CURSO ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS Material de Apoio

CURSO
ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

Material de apoio
ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO DO CURSO
Formar profissionais capazes de:

Atuar nos processos de recrutamento e seleção
de uma empresa;
Apoiar a elaboração e execução de planos de
benefício;
Auxiliar na elaboração de planos de cargos e
benefícios e salários de uma empresa.
ORGANIZAÇÃO CURRICULAR
Carga horaria total de 280hs, organizado em

módulo básico e modulo especifico.
MÓDULO BÁSICO
Língua portuguesa – 10hs;

Matemática – 10hs;
Temas transversais -10hs;
SSMA – 10hs.
MÓDULO ESPECÍFICO
Conhecimentos básico de gestão;

Técnicas de recrutamento;
Seleção;
Treinamento;
Desenvolvimento;
Administração de cargos e salários.
A Administração
Importância;
Função;
Origens;
Conceito;
Objetivos.
Teorias administrativas
 Teoria Clássica da Administração;

 Teoria das Relações Humanas;
 Teoria Neoclássica da Administração;
 Teoria da Burocracia;
 Teoria Estruturalista;
 Teoria Comportamental;
 Teoria dos Sistemas;
 Teoria da Contingência.
 Conceito de organização
 Tipos;
 Características.
Estruturas organizacionais
 Conceito;
 Finalidade;
 Processo;
 Critérios de escolha;
 Estrutura formal e informal;
 Tipos de estruturas;
 Análise e avaliação de estruturas;
 Desafios e desenvolvimento organizacionais;
 Departamentalização, etc...
 As funções
 Planejamento;
 Organização;
 Direção e controle;
 Organização e o ambiente;
 Organização e produtividade;
 Organogramas: definição, níveis
hierárquicos, linha e assessoria, tipos de
organogramas;
 Fluxogramas: conceito, características,
simbologia, tipos e técnicas;
Administração
“Administração é o ato de trabalhar com e através de

pessoas para realizar os objetivos tanto da organização
quanto de seus membros”
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivência
Crescimento
Lucratividade
Produtividade
Qualidade
Redução de Custos
Clientes
Competitividade
Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Salário
Benefícios
Segurança
Qualidade de Vida
Satisfação
Consideração e Respeito
Crescimento
Liberdade
Orgulho da Organização
. As fases da história das empresas.
Era da Era Industrial Era da
Agricultura Informação
Globalização
Fase
Moderna
Gigantismo
Industrial
Crescimento
Industrial
Transição para
a
Industrialização
Fase
Artesanal
1780 1860 1914 1945 1980 1990
Idalberto Chiavenato
Os Primórdios da Administração:
4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle
1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção
600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais
400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização
20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

humanas
 1- Empreendedor - Concebe empresas privadas, obtém
recursos para elas, as organiza e as faz funcional.
Tende a assumir riscos, é bastante motivado a atingir
abjetivos e lucros.
 2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a
organizar e a fazer funcionar todos os tipos de
organização, porém não preocupam em idealizá-las ou
em ser seus proprietários .
As Três Habilidades do Administrador
Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível Técnicas
Operacional Supervisão
(Manuseio de
coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e executar

As competências essenciais do administrador.
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber Saber Fazer Saber Analisar Saber fazer

acontecer
• Know-how • Aplicar • Avaliar a situação
• Aprender a aprender conhecimento • Obter dados e • Atitude
• Aprender • Visão global e informação empreendedora
continuamente sistêmica • Ter espírito crítico • Inovação
• Ampliar conhecimento • Trabalho em • Julgar os fatos • Agente de mudança
• Transmitir equipe • Ponderar com • Assumir riscos
conhecimento • Liderança equilíbrio • Foco em resultados
• Compartilhar • Motivação • Definir prioridades • Auto-realização
conhecimento • Comunicação
Idalberto Chiavenato
As funções Administrativas
Planejamento
Controle Direção
Organização
•Estabelecer
objetivos e missão
•Examinar as alternativas
•Determinar as necessidades de recursos
•Criar estratégias para o alcance dos
objetivos
•Desenhar cargos •Definir posições de staff
e tarefas •Coordenar as atividades de trabalho
específicas
•Estabelecer políticas e procedimentos
•Criar estrutura •Definir a alocação

organizacional de recursos
•Conduzir e motivar os empregados na
realização das metas organizacionais
•Estabelecer comunicação
com os trabalhadores
•Apresentar solução dos conflitos
•Gerenciar mudanças
•Medir o desempenho
•Estabelecer
comparação do
desempenho com os
padrões
•Tomar as ações necessárias para

melhoria do desempenho
1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de
indivíduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de
relacionamentos de autoridade –
responsabilidade.
2. ESTRUTURA FORMAL, representada
pelo organograma;
• mostra os aspectos chaves

• incluindo divisão de trabalho
• via de comando
• unidade de comando
• níveis da administração
• burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
Retrata a relação autoridade-

responsabilidade que une superiores
e subordinados em toda a
organização.
4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio
pelo qual cada empregado em uma
organização se reporta e recebe ordens
só de um superior imediato.
As seis funções básicas da empresa
segundo Fayol.
Prever
Organizar
Funções Comandar
Administrativas Coordenar
Controlar
Funções Funções Funções Funções de Funções

Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.
Previsão
Visualizar o futuro.
Traçar programa de ação.
Organização
Construir o organismo material e social.
Comando
Dirigir o orientar.
Coordenação
Harmonizar atos e esforços.
Controle
Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
PARA FAYOL:
Administração é um todo.
Organização é uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organização
Entidade Social
Função Administrativa
Língua portuguesa – 10hs
- Acordo Ortográfico;
- Acentuação;
- Emprego de palavras;
- Português instrumental;
- Elementos de redação;
- Carta de apresentação;
- Currículo;
- Concordância verbal;
- Interpretação de texto.
Novo Acordo Ortográfico
da Língua Portuguesa
 Portugal,
 Brasil,
 Angola,
 São Tome e Príncipe,
 Cabo Verde,
 Guiné-Bissau,
 Moçambique e
 Timor Leste
As Mudanças...
1) Alfabeto
2) Trema
3) Mudanças nas regras de acentuação
 Acento Agudo
 Acento circunflexo
 Acento diferencial
4) Hífen
Novo alfabeto
O alfabeto passa a ter 26 letras com a reintrodução

de k, w e y
Já era utilizado para símbolos e medidas (km

(quilômetro), kg (quilograma), W (watt));
E para e nomes estrangeiros (e seus derivados): show,
playboy, playground, windsurf, kung fu, yin, yang,
William, kaiser, Kafka, kafkiano.
Trema (¨)
Não se usa mais trema em cima do u

gue, gui, que, qui.
 Como era Como fica

 Agüentar aguentar
 Cinqüenta cinquenta
 Bilíngüe bilíngue
 Lingüiça linguiça
 Tranqüilo tranquilo
Acento Agudo
Não se usa mais o acento dos ditongos abertos éi e ói das palavras

paroxítonas.
 Como era Como fica

 Alcalóide alcaloide
 Alcatéia alcateia
 Andróide androide
 apóia (verbo apoiar) apoia
 apóio (verbo apoiar) apoio
 Bóia boia
 Celulóide celuloide
 Colméia colmeia
 Heróico heroico
 Idéia ideia
Acento Agudo
Essa regra é válida somente para palavras paroxítonas. Assim, continuam a ser
acentuadas as palavras oxítonas terminadas em éis, éu, éus, ói, óis.
 papéis, herói, heróis, troféu, troféus.

Acento Circunflexo
Acento circunflexo
Não se usa mais o acento das palavras terminadas em ôo(s).
 abençôo abençoo
 dôo (verbo doar) doo
 enjôo enjoo
 magôo (verbo magoar) magoo
 perdôo (verbo perdoar) perdoo
 povôo (verbo povoar) povoo
 vôos voos
 zôo zoo
Acento circunflexo
Não se usa mais o acento na conjugação da terceira pessoa do

plural do presente do indicativo ou subjuntivo dos verbos crer, dar,
ler e ver.
◼ Crêem creem
◼ Dêem deem
◼ Lêem leem
◼ Vêem veem
Acento Diferencial
Não se usa mais o acento que diferenciava os pares:

 pára/para,
 péla(s)/ pela(s),
 pêlo(s)/pelo(s).
Acento Diferencial
Permanece o acento diferencial em pôde/pode.

 Ontem, ele não pôde sair mais cedo, mas hoje ele pode.
Permanece o acento diferencial em pôr/por.

 Vou pôr o livro na estante que foi feita por mim.
Usa-se o hífen
Usa-se sempre o hífen diante de palavra iniciada por h.

 anti-higiênico
 anti-histórico
 macro-história
 mini-hotel
 sobre-humano
 super-homem
 ultra-humano
Matemática – 10hs
Operações de Adição, Subtração,

multiplicação e divisão;
Aproximação;
Casa decimal;
Regra de três simples;
Porcentagem.
As quatro operações fundamentais
1) Adição Exemplos: 4,32 + 2,3 + 1,429

Na adição os números são chamados = 8,049
de parcelas, sendo a operação aditiva,
e o resultado é a soma.
Operações fundamentais
2) Subtração
Na subtração os números são
chamados de subtraendo, sendo a
operação a subtração, e o resultado é
o minuendo.
3) Multiplicação
Na multiplicação os números são
chamados de fatores, sendo a
operação multiplicativa, e o resultado
é o produto.
Pode-se representar a multiplicação

por: *, x ou .
3) Multiplicação
Exemplo:
Na multiplicação começa-se
operar da esquerda para a
direita. Quando a multiplicação
envolver números decimais
(como no exemplo ao lado),
soma-se a quantidade de casas
após a vírgula.
4) Divisão
Símbolos da Matemática
Símbolos da Matemática
Expressões Numéricas
As expressões numéricas são grupos numéricos calculados O exemplo a seguir mostra a sequência correta:
por operações matemáticas (adição, subtração, multiplicação,
divisão, etc.) que seguem determinadas ordens.
[(24) ÷ 8 + 5 . 3] ÷ 6 =
Esses conjuntos com números são separados por símbolos
gráficos – representações que determinam a sequência em [24 ÷ 8 + 5 . 3] ÷ 6 =
que as expressões devem ser efetuadas. Os principais sinais [3 + 15] ÷ 6 =
são:
chaves { }, parênteses () e colchetes [ ]. [18] ÷ 6 =
18 ÷ 6 = 3
Sequência dos símbolos gráficos

Vale destacar que na ausência de um dos símbolos, inicia-se a
operação com os que estão, ou seja, quando uma expressão
As expressões numéricas geralmente são escritas dentro de não apresenta parênteses, por exemplo, deve-se efetuar os
parênteses, chaves ou colchetes. Por isso, é indispensável cálculos dentro dos colchetes, e assim por diante. O
entender quais os sinais gráficos que orientam os fundamental é cumprir a sequência de prioridades.
procedimentos a serem feitos.
Vejamos então a ordem de preferência: Além disso, caso sobre apenas um número dentro dos
parênteses, chaves e colchetes, estes podem ser excluídos.
• 1°: solucionar todas as operações dentro dos parênteses.
• 2°: solucionar todas as operações dentro dos colchetes.
• 3°: solucionar todas as operações dentro das chaves.
Temas transversais -10hs
- Empreendedorismo;
- Conceitos de cidadania;
- Direitos e Deveres.
Constituicão-Compilado (planalto.gov.br)
Empreendedorismo
➢ Ao serem analisadas as várias definições existentes para

o termo, é possível perceber que alguns aspectos
sempre estão presentes em todas elas, principalmente
no que diz respeito ao comportamento empreendedor,
tais como:
a) iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo

que faz;
b) utilização de recursos disponíveis de forma criativa,
transformando o ambiente social e econômico;
c) saber os riscos calculados
d) possibilidade de fracassar.
Empreendedorismo
➢ O empreendedor é aquele que faz as coisas

acontecerem; se antecipa aos fatos e tem uma visão
futura da organização.
➢ De outra forma, pode-se definir o empreendedor como

sendo a pessoa que toma a iniciativa de combinar
recursos físicos e humanos para produzir bens ou
serviços em uma empresa com ou sem fins lucrativos.
Empreendedorismo
➢ O empreendedor é uma pessoa inovadora, que tenta

introduzir novos produtos, serviços, técnicas de
produção e até mesmo novas formas de organização,
tomando as decisões que irão nortear o futuro do
negócio, assumindo não só os riscos pessoais, mas
também aqueles dos investidores e de todos os
envolvidos em seu negócio.
Empreendedorismo
➢ A capacidade individual de empreender

- isto é, a capacidade de tomar a
iniciativa, buscar soluções inovadoras e
agir no sentido de encontrar a solução
para problemas econômicos ou sociais,
pessoais ou de outros, por meio de
empreendimentos;
Empreendedorismo
➢ O processo de iniciar e gerir empreendimentos -

isto é, o conjunto de conceitos, métodos,
instrumentos e práticas relacionadas com a criação,
implantação e gestão de novas empresas ou
organizações. Neste sentido, o empreendedorismo é
uma disciplina a ser ensinada;
Classificação dos Empreendedores
➢ a) empreendedores iniciais: são aqueles cujos
empreendimentos têm até 42 meses de vida, três anos e
meio, período que a literatura considera capital para a
sobrevivência de um empreendimento. Esses
empreendedores compõem uma taxa de Empreendedores
em Estágio Inicial (TEA), de origem inglesa, Total
Entrepeneurial Activity, e subdividem-se em dois tipos:
i) nascentes: aqueles à frente de negócios em
implantação – busca de espaço, escolha de setor, estudo
de mercado, etc., que, se chegaram a gerar
remuneração, o fizeram por menos de três meses;
ii) novos: seus negócios já estão em funcionamento e
geraram remuneração por pelo menos em três meses.
Classificação dos Empreendedores
➢ b) empreendedores estabelecidos: aqueles à frente de

empreendimentos com mais de 42 meses. Com o propósito
de estabelecer o perfil das pessoas envolvidas na criação
de negócios, os empreendedores identificados na pesquisa
do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) são
classificados segundo variáveis demográficas, como
gênero, idade, renda familiar e escolaridade.
Avaliar o comportamento das variáveis relacionadas ao

empreendedorismo no Brasil, levantando informações sobre os
indicadores e fatores intervenientes nessa dinâmica:
➢ Download - IBQP
SSMA – 10hs
- Introdução a saúde segurança de Meio Ambiente;

- Normas reguladoras;
- Normas técnicas;
- CIPA;
- EPI.
RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO
 É um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização.
 É basicamente um sistema de formação, através
do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos, oportunidades
de emprego que pretende preencher.
RECRUTAMENTO E INFLUÊNCIAS
É influenciado diretamente pelo mercado de

trabalho.
Ambiente externo:
-recessão.
-crise econômica.
-maior oferta de mão-de-obra.
RECRUTAMENTO E RELACIONAMENTO
1-Qualidade no atendimento aos candidatos.
2-Retorno aos não escolhidos.

RECRUTAMENTO BASE PARA A SELEÇÃO
1-Oferece subsídios para a seleção;

2-Necessita de criatividade e inovação;
3-Atrais o máximo de pessoas com o perfil desejado
para o processo seletivo;
4-Descrição detalhada do cargo;
5-Pré requisitos;
6-Competências necessárias.
Segundo Chiavenato (1999, p. 92),
“Recrutamento é o processo de atrair
candidatos para uma vaga, anunciando e
tornando atrativo para candidatos
disponíveis no mercado. Buscando
candidatos dentro e fora da organização”.
Recrutamento e Seleção
DEFINIÇÃO DA VAGA E PERFIL
DESCRIÇÃO DE CARGOS E ANÁLISE DE CARGOS
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 11) A análise de

um cargo e sua descrição são formas de ajudar na
contratação de empregados dentro do perfil
desejado, atendendo às necessidades das atividades
que o empregador deseja.
MEIOS PARA DIVULGAÇÃO DA VAGA
 Dentro desse contexto, destacamos os canais que mais utilizados pelas empresas para a
divulgação de vagas. São eles:
 1. Banco de talentos
 Mesmo que um candidato não seja selecionado para uma vaga, é possível perceber se
ele é um talento para futuras oportunidades.
 Tendo um banco com os talentos que interessam a empresa, basta enviar um e-mail
recorrente para estes profissionais, divulgando as vagas em aberto. Esta é uma estratégia
simples e muito eficaz para atrair os candidatos para o processo seletivo.
 2. Portais de vagas
 Existem diversos portais na internet que trabalham com a divulgação de vagas. com o
número de vagas que serão divulgadas por determinado período.
 3. Mídias sociais
 As mídias sociais, como o LinkedIn e o Facebook, também são cada vez mais utilizadas
para divulgar vagas, principalmente por serem uma alternativa simples e barata.
 O LinkedIn se destaca por ser uma mídia social voltada totalmente para fins
profissionais.
RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
✓O recrutamento interno atua sobre os

candidatos que estão trabalhando dentro da
organização, isto é, funcionários, afim de promovê-
los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras.
✓O recrutamento externo focaliza os candidatos
fora da organização, para submetê-los ao seu
processo de seleção de pessoal.
RECRUTAMENTO INTERNO
 Estimula os funcionários a se aperfeiçoarem
devido a possibilidade de mudança e de
relacionamento com outros setores e pessoas;
 Cria um sentimento de justiça pelo oferecimento
de oportunidade aos funcionários já
comprometidos e fiéis aos objetivos da
empresa;
 Gera a motivação entre os funcionários a
executarem as tarefas com excelência e eficácia.
RECRUTAMENTO INTERNO
CRITÉRIOS :
*Levantamento prévio dos candidatos reais e

potenciais capazes de exercer a função.
*Divulgação adequada da existência da
vaga(requisitos e características do cargo).
*Informação dos critérios de escolha e preferência.
RECRUTAMENTO INTERNO E SUAS VIAS
 Promoção: Ocupação de cargo

superior(acompanhados de treinamentos);
 Transferência: Não bem aproveitados ou
insatisfeitos na área que exercem;
 Remanejamento de pessoal: Preparando para
atuar em qualquer área do mesmo nível ou
superior.Visão holística.
Prós e Contras do Recrutamento Interno
- CONTRAS
- PRÓS 1-Pode bloquear a entrada de novas
1-Aproveita melhor o potencial humano da ideias, experiências e expectativas;
organização; 2-Facilita o conservantismo e favorece a
2-Motiva e encoraja o desenvolvimento rotina atual;
profissional dos atuais funcionários; 3-Mantém quase inalterado o atual
3-Incentiva a permanência dos funcionários e patrimônio humano da organização;
a sua fidelidade à organização; 4-Ideal para empresas burocráticas e
4-Ideal para situações de estabilidade e pouca mecanísticas,
mudança ambiental; 5-Mantém e conserva a cultura
5-Não requer socialização organizacional de organizacional existente;
novos membros; 6-Funciona como um sistema fechado
6-Probabilidade de uma melhor seleção, pois de reciclagem contínua .
os candidatos são bem conhecidos;
7-Custa financeiramente menos do que fazer 7-Gera competição muitas fezes
recrutamento externo. acompanhada de conflitos e falta de
ética.
RECRUTAMENTO EXTERNO
É a busca do candidato no mercado de trabalho.

*Essa opção deve ser feita após avaliação sobre
a alocação de pessoas que já estejam
empregadas na empresa.
Técnicas de Recrutamento Externo
✓O recrutamento externo utiliza varias e
diferentes técnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir até o candidato
desejado e atraí-lo para a organização.
✓O processo de recrutamento culmina com o candidato

preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando
seu curriculum vitae à organização. O recrutamento deve
ser uma atividade contínua e ininterrupta.
Prós e Contras do Recrutamento Externo
PRÓS:
1- Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas,
2- Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,
3- Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e destrezas,
4- Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações,
5- Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos,
6- Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
CONTRAS:
1- Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização,
2- Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferece oportunidades a estranhos,
3-Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais,
4-Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos
funcionários,
5- É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Tipos de Anúncio
1.Anúncio Aberto
É o tipo de anúncio de emprego que identifica o
empregador, indicando o nome da organização,
endereço, setor para contatos, e horário de
atendimento.
2.Anúncio Semi-Aberto
Aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-triagem ao se
exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço da
companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio.
3.Anúncio Fechado
A característica central do anúncio fechado é que a
empresa patrocinadora da vaga não se dá a conhecer ao
candidato.
Agências de recrutamento
Existem três tipos de agências de
recrutamento:
1.Agências operadas pelo governo no nível
federal, estadual ou municipal, através de
secretarias do trabalho ou entidades
relacionadas com o emprego.
2.Agências associadas com organizações
não lucrativas, como associações
profissionais ou não-governamentais. Ex:
Centro de Integração Empresa-Escola
(CIEE).
3.Agências particulares ou privadas de
recrutamento.
Agências de recrutamento
As agências de recrutamento são eficazes em

situações como:
1.A organização não possui órgão de RH e não
está preparada para recrutar ou selecionar pessoas
de um certo nível.
2.Há necessidade de atrair um grande número de
candidatos qualificados e a organização não se
sente capaz disso.
3.O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas
que estão atualmente empregadas e que não se
sentem confortáveis em lidar diretamente com
empresas concorrentes
4.O preenchimento do cargo é confidencial e não
pode ser divulgado no mercado ou internamente.
Contatos com escolas, universidades e
agremiações
Algumas empresas promovem sistematicamente

palestras e conferências em universidades e escolas
para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude
favorável entre os candidatos em potencial, mesmo
que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis
Indicado para cargos mais simples, é colocado nas

proximidades da organização, da portaria ou em locais de
grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus.
Apresentação de candidatos por indicação de
funcionários
O funcionário se sente co-responsável

pela admissão do candidato e de certa
forma, a organização delega aos seus
funcionários boa parte da continuidade da
sua organização informal.
Consulta aos arquivos de candidatos
É um banco de dados que pode catalogar os

candidatos que se apresentaram espontaneamente
ou que não foram considerados em recrutamentos
anteriores.
Internet
Meio de recrutamento recente, porém com

grande procura por parte de candidatos. Há sites
especializados nesse tipo de serviço.
Recrutamento misto
✓Recrutamento interno + recrutamento externo;

✓Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
caso aquele não apresente resultados desejáveis;
✓Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a
organização dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
existentes;
✓Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o
caso em que a organização está mais preocupada com o preenchimento de
vaga existente.
Avaliação dos Resultados do Recrutamento
O desafio principal do recrutamento é agregar

valor à organização e às pessoas. A avaliação dos
resultados é importante para aferir se o
recrutamento está realmente cumprindo a sua
função e a que custo.
DIRETRIZES E PROCEDIMENTOS
1-Geralmente toda abertura de vaga é feita pelo Gestor de cada
departamento.
2-Requisitando mediante preenchimento formulário “requisição
de pessoas”.
3-Encaminhado à Direção Geral da empresa para autorização.
4-De posse da requisição autorizada, o setor de Gestão de
Pessoas estará analisando junto ao departamento solicitante
se o processo de recrutamento será interno ou externo.
Recrutamento Externo
 O Setor de Recrutamento e Seleção, inicialmente, deverá

consultar o arquivo de solicitações de emprego
(currículo) ou fazer pesquisa em outras empresas,
verificando se existem candidatos qualificados para a
função. Caso estas consultas em arquivos não atenda os
pré-requisitos do cargo, publica-se o anúncio em jornal,
revistas ou sites.
ENTREVISTA
ENTREVISTAS
A entrevista é sempre a fase do
processo seletivo que mais
assusta os candidatos,
principalmente por sempre haver
aquela expectativa sobre que tipo
de perguntas serão feitas. Mas o
que muitas pessoas não sabem é
que existem alguns tipos
determinados de entrevista, cada
um com suas características
próprias e objetivos bem
definidos.
Entrevista Técnica
 Como o próprio nome diz, essa entrevista foca em testar se o candidato

possui os conhecimentos técnicos necessários para a vaga em questão. Nesse
caso, a conversa é normalmente conduzida por um funcionário no mesmo
nível ou superior ao profissional que será contratado. Também é comum que o
candidato tenha que fazer alguma prova prática relacionada com o seu
trabalho para complementar a análise do entrevistador.
Entrevista comportamental ou
baseada em competências
 Seu objetivo é avaliar se a personalidade e as habilidades do
candidato estão de acordo com a posição e cultura da
empresa. Além disso, a empresa também quer verificar se
você de fato já teve experiências que comprovam que você
conseguirá lidar com os requerimentos da função. O
entrevistador, que é normalmente
 alguém de RH ou o futuro gestor do profissional que será
contratado, pergunta sobre experiências profissionais e quer
saber como o candidato agiu em determinadas situações.
 Uma dica para esse tipo de entrevista é estruturar sua
resposta com base na técnica STAR (Situação, Tarefa, Ações
e Resultados):
 Situação: Primeiramente, descreva uma situação específica em
que você se encontrava ou uma tarefa que precisava cumprir.
 Tarefa: Depois, você precisa explicar qual era a sua função e
como planejou resolver a situação.
 Ações: É necessário que você consiga expôr quais foram as
ações que você tomou (e em que sequência) e qual foi o seu
raciocínio para chegar a suas conclusões. Mesmo que você
esteja falando sobre um projeto, ou outra situação em que
trabalhou em grupo, é importante focar em quais foram as
suas contribuições individuais.
 Resultados: Por fim, resuma quais foram os resultados do seu
trabalho. Seja bem detalhado e utilize porcentagens e outras
métricas para embasar sua resposta e demonstrar o impacto do
seu trabalho.
Entrevista em grupo
Essa entrevista tem como objetivo

avaliar vários candidatos de uma só vez
e é muito comum em processos seletivos
para vagas de estágio ou trainee em
grandes empresas. Os recrutadores
normalmente utilizam dinâmicas e jogos
para fazer os candidatos interagirem
entre si e analisam seu comportamento
trabalhando em grupo, buscando
identificar pessoas que se sobressaem
Entrevista com estudo de caso
 Para avaliar a capacidade analítica do candidato e como
ele resolve problemas, o entrevistador apresenta um
caso real do mercado, com questões específicas da
indústria ou mercado em que a empresa está inserida,
para que ele apresente uma solução. Também é possível
que a empresa faça uma simulação de uma situação do
dia a dia do cargo para qual o candidato se aplicou.
Nesse tipo de entrevista a condução é normalmente
feita por um gestor direto ou pelo diretor responsável
pela área.
Entrevista-painel
 Diferentemente da entrevista em grupo, em que vários
candidatos são entrevistados ao mesmo tempo, na
entrevista-painel são vários avaliadores que conversam
com um único candidato. O objetivo é avaliar o
potencial contratado sob diversas perspectivas,
abordando questões sobre o dia a dia da vaga em
questão. Os entrevistadores incluem pessoas do
departamento de RH, futuros colegas do novo
contratado e seu superior imediato.
Entrevista por telefone
 A entrevista por telefone é normalmente utilizada como a primeira forma de

contato com o candidato, principalmente para coletar informações básicas
que por ventura não constavam no currículo, como pretensão salarial e
horários disponíveis.
TIPOS DE ENTREVISTA
 1-Entrevista não estruturada
*Poucas perguntas estruturadas;

*As questões são formuladas com o prosseguimento da entrevista;
TIPOS DE ENTREVISTA
 2-Entrevista estruturada
É programada pelo entrevistador para superar as limitações e deficiências da

entrevista livre.
ÁREAS DE ABORDAGEM DA ENTREVISTA
 1-Área Profissional
 Idade em que iniciou a trabalhar;
 Motivo do início do trabalho;
 Fatores marcantes de sua vida de trabalho;
 Opiniões sobre as empresas em que trabalhou;
 Suspensões, repreensões, etc.;
 Relacionamento;
 Preferências e rejeições por tipo de atividade;
 Coerência entre as atividades já exercidas;
 Experiência em liderança;
 Motivos de mudança de empregos;
 Níveis salariais anteriores;
 Aspirações profissionais.
 2-Área Escolar
- Nível escolar;
- Nível cultura geral;
- interrupções e abandono de estudo;
- Forças motivacionais para a escolha do curso;
- Satisfação ou insatisfação no estudo;
- matérias preferidas e motivos;
- treinamentos e cursos adicionais;
- Cursos que pretende fazer.
 3-Área Familiar
- Nível sociocultural e econômico da família;
- Ocupação dos pais e irmãos;
- Atitude do cônjuge frente ao trabalho e sua profissão;
- Números de dependentes.
 4-Área Pessoal/Saúde
- Atividades preferidas;
- Tipos de leitura, filmes, etc.;
- Pratica de esportes;
- Contatos sociais;
- Acidentes, cirurgias, restrições físicas.
OBJETIVOS DA ENTREVISTA
 Coleta de dados
Dados objetivos = Diagnóstico / São observados diretamente.
- Traços físicos; Apresentação; Higiene corporal; Voz; Postura; Vestimenta, etc.
 Dados subjetivos = Prognóstico / Não são aparentes e dependem da participação do candidato na

entrevista.
- Capacidade de compreensão;
- Características pessoais;
- Nível intelectual geral;
- Interesse pelo trabalho;
- Gostos pessoais, etc.;
PROCEDIMENTOS A ENTREVISTA
 Feche a porta após a entrada do candidato, mostre-se naturalmente

simpático e receptivo.
 Escolha um vocabulário adequado.
 Ajude o candidato a sentir-se à vontade; estabeleça um bom quebra-gelo.
 Permita que o candidato se expresse.
 Reflita a pergunta para evitar induzir a resposta: faça um pergunta de cada
vez.
PROCEDIMENTOS A ENTREVISTA
Observe os fatores reveladores:

 Ideias ou associações.
 Mudanças bruscas no assunto.
 Contradições de assuntos.
 Omissões.
 Gestos.
 Movimentos, etc.
 - Trabalhe as pausas.
 - Evite verbalizações, reações fisionômicas ou posturas de espanto, susto,
aprovação ou criticas, diante das informações do candidato.
PASSO A PASSO PARA REALIZAÇÃO
 Estudo das exigências do cargo:

 - Físico, conhecimento, experiência, características pessoais.
 Reunião do material para o desenvolvimento da entrevista

 - Curriculum vitae
 - Ficha de inscrição
 Outras informações sobre o candidato:

 - Fonte de recrutamento
 - algum dado relevante na triagem
PASSO A PASSO PARA REALIZAÇÃO
 Preparação do ambiente:
 - Calmo/ acomodações apropriadas
 - Evitar interferências externas
 - Evitar barulho excessivo
 - Evitar atender ao telefone
 Análise das suas predisposições como entrevistador

 - Preconceitos
 - Tabus
 - Estereotipias
 - Estado de humor
TÉCNICAS DE QUESTIONAMENTO
 PERGUNTAS DIRETAS: São as que requerem respostas “sim” ou “não”. Devem ser
evitadas porque não encorajam o candidato a falar.
 PERGUNTAS INDIRETAS: São as que exigem respostas elaboradas (Qual sua opinião
sobre gerência?). É o melhor tipo porque faz o candidato falar.
 TENDENCIOSAS: São as que dirigem as respostas (O que o atrai mais neste trabalho,
o desafio?). Este tipo de pergunta só deve ser usado com algum objetivo
específico.
TÉCNICAS DE QUESTIONAMENTO
 HIPOTÉTICAS: São as do tipo “e se”. Dão uma boa visão de como é o candidato.
 CARREGADAS: São as que fazem o candidato escolher entre duas situações ruins
(Você gosta de despedir pessoas ou não é capaz de fazê-lo). Evite.
 MULTIPLAS: São várias perguntas feitas de uma vez. Raramente o candidato poderá
responder a todas.
PROCESSO DE ADMISSÃO-RECRUTAMENTO
EXTERNO
O Setor de Recrutamento e Seleção entrará em contato com o candidato
aprovado, solicitando que compareça na Instituição para receber a relação de
documentos necessários para sua admissão.
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
Antes do inicio das atividades, o candidato participará do processo de integração,

recebendo informações gerais sobre o funcionamento da Instituição, normas de
segurança e medicina no trabalho, benefícios, etc. Bem como, apresentação
formal às diversas áreas da Instituição.
PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
 Durante o período experimental do novo funcionário, procura-se encaminhar

ao responsável pelo setor de trabalho a fim de verificar e acompanhar o
desempenho do novo funcionário.
PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
 Da mesma forma, o empregado, na vigência do referido contrato, verificará

se adapta-se à estrutura hierárquica dos empregadores, bem como às
condições de trabalho a que está subordinado
PERÍODO DE ADAPTAÇÃO
 Adapte suas próprias ideias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos
padrões aceitos na empresa,
 Que encontre sua identidade, isto é, que procure o que lhe é satisfatório e o
que lhe daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade.
DESLIGAMENTO
 O Comunicado ao empregado sobre a demissão pode ser tarefa do RH, ou do

próprio supervisor do demitido (vide política da empresa).
 Entrevista de desligamento, para detecção de ajustes e melhorias,
identificação de falhas na política de retenção, de benefícios, salários,
integração e etc.
OUTPLACEMENT
 É uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com

dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema
de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos.
Atividades de Outplacement
1-Planejamento do processo de demissão(indicador de desempenho).

2-Planejamento do dia da demissão
3-Comunicação dos benefícios
4-A recolocação(apoio psicológico,treinamento,palestras e consultoria)
ABSINTEÍSMO
 É usado para designar as ausências dos trabalhadores no processo

de trabalho ou estudantes nas escolas, seja por falta ou atraso, devido a
algum motivo interveniente.
TURN OVER NAS ORGANIZAÇÕES
 É necessário nas organizações, desde que seu índice esteja sob controle e
tenha uma função estratégica.
 Isso porque um certo grau de rotatividade promove a oxigenação nas
empresas, com pessoas novas entrando com gás e visão de mundo atualizado.
 Um índice muito baixo de Turn Over pode significar uma estagnação excessiva
que acarretará em baixos índices de produtividade e desenvolvimento da
empresa.
 Então a primeira questão não é eliminar o Turn Over e sim mantê-lo sob
controle.
POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
 Desempenho de tarefas.
 Atribuições.
 Planejamento.
 Critérios de avaliação.
POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO RECURSOS
HUMANOS
Remuneração direta.
Remuneração indireta.
Motivação.
Condições do ambiente.
POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
 Critérios de diagnóstico.
 Preparação e reciclagem.
 Realização do potencial.
 Saúde e excelência organizacional.
POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO RECURSOS
HUMANOS
 Banco de dados.
 Análise quantitativa.
 Análise qualitativa.
 Auditoria permanente.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Características
1-Estabilidade(evitar alterações grandes)
2-Consistência(congruência com a sua aplicação)
3-Flexibilidade(suportar correções)
4-Generalidade(global e compreensiva)
5-Clareza e simplicidade(fácil entendimento)
Breve Histórico da Dinâmica de Grupo
No ano de 1950, a Dinâmica de Grupo passou a

ser utilizada nos Estados Unidos como método
de aprendizagem. Já no Brasil, a Dinâmica de
Grupo começou a ser utilizada a partir dos anos
60.
Atualmente utilizadas no treinamento de
voluntários, grupos de professores, de mães,
idosos, jovens, casais, órgãos governamentais,
treinamentos organizacionais de diversas
modalidades, compulsivos, hiperdia, vigilantes
do peso, religiosos entre tantos outros.
Kurt Lewin e sua equipe desenvolveram a

prática de Dinâmica de Grupo como um
método educativo de treinar as
capacidades humanas. O principal
objetivo era conduzir as pessoas a novos
comportamentos por meio da
exposição,discussão e decisão em grupo,
um método totalmente diferenciado do
ensino tradicionalmente utilizado.
No ano de 1950, a Dinâmica de Grupo

passou a ser utilizada nos Estados
Unidos como método de aprendizagem. Já
no Brasil, a Dinâmica de Grupo começou
a ser utilizada a partir dos anos 60.
A dinâmica de Grupo nos
Diversos Campos de Atuação
A dinâmica de grupo é um precioso

instrumento educacional que contempla
a teoria e a prática, valorizando todos
os envolvidos no processo ensino
aprendizagem
O papel do facilitador
No caso de sala de aula, o facilitador se preocupará

com as dinâmicas que tenham um objetivo específico.
Chamamos de dinâmicas estruturadas, são jogos,
estórias, filmes, fábulas; ou sejam dinâmicas com um
resultado específico.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS
• Habilidades para conduzir ou mediar

interações;
•Competência interpessoal (lidar com pessoas
de forma adequada diante das necessidades e
exeigencias de cada uma);
•Habilidades em ouvir e interpretar, esclarecer;
•Comunicação clara e objetiva;
•Paciente com o silenci,
monossílabos,risos,ansiedade, e críticas;
•Flexível e respeitar o tempo de cada um.
Cuidados do facilitaor
Ter em mente o objetivo da dinâmica;

Escolher a dinâmica de acordo com o objetivo;
Planejar a dinâmica levando em consideração aspectos
como: tempo, local, número de participantes, material,
os acontecimentos que ela poderá causar (reações);
O facilitador é neutro, não utiliza de julgamentos ou
pré-conceitos (não expressa crenças ou valores
pessoais);
Estimula e uni o grupo mas não participa dele ou emite
opiniões;
O FACILITADOR DEVE:
☺ Desejar que a pessoa esteja totalmente presente,

nos aspectos afetivo e cognitivo;
☺ Escutar cada indivíduo, sendo seletivo e ”diretivo“;
☺ Mais importante – Compreensão empática.

(Rogers)
CONDIÇÕES PESSOAIS:
O coordenador deve propiciar condições favoráveis ao processo de

aprendizagem;
O coordenador como educador manipula o ambiente, jamais as pessoas;
O coordenador auxilia as pessoas no processo de desenvolvimento pessoal.
Responsabilidade ética
“A responsabilidade ética é inalienável quando se tomam

decisões que irão afetar profundamente outras
pessoas “
Trabalhando Dinâmica de Grupo com
crianças e adolescentes
Dinâmica de Grupo vem como mais uma ferramenta
para colaborar na transformação do espaço educacional
da criança e do adolescente em um processo
participativo, dinâmico e significativo.
Para alguns, não passa de um “brincar” sem
significado, enquanto que para outros, a Dinâmica de
grupo faz parte do processo educacional como
estratégia de ensino, mais uma ferramenta a ser
utilizada a serviço da educação.
Trabalhando Dinâmica de Grupo com
crianças e adolescentes
A Dinâmica e Grupo não é apenas “uma brincadeira”, mas uma

metodologia que estimula memória, atenção, percepção, pensamento
e imaginação, ou seja, as funções psicológicas envolvidas no ato de
aprender. A Dinâmica estimula a curiosidade sadia, a troca e a busca
de informações, o questionamento, a argumentação e a criatividade.
TIPOS DE DINÂMICAS
Dinâmicas de apresentação;
Dinâmicas de integração, conhecimento;
Dinâmicas de recreação;
Dinâmicas de aprendizagem;
Fábulas e estórias.
CONDUÇÃO:
SALA EM FORMA DE CIRCULO OU U;

CONVITE A PARTICIPAR;
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE;
PROCESSAMENTO;
FECHAMENTO.
RACIOCÍNIO LÓGICO
Raciocínio Lógico Matemático
Desenvolver o raciocínio lógico matemático através de

atividade s que utilizam palitos de madeira (palitos de fósforo,
palitos de dente...) como ferramentas auxiliares na formação
do pensamento lógico e desenvolvimento do raciocínio.
Raciocínio Lógico Numérico e Quantitativo
Desenvolver o raciocínio lógico numérico e quantitativo

através de atividades que envolvem sequências numéricas e
de figuras, que obedecem a certa lógica numérica ou
quantitativa. Os problemas exigem a observação e a
construção de padrões gerais, bem como o domínio das
operações aritméticas básicas.
Raciocínio Lógico Matemático em
Argumentos
Desenvolver o raciocínio lógico matemático,

através de atividades com problemas
variados contendo argumentos que
envolvem verdades e mentiras.
Lógica da Argumentação
Desenvolver o raciocínio lógico através da

lógica da argumentação, com atividades que
apresentam silogismos para serem
analisados, a fim de levar o aluno a provar,
justificar e apresentar conclusões a partir de
argumentos dados.
Lógica Proposicional
Desenvolver o raciocínio lógico através de

noções básicas da lógica matemática, com
atividades envolvendo proposições simples e
compostas, identificando os seus valores lógicos
e construindo a ideia de como avaliar os
argumentos pela construção da tabela verdade.
Raciocínio Lógico Analítico
Desenvolver o raciocínio lógico

analítico, por meio de atividades que
desenvolvam a capacidade de raciocinar
através da percepção, onde será
necessário organizar, selecionar e
interpretar suas impressões para
atribuir significado e estabelecer
conclusões.
Raciocínio Lógico Crítico
Desenvolver o raciocínio lógico crítico, através de

atividades que estimulem a elaboração e avaliação
de argumentos e formulação de planos de ação, em
problemas de temas variados.
Testes psicológicos
São ferramentas utilizadas por profissionais da

psicologia para analisar características
comportamentais de indivíduos. Os testes
psicológicos também são muito utilizados nos
processos de recrutamento e seleção na avaliação
de candidatos para uma vaga de emprego.
Testes e Suas Finalidades
Essencialmente, a finalidade de um teste consiste em medir as
diferenças existentes, quanto a determinada característica, entre
diversos sujeitos, ou então o comportamento do mesmo indivíduo
em diferentes ocasiões – diferença inter e intra – individual,
respectivamente.
O instrumento psicométrico mais típico é o teste. Todavia, não é
o único. Trata-se de uma situação estimuladora padronizada
(itens de teste e ambiente de aplicação) à qual uma pessoa
responde.
Entende-se por situação experimental tudo aquilo que faz parte
do teste e da aplicação do mesmo, definidos anteriormente, ou
seja, material empregado, instruções, local da aplicação, etc…
Essas condições precisam ser padronizadas para que se evitem
variações nas condições da administração. Em segundo lugar, se o
teste
167
é um estímulo que gera uma resposta do indivíduo, o
registro desse comportamento é deveras importante.
IFP – Inventário Fatorial de Personalidade
Finalidade: O inventário visa avaliar o indivíduo normal em 15
necessidades ou motivos psicológicos, a saber: Assistência, Dominância,
Ordem, Denegação, Intracepção, Desempenho, Exibição,
Heterossexualidade, Afago, Mudança, Persistência, Agressão, Deferência,
Autonomia e Afiliação.
AC – Atenção Concentrada
Finalidade: Avaliar a capacidade que o sujeito tem de manter a sua
atenção concentrada no trabalho durante um período. Material
elaborado com um único símbolo, uma ponta de flecha e distribuído em
linhas. O sujeito deverá cancelar rapidamente 3 tipos diferentes
distribuídos pelas linhas. A avaliação é simples através de crivo de
correção transparente.
168
Palográfico
Finalidade: Trata-se de um teste de personalidade cuja aplicação é muito
simples e rápida, mas sua avaliação e interpretação exigem um certo grau
de preparação e experiência do psicólogo com a técnica. O Presente
Manual foi elaborado com o objetivo de apresentar uma nova
fundamentação teórica para o teste, bem como os resultados das pesquisas
relativas aos parâmetros psicométricos, incluindo normas, precisão e
validade. Este Manual apresenta uma sistematização da avaliação do teste,
incluindo medidas quantitativas e avaliação qualitativa com as respectivas
interpretações, procurando sempre apresentar ilustrações das
características descritas no texto.
Quati
Finalidade: Avaliar a personalidade através das escolhas situacionais que
cada indivíduo faz. Pode ser utilizado em Seleção de Pessoal, Avaliação de
Potencial, Orientação Vocacional, Psicodiagnóstico etc.
169
BFM 3 – Teste de Raciocínio Lógico
Finalidade: Foi elaborado com a finalidade de investigar, avaliar e mensurar o raciocínio
lógico de motoristas. Pode ser aplicado desde sujeitos alfabetizados até sujeitos com
nível superior de instrução. Pode ser utilizado na avaliação psicológica no trânsito,
abrangendo candidatos à obtenção da C. N. H. (Carteira Nacional de Habilitação),
motoristas que estão mudando de categoria, bem como aqueles que estão renovando os
exames. Também pode ser indicada para avaliação neuropsicológica de idosos, seleção
de pessoal – principalmente vigilantes e seguranças e avaliação de potencial de
funcionários.
BFM 4 – Atenção Concentrada

Finalidade: A função mental da atenção é uma área de extrema importância na
investigação dos processos cognitivos dos condutores em geral. A BFM – 4 através de seus
testes TACOM – C e TACOM – D pretende acrescentar um novo modelo de investigação da
atenção concentrada complexa, permitindo que se possa avaliar com maior
profundidade e sob uma maior pressão de tempo, os candidatos à obtenção da C. N. H. e
motoristas em geral.
170
G36 – Teste Não Verbal de Inteligência
Finalidade: Avaliar a capacidade intelectual através de questões que estão
dispostas como se segue: a) Compreensão de relação de identidade simples; b)
Compreensão de relação de identidade mais raciocínio por analogia; c) Raciocínio
por analogia envolvendo mudança de posição; d) Raciocínio por analogia de tipo
numérico e envolvendo mudança de posição e raciocínio de tipo espacial.
G38 – Teste Não Verbal de Inteligência

Finalidade: Medir a capacidade intelectual do indivíduo. Neste teste, usa-se a
compreensão de relação de identidade simples; compreensão de relação de
identidade mais raciocínio por analogia; raciocínio por analogia envolvendo
mudança de posição; raciocínio por analogia do tipo numérico ou mudança de
posição; raciocínio por analogia do tipo espacial. Forma paralela do G-36, muito
utilizado em seleção de pessoal para reteste de candidatos.
171
R1 – Teste Não Verbal de Inteligência
Finalidade: Medir a capacidade intelectual do indivíduo. Teste constituído com a
finalidade específica de selecionar motoristas amadores e profissionais, cujo uso
potencialmente foi estendido a outros grupos da população. Não exige escolaridade,
podendo inclusive ser aplicado a estrangeiros, pois os sinais de trânsito que aparecem
em alguns problemas são internacionais. População: Analfabetos e de escolaridade até
2º grau.
ADT – Inventário de Administração de Tempo

Finalidade: O Inventário ADT é um instrumento que tem por objetivo colher
informações sobre a forma como as pessoas utilizam o seu tempo no trabalho. Deverá
ser aplicado por psicólogos que atuam na área de seleção de pessoal e formação, bem
como por outros profissionais, ligados à área de Recursos humanos, que possuam
experiência na aplicação de inventários desta natureza, possuam familiaridade com
princípios básicos de administração, conhecimento do dia-a-dia das empresas e dos
problemas humanos que as mesmas apresentam.
É constituído por um conjunto de 96 questões relacionadas, direta ou indiretamente,
com a forma como as pessoas utilizam o seu tempo no ambiente de trabalho e tem por
objetivo diagnosticar os tempos desperdiçados do inquirido.
172
Escala Beck
Finalidade: As escalas Beck São excelentes avaliadoras de ansiedade,
ideação suicida, depressão e podem ser utilizadas na clínica, no
acompanhamento de pessoal, na SPe até mesmo em hospitais e avaliação
psicológica.
É composto por:
Inventário de Depressão (BDI)
Inventário de Ansiedade (BAI)
Escala de Desesperança (BHS)
Escala de Ideação Suicida (BSI).
O BDI mede a intensidade da depressão, e o BAI, a intensidade da
ansiedade. A BHS é uma medida de pessimismo e oferece indícios
sugestivos de risco de suicídio em sujeitos deprimidos ou que tenham
história de tentativa de suicídio. A BSI detecta a presença de ideação
suicida, mede a extensão da motivação e planejamento de
um comportamento suicida.
Todas as escalas são apropriadas para pacientes psiquiátricos. A BDI, o
BAI e a BHS podem ser usadas em sujeitos não-psiquiátricos, mas as
normas foram desenvolvidas para uso com pacientes psiquiátricos.
173
Teste Wartegg
Finalidade: O Teste de Wartegg é uma técnica de investigação da
personalidade através de desenhos obtidos por meio de uma
variedade de pequenos elementos gráficos que servem como uma
série de temas formais a serem desenvolvidos pelo indivíduo de
maneira pessoal. São oito campos onde o testando deverá realizar
oito desenhos, na seqüência que desejar, o tema que quiser, de
acordo com seu próprio ritmo. Cada campo tem um valor
arquetípico: Campo 1 – O eu, ego, auto-estima Campo 2 –
Fantasias, afetividade Campo 3 – Ambição, metas, objetivos
Campo 4 – Angústia, como lida com conflitos Campo 5 – Energia
vital, transposição de obstáculos Campo 6 – Criatividade Campo 7
– Sexualidade, sensualidade e sensibilidade Campo 8 – Social,
empatia com os outros A integração desses campos constituem a
própria personalidade humana, tanto na sua estrutura como na
sua dinâmica.
174
PMK
Finalidade: O teste é muito utilizado na avaliação de candidatos a motorista,
operadores de máquinas e para quem vai portar de arma de fogo. Ele nos dá uma
visão bastante clara e diferenciada da personalidade humana, sua estrutura e
dinâmica, mostrado como a pessoa é em sua essência e como ela reage em
contato com o meio ambiente: Tônus vital (elação e depressão), Agressividade
(hetero e auto), Reação vivencial (extra e intratensão), Emotividade, Dimensão
tensional (excitabilidade e inibição), Predomínio tensional (impulsividade e
rigidez/controle).
Teste de Zulliger
Finalidade: Sua aplicação pode ser individual ou coletiva, para toda e qualquer
finalidade (psicodiagnóstico, avaliação da personalidade, seleção de pessoal,
avaliação de desempenho, etc.). A interpretação integrada das três pranchas
propicia uma visão muito aprofundada da personalidade humana, seja em sua
estrutura ou em sua dinâmica, especialmente em relação aos seus aspectos
afetivo-emocionais, bem como em termos de intelectualidade, pensamento,
objetivos de vida, sociabilidade, relacionamento interpessoal, etc.
O Teste de Zulliger constitui-se de três pranchas: Prancha I – Aspectos primitivos
da personalidade Prancha II – Afetividade / Emoções Prancha III – Relacionamento
175
ISSL – Inventário de Sintomas de Stress Para Adultos De Lipp
Finalidade: Instrumento útil na identificação de quadros
característicos do stress, possibilitando diagnosticar o stress
em adultos e a fase em que a pessoa se encontra. Baseia-se
em um modelo quadrifásico e propõe um método de
avaliação do stress que enfatiza a sintomatologia somática e
psicológica etiologicamente a ele ligada.
176
TREINAMENTO
E
DESENVOLVIMENTO
TIPOS DE TREINAMENTOS
 Palestra: Tem o objetivo de apresentar de forma sucinta
alguma novidade, por isso possui curta duração. Pode-se dizer
que a palestra é como a capa de um jornal: tem-se acesso
apenas às manchetes;
 Cursos: Consiste no detalhamento de determinado assunto ou
conjunto de temas com o foco de “treinar” ou “ensinar a
fazer”;
 Workshop: Tem o caráter de treinamento. Seu objetivo
consiste em aprofundar a discussão sobre temas específicos e,
para isso, apresenta casos práticos;
 Mesa-redonda: É uma reunião do tipo clássica, preparada e
conduzida por um coordenador, que funciona como elemento
moderador, orientando a discussão para que ela se mantenha
sempre em torno do tema principal;
 Seminário: Reunião na qual “semeiam-se” ideias. O
objetivo é suscitar o debate sobre determinados
temas, até então pouco estudados;
 Congresso: Reunião de especialistas em

determinada área do conhecimento (Genética, por
exemplo) para a apresentação de pesquisas e
estudos científicos;
 Oficina é o lugar de uma atividade laboral,

principalmente artesanal ou manual, assim como a
que desenvolve um mecânico ou eletricista.
TREINAMENTO EAD
 O Ensino a Distância (conhecido também como EAD) é

uma nova alternativa de ensino que as pessoas têm
encontrado para adquirir seu diploma - com horários e
turnos de estudo flexíveis - e desta forma conquistar um
bom emprego ou subir de cargo dentro de uma
organização. O que levou à ascensão desta modalidade
de Ensino foi a evolução tecnológica.
 LNT
LEVANTAMENTO
DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
EMPRESA:
Necessidade Objetivo Público alvo Tipo de Priorida Data Cust Responsabili

capacitação de prevista o dade
para
realização
5W2H
SITUAÇÃO DE APRENDIZAGEM
 CRIAR TRÊS TREINAMENTOS
 Comportamental;
 Técnico geral;
 Técnico específico.
 Utilizar uma planilha da ferramenta LNT e 5W2H

para cada treinamento.
POLITICAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
 Para Chiavenato (2000 p. 497), treinamento é o processo educacional de curto prazo
aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função objetiva definidos;
 Hoyler (1970, p. 148) considera treinamento como Investimento empresarial destinado
a capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eliminar a diferença entre o atual
desempenho e os objetivos e realizações propostos;
 Este deve desenvolver pessoas, não somente para atingir economicamente os
objetivos, mas também para crescimento pessoal e profissional. Barreto (1995) diz
ainda que treinamento é uma proposta de desenvolvimento profissional e pessoal,
tendo em vista, o desenvolvimento das pessoas e das empresas;
 Analisando todos os conceitos entende-se que este é um processo de aprendizagem
contínua. Através dele desenvolvem-se profissionais qualificados tanto para
desempenhar as atribuições do cargo a que foi designado, como também no processo
de inovação, ousadia, habilidades e renovação constante da motivação;
 Analisando todos os conceitos entende-se que este é um processo de aprendizagem
contínua. Através dele desenvolvem-se profissionais qualificados tanto para
desempenhar as atribuições do cargo a que foi designado, como também no processo
de inovação, ousadia, habilidades e renovação constante da motivação;
 O conteúdo do treinamento pode envolver várias mudanças de comportamento.
 Chiavenato (2000) as classifica como transmissão de informações, desenvolvimento de
habilidades, modificação de atitudes e desenvolvimentos de conceitos.
POLITICAS DE CAPACITAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
 O processo de treinamento tem vários objetivos, os principais são: transmitir
informações e desenvolver habilidades, preparando os colaboradores para
execução das atividades; gerar desenvolvimento pessoal contínuo,
possibilitando oportunidades no cargo atual ou para funções futuras que
possam surgir; incentivar a mudança de atitudes dos colaboradores, de forma
a cultivar o clima organizacional saudável e aumentar a motivação;
 Nesse processo é necessário levar em consideração os diferentes tipos,
adaptar as pessoas à organização, capacitar o colaborador para desempenhar
de forma eficiente e eficaz as atividades atribuídas ao cargo, trabalhar a
emoção, motivando os colaboradores e solucionando problemas de
relacionamento.
DESENVOLVIMENTO
 Plano de Treinamento
 Para elaborar o plano de treinamento foi realizada análise minuciosa do

levantamento das necessidades de treinamento, interpretando as
necessidades existentes na empresa, no intuito de definir com exatidão o que
será abordado, é necessário a identificação dos pontos a seguir:
 Público-alvo
 O público alvo foi definido de acordo com o assunto que será ministrado no
treinamento, tendo em vista, que cada treinamento se adéque às situações
diferentes.
DESENVOLVIMENTO
 Objetivos
 Definir o que almeja alcançar com o treinamento, quais as mudanças deseja
gerar no colaborador. Os objetivos refletem as mudanças econômicas,
tecnológicas e sociais no mercado onde a empresa atua, o plano deve ser
flexível e atualizado.
 Definição dos temas
 Os temas foram definidos após uma pesquisa interna, onde foram detectadas
situações em que os colaboradores não dominavam totalmente.
DESENVOLVIMENTO
 Definição dos temas
 Os temas foram definidos após uma pesquisa interna, onde foram detectadas
situações em que os colaboradores não dominavam totalmente.
 As técnicas utilizadas no treinamento serão Reunião e debates;
demonstração; dramatização; brainstorming; estudo de caso;painel;
simpósios.
DESENVOLVIMENTO
 Métodos:
 Treinamento individual; treinamento no próprio serviço; rodízio de funções;
instrução programada e método expositivo.Desenvolvimento e capacitação de
pessoas;
 Vantagens
 O processo de treinamento ao ser implantado com êxito traz várias vantagens
para a organização, porque proporciona a análise das necessidades de
treinamento em toda organização, envolvendo todos os setores e busca
definir as prioridades de formação, de acordo com os objetivos de cada setor.
DESENVOLVIMENTO
 Processo de Treinamento
 As etapas principais nesse processo serão apresentadas a seguir,
correspondem ao levantamento das necessidades de treinamento, além de
seu planejamento, Execução e avaliação dos resultados (CHIAVENATO, 2000)
 Levantamento de Necessidades
 O levantamento de necessidades é a primeira etapa do processo, pois é
através dele que será identificada a situação atual da organização, se há
carência, onde ela está inserida e o que poderá ser abordado para solucionar
os processos falhos e melhorar os que já estão em conformidade.
DESENVOLVIMENTO
 Planejamento
 Após o levantamento das necessidades de treinamento, inicia-se o
planejamento do mesmo.Para Chiavenato (2000, p. 508), é Necessário buscar
respostas para as seguintes questões:
 O que deve ser ensinado?
 Quem deve aprender?
 Quando deve ser ensinado?
 Onde deve ser ensinado?
 Como se deve ensinar?
 Quem deve ensinar?
DESENVOLVIMENTO
 O plano de treinamento deve ser elaborado depois de uma análise minuciosa
das necessidades da empresa, para definir com exatidão o que será abordado,
identificando os pontos a seguir: público alvo, objetivos, definição dos temas,
métodos e técnicas, método de treinamento em grupo e individual;
 São várias técnicas utilizadas no treinamento. Entre elas: Reunião de
debates,demonstração, dramatização, brainstorming, estudo do caso, painel,
simpósio. E para o Desenvolvimento e capacitação de pessoas;treinamento
individual: no próprio serviço, rodízio de funções, instrução programada, além
das modalidades à distância.
DESENVOLVIMENTO
 Execução
 Esta etapa do processo implica em se voltar para a função do instrutor nesse
processo,tanto os instrutores como os treinandos podem ser Pessoas de
qualquer nível hierárquico da organização, desde que o instrutor tenha o
conhecimento necessário para abordagem do assunto;
 Para executar o treinamento, devem-se analisar alguns fatores (CHIAVENATO,
2000),entre eles adequação do plano às necessidades da organização, a
qualidade do material utilizado, a cooperação dos gerentes da empresa, a
qualidade e preparo dos instrutores, a qualidade dos treinandos;
 Também é necessário fazer a avaliação dos resultados, para verificar se os
objetivos definidos foram alcançados, fazendo uma comparação entre as
características de antes, durante e depois de sua execução.
Identificação das Necessidades de
Competências da Organização
 Plano de Treinamento
 O plano foi formulado com base na pesquisa das necessidades dos
colaboradores da organização ao realizar atividades que agreguem valor ao
capital humano, com reflexo no desempenho da execução das tarefas,
observando os seguintes conteúdos: relacionamento interpessoal, onde as
pessoas sentem a necessidade de aperfeiçoar o relacionamento entre as
pessoas envolvidas na organização, pois se não há integração, o trabalho
poderá não ter resultados satisfatórios (BARRETO, 1995, p.35)
 Serão ministrados na empresa, treinamentos técnicos, onde os gerentes de
área ficarão responsáveis em definir quando ocorrerá e qual será o assunto,
pois os mesmos;
 informaram que não há possibilidade de prevê-los, pelo fato de serem de
atualização, Desenvolvimento e capacitação de pessoas;devendo assim, só
ocorrer quando houver alguma mudança que precisa ser adaptada à
organização;
 A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma
ISO 10015, tem como objetivo - assegurar que o treinamento requerido seja
orientado para satisfazer as necessidades da organização;
 1ª Etapa - Definição das necessidades da organização
 O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos:
aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção,
aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade
de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para
assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.
 2ª Etapa - Definição e análise dos requisitos de competência
 A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:
A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas
estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida
de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza
distintas, tais como:
* solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de
desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização;
* resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de
reclamações de clientes ou registros de não conformidades;
* legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização,
suas atividades e resultados; e
*pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes;
 3ª Etapa - Análise crítica das competências

 A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no
desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.
 os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte:
Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes.
 A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos
da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas
sem exigir que o respondente tenha que escrever.
 O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue
analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e
de seu processo.
 * Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados
coletados durante a entrevista.
* O uso de questionários é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As
perguntas devem ser curtas e objetivas.
 4ª Etapa - Definição das lacunas de competência
 Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as
requeridas. Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se
definir os “gap's” - “as lacunas de competências”.
 5ª Etapa - Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
 Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:
As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os
treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos
processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de
outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de
trabalho.
 6ª Etapa - Definição da especificação das necessidades de treinamento
 A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:
Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser
extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência,
encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das
lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.
 Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os
objetivos e resultados esperados do treinamento.
Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o

objetivo e o resultado esperados do treinamento;
As tecnologias de gestão voltadas ao aumento da produtividade destes recursos
(informação e conhecimento) são cada vez mais utilizadas pelas organizações,
em particular, por aquelas que atuam em mercados altamente competitivos
ou entregam bens e serviços de alta confiabilidade.
A Gestão de Competências é uma das formas mais empregadas para obter maior
produtividade do conhecimento humano. Seu princípio geral é criar uma base
de informações acerca de necessidades e disponibilidades de competência e
analisar essas dimensões comparativamente, tendo em vista a eliminação das
faltas através de ações de treinamento e desenvolvimento (T&D);
A Gestão de Competências por Processo (GCP) é um método que promove a
disponibilidade de conhecimento humano no local, quantidade e momento
necessários, além de subsidiar o planejamento de múltiplas ações de
capacitação, além do T&D, como a alocação de pessoal, a sucessão de cargos,
a seleção interna e externa, a revisão de escopos de trabalho das unidades
organizacionais, entre outras.
A GCP sugere mapear as necessidades de competências dos processos da
empresa, ao invés das necessidades das funções ou dos cargos.conforme
sugerem as tecnologias padrão de mercado;
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nestes últimos anos, e (...) tem sido a responsável pela
excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital
intelectual que simboliza, mas do que tudo, a importância do fator humano
em plena Era da Informação.
Elaboração do Plano de Capacitação de
Pessoas
A relação empresa-funcionário tem mostrado que estes agentes são cada vez
mais interdependentes, pois o capital intelectual humano é o principal
responsável pelas atividades desempenhadas nas organizações;
São as pessoas que propiciam a prosperidade ou decadência de uma instituição, e
são elas que geram inovações, disseminam conhecimentos e criam métodos
para que as empresas progridam no mercado competitivo;
Sabe-se que é inerente ao ser humano deter Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (ideograma CHA)para o desempenho das diversas atividades
cotidianas, e no ambiente corporativo, isso não é diferente;
Estes três pilares, quando consolidados, formam competências que permitem a
diferenciação profissional dos indivíduos, que quando bem geridas,
funcionam como engrenagens da máquina chamada empresa.
Pessoas
 Entretanto a voracidade do mercado obriga os gestores buscarem o
desenvolvimento contínuo do grupo e deles próprios, se reposicionando frente
às adversidades, prezando pela inovação e pela diferenciação perante os
stakeholders;
 Tendo em vista a necessidade de trabalhar e desenvolver as competências de
seus funcionários, diversas empresas do mercado nacional têm demandado a
elaboração de planos de desenvolvimento profissional de forma estruturada
(muitas vezes auxiliadas por consultorias especializadas), inclusive para a
formação de novos líderes, cujo principal objetivo é a qualificação formal dos
colaboradores e/ou parceiros.
Pessoas
 O público-alvo de um plano de desenvolvimento é o mais variado possível,
pois a sua aplicação não é restrita a um determinado tipo de indivíduo, classe
ou nível educacional, sendo permitido capacitar as mais diversas funções e
cargos de uma empresa, já que as competências abordadas podem ser de
caráter técnico, ferramental, organizacional ou comportamental, sendo este
último o mais exigido nas empresas modernas, principalmente nos cargos de
liderança.
Pessoas
 Os processos utilizados em planos de capacitação são diversificados, onde

muito se deve às customizações exigidas pelas Organizações, seja por
características setoriais, conjunturas econômicas locais ou níveis hierárquicos
em pauta;
 Uma das metodologias mais empregadas em planos de desenvolvimento
profissional, composta por quatro macro etapas, vislumbrando a capacitação
coletiva ou até mesmo individual dos colaboradores de uma organização;

Pessoas
A primeira delas consiste no mapeamento das competências, onde se
levantam conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o
desempenho das atividades no ramo em questão; seja através de entrevistas,
benchmarks, questionários ou revisitando mapas de competências prévios,
sendo estes bancos de competências fundamentais para o enriquecimento das
informações.
 Assim, cria-se uma prévia da matriz de competências do plano.
Pessoas
 Uma vez que as competências iniciais foram levantadas e passam por uma
primeira triagem, faz-se necessária a validação de cada uma delas dentro do
contexto a ser analisado;
 O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4 fases em circulo, que
após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas necessidades de
forma contínua:
Pessoas
1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de
desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade,
qualidade, custos, tempo ou redução e não apenas auto-avaliação anual) e a
verbalização das necessidades que o funcionário informa, não utilizando
apenas a visão futura da organização.
Pessoas
 2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar
motivado a aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial,
interno ou à distância), conteúdo, carga horária, que será específico
conforme a necessidade, a fim de adequar a melhor forma para o T&D do
funcionário.
Pessoas
 3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através
de Cursos externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através
de outros alunos, e-learning com aprendizado a longa distância para
funcionários que não podem se ausentar da empresa constantemente como
exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de situações.
Pessoas
 4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do
investimento. Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o
empregado se os objetivos da programação foram atingidos.
EXECUÇÃO DE TREINAMENTO
 A atualização das empresas tornou-se imprescindível para deixá-la à frente de

seus concorrentes, assim nesse mundo de disputas acirradas, onde vantagens
tornam-se um diferencial, seus colaboradores tornam-se fundamentais para
esse processo evolutivo e transformador.
 O indivíduo é essencial para a realização das tarefas e cumprimento de prazos

e metas, independentemente se for funcionário de uma empresa com diversos
aparatos tecnológicos ou não, as pessoas são fundamentais para que esse
trabalho seja concluído.
 O meio mais comum para qualificação e evolução dos funcionários nas

organizações é através de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145)
"treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho", ou seja, é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento
técnico e conceitual de um determinado bem ou serviço desenvolvido pela
organização.
 O desenvolvimento do colaborador na empresa é fundamental para o alcance

de resultados positivos, não somente para a empresa, mas para a carreira
profissional, e até mesmo, pessoal de cada indivíduo.
 A obtenção de conhecimento, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA,

segundo Marras (2009), é um conjunto de qualidades oferecidas pelo homem,
que podem ser aprimoradas com treinamentos e práticas, cada uma baseada
em suas experiências.
 O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, é tratado

como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gestão de treinamento,
onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupação com o
indivíduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais.
 O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeiçoar a atividade

desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o
conhecimento do funcionário, deixando-o motivado, resultando no bom
desenvolvimento de sua atividade e relacionamento.
 A execução de treinamentos nas organizações reflete positivamente no

desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupação da empresa,
não somente para desenvolver um bom trabalho, mas também a importância
daquele trabalhador.
 O Ciclo de Treinamento
Diagnóstico
A etapa de diagnóstico refere-se ao levantamento das necessidades de

treinamento, o que de fato precisa ser melhorado ou adaptado, que pode ser
efetuado em três níveis de análise:
Organizacional: No que diz respeito à organização como um todo e as áreas em

que o treinamento é necessário.
Operações e tarefas: Referente à aquisição de habilidades inerentes ao cargo.
Recursos Humanos: Referente ao nível de conhecimento e habilidades exigidas
para que as tarefas possam ser executadas.
 Planejamento
A etapa de planejamento é o que vai definir todo o conteúdo do treinamento

e esta etapa depende essencialmente de um bom diagnóstico, pois trabalha
em função do levantamento feito anteriormente. O planejamento leva em
consideração a urgência do treinamento e busca os meios para sanar as
necessidades identificadas.
 A execução do treinamento é uma etapa que contempla as duas etapas

anteriores, é a hora de colocar o treinamento em prática através das
necessidades diagnosticadas e do planejamento feito. Os detalhes são muito
importantes nesta etapa, pois tudo influencia no resultado final de
aprendizagem, portanto, fatores como a qualidade dos recursos e do material
ministrado, o domínio do responsável pela transmissão de conhecimento e a
qualidade das pessoas treinadas se adequando ao treinamento são essenciais
para que todo este esforço não seja frustrado.
 É importante também a cooperação dos níveis mais altos da organização,

participando ativamente dos processos de treinamento e garantindo os
investimentos para que ele possa acontecer até seu término.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
 A avaliação de resultados é a etapa que trará informações quantitativas
e qualitativas sobre o poder transformacional do treinamento através
dos resultados obtidos;
 Esta etapa elege críticas a todas as outras etapas, pois aponta se as
necessidades levantadas eram realmente as reais da empresa, se o
planejamento do treinamento foi feito corretamente e se a execução do
treinamento pôde agregar valor ao treinando e à organização, em busca
da eficiência organizacional;
 É uma importante ferramenta de feedback, que norteará a manutenção
dos treinamentos executados e pode suportar a etapa de diagnóstico de
treinamentos futuros, uma vez que aponta as necessidades não sanadas.
 O treinamento deve então ser visto pelas organizações como um

investimento, altamente compensador, tanto para a organização quanto para
os colaboradores, e não como um custo. Muitas empresas antiquadas ou de
visão limitada, acreditam que o treinar é preparar o funcionário para a
concorrência, e estão imensamente enganadas;
 Agora, falando um pouco dos aspectos psicológicos, os investimentos nos
colaboradores representam uma motivação, uma vez que eles se sentem
importantes para empresa vendo que a empresa investe neles.
 A partir daí, temos um ótimo efeito em cadeia de identificação com a

empresa, de empenho, busca dos objetivos organizacionais, produtividade,
qualidade, enfim, eficiência e eficácia que garantem a competitividade das
organizações no mercado atual;
 Agora, falando um pouco dos aspectos psicológicos, os investimentos nos
colaboradores representam uma motivação, uma vez que eles se sentem
importantes para empresa vendo que a empresa investe neles;
 Não que o treinamento seja a única ferramenta para que isto aconteça, mas
sem ele, talvez nada disso fosse possível
 Existem quatro tipos de avaliações para medir os resultados dos

treinamentos.
 A primeira é a conhecida Avaliação de Reação, que avalia o grau de
satisfação do participante durante o treinamento, essa em termos de
resultados do ponto de vista do investimento, tem um peso muito pequeno.
 A segunda é a Avaliação de Aprendizagem, que avalia o grau de
conhecimento adquirido pelo participante durante o treinamento, pode ser
feito através de testes teóricos e testes práticos, essa segunda avaliação já
tem um peso um pouco maior do ponto de vista do investimento.
 A terceira é a Avaliação de Comportamento, que serve para medir as

competências comportamentais do participante após o treinamento e o peso
é o mesmo da avaliação de aprendizagem.
 A quarta é a Avaliação de Resultados, que vai medir o grau de
desempenho/produtividade após o treinamento, essa avaliação é medida
através de indicadores, esse sim, é o mais significativo do ponto de vista do
investimento, pois só através dos indicadores que temos como enxergar a
fotografia dos resultados, treinamento x investimento.
TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
 A competição desenfreada ganhou tamanha força que se transformou em luta
pela sobrevivência. A competitividade é a lei do mercado, ou seja, o caminho
pelo qual as empresas crescem e se desenvolvem - ou simplesmente
desaparecem por falta de visão e previsão de seus gestores.
ORGANIZACIONAL
 E aí começa a dinâmica integrativa da qualidade e do desenvolvimento
organizacional, baseada em novos paradigmas, ou melhor, baseada no
desenvolvimento do capital humano - bem preparado e qualificado - dentro
de um ambiente corporativo de permanente aprendizagem.
ORGANIZACIONAL
 Teoria do Desenvolvimento Organizacional" se coloca, em grande extensão,
em uma posição antagônica à Escola Clássica, segundo as concepções de
Taylor, Fayol e Ford. Esses primeiros formuladores da "administração
científica" adotaram uma posição exclusivamente empresarial, com o sentido
de melhoria da produtividade baseada na equiparação do homem à máquina.
ORGANIZACIONAL
 Segundo a Escola das Relações Humanas, confere-se particular importância à
psicologia do trabalho, compreendendo o estudo das motivações que
conferem maior eficiência ao trabalho humano, da importância das
lideranças, do princípio da autoridade e do sistema de tomada de decisões
ORGANIZACIONAL
 Teoria do Desenvolvimento Organizacional”, também de fundo psicológico,
retoma e expande as teorias das “relações humanas” e
“comportamentalistas”. Com uma visão mais abrangente, a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional, como se expressa, abreviadamente,
compreende quatro áreas principais: 1. o dinamismo das organizações, como
resposta às mudanças ambientais e necessidade de sobrevivência face às
rápidas inovações tecnológicas;
ORGANIZACIONAL
 2. o meio ambiente econômico, social e político em que essas mudanças se
operam; 3. o quadro social da empresa, o sistema de lideranças e de
competições; e 4. a motivação do trabalhador, suas necessidades e
comportamento. A empresa, segundo esta nova teoria, como todo ser vivo,
obedece a certos estágio naturais, ou seja, nasce, cresce, usufrui de seu
período médio de vida (bastante variável) , acabando - um dia - por morrer.
ORGANIZACIONAL
 A morte, entretanto, não é necessariamente uma inexorável fatalidade, pelo
menos dentro de um horizonte longo de tempo, podendo ser evitada ou
contornada pela transformação, fusão, divisão ou mudança de objetivo, isto
é, através de um processo de "sobrevivência", de adoção permanente de
programas administrativos preventivos.
ORGANIZACIONAL
 Desenvolvimento Organizacional" é, em princípio, um processo de mudança
estrategicamente planejada para enfrentar transformações de paradigmas
ambientais. Constitui, nesse sentido, um esforço educacional cíclico
complexo, destinado a mudar comportamentos, atitudes, valores e
mentalidades dos empregados e dirigentes, promovendo as necessárias
adaptações na estrutura organizacional.
ORGANIZACIONAL
 Em princípio, teoricamente, o "Desenvolvimento Organizacional" cobre duas
áreas de atuação: (a) a dinâmica integradora da qualidade; e (b) a dinâmica
dos administradores. Na primeira área estariam compreendidos os estudos
sobre o produto, sua comercialização, a rentabilidade do empreendimento e
os recursos humanos disponíveis da organização. Na segunda área, os estudos
sobre as lideranças, o processo decisório, o clima empresarial - incluindo
transformações na cultura organizacional - e o estudo das atitudes gerenciais
como um todo.
ORGANIZACIONAL
 Voltando ao conceito da "fertilização ambiental", alguns princípios se
destacam para criar o clima necessário à mudança da "cultura
organizacional", entre os quais citamos:
• o reagrupamento de especialistas em unidades funcionais, grupos de trabalho
ou equipes para projetos específicos;
• entrelaçamento entre uma equipe e outras;
• integração das atividades administrativas e operacionais;
• descentralização do poder decisório;
• administração participativa (gestão participativa);
• treinamento e adaptação;
• sistema eficiente de comunicação e informação.
Treinamento e desenvolvimento
Tipos de treinamento
➢ Rodízio – Remanejamento do posto de
trabalho do funcionário, visando prepará-lo para uma nova função e obter uma
visão global do trabalho
➢ Treinamento empresarial
 Treinamento interno – Acontece dentro do
local de trabalho (ensino profissionalizante)
 Treinamento externo - Acontece fora do local
de trabalho
Conteúdo do treinamento
➢ Transmissão de Informações
➢ Desenvolvimento de Aptidões
➢ Desenvolvimento ou modificação de
comportamentos e atitudes
➢ Desenvolvimento de conceitos
Execução e resultados e avaliação de resultados
➢ verificar se os objetivos definidos foram alcançados
➢ Fazer uma comparação entre as características de antes, durante e depois de sua
execução
Treinamento X Desenvolvimento
➢ Treinamento
 É melhorar e desenvolver os conhecimentos
daquilo que já se sabe
 Desenvolve pessoas para atingir objetivos e
para o crescimento pessoal
 Investimento empresarial e *processo
educacional
➢ Desenvolvimento
 Visa cargos que poderão ser ocupados no
futuro, desenvolvendo habilidades e capacidades
OBS:os dois se voltam para aprendizagens
Plano de treinamento
➢ Público alvo – identificação das necessidades
do treinamento
➢ Objetivos – definir o que almeja alcançar e
quais mudanças quer gerar
➢ Definição dos temas – temas definidos sob
situações que os colaboradores não dominam totalmente (demonstração,
dramatização, estudo de caso)
➢ Métodos – Treinamento individual, no
próprio serviço e capacitação
➢ Vantagens – oferece a vantagem
do desenvolvimento pessoal e profissional,
redução e controle dos custos
➢ * Processo de treinamento – Levantamento
das necessidades, planejamento, execução e avaliação dos resultados
* Processo de treinamento
Levantamento das necessidades
➢ Identificação da situação atual da empresa
➢ Se há carência
➢ Solução dos processos falhos
➢ Melhoria do que já está em conformidade
Levantamento das necessidades subdivide-se em três
➢ Análise organizacional
 Averigua do crescimento empresarial
 Verifica o que ocasiona o crescimento
 Verifica o que dificulta o crescimento
OBS: o treinamento é de acordo com as necessidades
➢ Análise de Recursos Humanos
 Analisa se os funcionários são capacitados
para o cargo
 Se os colaboradores estão compatíveis com a
exigência do cargo
 Após o treinamento pode se adequar ao
cargo
➢ Análise das tarefas
 Analisa comportamentos, habilidades e
conhecimentos são necessários para a execução das
tarefas
 Verifica se há necessidade de treinamento
➢ Questões necessárias
 O que deve ser ensinado?
 Quem deve aprender?
 Quando deve ser ensinado?
 Onde deve ser ensinado?
 Como se deve ensinar?
 Quem deve ensinar?
Treinamento: custo ou investimento?
➢ Investimento
 Quando bem estruturado
 Quando bem planejado
 Abrir a mente do sujeito
 Estreitar relacionamentos para a inovação e
criatividade
Área funcional da empresa
✓ Operacional
 processos que sustém o ciclo de vida de um recurso e
possibilitam que os objetivos e missão da empresa sejam
atingidos
✓ Administrativo
 auxilia no controle de gestão financeira, coordenando as
atividades logísticas e administrativas
O que é Definição das Necessidades de Treinamento?
➢ É o processo que assegura que o treinamento
requerido seja orientado para satisfazer as necessidades
da organização
Etapas da DNT
➢ Definição das necessidades da
organização
Treinamento deve ser orientado
para atingir
resultados estratégicos
 Aumentar o lucro
 Aumentar a satisfação dos clientes
 Aumentar a produção
Etapas da DNT
➢ Definição das necessidades da organização
 Aumentar as vendas
 Reduzir custos
 Reduzir acidentes
OBS: fazer um diagnóstico para definir as
necessidades de treinamento
Etapas da DNT
➢ Definição e análise dos requisitos de
Competência
 Necessidade futuras da organização
 Competência requerida de seu pessoal
 Solicitações de empregados para treinamento
Etapas da DNT
➢ Análise crítica das competências
 Base nos requisitos das tarefas e no
desempenho profissional
 Entrevista (permite o levantamento de
informações bem próximos da realidade e
mais complexos)
Etapas da DNT
➢ Definição das lacunas de competência
 Comparação das competências existente com
as requeridas
ALGUMAS CITAÇÕES IMPORTANTES
MATERIAL PARA ESTUDO COMPLEMENTAR
A palavra remuneração vem do latim
remuneratio, do verbo remuneror, que significa
recompensar (MARTINS, 2007). Sua origem
remonta à Antiguidade, no reinado de
Nabucodonosor, onde os trabalhadores
envolvidos na produção de tecidos recebiam
salários-incentivos para desenvolver suas
tarefas (RIBEIRO, 2006).
Segundo (Araújo, 2006) a remuneração é vista com
enfoque contemporâneo, ou seja, foco na pessoa,
onde a remuneração é variável, conforme o seu
desempenho ou cumprimento de metas por parte
dos colaboradores sua remuneração pode aumentar
ou decrescer.
Segundo Aristeu de Oliveira (2008), o conceito de
salário é a contraprestação devida e paga
diretamente pelo empregador a todo o empregado,
valor ajustado entre as partes (empregador e
empregado), seja por um acordo tácito ou expresso
“Não há mais uma estratégia de salário única e
ideal para todas as organizações, qualquer uma das
novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se
ajustada – e alinhada – às necessidades e metas de
evolução da empresa, assim como as culturas de
trabalho” (FLANNERY, 1997).
O art. 457 da CLT não define remuneração ou salário,
apenas enuncia os elementos que o integram.
Compreendem-se na remuneração do empregado, para
todos os efeitos legais, além do salário devido e pago
diretamente pelo empregador, como contraprestação do
serviço, as gorjetas que receber).
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Tarefa: Conjunto de elementos que requerem o
esforço humano para determinado fim.
Função: é um agregado de deveres, tarefas e

responsabilidades, que requerem os serviços;
Cargo: é um conjunto de funções similares ou

idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que a compõem.
TIME SHEET
Sérgio José Antonio Vilma
ATIVIDADES
Chefe Comprador Secretária
Tempo Tempo Tempo Tempo
Nº Denominação Tarefas Tarefas Tarefas
Semana Semana Semana Semana
Consultar
cadastro de
2h
fornecedores
Verificar o (G)
Digitar
Fazer Cotação pedido de Emitir pedido
1 32h 5h pedido de 10h
de Preços cotação de cotação 5h
cotação (A)
(C) (G)
Executar
tomada de 10h
preço (G)
Fazer Mapa Elaborar Digitar
Comparativo de Julgar mapa mapa
2 Cotação e 19h Propostas 4h comparativo 5h comparativo 10h
Julgar (G) de cotação de cotação
Propostas (E) (A)
... ... ... ... ... ... ... ... ...
TOTAL 147h 43h 37h 37h
Métodos de descrição e análise de cargos
 1-Observação direta;
 2-Questionário;
 3-Entrevista direta;
 4-Métodos mistos.
Método da observação direta
A atuação do analista é ativa e a do ocupante do

cargo é passiva;
Registro dos postos-chave de sua observação na
folha de análise de cargos;
Método ideal para cargos simples e repetitivos.
Método do questionário
A atuação do analista é passiva e o ocupante do

cargo é ativa;
Colheita dos dados através do questionário.

Método da entrevista
O analista de RH conduz a entrevista com o ocupante

do cargo ou com seu chefe através de perguntas e
respostas verbais;
É o método de melhor qualidade e que proporciona

melhor rendimento na análise, pela reunião
normatizada e racional dos dados.
Métodos mistos
Questionário e entrevista com o ocupante do cargo;

Questionário com o ocupante e entrevista com superior;
Questionário e entrevista, ambos com o superior;
Observação direta com o ocupante e entrevista com o
superior;
Questionário e observação direta;
Questionário com o superior e observação direta com o
ocupante.
Análise dos cargos - Planejamento:
 Determinação dos cargos;

 Elaboração do organograma de cargos e respectivo
posicionamento dos cargos no organograma;
 Elaboração do cronograma de trabalho -sequência
horizontal quanto na vertical;
 Escolha do(s) método(s) de análise a ser(em)
aplicados.
Seleção dos fatores de especificações a serem
utilizados na análise, que é feita na base conjunta de
dois critérios
Critério da Generalidade: Os fatores de
especificações devem estar, de alguma forma,
presentes na totalidade, ou pelo menos, 75% dos
cargos a serem analisados, abaixo dessa
percentagem deixa de ser um instrumento adequado
de comparação.
Critério da Variedade ou discriminação: variam conforme o cargo, o
fator instrução é essencial e necessário;
Dimensionamento dos fatores:

Determinação de seu cargo ou amplitude de variação dentro do conjunto de cargos que se
pretende analisar. A amplitude de variação limite inferior e superior
COMPOSTO SALARIAL
Avaliação de cargos
1- Escalonamento simples (job ranking)
Avalia o salário por apenas um critério. ENFATIZA:
natureza e o conteúdo dos cargos, esquecendo-se
das características das pessoas que os ocupam.
Consiste em dispor os cargos em um hall (crescente
ou decrescente) em relação à algum critério de
comparação.
Ex: Nível de responsabilidade
Li Ls
2- Categorias Predeterminadas
É a forma que os cargos são comparados e
classificados. Cada categoria é formada por um
conjunto de cargos, que podem ser feito através da
hierarquia ou por cargos como.
Exemplo: os mensalistas (de supervisão; de

execução), cargos horistas (especializado, qualificado
e não qualificado).
Algumas organizações usam este arranjos:
 Especializados: Que entende profundamente sobre
seu cargo, além de uma vasta experiência
na área também requer muitas habilidades e
técnicas que completam com mais eficiência sua
profissão;
 Qualificados - São os que tem as competências e
qualidades necessárias para o cargo. Requer
conhecimentos ou estudo;
 Não Qualificados - Não requer nenhum
conhecimento nem experiência.
Método de comparações por fatores
 É um método analítico, através da comparação
de 5 fatores. Tais Como:
 Requisitos Mentais;
 Habilidades Requeridas;
 Requisitos Físicos;
 Responsabilidade;
 Condições de Trabalho
Método de avaliação por pontos
É também denominado método de avaliação por fatores e pontos. Criado

pelo americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação de cargos
mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o mais utilizado dos
métodos aqui expostos.
PESQUISA SALARIAL
Segundo Pontes (2004, p. 237) é o estudo do

comportamento salarial praticado em certo setor
empresarial, fornecendo elementos importantes
para a determinação de critérios da política salarial a
ser praticada pela empresa”. A partir da pesquisa
salarial temos o conhecimento dos salários
abordados por outras organizações e da atitude
do mercado ante as imposições salariais do governo.
Os critérios de seleção destas empresas são em
geral:
 Porte;
 Região;
 Competitividade de mão-de-obra;
 Segmento;
 Estrutura interna;
 Estratégia de recursos humanos.
Algumas fontes básicas
https://www.catho.com.br/salario/action/site/index.php;
https://www.sine.com.br/;
http://www.vagas.com.br/vagas-de-pesquisa-salarial;
http://www.pisosalarial.com.br/salario/tabela-do-salario-do-sinticato-de-
duque-de-caxias/;
POLITICA SALARIAL
É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a
filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de
seus colaboradores. Dessa forma, essas normas dependem
prioritariamente da filosofia da organização, da razão de ser da
empresa, podendo evoluir e dinamizar-se durante o processo de
aprimoramento.
É composto de seis fatores, que representam o conjunto de valores
ideais para mensurar, em pontos, através de graus, cada um dos cargos
existentes na estrutura, de forma a permitir sua hierarquização, de
acordo com a sua importância na organização.
Deverão se considerar os seguintes fatores:
Conhecimentos, complexidade das tarefas, experiência, escolaridade
Precisão e responsabilidade por resultados.
Estratificando
1- uma estrutura de cargos e salários, isto é, classificação dos cargos
e as respectivas faixas salariais para cada classe de cargos;
2- salários de admissão para as diversas classes salariais. O salario
de admissão para empregados coincide com o limite inferior da classe
salarial;
3- previsão de reajustes salariais seja por determinação legal ou
espontaneamente a critério da organização. Os reajustes salarias
podem ser:
a) Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários,
em face das alterações na conjuntura econômica do país. Quando os
ajustes coletivos forem espontâneos, sua frequência dependerá da
administração da empresa e não deve representar direito adquirido
para novos ajustes, uma vez que serão compensados a época dos
reajustes sindicais.
b) Reajustes Individuais: suplementam os ajustes
coletivos. Podem ser classificados como:
*Por promoção: entende-se por promoção o
exercício autorizado, continuo e definitivo de cargo
diverso do atual em nível funcional superior.
*Por enquadramento: a empresa procura pagar
salários compatíveis com os salários pagos no
mercado de trabalho.
*Por mérito: são concedidos aos empregados que
devem ser recompensados por seu desempenho
acima do normal.
Uma política salarial deve atender simultaneamente a
sete critérios para ser eficaz:
1. Adequada: a compensação deve se distanciar dos padrões mínimos
estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.
2. Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo

com o seu esforço, habilidades e capacitação profissional.
3. Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem

proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.
4. Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em
função do que a organização pode pagar.
5. Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a

se sentirem seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
6. Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho

produtivo.
7. Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o

sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para
eles e também para a organização.
POLITICA SALARIAL
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“O mercado de trabalho seleciona por competências
e as empresas remuneram por competência e
produção. Seja mais assertivo nas decisões para se
manter ativo no mercado”.
Valquer Gandra
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
 . Procedimentos trabalhistas;
 . Contribuição Sindical – guia de recolhimento;
 . Cálculo da folha de pagamento;
 . Outros descontos autorizados;
 . Apuração de atrasos e faltas;
 Lançamento na ficha de controle;
 . Cálculo de horas extras;
 . Rotinas de demissão:
 . Repouso Semanal remunerado;
 . Exemplo de aviso prévio;
 . Cálculo de férias;
 . Atrasos e faltas;
 . Cálculo de salário;
 . Horas extras, comissões, etc;
 . Cálculo de gratificações, comissões e adicionais;
 . Férias; demissão;
 Cálculo do salário de contribuição;
 . Termo de rescisão de contrato de trabalho.
 . Cálculo da contribuição ao INSS;
 13º salário;
 . Cálculo do imposto de renda retido na fonte;
 . FGTS – fundo de garantia por tempo de serviço;
 . Cálculo da dedução de adiantamentos e
descontos legais;  . Quitação ou homologação;
 . Contribuição sindical; . Cálculo do líquido a  . Baixa no livro ou ficha de registro do empregado;

pagar;  Baixa na carteira de trabalho e previdência social;
 . Lançamento na ficha de controle individual;  . IR – Declaração de rendimentos pagos ou
 INSS – guia de recolhimento; creditados ao empregado;
 . Guias de recolhimento;  . Autorização para movimentação da conta

vinculada (FGTS);
 . Seguro;
 . Outras atividades;
 . FGTS;
 . Seguro desemprego;
 . Imposto de renda na fonte – guia de
recolhimento;  . Exemplo de rescisão de contrato de trabalho.
INSS
 No dia 1º de março de 2020, começou a valer a nova

tabela de contribuição do trabalhador para Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS). Essa atualização das
faixas de contribuição foi determinada de acordo com a
reforma da Previdência, em 2019.
 Uma outra novidade é que, a partir de agora, a forma de
cálculo passa a ser progressiva. Ou seja, não será mais
aplicada uma alíquota única sobre o salário, de acordo
com o total da renda mensal do trabalho. Logo, quem
ganha mais, vai pagar mais, e aqueles que ganham menos,
vão pagar menos, conforme definiu a Secretaria de
Previdência.
 A saber, as alíquotas da nova tabela de
contribuição serão aplicadas em cada faixa de salário,
até o teto, que é o valor máximo que pode ser recebido
pelo trabalhador. Atualmente, essa quantia é de R$
6.101,06.
 O novo cálculo da contribuição vale para os
trabalhadores da iniciativa privada empregados,
inclusive domésticos, e avulsos (que prestam serviços
para empresas, mas não têm carteira assinada).
 O que é o FGTS
 O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) foi

criado com o objetivo de proteger o trabalhador
demitido sem justa causa, mediante a abertura de
uma conta vinculada ao contrato de trabalho.
 No início de cada mês, os empregadores depositam
em contas abertas na Caixa, em nome dos
empregados, o valor correspondente a 8% do salário
de cada funcionário.
 O FGTS é constituído pelo total desses depósitos
mensais e os valores pertencem aos empregados que,
em algumas situações, podem dispor do total
depositado em seus nomes.
 Por que o FGTS foi criado
 Com o FGTS, o trabalhador tem a oportunidade de
formar um patrimônio, que pode ser sacado em
momentos especiais, como o da aquisição da casa
própria ou da aposentadoria e em situações de
dificuldades, que podem ocorrer com a demissão sem
justa causa ou em caso de algumas doenças graves.
 O trabalhador pode utilizar os recursos do FGTS para
a moradia nos casos de aquisição de imóvel novo ou
usado, construção, liquidação ou amortização de
dívida vinculada a contrato de financiamento
habitacional.
 Assim, o FGTS tornou-se uma das mais importantes fontes de financiamento
habitacional, beneficiando o cidadão brasileiro, principalmente o de menor
renda.
 A importância dos recursos do Fundo para o desenvolvimento do país
ultrapassa os benefícios da moradia digna, pois financiam, também, obras de
saneamento e infra-estrutura, gerando melhorias na qualidade de vida, ao
proporcionar água de qualidade, coleta e tratamento do esgoto sanitário.
 O FGTS tem sido a maior fonte de recursos para a Habitação Popular e o
Saneamento Básico.
 Como foi criado o FGTS
 O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS foi criado pela Lei nº 5.107,
de 13 de setembro de 1966 e vigente a partir de 01 de janeiro de 1967, para
proteger o trabalhador demitido sem justa causa. O FGTS é constituído de
contas vinculadas, abertas em nome de cada trabalhador, quando o
empregador efetua o primeiro depósito. O saldo da conta vinculada é formado
pelos depósitos mensais efetivados pelo empregador, acrescidos de
atualização monetária e juros.
 Quem tem direito ao FGTS
 Todos os trabalhadores regidos pela CLT que firmaram
contrato de trabalho a partir de 05/10/1988. Antes
dessa data, a opção pelo FGTS era facultativa. Também
têm direito ao FGTS os trabalhadores rurais, os
temporários, os intermitentes, os avulsos, os safreiros
(operários rurais, que trabalham apenas no período de
colheita) e os atletas profissionais (jogadores de
futebol, vôlei, etc.). O diretor não-empregado poderá
ser equiparado aos demais trabalhadores sujeitos ao
regime do FGTS. Foi facultado ao empregador
doméstico recolher ou não o FGTS referente ao seu
empregado até 30/09/2015, a partir de 01/10/2015 o
recolhimento passou a ser obrigatório. A opção pelo
recolhimento, quando facultado (antes de 01/10/2015),
estabelece a sua obrigatoriedade enquanto durar o
vínculo empregatício. O FGTS não é descontado do
salário, é obrigação do empregador.
 Também têm direito ao FGTS:
 - Trabalhadores rurais;
- Trabalhadores intermitentes (Lei nº 13.467/2017 -

Reforma Trabalhista);
- Trabalhadores temporários;
- Trabalhadores avulsos;
- Safreiros (operários rurais, que trabalham apenas

no período de colheita);
- Atletas profissionais(jogadores de futebol, vôlei,

etc.);
- Diretor não-empregado poderá ser equiparado aos

demais trabalhadores sujeitos ao regime do FGTS e;
- Empregado doméstico.
 Quem deposita
 O empregador ou o tomador de serviços faz o depósito na conta vinculada ao
FGTS do trabalhador. O depósito pode ser feito até o dia 7 de cada mês.
 Qual o valor depositado
 O depósito equivale a 8% do valor do salário pago ou devido ao trabalhador,
cujo contrato é regido pela CLT. No caso de contratos de menores aprendizes,
o percentual é de 2%
ATIVIDADE EM AULA
 Com o novo valor

 Resolver todos os cálculos, incluindo INSS e FGTS
 DSR E QUEM TEM DIREITO A ELE?
 O descanso semanal remunerado existe desde o ano
de 1949 e tem ênfase na Constituição Federal do
Brasil. Em outras palavras, é um dos direitos
fundamentais do trabalhador brasileiro, previsto
expressamente no artigo 7º, inciso XV, da
Constituição da República.
 Na maior parte dos casos, o descanso semanal
remunerado é conferido a todos os trabalhadores
empregados no país, sujeitos ao regime da CLT —
Consolidação das Leis do Trabalho. Em alguns casos,
entretanto, é possível haver uma flexibilização e
diferentes regras para sua aplicação, conforme o tipo
de trabalho exercido.
 QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS REGRAS PARA O DSR?
 As companhias que funcionam aos domingos e feriados, sendo isso
devidamente concedido por lei, precisam adaptar as regras de escala para
seus funcionários. Isso porque elas devem garantir o descanso semanal de 24
horas seguidas, preferencialmente aos domingos.
 Nesse último caso, é realizado revezamento mensal nos serviços exercidos aos
domingos, tudo isso conforme a CLT. Para a Consolidação das Leis do Trabalho,
domingo é o dia ideal em que o descanso deve acontecer, pois é quando é
possível aproveitar a companhia da família e dos amigos, além de revigorar as
energias empregadas durante a semana. Dessa forma, nota-se que o legislador
aplicou o DSR com um objetivo social e de estabelecimento do lazer e da
recreação.
 Além disso, é importante pontuar que a recente Reforma Trabalhista de 2017
determinou que contrato de trabalho do tipo 12×36 (aquele em que o
funcionário trabalha por 12 horas seguidas e repousa por 36 horas) excluiu a
possibilidade de descanso semanal remunerado, por entender que as 36 horas
disponibilizadas são suficientes para assegurar um descanso adequado ao
empregado.
 Para que o funcionário faça jus ao benefício, é fundamental que seu horário
de trabalho seja realizado completamente, isto é, caso não tenha um motivo
justificado ou tenha sido punido disciplinarmente, não são permitidos atrasos
ou saídas durante o expediente.
 Os juristas ainda não pacificaram o entendimento sobre a viabilidade de
desconto ou não do descanso semanal remunerado do empregado em caso de
ausência sem justificativa legal. Alguns entendem que os empregados não
estão sujeitos à frequência laboral para receber o descanso semanal
remunerado. Outros interpretam que é possível fazer descontos do DSR na
hipótese de atrasos ou faltas.
 COMO É FEITO O CÁLCULO?
 Uma dúvida comum entre patrões e empregados é determinar o quanto pagar
pelo descanso semanal remunerado. Para isso, há regras para aqueles que
recebem por mês (mensalistas), por hora (horistas) e para as comissões.

 Mensalistas
 No caso dos mensalistas, o DSR já está incluído no
salário do empregado, e a conta é simples: basta
multiplicar o salário pelo número total de descansos
no mês e posteriormente dividir pelo número de dias
úteis.
 Vamos observar o seguinte exemplo no caso de um
funcionário que trabalha 44 horas por semana:
 – 22 dias úteis em um mês qualquer;
 – 4 DSR’s;
 – Salário mensal de R$ 2.000,00.
 Descanso semanal remunerado = (salário recebido x
número total de DSR’s no mês) / número de dias
úteis do mês
 Logo, o DSR é de R$ 363,63.
 Horistas
 Já para os horistas, o cálculo do descanso semanal remunerado é feito a
partir do salário-hora do trabalhador. Portanto, a diferença para o mensalista
é a conversão das horas recebidas para um salário mensal.
 Vejamos outro exemplo para facilitar o entendimento, utilizando um
funcionário que trabalha 200 horas no mês:

 – 22 dias úteis em um mês qualquer;
 – 4 DSRs;
 – Salário-hora de R$ 15,00.
 Descanso semanal remunerado = (total de horas
trabalhadas no mês x valor do salário-hora) x
(número total de DSR’s no mês) / número de dias
úteis do mês
 Logo, o Descanso Semanal Remunerado é de R$
545,45.
 Comissões
 O empregado comissionista, que é aquele que recebe
seu sustento de forma variável, também merece
destaque nessa análise. Mesmo não recebendo de
forma fixa, é um trabalhador que tem direito ao DSR.
No caso das comissões, basta somar o valor de todas
recebidas em um mês, dividir pelo número de dias
úteis no mês e multiplicar o resultado pelo número
de dias de descanso do mês.
 VALE TRANSPORTE (VT)
 O Vale Transporte (VT) constitui benefício que o

empregador antecipará ao trabalhador para
utilização efetiva em despesas de deslocamento
residência-trabalho e vice-versa.
 Entende-se como deslocamento a soma dos

segmentos componentes da viagem do beneficiário,
por um ou mais meios de transporte, entre sua
residência e o local de trabalho.
 Não existe determinação legal de distância mínima

para que seja obrigatório o fornecimento do VT,
então, o empregado utilizando-se de transporte
coletivo por mínima que seja a distância, o
empregador é obrigado a fornecê-los.
 UTILIZAÇÃO

 O VT é utilizável em todas as formas de transporte

coletivo público urbano ou, ainda, intermunicipal e
interestadual com características semelhantes ao
urbano, operado diretamente pelo poder público ou
mediante delegação, em linhas regulares e com
tarifas fixadas pela autoridade competente.

 Excluem-se das formas de transporte mencionadas os

serviços seletivos e os especiais.

 BENEFICIÁRIOS
 São beneficiários do VT os trabalhadores em geral e os
servidores públicos federais.

 EMPREGADOR – DESOBRIGAÇÃO
 O empregador que proporcionar, por meios próprios ou
contratados, em veículos adequados ao transporte
coletivo, o deslocamento, residência-trabalho e vice-
versa, de seus trabalhadores, está desobrigado do VT.

 NÃO COBERTURA DE TODO TRAJETO
 O empregador que fornece ao beneficiário transporte próprio ou fretado que
não cubra integralmente todo o trajeto deverá fornecer VT para os segmentos
da viagem que não foram abrangidos pelo transporte fornecido.

 FORNECIMENTO EM DINHEIRO
 Havendo previsão em acordo ou convenção coletiva de trabalho, o

empregador poderá se valer da concessão de tal benefício em dinheiro,
fazendo constar em folha de pagamento o valor pago mensalmente.
Neste caso, os respectivos valores não tem natureza salarial, nem se incorpora à
remuneração para quaisquer efeitos.
REQUISITOS PARA O EXERCÍCIO DO DIREITO DE RECEBER
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte deverá informar ao empregador, por

escrito:
- Seu endereço residencial;
Os serviços e meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento;
• Residência-trabalho e vice-versa;
•número de vezes utilizados no dia para o deslocamento residência/trabalho/residência.
Falta Grave
O beneficiário que se utilizar de declaração falsa ou usar indevidamente o VT
estará sujeito a demissão por justa causa, uma vez que constitui falta grave.
CUSTEIO
O VT será custeado:
Pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário

básico ou vencimento, excluídos quaisquer adicionais ou vantagens; pelo
empregador, no que exceder à parcela referida no item anterior.
 Refeição ou alimentação?
 Outro aspecto importante para o entendimento do

benefício é a diferença entre vale-refeição e vale-
alimentação. O vale-refeição, seja ele fornecido tíquete
ou por meio de cartão magnético, é aquele utilizado
para o pagamento de refeições na rede conveniada da
prestadora de serviços, ou seja, restaurantes,
lanchonetes, padarias e similares.
 Já o vale-alimentação é aceito apenas para a compra
de gêneros alimentícios em redes como supermercados
e mercearias, não sendo aceito em restaurantes e
similares. Algumas empresas oferecem a opção para o
trabalhador da modalidade a qual melhor lhe convier.
 Vale dizer também que, no caso de a concessão do
benefício de alimentação estar prevista em contrato de
trabalho ou em acordo coletivo, o empregador pode
fornecer um valor superior ao estipulado nestes
documentos, mas nunca, em hipótese nenhuma, um
valor inferior, estando neste caso sujeito a multas e
sanções.
 Primeiramente, vamos estabelecer a intenção do vale-
alimentação, o qual foi criado com o objetivo de
aumentar a produtividade do funcionário. Além disso, o
valor do benefício é estabelecido pelo empregador,
independente do salário do colaborador.
 Neste caso, a porcentagem de desconto também é até
20%, assim como o vale-refeição, e o cálculo é o
mesmo. Por exemplo, se o valor do benefício é de R$
12,00 reais e supondo que a jornada de trabalho seja
de segunda a sábado – 26 dias -, basta fazer
multiplicação de um sobre e o outro, dando o resultado
de R$ 312 reais.
 Desconto do vale alimentação
 A seguir, o desconto é realizado em cima do valor
final. Neste caso, 20% sobre R$ 312,00, calculando
um desconto de R$ 62,40 no salário do funcionário.
 Lembrando essa porcentagem não é fixa, então é
muito comum nos dias de hoje que o empregador
desconte apenas R$ 1,00 real sobre o salário do
colaborador ou não aplique nenhum desconto, o que
motiva mais ainda os funcionários. Isso acontece
porque com o vale alimentação e um desconto baixo
ou inexistente, eles sentem um poder de compra
maior.
SIGNIFICADO DE ALGUNS DOCUMENTOS
 RG: Registro Geral;
 Cédula de Identidade;
 CPF: Cadastro de Pessoa Física;
 CTPS: Carteira de Trabalho e Previdência Social;
 PIS: Programa de Integração Social;
 PASEP: Programa de Formação do Patrimônio do Servidor

Público.
REGISTRO DE EMPREGADOS
 O registro de empregados, qualquer que seja o sistema

adotado pelo empregador, deverá ser sempre atualizado e
numerado sequencialmente por estabelecimento, cabendo
ao empregador ou seu representante legal a
responsabilidade pela autenticidade das informações nele
contidas. Portaria nº. 3.626/91 art. 2º, do Ministro do
Trabalho e da Previdência Social.
FICHA DE REGISTRA DE EMPREGADOS REGISTRO DE EMPREGADO
EMPREGADOR ENDEREÇO Nº CIDADE:
Nº DO RE NOME Nº MATRICULA
PAI N A C ION A LID A D E

FILIAÇÃO
MÃE N A C ION A LID A D E
DATA DO NASCIMENTO IDADE NACIONALIDADE ESTADO CIVIL LOCAL DO NASCIMENTO ESTADO CARTEIRA DE IDENTIDADE
FOTOGRAFIA
3X4
CART. PROFISSIONAL SÉRIE CART.RESERVISTA CATEGORIA CPF TÍTULO DE ELEITOR EXAME MÉDICO
QUANDO ESTRANGEIRO CARTEIRA MODELO 19 É CASADO COM BRASILEIRA? É NATURALIZADO? TEM FILHOS BRASILEIROS?
D A T A QUE C H EGOU A O B R A SIL
Nº REGISTRO GERAL NOME DO CÔNJUGE QUANTOS?

AUTENTICAÇÃO
ENDEREÇO CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
MUDANÇA DE ENDEREÇO COR ALTURA PESO CABELOS OLHOS SINAIS
MUDANÇA DE ENDEREÇO
NOME PARENTESCO NASCIDO EM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL - PIS

CADASTRADO EM
BENEFICIÁRIOS
SOB Nº
DEP. NO BANCO
ENDEREÇO
CÓDIGOS
ANGELO ADALBERTO TONON - e-mail angelotonon@bol.com.br
BANCO AGÊNCIA
DATA DA ADMISSÃO CARGO SEÇÃO SALÁRIO INICIAL COMISSÃO TAREFA FORMA DE PAGAMENTO
SITUAÇÃO PERANTE AO FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO HORÁRIO DE TRABALHO

É OPTANTE SIM DATA DA OPÇÃO 0 DATA DA RETRATAÇÃO ENTRADA REFEIÇÃO SAÍDA DESCANSO SEMANAL
BANCO DEPOSITÁRIO
ESTOU DE PLENO ACORDO COM AS DECLARAÇÕES ACIMA QUE EXPRIMEM A VERDADE
POLEGAR DIREITO CARIMBO E ASSINATURA DO EMPREGADOR ASSINATURA DO EMPREGADO
V02 - 27/08/2014 - angelo.tonon@ig.com.br

 Relativo aos Comprovantes de entrega e devolução
da CTPS, os funcionários devem entregar a CTPS à
empresa e esta devolvê-la em 48 horas, mediante
recibo. O Setor de Pessoal deverá verificar se há o
comprovante de entrega e devolução da CTPS na
ocasião da admissão, na saída para férias e na saída
do funcionário da empresa.
COMPROVANTE DE DEVOLUÇÃO DA CARTEIRA DE
TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
(Artigo 29 da Lei 5.452 – CLT Alterado pelo Decreto No. 229, de 28/02/1967)
CTPS / SÉRIE / UF :
DATA DE EMISSÃO:
Nome do Empregado:
Recebi em devolução a Carteira de Trabalho e Previdência

Social acima, com as respectivas anotações.
São Paulo,
_________________________________________
Assinatura do Empregado
PCMSO
 O empregado deve passar por exames médicos antes

de ser admitido, o médico será indicado pela
empresa, o médico irá emitir um documento
chamado Atestado de Saúde Ocupacional de acordo
com o PCMSO. PCMSO Significa (Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional) Artigo 168
da CLT: Será Obrigatório exame médico, por conta do
empregador, nas condições estabelecidas neste
artigo.
ASO
ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
( AS O )
EMPRESA: CNPJ:
TIPO DE EXAME
EXAME DE MUDANÇA DE
EXAME ADMISSIONAL EXAME DEMISSIONAL
FUNÇÃO
EXAME DE RETORNO AO
EXAME PERIÓDICO
TRABALHO
IDENTIFICAÇÃO DO TRABALHADOR
NOME COMPLETO: NO RG:
FUNÇÃO ATUAL: SETOR/UNID:
ATESTADO MÉDICO
Atesto que o trabalhador acima identificado submeteu-se aos exames médicos ocupacionais sendo
considerado:
Para exercer
APTO(A) INAPTO(A)
a função de
Riscos ocupacionais específicos:
Físico: Ergonômico:
Químico: Acidentes:
Biológico: Sem riscos específicos.

Procedimentos médicos realizados no exame:
Exames complementares realizados:

TIPO DE EXAME DATA TIPO EXAME DATA
Trabalhador se encontra Trabalhos Trabalhos em Op. máq. ou Não se

apto também para: em altura espaço confinado veículos aplica
Recebi a 2a via deste atestado na presente data
_________/____________/_____________
Médico do Trabalho Examinador Médico do Trabalho Coordenador do PCMSO

(Carimbo/Assinatura) (Carimbo/Assinatura)
DATA: _________/___________/_____________ DATA: _________/___________/_____________ (Assinatura do trabalhador)

Observações no verso deste.
Endereço e contato do médico
examinador ou o mesmo constante do
timbre desta folha:
CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E
DESEMPREGADO – CAGED
 Cumprindo as determinações da Lei 4.923-65, os

estabelecimentos que registram movimentos de
empregados (admissão e desligamento) deverão informar
ao Ministério do Trabalho, até o dia 07 (sete) do mês
seguinte, os movimentos havidos no mês. Para cumprir a
exigência, envia-se o arquivo com os movimentos, por
meio da Internet, utilizando-se o ACI (Aplicativo do GAGED
Informatizado), disponível na página www.mte.gov.br.
HORÁRIO DE TRABALHO
 É o limite da jornada de trabalho. Considera-se como de
serviço efetivo o período em que o empregado esteja a
disposição do empregador, aguardando ou executando as
ordens.
 05 dias (segunda a sexta) x 8 horas = 40 horas 1 dia
(sábado) 4 horas = 4 horas Total = 44 horas.
 Oito horas de segunda a sexta e quatro horas aos
sábados, perfazendo um total de quarenta e quatro
horas semanais. O cartão ponto ou de controle de
horário não pode ser rasurado, para que apuração das
horas possa ser apurada sem erros. Colher a assinatura
do trabalhador no mesmo ao final de cada mês. Deve
permanecer arquivado e a disposição de eventual
fiscalização
INTERVALOS PARA REPOUSO E ALIMENTAÇÃO
(INTRAJORNADA – NA MESMA JORNADA)
 Em qualquer trabalho continuo, com duração que

exceda de 6 horas, é obrigatória a concessão de um
intervalo para repouso e alimentação, no mínimo de
uma hora e, salvo acordo ou convenção coletiva, não
poderá exceder de duas horas (CLT, art. 71).
TRABALHO NOTURNO
 Considera-se trabalho noturno aquele prestado entre

as 22 horas de um dia e às 5 horas do dia seguinte.
Neste período, a hora noturna é computada com de
52 minutos e 30 segundos e a remuneração normal
terá acréscimo de 20%, integrando-se no salário para
todos os efeitos legais, enquanto perdurar essa
situação (CLT, art. 73).
HORAS EXTRAS
 A jornada normal (diária) poderá ser acrescida de
horas suplementares, em número não excedente de
duas, mediante acordo escrito entre empresa e
empregado ou contrato coletivo de trabalho (CLT,
art. 59 e CF/88, art. 7º, inciso XVI). Empregado que
exerça atividades externas, incompatíveis com a
fixação de horário de trabalho, ou seja,
impossibilidade de a empresa controlar a jornada de
trabalho, não estará abrangido pelo regime de horas
extras (CLT, art.62 I), esta condição deve ser anotada
na CTPS e registro de empregados. As horas
extraordinárias prestadas habitualmente, por mais
de um ano, podem se suprimidas, mediante o
pagamento de indenização correspondente à média
das horas extras do último ano, pelo valor da hora
extra do mês da supressão, multiplicado pelo número
de anos mais a fração igual ou superior a 6 meses, de
prestação de serviço extraordinário.
 Exemplo:
 − Salário 600,00;
 − 220 horas / mês;
 − 30 horas − Mês de Setembro 2007;
 - 5 domingos e 1 feriado;
 Salário : nº de horas trabalhadas no mês + 50% horas
trabalhadas = valor das horas extras
 (600,00 : 220h = 2,7273 (valor de 1h) + 50% = 4.0910)

 (valor de 1h extra) x 30h extras = 122,73
 DSR = + 30 dias de setembro – 6 (domingos e feriados) = 24

dias úteis
 DSR = 122,73 : 24d x 6 = 30,68
 Valor a receber do mês = 600,00 + 122,73 + 30,68 = 753,41
IRRF
O imposto de renda retido na

fonte é um recolhimento que
serve para que o Estado pague
suas despesas, gastos e
investimentos para a saúde,
segurança, educação,
infraestrutura, dentre outras
áreas de sua competência.
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE
 São consideradas atividades ou operações perigosas

aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho,
impliquem o contato permanente com inflamáveis ou
explosivos, em condições de risco acentuado. O
empregado que trabalha em condições de
periculosidade faz jus a um adicional de 30% (trinta
por cento) sobre o salário que percebe. Se o
empregado já recebe o adicional de insalubridade,
poderá optar em receber este ou aquele.
 ATIVIDADE INDIVIDUAL
Calcule o adicional de PERICULOSIDADE

ADICIONAL DE INSALUBRIDADE
 As atividades que, por sua natureza, condições ou métodos
de trabalho, expõem o empregado a agentes nocivos à
saúde, acima dos limites e tolerância fixados em razão da
natureza e da intensidade do agente e o tempo de
exposição aos seus efeitos. A insalubridade será
caracterizada e classificada em consonância com as normas
baixadas pelo Ministério do Trabalho. O exercício de
trabalho em condições insalubres assegura ao empregado
um adicional equivalente a: − 40% (quarenta por cento)
sobre o salário mínimo, para a insalubridade de grau
máximo; − 20% (vinte por cento) sobre o salário mínimo,
para a insalubridade de grau médio; − 10% (dez por cento)
sobre o salário mínimo, para a insalubridade de grau
mínimo.

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CURSO

ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

Formar profissionais capazes de:

Carga horaria total de 280hs, organizado em

Língua portuguesa – 10hs;

Conhecimentos básico de gestão;

 Teoria Clássica da Administração;

“Administração é o ato de trabalhar com e através de

1780 1860 1914 1945 1980 1990

4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle

1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção

600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais

400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização

20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

Execução das Operações Fazer e executar

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber Saber Fazer Saber Analisar Saber fazer

•Criar estrutura •Definir a alocação

•Apresentar solução dos conflitos

•Tomar as ações necessárias para

• mostra os aspectos chaves

Retrata a relação autoridade-

Funções Funções Funções Funções de Funções

O alfabeto passa a ter 26 letras com a reintrodução

Já era utilizado para símbolos e medidas (km

Não se usa mais trema em cima do u

 Como era Como fica

Não se usa mais o acento dos ditongos abertos éi e ói das palavras

 Como era Como fica

 papéis, herói, heróis, troféu, troféus.

Não se usa mais o acento das palavras terminadas em ôo(s).

Não se usa mais o acento na conjugação da terceira pessoa do

Não se usa mais o acento que diferenciava os pares:

Permanece o acento diferencial em pôde/pode.

Permanece o acento diferencial em pôr/por.

Usa-se sempre o hífen diante de palavra iniciada por h.

Operações de Adição, Subtração,

1) Adição Exemplos: 4,32 + 2,3 + 1,429

Pode-se representar a multiplicação

Sequência dos símbolos gráficos

➢ Ao serem analisadas as várias definições existentes para

a) iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo

➢ O empreendedor é aquele que faz as coisas

➢ De outra forma, pode-se definir o empreendedor como

➢ O empreendedor é uma pessoa inovadora, que tenta

➢ A capacidade individual de empreender

➢ O processo de iniciar e gerir empreendimentos -

➢ b) empreendedores estabelecidos: aqueles à frente de

Avaliar o comportamento das variáveis relacionadas ao

- Introdução a saúde segurança de Meio Ambiente;

 É um conjunto de técnicas e procedimentos

É influenciado diretamente pelo mercado de

1-Qualidade no atendimento aos candidatos.

2-Retorno aos não escolhidos.

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Segundo CHIAVENATO (2000, p. 11) A análise de

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Algumas empresas promovem sistematicamente