidade - É preciso promo-
promo-
temas
ou são abordados pelo
inuenciados Comportamento
pelas exigências deOrganizacional
mudança. inuenciam ver
tão apresentes
aprendizagem e aceita-la deexigindo
nas organizações, diferenças, queposturas
novas cada veze mais es-
atudes
O ambiente em que vivemos não é estáco,
estáco, o que implica estar- no ambiente de trabalho.
mos permanentemente tendo que alterar nossa postura diante do
mundo. Sem estas alterações
alterações connuas e não há há garana de que - Questões relacionadas com a Globalização - A abertura de no-
no-
uma pessoa ou organização
organização possa connuar tendo sucesso. Inicial- vos mercados, novos concorrentes, a quebra de fronteiras, perdas
mente deve-se considerar os gerentes como os principais agentes de emprego, novas oportunidades e diculdades econômicas cons-
de mudança de uma organização, o que não exclui a responsabili- tuem-se em desaos permanente
permanentes.
s.
dade de cada membro em fazer a diferença. Entretanto, é ele quem
toma decisões e serve de modelo para o restante da empresa. - Questões relacionadas com as Mudanças - As organizações es-
es-
De maneira geral um gerente enfrenta as seguintes situasituações
ções tão cada vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interação
interação,,
inevitáveis: na inovação e no aprendizado connuo.
- Nas forças da mudança, encontradas dentro ou fora da orga-
nização, não idencar quais oferecem risco de sobrevivência da - Questões relacionadas com as Novas Estruturas - Cada vez
empresa; mais as estruturas formais, hierarquizadas, estão cedendo lugar
- A necessidade percebida da mudança (responsabilidade de para estruturas horizontais exíveis e mais enxutas.
monitorar
monitor ar quais são as forç
forças e o seu impacto na organização, exi-
gindo uma resposta planejada); - Questões relacionadas com as Novas Opçõ
Opções
es de Carreira - Não
- O início da mudança (garanr os recursos decisivos que levam faz mais sendo planejar a carreira tomando como referência os
ao sucesso e evitar o descrédito sobre o que se pretende mudar); níveis hierárquicos da empresa. A tendência agora é o movimen-
movimen-
- O próprio proc
processo
esso de mudança (saber trabalhar com as resis- to horizontal, contemplando-se outras oportunidades, a exemplo
tências, comunicação, parcipação e exaltação do sucesso alcan- dos empreendedores. A variedade e a amplitude do estudo destas
çado). questões irã contribuir de maneira signicava para que o gerente e
o homem comum possam dispor de recursos para uma vida melhor
e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.

4

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

A cultura é o meio de comunicaç

comunicação
ão do homem. Ela é concebida
CULTURA ORGANIZACIONAL como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso
em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar,
– Cultura organizacional atribuir signicações, construir a idendade organizacional, tanto
Durante muito tempo o foco das organizações estava voltado age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e
na sasfação do consumidor nal, também chamado de cliente instrumentaliza as relações de dominação.
externo, vários movimentos marcaram a busca constante das Dene-se cultura organizacional como um conjunto de valores
empresas em antecipar e superar as expectavas de seus clientes. pré-concebidos, premissas subjacentes, memórias colevas e
Com o passar do tempo gestores e execuvos perceberam que denições presentes em uma organização. Reete a ideologia
a cultura que envolve a organização impacta diretamente na dominante que as pessoas carregam em suas mentes.
produvidade, qualidade do produto ou serviço prestado, e Nesse contexto, o sucesso na implantação da mudança numa
sobretudo, no grau de inovação da companhia, passaram então, organização vai depender do grau de aceitação ou resistência de
a perceber o funcionário não mais como uma mão de obra, mas seus integrantes, que poderá ser maior ou menor conforme a
como parceiro e colaborador. compabilidade com os seus valores, crenças ou interesses. Por sua
Uma vez que os processos são realizados por pessoas, que por vez, essa compabilidade será o resultado da inuência da cultura
sua vez são inuenciados pela cultura existente na organização, e dependências de poder da organização, e das prácas por ela
as organizações modernas mobilizam esforços na busca do adotadas para a implantação da mudança.
desenvolvimento de fatores que propicie uma cultura voltada para Para alcançar mudanças duradouras, não se tenta transformar
inovação.
como um dosEm principais
parcular,fatores
a cultura organizacional
que jusca é considerada
o fracasso ou sucesso diretamente
diretame
atuam nte aselas,
sobre pessoas, mas sim as
os chamados restrições organizacion
pressupostos organizacionais
ais quea
que compõem
de uma empresa. cultura, a saber: normas, valores, recompensas e poder. Conforme
O termo Cultura possui inúmeros signicados, todos derivados expresso no quadro a seguir.
de sua raiz lana, que se refere à plantação no solo. Em muitas
línguas ocidentais, cultura signica civilização ou renamento da Pressupostos da Cultura Organizacional
mente e, em parcular, os resultados desse renamento, como
educação, arte e literatura. São padrões ou regras de conduta, nos quais
Bastante discudo nos úlmos anos, a cultura organizacional os membros da organiz
organização
ação se enquadram.
tornou-se tema de análise de vários estudiosos que se dedicam A norma é um padrão que as pessoas
ao estudo da cultura, seus elementos e os fatores que inuenciam obedecem sem levar em conta o lado bom
na cultura organizacional, entre eles, alguns armam ser a cultura ou mau.
um conjunto de valores e crenças comparlhados de maneira Normas
As normas são
sã o explícitas no momento
homogênea em toda a organização.
 em que as pessoas se adaptam a elas de
A cultura pode ser construída e controlada pelos líderes, forma consciente. As regras são implícitas
mediante um sistema de regras formais e informais aplicados a (subentendidas)
(subenten didas) quando as pessoas se
todos os membros da empresa. Toda empresa, em qualquer ramo conformam, sem ter consciência.
de avidade ou negócio, possui uma cultura que evidencia seu
ambiente e as relações sociais. Representam
que o conjunto
a força de trabalho deposivo
julga atributosou
A cultura pode ser entendida como o conjunto de atributos
sicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu negavo numa organização. As normas
modo de ser e determina a sua idendade. A cultura representa o e valores se inter-relacionam, exisndo,
Valores
ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos consequentemente, uma interdependência
e prácas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. entre eles.
E inclui a forma como o trabalho é executado e o que mova os As normas de uma organização podem
membros da organização para o trabalho. reer certos valores organizacionais.
A cultura organizacional inuencia o comportamento de todos O comportamento das pessoas e
os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o codiano inuenciados
inuenciados pelas recompen
recompensas
sas que
da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as recebem pelo trabalho desenvolvido. Os
formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com Recompensa
gerentes devem idencar estratégias de
seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o eslo de liderança adotado, recompensas
recompen sas para esmular as pessoas a
o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se veste obter um rendimento maior.
e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua
propaganda, e assim por diante. A fonte central de poder de uma organização
Mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, pode reer padrões culturais e, estes, por
Poder
cultura signica construção de signicados parlhados pelo sua vez, podem inuenciar o comportamento
conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. A das pessoas dessa organização.
cultura possui três caracteríscas:
– Ela não é inata, e sim aprendida;
aprendida; hps://www.uniasselvi.com.br/ex
hps://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/mate
tranet/layout/request/trilha/mate--
– Suas disntas facetas
facetas estão in
inter-r
ter-relacionadas;
elacionadas; riais/livro/livro.php?codigo=38054
– Ela é comparlhad
comparlhadaa e de fato determina os limites dos
disntos grupos.

4

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Há três níveis de cultura, a saber: artefatos, valores de suporte e pressuposições básicas de suporte. Observe a gura a seguir.

Níveis de Cultura

hps://www.uniasselvi.com.br/ex
hps://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/l
tranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054
ivro/livro.php?codigo=38054

– Arcialidades observáveis:
observáveis: constuem-se da disposição sica, vesmenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e “clima” do
lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, losoas e anuários da empresa). São palpáveis e mais
diceis de se decifrar
Sabemos com precisão.
como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador conável de como reagem os membros da organização.
Vemos e senmos que uma empresa é mais formal e burocráca do que a outra, mas isso não diz nada sobre o porquê de ser assim.
Na invesgação sobre cultura, quesona-se o uso de instrumentos aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se está
considerando. Não há meio de saber se as dimensões que se está considerando são relevantes ou salientes naquela cultura, até que se
tenha examinado níveis mais profundos de cultura.
– Valores: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, quesonários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores,
normas, ideologias, licenciamentos
licenciamentos e losoas adotadas e documentadas de uma cultura.

São realizadas entrevistas, em que o entrevistado pode responder livremente, por serem mais úteis para se chegar ao nível de como as
pessoas se sentem e pensam. Porém, os quesonários e instrumentos aferidores são geralmente considerados como menos úteis, porque
prejudicam
prejudicam as dimensões a serem estudadas.
– Conc
Concepçõe
epçõess bási
básicas:
cas: reconhecem-se as concepções adotadas, apenas através
at ravés de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas
e de envolvimento de membros movados do grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, senmentos e
comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constuindo o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional.

Iceberg da Cultura Organizacional

 hps://www.uniasselvi.com.br/ex
hps://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/l

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
Para melhor compreender como funcionam as organizações,
públicas ou privadas, podemos contar com uma analogia que coloca
as principais
para questões
quem deseja do sobre
reer codiano
seu organizacional
ocio. Trata-seem
da destaque
visão do
iceberg como projeção da cultura de uma empresa.
O que se busca nessa proposta é entender que toda organização
organiza ção
possui estruturas hierárquicas
hierárquicas e elas nem sempre deixam ver tudo o
que acontece internamente, focando apenas em aparências e ideias
superciais. É comum nesse contexto que somente funcionários
angos conheçam a fundo os valores mais enraizados no codiano,
para além do markeng e da publicidade.
Partes do iceberg
Primeiramente, um iceberg possui a parte pequena e visível
na supercie da água, o que correspond
correspondee em uma organização aos
artefatos prácos e facilmente idencáveis, que fazem parte do
dia a dia da equipe. Estão nessa classicação fatos, como a forma de
vesr, falar, organizar o ambiente sico e delegar tarefas comuns.
Quando o iceberg começa a imergir chega-se a um local que
corresponderia aos valores da empresa professados por líderes de
recursos humanos, que desejam difundir um ambiente de trabalho
pautado em ideias posivas de colaboração e dinamismo.
É certo que nem sempre esses valores estão internalizados
em cada colaborador, cando por vezes apenas estampados em
cartazes e repedos em reuniões movacionais, sem maiores
resultados que modiquem a forma deles agirem. Nesse ponto
mediano, o iceberg signica valores criados especialmente para
serem difundidos para clientes e concorrentes.
Na parte mais profunda do iceberg encontram-se as crenças
enraizadas e inconscientes, que de forma involuntária, fazem com
que a cultura da empresa ganhe uma feição clara e seja moldada
diariamente pela ação de seus colaboradores sem maquiagem ou
autodefesa.
Reexão e mudança
Deixar de lado a reexão críca dessa formação cultural de uma
organização tem efeitos prejudiciais. Líderes e liderados colaboram
assim para criar uma imagem cristalizada da instuição, que pode
não estar em sintonia com os valores alardeados nas reuniões. Esse
descompasso precisa ser corrigido com o empenho de todos em
tranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054
ivro/livro.php?codigo=38054
GESTÃO DE PROJETOS: CONCEITOS BÁSICOS. P ROCES
SOS DO PMBOK. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO,
INTEGRAÇÃO,
DO ESCOPO, DO TEMPO, DE CUSTOS, DA QUALIDADE, DE
RECURSOS HUMANOS, DE COMUNICAÇÕES, DE RISCOS,
DE AQUISIÇÕES, DE PARTES INTERESSADAS.
INTERESSADAS. METODOLO
GIAS ÁGEIS
Projetos
Antes de darmos início ao conteúdo de Gestão de Projetos, se
faz necessário saber qual é o conceito da palavra “projeto”, segun
segun--
do o dicionário: projeto é um plano, um planejamento que se faz
com a intenção de realizar ou desenvolver alguma coisa, como por
exemplo um projeto de lei.
Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um
projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto, mas vamos
observar alguns detalhes, seguindo o conceito ulizado pelo PMI
- Project Management Instute, que é um dos instutos mais con-
ceituados no mundo no assunto.
38
PMI - Project Management Instute
Fundado por Jim Snyder em 6 com cinco voluntários nos
Estados Unidos. Hoje tem mais de 4. membros, e tornou-se a
organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de
projetos. Trata-se de uma associação, sem ns lucravos, de pros-
sionais de gerência de projetos, é um fórum de excelência na área
de gerência de projetos, promovendo seu crescimento, divulgação,
educação e valor nas organizações e pracantes.
Portanto, um projeto é uma iniciava que é única de alguma
forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na lo-
calização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia
projetos de operações regulares de uma empresa, de uma forma
mais simplista: a produção em série de margarinas é uma operação
da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob enco -
menda é um projeto.
Dessa maneira, podemos armar que um projeto é um em-
preendimento não repevo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e m, que se desna a
angir um objevo claro e denido, sendo conduzido por pessoas
reciclar valores estagnados e elevá-los a outro patamar. dentro de parâmetros pré-denidos de tempo, custo, recursos en-
Gerenciar a cultura organizacional é tarefa complexa, que exige volvidos e qualidade.
saber o quanto a parte submersa do iceberg molda o que está
colocado na parte visível. As manifestações culturais do ambiente Contextualizando!!
interno das organizações precisam receber a atenção que merecem Imagine que você tenha uma ideia para um novo produto
para que se possa modicar os pontos negavos existentes.
existentes. a ser lançado no mercado, e que você queira discur recursos
Mas a mudança não para por aí. Conhecendo os valores para nanciar o desenvolvimento
desenvolvimento dest
destee negócio. Para isso
isso,, você
internos que de fato norteiam o dia a dia da organização é possível provavelmente irá desenvolver
desenvolver um plano ddee negócios, que conterá
gerar um ambiente de trabalho onde há sintonia entre as relações informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado
produvas
produv as e a imagem instucional que chega ao mercado. que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedo-
fornecedo-
res, etc) irá fazer uma análise Swot, para a idencação de opor-
tunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, apresentará
planilhas nanceiras,
nanceiras, montará um plano de mark
markeng,
eng, irá mostrar
o diferencial do seu produto de seu negócio, e etc. É possível dizer
que a criação deste documento completo é um projeto, mas o
conteúdo do documento
documento em si não, uma vez que se trata de um
negócio novo, e salvo exceções, negócios são feitos para durar por
um prazo indeterminado,
indeterminado, não para terem um m em um determi-
nado momento.
38 www.pmi.org



EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Gerenciar um projeto é atuar de forma a angir os objevos Gerenciamento de Projetos

propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obe- A administração de um projeto é o processo de tomar decisões
decendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e cus- que envolvem o uso de recursos, para realizar avidades temporá-
tos (orçamento).
Depois de elaboradas as metas e as restrições de recursos e rias,
ser umcom o objevo
produto deconceito,
sico, fornecerouumevento,
resultado, essegeral,
ou, em resultado pode
uma com-
tempo, cabe ao gerente de projetos garanr que ele alcance aos binação desses três elemento
elementos. s.
objevos propostos, muitas empresas estão adotando a estrutura Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração
de projetos no seu dia a dia. de projetos são habilidades importantes
importantes para todas as pessoas que
Que vai desde a concepção de um novo soware até a implan- se envolvem com projetos.
tação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a cons-
cons -
trução de uma ponte até a revisão dos processos de venda com Gestão de projetos é: Aplicação de conhecimentos,
conhecimentos, hab
habili
ili-
vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos em- dades, ferramentas e técnicas às avidades do projeto a m de
preendimentos no seio das organizações se enquadram na classe alcançar seus objevos.
de projetos.
O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de -
PMP - Project Management Professional nalidade, complexidade e volume de recursos empregados. Apesar
Refere-se ao cercado da competência do indivíduo como Ge- das variações, os princípio
princípioss de administr
administração
ação que devem ser uliza-
rente de Projetos, fornecido pelo PMI, diferencia o prossional do dos são sempre os mesmos.
pracante de gerência de projetos. A administração de projetos é uma técnica, ou um conjunto de
técnicas, que se aplica a determinadas situações, essa aplicação de-
de-
Critérios para ter uma Cercação PMP: pende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha
- Endade cercadora. consciente.
conscient e. A tarefa básica da administração de projetos é assegu-
- Concordar com o código de éca rar a orientação do esforço para um resultado, e controlar custos e
- Prestar exame acertando mais de 70% (200 questões) prazos é condição básica para realizar o resultado.
- Formação e ter experiência prossional (Graduados com mais
de 4.500 horas em GP e não graduados, mas com 7.500 horas de Passo-a-passo para gerenciar um Projeto
Passo-a-passo
experiência em GP) Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de
projetos está ganhando terreno por permir um melhor uso dos
PMBOK Guide (Guia PMBOK) recursos para se angir objevos bem denidos pela organização.
Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos
Project Management Body of Knowledge ver os passos que levam a melhorar as habilidades de gerenciame
gerenciamen-
n-
Trata-se de um documento contendo técnicas, métodos e to de projeto.
processos relativos a Gerência de Projetos, o Guia PMBOK tem
como objevo idencar um subconjunto dos conhecimentos de Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o
gerenciamento de projetos que são amplamente reconhecidos projeto ou a denição dos colaboradores internos que integrarão a
como boa práca. equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este
É necessário entender alguns termos da definição anterior:
anterior: momento deve ser formalizado com um documento que se chama
Idencar é sinônimo de visão geral. Amplamente reconhecido
reconhecido sig-
sig- de “termo de início do projeto”.
nica que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um con- Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos
senso em relação a sua ulidade.Boa
ulidade. Boa práca é aquela que pode au-au- patrocinadores e pelo gerente do projeto.
mentar as chances de sucesso numa ampla gama de projetos, note Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia
que o fato de ser boa práca não implica ser de uso obrigatório. aos patrocinadores, copiando aos demais envolvidos,
envolvidos, para nocar
O PMBOK é geral e por isso pode ser aplicado a qualquer po que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos
de projeto,
projeto, e em todas as suas fases, do seu clico de vida, esse guia com a sua execução.
tem um papel importante de promover um vocabulário relacionado
ao gerenciamento de projetos.
O que não é o PMBOK?
a) O PMBOK não é uma metodologia (O PMBOK não diz como
fazer. É uma referência básica);
b) O PMBOK não é um conjunto de todos os conhecimentos
conhecimentos de
gerenciamento (O PMBOK registra apenas um subconjunto deste
conhecimento).
c) O PMBOK não é um conjunto de todas as prácas de geren-
ciamento de projeto (O PMBOK somente registra aquelas reconhe-
cidas como boas prácas).

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
No planejamento do projeto é necessário idencar as neces-
sidades que existem a ser atendidas por meio de um novo projeto.
Os objevos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e
realizável. Faz-se necessário esmar os conitos, tempo e custo do
projeto, e promover
O objevo adaptações.
central da gestão de projetos é alcançar o controle
adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo
e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada.
Benecios de um bom Gerenciamento de Projetos39
As boas prácas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos
benecios às empresas, como:
- Custos menores;
- Menos improviso;
- Decisões mais ecazes;
- Afastamento de surpresas;
- Maior sasfação do cliente;
- Ciclo de desenvolvimento mais curto;
- Antecipação das situações desfavoráveis;
- O aumento de sucesso na execução dos projetos;
- Fornecimento de um mecanismo de medição de desempe-
nho;
- O aumento da carteira de clientes e consequente delização
destes;
- A redução de custos e do tempo para desenvolvimento de
novos produtos e soluções;
- Planejamento e comparlhamento de recursos no aprimora-
mento da eciência (reduz custos);
- O aumento de vendas e receita para reinvesmento, tanto do
capital humano quanto da estrutura da organização.
Princípios relevantes para o desenvolvimento
desenvolvimento de Projetos
Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos so-
bre as organizações no desenvolvimento de um projeto:
- Análise de mercado;
- Denir o horizonte do projeto;
- Esmar o retorno do invesmento;
- Analisar a estrutura e a projeção dos custos;
- Analisar a viabilidade econômica
econômica do projeto;
- Denir como será feito o gerenciamento do projeto;
- Projetar o uxo de caixa dentro do horizonte do projeto;
- Levantamento dos invesmentos necessários ao projeto;
- Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capi-
tal da empresa;
- Levantamento dos custos operacionais do projeto e esma-
va preliminar do ponto de equilíbrio;
- Realizar um diagnósco das tendências da ofert
ofertaa e demanda
dos produtos e serviços oferecidos.
Podemos considerar projetos como um conjunto de avidades
ou medidas planejadas para serem executadas com:
a) Responsabilidade de execução denida;
b) Objevos determinad
determinados;
os;
c) Abrangência ou escopo denida;
d) Prazo delimitado; e
e) Recursos especícos.
Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os obje-
vos de desenvolver novos produtos ou serviços, aprimoramento de
produtos ou serviços já existentes na empresa, alteração ou nova
implementação na estrutura organizacional, implementação de um
novo procedimento organizacional, estudo da viabilidade de um in-
in-
vesmento ou mudança na produção.
Assim, o patrocinador do projeto é aquele que provê os meios
para a realização do projeto, garante os recursos necessários, ar-
cula para o sucesso, protege o projeto e decide questões que estão
acima da alçada do gerente.
Esse patrocinador
avamente apoia ogestões
o projeto, fazendo gerenteem
doníveis
projeto
queeo acompanha
gerente de
projeto não alcança. Portanto, deve ser alguém com poder dentro
da organização, a quem o gerente de projeto tenha acesso direto e
com quem possa contar quando necessário, o patrocinador geral-
geral-
mente tem a visão do negócio em que o projeto está inserido.
Ele estabelece objevos e prioridades, aprova o planejamen-
to, os documentos e arbitra conitos no projeto, o patrocinador
geralmente é representado por alguém da alta administração, que
tenha grande poder de arculação e de inuência nos vários níveis
da organização. Normalmente, o patrocinador poderá dividir com o
gestor do projeto a competência em nomear o gerente de projetos.
Papéis e Responsabilidades do Patrocinador do Projeto:
- Reconhecer e premiar os sucessos;
- Administrar em alto nível dos stakeholders
stakeholders;;
- Assegurar a supervisão da função de gerenciamento de pro-
jetos;
- Avaliar e tomar decisões connuas para connuar ou parar o
projeto;
- Auxiliar o líder do projeto na idencação e obtenção de re-
cursos-chave;
- Apoiar e defender visível e abertamente o projeto ao longo de
seu ciclo de vida;
- Garanr o alinhamento do projeto com as necessidades e
prioridadess de negócios;
prioridade
- Cercar-se que o projeto seja avaliado e todas as lições
aprendidas
aprendid as comparlhadas;
- Possuir ou assegurar os processos de monitoramento e revi-
são dos orçamentos de projetos;
- Responsável pela aplicabilidade do projeto nos negócios, e
pela entrega dos benecios de negócio denidos;
- Garanr que os principais riscos de projetos que impactam o
negócio sejam visíveis e bem gerenciados;
- Trabalhar em estreita colaboração com o líder do projeto e
visivelmente apoiar a equipe do projeto, em nome da organização;
- Garanr uma transição suave dos entregáveis do projeto para
o negócio da organização solicitante após o encerramento do pro-
jeto;
- Autorizar mudanças de escopo, revisões de nal de fase e de-
cisões de avançar/não avançar quando os riscos são parcularmen-
te elevados.
Gerente de Projetos
 Assim como as organizações necessitam de uma pessoa res- res-
Patrocinador do Projeto ponsável pelo cumprimento dos seus objevos, o projeto também
O patrocinador do projeto é denido como, uma pessoa ou tem a mesma necessidade. O gestor do projeto é essa pessoa res-
res-
grupo, que fornece recursos e apoio para o projeto, programa ou ponsável por apoiar a equipe de projetos na condução das ações e
porólio, e é responsável por facilitar seu sucesso. 4 por garanr que o projeto siga pelo caminho planejado. Tem como
objevo desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo,
custo e nível de qualidade desejados.
Este papel pode ser desempenhado tanto pelo gestor da uni-
39 https://www.
https://www.portaleducacao.co
portaleducacao.com.br/conteudo/a
m.br/conteudo/artigos/informatica/benecios-do-
rtigos/informatica/benecios-do dade demandante do projeto quanto por servidor especicamente
-gerenciamento-dos-projetos/67466. designado
cer para tal
as interfaces m,as
entre sempre
partestendo como objevo nal estabele-
interessadas.
40 http://stakeholde
http://stakeholdernews.com.br/artigo
rnews.com.br/artigo/responsabilidades
/responsabilidades-do-patrocinado
-do-patrocinador-do-pro-
r-do-pro-
jeto-2/



EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Papeis e Responsabilidades do Gerente do Projetos: Ciclo de Vida do Projeto

- Negociar a liberação de recursos nanceiros para o projeto;
- Negociar o departamento de recursos humanos para compor
a equipe do projeto;
- Parcipar do escritório de projetos, de reunião de análise de
mudanças em projeto;
- É responsável pela gestão e pela integração de todas as avi-
dades e partes interessadas no projeto;
- Demandar junto às unidades envolvidas as avidades neces-
sárias para a execução do projeto, de acordo com o previsto no pla-
no do projeto.
Além dessas atribuições o gerente deve entender do projeto
como um todo, o que lhe confere visão global e sistêmica, muito
importante na tomada de decisão, ele é o responsável pelo plane-
plane -
jamento e execução dos seus respecvos
respecvos projetos, desenvolve
desenvolvendo
ndo
ações e gerenciando pessoas e recursos de acordo com as metas e
resultados previamente estabelecidos.
Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto é um cargo
virtual, de existência temporária, ocupado por um funcionário da
estrutura permanente, execuvo ou não. Essa pessoa recebe a in-
cumbência de administrar o projeto, em regime de dedicação exclu-
siva ou acumulando essa tarefa com outras, sem desvincular
desvincular-se
-se de
seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo
permanente ou assume outro projeto.
Em outros casos, como nas empresas de consultor
consultoria
ia e de cons-
trução, a posição de gerente de projetos é xa, sendo ocupada qua-
se sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de
um cargo gerencial ou funcionário sem posição de gerente, pode
assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o execuvo princi-
pal outros execuvos, ou pessoas sem posição gerencial, como pro-
ssionais, técnicos, cienstas, professores ou mesmo estudantes.
estudantes.
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da ne-
cessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a
recrutar no mercado prossionais por período determinado apenas
para a execução de projetos especícos.
Estrutura do Projeto
Assim como em uma empresa existe a Estrutura Organizacio-
nal, o projeto também necessita ter, um projeto muitas vezes está
vinculado a uma empresa, então esse projeto terá caracteríscas da
estrutura organizacional da empresa do qual ele pertence.
Projeto Centralizado:
Centralizado: Um projeto centralizado é o que possui
possui
apenas um supervisor geral, esse supervisor é aquele que estará à
frente do projeto sempre. E o andamento
andamento do projeto centralizado
centralizado
é aquele que acontece em forma de linha, ou seja, o planejamento
é um só, e normalmente não há modicaçõ
modicações.es. Essa estrutura de
projeto ocorre muito
muito em projetos de const
construção,
rução, normal
normalmente
mente se
ulizam de uma linha de produção, na qual cada membro desse
projeto é responsável por um setor
setor e nada mais.
O ciclo de vida de um projeto consiste nas diversas fases por
que um projeto passa, quando falamos nisso estamos nos referindo
desde o início do projeto, até o seu nal. Todos pos de projetos
possuem um ciclo de vida, ou seja, um começo, meio e m. Na lin-
guagem organizacional
organizacional é a fase inicial, a fase intermediária e a fase
nal.
Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel: É a
fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no começo,
todo o resto fica comprometido. É nessa fase que se dene, o valor
do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano.
O tempo que levará para terminar o projeto. Quem serão os res-
ponsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto.
Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de reali-
zação do projeto: É nessa hora que todo o planejamento do início
é colocado em prática . Como já dito antes, o planejamento é
extremamente importante para que no momento que começa a
construção do projeto, nada saia errado, e o principal, durante a
realização do projeto, pouca
pouca coisa deve ser alterada. Ou se for, deve
ser o mínimo possível, para que o projeto que exatamente como
foi planejado.
Fase Final - E no nal, a entrega do projeto: Parece meio ób-
vio, mas muitos projetos tendem a não serem entregues, ou en- en -
tão tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial.
Temos que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fa-
zem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos são
para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho
abandonar o projeto, ou então alterá-lo.
Ciclo de Vida de um Projeto X Ciclo de Vida de um Produto
Algumas bancas gostam de confundir o candidato misturando
o conceito de ciclo de projeto com o de ciclo de produto, o primeiro
aponta as fases que devem ser executadas desde o início de um
projeto até o seu encerramento.
Já o segundo é determinado pelo período entre seu lançamen-
to no mercado e sua rerada de comercialização, um produto pode
ter um ciclo de vida indenido (como o ango Fusca, um produto
que cou décadas em comercialização).
De acordo com o PMBOK Guide: O ciclo de vida do produto
consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobre-
sobre -
postas, determinadas pela necessidade de produção e controle da
organização. A úlma fase do ciclo de vida de um produto é a re -
rada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um
projeto está condo em um ou mais ciclos de vida do produto. É
necessário ter cuidado para disnguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
 Quanto mais avançamos em uma fase, maiores são os custos
Projeto Descentralizado:
Descentralizado: é o projeto que não possui um acumulados em um projeto, entretanto, o contrário ocorre com os
comando central, ou seja, não há uma pessoa à frente do projeto, riscos. Naturalmente, quanto mais avançada está a fase, menores
cada parte do projeto tem um gerente da área especíca
es pecíca e cada se tornam os riscos de insucesso. Assim, quanto mais “perto” de um
gerente tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa objevo estamos, mais seguros camos sobre o sucesso da emprei-
para projetos não sicos,
sicos, ou seja, projetos que visam apenas uma tada, pois existem menos variáveis que podem dar errado.
abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria
empresarial.

4

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Além disso, a ulização das pessoas normalmente começa de um nível baixo e vai evoluindo com o passar do tempo, ou seja, come-
çamos os projetos com poucos prossionais e vamos aumentando esse número.
Entretanto, após certo tempo, a ulização de pessoas cai bruscamente até o encerramento do projeto, em que todas as pessoas serão
desmobilizadas. O mesmo ocorre com os gastos por unidade de tempo, que começam normalmente mais baixos, são aumentados durante
o desenvolvimento do projeto e caem bastante no nal.
Outro fator importante é a capacidade e o custo de se fazer uma alteração no projeto. Em seu início, o custo é baixo e a possibilidade
alta de se poder alterar algum aspecto no projeto. Assim sendo, antes de começar uma obra é razoavelmente fácil alterar o projeto e incluir
algum ambiente, por exemplo.

Vale lembrar os seguintes pontos:

- Um projeto não pode pular nenhuma dessas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da primeira.
- Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drascamente no nal
- A inuência dos “stakeholders
“stakeholders”” é bastante alta no início.

Processos de Gerenciamento e Etapas do projeto

O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é realizado por meio da aplicação
e da integração de processos que se relacionam com a descrição, a organização e a nalização do trabalho do projeto.
Assim, os processos de gerenciamento
gerenciamento de projetos
projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de ge-
renciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais serão representados na tabela a seguir:

ETAPAS DO PROJETO
É a etapa inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas, autorização
autorização do projeto
1. Processos de Iniciação
é feita, e em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorming.
Nessa etapa é denido o objevo do projeto, planejam-se as ações necessárias para angir os obje-
vos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem desenvolvidos planos auxiliares para
2. Processos de Planeja-
Planeja-
gestão do projeto. São processos interavos de denição e renamento de objevos e escolha dos
mento
melhores caminhos para angir os resultados. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/
ou um gráco de Gan/Cronograma.
A integração das pessoas e os outros recursos para colocar em práca o plano do projeto, é nessa
3. Processos de Execução
etapa que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.
Aqui ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o desempenho do projeto para
4. Processos de Monito-
Monito-
idencar
idenc ar variações em relação ao planejado para que ações correvas sejam disparadas quando
ramento e Controle
necessário, garanndo
garanndo que os resultados do período sejam alcançados.
Formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal do contrato. Analisa a
5. Processos de Encerra-
Encerra- evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro, além disso, também é importante iden-
mento car os acertos para que eles voltem a acontecer em outros projetos. Atualizar a base de conheci-
mento de lições aprendidas.

As etapas
etapas do processo são lig
ligadas
adas pelo
peloss resulta
resultados
dos que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro.
Uma saída com falhas pode compromet
comprometer er a entrada de processos dependentes. As cinco etapas de processos possuem conjuntos de ações
que se bem aplicadas e planejadas garantem a taxa de sucesso do projeto. Outro destaque é que o Guia PMBOK deixa bem claro que os
grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto (as quais são apenas início, meio e m).

Por m, tendo em vista as caracteríscas discudas até então, observe as principais semelhanças e diferenças entre projetos e pro-
cessos em uma organização:
organização:

Principais Semelhanças:
- Ambos seguem um sequencia lógica e ordenada de tarefas.
- Projetos e processos estão concentrados em sasfazer requisitos de um cliente.
- Ambos consomem recursos (materiais, nanceir
nanceiros,
os, humanos e tecnológic
tecnológicos)
os) que são tratado
tratadoss através de avidades ordenadas, ge-
rando valor até a entrega de um produto nal.

Principais Diferenças:
- Enquanto o processo objeva entregar um porduto ou serviço padronizado, o projeto visa entregar algo novo e único.
 Enquanto o processo objeva entregar um porduto ou serviço padronizado, o projeto visa entregar algo novo e único.
- No projeto temos que o escopo, tempo e custo são denidos claramente anteriormente ao projeto, embora variem de um projeto
para o outro. No processo, a demanda e consumo de recursos são mais constantes.

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
Objevo de cada área de conhecimento em Gerenciamento
de Projetos
Uma área de conhecimento é denida por seus requisitos de
conhecimentos e descrita em termos dos processos que a com-
põem, suas prácas, entradas, saídas, ferramentas
ferramentas e técnicas. Exis-
tem dez áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tem-
po, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos,
Aquisições, e Gerenciamento das Partes Interessadas.
1. Área de Conhecimento - Integração
Esta área de conhecimento apresenta os processos que inte-
gram elementos do gerenciamento de projetos, que são idenca-
dos, denidos, combinados, unicados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
2. Área de Conhecimento - Escopo
Esta área descreve os processos envolvidos na vericação de
que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho
necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem três processos, o de planejamento, de controle e mo-
nitoramento, os processos de planejamento criam um plano para a
gestão de escopo, os de controle e monitoramento controlam se o
escopo está sendo cumprido conforme foi denido nos processos
de planejamento.
planejamento.
3. Área de Conhecimento - Tempo
Está área descreve os processos relavos ao término do projeto
no prazo correto. Os processos de planejamento denem as avida-
des que vão para o cronograma, a ordem de precedência das avi-
dades, determinam o po e a quandade de recursos necessários,
o tempo necessário para concluir as avidades, associam as avida-
des às datas do cronogr
cronograma
ama e por m vericam se o andamento dos
trabalhos está de acordo com o cronograma.
4. Área de Conhecimento - Custo
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento,
esmava, orçamentação e controle de custos, de modo que o pro-
jeto termine
termine dentro do orçamen
orçamento
to aprov
aprovado.
ado.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que
os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de
cada avidade levando em consideração o recurso alocado na avi-
dade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhan-
do na avidade,
somados a m dedeterminam que os
gerar uma linha decustos
base dedecustos
cada avidade sejam
e acompanham
a execução para vericar se as coisas estão ocorrendo conforme o
orçamento denido.
5. Área de Conhecimento - Qualidade
Esta área descreve os processos envolvidos na garana de que
o projeto irá sasfazer os objevos para os quais foi realizado.
Os processos dessa área de conhecimento determinam pa-
drões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o
projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho
está sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um
produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de
acordo com os padrões e normas pré-denidos.
6. Área de Conhecimento - Recursos Humanos
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam
a equipe do projeto. O processo desta área de conhecimento tem
como objevo determinar
determinar os pos e o perl dos prossionais, além
da hierarquia desses prossionais e quem é responsável pelo o que
no projeto quando ele esver em execução, determinam como mo-
bilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam
com o treinamento da equipe além da integração e geração de co -
nhecimento e determinam como resolver conitos antes que eles
afetem o projeto.
7. Área de Conhecimento - Comunicações
Esta área descreve os processos relavos à geração, coleta, dis-
seminação, armazenamento e desnação nal das informações do
projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos desta área de conhecimento determinam quem
está envolvido no projeto, denem como as comunicações vão
ocorrer quando o projeto iniciar e determina o po de informações
gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as infor-
mações geradas, qual a periodici
periodicidade,
dade, determinam como serão disdis--
tribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectavas
dos interessados medindo o grau de sasfação ou insasfação das
pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompa-
nhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo,
escopo, etc.
8. Área de Conhecimento - Riscos
Esta área descreve os processos relavos à realização do ge-
renciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de
planejamento e um de controle.
Os processos desta área de conhecimento tem como objevo
determinar como os riscos serão idencados, analisados e como
as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam
uma lista de riscos idencados no projeto com diversas técnicas
que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos
com base no grau de cricidade, permitem atribuir probabilidade
numérica aos riscos, denem estratégias e ações para lidar com os
riscos negavos e posivos, monitoram os risco com novos risco
sendo idencados,
idencados, revisão das análises de riscos, denição de ou-
tras prioridades de riscos, etc.
9. Área de Conhecimento - Aquisições
Esta área
produtos, descreve
serviços os processos
ou resultados, alémque
dos compram
processosou
de adquirem
gerencia-
gerencia-
mento de contratos.
Os processos desta área de conhecimento têm como objevo
determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, rece-
rece-
ber as respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como
se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas
estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e
por úlmo formalizar a nalização do contrato.
10. Área de Conhecimento - Gerenciamento das Partes Inte-
ressadas
 6

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

E nalmente a área de conhecimento incluída por úlmo no PMBOK: o Gerenciamento das Partes Interessadas, que são indivíduos ou
organizações que estejam avamente envolvidos no projeto de forma posiva e também negava e que possuem seus interesses próprios
relacionados ao projeto. São eles: clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações go-
vernamentais e não governamentais, meio ambiente, etc.
Em muitas organizações o treinamento para gerente de projetos inclui uma formação mais focada no desenvolvimento táco do
projeto, porém uma abordagem mais sólida e estruturada no Gerenciamento nas Partes Interessadas aumenta signicavamente a proba-
bilidade de sucesso no projeto, reduzindo e eliminando barreiras
barreiras não técnicas e obstáculos (PMI, ).

Estrutura Analíca de Projetos (EAP)

A ferramenta ulizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analíca do Projeto (EAP), tradução para o por-
tuguês de Work Breakdown Structure (WBS).
Após ser elaborada e aprovada, essa estrutura passa a ser a base para a elaboração do cronograma
cronograma do projeto, a EAP é uma estrutura
hierárquica que pode ser representada como uma lista ou na forma gráca.4
A EAP pode ser criada totalmente nova ou reulizar partes de outra EAP ou de modelos, também chamados de templates, da organi-
zação. Ela deve conter subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto, tais como relatórios, planos, documentação administrava,
treinamento etc.
Vale lembrar que o escopo de um projeto começa a ser denido anteriormente à elaboração da EAP, em documentos tais como Project
Charter e Declaração de Escopo, que são gerados. Enquanto em algumas áreas a EAP tem frequentemente consisdo de uma hierarquia
de  níveis, esse número não é apropriado para todas as situações.
A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessário para o planejamento
e gerenciamento.
Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma EAP, ulizando a técnica top-down (de cima para baixo), no formato gráco,
onde usaremos, a tulo de ilustração, um projeto de implantação ou melhoria de um processo.

1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto:

2. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do pro-
jeto:

Este é o mais comum e mais fácil método de iniciar a estruturação da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultante pode ser
usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo po.
O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de decomposição, com os subpro-
dutos do projeto repedos no segundo nível. Porém, não quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o
projeto.
Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível, pode ser por
subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sis- sis-
tema mecânico...),
mecânico...), por localização sica (ex.: região nordeste, região sul ...),
...) , por Unidade Administrava a executar (ex.: divisões, departa-
departa-
mentos ...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a scalização).

41 XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como denir e controlar o escopo do projeto.

projeto. São Paulo, Saraiva,
Saraiva, 2009.


 EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto
(Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle) e, à direita, para o Encerramento do projeto:

4. Idencar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relavos ao geren-
ciamento do projeto (ou outra forma de decomposição citada acima no item ).

Nesta situação, deve-se consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project Charter e Declaração de Esco-
po) assim como entrevistar clientes e usuários, de forma a idencarmos
idencarmos os subprodut
subprodutos
os de cada fase.
Caso o número de subprodutos no nível que muito grande (mais de ), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nível a
EAP. Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos idencar os subprodutos que serão necessários aos macroprocessos de Iniciação,
Planejamento, Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto.
O Plano do Projeto é o grande deliverable do planejamento do projeto. É trabalho do gerente do projeto denir se o plano será mais
ou menos detalhado.

Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:

-Reuniões, tais como as de parda do projeto ((Kick-o
-Reuniões, Kick-o Meeng)
Meeng) e de acompanhamento
acompanhamento (walktroughs
( walktroughs);
);

-Relatórios de desempenho;
Para o encerramento do projeto, podemos gerar:
- Relatório nal do projeto;
- Relatório de Lições Aprendidas;
- Apresentação do projeto completo.

5. Para cada subproduto, vericar se as esmavas de custo e tempo, assim como a idencação de riscos, podem ser desenvolvidas
neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo.

Caso a resposta for negava, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os
subprodutos estejam denidos em detalhe suciente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (pla-
nejar, executar, controlar e encerrar).
Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos), são denominados pacotes de trabalho (work
packages), sendo a base lógica para a denição de avidades, designação de responsabilidades, esmava de custos e planejamento de
riscos. Atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.
Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, é uma decisão da equipe de geren-
ciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, já que é incumbência do fornecedor a sua execução.
A vantagem do detalhamento é que permite um melhor acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabeleci-
mento de dependências entre entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido
se serão detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento do mesmo a algum membro da
equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto.
É responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta decisão, de detalhar ou não, nos dois exemplos citados,
dependerá do rigor necessário de controle. Este rigor aumenta ou diminui em função dos fatores “custos”, prazos e “riscos” associados.
A Figura apresenta o resultado da utilização dos passos acima para a elaboração da EAP no projeto de melhoria ou implantação de um
processo.

6. Rever e renar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado

Após seguirmos os passos anteriores, teremos uma primeira versão da EAP. Esta EAP será ulizada como entrada para o planejamento
de outras áreas do gerenciamento do projeto. Logo após termos uma versão da EAP em que foram levadas em consideraç
consideração
ão as necessida-
des das outras áreas de gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada.


 EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Figura – Exemplo da EAP de um projeto

Método do Caminho Críco (CPM)

O método do caminho críco alude a um conjunto de técnicas ulizadas a m de planejar e controlar projetos. Os fatores relavos a
um projeto são três: prazo, custo e qualidade, e o método do caminho críco é ulizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e,
também, para
seguintes permir
autores a avaliação
Marns, Petrôniodos níveis de
e Laugeni.4 recursos, que são necessários para desenvolver um projeto, seguindo a perspecva dos

A aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez que devemos programar produtos únicos e não repevos,
como por exemplo, a programação das avidades necessárias à construção de um navio ou de um avião.

Existem dois métodos disntos:

1. PERT - Program Evaluaon and Review Technique (Programa de Avaliação e Revisão Técnica).
2. CPM - Crical Path Method (Método do Caminho Crítico).

PERT e CPM
A ideia central do PERT e do CPM está na idencação do caminho que leva mais tempo, por meio da rede de avidades como base
para o planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o CPM ulizam echas e nós para a construção gráca do projeto.
Originalmente, as diferenças básicas entre o PERT e o CPM eram que o PERT ulizava echas para representar as avidades, enquanto
o CPM ulizava nós para essa representação.
representação.
Outra diferença estava associada à esmava de tempo para a realização das avidades, onde PERT fazia uso das três esmavas
de tempo: omista, pessimista e a mais provável para a realização de uma avidade, enquanto o CPM ulizava uma única esmava de
tempo, a mais provável.
Essa disnção está associada à origem do PERT para a programação de projetos ciencos avançados
avançados (como missões para a lua), que
eram caracterizados pela incerteza, enquanto o uso inicial do CPM estava associado a avidades de rona de manutenção de fábricas.
Dessa forma, o PERT era frequentemente ulizado quando a variável básica de interesse era o tempo, enquanto o CPM era ulizado
quando a variável principal era o custo. Após alguns anos, essas duas diferenças entre as técnicas não disnguiam mais o PERT do CPM.
Isso ocorreu porque os usuários do CPM começaram a fazer uso das três esmavas de tempo e os usuários de PERT passaram a tra-
tar os nós da representação gráca como avidades. Para a ulização do método CPM, deve-se determinar uma única duração para cada
avidade.

42 MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P.

P. Administraçã
Administração Produção. São Paulo: Saraiva, 5ª Ed., 2005. & DAVIS, M.M. Fundamentos da Administra-
o da Produção.
ção da Produção. Porto Alegre: Bookman, 3ª Ed., 2001.


 EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Representação de um Projeto
Um projeto é constuído por um conjunto de avidades independentes, mas ligadas entre si, por meio de uma gura chamada dia-
grama de rede.

Para melhor compreensão do diagrama de rede:

- A avidade A é representada pelo conjunto de nós , .
- A avidade B é representada pelo conjunto de nós , .
- A avidade C é representada pelo conjunto de nós , 4.
- A avidade D é represen
representada
tada pelo conjunto de nós , 4.
- A avidade E é representada pelo conjunto de nós 4, .
- A avidade F é representada pelo conjunto de nós , .

Objevo
Atribuir uma duração a cada avidade e determinar em quanto tempo é possível se completar o projeto.
Ainda, se em cada avidade designarmos o po de recurso que é necessário, a quandade e o custo de cada um dos recursos, po-
deremos ter uma esmava do custo do projeto e uma esmava de quandade sica de cada um dos recursos alocados no projeto em
cada unidade de tempo.
Caminho Críco
O caminho críco se refere à sequência de avidades que ligam o início ao m do projeto. Se houver algum atraso na duração de
qualquer uma das avidades, haverá um aumento na duração do projeto.
É considerado caminho crítico aquele com maior duração.

Exemplo: O diagrama de rede abaixo apresenta um conjunto de avidades com seus respecvos tempos (semanas), onde de acordo
com o tempo de duração de cada avidade, foi denido suas primeiras e úlmas datas de início, com o objevo de idencar o tempo total
de duração do projeto e o tempo de folga do projeto.

Vamos agora explicar, mais detalhadamente o diagrama de rede acima.

Nota-se que o projeto tem duração de  semanas. O caminho críco é idencado no percurso do caminho B, D e E, e os tempos
de folga ( semana) no caminho A, C e E (onde aparece nidamente na diferença entre os tempos  e 4) e 4 semanas (no caminho B e F).

6

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
 No caminho críco (B, D e E) não poderá ocorrer nenhuma ano-
malia para não comprometer a data de término do projeto. Já nos
caminhos onde os tempos de folga foram idencados (A, C e E; e
B e F), caso ocorra algum problema, ainda temos tempo (folga) de
corrigir o problema e conseguir concluir o projeto no prazo especi-
especi -
cado.
O último nó (), que é o último nó de ligação do projeto,
referente as últimas atividades, seguindo todos os percursos, o que
tem duração maior é o que leva 13 semanas no total para ser exe-
cutado. Portanto chegamos à conclusão de que é esse tempo máxi-
mo necessário para se executar esse projeto.
Como
que tem já explicado
maior duração anteriormente,
realizaçãoo das
para a realização caminho críco é aquele
avidades.
No diagrama podemos idencar a duração de cada avidade
do projeto, nessa imagem mostramos as avidades “A “A”, “B”, “C”,
“D”, “E” e “F
“ F”, temos uma vírgula logo após a avidade e um nú-
mero, esse número representa o tempo de duração que cada avi-
dade precisa para ser executada, neste caso o tempo é medido em
semanas.
Sendo assim, se seguirmos o caminho das avidades “B”, “B”, “D” e
“E”, podemos notar que, juntas a avidade “B” e a “D” levam o tem-
po de 9 semanas até chegar a sua úlma avidade, a “E”. (+=9
(+=9)
Já se seguirmos pelas avidades “A”, “C” e “E”, podemos notar
que juntas, as avidades “A” e “C”, levam 8 semanas até chegar a
úlma avidade do projeto “E”. (+=8
(+=8)
Portanto vemos que o caminho “B”, “D”, e “E” tem  semana a
mais de duração, em relação ao caminho “A”, “C” e “E”.
O tempo de folga é a diferença do tempo máximo de duração
do projeto, e a duração que cada caminho tem.
Seguindo o caminho “A”, “C” e “E” temos  semana de fol-
ga, pois a duração total do projeto é de 13 semanas, e seguindo
esse caminho no nal a úlma avidade “E” teremos  semanas,
(++4=12
(++4= 12).
).
Já se seguirmos o caminho “B” e “F”, teremos o projeto concluí-
do em  semanas, (+=9
(+=9), tendo assim 4 semanas de folga.
Na tabela a seguir, mostramos os caminhos, e seus tempos de
duração, para melhor compreensão do gráco:
A avidade A é representada pelo conjunto de nós (1) e (2),
necessita de  (PDI) ou 4 (UDI) semanas de duração para ser execu-
tada, por que se observamos no nal, o caminho em que ela está
inclusa tem 1 semana de folga,
folga, e é essa semana que ela irá ulizar
caso tenha algum imprevisto em sua realização, essa avidade é
única nesse projeto que tem diferença entre a sua PDI e a sua UDI.
A avidade B é representada pelo conjunto de nós (1) e (3),
essa avidade aparece em dois pos de caminho, necessita de 
semanas para ser executada, e caso ela venha passar por alguma
anomalia na realização do seu projeto, se ela for ulizada no cami-
nho “B”, “D” e “E”, o projeto será prejudicado pois esse percurso
já uliza o tempo máximo de realização,
realização, caso ela for ulizada no
6
EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
A implantação de um escritório de projetos traz diversos benecios para as empresas. O principal resultado percebido no primeiro ano
de implantação de um EP é:
é: o estabelecimento, a disseminação e a crescente ulização de processos, ferramentas e técnicas de gerencia-
mento de projetos,
projetos, os quais podem fomentar de forma direta ou indireta a elevação do desempenho dos projetos.
caminho B e F , ela terá 4 semanas (tempo de folga) para poder
estar corrigindo o erro e realizando o projeto novamente dentro do
prazo.
A avidade C é representada pelo conjunto de nós (2) e (4),
e necessita de  semanas para ser executada, ela se inicia após a
avidade “A” se encerrar, então como já explicado na avidade A,
esse caminho tem  semana de folga caso aconteça algum erro para
ser corrigido.
A avidade D é representada pelo conjunto de nós (3) e (4), e
necessita
ela de para
é utilizada semanas para ado
a realização suaprojeto,
realização, o caminho
já tem em que
o tempo máximo
de realização, sendo assim caso ocorra alguma anomalia em sua
realização, o projeto será prejudicado com o seu atraso, e a data de
término seria compromeda.
A avidade E é representada pelo conjunto de nós (4) e (5),
essa avidade necessita de 4 semanas para ser executada, e ela
está presente em dois caminhos, no primeiro ela terá uma semana
de folga, caso algum imprevisto apareça, já no segundo, ela será
prejudicada pois já uliza o tempo máximo de execução.
Por m, a avidade F é representada pelo conjunto de nós (3)
e (5), essa avidade precisa de  semanas para ser executada, ela
está sendo ulizada em apenas um percurso, e nele existe 4 sema-
nas de folga, podemos ver isso na tabela anterior, caso ocorra al-
gum po de imprevisto o projeto não será compromedo, pois terá
um tempo para poder corrigir o erro e ser realizado dentro do prazo
de  semanas.
Sendo assim, o CPM (Crical
(Crical Path Method (Método
do Caminho Crítico)) é uma ferramenta de destaque no
gerenciamento de projetos, pois por meio dele podemos nos
programar para definirmos os prazos custos e recursos do projeto
e, consequentemente, conseguirmos chegar ao seu término sem
nenhum equívoco inesperado.
Escritório de Projetos
O conceito de escritório de projetos não é muito recente, em-
em-
bora somente nos úlmos anos vem sendo aplicado com maior fre-
quência pelas organizações que adotam o eslo de “gerenciamento
por projetos”.
Este modo de se organizar das empresas ganha força devido ao
aumento da velocidade das mudanças no ambiente de negócios,
causando uma mulplicação de iniciavas que precisam ser ge-
renciadas de modo uniforme e centralizado, e pela necessidade de
garanr a entrega eciente e ecaz de produtos/serviços. O certo
é que a adoção dessa estrutura simplica, facilita e omiza o geren-
ciamento de projetos.
Alguns autores denem o conceito de escritório de projetos
como sendo: “Unidade organizacional que centraliza e coordena o
processo de gerenciamento de projetos sob seu domínio”, segundo
o Project Management Body of Knowledge - PMBOK® 5 5ªª Ed.
Um escritório de projetos tem como principais objevos
objevos a me-
lhoria nos processos de planejamento e gerenciamento dos proje-
tos, garana da qualidade dos produtos e serviços e aumento da
produvidade dos processos. É uma unidade organizacional que
gerencia determinado porólio de projetos e serve como referência
para gestão de projetos.
gerencia-
 Entre os benecios, podem-se citar:
- Melhoria do controle dos projetos;
- Redução do custo dos projetos;
- Redução do prazo de execução dos projetos;
- Diminuição do número de projetos cancelados;
- Melhoria da capacidade de planejamento;
planejamento;
- Diminuições de alterações do escopo dos projetos;
- Melhoria da qualidade dos produtos/serviç
produtos/serviços
os gerados;
-- Estruturação de um banco
Aumento de ecácia de Lições
na gestão Aprendidas;
dos projetos;
- Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos;
- Melhor ulização dos padrões e ferramentas de gerenciamento;
- Acesso mais rápido a informações de maior qualidade

Na literatura técnica existem várias abordagens para a implantação e posicionamento de um escritório de projetos, sendo que o seu
correto posicionamento será em função da estrutura organizacional da empresa no seu contexto políco e cultural.
Quanto menor a distância entre a alta administração e o escritório de projetos, mais rapidamente os benecios da gestão de projetos
serão reconhecidos”.
É importante perceber que a existência do escritório de projetos está a serviço de toda Organização, conectado com as áreas de
negócios e compartilhand
compartilhando o informações.

GESTÃO
GESTÃO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABOR DAGEM POR PROCESSOS. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHO
RIA DE PROCESSOS. BPM. DESENHO DE SERVIÇOS PÚB LICOS

Um processo é uma sequência de avidades roneiras que, em conjunto com outros processos, compõe a forma pela qual a organiza-
ção funcionará. É a abordagem
a bordagem pela qual esses processos serão desenhados, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse po de gestão necessita de visão sistêmica, pois sem ela é impossível perce-
ber como o todo signica muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro
dentro de uma organização faz com
que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente int
interno,
erno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia
entre as partes para que os objevos planejados sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organização. Sendo o primeiro passo para organizar e entender como as áreas,
bem como seus processos funcionam internamente. É por meio dela que os responsáveis compreenderão como melhorar o aproveita-
mento dos recursos disponíveis
disponíveis e quais ações necessitam ser tomadas para aperfeiçoar o uxo de trabalho e omizando e adequando a
organização para o mercado vigente.

Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organização. A série de avidades estru-
turadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreensão desses processos, setorizava-se os trabalhos com base na
departamentalização, onde os procedimentos existentes dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada
área pensava separadamente,
separadamente, sem sinergia umas com as outras. Focada em ciclos vercais separados.

Markeng <-> Financeiro <-> Produção <-> RH

A Gestão de Processos busca tornar horizontal a relação entre as áreas dentro da organização.
Objevos da Gestão de Processos
• Gerir sistemas de ronas que envolve o codiano da organização e delegar responsabilidades;
• Administrar os processos com o objevo de alcançar resultados percepveis (e não tarefas especícas);
• Ampliar e detectar melhorias connuas na comunicação e relação entre parcipantes e áreas da organização;
• Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhando de perto o que acontece no ambiente;
• Perceber oportunidades de omização de processos através de gargalos encontrados;
• Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria de processos que já existem.
• Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos processos antes de automazá-los, para não acelerar o que está desorga-
nizado.

6

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preciso analisar com exadão como acontece cada processo no negócio atu-
almente. Assim, os processos são listados e descritos pelo conjunto de avidades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. Somente sim o gestor terá conhecimento
dos pontos de melhoria na operação com clareza.

Nessa etapa verica-se:

• A compreensão
compreensão do negócio com os processos principais que o compõem;
 • Plano estratégico com metas e indicadores;
• Senso comum dos processos;
• Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
• Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
• Avaliação dos recursos disponíve
disponíveis.
is.

Exemplo do elemento Consumidor X Cliente

Nessa relação, há processos de entradas/Imputs (Insumos) dos fornece
fornecedores
dores e saídas/Outputs: Produtos, Serviços ao cliente, inter-re-
lacionando essas áreas na organização.
Elementos desse Processo:

CONSUMIDOR
FORNECEDORES PROCESSO CLIENTES
• Entradas / Inputs
• Saídas / Outputs

• As diversas entradas passam por transformação no processo, e a saída (entrega) sempre será diferente da entrada.
• O consumidor é quem consome o produto/serviço e o cliente é quem decide pela compra/aquisição, não necessariamente serão a
mesma pessoa.

Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de instucion
instucionalizar
alizar as mudanças, como: remanejar equipe, ferramen
ferramentas,
tas, mudan-
ças no layout da organização, aquisição de programas (sowares), entre outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estratégias:
• Implantação sistêmica, quando são ulizados sowares para isso
• Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferr
ferramentas
amentas desse po.

A visão dessa execução deve ser posiva, pois irá auxiliar organização a estruturar melhor seus processos, não sendo que atrapalhará
o ciclo de trabalho.

Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-denidos, os novos processos devem ser constantemente acompanhados. Geralmente,
algumas das métricas a constar em cada processo são: o tempo de duração, o custo, a capacidade (quanto cada processo realment
realmentee pro-
duz) e a qualidade (medida com indicadores próprios que variam de processo a processo).

Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicador
indicadores
es previamente levant
levantados,
ados, onde se torna possível idencar quais são os principais gargalo
gargaloss em
todo processo e se os objevos estão sendo conquistados.
As melhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de avidades, realocação de responsabilidades, document
documentação,
ação, novas
ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo. Melhorar o desempenho para reduzir custos, aumentar a eciência, aprimorar
a qualidade do produto/serviço e melhorar o relacionamento com o cliente, devem ser o objevo.
O processo todo em si é cíclico: nalizando essa fase, volta-se a analisar a situação no negócio, invesgam se os processos estão
sinérgicoss ao objevo da empresa, mapeia-se novas situações diante das melhorias apontadas, executa-se
sinérgico executa-se as mudanças, monitoran
monitorando-as
do-as
e omizando-as.

6

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Técnicas de Mapeamento “Quando invesdores compram ações, cirurgiões realizam ope-

Modelo AS-IS
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geral-
geral-
mente realizado pelos usuários diretamente envolvidos nos proces-
proces-
sos-chaves.
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é
realizado com as equipes através de entrevistas feitas com essas
pessoas, que relatarão como são realizadas as avidades.
TO-BE
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que dene a meta a
ser alcançada e as mudanças que será necessário implementar para
rações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem seus ne-
gócios e polícos concorrem a cargos elevos, o risco é um parcei-
ro inevitável. Contudo, suas ações revelam que o risco não precisa
ser hoje tão temido: administr
administrá-lo
á-lo tornou-se sinônimo de desao e
oportunidade”
oportunid ade” (Bernstein, p., p. VII, a edição,6).
O risco é inerente a qualquer avidade na vida pessoal, pro-
ssional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como
oportunidades.
Em Finanças, a relação risco-retorno indica que quanto maior o
nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos invesmentos.
isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melho
rias e acréscimos esperados quantavamente, realizar a denição
dos recursos, ferramentas
ferramentas e responsabili
responsabilidades
dades de cada avidade.
Tipos de Mapeamento
• Fluxograma de processos: Desenho simplicado de um pro-
cesso usando símbolos padronizados. Forma simples de represen-
tar visualmente a teia de avidades envolvidas na operação.
• Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representação
dos processos, o uxograma horizontal foi criado, possibilitando as-
sim mais alternavas ao gestor. Em uma matriz o uxo de tarefas é
detalhado, cujo o eixo horizontal indica quais processos estão em
andamento e o eixo vercal mostra as etapas de produção ou os
responsáveis por cada processo. Possibilitando assim, uma visão
mais clara em relação ao uxograma de processos.
• Mapouxograma: Principal mapeamento ulizado para li-
nhas de produção, por exemplo. É a união de um uxograma den- den-
tro de um layout industrial. Aqui, o uxograma é representado
sobre o desenho da planta. Isso facilita a visão e compreensão da
movimentação de materiais e pessoas.
• BPMN: Tipo de modelagem de processos mais ulizado,
atendendo inclusive às normas especiais. Os símbolos são padro-
nizados com formas e cores previamente denidas, facilita muito
mais a compreensão e representação de um processo complexo.
Como é de uma “linguagem universal”, se torna também possível
apresentar o uxo para clientes, possibilita que novos integrantes
façam alterações agregando valor aos processos.
GESTÃO DE RISCOS: PRINCÍPIOS, OBJETOS, TÉCNICAS,
GESTÃO
MODELOS NACIONAIS E INTERNACIONAI S, INTEGRAÇÃO
AO PLANEJAMENTO. PROCESSO DE GESTÃ
GESTÃO
O DE R ISCOS:
COMUNICAÇÃO, CONSULTA,
CONSULTA, CONTEX TUALIZAÇÃO, IDENTI
FICAÇÃO, ANÁLISE, TRATAMENTO, MONITORAMENTO
E RETROALIMENTAÇÃO. BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE
RISCOS
Conceito de Risco43
O termo risco é proveniente da palavra risicu ou riscu
riscu,, em lam,
que signica ousar (to
(to dare,
dare, em inglês), costuma-se entender “ris-
co” como a possibilidade de algo não dar certo, porém seu conceito
atual envolve a quancação e qualicação da incerteza, tanto no
que diz respeito às “perdas” como aos “ganhos”, com relação ao
rumo dos acontecimentos
acontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por
organizações.
Esta relação vale tanto para invesmentos nanceiros como para
os negócios, cujo “retorno” é determinado pelos dividendos e pelo
aumento do valor econômico da organização. Empreender signi-
ca buscar um retorno econômico-nanceiro adequado ao nível de
risco associado à avidade. Ou seja, o risco é inerente à avidade
de negócios, na qual a consciência do risco e a capacidade de admi-
nistrá-lo,, aliadas à disposição de correr riscos e de tomar decisões,
nistrá-lo
são elementos-chave.
Assumir riscos diferencia empresas líderes, mas também pode
levá-las a estrondosos fracassos. O resultado das iniciavas de ne-
gócios revela que o risco pode ser gerenciado a m de subsidiar os
administradores na tomada de decisão, visando a alcançar obje-
vos e metas dentro do prazo, do custo e das condições pré-estabe-
lecidas.
A aplicação do conceito de risco no contexto empresarial re-
quer a denição de indicadores de desempenho (geração de uxo
de caixa, valor de mercado, lucro, reclamações de clientes, quebras
operacionais,
operacio nais, fraudes, entre outros) associados a níveis de volali-
dade, ou seja, à variação dos resultados em torno de uma média.
Essas possibilidades, tanto de ganho como de perda, que podem
ter causas de natureza externa (ambiente compevo, regulatório,
nanceiro) ou de natureza interna (diferencial tecnológico, contro-
les, capacitações, conduta) são oriundas do contexto em que cada
organização atua.
As avidades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corpora-
vos devem contribuir para a perenidade da organização, atenden-
do aos seus objevos estatut
estatutários
ários e estratégicos. Além disso, é um
instrumento
instrumen to de tomada de decisão da alta administração que visa a
melhorar o desempenho da organização pela idencação de opor-
tunidades de ganhos e de redução de probabilidade e/ou impacto
de perdas, indo além do cumprimento de demandas regulatórias.
Gestão de risco
Gestão de risco é a adoção de medidas e polícas que busquem
o equilíbrio entre riscos e custos. Comporta os processos de plane-
jamento, organização,
organização, direção e contro
controle
le dos recurso
recursoss humanos e
materiais de uma organização, no sendo de minimizar os efeitos
dos riscos sobre essa organiz
organização
ação ao mínimo possível.
É um conjunto de técnicas que visa reduzir ao mínimo os efei-
tos das perdas acidentais, enfocando o tratamento aos riscos que
possam causar danos pessoais ao meio ambiente e à imagem da
empresa. Visa, assim, control
controlar
ar os riscos relavos à organização, de
modo que permaneçam abaixo de valores tolerados.

43 Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos. Instituto Bra-

sileiro de Governança Corporativa. Cadernos de Governança Corporativa, 2007.

64

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

A implantação do Gerenciamento de Riscos acarreta em vários benecios para a organização:

a) Preserva e aumenta o valor da organização, mediante a redução da probabilidade e/ou impacto de eventos de perda, combinada
com a diminuição de custos de capital que resulta da menor percepção de risco por parte de nanciadores e seguradoras e do mercado
em geral;
b) Promove maior transparência,
transparência, ao informar aos invesdores e ao público em geral os riscos aos quais a organização está sujeita, as
polícas adotadas para sua migação, bem como a ecácia das mesmas;
c) Melhora os padrões de governança, mediante a explicitação do perl de riscos adotado, em consonância com o posicionamento dos
acionistas e a cultura da organização, além de introduzir uma uniformidade conceitual em todos os níveis da organização, seu conselho de
administração
administr ação e acionistas.
d) Desenho de processos claros para idencar, monitorar e migar os riscos relevantes;
e) Aprimoramento das ferramentas de controles internos (sistemas de controles) para medir, monitorar e gerir os riscos;
f) Melhoria da comunicação entre as áreas da organização;
g) Idencação e priorização dos riscos relevantes (exposição líquida, já considerando os impactos inter-relacionados e integrados a
diversos pos de riscos);
h) Denição de uma metodologia robusta para mensurar e priorizar riscos;
i) Denição e implementação do modelo de governança para gerir a exposição (fóruns de decisão, polícas e processos e denição
de alçadas);
j) Idencação
Idencação de compet
competências
ências para ant
antecipar
ecipar riscos rrelevant
elevantes
es e, se for o caso
caso,, migá-los após uma análise
análise custo-ben
custo-benecio;
ecio;
k) Melhor entendimento do posicionamento compevo da organização;
l) Promoção de transparência para os stakeholders
stakeholders,, em relação aos fatores que possam valorizar ou prejudicar a organização.

Idencação e Classicação
Idencação Classicação dos Riscos
Trata-se da denição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os objevos estratégicos da organização,
inclusive os relacionados aos avos intangíveis. É importante ressaltar que sempre exisrão riscos desconhecidos pela organização. O
processo de idencação e análise geral de riscos deve ser monitorado e connuamente aprimorado.

Associação com
com os Objevos Estratégicos
Estratégicos e Perl dede Riscos
Os objevos estratégicos orientam como a organização deverá trabalhar para criar valor a todos que invesram na organização, o que
depende crucialmente do perl de riscos corporavos. A denição do perl de riscos é prerrogava do conselho de administração que, por
sua vez, reete a posição dos acionistas. O perl de riscos signica em quanta exposição ao risco se aceita incorrer, o que envolve tanto o
nível de apete quanto o de tolerância a riscos.

Enquanto “apete
“apete ao risco” está associado ao nível de risco que a organização pode aceitar na busca e realização de sua missão/ visão
(análise ex-ante
ex-ante),
), “tolerância ao risco” diz respeito ao nível aceitável de variabilidade na realização das metas e objevos denidos (avi-
dade mais associada ao monitoramento,
monitoramento, ex-post.
O perl de riscos deverá estar reedo na cultura da organização e, para isto, cabe ao conselho de administração outorgar um manda-
to claro para a diretoria administrá-lo. A implantação de um modelo de gestão de risco corporavo requer o envolvimento avo de ambos
(conselho de administração e diretoria), aprimorando o processo de tomada de decisão da organização, tanto no contexto da elaboração
do seu planejamento estratégico, como na sua execução e monitoramento.
Para determinar o perl de riscos de uma organiz
organização
ação são necessárias denições
denições claras de indicador
indicadores
es de desempenho e índices de
volalidade, divididos em dois grupos: um de natureza nanceira (valor de mercado, geração de caixa operacional, distribuição de dividen-
dos, etc.) e outro de natureza qualitava (transparência, idoneidade, reconhecimento de marca, ambiente de trabalho, responsabilidade
socioambiental,
socioambient al, etc.).

Categorização dos Riscos

Dentre os vários critérios alternavos para a classicação dos riscos, há dois componentes que se inter
inter-relacionam:
-relacionam: Pessoas – princi-
palmente como causas – e a Reputação – principalmente como consequência – do bom ou mau gerenciamento dos riscos. O risco asso-
ciado às Pessoas é um componente causal presente na grande maioria dos riscos da organização. Por exemplo, a falha na formulação de
objevos claramente entendidos, aceitos e posivamente concatenados dentro da organização como um todo, é um risco que acarreta
perda de sinergia e valor empresarial.

Poreventos
rial. Os outro lado, a ecácia
que podem e eciência
angir na formulação
cricamente e/ouda
a Reputação execução desses
organização objevos
– em acarretarão ganho
geral denominados “riscode sinergia e deouvalor
reputacional” empresa-
de “imagem”
– na verdade
verdade não se constuem
constuem nu num
m po especíco
especíco de risco,
risco, mas sim numa
numa consequência
consequência do mau ge gerenciament
renciamento o dos risco
riscoss que se torn
tornaa
público. Exemplo:
Exemplo: o impacto negavo sofrido por uma empresa de marca valiosa acusada de prácas tais como o uso de material tóxico
para produção de bens, contratação de fornecedores com prácas trabalhistas condenáveis, etc.
O impacto negavo sofrido por essa empresa, de marca forte, pode causar impacto posivo nas empresas concorre concorrentes.
ntes. Não há um
po de classicação de riscos que seja
s eja consensual, exausvo e aplicável a todas as organizações; a classicação deve ser desenvolvida de
acordo com as caracteríscas de cada organização, contemplando as parcularidades da sua indústria, mercado e setor de atuação. Por
exemplo: os estoques de materiais de consumo são menos relevantes para um banco do que para uma indústria, onde pode representar
um dos principais fatores de risco.

6

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Analogamente,
Analogament e, as variávei
variáveiss relacionadas ao “risco de mercado” são cruciais para um banco e podem não ser tão relevant
relevantes
es para deter
deter--
minada organização manufatureira. Uma das formas de categorização dos riscos consiste em desenhar uma matriz que considere a origem
dos eventos, a natureza dos riscos e uma picação dos mesmos, conforme ilustrado hipotecamente na Figura abaixo:
 Figura: Exemplo de Categorização de Riscos

É importante determinar a origem dos eventos (externos ou internos), pois auxilia na denição da abordagem a ser empregada por
parte da organização.

Riscos Externos: são ocorrências associadas ao ambiente macroeconômico, políco, social, natural ou setorial em que a organização
opera. Exemplos: nível de expansão do crédito, grau de liquidez do mercado, nível das taxas de juros, tecnologias emergentes, ações da
concorrência, mudança no cenário políco, conitos sociais, aquecimento global, catástrofes ambientais, atos terroristas, problemas de
saúde pública, etc. A organização, em geral, não consegue intervir diretamente sobre estes eventos e terá, portanto, uma ação predomi -
nantemente reava. Isto não signica que os riscos externos não possam ser “gerenciados”; pelo contrário, é fundamental que a organiza-
ção esteja bem preparada para essa ação reava.

Riscos Internos: são eventos originados na própria estrutura

estrutura da organização, pelos seus processos, seu quadro de pessoal ou de seu
ambiente de tecnologia. A organização pode e deve, em geral, interagir diretamente com uma ação proava.

Natureza dos Riscos

Igualmente importante é classicar a natureza dos riscos, o que permite sua agregação de uma forma organizada e de acordo com a
sua natureza - estratégica, operacional ou nanceira - em função da(s) área(s) da organização que é(são) afetada(s) pelos eventos.
Cabe mencionar que os riscos podem pertencer a categorias disntas
disntas e em alguns casos poderão se encaixar em duas ou até mesmo
em todas as categorias concomitantemente. Em alguns segmentos de negócio mais regulados, notadamente os bancos, o órgão regulador
estabelece como boa parte dos riscos devem ser agrupados.

Riscos Estratégicos

micoOsdariscos estratégicos
organização. Os estão
riscos associados
decorrentesà da
tomada de decisão
má gestão da altamuitas
empresarial administração e podem
vezes resultam emgerar perda
fraudes substancial
substannas
relevantes cial demonstrações
no valor econô
econô--
nanceiras. Exemplos:
Exemplos: falhas na antecipação ou reação ao movimento
movimento dos concorr
concorrentes
entes causadas por fusões e aquisições; diminuição de
demanda do mercado por produtos e serviços da empresa causada por obsolescência em função de desenvolvimento de novas tecnolo-
gias/produtos pelos concorrentes.

66

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Riscos Operacionais Conformidade: relacionado à falta de habilidade ou disciplina

Os riscos operacionais estão associados à possibilidade de ocor-
ocor-
rência de perdas (de produção, avos, clientes, receitas) resultantes
de falhas, deciências ou inadequação de processos internos, pes-
soas e sistemas, assim como de eventos externos como catástrof
catástrofes
es
naturais, fraudes, greves e atos terroristas. Os riscos operacionais
geralmente acarretam redução, degradação ou interrupção, total
ou parcial, das avidades, com impacto negavo na reputação da
sociedade, além da potencial geração de passivos contratuais, re- re-
gulatórioss e ambientais.
gulatório
Riscos Financeiros (mercado, crédito e liquidez)
Os riscos nanceiros são aqueles associados à exposição das
operações nanceiras da organização. É o risco de que os uxos de
caixa não sejam administrados efevamente para maximizar a gera-
ção de caixa operacional, gerenciar os riscos e retornos especícos
das transações nanceiras e captar e aplicar recursos nanceiros
nanceiros de
acordo com as polícas estabelecidas. São ocorrências tais como a
administração nanceira inadequada, que conduz a endividamento
elevado, podendo causar prejuízo frente à exposição cambial ou au-
mentos nas taxas de juros, etc. Incluem-se neste grupo operações
no mercado de derivavos de commodies.
Existem também outras categorias de risco relacionadas à com-
binação ou decorrência de eventos e riscos já descritos, e que não
foram gerenciados de forma adequada. É relevante enfocar na qua-
da organização para cumprir com a legislação e/ou regulamentação
externa aplicáveis ao negócio e às normas e procedimentos inter-
nos. Por incluir as normas e procedimentos internos, apresenta um
contexto mais amplo do que o po de risco mais usualmente citado,
o risco legal/regulatório, decorrente da aplicação da legislação tra-
balhista, tributária, scal, referentes a relações contratuais, regula-
mentação de mercado e de prestação de serviços.
Avaliação dos Riscos
Para se denir qual o tratamento que será dado a determinado
risco, o primeiro passo consiste em determinar o seu efeito poten-
cial, ou seja, o grau de exposição da organização àquele risco. Esse
grau leva em consideração pelo menos dois aspectos: a probabili-
probabili -
dade de ocorrência e o seu impacto (em geral medido pelo impacto
no desempenho econômico-nanceiro do período). Deve-se incor-
porar também o impacto “intangível” à análise.
Pode haver interdependência entre os riscos em dois níveis:
a) os eventos podem não ser independentes;
b) um determinado evento pode gerar “impactos múlplos”,
ou seja, efeitos sobre diferentes pos de riscos, em diversas áreas.
Neste caso, o grau de exposição irá depender do impacto nancei-
ro consolidado e da probabilidade conjunta de todos os eventos e
deve ser medido quantavamente
lidade das informações que circulam internamente, destacando-se
como categoria
categoria de risco as informações para tomada de decisão (es-
tratégicas, nanceiras e operacionais). Incertezas sobre a relevância
e a conabilidade nas informações que dão suporte ao processo
decisório, que devem estar disponíveis no momento oportuno, po-
dem ser fontes de risco. Deve exisr, também, um adequado uxo
de informações que assegure à alta administração que nenhuma
informação relevante deixou de ser considerada.
Exemplos de Tipos de Riscos
Como ilustração, citam-se alguns exemplos abaixo:
Tecnologia: representado por falhas, indisponibilidade ou ob-
solescência de equipamentos e instalações produvas ou fabris,
assim como de sistemas informazados de controle, comunicação,
logísca e gerenciamento operacional, que prejudiquem ou impos-
sibilitem a connuidade das avidades regulares da organização,
ao longo da sua cadeia de valor (clientes, fornecedores, parceiros
e unidades regionais). Pode estar também associado a erros ou
fraudes, internas ou externas, nos sistemas informazados
informazados ao cap-
turar, registrar, monitorar e reportar corretamente transações ou
posições.
Ambiental: associado à gestão inadequada de questões am- am-
bientais, causando efeitos como: contaminação de solo, água ou ar,
decorrente
decorre nte da disposição inadequada de resíduos, ou levando a aci-
dentes com vazamento de produtos tóxicos. Nesses casos, a empre-
sa se vê impedida de operar até que a causa do dano ambiental seja
remediada,
ção de lucropodendo
cessante,inclusive
ou tendoser
queacionada poresforço
arcar com terceiros em fun-
adicional de
reparar o prejuízo causado às comunidades do entorno. Os riscos
ambientais não se resumem a catástrofes ou desastres ambientais,
mas também ao potencial de efeitos decorrentes do aquecimento
global sobre os negócios, que podem inviabilizar novos empreendi-
mentos ou a expansão da capacidade produ
produva.
va.
6
EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
O impacto nanceiro consolidado dos riscos na organização
pode ser medido quantavamente em termos da variação poten-
cial do seu valor econômico, uxo de caixa e resultado econômico,
através de uma metodologia que se denomina “planejamento sob
incerteza”.
Para viabilizar tal quancação é necessário que a organização
. tenha o seu negócio modelado em alguma ferramenta que
possibilite simulações e
2. seja capaz de gerar cenários das principais variáveis e con-
con-
sistentes entre si.
A modelagem passa pela idencação detalhada de cada um
dos fatores que afetam as transações e indicadores de desempenho
da organização, incluindo todos os pos de riscos idencados, e
pela determinação da dinâmica de impacto de cada uma das ope-
rações nas contas de resultados. Associando-se probabil
probabilidades
idades aos
cenários gerados, é possível quancar o risco e esmar a proba-
bilidade de que qualquer métrica de desempenho que abaixo das
metas orçadas em cada período (ex.: geração ou necessidade de
caixa, resultado contábil, etc.).
Tratamento
Tratamento dos Riscos
Depois de idencados, avaliados e mensurados, deve-se de-
nir qual o tratamento que será dado aos riscos. Na práca, a elimi-
nação total dos riscos é impossível. Nesse contexto, a elaboração de
um mapa de riscos apoia a priorização e visa direcionar os esforços
relavos a novos projetos e planos de ação elaborados, a m de
minimizar os eventos que possam afetar adversamente e maximizar
aqueles que possam trazer benecios para a organização. É reco-
Para o caso de eventos independentes que tenham efeito so-
bre uma única área – como a maior parte dos riscos operacion
operacionais
ais - o
grau de exposição nanceira é calculado simplesmente pelo valor
aproximado do impacto nanceiro mulplicado pela probabilida-
de de ocorrência do evento. Os riscos associados a estes eventos
podem ser controlados para cada processo isoladamente. Incor-
Incor-
pora-se ainda na abordagem o impacto intangível de cada um dos
processos.
Mensuração de Riscos (mecanismos –e cálculo do impacto -
nanceiro consolidado)
Uma primeira abordagem para o gerenciamento de riscos pode
adotar uma visão mais qualitava sobre os objevos estratégicos
da organização e os impactos dos eventos de riscos sobre eles (ava-
liação aproximada da “exposição” alta, média ou baixa. Entretanto,
uma vez denido o direcionamento estratégico da organização, este
pode ser traduzido em termos quantavos (objevos, indicadores
de desempenho e metas nanceiras) que orientarão o seu planeja-
mento (projeção do orçamento e do plano plurianual).
A avidade de planejamento envolve detalhar, além de outros
dados, as receitas e as despesas operacionais, os custos, inves-
mentos e o uxo de caixa projetado. Para isto é necessário que se
projetem cenários sobre as tendências de mercado, trajetórias das
variáveis macroeconômicas e nanceiras, bem como as premissas
operacionais. Consolida-se, assim, um conjunto organizado e orde-
nado de planos e metas das ações, sob o ponto de vista sico, eco-
nômico e nanceiro.
O modelo
incertezas de gerenciamento
envolvidas na fase de de risco deve buscar
planejamento quancar
e projetar as
os resul-
tados da organização em cenários alternavos de preços, condições
macroeconômicas e operacionais.
Transferir e/ou Comparlhar: avidades que visam reduzir
o impacto e/ou a probabilidade de ocorrência do risco através da
transferência ou, em alguns casos, do comparlhamento de uma
parte do risco. Exemplo: uma concessionária de energia elétrica
idencou e avaliou os riscos de falhas naturais com danos elétricos
em seus equipamentos turbo-geradores e de potência de grandes
usinas. Após analisar a melhor estratégia a ser adotada no que tan-
ge às despesas possíveis com franquia vis-à-vis os prêmios de risco
a serem contratados, constui-se um seguro destes equipamentos
junto ao mercado,
mercado, transf
transferindo
erindo este risco operacion
operacional
al categor
categoriza-
iza-
do como de alto impacto e baixa frequência, inerente ao processo
de operação e manutenção. Devem ser transferidos por meio de
seguro os riscos dos como catastrócos (riscos de baixa frequên-
cia e alta severidade), os riscos de alta frequência que provoquem
cumulavamente perdas relevantes e todos aqueles cujo custo de
transferência seja inferior ao custo de retenção. Os custos de segu-
ro obdos no mercado podem subsidiar a decisão sobre retenção
versus transferência dos riscos. Além de idencar os riscos que
deseja transferir, os gestores de seguros precisam conhecer pro-
fundamente a dinâmica das operações da organização e o uxo de
informações que garanrá a adequação do contrato de seguro por
toda a vigência das apólices, normalment
normalmentee de  meses.
Explorar: aumentar o grau de exposição ao risco na medida em
que isto possibilita vantagens compevas. Exemplo: uma empresa
produtora de petróleo usa as informações sobre o mercado futuro
para especular no mercado de derivavos, aumentando sua exposi-
ção ao preço da commodity.