Apostila Itil 2011 Revisada para Acreditação

ITIL® Foundation
Apostila do Aluno
1
Notas
Todos os textos nas caixas de texto são © Crown copyright 2011. Reproduced under licence
from the Cabinet Office
o ITIL® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o IT Infrastructure Library® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o The Swirl logo™ é uma marca registrada do the Cabinet Office
o PRINCE® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o PRINCE2® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o M_o_R® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o P3O® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o MSP® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o P3M3® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o MoV® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o MoP® é uma marca registrada do the Cabinet Office
o PMI®, PMP®, e PMBOK® são marcas registradas de Project Management Institute, Inc.
 CobiT® é uma marca registrada de ISACA.
 Capability Maturity Model Integration® (CMMI®) é uma marca registrada de Carnegie Mellon University.
 eTOM® é uma marca registrada de TeleManagement.
Objetivos do Treinamento
 O propósito do treinamento ITIL® Foundation in IT Service Management é

fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definições sobre o Gerenciamento
de Serviço de TI, considerando todo ciclo de vida do serviço.
 Importância;
 Processos;
 Termos e definições.
 Liderar discussão crítica e sistemática sobre a adequação do modelo ITIL® à

realidade da sua empresa;
 Ser multiplicador responsável pela disseminação dos conceitos de “melhores

práticas” na empresa;
 Capacitação para a certificação no ITIL® Foundation Certificate
3
Conteúdo
1. O que é ITIL®? ..................................................................................... Página 5
2. Gerenciamento de Serviços como uma prática ................................... Página 12
3. O Ciclo de Vida do Serviço .................................................................. Página 40
4. Processos ........................................................................................... Página 71
I. Estratégia de Serviço ............................................................... Página 74
II. Desenho de Serviço ........................................................ Página 101
III. Transição de Serviço ................................................................ Página 196
IV. Operação de Serviço ................................................................ Página 258
V. Melhoria Continua de Serviço .............. ....................................Página 333
5. Funções .............................................................................................. Página 361
6. Papéis ................................................................................................. Página 395
7. Tecnologia e Arquitetura .................................................................... Página 407
8. Competências e Treinamento............................................................... Página 415
9. Esquema de Qualificação ITIL® ............................................................ Página 419
10. ITIL Foundation Certificate Syllabus_v5.5_English ............................ Anexo A – Página 422
11. ITIL Foundation Sample A_v5.1_Brazilian Portuguese ...................... Anexo B – Página 423
12. ITIL Foundation Sample B_v5.1_Brazilian Portuguese ...................... Anexo C – Página 424
4
O que é ITIL®?
5
O que é ITIL®?
 ITIL® – Information Technology Infrastructure Library

(Biblioteca da Infraestrutura da Tecnologia da Informação)
 É um conjunto de Livros
 Melhores Prática no Gerenciamento de Serviços de TI
 Filosofia baseada no Ciclo de Vida do Serviço
 Foca na continua mensuração e melhoria da qualidade dos serviços de TI entregues, a
partir de uma perspectiva do negócio e do cliente
 Um modelo (framework) desenvolvido pelo OGC do Reino Unido
 É um framework de domínio público
 Não é prescritiva
6
O que é ITIL®?
Evolução
 A evolução da ITIL®
Publicada
ITIL® 2007
2011
Revisão ITIL® 2011
7
O que é ITIL®?
Organizações envolvidas
 Organizações Envolvidas com a ITIL®
8
ITIL®
Boas Práticas no Gerenciamento de Serviços
 Escopo da estrutura da ITIL®:

 Uma fonte de Boas Práticas no Gerenciamento de Serviço
 Usado no mundo todo para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento
de Serviço
 Não é um padrão
 ISO/IEC 20000 fornece um padrão formal e universal para as organizações que desejam
ter suas capacidades de Gerenciamento de Serviço auditadas e certificadas
 Enquanto a ISO/IEC 20000 é um padrão a ser atingido e mantido a ITIL® oferece a base
de conhecimento útil para atingir o padrão.
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Componentes da Biblioteca ITIL®
 Núcleo da ITIL® (ITIL® Core) – Guia de boas práticas aplicável a todos

os tipos de organizações que provêm serviços ao negócio
 A arquitetura do ITIL® Core é baseada no Ciclo de Vida do Serviço
 Guias Complementares da ITIL® –

Guias complementares específicos para
cada setor do mercado (industry).
Cada guia considera o que há de
particular em cada tipo de Organização,
modelos operacionais e arquiteturas
tecnológicas.
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Núcleo da ITIL® (ITIL® Core)
 Os cinco livros principais cobrem cada estágio do Ciclo de Vida do Serviço, a partir
da definição e análise inicial dos requerimentos do negócio, tratados na Estratégia
de Serviço e Desenho de Serviço, através da migração para o ambiente de
produção tratados na Transição de Serviço, e a manutenção da operação normal e
melhoria dos serviços entregues, tratado na Operação de Serviço e Melhoria
Continua de Serviço.
Melhoria Continua
de Serviço
Desenho de
Serviço
Estratégia
do
Serviço
11
Gerenciamento de Serviço como uma
Prática
12
12
Gerenciamento de Serviço como uma prática
 A finalidade desta unidade é auxiliar o candidato a definir o conceito de um

serviço e a compreender e explicar o conceito de gerenciamento de serviço como
uma prática:
 Descrever o conceito de melhores práticas de domínio público;
 Descrever e explicar por que a ITIL® é bem sucedida;
 Descrever e explicar o conceito de um serviço;
 Definir e explicar o conceito de clientes internos e externos;
 Definir e explicar o conceito de serviços internos e externos;
 Definir e explicar o conceito de gerenciamento de serviço;
 Definir e explicar o conceito de gerenciamento de serviço de TI;
 Definir e explicar o conceito de partes interessadas no gerenciamento de serviço;
 Definir processos e funções;
 Explicar o modelo de processo e as características de processos.
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Melhores Práticas
 São atividades ou processos utilizados com sucesso por muitas organizações.

 Consenso entre os especialistas.
 ITIL® é um exemplo de Boas Práticas
 Frameworks públicos e padrões relevantes para o Gerenciamento de serviço:
 ISO/IEC 20000
 ISO/IEC 27001
 Capability Maturity Model Integration (CMMI®)
 Control Objectives for Information and related Technology (COBIT®)
 Projects in Controlled Environments (PRINCE2®)
 Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)
 Management of Risk (M_o_R®)
 eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP™)
 Frameworks públicos e padrões são mais atrativos quando comparados com
conhecimento proprietário
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Melhores Práticas
Padrões Funcionários
Capacitadores
Práticas da Industria Clientes
Fontes
Pesquisa Acadêmica Fornecedores
Treinamento e Educação Consultores
Experiências Internas Tecnologia
Substitutos Concorrentes
Direcionadores
Cenários
Reguladores Conformidade
Clientes Compromissos
Conhecimento para objetivos do

negócio, contexto e propósito
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Por que a ITIL® é bem sucedida?
 A ITIL® é bem sucedida porque ela descreve praticas que possibilitam as

organizações entregar benefícios, retorno sobre o investimento e sustentar o
sucesso, permitindo organizações a:
 Entregar valor aos clientes através de serviços, melhorando o relacionamento com os
clientes;
 Integrar a estratégia para os serviços com as estratégias do negócio e necessidades dos
clientes;
 Medir, monitorar e otimizar os serviços de TI, o desempenho do provedor de serviços e
reduzir os custos;
 Gerenciar os investimentos e orçamentos de TI, riscos, conhecimento, habilidades e
recursos para entregar serviços eficaz e eficientemente;
 Permitir a adoção de uma abordagem padronizada para o gerenciamento de serviços
através da empresa;
 Mudar a cultura organizacional para suportar o alcance do sucesso sustentável.
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Por que a ITIL® é bem sucedida?
 ITIL® adota uma abordagem prática para a gestão de serviços. E o que funciona é a
adaptação de um marco comum de práticas que unem todas as áreas de prestação
de serviços para um único objetivo: entregar valor para o negócio. Algumas
características que fazem do ITIL® um sucesso:
 É neutro: Práticas de gestão de ITIL® são aplicáveis em qualquer organização de TI
porque elas não se baseiam em nenhuma plataforma de tecnologia particular ou tipo
de indústria. ITIL® pertence ao governo do Reino Unido e não está vinculado a nenhuma
prática comercial proprietária ou solução;
 Não é prescritivo: ITIL® oferece práticas robustas, maduras e testadas ao longo do

tempo e que tem aplicabilidade a todos os tipos de organizações de serviço, nos setores
público e privado, prestadores de serviços internos e externos, pequenas, médias e
grandes empresas. As organizações devem adotar o ITIL® e adaptá-lo para atender as
necessidades da organização e seus clientes.
 Melhores Práticas: ITIL® representa as experiências de aprendizagem e liderança dos

melhores provedores de serviços do mundo.
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O que é Serviço?
 Serviço:
 Serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os
clientes desejam alcançar sem a propriedade de custos e riscos específicos. O termo
“serviço” é muitas vezes usado como um sinônimo para serviços principais, serviços de
TI ou pacote de serviços.
 Intangibilidade
 Demanda associada com os ativos dos clientes
 Alto nível de contato entre provedor e consumidor dos serviços
 Natureza perecível do serviço
 Serviço de TI:
 Um serviço prestado por um provedor de serviços de TI. Um serviço de TI é composto
por uma combinação de tecnologia da informação, pessoas e processos. Um serviço de
TI voltado para o cliente, suporta diretamente os processos de negócios de um ou mais
clientes e suas metas de nível de serviço devem ser definidos em um acordo de nível de
serviço. Outros serviços de TI, chamados de serviços de apoio, não são diretamente
utilizados pelo negócio mas são necessários para o provedor de serviços entregar
serviços voltados ao cliente.
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Criação de Valor através de Serviços
 Valor do Serviço
 O valor de um serviço pode ser considerado como o nível a que o serviço atende as
expectativas de um cliente. Muitas vezes, é medido pelo quanto o cliente está disposto
a pagar pelo serviço, ao invés do custo do serviço ou qualquer outro atributo intrínseco
do próprio serviço;
 O valor precisa ser definido em termo de três áreas: Os resultados alcançados pelo
negócio, as preferências do clientes e a percepção do cliente sobre o que foi entregue;
Resultados
“O cliente não compra serviços, ele compra do Negócio
a entrega de necessidades particulares” –
isto explica a desconexão entre as
organizações de TI e os negócios que estes
servem. Valor
Preferências Percepções
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Valor do Serviço
 Para criar valor os serviços precisam atender a essas duas perspectivas:

UTILIDADE: é o que o cliente quer. O serviço deve estar adequado ao seu
propósito. Utilidade caracteriza o que o serviço faz.
GARANTIA: é como o cliente quer receber. O serviço deve estar adequado para o
uso. A garantia esta relacionada a como o serviço é entregue e que atenda a níveis
adequados de capacidade, disponibilidade, continuidade e segurança.
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Criação de Valor
Utilidade e Garantia
 Do ponto de vista do cliente, valor consiste em alcançar objetivos de negócio. O

valor de um serviço é criado através da combinação de dois elementos principais:
Utilidade (adequado ao proposito) e Garantia (adequado para o uso);
 Os clientes não podem se beneficiar de algo que é adequado somente para o

objetivo, mas não adequado para o uso, e vice-versa;
 O valor de um serviço é, portanto, apenas entregue quando ambos utilidade e

garantia são projetados e entregues;
 É tentador para os clientes concentrarem-se apenas nos aspectos de utilidade de

um serviço, ignorando a garantia. Por exemplo: porque um serviço ou produto é
mais caro do que outro, quando eles fazem exatamente a mesma coisa? A resposta
muitas vezes está na confiabilidade ou vida útil do produto ou a disponibilidade de
suporte do fornecedor.
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Criação de Valor através de Serviços
Serviços
realizados através Desempenho dos Resultado
dos Ativos de Ativos dos do
Serviço Clientes Cliente
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Ativos de Serviço
Recursos e Capacidades
 Ativo é qualquer recurso ou capacidade utilizado por um provedor de serviços para

prestar serviços a um cliente;
 A relação de serviço entre prestadores de serviços e seus clientes gira em torno do
uso de ativos, tanto os do prestador de serviços quanto os do cliente. Cada
relacionamento envolve uma interação entre os ativos de cada parte;
 Recursos são insumos diretos para a produção de algum serviço;
 Capacidades representam a capacidade de uma organização em coordenar,

controlar e implantar recursos para produzir valor;
 Capacidades são orientadas pela experiência, conhecimento intensivo, baseadas
na informação e fortemente enraizadas dentro de uma organização de pessoas,
sistemas, processos e tecnologias
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Ativos de Serviço
Recursos e Capacidades
CAPACIDADES RECURSOS
Gerenciamento Capital Financeiro
Organização Infraestrutura
Processos Aplicações
Conhecimento Informação
Pessoas Pessoas
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Clientes Internos e Externos
 Existe uma diferença entre clientes que trabalham na mesma organização que o
Provedor de Serviço de TI e clientes que trabalham para outras organizações.
 Clientes Internos: Pessoas ou departamentos que trabalham para a mesma organização
que a do provedor de serviço de TI.
 Clientes Externos: Pessoas que trabalham para uma diferente organização ou
organizações que são entidades jurídicas distintas do fornecedor de serviços de TI e
compra serviços através de um contrato ou acordo juridicamente vinculativo.
 Clientes internos e externos devem ser atendidos com o nível de serviço acordado,
com os mesmos níveis de serviço ao cliente. No entanto, a forma como os serviços
são projetados, a transição, a entrega e a melhoria muitas vezes é diferente. As
diferenças entre clientes internos e externos incluem:
 Financiamento e contabilidade
 Ligação para estratégia de negócios e objetivos
 Envolvimento no desenho do serviço, transição e operação
 Direcionadores para melhoria
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Serviços Internos e Externos
 Existem diferenças entre os serviços internos e externos; serviços internos são
entregues entre os departamentos dentro da mesma organização, enquanto os
serviços externos são entregues para clientes fora da organização do prestador de
serviços.
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Externo Externo Externo Externo Externo Externo
O Negócio
Unidade de Negócio Unidade de Negócio
(Cliente Interno) (Cliente Interno)
Departamento Departamento Departamento

de TI de TI de TI
TI
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Serviços Internos e Externos
 Ao classificar os seus serviços em categorias ('apoio', 'interno' e 'externo‘ ), um

prestador de serviços pode diferenciar entre serviços que suportam uma atividade
interna daqueles serviços que na verdade alcançarão os resultados de negócios
para os clientes externos:
 Serviços de apoio: Serviços não utilizados diretamente pelo negócio ou clientes
externos, habilitando os processos de TI e serviços utilizados pelo provedor de serviços
de TI para fornecer outros serviços. O desempenho dos serviços de apoio é gerido pelos
ANO’s.
 Serviços internos voltados ao cliente: Serviços que suportam diretamente um ou mais

processos de negócios que são gerenciados por um cliente interno. Estes serviços são
gerenciados por ANS’s e são apoiados por serviços de apoio.
 Serviços externos voltado ao cliente: Serviços que são fornecidos diretamente de TI

para clientes externos. Estes serviços são fornecidos para permitir à toda organização
atender a certos objetivos estratégicos, e como tal, são serviços de negócio. Estes
serviços são gerenciados através de contratos.
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Provedor de Serviço
 Existem três tipos principais de provedor de serviços. Enquanto a maioria dos

aspectos da gestão de serviços aplicam-se igualmente a todos os tipos de
prestadores de serviço, outros aspectos, tais como clientes, contratos,
concorrência, espaços de mercado, receitas e estratégia assumem significados
diferentes, dependendo do tipo de provedor.
 Tipo I - Prestador de serviços interno: Um prestador de serviços interno que está
incorporado dentro de uma unidade de negócios. Pode haver vários prestadores de
serviços Tipo I dentro de uma organização;
 Tipo II - Unidade de serviços compartilhados: Um prestador de serviços interno que

fornece serviços de TI compartilhados a mais de uma unidade de negócios;
 Tipo III - Prestador de serviços externo: Um prestador de serviços que fornece serviços
de TI para clientes externos.
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Clientes e Usuários
 Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços. O cliente de um provedor de

serviços de TI é a pessoa ou grupo que define e concorda com as metas de nível de
serviço;
 Usuários: Aqueles que usam o serviço no dia a dia. Usuários são diferentes de
clientes. Alguns clientes não utilizam o serviço de TI diretamente.
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Gerenciamento de Serviço de TI
 O que é Gerenciamento de Serviço?
 Gerenciamento de Serviço é um conjunto de capacidades organizacionais especializadas
para fornecer valor aos clientes na forma de serviços
 O que é Gerenciamento de Serviço de TI?

 A implementação e gestão da qualidade de serviços de TI que atendam às necessidades
do negócio. Gerenciamento de Serviço de TI é realizadas por provedores de serviços de
TI através de uma combinação adequada de pessoas, processos e tecnologia da
informação.
 Capacidades organizacionais especializadas?

 As capacidades organizacionais especializadas incluem todos os processos, métodos,
funções, papéis e atividades que um provedor de serviços utiliza para habilita-lo a
entregar os serviços aos clientes
 Gerenciamento de Serviço como um ativo estratégico?

 O efetivo gerenciamento de serviço é por si só um ativo estratégico do provedor de
serviço, provendo a ele a habilidade de desenvolver seu negócio principal, fornecendo
serviços que entreguem valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes
desejam obter.
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Gerenciamento de Serviço de TI
 Todas as atividades e soluções de serviço devem ser direcionadas pelas necessidades
e requerimentos do negócio. Dentro deste contexto também deve refletir as estratégias
e políticas da organização prestadora de serviço.
Requerimentos O Negócio / Cliente
Estratégia de
SLP’s
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço – SKMS
Serviço Recursos e Requerimentos

Políticas Restrições
Incluindo o Portfólio de Serviço e Catálogo de Serviço
Estratégias
Desenho de
Serviço SDP’s
Padrões
Desenho das Arquiteturas
Soluções
Transição de SKMS
Serviço Soluções atualizado
Planos de testadas
transição
Operação de Serviços
Serviço Planos operacionais
operacionais
Melhoria
Continua Planos e Ações
de Serviço de melhoria
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Gerenciamento de Serviços de TI
Benefícios
 Benefícios do Gerenciamento de Serviço de TI:
 Melhor qualidade na provisão do serviço.

 Qualidade do Serviço a preço justificável.
 Serviços que atendem às demandas do negócio, do cliente e do usuário.
 Processos integrados centralizados.
 Cada um conhece o seu papel e sua responsabilidade na provisão do serviço.
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Partes interessadas no Gerenciamento de Serviço
Stakeholders
 Os provedores de serviços possuem várias partes interessadas internas

(stakeholders internos), incluindo as funções, grupos e equipes que entregam os
serviços. As partes interessadas externas (stakeholders externos) incluem:
 Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços. Para um provedor de serviço de TI,
esta é a pessoa ou grupo que define e acorda as metas de nível de serviço.
 Usuários: Aqueles que utilizam o serviço no dia-a-dia, diferentemente de um cliente

que não pode usar o serviço de TI diretamente. Usuário pode não estar
necessariamente dentro da organização do cliente.
 Fornecedores : Terceiros responsáveis pelo fornecimento de bens ou serviços

necessários para entregar serviços de TI.
O termo “Cliente” é por vezes usado genericamente por um provedor de serviço para se
referir a qualquer pessoa que receba um serviço de algum tipo. Isto é importante no sentido
de garantir que a equipe de TI demonstre uma preocupação com um bom serviço sempre
que interagir com os indivíduos em uma organização cliente. No entanto, também é
importante que o provedor de serviços reconheça claramente e diferencie entre aqueles que
são os verdadeiros “clientes” dos seus serviços e aqueles que são os “usuários” dos seus
serviços.
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Processos
Modelo
Controle do Processo
 Um processo é um conjunto Políticas do
estruturado de atividades Processo
Gatilhos Proprietário Objetivos do
destinadas a realizar um objetivo do Processo Processo
específico. Um processo toma Indicadores
Documentação Feedback do
uma ou mais entradas definidas e do Processo Processo
as transforma em saídas definidas.
Processo
Pode incluir qualquer um dos
papéis, responsabilidades, Atividades Métricas do
ferramentas e controles de do Processo Processo
gerenciamento necessários para Entradas do Procedimentos Papéis do Saídas do

entregar de forma confiável as Processo do Processo Processo
Processo
saídas. Um processo pode definir Instruções de Melhorias do
Incluindo os
relatórios e
Trabalho do
as políticas, normas, orientações, Processo
Processo revisões dos
processos
atividades e instruções de
Habilitadores
trabalho se forem necessários. do Processo
Recursos do Habilidades
Processo do Processo
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Processos
Características
 Características dos Processos
 Processos são mensuráveis:
 Devemos ser capazes de medir um processo de uma maneira relevante. É
direcionado por desempenho. Gerentes desejam medir custos, qualidade e
outras variáveis enquanto no operacional as preocupações são com a duração e
a produtividade.
 Possuem resultados específicos:

 A razão de um processo existir é para entregar um resultado específico. Este
resultado deve ser individualmente identificável e mensurável.
 Processos possuem clientes:

 Cada processo entrega resultados para um cliente ou parte interessada
(stakeholder). Eles podem ser internos ou externos à organização, mas os
processos devem atender às suas expectativas.
 Respondem a eventos específicos:

 Um processo pode ser contínuo ou iterativo, mas deve poder ser rastreado a um
gatilho específico
35
Funções
 Uma função é um conceito lógico que se refere a pessoas e ferramentas que

executam um determinado processo, atividade ou combinação destes;
 Usualmente, funções são unidades organizacionais especializadas na execução de

certos tipos de atividades e responsáveis pela produção de um conjunto específico
de resultados.
 Possuem as capacidades e os recursos necessários para se produzir os resultados

esperados.
 As funções também podem ser vistas como sendo áreas ou departamentos

internos da TI. As funções sugeridas pela ITIL® não necessariamente precisam ser
um departamento. A ITIL® estabelece que a organização deve possuir
determinados grupos de pessoas que irão desempenhar atividades afins, com o
objetivo de suportar os serviços e a infraestrutura.
 Por exemplo: Central de Serviço.
36
Papéis
 É um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas a uma

pessoa ou a um grupo de pessoas.
 Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa ou um grupo de

pessoas pode possuir diversos papéis em vários processos.
 Por exemplo: Os papéis de Gerente de Mudança e Gerente de Configuração podem ser
realizados por uma única pessoa.
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Questões
1. Qual dos seguintes é a MELHOR definição do termo Gerenciamento de Serviço?

a) Um conjunto de habilidades organizacionais especializadas para fornecer valor a clientes na
forma de serviços
b) Um grupo de componentes interativos, inter-relacionados ou independentes que formam um
conjunto unificado, atuando juntos para um fim comum
c) O gerenciamento de funções dentro de uma organização para desempenhar certas atividades
d) Unidades organizacionais com papéis para desempenhar certas atividades
2. Além das publicações principais, qual parte da ITIL® oferece orientação em adaptar boa
prática para ambientes de negócio específicos?
a) A Orientação Complementar ITIL®
b) O livro de Suporte a Serviços
c) Guias de Bolso
d) O livro Estratégia de Serviço
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Questões
3. Qual dos seguintes NÃO e uma característica de um processo?

a) É mensurável
b) Entrega resultados específicos
c) Responde a eventos específicos
d) Estrutura uma organização
4. Qual dos itens abaixo NÃO é um dos núcleos da ITIL®

a) Otimização de Serviço
b) Transição de Serviço
c) Desenho de Serviço
d) Estratégia de Serviço
39
O Ciclo de Vida do Serviço
40
O Ciclo de Vida do Serviço
 A finalidade desta unidade é auxiliar o candidato a compreender o valor do ciclo

de vida de serviço da ITIL®, como os processos se inter-relacionam ao longo do
ciclo de vida e a explicar os objetivos, escopo e o valor de negócio de cada fase
no ciclo de vida.
 Descrever a estrutura do ciclo de vida de serviço da ITIL®;
 Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da estratégia de serviço;
 Explicar resumidamente qual o valor que a estratégia de serviço agrega ao negócio;
 Explicar satisfatoriamente o propósito objetivos e escopo do desenho de serviço;
 Explicar resumidamente qual o valor que o desenho de serviço agrega ao negócio;
 Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da transição de serviço;
 Explicar resumidamente qual o valor que a transição de serviço agrega ao negócio;
 Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da operação de serviço;
 Explicar resumidamente qual o valor que a operação de serviço agrega ao negócio;
 Explicar satisfatoriamente o propósito, objetivos e escopo da melhoria continua de
serviço ;
 Explicar resumidamente qual o valor que a melhoria continua de serviço agrega ao
negócio.
41
Ciclo de Vida do Serviço
 Uma abordagem para o gerenciamento de serviços que enfatiza a importância da

coordenação e controle através das várias funções, processos e sistemas
necessários para gerenciar o pleno ciclo de vida dos serviços de TI. A abordagem
do ciclo de vida do serviço considera a estratégia, desenho, transição, operação e
contínua melhoria dos serviços de TI. Também conhecida como Gerenciamento do
Ciclo de Vida do Serviço.
 O Ciclo de Vida do Serviço é descrito em um conjunto de cinco publicações, dentro

do núcleo da ITIL®. Cada uma dessas publicações cobre um estágio do ciclo de vida
do serviço a partir da definição inicial e análise das necessidades do negócio na
“Estratégia do Serviço” e “Desenho do Serviço”, através da migração para o
ambiente de produção, dentro da “Transição do Serviço”, para a operação e
melhoria na “Operação do Serviço” e “Melhoria Continua do Serviço”.
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Ciclo de Vida do Serviço
 Estratégia de Serviço
 Eixo
 Representa políticas e objetivos
Melhoria Continua
 Desenho de Serviço de Serviço
 Transição de Serviço Desenho de

Serviço
 Operação de Serviço
 Implementam a estratégia
 Representam mudança e Estratégia do
transformação Serviço
 Melhoria Continua de Serviço

 Aprendizado e melhoria
 Ajuda a estabelecer e priorizar
programas de melhoria e projetos
baseados nos objetivos estratégicos
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Estratégia de Serviço
 O livro Estratégia de Serviço fornece orientações

sobre como projetar, desenvolver e implementar
o gerenciamento de serviços, não apenas como
uma capacidade organizacional, mas também
como um ativo estratégico.
 Transformar o Gerenciamento de Serviços em

Ativos Estratégicos para atender ao objetivos
estratégicos da empresa
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Propósito
 O propósito do estágio Estratégia de Serviço no ciclo de vida do serviço da ITIL® é definir a
perspectiva, posição, planos e padrões que um provedor de serviços tem de considerar a fim
de ser capaz de cumprir os objetivos de negócio desejados da sua organização. ( Os 4 P’s da
Estratégia do Serviço)
PADRÃO: Representa os procedimentos
da organização. Como resultado da
PERSPECTIVA: É a visão da organização,.
perspectiva, posição e plano da
Define seus valores e convicções. Vai dar
estratégia surgem os padrões que guiam Perspectiva a direção na qual o provedor de serviço
as atividades para executar a estratégia.
vai alcançar seus objetivos.
A empresa toda deve estar
comprometida com a estratégia. As
ações que ela tomar tem que estar Padrões Estratégia Posição
alinhadas com a sua posição de
mercado. Por exemplo: se a empresa
decidiu que vai oferecer serviços baratos POSIÇÃO: Define qual é a imagem que a
, pode não fazer sentido ela desenvolver Planos organização vai ter para os clientes.
um serviço de alta qualidade que custará Basicamente trata da definição de
mais do que seus clientes possam pagar. serviços que serão oferecidos para um
mercado específico. Ela pode querer
PLANO: A estratégia é um plano de ação passar uma imagem de serviços com
da organização para tornar-se preços baixos e baixo valor agregado ou
competitiva. O plano descreve como ela serviços de alto nível com preço
vai executar a estratégia. elevado.
45
Propósito
 A estratégia de serviço deve identificar:

 Como o provedor de serviço pretende se tornar e permanecer, singularmente valioso
para os seus clientes
 O provedor de serviço tem como abordagem única a criação e entrega de valor aos seus
clientes
 Os seus objetivos em termos de resultados para o negócio que pretende habilitar
 As limitações do provedor de serviço que devem ser trabalhadas, incluindo as
alternativas competitivas dentro do qual o provedor de serviços opera.
46
Objetivos
 Os objetivos do estágio estratégia de serviço do ciclo de vida ITIL® incluem

fornecer ao provedor de serviço:
 Um entendimento do que é “estratégia”
 Os processos necessários para:
 Definir sua estratégia de serviços
 Identificar que serviços necessita fornecer para alcançar sua estratégia
 Prever quais níveis de demanda dos serviços deve esperar como resultado dessa
estratégia
 Determinar qual nível de investimento é necessário para alcançar sua estratégia
 Permitir um relacionamento profissional entre o provedor de serviço e seus
clientes
 Uma definição clara dos seus serviços e dos clientes que o utilizam
 Uma clara articulação de como os serviços serão criados, entregues e financiados, o
que eles entregarão e como cada serviço entrega valor.
 A compreensão da capacidade organizacional necessária para entregar a estratégia de
serviço
 A clareza sobre qual dos seus ativos de serviços são usados para entregar cada serviço e
como o desempenho desses ativos de serviços pode ser otimizado.
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Escopo
 Estratégia de Serviço da ITIL® é destinada tanto para uso dos provedores internos
como para os provedores externos de serviços. Dois aspectos da estratégia são
cobertos na Estratégia de Serviço da ITIL®:
 Definir uma estratégia para que um provedor de serviço entregue serviços para atender
os resultados de negócio de um cliente.
 Definir uma estratégia de como gerenciar esses serviços
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Valor para o negócio
 Qualquer investimento realizado por um provedor de serviço na estratégia de

serviço deve entregar valor ao negócio como retorno. Os benefício típicos obtidos
através da adoção e implementação das melhores práticas da estratégia do serviço
incluem:
 Maior capacidade em compreender e articular as ligações entre os ativos de serviço do
provedor de serviços de TI, suas atividades e os resultados críticos alcançados pelos
seus clientes como resultado da utilização de seus serviços
 O provedor de serviço passa a ser visto por sua organização e clientes por estar
contribuindo para agregar valor, não apenas com custo
 Maior capacidade de flexibilidade e velocidade para adaptar seus serviços de TI, para
antecipar e satisfazer as necessidades de mudanças de negócio, garantindo maior
vantagem competitiva ao longo do tempo.
 Manutenção de um portfólio de serviços qualificados
 Melhor utilização dos investimentos em TI, onde o investimento no desenvolvimento

dos serviços é direcionado pelas prioridades do negócio e uma análise clara sobre o
Retorno sobre o Investimento (ROI).
49
Desenho de Serviço
 O livro Desenho de Serviço fornece orientações

para o projeto e desenvolvimento de serviços e
processos de gerenciamento de serviços. Ele
cobre princípios de desenho e métodos para
converter objetivos estratégicos em portfólio de
serviços e ativos de serviço.
 Orientar a concepção dos Serviços de TI para

garantir a qualidade do serviço, a satisfação do
cliente e a relação custo e benefício na
prestação de serviços
50
Desenho de Serviço
 Para os serviços realmente fornecerem valor para o negócio, eles precisam ser
projetados com os objetivos do negócio em mente. Desenho de Serviço é o
estágio no ciclo de vida do serviço que transforma a estratégia de serviço em um
plano para entregar os objetivos do negócio.
 Desenho do Serviço da ITIL® fornece:
 Direcionamento para o projeto e desenvolvimento de serviços e práticas de
gerenciamento de serviço.
 Desenha princípios e métodos para converter objetivos estratégicos em portfólio de
serviços e ativos de serviço.
51
Desenho de Serviço
Propósito e Objetivo
 Propósito :
 Desenhar serviços de TI, práticas de governança de TI, processos e políticas.
 Realizar a estratégia do provedor de serviço
 Facilitar a introdução dos serviços
 Garantir qualidade na entrega dos serviços, satisfação dos clientes e relação custo
benefício na prestação de serviço.
 Objetivo:
 Desenhar serviços de TI eficazmente de forma que eles necessitem de um mínimo de
melhoria durante seu ciclo de vida.
 Incorporar a melhoria contínua em todas as atividades de desenho de serviços para
garantir que as soluções tornam-se ainda mais eficaz ao longo do tempo
 Identificar tendências de mudança na empresa que pode oferecer oportunidades de
melhoria.
52
Desenho de Serviço
Propósito
 Propósito
 Projetar novos serviços ou alterações em serviços para introdução no ambiente de
produção.
 Uma abordagem holística deve ser adotada para todos os aspectos e áreas do Desenho
de Serviço para garantir consistência e integração entre todas atividades, processos e
tecnologia de TI, com o objetivo de entregar funcionalidades e qualidade necessárias ao
Negócio ponta a ponta.
53
Desenho de Serviço
Escopo
 Escopo:
 Desenho do Serviço começa com um conjunto de novos requisitos ou mudanças nos
requisitos do negócio e termina com o desenvolvimento de uma solução de serviço
projetada para atender esses requisitos.
 O Desenho de Serviço oferece orientação para a elaboração de serviços de TI

adequados e inovadores e que atendam as necessidades atuais e futuras do negócio.
Ele descreve os princípios do desenho de serviços, identifica, define e alinha a solução
de TI com as exigências do negócio. Além disso, introduz o conceito de pacote de
desenho de serviços;
 Esta publicação aborda os métodos, práticas e ferramentas para alcançar a excelência

no desenho de serviços.
54
Desenho de Serviço
 Um bom Desenho do Serviço torna possível entregar serviços com qualidade,

baixo custo e garantir que os requisitos de negócio estão sendo atendidos.
 Uma abordagem padronizada e consistente de desenho do Serviço:

 Reduz o Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership);
 Melhora a qualidade, consistência e desempenho do serviço;
 Facilita a implementação de serviços novos ou alterados;
 Melhora o alinhamento com as necessidades do negócio e com os valores e estratégias
do cliente;
 Melhora a Governança de TI;
 Melhora a eficácia do gerenciamento de serviços e processos de TI;
 Melhora as informações para a tomada de decisão.
55
Transição de Serviço
 O livro Transição de Serviço fornece orientações

para o desenvolvimento e melhoria da
capacidade de transitar serviços novos ou
mudanças de serviços para a operação. Este livro
fornece orientações em como os requerimentos
da Estratégia de Serviço, codificados no Desenho
de Serviço são efetivamente realizados na
Operação de Serviço enquanto controlando os
riscos de falhas e interrupções
 Orientar o desenvolvimento de recursos para a

implementação de serviços novos ou
modificados na operação de TI.
56
Propósito , Objetivos e Escopo
 O propósito do estágio Transição do Serviço é garantir que serviços novos,
alterados ou retirados atendam as expectativas do negócio conforme
documentado nos estágios da Estratégia do Serviço e Desenho do Serviço.
 Objetivos da Transição do Serviço :

 Planejar e gerenciar mudanças do serviço eficiente e eficazmente.
 Gerenciar os riscos relativos aos serviços novos, modificados ou retirados
 Implementar com sucesso as liberações de serviços em ambientes suportados
 Ajustar as expectativas de desempenho e uso dos serviços novos ou alterados.
 Garantir que as mudanças no serviço criem o valor esperado de negócio
 Fornecer conhecimento e informação sobre os serviços e os ativos do serviço
 Escopo
 O escopo da Transição do Serviço da ITIL® inclui o desenvolvimento e melhoria da
capacidade de transitar serviços novos ou alterados para ambientes suportados,
incluindo planejamento da liberação, construção, teste, avaliação e implementação. A
publicação também considera a retirada ou transferência de serviços entre provedores
de serviço.
57
 Valor para o Negócio:

 Melhor estimativa de custo, tempo, necessidade de recursos e os riscos
 Volumes mais elevados de mudanças bem-sucedidas
 Reduzir atrasos provocados por conflitos inesperados e dependências
 Reduzir o esforço gasto com gerenciamento de ambientes pilotos e de testes
 Melhor ajuste às expectativas para todos os stakeholders
 Maior confiança de que os serviços novos ou alterados podem ser entregues conforme
especificado, sem afetar de forma inesperada outros serviços ou stakeholders
 Assegurar que os serviços novos ou alterados poderão ser mantidos com adequada
relação custo-benefício
 Melhoria do controle da configuração e dos ativos de serviço
58
Operação de Serviço
 O livro Operação de Serviço envolve a descrição

de práticas de Gerenciamento de Serviços em
operação.
 Prove direcionamento em como entregar e

suportar serviços de forma efetiva e eficiente,
garantindo a entrega de valor para o cliente.
59
Propósito
 Propósito :
 O propósito do estágio da Operação de Serviço é coordenar e conduzir as atividades e
processos necessários para entregar e gerenciar os serviços nos níveis acordados com
os usuários do negócio e os clientes. Operação do serviço também é responsável pelo
gerenciamento da tecnologia que é usada para entregar e suportar os serviços.
 Operação de Serviço é um estágio crítico do ciclo de vida do serviço. Processos bem

planejados e bem implementados são de pouca valia se a operação desses processos
no dia-a-dia não for bem conduzida, controlada e gerenciada. Nem melhorias no
serviço será possível se as atividades do dia-a-dia para monitorar o desempenho,
avaliação das métricas e coleta dos dados operacionais não forem sistematicamente
realizadas durante a operação de serviço.
60
Objetivo
 Objetivos :
 Manter a satisfação e a confiança do negócio em TI, através da eficaz e eficiente
entrega e suporte dos serviços acordados de TI;
 Minimizar o impacto das interrupções de serviço nas atividades do dia-a-dia do

negócio;
 Garantir que o acesso aos serviços acordados de TI seja somente fornecido para
aqueles autorizados a receber esses serviços.
61
Escopo
 Operação de Serviço descreve os processos, funções, organização e ferramentas

usadas para apoiar as atividades em curso necessárias para entregar e suportar
serviços e inclui:
 Serviços: Atividades que fazem parte de um serviço estão inclusas na operação do
serviço, quer seja executada pelo provedor de serviço, fornecedor externo , o usuário
ou cliente desse serviço;
 Processos de Gerenciamento de Serviço: A execução e o gerenciamento continuo de

vários processos do gerenciamento de serviço que são executados na operação do
serviço. Mesmo que vários processos da ITIL® ( como Gerenciamento de Mudança e
Gerenciamento de Capacidade) originam-se nos estágios Desenho de Serviço ou
Transição de Serviço, eles estão em uso continuamente na Operação de Serviço;
 Tecnologia: Todos os serviços necessitam alguma forma de tecnologia para entregá-los.

Gerenciar tecnologia é uma parte integrante do gerenciamento dos serviços.
 Pessoas: As pessoas dirigem a demanda por produtos e serviços da organização, decide

como isso será feito, gerencia a tecnologia, processos e os serviços. Falha em
reconhecer isso resultará (e tem resultado) na falha das atividades de gerenciamento
de serviço.
62
 Operação de Serviço é o estágio do ciclo de vida onde os planos, projetos e

otimizações são executados e medidos. Operação do serviço é onde o valor real é
percebido pelo negócio. Adoção e implementação de abordagens padronizadas e
consistentes para a operação do serviço irá:
 Reduz a duração e frequência de interrupções no serviço, que permitirá ao negócio tirar
o máximo proveito do valor criado pelos serviços que estão recebendo e reduzir custos
inesperados e uso de recursos;
 Fornece resultados operacionais e dados para justificar investimentos em atividades de
melhoria contínua do serviço e tecnologias de apoio;
 Atende as metas e objetivos das políticas de segurança da organização, garantindo que
os serviços de TI serão acessados somente por aqueles autorizados a usá-los;
 Fornece um acesso rápido e eficaz aos serviços padrão que funcionários do negócio
podem usar para melhorar sua produtividade ou a qualidade dos produtos e serviços da
empresa;
 Fornece uma base para automação das operações, aumentando assim a eficiência e
permitindo que os recursos humanos possam ser direcionados para o trabalho mais
inovador, como a concepção de novas ou melhores funcionalidades ou definição de
novas formas nas quais o negócio pode explorar a tecnologia para aumento da
vantagem competitiva.
63
Melhoria Continua de Serviço
 O livro Melhoria Continua de Serviço provê

direcionamento na identificação e
implementação de melhorias dos serviços de TI
que suportam os processos de negócio.
 Identificar resultados e orientar sobre a

melhoria dos serviços unindo esforços com os
ciclos de Estratégia, Desenho, Transição e
Operação de Serviço para criar ou manter o
valor dos serviços.
64
Propósito
 Propósito:
 O propósito do estágio MCS do ciclo de vida do serviço é alinhar os serviços de TI com
as necessidades de mudança dos negócios através da identificação e implementação de
melhorias nos serviços de TI que suportam os processos de negócio. Essas atividades de
melhoria suportam a abordagem de ciclo de vida através da Estratégia de Serviço,
Desenho de Serviço, Transição de Serviço e Operação de Serviço. MCS está sempre
buscando formas de melhorar a eficácia do serviço, dos processos e dos custos.
65
Objetivos
 Objetivos:
 Revisar, analisar e fazer recomendações sobre as oportunidades de melhoria em cada
fase do ciclo de vida: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço,
Operação de Serviço.e da própria Melhoria Continua de Serviço;
 Revisão e análise dos resultados dos níveis de serviço atingidos;
 Identificar e implementar atividades específicas para melhorar a qualidade dos serviços

de TI e melhorar a eficácia e eficiência dos processos de Gerenciamento de Serviços de
TI;
 Melhorar a eficácia dos custos da entrega dos serviços de TI, sem sacrificar a satisfação
do cliente;
 Assegurar a aplicação de métodos de gerenciamento da qualidade para suportar as

atividades da melhoria continuada;
 Assegurar que os processos possuam objetivos claramente definidos e medidas que
levem a melhoria;
 Entender o que medir, porque está sendo medido e qual o resultado a ser obtido.
66
Escopo
 Melhoria Continua de Serviço da ITIL® fornece direcionamento em quatro áreas

principais:
 A saúde geral do Gerenciamento de Serviço de TI como uma disciplina;
 O alinhamento contínuo do portfólio de serviços com as necessidades atuais e futuras

do negócio;
 A maturidade de capacidade da organização, do gerenciamento, dos processos e das

pessoas utilizadas pelos serviços;
 Melhoria continua de todos os aspectos dos serviços de TI e dos ativos de serviço que
os suportam.
67
 Valor para o Negócio

 Leva a uma melhoria gradual e contínua da qualidade do serviços, quando justificável;
 Assegura que os serviços de TI permaneçam continuamente alinhados aos

requerimentos do negócio;
 Resulta em uma melhoria gradual da eficácia nos custos, através de uma redução nos
custos e/ou capacidade de executar mais trabalho com o mesmo custo.
 Utilização de monitoração e relatórios para identificar oportunidades de melhoria em

todos os estágios do ciclo de vida do serviço e em todos os processos;
 Identifica oportunidades de melhorias na estrutura organizacional, capacidade dos

recursos, parceiros, tecnologia, perfil e treinamento dos profissionais e comunicação.
68
Questões
1. O que um serviço deveria sempre entregar aos clientes?

a) Aplicativos
b) Infraestrutura
c) Valor
d) Recursos
2. Qual dos seguintes possui os dois elementos principais que criam valor para o cliente?
a) Valor do Investimento (VDI), Retorno do Investimento (RDI)
b) Satisfação de Cliente e Usuário
c) Compreender Requisitos de Serviço e Garantia
d) Utilidade e Garantia
69
Questões
3. Qual fase do Ciclo de Vida do Serviço está MAIS interessada com a definição de políticas e
objetivos?
a) Desenho de Serviço
b) Transição de Serviço
c) Estratégia de Serviço
d) Operação de Serviço
4. Em termos de agregar valor ao negócio, qual dos seguintes descreve a contribuição da

Operação de Serviço?
a) O custo do serviço é desenhado, previsto e validado
b) Medidas para otimização são identificadas
c) O valor do serviço é modelado
d) O valor do serviço é, na prática, percebido pelos clientes
70
Processos
71
Processos
 O propósito dessa unidade é ajudar o candidato a:
 A finalidade desta unidade é auxiliar o candidato a compreender como os processos de

gerenciamento de serviço contribuem para o ciclo de vida de serviço da ITIL®, a explicar
o propósito, objetivos, escopo, conceitos básicos, atividades e interfaces de quatro dos
processos fundamentais, e a declarar o propósito, objetivos e escopo de dezoito dos
processos remanescentes.
 Os processos serão apresentados por Fase do Ciclo de Vida de Serviço.
72
Processos do Gerenciamento de Serviço - ITIL®
Estratégia de Serviço Desenho de Serviço Transição de Serviço Operação de Serviço
Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Nível de

Gerenciamento de Mudança Gerenciamento de Incidente
de Serviço Serviço
Gerenciamento da
Gerenciamento de Gerenciamento do Catalogo
Configuração e de Ativos de Gerenciamento de Problema
relacionamento com o negócio do Serviço
Serviço
Gerenciamento Financeiro Gerenciamento da Gerenciamento de Liberação

Gerenciamento de Evento
para serviços de TI Disponibilidade e Implantação
Gerenciamento da Gerenciamento do
Gerenciamento de Demanda Cumprimento de Requisição
Capacidade Conhecimento
Gerenciamento de Estratégia Gerenciamento da Segurança Planejamento e Suporte da

Gerenciamento de Acesso
para Serviços de TI da Informação Transição
Gerenciamento da
Continuidade dos Serviços de Validação e Teste do Serviço
TI
Gerenciamento de
Avaliação da Mudança 73
Fornecedor
Fase
ESTRATÉGIA
DE SERVIÇO
74
 Conceitos e Definições
 Governança
 Processos da Estratégia de Serviço

 Gerenciamento de Portfólio de Serviço;
 Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI;
 Gerenciamento de Relacionamento de Negócio
 Gerenciamento de Demanda
 Gerenciamento de Estratégia para Serviços de TI
75
Estratégia do Serviço
Governança
 Governança assegura que uma estratégia clara esteja estabelecida e que um

conjunto de políticas adequadas são definidas e operadas para permitir que a
estratégia venha ser alcançada. Ela define a direção geral comum, políticas e
regras que o negócio e a TI utilizam para conduzir os negócios.
 Garante que as políticas e estratégias sejam realmente aplicadas, e que os

processos necessários são corretamente seguidos. Governança inclui a definição
dos papéis e responsabilidades, medição e relatórios, e tomar medidas para
resolver os problemas identificados.
76
Gerenciamento de Portfólio de
Serviço
Gerenciamento de Portfólio de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
 Portfólio de Serviço;
 Estrutura do Portfólio de Serviço.
78
Propósito
 Propósito
 O propósito do Gerenciamento de Portfólio de Serviço é garantir que o prestador de
serviços tem a combinação certa de serviços para compensar o investimento em TI,
com a capacidade de atender os resultados do negócio. Ele rastreia o investimento em
serviços em todo seu ciclo de vida e trabalha com processos de gerenciamento de
serviço para garantir que os retornos apropriados estão sendo alcançados. Além disso,
ele garante que os serviços são claramente definidos e ligados para a realização dos
resultados do negócio, garantindo assim que todas as atividades de transição, desenho
e operação estão alinhados ao valor dos serviços;
79
Objetivos
 Objetivos:
 Proporcionar um processo e mecanismos que permitam uma organização investigar e
decidir sobre quais os serviços prestar, com base na análise do retorno potencial e nível
de risco aceitável;
 Manter um portfólio definitivo de serviços prestados, articulando as necessidades do

negócio com cada serviço que o atende e os resultados de negócio que ele suporta;
 Fornecer um mecanismo de organização para avaliar como os serviços estão habilitados

para alcançar a estratégia e para responder às mudanças em seus ambientes internos
ou externos;
 Controlar quais serviços são oferecidos, em que condições e em que nível de

investimento;
 Acompanhar o investimento em serviços em todo seu ciclo de vida, possibilitando a

organização avaliar sua estratégia, bem como sua capacidade de execução em relação à
definida estratégia;
 Analisar quais os serviços não são mais viáveis e quando eles devem ser retirados.
80
Escopo
 Escopo:
 O escopo do Gerenciamento de Portfólio de Serviços cobre todos os serviços que um
provedor de serviços planeja entregar, aqueles atualmente entregues e aqueles que
foram retirados. A principal preocupação do Gerenciamento de Portfólio de Serviços é
se o prestador de serviços é capaz de gerar valor a partir dos serviços;
 Gerenciamento de Portfólio de Serviços, portanto, controla os investimentos em

serviços e compara-os com os resultados de negócios desejados.
81
 O Portfólio de Serviço
 O Portfólio de Serviços representa os compromissos e investimentos feitos por um
prestador de serviços em todos os clientes e os espaços de mercado. Ele representa
compromissos contratuais atuais, desenvolvimento de novos serviços. O Portfólio
também inclui serviços de terceiros, que são parte integrante das ofertas de serviços
aos clientes. Alguns serviços de terceiros são visíveis para os clientes (reparos de
desktops), enquanto outros não são (por exemplo, serviços de rede);
 Em outras palavras, o Portfólio de Serviços é o conjunto completo de serviços que é

gerenciado por um prestador de serviços;
 Se um provedor de serviços compreende o que ele não pode fazer, então é mais capaz
de avaliar se deve continuar fazendo o que está fazendo ou realocar seus recursos e
capacidades.
O Gerenciamento do Portfólio de Serviço é um método dinâmico

para governar e gerenciar investimentos em serviços por toda a
empresa visando valor
82
 Portfólio de Serviço
 É o conjunto de serviços gerenciados por um provedor . É utilizado para gerenciar o
ciclo de vida dos Serviços.
 Funil (Pipeline) de Serviços
 Catálogo de Serviços
 Serviços retirados
 Descreve os serviços de um provedor em termos de valor para o negócio.

 Por que um cliente deveria comprar estes serviços?
 Porque eles devem comprar os nossos serviços?
 Quais são os modelos de venda e cobrança?
 Quais são nossas forças e fraquezas, prioridades e riscos?
 Como devem ser alocados nossos recursos e competências?
83
Estratégia
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – estrutura
 Estrutura do Portfólio de Serviço -
84
Gerenciamento Financeiro para
Serviços de TI
Gerenciamento Financeiro
Conteúdo
 Conteúdo
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
 Conceitos e Definições:
 Orçamentação;
 Contabilização;
 Cobrança;
 Caso de Negócio (Business Case)
86
Propósito
 Propósito:
 O propósito do Gerenciamento Financeiro é garantir o nível de financiamento
adequado para projetar, desenvolver e fornecer serviços que atendam à estratégia da
organização. Ao mesmo tempo é um vigia que assegura que o prestador de serviços
não se compromete com serviços que eles não são capazes de fornecer. Gerenciamento
Financeiro para Serviços de TI identifica o equilíbrio entre o custo e a qualidade do
serviço e mantém o equilíbrio da oferta e da demanda entre o prestador de serviços e
seus clientes;
87
Objetivos
 Objetivos:
 Definir e manter um framework para identificar, gerenciar e comunicar o custo da
prestação de serviços;
 Avaliar o impacto financeiro das alterações ou modificações na estratégia do provedor

de serviços;
 Compreender a relação entre despesas e receitas e garantir que os dois estão

balanceados de acordo com as políticas financeiras da organização;
 Gestão e comunicação das despesas com prestação de serviços para todas as partes
interessadas na organização;
 Executar as políticas e práticas financeiras na prestação de serviços;
 Se for o caso, definir uma estrutura ou modelo para recuperar os custos da prestação
de serviços para o cliente
88
Escopo
 Escopo:
 Gerenciamento Financeiro normalmente é uma parte bem estabelecida e bem
entendida para qualquer organização.
 Independentemente de onde a função é realmente situada na organização, o

Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI é uma área especializada que requer uma
compreensão do mundo das finanças e negócios, bem como o mundo da tecnologia;
 O Gerenciamento Financeiro consiste em três atividades:

 Orçamentação, Contabilização e Cobrança;
 Possui uma ferramenta de análise: Business Case;
89
Escopo
 Orçamentação:
 Este atividade tem por objetivo prever e controlar as receitas e despesas do dinheiro
dentro da organização;
 Orçamentação consiste de um ciclo de negociação periódica para definir orçamentos

(normalmente anuais) e acompanhamentos mensais dos orçamentos atuais.
 Contabilização:
 Esta atividade permite a organização de TI rastrear como o dinheiro é gasto (em
particular a capacidade de identificar os custos por cliente, por serviço e por atividade);
 Geralmente envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros, planos de contas, etc. e

deve ser supervisionado por alguém treinado em contabilidade.
90
Escopo
 Cobrança:
 Esta atividade é necessária para cobrar os clientes pelos serviços prestados;
 Isso exige boas práticas contábeis e sistemas de TI.
91
Caso de Negócio – (Business Case)
 Caso de Negócio – (Business Case)

 Caso de Negócio (business case) é uma ferramenta de planejamento e suporte à
decisão que projeta as prováveis consequências de uma ação de Negócio.
 Estrutura de um Caso de Negócio:
 Introdução: Apresenta os objetivos de Negócio tratados no caso;
 Métodos e Premissas: Define as fronteiras do caso de negócio, como período de
tempo, custos e benefícios;
 Impactos no Negócio: Os resultados financeiros e não financeiros para o
Negócio;
 Riscos e Contingências: A probabilidade de resultados não esperados ocorrerem
e medidas de contorno:
 Recomendações: Ações recomendadas.
92
Gerenciamento de
Relacionamento com o Negócio
Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio
Conteúdo
 Conteúdo
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo.
94
Propósito
 Propósito :
Gerenciamento de relacionamento com o negócio é o processo que permite ao Gerente de
relacionamento de negócio prover uma ligação efetiva entre o provedor de serviço e seus
clientes, de tal forma que o provedor de serviço possa entender as necessidades de negócio
dos seus clientes e prover serviços que atendam essas necessidades. O sucesso do processo
de gerenciamento de relacionamento de negócio é indicada principalmente pela medida da
satisfação do cliente, dentro da base de clientes do provedor de serviço
 Permitir relações de negócio eficazes entre o provedor de serviço e seus clientes;

 Identificar as necessidades dos clientes, garantir que o provedor de serviço continue a
reconhecer e compreender cada cliente e suas necessidades individuais de negócio e
como elas mudam ao longo do tempo;
 Ajudar o cliente compreender o valor dos serviço(s) fornecido e garantir que a
expectativa do cliente não exceda aquela pelo qual esta disposto a pagar;
 Garantir que o provedor de serviço compreenda completamente os requerimentos do
cliente e esteja apto a atender as expectativas do cliente antes de concordar com a
entrega do serviço
95
michel.andrade@synapsebrasil.com.br
Objetivos
 Objetivos:
Os objetivos do Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio inclui habilitar o provedor
de serviço a:
 Priorizar seus serviços e ativos de serviço para atender os requerimentos do serviço sob
a perspectiva dos seus clientes;
 Manter altos níveis de satisfação do cliente;
 Estabelecer e manter um relacionamento de negócio construtivo com seus clientes;
 Identificar mudanças no ambiente de seus clientes e tendências tecnológicas que
possam impactar os serviços para um cliente específico ;
 Estabelecer e articular os requerimentos de negócio de seus clientes para serviços.
 Mediar em situações onde há conflito de requisitos de serviços para clientes diferentes;
 Estabelecer procedimentos formais para reclamações e escalação, para cada um de
seus clientes.
96
Escopo
 Escopo:
O escopo do Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio para provedores de serviço
interno foca no alinhamento dos objetivos das várias unidades de negócio com as atividades
do provedor de serviço de TI. Isto tipicamente envolve interação entre o representante
Sênior de TI e o equivalente Gerente Sênior dentro de cada unidade de negócio. Provedores
de Serviço externo tipicamente possuem uma função de gerenciamento de relacionamento
de negócio separada e dedicada. Indivíduos nesse grupo podem ser conhecidos como BRMs
ou account managers, e são normalmente atribuídos a um ou mais clientes específicos.
O processo de gerenciamento de relacionamento de negócio foca em compreender e
comunicar:
 Resultados de negócio que o cliente deseja obter;

 Serviços atualmente fornecidos para o cliente;
 Como os serviços são atualmente fornecidos;
 Tendências Tecnológicas que podem impactar os serviços atuais, e a natureza do
impacto potencial sobre cada cliente;
 Satisfação do cliente, e o status de qualquer plano para tratar insatisfações;
 Como o provedor de serviço é representado para o cliente.
97
Escopo
 Escopo:
Há uma confusão entre o processo de Gerenciamento de Relacionamento de Negócio e
outros processos chave de gerenciamento de serviço, como o Gerenciamento de Nível de
Serviço. Gerenciamento de Relacionamento de Negócio foca em um nível mais estratégico –
garantir que o provedor de serviço esteja atendendo as necessidades gerais do cliente,
enquanto Gerenciamento de Nível de Serviço foca em garantir que níveis acordados de
serviço sejam fornecidos para os clientes e usuários.
98
Escopo
 Diferenças entre GRN e o Gerenciamento de Nível de Serviço:
GRN Gerenciamento de Nível de Serviço
Estabelecer e manter uma relação de negócios entre o

Negociar acordos de nível de serviço (termos
prestador de serviço e o cliente com base no entendimento
de garantia), com clientes e garantir que todos
do cliente e suas necessidades de negócio.
os processos de gerenciamento de serviços,
Propósito
acordos de nível operacional e contratos
Identificar as necessidades dos clientes (utilidade e garantia)
subjacentes são apropriados para as metas de
e garantir que o prestador de serviços é capaz de atender a
nível de serviço acordado.
essas necessidades.
Tático e operacional - o foco está em obter um

Estratégico e tático - o foco é sobre a relação global entre o
acordo sobre o nível de serviço que será
prestador de serviços e seus clientes, e quais serviços o
Foco entregue para serviços novos e existentes e se
prestador de serviços vai entregar para atender as
o prestador de serviço é capaz de cumprir
necessidades do cliente.
esses acordos.
99
Questões
1.Em qual Publicação do ITIL® você pode encontrar descrição detalhada dos seguintes
Processos: Gerenciamento de Portfólio do Serviço, Gerenciamento de Relacionamento
com o Negócio, Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI
a) Operação do Serviço
b) Estratégia do Serviço
c) Transição do Serviço
d) Desenho do Serviço
2. Qual dos itens abaixo identifica dois componentes do portfólio de serviços, dentro do ciclo
de vida do serviço?
a) Funil de Serviços (Service Pipeline) e Catalogo de Serviços (Service Catalogue)
b) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço e Catalogo de Serviços
c) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço e Funil de Serviços
d) Funil de Serviços e Sistema de gerenciamento da configuração
100
Desenho de Serviço
Fase
DESENHO DE
SERVIÇO
101
Desenho de Serviço
 Conceitos
 Pacote de Desenho de Serviço.
 Princípios e Modelos-Chave
 4 P´s;
 Aspectos do Desenho de Serviço
 Processos
 Gerenciamento de Nível de Serviço;
 Gerenciamento de Catálogo de Serviço;
 Gerenciamento da Disponibilidade;
 Gerenciamento da Capacidade;
 Gerenciamento de Segurança da Informação;
 Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI;
 Gerenciamento de Fornecedor.
 Coordenação do Desenho
102
Desenho de Serviço
Conceitos e Definições
 Pacote de Desenho de Serviço (Service Design Package - SDP)

 São documentos que definem todos os aspectos de um novo Serviço de TI
ou Mudança importante, além de seus requisitos através de cada fase de
seu Ciclo de Vida.
 Utilizado no desenvolvimento da solução do novo serviço.
 Exemplo de Conteúdo do SDP:
 Requerimentos do Negócio;
 Aplicabilidade do Serviço;
 Requerimentos Funcionais do Serviço;
 Requerimentos de Níveis de Serviço;
 Requerimentos de Gerenciamento Operacional;
 Topologia e Arquitetura do Serviço;
 Plano de Transição de Serviço;
 Plano de Aceitação Operacional do Serviço;
 Critério de Aceitação do Serviço (Service Acceptance Criteria - SAC).
103
Desenho de Serviço
Princípios e Modelos chave
 4 P´s – Importância para o Gerenciamento de Serviços:

 Desenhos, Planos e Projetos falham devido a falta de preparação e gerenciamento. A
implementação do Gerenciamento de Serviço da ITIL® é uma prática que prepara e
planeja a utilização eficiente e efetiva dos 4 P´s:
 Pessoas
 Processos
 Produtos (Tecnologia)
 Parceiros (Fornecedores)
104
Desenho de Serviço
Aspectos do Desenho de Serviço
 Os cinco principais aspectos do Desenho do Serviço:

 O Desenho de Serviços novos ou alterações em serviços;
 O desenho de sistemas de informação do gerenciamento de serviços e ferramentas;
 O desenho da arquitetura tecnológicas e sistemas de gerenciamento;
 O desenho dos processos requeridos;
 O desenho de métodos de mensuração e métricas.
105
Desenho de Serviço
Escopo – Aspectos do Desenho do Serviço
 O desenho de serviço novo ou alterações em serviço:
 Analisar os requerimentos de Negócio acordados;

 Revisar serviços e tecnologias existentes;
 Projetar o serviço de acordo com os requerimentos funcionais;
 Garantir que os Critérios de Aceitação do Serviço (SAC - Service Acceptance
Criteria) estão incorporados ao projeto;
 Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e
desvantagens;
 Acordar os gastos e orçamentos.
106
Desenho de Serviço
 O desenho de sistemas de informação de gerenciamento de serviços

e ferramentas:
 A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos serviços

através de seu ciclo de vida é utilizar sistemas de gerenciamento e
ferramentas para suportar e automatizar os processos;
 O Portfólio de Serviço é o mais crítico sistema de gerenciamento a ser

utilizado para suportar todos os processos e descreve os serviços dos
provedores em termos de valor de Negócio.
107
Desenho de Serviço
 O desenho da arquitetura tecnológicas e sistemas de gerenciamento
 Para assegurar que toda arquitetura tecnológica e sistemas de gerenciamento sejam

consistentes com o serviço novo ou modificado e tenham a capacidade para operar e
manter o novo serviço.
108
Desenho de Serviço
 O desenho dos processos requeridos:
 Para garantir que os processos, papéis, responsabilidades e perfis possuam as

habilidades para operar, suportar e manter os serviços novos ou modificados.
109
Desenho de Serviço
Escopo - Aspectos do Desenho do Serviço
 O desenho de métodos de mensuração e métricas:
 Considerar
 Objetivos de mensuração (processos, serviços, ...);
 Maturidade dos processos;
 Ferramentas disponíveis.
 Medida da Capacidade e Performance dos Processos

 Progresso;
 Andamento;
 Eficácia;
 Eficiência.
110
michel.andrade@synapsebrasil.com.br
Gerenciamento de Nível de
Serviço
Desenho de Serviço
Gerenciamento de Nível de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
 Conceitos Básicos;
 Atividades do Processo;
112
Propósito
 Propósito:
 O propósito do processo de GNS é assegurar que todos os serviços atuais e planejados
de TI sejam entregues nas metas acordadas. Isto é feito através de um ciclo constante
de negociação, acordos, monitoramento, relatórios, revisão de metas de serviço de TI e
realizações por meio de ações que corrijam ou melhorem o nível do serviço prestado;
113
Objetivos
 Objetivos:
 Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e analisar o nível de serviço de
TI prestado e propor medidas corretivas sempre que necessário;
 Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicação com os clientes empresariais

em conjunto com o Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio;
 Garantir que metas específicas são desenvolvidas para todos os serviços;
 Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço prestado;
 Garantir que a TI e os clientes têm uma expectativa clara e inequívoca do nível de

serviço a ser entregue;
 Garantir que mesmo quando todas as metas acordadas sejam cumpridas, os níveis de
serviço prestado estejam sujeitos a ações de melhoria constante e uma relação custo-
efetividade contínua.
114
Escopo
 Escopo:
 O GNS deve prover um ponto de contato regular para o estabelecimento de
comunicação aos clientes e gerentes de Negócios da Organização;
 Deverá também representar o provedor de serviços de TI para o Negócio e vice-versa;
 O GNS deve abranger a utilização dos serviços em operação bem como os requisitos
para novos serviços ou alterações nos serviços existentes.
 O GNS precisa gerenciar a expectativa e percepção do Negócio, dos clientes e dos

usuários, e garantir que a qualidade do serviço entregue pelo provedor seja exatamente
aquela que atenda a estas expectativas e necessidades
115
Conceitos Básicos
 Conceitos Básicos:
 Requisito de Nível de Serviço - (Service Level Requirements – SLR)
 Meta de Nível de Serviço - (Service Level Targets – SLT)
 Acordo de Nível de Serviço (ANS) - (Service Level Agreement – SLA)
 Tipos de Acordos de Nível de Serviço:
 ANS baseado em Serviço;
 ANS baseado em Cliente;
 ANS Multi nível.
 Acordo de Nível Operacional - (Operational Level Agreement – OLA)
 Contrato de Apoio - (Underpinning Contract – UC)
 Monitoração do ANS (Gráfico MANS) – SLA monitoring (SLAM) chart
 Revisão de serviço
 Plano de Melhoria de Serviço (PMS) – (Service Improvement Plan – SIP)
116
Conceitos Básicos
 Requisito de Nível de Serviço – (Service Level Requirements – SLR):

 É um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um Serviço de TI;
 São baseados nos objetivos do Negócio e são utilizados para se negociar e acordar as
Metas de Nível de Serviço.
 Meta de Nível de Serviço – (Service Level Targets – SLT)

 É um compromisso que é documentado em um Acordo de Nível de Serviço (ANS);
 São baseadas nas Requisitos de Nível de Serviço ;
 São necessárias para garantir que o projeto do Serviço de TI está adequado ao seu
propósito;
 Devem ser declaradas em formato SMART - (Específico, Mensurável, Realizável,
Relevante e em Tempo) e são usualmente baseadas em indicadores de desempenho
(KPI).
117
Conceitos Básicos
 Acordo de Nível de Serviço – (Service Level Agreement – SLA)
 É um acordo formal, realizado entre o Provedor de Serviços de TI e o Cliente;

 O ANS descreve o Serviço de TI, documenta as Metas de Nível de Serviço acordadas e
especifica as responsabilidades do Provedor de Serviço de TI e do Cliente.
118
Conceitos Básicos
 Tipos de Acordo de Nível de Serviço:

 ANS baseado em Serviço:
 Este tipo de ANS cobre um Serviço específico para todos os clientes que
contratam aquele Serviço.
o Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a entrega do
serviço de e-mail corporativo de uma Organização, abrangendo todos os
clientes deste serviço.
ANS que
Serviço X abrange um
único
Serviço
119
Conceitos Básicos

 ANS baseado em Cliente:
 Este é um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes
específicos, abrangendo todos os serviços que eles usam.
o Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro
de uma Organização em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um
sistema de folha de pagamento, ....
ANS que
abrange os
Cliente A
Serviços de
um cliente
120
Conceitos Básicos

 ANS Multinível:
 Algumas Organizações têm escolhido adotar uma estrutura de ANS multinível.
o Nível Corporativo : Cobertura de todos os assuntos genéricos do ANS
adequados para os clientes de toda a Organização. Estes assuntos são
provavelmente os menos voláteis, portanto requerem menos atualizações.
o Nível do Cliente: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um
grupo de clientes em particular ou unidade de Negócio, independentemente
do serviço sendo utilizado.
o Nível do Serviço: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um
serviço específico utilizados por um grupo de clientes em particular.
121
Conceitos Básicos
 Acordo de Nível Operacional - (Operational Level Agreement - OLA):

 É um acordo entre o provedor de TI e uma outra área da mesma Organização;
 Um Acordo de Nível Operacional suporta a entrega dos serviços acordados entre o

Provedor de Serviços e seus clientes. O ANO define os produtos ou serviços providos e
as responsabilidades entre ambas as partes.
 Por exemplo: Acordo realizado entre o Provedor de Serviço de TI e o
departamento de compras para se obter hardware nos tempos acordados que
serão refletidos no ANS.
122
Conceitos Básicos
 Contrato de Apoio – (Underpinning Contract – UC):

 É um contrato (acordo legal) entre o Provedor de Serviço de TI e um terceiro;
 O terceiro deve prover bens ou Serviços que suportam a entrega de um Serviço de TI

para o Cliente;
 O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que são requeridas para atender
as Metas de Nível de Serviço acordados em um ANS.
123
Conceitos Básicos
 Monitoração do ANS (Gráfico MANS) – SLA monitoring (SLAM) chart

 Um gráfico de monitoração de acordo de nível de serviço monitora e reporta as
realizações, contra objetivos acordados. Esse gráfico é normalmente codificado por
cores que representam cada nível de serviço cumprido, perdido ou quase perdido
durante os 12 meses anteriores.
124
Conceitos Básicos
 Revisão de Serviço – (Service review)

 Constitui de reuniões mantidas regularmente com os clientes (ou seus representantes)
para revisar os resultados atingidos em períodos anteriores e antecipar qualquer
possível problema em períodos futuros. O cliente e o provedor devem ser acionados
adequadamente para melhorar os pontos em que as metas não estão sendo atendidas.
Análise dos custos e do impacto das violações de serviço fornecem uma entrada
importante e justificativa para as atividades e ações de um Plano de Melhoria de
Serviço .
 Plano de Melhoria de Serviço (PNS) – (Service Improvement Plan – SIP)

 Um plano formal para implementar melhorias em um processo ou serviço de TI.
125
Conceitos - Visão Geral
126
Atividades
 Atividades
 Desenhar modelos de ANS;
 Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para novos serviços e

alterações em serviços existentes;
 Gerenciar e revisar estes requisitos definidos através do ciclo de vida do serviço nos
ANS;
 Monitorar e medir o desempenho dos Serviços operacionais baseado nas metas do

ANS;
 Conferir, medir e melhorar a satisfação do cliente;

 Produzir relatórios periódicos dos Serviços acordados;
 Conduzir a revisão dos Serviços acordados e estimular melhorias através de um Plano
de Melhoria do Serviço (PMS);
 Rever e revisar Acordos de Nível de Serviço (ANS), escopo de serviço dos Acordos de
Nível Operacional (ANO), contratos e outros acordos de suporte;
127
Atividades
O negócio
Unidade de Negócio A Unidade de Negócio B
3 6
Processos de Negócio 2 Processos de Negócio 5
1 4
GNS
E F
ANS(s) C D
Serviço A B
RNS(s)
Catálogo Serviço Auxilia no Catálogo de
Serviços e manutenção de
templates de documentos
Determina, documenta,
Monitora a performance Conduz revisões
aprova requisitos para
do ANS e produz de serviço
novos serviços e acorda
relatório de serviço e faz planos de melhorias Desenha frameworks
ANS´s
de ANS e documenta
procedimentos e padrões
Desenvolve contatos,
Coleta, Mede e melhora
relacionamentos, grava
a satisfação do cliente Provê informação
e gerencia dúvidas, etc Relatórios
para o
de Serviço
gerenciamento
Revê e analisa ANS´s,

Contratos de
ANO´s escopo do serviço
Apoio
e contratos de apoio
Relacionamento Equipes Fornecedores

com o negócio (ii) (ii)
Equipe de Suporte (I) Fornecedor (I)
Ger. Fornecedor
128
Gerenciamento de Catálogo de
Serviço
Desenho de Serviço
Gerenciamento de Catálogo de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
 Conceitos e Definições
130
Propósito e Objetivos
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviços é fornecer e
manter uma única fonte de informações consistentes sobre todos os serviços
operacionais e aqueles que estão sendo preparados para entrar em produção e para
garantir que os mesmos estejam disponíveis somente para aqueles que estão
autorizados a acessá-lo;
 Objetivos:
 Gerenciar as informações contidas dentro do Catálogo de Serviço.
 O principal objetivo é garantir que as informações estejam corretas e reflitam os

detalhes, o estado, as interfaces e todos os serviços que são entregues pelo provedor
ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados no ambiente de
produção.
131
Escopo
 Escopo:
 O escopo do processo de Gerenciamento de Catálogo é fornecer e manter informações
precisas sobre todos os serviços que estão sendo transicionados ou econtram-se no
ambiente de produção;
 Os serviços apresentados no catálogo de serviços podem ser listados individualmente
ou mais tipicamente, alguns ou todos os serviços podem ser apresentados na forma de
pacotes de serviços;
 O Gerenciamento de Catálogo NÃO inclue:

 Dados de itens de configuração;
 Como é realizado o Cumprimento de Requisição.
132
 Conceitos e Definições:
 Catálogo de Serviço;
 Catálogo de Serviço de Negócio;
 Catálogo de Serviço Técnicos;
 Catálogo de Serviço de Negócios x Técnico.
133
 Catálogo de Serviço :
 É um banco de dados ou documento estruturado com informações sobre todos os
Serviços de TI que são entregues, incluindo aqueles que estão disponíveis para entrar
em produção;
 O Catálogo de Serviço é somente parte do Portfólio de Serviço publicado aos clientes e
é utilizado no suporte à venda e entrega de Serviços de TI;
 O Catálogo de Serviço inclui informações sobre o relacionamento do Serviço com os
processos de Negócios e respectivos recursos técnicos que suportam este Serviço.
134
 Catálogo de Serviço de Negócio :

 Contém os detalhes de todos os serviços de TI entregues ao cliente, juntamente com os
relacionamentos para as Unidades de Negócio e processos de Negócio que dependem
dos serviços de TI;
 Esta é a visão do cliente sobre o Catálogo de Serviço.
 Catálogo de Serviço Técnico :

 Contém detalhes de todos os serviços de TI entregues ao cliente, juntamente com os
relacionamentos para os serviços de suporte, serviços compartilhados, componentes e
itens de configuração necessários para suportar a provisão do serviço ao Negócio;
 Estes detalhes devem suportar o Catálogo de Serviço do Negócio e não fazem parte da
visão do cliente
135
Catálogo de Serviço de Negócio X Catálogo de Serviço Técnico
O catálogo de Serviço
Processo de Processo de Processo de Visão do catálogo de

Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3 serviço para o Negócio /
Cliente
Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E
Serviço1 Serviço 2 Serviço 3 Serviço4 Serviço 5 Serviço 6
Visão do catálogo de serviço técnico / suporte

Links para
informações
relacionadas
Ativos de Serviço / Registro de condiguração
Legenda = Cliente - visão dos serviços = Suporte aos serviços
136
 Visões sobre o Catálogo de Serviços:

 Algumas organizações projetam mais de dois pontos de vista em relação ao Catálogo de
Serviços;
 Não existe um número correto ou sugerido de pontos de vista que uma organização
deva projetar;
 O número de visões projetadas vai depender do público a ser abordado e os usos para
o qual o catálogo será colocado.
137
Outras visões sobre o Catálogo de Serviço
O catálogo de serviço
Visão do catálogo de serviços para vendas por atacado Visão do catálogo de serviços para vendas a varejo
Cliente de Cliente de Cliente de Cliente de
atacado 1 atacado 2 varejo 1 varejo 2
Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 Serviço 4 Serviço 5 Serviço 6
Links para
informações
relacionada
s
Ativos de serviço / Dados de configuração
Legenda = Cliente- visão dos serviços = Suporte aos serviços
138
Gerenciamento da
Disponibilidade
Desenho de Serviço
Gerenciamento da Disponibilidade
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
 Conceitos e Definições.
140
Propósito
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento da Disponibilidade é garantir que o nível de
disponibilidade entregue em todos os serviços de TI atenda às necessidades de
disponibilidade acordados e / ou metas de nível de serviço de uma maneira oportuna e
onde o custo seja efetivo;
 Gerenciamento da Disponibilidade está preocupado com as necessidades atuais e

futuras do negócio;
 Gerenciamento da Disponibilidade define, analisa, planeja, mede e melhora todos os

aspectos da disponibilidade de serviços de TI, garantindo que toda infraestrutura de TI,
processos, ferramentas, papéis, etc., são apropriados para o atingimento de metas de
nível de serviço;
 Ele fornece um ponto focal e de gestão para todas as questões relacionadas com a
disponibilidade relativa aos serviços e recursos, garantindo que as metas de
disponibilidade em todas as áreas são medidas e alcançadas.
141
Objetivos
 Objetivos:
 Produzir e manter um plano de disponibilidade adequado e atualizado, que reflita as
necessidades atuais e futuras do negócio;
 Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI em todas
as questões relacionadas com a disponibilidade;
 Garantir que a realização da disponibilidade do serviço atenda todas as metas
acordadas através do gerenciamento de serviços e recursos relacionados a performance
da disponibilidade;
 Ajudar com o diagnóstico e resolução de incidentes e problemas relacionados com a
disponibilidade;
 Avaliar o impacto de todas as mudanças no plano de disponibilidade;
 Assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos serviços são
implementadas onde quer que seja, a um custo justificável.
142
Escopo
 Escopo:
 O escopo do processo de Gerenciamento da Disponibilidade abrange o projeto,
implementação, avaliação, gestão e melhoria dos serviços de TI e disponibilidade dos
componentes. É um processo contínuo, terminando somente quando o serviço de TI é
retirado.
 Envolve dois conceitos importantes:

 Disponibilidade do Serviço e Disponibilidade de Componente;
 O processo inclui dois elementos chave:

 Atividades Reativas: Envolvem o monitoramento, medição, análise e gestão de
todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Essas
atividades são realizadas, principalmente, como parte das funções operacionais;
 Atividades Proativas: Envolvem o planejamento proativo, desenho e melhoria da
disponibilidade, bem como Gerenciamento e análise de risco.
143
 Princípios direcionadores que apoiam o Gerenciamento da Disponibilidade:
 Disponibilidade (Availability);
 Confiabilidade (Reliability);
 Sustentabilidade (Maintainability);
 Oficiosidade (Serviceability).
 Função de Negócio Vital
 Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade (AMIS)
144
 Disponibilidade:
 É a habilidade de um item de configuração ou Serviço de TI em realizar suas funções

quando requeridas;
 A Disponibilidade é determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade, Oficiosidade,
Desempenho e Segurança;
 A Disponibilidade é geralmente calculada como resultado percentual. Este cálculo é
frequentemente baseado no período acordado de disponibilização do Serviço e suas
respectivas interrupções.
145
 Confiabilidade:
 É uma medida de quanto tempo um Item de Configuração ou Serviço de TI pode ficar
disponível e realizar suas funções sem interrupção;
 A confiabilidade do serviço pode ser melhorada através do aumento da confiabilidade

dos componentes individuais ou aumentando a resistência do serviço a falha de
componentes individuais (ex: aumentando a redundância de componentes)
 Geralmente é medido como:

 Tempo Médio entre Falhas – (Mean Time Between Failures - MTBF);
 Tempo Médio entre Incidentes de Serviço –(Mean Time Between Service
Incidents - MTBSI).
146
 Sustentabilidade:
 Uma medida do quão rápido e efetivamente um Item de Configuração ou Serviço de TI
pode ser recuperado para o trabalho normal após uma falha;
 Sustentabilidade é frequentemente medida e reportada como:
 Tempo Médio para Recuperar Serviço (Mean Time to Restore Service – MTRS).
147
 Para uma perfeita gestão da disponibilidade é necessário conhecermos a
tendência com que problemas afetam os serviços. Para monitorar temos que analisar
eventos que ocorrem entre dois incidentes com as mesmas características.
Tempo Médio entre Incidentes de Sistemas (TMIS)

MTBSI (Mean Time Between System Incidents)
Tempo Médio Para Reparo (TMPR)

MTRS (Mean Time To Restore Service)
INCIDENTE 02
INCIDENTE 01
Tempo Médio Entre Falha (TMEF)

MTBF (Mean Time Between Failures)
Tempo Diagnóstico Reparo Recuperação Restauração
de
Detecção
Tempo de Solução
DOWNTIME UPTIME
MTBSI – Mean Time Between System Incidents
TMIS – Tempo Médio entre Incidentes de Sistema
148
 Oficiosidade:
 É a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu Contrato;
 Este contrato deve incluir os níveis acordados de Confiabilidade, Sustentabilidade e

Disponibilidade para cada item de configuração
149
150
 Função de Negócio Vital:

 É uma Função de um Processo de Negócio que é crítica para o sucesso do Negócio;
 Função de Negócio Vital é uma importante consideração no Gerenciamento da

Continuidade de Negócio, no Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI e no
Gerenciamento da Disponibilidade.
 Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade – (Availability

Management Information System – AMIS)
 O Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade é um repositório virtual
contendo todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, usualmente
armazenados em múltiplas localizações físicas.
151
Fluxo do Processo
152
Gerenciamento da Capacidade
Desenho de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
 Conceitos e Definições;
154
Propósito
 Propósito:
 O objetivo do processo Gerenciamento da Capacidade é garantir que exista capacidade
em todas as áreas de TI a custos justificáveis para atender as necessidades do Negócio
acordadas, atuais e futuras, em tempo hábil.
 Objetivos:
 Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado e que reflete as
necessidades atuais e futuras do negócio;
 Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI com

problemas relacionados a capacidade e desempenho;
 Ajudar com o diagnóstico e resolução de desempenho e capacidade relacionados com

incidentes e problemas;
 Avaliar o impacto de todas as mudanças sobre o plano de capacidade e o desempenho

de todos os serviços e recursos;
 Assegurar que medidas proativas para melhorar o desempenho dos serviços são
implementadas onde quer que seja e a um custo justificável
155
Escopo
 Escopo:
 O processo de Gerenciamento da Capacidade deve ser o ponto focal para todo as
questões de capacidade e desempenho de TI;
 Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos necessários para realizar o

serviço de TI e os requisitos para planos de curto, médio e longo prazo;
 O processo deve abranger todas as áreas de tecnologia, hardware e software, todos os

componentes de tecnologia e ambientes;
 Gerenciamento da Capacidade pode considerar a capacidade de recursos humanos

onde a falta do mesmo pode resultar em uma violação de ANS ou alvos de ANO, um
atraso no desempenho final ou tempo de resposta de serviço ou uma incapacidade de
cumprir os compromissos e planos futuros (por exemplo: backups de dados durante a
noite não terminaram a tempo porque não estavam presentes operadores para
carregar as mídias necessárias).
156
 Gerenciamento da Capacidade de Negócio;
 Gerenciamento da Capacidade de Serviço;
 Gerenciamento da Capacidade de Componente;
 Plano de Capacidade;
 Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade (CMIS).
157
 Gerenciamento da Capacidade de Negócio (Business Capacity Management):

 Este é um subprocesso que traduz as necessidades e planos do Negócio em termos de
requisitos para o serviço e infraestrutura de TI, garantindo que os requisitos futuros de
Negócios para os serviços de TI sejam quantificados, projetados, planejados e
implementados em tempo hábil;
 Pode ser alcançado pelo uso dos dados existentes na utilização atual de recursos, para
analisar as tendências, previsões e modelos sobre necessidades futuras dos Serviços de
TI.
158
 Gerenciamento da Capacidade de Serviço (Service Capacity Management):

 O foco deste subprocesso é o gerenciamento, controle e previsão do desempenho e
capacidade ponta a ponta dos serviços em produção;
 Garante que o desempenho de todos os serviços, que são detalhados nos ANS, sejam
monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados, analisados e
reportados.
159
 Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component Capacity

Management):
 O foco deste subprocesso é o gerenciamento, controle e previsão do desempenho,
utilização e capacidade individual dos componentes tecnológicos de TI;
 Garante que todos os componentes dentro da infraestrutura, que têm recursos

limitados, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados,
analisados e reportados.
160
 Plano de Capacidade:
 É usado por todas as áreas do negócio e gestão de TI e é acionado pelo prestador de
serviços de TI e pela alta administração da organização para planejar a capacidade da
infraestrutura de TI;
 Ele também oferece entrada para o planejamento de muitas outras áreas de TI e do

negócio;
 Ele contém informações sobre o uso atual dos serviços e componentes e os planos para
o desenvolvimento da capacidade de TI para atender às necessidades do crescimento
dos serviços existentes e quaisquer novos serviços acordados;
 O plano de capacidade deve ser usado ativamente como base para a tomada de
decisão.
161
 Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management

Information System – CMIS):
 O Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade é um repositório virtual de
todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, que geralmente são armazenados
em múltiplas localizações físicas.
162
Gerenciamento da
do Gerenciamento da Capacidade
Estratégico
Capacidade de Negócio
Dados de armazenamento
Atividades Iterativas
Gerenciamento da
Gerenciamento da
Tático
Demanda
Modelamento
Capacidade de Serviço
Dimensionamento
de Aplicações
Gerenciamento da
Capacidade de Operacional
Componente
Subprocessos
do Ger. da
Capacidade Produção do plano de capacidade
Relatório de todos os
aspectos do Gerenciamento CMIS
da Capacidade
163
Gerenciamento de Segurança
da Informação
Desenho de Serviço
Gerenciamento de Segurança da Informação
Conteúdo
 Conteúdo:
Propósito;
Objetivos;
Escopo
165
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento de Segurança da Informação é alinhar a
segurança de TI com a segurança do negócio e garantir confidencialidade, integridade e
disponibilidade dos ativos da organização, informações, dados e serviços de TI;
 Objetivos:
 A informação é disponibilizada somente para aqueles que têm permissão
(confidencialidade);
 A informação é completa, precisa e protegida contra modificações não

autorizadas (integridade);
 A informação está disponível e utilizável quando necessário, os sistemas que a

fornecem podem resistir a ataques de forma adequada e se recuperar ou
prevenir contra falhas (disponibilidade).
166
Escopo
 Escopo:
 O processo de Gerenciamento da Segurança deve ser o ponto focal para todos os
problemas de segurança de TI e deve assegurar que uma política de segurança da
informação que abrange o uso de sistemas e serviços de TI seja produzida, mantida e
aplicada. O processo precisa compreender completamente o ambiente de segurança do
negócio e da TI, incluindo:
 Planos e políticas de segurança do negócio;
 Operação atual do negócio e seus requerimentos;
 Requerimentos e planos de negócio futuros;
 Requerimentos regulatórios e de legislação;
 Obrigações e responsabilidades em matéria de segurança contidos nos ANS;
 Os riscos de TI e do negócio e seus ambientes.
167
 Política de Segurança
 Sistema de Informações do Gerenciamento da Segurança (SMIS).
168
 Política de Segurança
 Política de Segurança
 Deve ser apoiada pelo mais alto nível hierárquico de TI;
 Deve ser divulgada para todos os clientes, usuários, fornecedores e terceiros;
 Deve ser revisada pelo menos anualmente;
 Deve conter:
o Políticas de uso dos ativos de TI;
o Política de controle de acesso;
o Política de controle de password;
o Política de e-mail;
o Política de internet;
o Política de antivírus;
o Política de classificação da Informação;
o Política de disposição de ativos.
o ...
169
 Sistema de Informação do Gerenciamento de Segurança (Security Management

Information System – SMIS)
 São todas as informações que são requeridas pelo Gerenciamento de Segurança da
Informação em um Banco de Dados;
 Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de segurança, riscos, brechas
identificadas e relatórios necessários para suportar e manter as informações da Política
de Segurança e o próprio Sistema de Gerenciamento de Segurança da Informação.
170
Gerenciamento da
Continuidade de Serviço de TI
Desenho de Serviço
Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
172
Propósito
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI (GCSTI) é
suportar todo o gerenciamento da continuidade do negócio, garantindo o
gerenciamento dos riscos que podem afetar seriamente os serviços de TI e que o
provedor de serviços sempre possa prover os mínimos níveis de serviço acordados;
 Em apoio e alinhamento com o processo de Gerenciamento de Continuidade do
Negócio, GCSTI utiliza técnicas de avaliação formal de risco e de gerenciamento para:
 Reduzir os riscos para os serviços de TI nos níveis acordados;
 Planejar e preparar para a recuperação de serviços de TI.
173
Objetivos
 Objetivo:
 Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade do serviço de TI que
suportam os planos de continuidade do negócio da organização;
 Executar análise de impacto no negócio (BIA- Business Impact Analysis) para garantir
que todos os planos de continuidade são mantidos em linha com os impactos no
negócio em constante mudança;
 Realizar exercícios regulares de avaliação de risco;
 Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI em todas
as questões relacionadas com a continuidade;
 Assegurar que os mecanismos de continuidade apropriados são colocados em prática
para atender ou exceder as metas de continuidade de negócios acordado;
 Avaliar o impacto de todas as mudanças nos planos de continuidade de serviços de TI e
apoiar na utilização de métodos e procedimentos;
174
Escopo
 Escopo:
 GCSTI incide sobre os eventos que a organização considera significativo o suficiente
para ser tratado como um "desastre";
 Eventos menos importantes serão tratados como parte do processo de Gerenciamento
de Incidentes;
 O que constitui um desastre irá variar de organização para organização. O impacto de
uma perda de um processo de negócio, perdas financeiras, danos à reputação ou
violação da regulamentação deve ser medido através de uma análise de BIA;
 Requisitos específicos, técnicos e de serviços de TI são suportados por GCSTI. O escopo
do GCSTI dentro de uma organização é determinada pela estrutura organizacional, a
cultura e a direção estratégica (de negócios e tecnologia) em termos dos serviços
prestados e como estes se desenvolvem e mudam ao longo do tempo.
175
 Análise de Impacto no Negócio (Business Impact Analysis - BIA);
 Avaliação de Risco;
176
 Análise de Impacto de Negócio (Business Impact Analysis – BIA)

 O propósito do BIA é quantificar o impacto para o Negócio referente a perda de um
serviço;
 Um impacto pode ser alto, tal como a perda financeira ou pode ser baixo, como
relações públicas, saúde, moral e segurança ou perda de vantagem competitiva;
 O BIA deverá identificar os mais importantes serviços para a Organização, que serão o
principal insumo para a definição da estratégia de continuidade.
177
 Avaliação do Risco (Risk Analysis)

 Um dos direcionadores na determinação dos requisitos do GCSTI é a probabilidade de
que um desastre ou interrupção do serviço venha a ocorrer;
 Essa é uma avaliação do nível de ameaça e até que ponto uma organização é vulnerável
a ela;
 Avaliação de risco também pode ser utilizada na avaliação e redução das chances de
incidentes operacionais ocorrerem;
 Avaliação de risco é também um aspecto chave do Gerenciamento de Segurança da

Informação.
178
Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI
179
Gerenciamento de Fornecedor
Desenho de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
181
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento de Fornecedores é proporcionar uma
qualidade ideal dos serviços de TI ao negócio, garantindo que todos os contratos e
acordos com fornecedores apoiam as necessidades do negócio e que todos os
fornecedores cumprem os seus compromissos contratuais;
 Objetivos:
 Assegurar que os contratos com os fornecedores estão alinhados às necessidades do
negócio e com os objetivos acordados em requerimentos de nível de serviço e ANS;
 Gerenciar relacionamentos com os fornecedores;
 Gerenciar a performance do fornecedor;
 Negociar e acordar contratos com os fornecedores e gerenciá-los ao longo do ciclo de

vida;
 Manter uma política de fornecedores e o sistema de informação de gerenciamento de

fornecedores e contratos.
182
Escopo
 Escopo:
 O processo de Gerenciamento de Fornecedores deve incluir a gestão de todos os
fornecedores e contratos necessários para apoiar a prestação de serviços de TI para o
negócio;
 Cada prestador de serviços deve ter processos formais para a gestão de todos os
fornecedores e contratos. No entanto, os processos devem se adaptar para atender a
importância do fornecedor e / ou o contrato e o impacto potencial sobre a prestação de
serviços;
 Quanto maior a contribuição que o fornecedor traz para o valor do negócio, mais
esforço o prestador de serviços deve colocar na gestão do fornecedor.
183
 Fornecedor (Supplier)
 É um terceiro responsável por prover produtos ou serviços que são necessários para a
entrega de Serviços de TI.
 Exemplos: Fornecedores de matérias primas, software e Hardware, Rede e
telecomunicações, organizações de outsourcing.
 Categorias de Fornecedor:
 Estratégico:
 Fornecedores que geralmente mantém uma relação de parceria e envolvem
gerentes seniores no compartilhamento de informações confidenciais
estratégicas para facilitar planos de longo prazo;
 Essas relações normalmente seriam de propriedade e operação em um

nível de gerência sênior dentro da organização do provedor de serviços e
envolveria um contato regular e frequente e avaliações de desempenho;
 Estas relações provavelmente exigiriam o envolvimento da Estratégia de Serviço e

recursos de desenho de serviços que incluem programas de melhoria específicas
(por exemplo, um provedor de serviço de rede fornecendo serviços de redes em
todo o mundo).
184
 Categorias de Fornecedor:
 Táticos:
 Fornecedores que estão envolvidos na atividade comercial significativa
e interação com os negócios. Essas relações normalmente são geridas
pela gerência local e envolvem um contato regular e avaliações de
desempenho, muitas vezes incluindo programas de melhoria contínua
(por exemplo, uma organização de manutenção de hardware que
proporciona reparos de hardware de servidor);
 Operacionais:
 Fornecedores de produtos ou serviços operacionais. Essas relações
normalmente são geridas pela gestão operacional júnior e envolveria
pouco contato e avaliações de desempenho (exemplo: provedor de
hospedagem fornecendo espaço de hospedagem para uma baixa
utilização).
185
 Categorização do Fornecedor
 Gestores devem gastar mais tempo e esforço na gestão dos principais fornecedores do
que com os fornecedores de menor importância. Os fornecedores podem ser
classificados com base na:
 Avaliação do impacto e do risco
associado à utilização de um
determinado fornecedor
 O valor e a importância do
fornecedor e seus serviços para
o negócio
186
 Sistema de Informação do Gerenciamento de fornecedor e contrato: (Supplier

and contract management information system - SCMIS)
 A fim de assegurar a coerência e eficácia na implementação da política de fornecedor,
um Sistema de Informação do Gerenciamento de Fornecedor e Contrato deve ser
estabelecido. Ele deve registrar:
 Todos os detalhes do fornecedor e contrato
 Tipos de serviço ou produto fornecido por cada fornecedor
 As relações com outros ICs.
187
Coordenação de Desenho
Desenho de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo.
189
Propósito e objetivos
 Propósito
 O propósito da Coordenação de Desenho é garantir que as metas e objetivos do estagio
do desenho sejam atingidas. Ele fornece um único ponto de coordenação e controle
para todas as atividades e processos dentro desse estágio do ciclo de vida do serviço.
 Objetivos:
 Assegurar um desenho consistente e adequado de serviços, sistemas de informação de
gerenciamento de serviço, arquiteturas, tecnologia, processos, informação e métricas
para atender as necessidades e requerimentos atuais e futuras do negócio.
 Planejar e coordenar todas as atividades do desenho.
 Produzir Pacotes de Desenho do Serviço com base em contratos de serviço e
solicitações de mudança.
 Assegurar que os projetos de serviço adequados são produzidos e entregues a
transição de serviço, tal como acordado.
 Gerenciar a interface com a estratégia de serviço e a transição de serviço
 Melhorar a eficiência e eficácia das atividades e processos do desenho de serviço.
,
190
Escopo
 Escopo:
 O escopo do processo de Coordenação de Desenho inclui todas as atividades de
desenho, particularmente todas as soluções de serviços novos ou alterados que estão
sendo projetados para a Transição de Serviço;
 Alguns esforços de desenho serão parte de um projeto, enquanto outros serão

controlados através do processo de Mudança, sem um projeto definido formalmente;
 Alguns esforços de desenho serão extensos e complexos, enquanto outros vão ser
simples e rápidos;
 Nem toda atividade de desenho requer o mesmo nível de rigor para garantir o sucesso,
assim um número significativo de esforços de desenho vão exigir pouca ou nenhuma
atenção individual do processo de Coordenação de Desenho.
191
Questões
1. Em que publicação Principal você pode encontrar Descrições detalhadas de Gerenciamento

de Catálogo de Serviço, Gerenciamento de Segurança da Informação e Gerenciamento de
fornecedor?
a) Estratégia de Serviço
b) Desenho de Serviço
c) Transação de Serviço
d) Operação de Serviço
2. Quais processos Revisam os Contratos de Apoio de Forma Regular?

a) Gerenciamento de Fornecedor e Gerenciamento do Nível de Serviço
b) Gerenciamento de Fornecedor e Gerenciamento da Demanda
c) Gerenciamento da Demanda e Gerenciamento de Nível de Serviço
d) Gerenciamento de fornecedor, Gerenciamento da Demanda e Gerenciamento do Nível de
Serviço
192
Questões
3. Qual è a MELHOR descrição de um Acordo de Nível de Operacional (ANO)?

a) Um acordo entre o provedor de serviços e outro da mesma organização
b) Um acordo entre o provedor de serviços e uma organização externa
c) Um documento que descreve para um cliente como os serviços serão operados diariamente
d) Um documento que descreve os serviços de negócios para a equipe operacional
4. Qual dos seguintes fornece a PRINCIPAL fonte de orientação sobre o que precisa
ser protegido pelo Gerenciamento da Segurança da informação?
a) Gerência de TI
b) Gerente de Central de Serviço
c) Gerência do Negócio
d) O gerente de Mudança
193
Questões
5. Qual das seguintes atividades do Gerenciamento da Disponibilidade são consideradas

proativas ao invés de reativas?
1- Avaliação de risco
2- Teste de mecanismo de Resiliência
a) Nenhuma das opções

b) Ambas as opções
c) 1 apenas
d) 2 apenas
6. Qual dos seguintes é uma responsabilidade do Gerenciamento de Fornecedor?

a) Desenvolvimento, negociação e acordo de Acordos de Nível de Serviço (ANS’s)
b) Desenvolvimento, negociação e acordo de Contratos
c) Desenvolvimento, negociação e acordo de Portfólio de Serviço
d) Desenvolvimento, negociação e acordo de Acordos de Nível Operacional (ANO’s)
194
Questões
7. Qual dos seguintes é a meta do Gerenciamento do Nível de Serviço?

a) Executar as atividades de Operação de Serviço necessárias para suportar os serviços de TI
atuais
b) Garantir que capacidade suficiente seja fornecida para entregar o desempenho acordado
c) Criar e inserir dados no Catálogo de Serviço
d) Garantir que o nível de serviço acordado seja fornecido para todos os serviços de TI
atualmente em operação
195
Fase
TRANSIÇÃO
DE SERVIÇO
196
Transição do Serviço
Conteúdo
 Processos
 Gerenciamento de Mudança;
 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço;
 Gerenciamento de Liberação e Implantação;
 Gerenciamento do Conhecimento
 Planejamento e Suporte da Transição
 Validação e Teste de Serviço;
 Avaliação da Mudança.
197
Gerenciamento de Mudança
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
 Atividades;
 Interfaces com outros processos.
199
Propósito
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento de Mudança é controlar o ciclo de vida de
todas as mudanças, permitindo que mudanças benéficas possam ser feitas com o
mínimo de interrupção para os serviços de TI;
 Objetivos:
 Responder às mudanças de requerimentos do negócio do cliente e ao mesmo tempo
maximizar o valor e reduzir os incidentes, interrupções e retrabalho (reduzir riscos para
o negócio);
 Responder às solicitações de negócios e de TI e garantir que a mudança esteja alinhada
com as necessidades do negócio;
 Assegurar que as alterações são registradas e avaliadas, e que as mudanças autorizadas
são priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e analisadas de
forma controlada;
 Assegurar que todas as alterações nos itens de configuração são registradas no sistema
de gerenciamento de configuração.
200
Escopo
 Escopo:
 O escopo do Gerenciamento de Mudanças deve incluir mudanças em arquiteturas,
processos, ferramentas, métricas e documentação, bem como as alterações nos
serviços de TI e outros itens de configuração;
 Todas as alterações devem ser registradas e geridas de uma forma controlada;
 Abrange também todas as alterações a qualquer um dos cinco aspectos de desenho de

serviços: soluções de serviço, sistemas de gerenciamento da informação, arquiteturas
tecnológicas , processos e sistemas e métodos de medição.
201
 Propostas de Mudanças;
 Mudança de Serviço;
 Requisição de Mudança – RDM (RFC);
 Tipos de Mudança;
 Comitê Consultivo de Mudanças - (CAB);
 Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (ECAB);
 Plano de Remediação;
 7 Rs do Gerenciamento de Mudança.
202
 Propostas de Mudanças
 Mudanças maiores que envolvem custos significativos, risco ou impacto organizacional
são geralmente iniciadas através do processo de gerenciamento do portfólio do serviço,
e uma proposta de mudança é usada para comunicar uma descrição de alto nível da
mudança. Quando a proposta de mudança for autorizada, o cronograma das mudanças
é atualizado para incluir tópicos das datas de implementação para a mudança proposta;
 Após o serviço novo ou alterado ser contratado, RDM’s são usadas como o caminho
normal para pedir autorização para mudanças específicas. Estas RDM’s estão associadas
com a Proposta de Mudança de modo que o gerenciamento de mudança tenha uma
visão estratégica global e pode priorizar e revisar estas RDM’s de forma adequada
 Mudança de Serviço (Service Change)

 Mudança pode ser definida sob muitas formas. A definição ITIL® para mudança é: "a
adição, modificação ou remoção de qualquer componente que poderia ter um efeito
sobre os serviços de TI";
 Requisição de Mudança (Request for Change - RFC)

 Requisição de Mudança é o pedido formal de realização de uma Mudança.
203
 Tipos de Mudanças (Change Types)

 Mudança Normal (Normal Change)
 É uma mudança complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue
procedimentos ou instruções de trabalho não padronizados;
o Por exemplo, a implementação de um sistema financeiro;
 Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de Requisição
de Mudança (RFC).
 Mudança Emergencial (Emergency Change)

 É uma mudança que deve ser implementada o mais rápido possível;
o Por exemplo, solucionar um Incidente Grave através da implementação de
um pacote de segurança;
 O Processo Gerenciamento de Mudança normalmente deve ter procedimentos
específicos para tratar Mudanças Emergenciais.
204
 Tipos de Mudanças (Change Types)

 Mudança Padrão (Standard Change)
 É uma mudança pré-aprovada pelo Gerenciamento de Mudança
o Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada de
requisições);
o Risco avaliado (em geral são requisições de baixo risco).
 Procedimentos pré-estabelecidos já aceitos
o Por exemplo, provisão de equipamento padrão para um novo funcionário
 Algumas mudanças padrão são disparadas pelo processo Cumprimento de
Requisição (Request Fulfilment)
205
 Comitê Consultivo de Mudanças - CCM (Change Advisory Board – CAB)

 É um organismo que existe para suportar a autorização das mudanças e auxiliar o
Gerente de Mudanças na avaliação e priorização das mesmas;
 Membros
 Os membros escolhidos para compor o CAB devem ser capazes de garantir que
todas as mudanças dentro do escopo do CAB sejam adequadamente avaliadas
sob o ponto de vista técnico e de Negócio.
206
 Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (ECAB - Emergency Change Advisory

Board)
 É um subconjunto do Comitê Consultivo de Mudança, que avalia e auxilia o Gerente de
Mudanças a decidir sobre as mudanças emergenciais de alto impacto para a
Organização;
 Membros
 Os membros deste comitê emergencial podem ser convocados no momento em
que a reunião deve acontecer em função da natureza da mudança emergencial.
207
 Plano de Remediação:
 Plano que contém ações necessárias para recuperar o serviço após uma mudança ou
liberação falhas;
 O plano de remediação pode incluir retorno à situação anterior, invocação de planos de

continuidade de serviço ou outras ações destinadas para permitir que o processo de
negócio possa continuar a funcionar.
208
 Os 7 R’s do Gerenciamento de Mudança:

 São as questões que devem ser respondidas para todas as mudanças. Sem estas
informações, a avaliação de impacto não poderá ser completada e o balanceamento
entre riscos e benefícios da mudança não poderá ser compreendido;
 Se os 7 R’s não forem considerados, a implementação pode resultar em uma mudança
que não entrega todos os benefícios esperados para o Negócio, ou ainda, pode entregar
resultados indesejados.
 Quem Requisitou a mudança?
 Qual é a Razão para a mudança?
 Qual é o Retorno requerido da mudança?
 Quais são os Riscos envolvidos na mudança?
 Quais são os Recursos necessários para a entrega da mudança?
 Quem é o Responsável pela construção, teste e implementação da mudança?
 Qual é o Relacionamento entre esta mudança e outras?
209
Modelo de Mudança
 Modelo de Mudança e workflow:
 Um modelo de mudança é uma forma de predefinir os passos que devem ser tomados
para lidar com um tipo particular de mudança de uma forma acordada;
 Ferramentas de suporte podem ser usadas para gerenciar o processo conforme

necessário. Isso irá garantir que tais mudanças são tratadas em um trajeto predefinido e
prazos predefinidos;
 Estes modelos geralmente são entradas para as ferramentas de suporte ao

Gerenciamento de Mudança. Estas ferramentas automatizam o tratamento, geração de
relatórios o andamento do processo.
 Confira no slide seguinte, um exemplo de um modelo de mudança para o tratamento

de mudanças normais.
210
Atividades
211
211
Atividades
 Atividades:
 Criar e registrar Requisições de Mudança;
 Rever a Requisição de Mudança;
 Estimar e avaliar a mudança;
 Autorização para construção e teste;
 Coordenação da construção e teste da mudança;
 Autorização para implementação da mudança;
 Coordenação da implementação da mudança;
 Registro de revisão e fechamento da mudança.
212
Atividades
 Criar e registrar Requisição de Mudança

 A mudança é iniciada por uma requisição;
 Todas as RDM’s recebidas devem ser registradas e identificadas;
 É recomendado que os registros das RDM’s sejam feitos por meio de uma ferramenta
de Gerenciamento de Serviço.
213
Atividades
 Rever a Requisição de Mudança

 Filtrar requisições:
 Totalmente impraticável;
 Repetição de RDM’s prévias - aceitas, rejeitadas ou que permaneçam em
consideração;
 Submissões incompletas, por exemplo, descrição inadequada, sem necessária
aprovação orçamentária.
Devem retornar para o iniciador.
214
Atividades
 Estimar e Avaliar a Mudança - 1

 Categorização de Risco
 A possibilidade de risco para o negócio de qualquer mudança precisa ser
considerada antes da autorização de qualquer mudança.
 Impacto para o negócio;

 Impacto em outros serviços;
 Recursos necessários;
 Agenda atual de mudanças;
 O efeito da não implementação;
 Programação de mudanças e
interrupção de serviços;
 Impacto nos planos de
continuidade, segurança,
capacidade, testes de regressão.
215
Atividades
 Estimar e Avaliar a Mudança - 2

 Designação de prioridades
216
Atividades
 Estimar e Avaliar a Mudança – 3

 Planejamento e programação da Mudança
 O planejamento cuidadoso das mudanças assegurará que não haja nenhuma
dúvida sobre quais tarefas estão incluídas no processo de Gerenciamento de
Mudança.
 Avaliação da remediação
 É importante desenvolver um Plano de Remediação, antes que a mudança seja
executada, para endereçar uma falha na mudança ou na liberação.
217
Atividades
 Autorização para construção e teste:

 Uma autorização formal é obtida para cada mudança a partir de uma autoridade de
mudança que pode ser um papel exercido por uma pessoa ou um grupo de pessoas;
 Os níveis de autorização para um determinado tipo de mudança deve ser julgado pelo
impacto no tipo de negócio, tamanho, risco e potencial da mudança;
 Por exemplo: mudanças em uma grande empresa que afetam vários locais distribuídos
talvez tenham necessidade de autorização de uma autoridade de mudança de nível
superior, como um CAB global ou um conselho de administração;
 Veja a figura no próximo slide.
218
Atividades
Comunicações, Comunicações,
decisões escalação para RDMs, Nivel de
e ações riscos, problemas Autoridade de Mudança risco/impacto
Mudanças de alto
Nível 1 Comitê Executivo custo/ risco– Requer
de Negócio decisão de executivos
Mudanças que impactam

Nivel 2 Comitê de Gerenciamento múltiplos serviços ou
de TI divisões organizacionais
Mudança que impacta

Nível 3 CCM ou CCME somente serviços locais
ou grupos de serviços
Nivel 4 Gerente de Mudanças Mudança de baixo risco
Nível 5 Autorização Local Mudança padrão
219
219
Atividades
 Coordenação da construção e teste da Mudança:

 O processo de Gerenciamento de Mudança tem a responsabilidade de assegurar que as
mudanças sejam executadas conforme sua programação;
 Este é um papel de coordenação, enquanto a execução real será de responsabilidade de

outros (por exemplo, os técnicos de hardware executarão mudanças de hardware).
220
Atividades
 Autorização para implementação da mudança:

 O projeto, construção e testes da mudança devem ser avaliados para assegurar que os
riscos estão sendo gerenciados e que foi previsto o desempenho real e atendimento
aos requisitos de negócio;
 Um relatório de avaliação deve ser criado a partir do processo de Avaliação da

Mudança;
 O resultado desta avaliação deve ser passado para a autoridade de mudança para que
haja uma autorização formal para implantação.
221
Atividades
 Coordenação da implementação da mudança:

 O trabalho de implantação de uma liberação faz parte do processo de Gerenciamento
de Liberação e Implantação;
 Gerenciamento da Mudança tem a responsabilidade de garantir que as mudanças

sejam implantadas, conforme o previsto. Isto é um papel de coordenação enquanto a
execução real será de responsabilidade de outras pessoas conforme mencionado acima.
222
Atividades
 Registro de revisão e fechamento da mudança:
 Uma revisão de mudança (por exemplo, revisão pós-implementação) deve ser

realizada para:
 Confirmar que a mudança atingiu seus objetivos;
 O iniciador e as partes interessadas estejam satisfeitos com os
resultados;
 Para que não haja efeito colateral.
 Revisão Pós-Implementação (Post Implementation Review – PIR)

 Lições aprendidas devem ser registradas.
223
Interfaces com outros processos
 Interfaces com outros processos:

 Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço
 O sistema de gerenciamento de configuração fornece acesso confiável,
rápido e fácil a informações de configuração que permitem avaliar o
impacto das mudanças propostas;
 Gerenciamento de problemas
 É um processo-chave. Para implementar soluções e corrigir os erros
conhecidos, muitas vezes são necessárias que mudanças sejam
executadas. Gerenciamento de problemas é uma das principais fontes
de RDMs e também é muitas vezes um dos principais contribuintes para
discussão no CCM;
 Gerenciamento de Continuidade
 Muitos procedimentos e planos relacionados à continuidade devem ser
atualizados através do Gerenciamento de Mudanças para garantir os
mesmos estejam precisos e atualizados;
224

 Gerenciamento da Segurança da Informação
 Várias mudanças que são exigidas pelo Gerenciamento de Segurança para corrigir
quaisquer falhas relacionadas, podem ser executadas pelo processo de
Gerenciamento de Mudança. O processo de Gerenciamento de Segurança da
Informação pode participar do CCM com discussões sobre vários serviços;
 Gerenciamento de Capacidade e Demanda

 Demanda mal gerida é uma fonte de custo e risco para os prestadores de serviço.
Gerenciamento de Capacidade tem um papel importante na análise das
alterações propostas, não apenas as mudanças individuais, mas o impacto total
das mudanças na capacidade de atendimento;
 Alterações decorrentes do Gerenciamento de Capacidade, incluindo as
estabelecidas no plano de capacidade, serão iniciadas como RDMs através da
processo de mudança.
225

 Gerenciamento do Portfólio de Serviço
 Algumas solicitações de mudança exigirão análise do processo de
Gerenciamento de Portfólio de Serviços, potencialmente aumentando o
pipeline de serviço;
 Cada organização deve definir critérios para decidir se esses pedidos
serão gerenciados como parte do processo de Gerenciamento de
Mudança ou serão repassados para Gerenciamento de Portfólio de
Serviços.
226
Gerenciamento da
Configuração e de Ativo de
Serviço
Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
228
Propósito
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço é
assegurar que os ativos necessários para prestar serviços sejam devidamente
controlados e que informações precisas e confiáveis sobre esses ativos estão
disponíveis quando e onde for necessário. Essas informações incluem detalhes de como
os ativos foram configurados e as relações entre eles.
229
Objetivos
 Objetivos:
 Assegurar que os ativos sob o controle da organização de TI são identificados,
controlados e adequadamente tratados durante todo seu ciclo de vida;
 Identificar, controlar, registrar, reportar, auditar e verificar serviços e outros itens de
configuração (ICs), incluindo as versões, baselines, elementos constitutivos, seus
atributos e relacionamentos;
 Gerenciar e proteger a integridade do IC através do ciclo de vida do serviço,
trabalhando com o Gerenciamento de Mudanças para garantir que apenas
componentes autorizados são utilizados e apenas mudanças autorizadas podem ser
efetuadas;
 Garantir a integridade dos ICs e configurações necessárias para controlar os serviços,
estabelecendo e mantendo um Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC)
preciso e completo;
 Manter informações precisas de configuração, estado, histórico e planejamento dos
serviços atuais e outros ICs;
 Apoiar para que haja processos eficientes e eficazes de gerenciamento de serviços,
fornecendo informações sobre a configuração exata para auxiliar as pessoas na tomada
de decisões, como por exemplo, autorizar alterações e liberações ou para resolver
incidentes e problemas.
230
Escopo
 Escopo:
 O escopo do processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço inclui a
gestão completa do ciclo de vida para cada IC;
 O processo garante que ICs são identificados, baselines são mantidas e que as
mudanças nestes ICs são controladas;
 Ele fornece um modelo de configuração dos serviços e bens de serviços, registrando as

relações entre os itens de configuração;
 O escopo inclui também interfaces para prestadores de serviços internos e externos

onde há ativos e itens de configuração que precisam ser controlados, como por
exemplo, ativos que são compartilhados.
231
 Ativo de Serviço;
 Item de Configuração (IC);
 Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC);
 Biblioteca de Mídia Definitiva.
232
 Ativo de Serviço:
 Um ativo de serviço é qualquer recurso ou capacidade que pode contribuir para a
prestação de um serviço. Exemplos de ativos serviço incluem um servidor virtual, um
servidor físico, uma licença de software, uma parte da informação armazenada em um
sistema de gerenciamento de serviços ou algum conhecimento pessoal que um gerente
sênior tenha armazenado, por exemplo.
 Item de Configuração:
 Um IC é um ativo de serviço que precisa ser gerenciado, a fim de oferecer um serviço
de TI. Todos os ICs são ativos de serviço, mas nem todos os ativos de serviços são itens
de configuração. Exemplos de itens de configuração: um servidor ou uma licença de
software. Cada IC deve estar sob a controle do Gerenciamento de Mudança.
233
 Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC):

 Para gerenciar grandes e complexos serviços de TI e infraestruturas, o Gerenciamento
da Configuração e Ativo de Serviço requer o uso de um sistema de apoio conhecido
como o Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC);
 O SGC mantém as relações entre todos os componentes de serviços e pode também
incluir registros de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e liberações;
 O SGC também pode vincular dados corporativos sobre os funcionários, fornecedores,
locais e unidades de negócios, clientes e usuários;
 Veja no slide seguinte um exemplo da estrutura de um SGC.
234
Visão de Mudança e Visão de Gerenciamento Visão de Ciclo de Vida de Visão de Configuração Visão de Gerenciamento Visão do Central de
Camada de Liberações de Ativos Configuração Técnica da Qualidade Serviços
Agendas / Planos Ativos Financeiros Aplicações de Serviços
Apresentação Configurações de Projetos Políticas, Processos, Configuração de Usuário,
Estado das Solicitações Relatórios de Estado de Estratégia, Projeto, Aplicações Procedimentos, Mudanças, Liberações,
de Mudanças Ativos Ambientes
Portal
Comitê Consultivo de Extratos e Contas
Transição, Operações de
Serviços Ambiente de Teste
Formulários, Templates,
Checklist de gerenciamento
Ativos e Itens de
Configuração e Incidentes,
Gerenciamento
Mudanças Gerenciamento de Licenças Baseline e Mudanças de Infra-Estrutura de Ativos de Serviços e Problemas, Ações de
Agenda e Minutos Desempenho de Ativos Configuração Configuração Contorno e Mudanças do
Relacionadas
Conhecimento
Busca, Pesquisa, Armazenagem, Recuperação, Atualização, Publicação, Inscrição, Colaboração
Gerenciamento do Desempenho Monitoração

Processamento de Consultas e Modelagem
Conhecimento Relatorios Previsões, Planejamento, Orçamento
Scorecards,
Analises Dashboards e Alertas
Apresentação
de como o CMS
Negocio / Cliente / Provedor / Usuário - Serviço - Aplicação – Mapa de Infra-estrutura cobre as
Camada de Integração
de Informações Portfolio de Serviços camadas de
BDGC Integrado Mudanças de Serviço
Catalogo de Serviços
Modelo de Serviços Liberação de Serviços dado e
informação.
Processo Comum,
Digrama de Gerenciamento de Reconciliação de Sincronização de Extração, Hierarquia:
Dados e Modelos Processamento e Pesquisa
de Informação
Mapeamento Meta Dados Dados Dados
Carga
-Conhecimento
Integração dos Dados
-Informação
Ferramentas e Fontes
-Dado
Repositório Biblioteca Definitiva de BDGS’s Físicos Plataforma Aplicações
de Informações e Documentos de Mídia Gerenciamento
Ferramentas de Investigação, Empresariais
Dados Projeto de
Configuração Gerenciamento Gerenciamento de
Biblioteca Definitiva Configuração
BDGC 1 Ex. Banco de Dados de Ativos e Acesso
Documentos de
de Armazenagem, Ferramentas de Recursos Humanos
Software
Estruturado Rede Middleware Auditoria Cadeia de
Biblioteca Definitiva Mainframe Fornecedores
Multi Mídia 1 BDGC 2
Desktop Distribuídos Gerenciamento
Celular Gerenciamento
Software de Biblioteca Definitiva Relacionamento
Projeto Multi Mídia 2 BDGC 3 com o Ciente
235
235
 Biblioteca de Mídia Definitiva (Definitive Media Library)

 É uma ou mais áreas físicas ou lógicas nas quais as versões de todos os Softwares
aprovados, licenças e documentações são seguramente armazenadas;
 Todos os softwares na biblioteca estão sob o controle dos processos de Gerenciamento

de Mudança e Gerenciamento de Liberação e Implantação e são registrados no Sistema
de Gerenciamento da Configuração (SGC);
 Somente os softwares vindo da biblioteca são aceitos em liberações;
236
Gerenciamento de Liberação e
Implantação
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
 Atividades do Processo
238
Propósito
 Propósito:
 O Gerenciamento de Liberação e Implantação tem o objetivo de planejar, programar,
controlar a construção de teste e implantação de liberações para entregar novas
funcionalidades exigidas pelo negócio, protegendo a integridade dos serviços
existentes;
239
Objetivos
 Objetivos:
 Definir e acordar planos de gerenciamento de liberação e implantação com clientes e
partes interessadas;
 Criar e testar pacotes de versões que consistem de itens de configuração relacionados
que são compatíveis uns com os outros;
 Garantir que a integridade de um pacote de liberação e seus componentes sejam
mantidas durante toda as atividades de transição e que todos os pacotes de liberação
estejam armazenados em uma BMD e registradas com precisão no SGC;
 Garantir que todos os pacotes de liberação possam ser rastreados, instalados, testados,
verificados e / ou desinstalados, se necessário;
 Garantir que um serviço novo ou modificado e seus sistemas de tecnologia permitem
que a organização de TI entregue utilidade e garantia;
 Registrar e gerenciar desvios, riscos e questões relacionadas com o serviço novo ou
modificado e tomar ações corretivas necessárias;
 Garantir que haja transferência de conhecimento para permitir a clientes e usuários
otimizarem o uso do serviço para apoiar suas atividades de negócios;
 Garantir que habilidades e conhecimentos sejam transferidos para funções de operação
de serviço para que permita de forma eficaz e eficiente, entregar, prestar suporte e
manter o serviço de acordo com as garantias necessárias e níveis de serviço acordados.
240
Escopo
 Escopo:
 O escopo do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação inclui os
processos, sistemas e funções para empacotar, construir, testar e implantar uma
liberação para uso no ambiente de produção;
 O escopo inclui todos os itens de configuração necessários para implementar uma
liberação, como por exemplo:
 Ativos físicos, como um servidor ou rede;
 Bens virtuais, como um servidor virtual ou armazenamento virtual;
 Aplicações e software;
 Treinamento para usuários e equipe de TI;
 Apesar do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação ser responsável por

garantir que testes apropriados ocorram, o teste real é realizado no processo de
Validação e Teste do Serviço.
241
Atividades do Processo
 Há quatro fases no Gerenciamento de Liberação e Implantação:
 Planejamento da Liberação e Implantação: Planos para a criação e implantação da

versão são executados. Esta fase inicia-se com a autorização do Gerenciamento de
Mudanças para a construção de um plano de liberação e termina com a autorização do
Gerenciamento de Mudança para a criação da liberação;
 Construção e Teste da Liberação: O pacote de liberação é construído, testado e

verificado dentro da BMD. Esta fase inicia-se com autorização do Gerenciamento de
Mudanças para construir a liberação e termina com a autorização do Gerenciamento
da Mudança para um baseline do pacote de liberação a ser verificado na BMD pelo
processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço. Esta fase só acontece
uma vez para cada versão;
242
 Há quatro fases no Gerenciamento de Liberação e Implantação: (cont...)

 Implantação: O pacote de distribuição da BMD é implantado no ambiente de produção.
Esta fase inicia-se com autorização do Gerenciamento de Mudança para implantar o
pacote de liberação para um ou mais ambientes de destino e termina com a entrega
para as funções de operação do serviço para o início do suporte durante o ciclo de vida.
Pode haver muitas fases de implantação separadas para cada liberação, dependendo
das opções de implantação;
 Revisão e Fechamento: Experiência e comentários são capturados, metas de

desempenho e realizações são revistos e lições são aprendidas;
 A figura do próximo slide mostra vários pontos onde uma mudança autorizada
desencadeia atividades do Gerenciamento de Liberação e Implantação. Isto não
requer uma RDM separada para cada fase.
243
Gerenciamento de Mudanças
Aut. Aut. Aut. Auth

Auth
Auth
Aut.
Autorização para Revisão
Autorização para o Autorização para Autorização para implantação / pós-implementação
plajenamento da liberação construção e teste check-in na BMD transferência / retirada
Planejamento Liberação,
da construção e construção e Revisão e
Implantação
liberação teste Fechamento
Implantação
Implantação
Autorização do Gerenciamento de Mudança Implantação

Aut.
244
Gerenciamento do
Conhecimento
Gerenciamento do Conhecimento
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivos;
 Escopo;
 Conceitos e Definições.
 Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço;
246
Conteúdo
 Propósito:
 O propósito do processo de gestão do conhecimento é compartilhar perspectivas,
ideias, experiências e informações, para garantir que estas estejam disponíveis no lugar
certo no momento certo para habilitar decisões substanciadas, e para melhorar a
eficiência, reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento.
 Objetivos:
 Melhorar as tomadas de decisão de gerenciamento garantindo que conhecimento,
informação e dados confiáveis e seguros estejam disponíveis.
 Habilitar o provedor de serviço ser mais eficiente e melhorar a qualidade do serviço,
aumentar a satisfação e reduzir o custo do serviço.
 Manter um Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço que forneça acesso
controlado ao conhecimento, informações e dados apropriados.
 Reunir, analisar, armazenar, compartilhar, usar e manter o conhecimento, informações e
dados para toda organização do provedor de serviço.
247
Conteúdo
 Escopo:
 A gestão do conhecimento é um processo relevante para todas as fases do ciclo de vida.
É relevante para todas as fases do ciclo de vida do serviço, e, desta forma, é
referenciado em todo ITIL® a partir da perspectiva de cada publicação.;
 Este processo é tratado, até certo ponto, dentro de outras publicações ITIL®, mas as
definições quanto ao conceito básico, ocorrem a partir de um foco na Transição de
Serviço.
248
 Modelo DICS (DIKW) – Gerenciamento do Conhecimento:
 Dado: É um conjunto de fatos discretos sobre eventos.
 Informação: É proveniente do oferecimento de um contexto ao dado.
 Conhecimento: É composto das experiências tácitas, ideias, percepção, e valores .
 Sabedoria : Concede o último discernimento, obtêm a aplicação e conscientização
contextual para prover um forte senso de julgamento comum.
249
 Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (Service Knowledge

Management System - SKMS) :
 É um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o
conhecimento e informação sobre o serviço;
 O SKMS inclui o Sistema do Gerenciamento da Configuração, bem como outras
ferramentas e bases de dados;
 O SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informações que um
provedor de Serviços de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos Serviços de TI.
Sistema de Gerenciamento Suporte para decisões

do Conhecimento de Serviço
Suporte para a entrega de serviços
Sistema de Gerenciamento da
Configuração
Bases de Dados do
Gerenciamento da Configuração
250
Planejamento e Suporte da
Transição
Planejamento e Suporte da Transição
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito
 Objetivos
 Escopo
252
 Propósito:
 O propósito do processo de Planejamento e Suporte da Transição é fornecer
planejamento geral para as transições de serviço e coordenar os recursos requeridos.
 Objetivos:
 Planejar e coordenar os recursos para garantir que os requisitos da Estratégia de
Serviço codificados no Desenho de Serviços são efetivamente realizados na fase de
Operação de Serviço;
 Coordenar as atividades entre os projetos, fornecedores e equipes de serviço, quando
necessário;
 Estabelecer serviços novos ou alterados em ambientes de suporte dentro das
estimativas previstas de qualidade, custo e tempo;
 Fornecer planos claros e abrangentes que permitam projetos de mudanças dos clientes
e negócios alinhar suas atividades com os planos de transição de serviço;
 Identificar, gerenciar e controlar os riscos, para minimizar a chance de fracasso e
ruptura em todas as atividades de transição, bem como assegurar que as questões de
transição de serviço, riscos e desvios são relatados para as pessoas apropriadas e
tomadores de decisão;
 Monitorar e melhorar o desempenho do estágio do ciclo de vida da Transição de
Serviços.
253
Escopo
 Escopo:
 Manutenção das políticas, padrões e modelos para a transição de serviço.
 Orientar mudanças importantes através de processos de transição de serviços.
 Priorizar e coordenar os recursos necessários para gerenciar múltiplas transições ao
mesmo tempo.
 Planejar o orçamento e recursos da transição de serviço.
 Revisar e melhorar o desempenho do planejamento e suporte da transição
Planejamento e suporte da Transição não é responsável pelo planejamento detalhado

de mudanças ou liberações.
254
Questões
1. Qual dos seguintes NÃO é um propósito da Transição de Serviço?

a) Assegurar que um serviço pode ser gerenciado, operado e suportado
b) Fornecer treinamento e certificação em gerenciamento de projetos
c) Fornecer conhecimento de qualidade em Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de
Liberação e Implantação
d) Planejar e gerenciar os requisitos de capacidade e recursos para gerenciar uma liberação
2. Qual modelo apresenta uma visão de serviços, ativos e infraestrutura?

a) Modelo de Incidente
b) Modelo de Problema
c) Modelo de Configuração
d) Modelo de Mudança
255
Questões
3. Qual das seguintes afirmações MELHOR descreve uma Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD)?
a) Um local seguro onde sobressalentes de hardware definitivos são armazenados
b) Uma biblioteca segura onde versões autorizadas e definitivas de todos os Itens de
Configuração (IC) em mídia são armazenadas e protegidas
c) Um banco de dados que contém definições de todos os Itens de Configuração (ICs) em mídia
d) Uma biblioteca segura onde versões autorizadas e definitivas de todos os softwares e as cópias
de segurança estão armazenadas e protegidas
4. Qual dos Seguintes NÃO é um Propósito do Processo de Gerenciamento de Mudança?

a) Garantir que o Impacto da Mudanças é mais Bem Compreendido
b) Garantir que Métodos e Procedimentos Padronizados são Utilizados Para um Eficiente e
Rápido Tratamento de Mudanças
c) Garantir que todas as mudanças dos Itens de Configuração (ICs) e Ativos de Serviço são
Registradas no Sistema de Gerenciamento da Configuração
d) Entregar e Gerenciar Serviços de TI em Níveis Acordados com os Usuários do Negocio
256
Questões
5. Qual dos seguintes será beneficiado através do uso de um modelo da configuração?

1- Avaliação do impacto e causa de incidentes e problemas.
2- Avaliação do impacto de mudanças propostas
3- Planejamento e desenho de serviços novos ou modificados
4- Planejamento da renovação de tecnologia e atualizações de software
a) 1, 2 e 3 apenas
b) Todas as opções
c) 1, 2 e 4 apenas
d) 3 e 4 apenas
6. Qual afirmação sobre o Comitê consultivo de Mudança Emergencial (CCME) está CORRETA?
a) O CCME considera todas as Requisições de mudança de alta prioridade
b) Uma das tarefas do CCME é a revisão das mudanças emergenciais concluídas
c) O CCME será usado para mudanças emergenciais onde não haja tempo para convocar o CCM
completo
d) O CCME será presidido pelo Diretor de TI
257
Fase
OPERAÇÃO
DE
SERVIÇO
258
Conteúdo
 Princípios da Operação de Serviço

 O Papel da Comunicação;
 Processos
 Gerenciamento de Incidente;
 Gerenciamento de Problema;
 Gerenciamento de Evento;
 Cumprimento de Requisição;
 Gerenciamento de Acesso.
259
Princípios da Operação de Serviço
 O Papel da Comunicação na Operação de Serviço

 Princípios
 Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ação;
 Audiência deve ser clara.
 Objetiva o bom andamento da operação dos serviços
 Atividades operacionais de rotina;
 Comunicar Passagem de turnos, Plantões Operacionais;
 Relatórios de desempenho (acompanhamento de SLA, OLA);
 Comunicar status de execução de mudanças em ambiente operacional;
 Comunicar eventos de exceção (falhas, incidentes graves, etc);
 Comunicar Clientes e usuários sobre impactos ou ações executadas em Serviços
que poderão afetar suas atividades.
260
Gerenciamento de Incidente
Conteúdo
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
 Princípios e Conceitos Básicos,
 Atividades;
 Interfaces com outros processos.
262
 Propósito
 A meta primária do processo Gerenciamento de Incidente é restaurar a operação
normal do serviço o mais rápido possível e minimizar o impacto adverso nas operações
de negócios, garantindo assim que os níveis acordados de qualidade dos serviços sejam
mantidos;
 “Operação normal de Serviço” é definida como um estado operacional onde os serviços
e itens de configuração estão sendo executados dentro dos acordos e níveis
operacionais (ANS).
 Objetivos:
 Assegurar que métodos e procedimentos padronizados são utilizados para uma
resposta rápida e eficiente , análise, documentação, gerenciamento e comunicação de
incidentes;
 Aumentar a percepção do negócio e de TI através do uso de uma abordagem
profissional para resolver rapidamente e comunicar incidentes quando eles ocorrerem;
 Alinhar as atividades de gerenciamento de incidentes e prioridades com os da
organização;
 Manter a satisfação dos usuários com a qualidade dos serviços de TI;
 Aumentar a visibilidade e comunicação de incidentes ao negócio e de suporte ao
pessoal de TI
263
Escopo
 Gerenciamento de Incidente é o processo para tratar todos os incidentes que

interrompa ou possa causar a interrupção de um serviço, os quais podem incluir:
 Eventos que são comunicados diretamente pelos usuários através da Central de Serviço;
 Identificados através de ferramentas de Gerenciamento de Eventos com interface para
o Gerenciamento de Incidente;
 Incidentes reportados pelo pessoal técnico.
264
 Incidente;
 Impacto;
 Urgência;
 Prioridade;
 Solução de Contorno;
 Rastreamento do Status do Incidente;
 Modelo de Incidente;
 Incidente Grave.
265
 Incidente (Incident)
 É uma interrupção não planejada ou redução na qualidade de um Serviço de TI;
 A falha de um Item de Configuração que ainda não afetou o Serviço de TI poderá gerar
um incidente.
 Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
266
 Impacto (Impact)
 É a medida do efeito de um incidente, problema ou mudança nos processos de
Negócios. O impacto é sempre baseado em como os níveis de serviço serão afetados.
 Urgência (Urgency)
 É uma medida de quão longo será o tempo até que um Incidente, Problema ou
Mudança tenha um impacto significativo para o Negócio.
 Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgência baixa se o impacto
não afetar o Negócio até o final do ano financeiro.
 Impacto e Urgência devem ser utilizados para definir a Prioridade.
 Prioridade (Priority)
 É uma categoria utilizada para identificar a importância relativa de um Incidente,
Problema ou Mudança;
 A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgência e é utilizada para identificar os
tempos requeridos para a realização das respectivas ações.
 Exemplo: um Acordo de Nível de Serviços (SLA) pode declarar que os Incidentes
com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90 minutos.
267
 Solução de Contorno (Workaround)

 É a redução ou eliminação do impacto de um Incidente ou Problema no qual a
resolução completa ainda não está disponível.
 Por exemplo, reiniciar um item de configuração falho.
 Soluções de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de Erros
Conhecidos;
 As soluções de contorno para incidentes que não possuem registros de problemas
associados devem ser documentados nos registros de incidentes.
268
 Rastreamento do Status do Incidente

 Incidentes devem ser monitorados durante todo o seu ciclo de vida para suportar o seu
tratamento e a extração de relatórios sobre a situação dos incidentes
 Dentro do Gerenciamento de Incidentes, códigos de status podem estar ligados a

incidentes para indicar onde estão em relação ao ciclo de vida, por exemplo:
 Aberto: Um Incidente foi reconhecido mas ainda não atribuído a um recurso de
apoio para resolução.
 Em andamento: O incidente está sendo investigado e resolvido.
 Resolvido: Uma solução foi indicada para o incidente, mas o usuário ou o negócio
ainda não validaram sua efetividade.
269
 Modelo de Incidente (Incident Models)

 Um Modelo de Incidente é uma forma de pré-definir os passos que devem ser seguidos
para manusear um incidente, de uma maneira acordada;
 Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo requerido;
 Definem:
 Passos a serem executados;
 Ordem cronológica dos passos;
 Responsabilidades;
 Tempos de execução;
 Procedimentos de escalonamento;
 Geração de evidências.
270
 Incidente Grave (Major Incidents)

 Incidente grave tem um alto impacto sobre o negócio;
 Um procedimento específico, com prazo de execução menor e urgência maior, precisa
ser usado para incidentes graves;
 Uma definição do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no
mecanismo de priorização de incidente.
271
Atividades
Gerenciamento Interface Chamada

Email
de Evento WEB Telefônica
Identificação do
Incidente
Cumprimento de Escalonam. Sim Escalonam. Sim Escalonam.

Requisição (caso seja Funcional Funcional? necessário?
uma solicitação de
É um serviço) ou
Não
incidente? Gerenciamento do
Não
Portfólio de Serviço (se Não
for uma proposta de
Sim mudança)
Não
Registro do Escalonam. Escalonam. Investigação e

Sim Não
Incidente Gerência Hierárquico? Diagnóstico
Categorização do
Incidente
Solução
Identificada?
Priorização do
Incidente Sim
Solucionar e
Recuperar
Procedimento Incidente
Sim
Incidente Grave Grave?
Fechamento do
Não iIncidente
Diagnóstico
Fim
Inicial
272
272
Atividades
 Identificar Incidente (Incident Identification);

 Registrar Incidente (Incident Logging);
 Categorizar Incidente (Incident Categorization);
 Priorizar Incidente (Incident Prioritization;
 Diagnosticar Inicialmente (Initial Diagnosis);
 Escalonar Incidente (Incident Escalation);
 Investigar e Diagnosticar (Investigation and Diagnosis);
 Resolver e Recuperar (Resolution and Recovery);
 Fechar Incidente (Incident Closure).
273
Atividades
 Identificar o Incidente:
 Corresponde a percepção de que um incidente ocorreu;
 Todos os componentes chave deveriam ser monitorados para que falhas (ou falhas em
potencial) possam ser detectadas rapidamente, de forma que o processo de
Gerenciamento de Incidente possa ser iniciado.
274
Atividades
 Registrar o Incidente:
 Todos os incidentes precisam ser completamente registrados, independente da forma
pela qual eles foram identificados (por meio de um telefonema à Central de Serviço ou
se automaticamente através uma ferramenta de detecção de eventos).
 Categorização;
 Urgência, Impacto e Priorização;
 Data e horário;
 Sintomas;
 Itens de Configuração associados;
 Erros Conhecidos associados;
 ...
275
Atividades
 Categorizar o Incidente
 Parte do registro inicial;
 Identifica o tipo do incidente;
 Solicitações de Serviço são algumas vezes incorretamente registradas como incidentes.
Essa verificação detectará qualquer solicitação e garantirá que elas sejam passadas ao
processo de Cumprimento de Requisição;
 Categorização de múltiplos níveis está disponível nas principais ferramentas –
usualmente de três a quatro níveis de granularidade.
276
Atividades
 Categorizar o incidente
Hardware
Servidor
Placa de Memória
Ou Falha na Placa
Software
Aplicação
Suite Financeira
Sistema Compra
277
277
Atividades
 Priorizar o Incidente:
 Priorização pode normalmente ser determinada, levando em conta ambos, a urgência
do incidente (o quão rapidamente o negócio necessita de uma resolução) e o nível de
impacto que ele está causando.
Prioridade
Alto 3 2 1
Máxima
Impacto
Médio 4 3 2
Baixo 5 4 3
Baixo Médio Alto
Urgência
278
Atividades
 Priorizar o Incidentes:
 Incidente Grave:
 Incidente grave tem um alto impacto sobre o Negócio;

 Um procedimento específico, com prazo de execução menor e urgência maior,
precisa ser usado para este tipo de incidente;
 A definição do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada
no mecanismo de priorização de incidente.
279
Atividades
 Diagnosticar inicialmente:
 Se o incidente iniciou via Central de Serviço, o Analista da Central de Serviço precisa
executar o diagnóstico inicial, tipicamente enquanto o usuário permanece ao telefone,
para tentar descobrir todos os sintomas do incidente e determinar exatamente o que
está errado (scripts de diagnóstico) e a forma de resolução (erros conhecidos).
280
Atividades
 Escalonar o Incidente:
 É a atividade que auxilia na resolução oportuna de um incidente.
 Funcional (Functional Escalation) – necessidade de competência;
 Hierárquica (Hierarchic Escalation) – necessidade de autoridade.
Diretor
Hierárquica
Ge. de Suporte Ger. de Operação Ger. de Desenvolvimento
Coordenador Suporte Coordenador Suporte Coordenador Suporte

Sistema Operacional Banco de Dados Sistema Aplicativo
Funcional
281
Atividades
 Investigar e Diagnosticar:
 Identificar o que está errado;
 Entender a ordem cronológica dos eventos;
 Identificar os eventos que podem ter gerado o incidente;
 Identificar possíveis soluções ou eventos semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e
de Incidentes.
282
Atividades
 Resolver e Recuperar:
 Quando uma resolução em potencial tiver sido identificada, esta deve ser aplicada e
testada. As ações específicas a serem tomadas e as pessoas que estarão envolvidas nas
ações de recuperação podem variar, dependendo da natureza da falha.
 Fechar o Incidente:
 A Central de Serviço deve verificar se o incidente está completamente resolvido, se os
usuários estão satisfeitos e se concordam que o incidente pode ser fechado.
 Categorização de fechamento;
 Pesquisa de satisfação do usuário;
 Documentação do Incidente;
 Encerramento formal.
283
Interface com outros processos
 Gerenciamento de Nível de Serviço

 A capacidade para resolver os incidentes no tempo especificado é parte fundamental
do oferecimento de um nível de serviço acordado;
 Gerenciamento de Incidente habilita o GNS a definir respostas mensuráveis para as
interrupções de serviço. Ele também fornece relatórios que possibilitam a revisão de
ANSs de forma objetiva e regular;
 O Gerenciamento de Incidentes também é capaz de ajudar a definir onde os serviços
estão com seus níveis mais baixos, de modo que o GNS possa definir ações como parte
do Registro de Melhoria Contínua.
 Gerenciamento de Segurança da Informação

 Fornece informações relacionadas à incidentes de segurança, conforme necessário para
apoiar as atividades de desenho de serviço e obter um quadro completo da eficácia das
medidas de segurança como um todo, com base em uma visão sobre todos os
incidentes de segurança.
284
 Gerenciamento de Capacidade
 O Gerenciamento de incidentes fornece gatilhos para o monitoramento de
desempenho, onde pode haver um problema relacionado;
 Gerenciamento de Capacidade pode desenvolver soluções para incidentes.
 Gerenciamento de Disponibilidade
 Gerenciamento de Disponibilidade usará dados de Gerenciamento de Incidentes para
determinar a disponibilidade de serviços de TI e verificar onde o ciclo de vida do
incidente pode ser melhorado.
 Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço

 Disponibiliza o uso do SGC para identificar os equipamentos com defeitos e avaliação do
impacto de um incidente;
 O Gerenciamento de Incidentes por sua vez pode auxiliar a manter os status de ICs,
como por exemplo, ICs com defeito.
285
 Gerenciamento de Mudança
 Sempre que uma mudança for necessária para implementar uma solução de contorno
ou uma solução definitiva, esta terá de ser registrada através de uma RDM (requisição
de mudança) e progredir através do Gerenciamento de Mudança;
 Por sua vez, Gerenciamento de Incidentes é capaz de detectar e resolver incidentes que
resultem de falhas provocadas por mudanças.
 Gerenciamento de Problema
 Para alguns incidentes, será conveniente envolver o Gerenciamento de Problemas para
investigar e resolver a causa raiz e impedir ou reduzir o impacto da recorrência de
algum incidente;
 Gerenciamento de Problemas, em troca, pode fornecer erros conhecidos para a solução
rápida de incidentes através de soluções de contorno que podem ser usadas para
restaurar o serviço.
 Gerenciamento de Acesso
 Incidentes devem ser registrados quando as tentativas de acesso não autorizado e
falhas de segurança foram detectadas;
 Um histórico de incidentes também deve ser mantido para apoiar as atividades de
investigação e resolução de violações de acesso.
286
Gerenciamento de Problema
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
 Atividades;
 Interfaces com outros processos;
288
 Propósito
 O propósito do Gerenciamento de Problema é gerenciar problemas através do seu ciclo
de vida a partir da primeira identificação, investigação, documentação e eventual
resolução e fechamento. Gerenciamento de Problema busca minimizar o impacto
adverso de incidentes e problemas no negócio causados por erros dentro da
infraestrutura de TI, e de forma proativa prevenir a recorrência de incidentes
relacionados com esses erros.
 O Gerenciamento de Problema procura chegar à causa raiz de incidentes, documentar e
comunicar erros conhecidos e iniciar ações para melhorar ou corrigir a situação.
 Objetivos:
 Minimizar o impacto de incidentes que não podem ser prevenidos;
 Eliminar a recorrência de incidentes;
 Prevenir a ocorrência de problemas e dos incidentes resultantes.
289
Escopo
Gerenciamento de Problema inclui as atividades necessárias para diagnosticar a causa raiz de
incidentes e determinar a causa e resolução dos problemas subjacentes. Também é
responsável em garantir que as resoluções sejam implementadas através de procedimentos
apropriados, especialmente gerenciamento de mudanças e gerenciamento de liberação e
implantação.
Gerenciamento de Problema mantém informações sobre os problemas, soluções de

contorno e resoluções, permitindo a redução no número e no impacto de incidentes ao longo
do tempo, necessita um forte interface com o gerenciamento do conhecimento, e
ferramentas como Banco de Dados de Erros Conhecidos.
Gerenciamento de Incidente e de Problema são processos distintos mas costumam usar as

mesmas ferramentas e sistemas de categorização, impacto e priorização, para garantir
comunicação eficaz quando se trata de incidentes e problemas relacionados.
A estreita relação existente entre as atividades proativas de gerenciamento de problema e

atividades da Melhoria Continuada do Serviço diretamente apoiam a identificação e
implementação de melhorias no serviço. Gerenciamento proativo de problemas apoia as
atividades através da análise de tendências e o direcionamento da ação preventiva.
Problemas identificados a partir dessas atividades tornam-se entradas para o registro da
melhoria continua do serviço.
290
 Problema;
 Erro Conhecido;
 Base de Dados de Erros Conhecidos;
 Atividades Reativas X Proativas;
 Incidentes X Problemas;
 Modelos de Problemas.
291
 Problema (Problem)
 É a causa não conhecida de um ou mais Incidentes;
 A causa não é conhecida no momento que o registro do Problema é criado e o processo
Gerenciamento de Problema é responsável pelas investigações adicionais.
 Erro Conhecido (Known Error)

 É um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma solução de contorno
documentada. Erros conhecidos são criados e gerenciados através de seu ciclo de vida
pelo Gerenciamento de Problema.
 Todos os erros conhecidos são armazenados no Banco de Dados de Erros Conhecidos e

são disponibilizados para outros processos, sobretudo o Gerenciamento de Incidente.
292
 Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error Database)

 O propósito dessa base de dados é permitir o armazenamento de conhecimentos
prévios a respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados),
possibilitando diagnóstico e resolução rápidos, caso voltem a ocorrer;
 O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e seus
respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer solução de contorno ou
ação de resolução que venha a ser realizada para solucionar incidentes e/ou problemas.
293
 Atividades Reativas X Atividades Proativas

 Ambas as atividades do Gerenciamento de Problema (reativas e proativas) procuram
levantar problemas, gerenciá-los através de um processo estruturado, encontrar as
causas dos incidentes e prevenir recorrências;
 A diferença entre o Gerenciamento de Problema Reativo e Proativo está na forma como
o processo é acionado:
 No Gerenciamento de Problema Reativo, as atividades do processo serão
tipicamente desencadeada em reação a um incidente que ocorreu.
Gerenciamento de Problema Reativo complementa as atividades de
Gerenciamento de Incidentes, focando a causa de um incidente para prevenir a
sua recorrência e identificar soluções alternativas quando necessário.
294
 Atividades Reativas X Atividades Proativas

 No Gerenciamento de Problema Proativo, o processo é acionado por atividades
destinadas a melhorar os serviços. Um exemplo pode ser uma atividade de
análise de tendência para encontrar histórico de causas comuns de incidentes
que ocorreram para prevenir a sua recorrência. O Gerenciamento de Problema
Proativo complementa atividades de Melhoria Contínua do Serviço, ajudando a
identificar soluções alternativas e ações de melhoria que podem aumentar a
qualidade de um serviço.
 . Redirecionando os esforços de uma organização que reage a um grande número de

incidentes para uma que previna incidentes, oferecerá um melhor serviço aos seus
clientes e tornará a utilização mais eficaz dos recursos disponíveis dentro da
organização de suporte de TI.
295
 Incidentes X Problemas
 Um incidente é uma interrupção não planejada a um serviço de TI ou redução da
qualidade do mesmo;
 Um problema apresenta uma visão diferente de um incidente por entender sua causa
raiz e que pode também ser a causa de outros incidentes;
 Enquanto as atividades de Gerenciamento de Incidentes são focados em restaurar os
serviços, as atividades de Gerenciamento de Problemas estão concentradas em
encontrar maneiras de prevenir que os incidentes acorram em primeiro lugar;
296
 Modelos de Problemas (Problem Models)

 Muitos problemas são únicos e devem receber tratamento individual, porém alguns
incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas “adormecidos” ou
“camuflados”.
 Por exemplo, problemas não solucionados em função de inviabilidade financeira.
 Este conceito é similar ao conceito de Modelos de Incidentes já descritos no processo
Gerenciamento de Incidente.
297
Atividades
 Detecção do problema:
 Detectar possíveis problemas, através de:
 Um ou mais incidentes pelo Service Desk;
 Análise de um incidente por um grupo de apoio técnico, que revela que existe um
problema;
 Detecção automática de falhas na infraestrutura ou falha de aplicativos, usando
ferramentas de alerta;
 Notificação de um fornecedor ou contratado de que existe um problema que
necessita ser resolvido.
298
Atividades
 Registro do Problema:
 Independentemente do método de detecção, todos os detalhes relevantes do
problema devem ser registrados;
 Estes detalhes podem incluir:

 Detalhes do usuário;
 Detalhes do serviço;
 Detalhes do equipamento;
 Data/hora do início do registro;
 Detalhes de priorização e categorização;
 Descrição do incidente;
 Número de registro do incidente ou outras referências;
 Detalhes de todos os diagnósticos ou tentativas de ações de recuperação.
299
Atividades
 Categorização do Problema:
 Problemas devem ser classificados da mesma forma como incidentes (e é aconselhável
usar o mesmo sistema de codificação), para que a verdadeira natureza do problema
possa ser facilmente rastreada no futuro e uma gestão da informação significativa possa
ser obtida;
 Isso também permite que incidentes e problemas possam ser prontamente resolvidos.
300
Atividades
 Priorização do Problema:
 Problemas devem ser priorizados da mesma forma e usando as mesmas razões como
incidentes;
 A freqüência e o impacto de incidentes relacionados também devem ser levados em

conta;
 O sistema de codificação que combina o impacto do incidente com a urgência para dar
um nível de prioridade também pode ser usado para priorizar os problemas. Algumas
perguntas podem ser feitas:
 O sistema pode ser recuperado, ou ele precisa ser substituído? Quanto vai
custar?
 Quantas pessoas e quais competências serão
necessárias para corrigir o problema?
 Quanto tempo vai demorar para resolver o problema?
 Quão extenso é o problema (por exemplo, quantos são os ICs afetados?)?
301
Atividades
 Investigação e Diagnóstico do Problema:
 Nesta fase, uma investigação deve ser conduzida para tentar diagnosticar a causa raiz
do problema;
 A velocidade e a natureza desta investigação irá variar dependendo do impacto,

gravidade e urgência do problema;
 Um nível apropriado de recursos e competências deve ser aplicado para encontrar uma
solução compatível com o código de prioridade atribuído ao problema.
302
Atividades
 Soluções de Contorno:
 Em alguns casos, é possível encontrar soluções para os incidentes causados por
problemas através de maneiras temporárias de superar as dificuldades;
 Quando uma solução de contorno for encontrada, é importante que o registro de

problema permaneça em aberto e os detalhes da solução estejam documentados
dentro do registro de problema;
 Em alguns casos podem haver múltiplas soluções de contorno associadas a um

problema que leva a uma progressiva melhora na qualidade até que a solução definitiva
esteja disponível.
303
Atividades
 Criar um registro de Erro Conhecido:
 O registro de erro conhecido deve documentar todas as ações tomadas para resolver o
problema;
 Assim que um diagnóstico para o problema estiver completo e em especial quando uma
solução for encontrada (mesmo que ainda não seja uma solução permanente), um
registro de erro conhecido deve ser levantado e colocado no Banco de Dados de Erros
Conhecidos, de modo que, se novos incidentes ou problemas surgirem, eles podem ser
identificados e o serviço restabelecido mais rapidamente.
304
Atividades
 Resolução do Problema:
 Uma vez a causa raiz tenha sido encontrada e uma solução tenha sido desenvolvida,
deve ser aplicada para resolver o problema;
 Se qualquer alteração em funcionalidades for necessária, uma RDM deve ser criada e
autorizada antes que a solução possa ser aplicada;
 Se o problema for muito grave e uma correção urgente for necessária por razões de
negócios, então uma RDM Emergencial deve ser criada;
 A solução deve ser aplicada apenas quando a mudança for autorizada e prevista para
ser liberada;
 Nesse meio tempo, o Banco de Dados de Erros Conhecidos deve ser usado para ajudar
a resolver rapidamente quaisquer ocorrências de incidentes e problemas.
305
Atividades
 Fechamento do Problema:
 Quando uma solução final for aplicada, o registro de problema deve ser formalmente
fechado, assim como todos os registros de incidentes relacionados que ainda estiverem
abertos;
 Uma verificação deve ser realizada neste momento para garantir que o registro contém
uma descrição completa de todos os eventos, históricos, etc.
 O status de qualquer registro de erro conhecido deve ser atualizado para mostrar que a
solução final foi aplicada.
306
Atividades
 Revisão de Problemas Graves:

 Uma revisão para cada problema grave deve ser conduzida para que as lições
aprendidas sejam utilizadas no futuro. Problemas Graves são definidos pelo sistema de
priorização.
 As coisas que foram feitas corretamente
 As coisas que foram feitas de forma incorreta
 O que poderia ser feito melhor no futuro
 Como prevenir a recorrência
 Se houve qualquer responsabilidade de terceiros e se as ações de
acompanhamento foram necessárias
307
Interfaces com outros Processos
 Gerenciamento Financeiro
 Auxilia na avaliação do impacto das propostas de soluções ou soluções de contorno,
bem como análise de valor. O Gerenciamento de Problema fornece informações
gerenciais sobre o custo de resolver e prevenir problemas, que é usado como entrada
para a elaboração de orçamentos e cálculos para sistemas de contabilidade e custo total
de propriedade.
 Gerenciamento de Disponibilidade
 Está envolvido com a determinação de como reduzir o tempo ocioso e aumentar a
produtividade. Como tal, tem uma relação estreita com o Gerenciamento de Problema,
especialmente as áreas proativas. Grande parte da informação de gestão disponível no
Gerenciamento de Problemas será comunicada ao Gerenciamento de Disponibilidade.
 Gerenciamento de Capacidade
 Alguns problemas requerem uma investigação pelas equipes de Gerenciamento de
Capacidade e Gerenciamento Técnico. Por exemplo: problemas de desempenho.
308
 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI

 Gerenciamento de Problema age como um ponto de entrada para o Gerenciamento da
Continuidade dos Serviços de TI, caso um problema significativo não seja resolvido a
tempo, poderá ter um grande impacto sobre o negócio, afetando a continuidade do
serviço.
 Gerenciamento de Nível de Serviço

 A ocorrência de incidentes e problemas afeta o nível de prestação de serviços medido
pelo Gerente de Nível de Serviço. Gerenciamento de Problema contribui para melhorias
nos níveis de serviço e sua informação é utilizada como base para revisões de ANS.
 Gerenciamento de Mudança
 Gerenciamento de Problema garante que todas as soluções que exigem uma mudança
para um IC são apresentadas através do Gerenciamento de Mudanças através de uma
RDM.
 Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço

 Gerenciamento de Problema utiliza o SGC para identificar um IC com defeito e também
para determinar o impacto dos problemas e soluções.
309
 Gerenciamento de Liberação e Implantação

 Este processo é responsável pela implantação da correção de um problema no
ambiente de produção.
 Gerenciamento do Conhecimento
 O SGCS pode ser usado para formar a base para um Banco de Dados de Erros
Conhecidos que mantenha ou integre os registros de problema.
 Melhoria Contínua do Serviço

 A ocorrência de incidentes e problemas fornece uma base para identificar
oportunidades de melhoria de serviço. Atividades de Gerenciamento Proativo de
Problema também podem identificar problemas subjacentes e questões de serviço que,
se tratadas, podem contribuir para o aumento na qualidade dos serviços e satisfação do
cliente.
310
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
312
Propósito e objetivo
 Propósito:
 O propósito do Gerenciamento de Evento é a gestão dos eventos durante todo seu ciclo
de vida. O processo cobre atividades para detectar eventos, dar sentido a eles e
determinar a ação de controle adequada.
 Objetivos:
 Detectar todas as mudanças de estado que têm importância para o gerenciamento de
um serviço de TI ou IC;
 Determinar a ação de controle adequada para eventos e garantir que estas são
comunicadas às funções apropriadas;
 Fornecer os meios para comparar o desempenho operacional real e comportamento

em relação aos padrões de desenho dos ANS.
313
Escopo
 Escopo:
 Gerenciamento de eventos pode ser aplicado a qualquer aspecto do gerenciamento de
serviços que precisa ser controlado e que pode ser automatizado. Isto inclui:
 Itens de Configuração;
 Condições do ambiente (exemplo: detecção de fogo ou fumaça);
 Monitoramento de licenças de software para uso para assegurar uma utilização
ideal / legal de distribuição de licenças;
 Segurança (exemplo: detecção de intrusão);
 Atividades normais (por exemplo, o rastreamento do uso de um aplicativo ou o
desempenho de um servidor).
314
 Alerta;
 Evento;
 Tipos de Eventos;
315
 Alerta (Alert)
 É um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha
ocorreu;
 Alertas são frequentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento
(ferramentas) e são tratados no processo Gerenciamento de Evento.
316
 Evento (Event)
 É uma mudança de estado que tem significado para o Gerenciamento de um Item de
Configuração ou Serviço de TI;
 O termo evento é também utilizado para identificar um alerta ou notificação criado por
qualquer Serviço de TI, Item de Configuração ou Ferramenta de Monitoração;
 Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operação de TI na tomada de decisões
e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.
317
 Tipos de Eventos
 Eventos que significam uma operação regular - (Informational )
 Login de um usuário.
 Eventos que significam uma exceção (Exception)
 Consumo de recursos além do esperado.
 Eventos que significam operação não usual (alertas), porém não são exceções
(Warning)
 Consumo de memória 5% acima do esperado por um breve espaço de tempo.
318
Cumprimento de Requisição
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
 Requisição de Serviço;
 Modelos de Requisição.
320
 Propósito:
 Cumprimento de Requisição é o processo responsável por gerenciar o ciclo de vida de
todas as requisições de serviço dos usuários;
 Objetivos:
 Manter a satisfação do usuário e do cliente através da manipulação eficiente e
profissional de todas as solicitações de serviço;
 Prover um canal para os usuários solicitarem e receberem serviços padrão para os quais
existe uma autorização predefinida;
 Fornecer informações aos usuários e clientes sobre a disponibilidade dos serviços e o
procedimento para obte-los;
 Entrega e instalar os componentes padrão solicitados (por exemplo, licenças e mídias
de software);
 Ajudar com informações gerais, reclamações ou comentários.
321
Escopo
 Escopo:
 O processo necessário para atender uma solicitação irá variar dependendo exatamente
do que está sendo solicitado, mas geralmente pode ser dividido em um conjunto de
atividades que têm que ser executadas;
 Para cada solicitação, essas atividades devem ser documentadas em um modelo de

solicitação e armazenados na Base da Dados de Gerenciamento do Conhecimento.
322
 Requisição de Serviço (Service Request)

 Solicitação de serviço é um termo usado como uma descrição genérica para diversos
tipos de demandas que foram enviadas para a organização de TI pelos usuários;
 Muitas destas solicitações são tipicamente pedidos de pequenas mudanças que são de
baixo risco, frequentemente realizadas, de baixo custo, etc. (por exemplo, um pedido
para alterar uma senha, um pedido para instalar um aplicativo de software adicional
para uma estação de trabalho particular, um pedido para mudar alguns itens da área de
trabalho do equipamento) ou pode ser apenas um pedido de informação.
323
 Modelos de Requisições (Request Models)

 Requisições de Serviço ocorrem frequentemente e requerem seu atendimento através
de uma maneira consistente, de forma a atender os níveis de serviço acordados;
 Para dar assistência a essas solicitações, muitas Organizações criam Modelos de

Requisições pré-definidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de pré-
aprovação por parte do processo Gerenciamento de Mudança).
324
Conteúdo
 Conteúdo:
 Propósito;
 Objetivo;
 Escopo;
326
 Propósito:
 O propósito do processo de Gerenciamento de Acesso é fornecer o direito para que os
usuários possam utilizar um serviço ou grupo de serviços. É, portanto, a execução de
políticas e ações definidas no processo de Gerenciamento da Segurança.
 Objetivos:
 Gerenciar o acesso a serviços baseados em políticas e ações definidas no
Gerenciamento de Segurança da Informação;
 Resposta eficaz às solicitações de concessão de acesso aos serviços, alterando direitos

de acesso ou restringindo o acesso.
327
Escopo
 Escopo:
 Gerenciamento de Acesso é efetivamente a execução das políticas do Gerenciamento
de Segurança da Informação, na medida em que permite que a organização possa
gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade dos dados da organização e
de propriedade intelectual;
 Gerenciamento de Acesso garante que os usuários recebam o direito de utilizar um

serviço, mas não garante que este acesso está disponível em todos os momentos. Este
é fornecido pelo Gerenciamento de Disponibilidade.
328
Questões
1. Incidentes Graves requerem?

a) Procedimentos específicos.
b) Menos Urgência
c) Tempo de escalação maior
d) Menos documentação
2. Qual das declarações abaixo é verdadeira sobre o termo EVENTO?

a) É uma mudança de estado que tem significado para o Gerenciamento de um item de
Configuração ou Serviço de TI
b) O termo evento é também utilizado para identificar um alerta ou notificação criado por
qualquer Serviço de TI, item de Configuração ou Ferramenta de Monitoração
c) Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operação de TI na tomada de decisões e
frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.
d) Todas as acima.
329
Questões
3. A prioridade de um Incidente é MELHOR descrita como?

a) A importância relativa do incidente baseado no impacto e urgência.
b) A velocidade com que o incidente necessita ser resolvido
c) O número de auxiliares que são designados para trabalhar no incidente de tal forma que seja
resolvido em tempo.
d) O caminho da escalação que será seguido para garantir a resolução do incidente.
4. Quais são os processos da Operação do Serviço que estão faltando?

1. Gerenciamento de Incidente; 2. Gerenciamento de Problema; 3. Gerenciamento de Acesso; 4.
? ; 5. ?
a) Gerenciamento de Evento e Cumprimento de Requisição
b) Gerenciamento de Evento e Central de Serviços
c) Gerenciamento de Facilidades e Gerenciamento de Evento
d) Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de Nível de Serviço
330
Questões
5. Qual das colocações abaixo NÃO é um objetivo da Operação do Serviço?

a) Executar testes exaustivos para garantir que os serviços são desenhados para cumprir as
necessidades do negócio.
b) Entregar e dar suporte aos serviços de TI
c) Gerenciar a tecnologia utilizada para entregar os Serviços
d) Monitorar a performance da tecnologia e dos processos.
6. Qual dos seguintes NÃO é um objetivo do Gerenciamento de Problema?

a) Minimizar o impacto de incidentes que não podem ser prevenidos
b) Prevenir a ocorrência de Problemas e incidentes resultantes
c) Eliminar incidentes recorrentes
d) Restaurar a operação normal do serviço o mais rápido possível
331
Questões
7. Qual dos seguintes MELHOR descreve uma Requisição de Serviço?

a) Uma requisição de um Usuário para uma informação, orientação, ou para uma Mudança
Padrão
b) Qualquer coisa que o cliente queira e esteja preparado para pagar
c) Qualquer requisição ou demanda que é solicitada por um usuário via uma interface de
Autoajuda baseada na web
d) Qualquer Requisição de Mudança (RDM) que seja de baixo risco e possa ser aprovada
pelo Gerente de Mudanças sem uma reunião do Comitê Consultivo de Mudança (CCM)
8. Qual processo é responsável por fornecer o direito de uso a um Serviço de TI?

a) Gerenciamento de Incidente
b) Gerenciamento de Acesso
c) Gerenciamento de Mudança
d) Cumprimento de Requisição
332
Fase
MELHORIA
CONTINUA DE
SERVIÇO
333
Conteúdo
 Conteúdo:
 Princípios e Modelos Chaves;
 Propósito e Objetivos do Processo de Melhoria de 7 passos;
 Escopo do Processo de Melhoria de 7 passos;
 Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos.
334
Princípios e Modelos Chave
 Modelo PDCA
 W. Edwards Deming é bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento que leva a
alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor posição competitiva;
 Este ciclo é particularmente aplicável ao processo de Melhoria de Serviço Continuada

(MSC). Os quatro estágios deste ciclo são:
 Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act);
 Após estes estágios existe uma fase de consolidação que objetiva evitar que se
retorne à situação original.
335
 Modelo PDCA
336
 Planejar
 Estabelecer metas para melhoria, incluindo a análise de gap e definições para sua
eliminação com a implementação de medidas para garantir que os benefícios sejam
alcançados.
 Executar
 Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados.
 Verificar
 Determinar se um gap ainda existe em relação às medidas de sucesso estabelecidas na
fase do Plano;
 Um gap pode ser considerado tolerável se o desempenho atual está dentro dos limites
de performance permitidos.
 Atuar
 É o processo de decisão para determinar se há mais atividades requeridas para eliminar
gaps remanescentes;
 Decisões do Projeto nesse estágio são a entrada para a próxima etapa do ciclo de vida.
337
 Modelo de Melhoria do Serviço Continuada:
338
338
 Abordagem da Melhoria Continua de Serviço:
1. Adotar uma visão compreendendo os objetivos de alto nível do Negócio. A visão deve
alinhar as estratégias de TI e do Negócio;
2. Avaliar a situação atual em termos do Negócio, da Organização, das pessoas, do
processo e da tecnologia;
3. Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria, baseado nos
princípios definidos na visão;
4. Detalhar o Plano de Melhoria do Serviço (SIP) para alcançar uma melhor qualidade na
entrega de serviços pela implementação dos processos de Gerenciamento dos Serviços
de TI;
5. Verificar quais medidas e métricas são aplicadas para garantir que os marcos sejam
alcançados, para que os processos estejam em conformidade e que os objetivos e
prioridades do Negócio sejam atendidos pelos níveis de serviço estabelecidos;
6. O processo deve garantir que o impulso para a melhoria da qualidade seja mantido,
assegurando-se que mudanças se tornem parte da cultura da Organização.
339
 Importância da Medição:
 Valor para o Negócio
 Basicamente existem 4 razões para Monitorar e Medir:
o Validar: validar decisões prévias;
o Direcionar: direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um
objetivo;
o Justificar: justificar, com uma evidência ou prova, sobre a necessidade de
ações;
o Intervir: identificar ações corretivas.
Por que estamos monitorando e medindo?

Quando devemos parar?
Alguém está utilizando os dados?
340
 Premissas sobre Medição e Gerenciamento

Considere a seguinte premissa sobre medição e gerenciamento:
 Você não pode gerenciar o que você não pode controlar;

 Você não pode controlar o que não pode medir;
 Você não pode medir o que você não pode definir.
341
 Tipos de Métricas:
 Métricas de Tecnologia
 Geralmente associadas a componentes ou aplicações.
o Disponibilidade, desempenho,...
 Métricas de Processo
 Determinam a saúde do processo;
 São representadas na forma de Fatores Críticos de Sucesso (CSF-Critical Success
Factors), Indicador Principal de Desempenho (KPI -Key Performance Indicators) e
métricas de atividade relativas a um processo.
 Métricas de Serviço
 É o resultado do serviço de ponta a ponta;
 Compostas por métricas de componentes.
342
 Linha de Base (Baseline)

 É uma marca inicial estabelecida para comparação posterior.
 Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar se um serviço ou
processo precisa de melhoria;
 Importante ser documentada, reconhecida e aceita através da Organização;
 Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Serviço (SIP);
 Estabelecido em todos os níveis:

 Metas e objetivos estratégicos;
 Maturidade do processo;
 Métricas e indicadores de desempenho operacionais.
343
Definindo métricas para os objetivos
344
344
Indicadores Principais de Desempenho
345
 Quantos CSF e KPI?

 É recomendado que nos estágios preliminares de um programa de Melhoria Contínua
do Serviço somente dois ou três KPI para cada CSF sejam definidos, monitorados e
reportados;
 Baseado no que é importante para o negócio e no gerenciamento de TI, os KPI podem
mudar no decorrer de um período de tempo;
 O próximo passo é identificar as métricas e medidas requeridas para computar o KPI.
Existem dois tipos básicos de KPI, qualitativo e quantitativo.
346
 Aqui está um exemplo de KPI qualitativo:

 CSF: Melhoria da qualidade do serviço de TI;
 KPI: Aumento de 10% na satisfação do cliente para o tratamento de incidentes sobre os
próximos 6 meses.
 Métricas requeridas:
 % de variação da pontuação original e final (após plano) da satisfação do cliente para
tratamento de incidentes.
 Medidas:
 Pontuação original de satisfação do cliente;
 Pontuação final de satisfação do cliente.
347
347
 Aqui está um exemplo de KPI quantitativo:

 CSF: Redução dos custos de TI;
 KPI: Redução de 10% nos custos de tratamento de incidentes de impressão.
 Métricas requeridas:
 % de variação entre custo original e final (após plano) do tratamento de incidentes de
impressão.
 Medidas:
 Tempo gasto no incidente pelo primeiro nível técnico e sua média salarial;
 Tempo gasto no incidente pelo segundo nível técnico e sua média salarial;
 Tempo gasto no treinamento do primeiro nível técnico em soluções de contorno,
traduzido em custo;
 Custo de uma chamada de serviço;
 Material utilizado.
348
348
 Plano de Melhoria de Serviço (Service Improvement Program – SIP)

 Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Serviço de TI,
relacionado com SLM.
 Retorno do investimento (Return on Investment – ROI)

 Uma medida do benefício esperado de um investimento. No senso mais simples é o
lucro líquido de um investimento dividido pelo valor líquido dos ativos investidos.
 Valor do Investimento (Value on Investment – VOI)

 Uma medida do benefício esperado de um investimento. VOI considera benefícios
financeiros e benefícios intangíveis.
349
 Gerenciamento de Conhecimento
 Papel central na Melhoria Contínua Serviço;
 Modelo DIKW (Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom).
350
 Registro da Melhoria do Serviço Continuada:

 É provável que várias iniciativas ou possibilidades de melhoria sejam identificadas;
 Recomenda-se que um registro de Melhoria Contínua do Serviço seja mantido para
gravar todas as oportunidades de melhoria. Além disso, estes registros devem ser
categorizados em iniciativas que podem ser alcançadas rapidamente ou a médio ou
longo prazo;
 Cada iniciativa de melhoria deve mostrar também os benefícios que serão alcançados
pela sua implementação;
 Com essas informações uma lista clara de prioridades pode ser produzida;
 O registro da Melhoria Contínua do Serviço contém informações importantes para o
provedor de serviços e deve ser mantida e considerada como parte do Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Serviços (SGCS);
351
Processo de Melhoria de 7 Passos
 Propósito
 O propósito do Processo de Melhoria de 7 Passos é definir e gerenciar os passos
necessários para identificar, definir, coletar, processar, analisar, apresentar e
implementar melhorias
 Objetivos
 Identificar oportunidades de melhoria dos serviços, processos, ferramentas, etc.;
 Reduzir o custo da prestação de serviços e garantir que os serviços de TI habilitam os
resultados de negócios;
 Identificar o que precisa ser medido, analisado e relatado para estabelecer
oportunidades de melhoria;
 Continuamente rever realizações de serviço para garantir que eles permanecem
alinhados aos requisitos de negócios;
 Compreender o que medir, porque está sendo medido e definir cuidadosamente o
resultado.
352
 Escopo
 O processo de Melhoria de 7 Passos inclui a análise do desempenho e
capacidades de serviços, processos em todo o ciclo de vida, parceiros e
tecnologia;
 Ele inclui o alinhamento contínuo do Portfólio de Serviços de TI com as

necessidades de negócios atuais e futuras, bem como a maturidade dos
processos de TI;
 Ele também inclui fazer o melhor uso da tecnologia que a organização possui
hoje e olha para novas tecnologias;
 Também verifica no âmbito da estrutura organizacional, as capacidades de

pessoal, verificando se as pessoas estão trabalhando em papéis e funções
adequadas e se eles possuem as habilidades necessárias.
353
Processo de Melhoria de 7 Passos - Atividades
354
354
 Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos.
1. Identificar a estratégia de melhoria: Identificar a visão geral, necessidade de negócio, a
estratégia e os objetivos táticos e operacionais;
2. Defina o que você vai medir: Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço devem
identificar esta informação no início do ciclo de vida. Melhoria Contínua do Serviço
pode então começar o seu ciclo: 'Onde estamos agora?' e 'Onde é que queremos estar?
"Isso identifica a situação ideal para o negócio e TI. Melhoria Contínua do Serviço pode
conduzir uma análise de gaps para identificar as oportunidades de melhoria, bem como
responder à pergunta 'Como é que vamos chegar lá?'
3. Coletar os dados: A fim de responder adequadamente a questão: Será que vamos
chegar lá?", os dados devem primeiro ser recolhidos (geralmente através da Operação
de Serviço). Dados podem ser coletados de várias fontes diferentes com base em metas
e objetivos identificados. Neste momento os dados são brutos e não se pode chegar a
conclusões.
4. Processe os dados: Aqui os dados são processados em alinhamento com os fatores
críticos de sucesso e indicadores chave de desempenho especificados. O simples
objetivo deste passo é processar dados de várias fontes diferentes para dar-lhes um
contexto para que possam ser comparados.
355
 Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos. (cont.)
5. Analisar as informações e dados: À medida que os dados são processados, podemos

começar a responder a perguntas sobre quem, o quê, quando, onde e como, bem como
as tendências e o impacto sobre o negócio. É o passo que a análise é mais
frequentemente negligenciada ou esquecida na pressa de apresentar dados para o
gerenciamento
6. Apresente e use a informação: Aqui a resposta a 'Será que vamos chegar lá?' é
formatada e comunicada de maneira a apresentar às diversas partes interessadas um
quadro preciso dos resultados da esforços de melhoria. Conhecimento é apresentado
ao negócio de uma forma e maneira que reflita suas necessidades e auxilia-os na
determinação dos próximos passos.
7. Implementar as melhorias: O conhecimento adquirido é utilizado para otimizar,
melhorar e corrigir os serviços e processos. As questões que foram identificadas, agora
terão suas soluções implementadas. A sabedoria é aplicada ao conhecimento. As ações
que precisam ser tomadas para melhorar o serviço ou processo são comunicadas e
explicadas para a organização. Após esta etapa a organização estabelece uma nova
baseline e o ciclo começa novamente.
356
Questões
1. Qual dos Seguintes as Métricas de Tecnologia Medem?

a) Componentes
b) Processos
c) O Serviço de Ponta a Ponta
d) Satisfação do Cliente
2. Qual destes é o conjunto correto de etapas para o Modelo de Melhoria de Serviço

Continuada?
a) Elaborar a estratégia; Desenhar a solução; Fazer a transição para produção; Operar a solução;
Melhorar continuamente
b) Onde queremos estar? Como chegamos lá? Como verificamos que chegamos? Como
mantemos o impulso?
c) Identificar os resultados de negócios exigidos; Planejar como alcançar os resultados;
Implementar o plano; Verificar se o plano foi implementado da maneira apropriada;
Melhorar a solução
d) Qual é a visão? ; Onde estamos no momento? ; Onde queremos estar? ; Como chegamos lá? ;
Chegamos lá? Como mantemos o impulso?
357
Questões
3. O ciclo PDCA pode ser usado para planejar e implementar processos de gerenciamento de
serviços. Quantas vezes cada estágio do ciclo PDCA deve ser utilizado.?
a) As etapas P (Planejar) e D (Fazer) somente uma vez e as etapas C (Checar) e A (Agir) devem ser
realizadas múltiplas vezes para implementar a melhoria continuada.
b) Cada etapa deve ser realizada somente uma vez, na ordem P (Planejar), D (Fazer), C (Checar) e
A (Agir).
c) O Ciclo completo deve ser repetido múltiplas vezes para implementar a melhoria continuada.
d) Deve-se executar somente uma vez a etapa P (Planejar) sendo que as demais etapas D (Fazer),
C (Checar) e A (Agir) devem ser repetidas múltiplas vezes para implementar a melhoria
continuada.
4. Qual dos seguintes Não é um passo na Melhoria do Serviço Continuada?

a) Qual é a visão?
b) Nós chegamos lá?
c) Nós temos orçamento?
d) Onde nós estamos agora?
358
Questões
5. Por que a medição e monitoração devem ser utilizados quando se tenta a melhoria
dos serviços?
a) Para Validar, direcionar, justificar e intervir
b) Para Validar, medir, monitorar e mudar
c) Para Validar, planejar, agir e melhorar
d) Para Validar, disponibilizar recursos, comprar tecnologia e treinar pessoas.
6. Qual é a ordem correta das primeiras quatro atividades dentro do processo 7 passos da
melhoria?
a) Identifique a estratégia para melhoria, defina o que você vai medir, colete os dados e processe
os dados.
b) Coleta os dados, processa os dados, analisa os dados e apresenta os dados
c) Qual é a visão, onde estamos agora, o que nós desejamos ser, como chegaremos lá.
d) Coleta os dados, processa os dados, define o que você deseja medir e define o que você pode
medir.
359
Questões
7. Considere as seguintes colocações:
1. Melhoria Continuada do Serviço fornece diretrizes em como melhorar processos eficiente e
eficazmente.
2. Melhoria Continuada do Serviço fornece diretrizes em como melhorar serviços
3. Melhoria Continuada do Serviço fornece diretrizes em como melhorar todas as fases do ciclo
de vida do serviço
4. Melhoria Continuada do Serviço fornece diretrizes de como estabelecer medidas para
processos e serviços
Quais das colocações acima estão corretas?
a) 1 e 2
b) Somente a 2
c) 1, 2 e 3
d) Todas as acima
8. Qual é a razão principal para se estabelecer um “Baseline”?

a) Para criar padrões de operação
b) Para se conhecer o custo dos serviços fornecidos
c) Para que normas e responsabilidades fiquem claras
d) Para futura comparação
360
Funções
361
Funções
Conteúdo
 Funções apresentadas na fase Operação de Serviço:

 Central de Serviço (Service Desk);
 Gerenciamento Técnico (Technical Management);
 Gerenciamento de Operacões de TI (IT Operations Management);
 Controle de Operações de TI;
 Gerenciamento das Instalações.
 Gerenciamento de Aplicativo(Application Management).
 Desenvolvimento de Aplicação;
 Gerenciamento de Aplicação.
362
Central de Serviço
Operação do Serviço
363
340
Central de Serviço
Conteúdo
 Conteúdo:
 Função Central de Serviço;
 Papel;
 Objetivos;
 Estruturas Organizacionais da Central de Serviço;
364
Central de Serviço
Função Central de Serviço
 Função Central de Serviço:

 A Central de Serviço é uma unidade funcional composta de um número de funcionários
dedicados e responsáveis por lidar com uma variedade de atividades de serviço,
geralmente iniciada através de chamadas telefônicas, interface web ou eventos de
infraestrutura automaticamente reportados;
 A Central de Serviço é uma parte vital da organização de TI e deve ser o ponto único de
contato para usuários de TI no dia-a-dia;
 Ela não só lida com incidentes, mas também escala incidentes para o pessoal de
Gerenciamento de Problemas, gerencia solicitações de serviço e responde a perguntas
e podem também fornecer uma interface para outras atividades, tais como pedidos de
mudanças feitas por clientes, contratos de manutenção, licenças de software, etc.
365
Central de Serviço
Papel
 Papel:
 Muitas organizações têm se convencido de que esta é de longe a melhor abordagem
para lidar com a primeira linha de suporte de TI;
 Algumas justificativas para a criação de uma Central de Serviço:

 Melhorar o serviço para o cliente, aumentando sua satisfação;
 Maior acessibilidade por meio de um único ponto de contato de comunicação e
informação;
 Melhor qualidade e respostas mais rápidas às solicitações dos clientes ou
usuários;
 Melhoria do trabalho em equipe e comunicação;
 Maior concentração e uma abordagem proativa para prestação de serviços;
 Redução de impactos negativos no negócio;
 Melhor gerenciamento e controle da infraestrutura;
 Melhor utilização dos recursos de suporte de TI e aumento da produtividade do
pessoal de negócios, etc...
366
Central de Serviço
Objetivos
 Objetivos:
 O objetivo principal da Central de Serviço é prover um ponto único de contato para
clientes e usuários;
 Uma típica Central de Serviço gerencia incidentes e solicitações de serviço e também

lida com a comunicação com os usuários;
 O pessoal da Central de Serviço executa o Gerenciamento de Incidentes e processos de

atendimento de pedidos para restabelecimento da "operação normal de serviço"
(acordado através de ANS) para os usuários o mais rápido possível;
367
Central de Serviço
Estrutura Organizacional
 Natureza da Central de Serviço e Alinhamento com o negócio.

 Antes de desenhar a função Central de Serviço, a alta gerência precisa entender sobre a
sua exata natureza e buscar alinhamento com o negócio.
 Tipo de negócio;
 Requisitos de Negócio e do Cliente: Tamanho, tipo e localização da Central de
Serviço depende do tipo de negócio.
 Número de usuários, situação geográfica, complexidade do chamados, linguagem
e outros fatores.
 Tipos de Estrutura Organizacional
 Central de Serviço Local;
 Central de Serviço Centralizada;
 Central de Serviço Virtual.
 Siga o Sol – (Follow the Sun)
368
Central de Serviço
 Central de Serviço Local

 Tradicionalmente, as Organizações criaram Centrais de Serviços locais para suportar as
necessidades locais dos negócios;
 Considerações para implementação:

 Estabelecer processos comuns através de todas as Centrais de Serviços e, onde
for possível, procedimentos comuns;
 Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para todas as Centrais de Serviços;
 Utilizar o mesmo processo de escalonamento, códigos de impacto, severidade,
prioridade e estados em todas as Centrais de Serviços;
 Utilizar métricas comuns de desempenho.
369
Central de Serviço
 Central de Serviços Local:
370
Central de Serviço
 Central de Serviço Centralizada

 Todos os serviços requisitados são registrados em uma localidade física central;

 Custos operacionais reduzidos;
 Visão gerencial consolidada;
 Melhor uso de recursos disponíveis.
371
Central de Serviço
 Central de Serviço Centralizada:
Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário
Site do Cliente 1 Site do Cliente 2 Site do Cliente 3
Central de Serviço
Gerenciament Gerenciamento Suporte Cumprimento

Gerenciamento
o Técnico de Aplicação Terceirizado de Requisições
de Operações de TI
372
Central de Serviço
 Central de Serviço Virtual:

 Múltiplas Centrais de Serviços percebidas como uma. É utilizada pelos Usuários/Clientes
em qualquer parte do mundo.

 Utilização de processos, procedimentos e terminologias comuns;
 Utilização de idioma comum;
 As ferramentas de suporte devem permitir visões, de acordo com região, perfil,
etc.
373
Central de Serviço
 Central de Serviço Virtual:
374
Central de Serviço
 Central de Serviço Siga o Sol (Follow the Sun):

 Algumas Organizações combinam duas ou mais estruturas distribuídas geograficamente
para prover cobertura 24 horas independente do fuso horário (siga o sol).
 É utilizada pelos Usuários/Clientes em qualquer parte do mundo.

 Cobertura 24 horas com baixo custo;
 Utilização de idioma comum;
 Utilização de ferramentas, processos, base de dados e procedimentos de
escalonamento comum.
375
Gerenciamento Técnico
376
356
Conteúdo
 Conteúdo:
 Objetivo;
 Papéis.
377
Objetivo
 Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura técnica para

suportar os Processos de Negócio através de:
 Topologia técnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos;
 Utilização adequada do conhecimento técnico para manter a infraestrutura em
perfeitas condições;
 Pronto uso do conhecimento técnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer
falha técnica que venha a ocorrer.
378
Papéis
 O Gerenciamento Técnico possui dois papéis importantes na Organização:

 Possui o conhecimento técnico e especialização para gerenciar a infraestrutura,
assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e melhorias dos serviços de TI;
 Provê recursos para suportar o gerenciamento do Ciclo de Vida dos Serviços em todas
as fases do desenvolvimento, desenho, construção, transição, operação e melhoria
contínua.
379
Papéis
 As equipes são agrupadas de acordo com seu conhecimento técnico determinado

pela tecnologia a ser gerenciada:
 Equipe ou departamento de Mainframe;
 Equipe ou departamento de Servidores;
 Equipe ou departamento de Storage;
 Equipe ou departamento de Rede.
380
Gerenciamento de Operações
de TI
Operação de TI
381
Gerenciamento de Operações de TI
Conteúdo
 Conteúdo:
 Objetivos;
 Papéis.
382
Objetivo
 Objetivos:
 Manutenção do “status quo” para atingir a estabilidade das atividades e processos do
dia-a-dia;
 Constante análise e melhoria para obter aperfeiçoamento dos serviços e redução de

custos, com a manutenção da estabilidade, baseada em padrões de desempenho
definidos durante a fase de Desenho de Serviço;
 Pronta aplicação do perfil operacional para diagnóstico e resolução de qualquer falha

de operações.
383
Objetivo
 A função Gerenciamento de Operações de TI possui duas sub funções:

 Controle de Operações de TI (Operations Control)
 Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a monitoração
centralizada e o controle das atividades usuais em um Centro de Comando
Operacional.
 Gerenciamento das Instalações (Facilities Management)
 Objetivo - Gerenciar o ambiente físico de TI, usualmente o Data Center ou sala de
computadores.
384
Papéis
 O papel da função Gerenciamento de Operações de TI é executar as atividades do

dia-a-dia e os procedimentos necessários para gerenciar e manter a infraestrutura
de TI, de modo a entregar e suportar Serviços de TI nos níveis acordados. Os
papéis por sub função, são:
 Controle de Operações de TI: Supervisiona a execução e monitoramento das atividades
e eventos operacionais na infraestrutura de TI. Isto pode ser feito com a ajuda de uma
Ponte ou Centro de Operações. Além de executar tarefas de rotina de todas as áreas
técnicas, Controle de Operações de TI também executa algumas tarefas específicas,
como:
 Gerenciamento de Console, que se refere à definição de observação central e
capacidade de monitoramento e em seguida, utilização dos consoles para o
Gerenciamento de Eventos;
 Programação de jobs, scripts e rotinas operacionais (batch);
 Backup e restauração;
 Gerenciamento das Instalações
 Responsável pelo gerenciamento das instalações físicas de TI, tipicamente um
Data Center , junto com os equipamentos de energia e refrigeração.
385
Papéis
 Papéis: (Cont...)
 Gerenciamento das Instalações: Refere-se à gestão do ambiente físico de TI,
tipicamente em um centro de dados ou salas de informática e sites de recuperação
juntamente com todos os equipamentos de energia e refrigeração. Gerenciamento das
Instalações inclui também a coordenação de projetos de grande porte, por exemplo,
consolidação de data centers ou projetos de consolidação de servidores. Em alguns
casos, a gestão de um data center é terceirizado, no qual o Gerenciamento das
Instalações é responsável pelo contrato de terceirização.
386
Gerenciamento de Aplicação
387
Conteúdo
 Conteúdo:
 Objetivos;
 Papéis;
 Desenvolvimento de Aplicação X Gerenciamento de Aplicação.
388
Objetivo
 Suportar os processos de negócio ajudando na identificação funcional dos

requerimentos de aplicação e então apoiar o desenho, transição, operação e
melhoria destas
 Assegurar que os requerimentos funcionais estão disponíveis para atender aos
requisitos de negócio;
 Organizar os perfis técnicos adequados para manter as aplicações em condições
operacionais;
 Imediata aplicação do perfil técnico para um rápido diagnóstico e resolução de
qualquer falha técnica que ocorra na aplicação.
389
Papéis
 Papéis:
 Atividades de Gerenciamento de Aplicação são realizadas em todas as aplicações, se
adquiridas ou desenvolvidas internamente e são dividas em: Desenvolvimento de
Aplicação e Gerenciamento da Aplicação.
 Uma das principais decisões na qual o Gerenciamento de Aplicação contribui é se um

aplicativo será comprado ou construído internamente. Uma vez que a decisão é
tomada, o Gerenciamento de Aplicação terá vários papéis:
 Ele é o detentor do conhecimento técnico e experiência relacionados a gestão de
aplicação. Neste papel, Gerenciamento de Aplicação trabalha em conjunto com a
gerência técnica para garantir que os conhecimentos necessários para projetar,
testar, gerenciar e melhorar os serviços de TI são identificados, desenvolvidos e
aperfeiçoados;
 Ele fornece os recursos reais para apoiar o ciclo de vida do serviço. Nessa função,
Gerenciamento de Aplicação garante que os recursos sejam efetivamente
treinados e disponíveis para projetar, construir, transitar, operar e melhorar a
tecnologia necessária para entregar e suportar serviços de TI.
390
Desenvolvimento de Aplicação Gerenciamento de Aplicação
Conjunto de atividades do dia a dia para

Natureza das
Um conjunto de atividades para projetar e construir soluções supervisionar e gerenciar aplicativos em todo seu
Atividades
de aplicação. ciclo de vida.
Executar aplicativos em todas as ocasiões, se

Escopo das Executar principalmente aplicativos desenvolvidos
comprado de terceiros ou desenvolvidos
Atividades internamente.
internamente.
Foco na utilidade. Foco em utilidade e garantia.

Construção de funcionalidades para seus clientes Aspectos de gerenciamento da aplicação, ou seja,
Foco Primário
O que o aplicativo faz é mais importante do que como ele é como garantir a estabilidade e o desempenho do
operado. aplicativo.
A maioria dos trabalhos são repetitivos. Um número

A maioria dos trabalhos de desenvolvimento é feito em
relativamente pequeno de pessoas trabalham em
projetos onde o foco está na entrega de unidades específicas
Modo de projetos.
de trabalho e especificação, no prazo e dentro do
Gerenciamento Isto significa que é muito difícil para o pessoal
orçamento.
operacional se envolver em projetos de
desenvolvimento.
Funcionários são tipicamente recompensados por sua Funcionários são tipicamente recompensados por
Medição criatividade e para completar o projeto para que eles possam consistências e para a prevenção de eventos
passar para o próximo. inesperados e funcionalidade não autorizadas. 391
Questões
1. Quais dos seguintes são estruturas organizacionais para a Central de Serviço?

1. Central de Serviço Local (Local Service Desk)
2. Central de Serviço Virtual (Virtual Service Desk)
3. Central de Suporte de TI (IT Help Desk)
4. Siga o Sol (Follow the Sun)
a) 1, 2 e 4 apenas
b) 2, 3 e 4 apenas
c) 1, 3 e 4 apenas
d) 1, 2 e 3 apenas
2. Gerenciar o ambiente físico de TI, usualmente o Data Center ou sala de computadores é o

objetivo de quem?
a) Central de Serviços
b) Controle de Operações de TI
c) Gerenciamento Técnico
d) Gerenciamento das Instalações.
392
Questões
3. Gerenciamento de Aplicativo desempenha um papel em todos os aplicativos. Uma

das principais decisões para a qual ele contribui é;
a) Onde o fornecedor de um aplicativo esta localizado
b) Se devemos comprar um aplicativo ou construí-lo
c) Quem será o fornecedor das unidades de armazenamento
d) Se o desenvolvimento do aplicativo deve ser terceirizado
4. Quais destas atividades seriam normalmente executadas por uma central de serviço?
1. Registrar detalhes de incidentes e de requisições de serviços
2. Fornecer investigação e diagnostico em primeiro nível
3. Restaurar serviço
4. Diagnosticar a causa-raiz de problemas
a- Todas as opções
b- 1 , 2 e 3 apenas
c- 2 e 4 apenas
d- 3 e 4 apenas
393
Questões
5. Qual dos itens abaixo é um Processo e não uma Função?

a) Gerenciamento de Aplicações
b) Gerenciamento de Operações de TI
c) Central de Serviços
d) Gerenciamento de Disponibilidade
6. Quais dos seguintes são gerenciados pelo Gerenciamento das instalações?

1 – Equipamentos em um Centro de Dados ou sala de computadores
2 – Serviços de TI
3 – Equipamentos de energia e resfriamento
4 – Locais para recuperação de desastre
a) 1, 2 e 3 apenas
b) Todas as opções
c) 1, 3 e 4 apenas
d) 1 e 3 apenas
394
Papéis
395
Papéis
Conteúdo
 Dono de Processo;
 Gerente de Processo;
 Profissional de Processo;
 Dono de Serviço;
 Matriz RACI;
396
Papéis
Dono de Processo
 O papel dono do processo é responsável por garantir que um processo está apto para a
finalidade, ou seja, que ele é capaz de atingir os seus objetivos; que é realizado de acordo
com o padrões acordados e documentados, e que cumpre os objetivos da definição do
processo. Este papel pode ser atribuído à mesma pessoa que realiza o papel de gerente de
processo.
 Algumas de suas responsabilidades:
 Patrocínio, concepção e gestão de mudanças do processo e seus indicadores ;
 Definição da estratégia do processo, com revisões periódicas para manter atual,
auxiliando com o desenho do processo;
 Definição de políticas e normas adequadas para o processo, com auditorias periódicas
para assegurar a conformidade;
 Comunicar informações do processo ou mudanças como apropriado para garantir
conscientização;
 Prover os recursos do processo para apoiar as atividades necessárias durante todo o
ciclo de vida do serviço;
 Garantir que os técnicos do processo compreendam os seus papéis e possuam o
conhecimento necessário para executar o processo;
 Endereçar os problemas com o andamento dos processos;
 Identificar oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento e realizando melhoria no
processo
397
Papéis
Gerente de Processo
 O papel de gerente de processo é responsável pelo gerenciamento operacional do processo.

Pode haver várias gerentes para um processo, por exemplo para locais diferentes. O papel de
gerente de processo é muitas vezes atribuído à mesma pessoa que executa o papel de
proprietário do processo.

 Trabalha com o proprietário do processo para planejar e coordenar as atividades do
processo;
 Garante que todas as atividades são executadas como requerido através do ciclo de
vida do serviço;
 Nomeia pessoas para os papéis necessários e gerencias os recursos atribuídos;
 Trabalha com o proprietário do serviço e outros gerentes de processos para garantir o
bom funcionamento dos serviço;
 Monitorar e relatar a performance do processo;
 Identificar oportunidades e realizar melhorias para o processo.
398
Papéis
Profissional de Processo
 Um profissional de processo é responsável pela realização de um ou mais

atividades do processo. O papel Profissional de Processo pode ser combinado com
o papel de gerente de processo, se for o apropriado.
 Realizar uma ou mais atividades de um processo;
 Compreender como seu papel contribui para o fornecimento geral do serviço e a
criação de valor ao negócio;
 Trabalhar com outros stakeholders, como seu gerente, colegas de trabalho, usuários e
clientes, para garantir que sua contribuição seja eficaz;
 Garantir que as entradas, saídas e interfaces para suas atividades sejam corretas;
 Criando ou atualizando registros para demonstrar que as atividades foram executadas
corretamente.
399
Papéis
Dono de Serviço
 O dono do serviço é responsável perante o cliente pela iniciação, transição, manutenção e

suporte de um serviço específico e responsável para o diretor de TI ou diretor de
gerenciamento de serviço pela entrega de um serviço de TI específico. O dono de serviço
responsável por um serviço específico em uma organização independe de onde os
componentes de tecnologia, processos ou profissionais capacitados residem.
 Dono de serviço é fundamental para o gerenciamento de serviços e uma única pessoa pode
desempenhar o papel de dono de serviço para mais de um serviço. Principais
responsabilidades incluem:
 Assegurar que a entrega de serviços e suporte contínuos atenda os requisitos do cliente através de
um serviço eficaz de monitoramento e desempenho.
 Trabalhar com o gerenciamento de relacionamento de negócio para garantir que o provedor de
serviço pode atender as necessidades do cliente;
 Assegurar uma comunicação consistente e apropriada com o cliente (s) para as questões e
problemas relacionados ao serviço;
 Representar o serviço através da organização, inclusive nas reuniões do Comitê Consultivo de
Mudança;
 Serve como ponto de escalação (notificação) para incidentes graves relacionados com o serviço;
400
Papéis
Dono de Serviço
 Principais responsabilidades incluem: cont.....

 Participar de reuniões de revisão de serviço interna e externa;
 Participar na negociação de acordos de nível de serviço e acordos de nível operacional, relacionados
ao serviço;
 Identificar oportunidades para, e realizar, melhorias para o serviço.
 O dono do serviço é responsável pela melhoria continua e gerenciamento das mudanças que
afetem os serviços sob seu cuidado. O dono do serviço é o principal stakeholder em todos os
processos subjacentes que habilitam ou suportam os serviços de sua propriedade.
401
Papéis
Matriz RACI
 Matriz de Responsabilidades (RACI)

 Ao projetar um serviço ou um processo, é imprescindível que todos os papéis estejam
claramente definidos;
 A marca registrada de organizações de alto desempenho é a capacidade de tomar as

decisões certas rapidamente e executá-las de forma eficaz;
 Matriz de Responsabilidades (RACI) Define papéis e responsabilidades de cada indivíduo

frente às atividades de um processo:
 Responsible: Papel de quem executa a atividade.
 Accountable: Papel de quem é o responsável final pelo resultado da decisão ou

ação relacionada a atividade.
 Consulted: Papel de quem é envolvido antes da decisão ou ação.
 Informed: Papel de quem precisa tomar conhecimento após a decisão ou ação.
402
Papéis
Matriz RACI
Apenas uma pessoa deve ser o responsável final (Accountable) em cada atividade.
403
Questões
1. O que é o modelo RACI e como é usado?

a) Documenta os papeis e relacionamento dos “stakeholders” em um processo ou atividade.
b) Define os requerimentos para um novo serviço ou processo.
c) Analisa o impacto de um incidente no negócio.
d) Cria uma apresentação do balanced scorecard de todos os “status” do gerenciamento dos
serviços.
2. Qual das colocações abaixo é correta?

1. Somente uma pessoa pode ser responsável (responsible) por uma atividade
2. Somente uma pessoa pode ser a prestadora de conta (accountable) por uma
atividade
a) As duas estão corretas
b) Somente a 1
c) Somente a 2
d) Nenhuma das colocações.
404
Questões
3. Um Dono de Processo foi identificado com um “I” em uma Matriz de Atribuição de

Responsabilidades (RACI). Qual dos seguintes será esperado dele?
a) Informar outros sobre o progresso de uma atividade
b) Desempenhar uma atividade
c) Ser mantido atualizado sobre o progresso de uma atividade
d) Gerenciar uma atividade
4. O Dono do Serviço é responsável por?

a. Melhoria continua do serviço
b. Desenho e documentação do serviço
c. Realização das atividades da Operação de Serviços necessárias para suportar um serviço
d. Produção do Balanced Scorecard apresentando um “status” geral de todos os serviços.
405
Questões
5. Qual dos seguintes modelos seria MAIS útil em auxiliar na definição de uma estrutura
organizacional?
a) Modelo da Matriz de Atribuição de Responsabilidades (RACI)
b) Modelo de Serviço
c) Modelo de Melhoria de Serviço Continuada (MSC)
d) O Ciclo de Deming
406
Tecnologia e Arquitetura
Unidade 6
407
Conteúdo
 Escolhendo uma ferramenta;

 Requisitos Genéricos para Ferramenta Integradas;
 Benefícios;
 Tecnologia;
 Automação de Serviços.
408
Escolhendo uma ferramenta
 Requisitos – definir o que realmente é necessário;

 Critérios de Seleção – as regras para a avaliação;
 Avaliação – análise segundo os critérios e requisitos;
 Seleção – encontrar a melhor solução.
409
Requisitos Genéricos para Ferramentas Integradas
 O Gerenciamento de Serviço de TI requer o apoio de uma tecnologia integrada,

que atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Serviço, tais como:
 Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;
 Sistema de Gerenciamento de Configuração (CMS) integrado;
 Ferramentas de Diagnóstico;
 Painéis de controle (dashboard);
 Controle de Versões;
 Ferramentas de Gerenciamento de Aplicação, rede e sistemas;
 Gerenciamento de todos os aspectos do serviço e seu desempenho;
 Relatório, Gerenciamento e Medições dos Serviços realizados, SLA, OLA;
 Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependências.
410
Benefícios
 O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento

de Serviço tem como benefício o aumento da Utilidade e da Garantia de Serviços.
A automatização pode oferecer vantagens tais como:
 Melhor ajuste de capacidade dos recursos de acordo com variação de demanda do
negócio;
 Permite a mensuração de serviços e processos, facilitando a atividade de melhoria;
 Suporta o gerenciamento do conhecimento;
 Suporta a execução das atividades dos processos.
411
Automação
 Automação:
 Aplicar automação indiscriminadamente pode criar mais problemas e potencializar os
existentes.
 Os melhores processos a serem automatizados são aqueles que são simples e bem
compreendidos.
 Orientação para automatizar os processos:

 Simplifique o processo antes de automatizá-lo;
 A simplificação não deve afetar a performance e o resultado do
Processo;
 Remova as informações, tarefas e interfaces desnecessárias, tormando o
processo simples.
412
Automação de Serviços
 Automação possibilita melhorar a utilidade e garantia dos serviços;

 Algumas vantagens em áreas de oportunidade:
 O ajuste da capacidade de recursos automatizados pode ser feito mais rapidamente,
agilizando a resposta à demanda;
 Medir e melhorar processos de serviço (qualidade, custo, variação dos níveis de
conhecimento, habilidades dos recursos humanos);
 Áreas que podem ser beneficiadas com automação
 Desenho e Modelagem;
 Catálogo de Serviço;
 Reconhecimento de padrões e Análise;
 Classificação, priorização e direcionamento;
 Detecção e Monitoração;
 Otimização.
413
Questões
1. Qual é a sequência CORRETA de eventos na escolha de uma ferramenta de tecnologia?

a. Seleção, Requerimentos, Critérios de Seleção, Avaliação.
b. Critérios de Seleção, Requerimentos, Avaliação, Seleção
c. Requerimentos, Critérios de Seleção, Seleção, Avaliação
d. Requerimento, Critérios de Seleção, Avaliação, Seleção
2. Quais áreas a seguir do Gerenciamento de Serviço podem se beneficiar da automação?
1 – Desenho e Modelagem
2 – Relatórios
3 – Análise e Reconhecimento de Padrão
4 – Detecção e Monitoração
a) 1, 2 e 3 apenas
b) 1, 3 e 4 apenas
c) 2, 3 e 4 apenas
d) Todas as opções
414
Competências e Treinamento
415
Competências e Treinamento
 Competência e Treinamento para o Gerenciamento de Serviço:

 Uma prestação de serviço de sucesso depende do envolvimento de pessoas, educação
apropriada, treinamento, habilidade e experiência;
 As pessoas precisam entender seu papel e como elas contribuem para a organização,
serviços e processos para serem eficazes e motivadas.
 Os papéis específicos dentro do Gerenciamento de Serviços ITIL® requer habilidades
específicas, atributos e competências das pessoas envolvidas para que possam
trabalhar de forma eficaz e eficiente. No entanto, qualquer que seja o papel, é
fundamental que a pessoa tenha os seguintes atributos:
 Conscientização das prioridades do negócio, objetivos e direcionadores de
negócio;
 Consciência do papel que desempenha e que permite que os objetivos de
negócio sejam cumpridos;
 Consciência do que TI pode entregar para o negócio;
 A competência, conhecimento e informações necessárias para cumprir o seu
papel;
 A capacidade de usar, compreender e interpretar as melhores práticas, políticas e
procedimentos para assegurar a aderência.
416
Framework de Perfis e Competências
 Framework de Perfis e Competências:

 Padronização de cargos, funções, papéis e responsabilidades pode simplificar o
gerenciamento de serviços e gestão de recursos humanos.
 Muitos fornecedores de serviços utilizam um quadro comum de referência para a
competência e habilidades para apoiar as atividades, tais como planejamento de
necessidades de competências futuras, os programas de desenvolvimento
organizacional e alocação de recursos.
 Por exemplo, recursos e modelos de custos são mais simples e mais fáceis de usar se
postos de trabalho e papéis são padronizados;
 O “Skills Framework for the Information Age – SFIA” é um exemplo de um modelo de
referência comum para a identificação das competências necessárias para desenvolver
serviços de TI eficazes, sistemas de informação e tecnologia;
 SFIA define sete níveis genéricos em que tarefas podem ser executadas, com as
competências profissionais exigidas para cada nível;
 A segunda dimensão define as competências essenciais que podem ser combinadas
com as habilidades profissionais. SFIA é usado por muitos provedores de serviços de TI
para identificar oportunidades de desenvolvimento de carreira.
417
Treinamento
 Treinamento:
 Treinamento em gerenciamento de serviços ajuda prestadores de serviços a
construírem e manterem sua capacidade de gestão de serviços;
 Necessidades de formação devem corresponder aos requisitos de competência e
desenvolvimento profissional;
 O esquema de qualificação oficial ITIL® permite que as organizações desenvolvam as
competências de seu pessoal através de cursos de formação aprovados;
 Os cursos ajudam os alunos a adquirir conhecimento das melhores práticas de ITIL®,
desenvolver as suas competências e obter uma qualificação reconhecida.
 O regime tem quatro níveis:
 Nível de Fundamentos;
 Nível Intermediário;
 ITIL® Expert;
 ITIL® Master.
Mais informações sobre a qualificação ITIL® podem ser encontradas em
www.itil-officialsite.com
418
Esquema de Qualificação
419
Esquema de Qualificação ITIL®
ITIL
Master
22 ITIL Expert
5 Managing Across the Lifecycle
3 3 3 3 3 4 4 4 4
SS SD ST SO CSI OSA PPO RCV SOA
Intermediate Lifecycle Intermediate Capability
2 ITIL Foundation
420
Exame de Certificação
ITIL® Foundation
 Exame de Certificação – ITIL® Foundation
 40 questões de múltipla escolha
 Escolher a melhor resposta
 65% de acerto para aprovação (26 respostas certas)
 Tempo de realização: 1 hora
421
Anexo A
ITIL Foundation Certificate Syllabus - v5.5 - English
422
Anexo B
ITIL Foundation Sample A - v5.1 - Brazilian Portuguese
423
Anexo C
ITIL Foundation Sample B - v5.1 - Brazilian Portuguese
424

Apostila Itil 2011 Revisada para Acreditação

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 Capacidades organizacionais especializadas?

 Gerenciamento de Serviço como um ativo estratégico?

Requerimentos O Negócio / Cliente

Serviço Recursos e Requerimentos

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 Melhor qualidade na provisão do serviço.

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 Usuários: Aqueles que utilizam o serviço no dia-a-dia, diferentemente de um cliente

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 Possuem resultados específicos:

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 Usualmente, funções são unidades organizacionais especializadas na execução de

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