5_Empreendedorismo

EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul EDITORIAL

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen- Diretora Acadêmica Revisão Técnica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
Alessandro Ventorin
pre primando pela qualidade de seu ensino
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
e pela formação de profissionais com cons- Fernando Bom Costalonga
ciência cidadã para o mercado de trabalho. Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Atualmente, a Multivix está entre o seleto Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
grupo de Instituições de Ensino Superior que Ednilson José Roncatto

Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
possuem conceito de excelência junto ao
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram Conselho Editorial Multivix Educação a Distância
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
de excelência em ensino.
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Estes resultados acadêmicos colocam
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
todas as unidades da Multivix entre as Roberta Caldas Simões
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
Melo, Elimar Silva
credibilidade, segurança e modernidade, visando Empreendedorismo / Melo, Elimar Silva. – Serra: Multivix, 2018.
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci- Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

2 SUMÁRIO
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017 Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 3
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul EDITORIAL

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen- Diretora Acadêmica Revisão Técnica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
Alessandro Ventorin
pre primando pela qualidade de seu ensino
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
e pela formação de profissionais com cons- Fernando Bom Costalonga
ciência cidadã para o mercado de trabalho. Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Atualmente, a Multivix está entre o seleto Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
grupo de Instituições de Ensino Superior que Ednilson José Roncatto

Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
possuem conceito de excelência junto ao
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram Conselho Editorial Multivix Educação a Distância
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
de excelência em ensino.
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Estes resultados acadêmicos colocam
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
todas as unidades da Multivix entre as Roberta Caldas Simões
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
Melo, Elimar Silva
credibilidade, segurança e modernidade, visando Empreendedorismo / Melo, Elimar Silva. – Serra: Multivix, 2018.
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci- Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

2 SUMÁRIO
SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix, LISTA DE FIGURAS

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte
do maior grupo educacional de Ensino Superior do >>FIGURA 1 - Empreender 13
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
>>FIGURA 2 - Áreas definidas para a gestão do conhecimento 38
>>FIGURA 3 - Inbound marketing x Outbound marketing 43
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei- >>FIGURA 4 - Atribuições do núcleo de inovação 46
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
>>FIGURA 5 - Os Stage-Gates 48
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de >>FIGURA 6 - Modelos de indicadores 48
cursos de graduação, pós-graduação e extensão >>FIGURA 7 - Relação entre orientação para o mercado, orientação
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: para aprendizagem, inovação e desempenho organizacional 53
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
>>FIGURA 8 - Conceitos sobre empreendedorismo social:
dalidade presencial quanto a distância.
visão nacional 57
Além da qualidade de ensino já comprova-
>>FIGURA 9 - Perfil do empreendedor social 61
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das >>FIGURA 10 - Empreendedor social x Empreender de negócios 62
Instituições de Ensino Superior de excelência no >>FIGURA 11 - Distribuição de ONGs e OSCIPs no Brasil 68
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en- >>FIGURA 12 - Distribuição por estado 68
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
>>FIGURA 13 - Média de salários pagos por estado 69
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro- >>FIGURA 14 - Esquema de um plano de negócios 77
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so- >>FIGURA 15 - Canvas 78
ciais, ambientais e na promoção de oportunida- >>FIGURA 16 - Passos para validação do modelo de negócio 119
des para os que sonham em fazer uma faculdade
>>FIGURA 17 - Aceleradoras 126
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
SUMÁRIO 5
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix, LISTA DE FIGURAS

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte
do maior grupo educacional de Ensino Superior do >>FIGURA 1 - Empreender 13
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
>>FIGURA 2 - Áreas definidas para a gestão do conhecimento 38
>>FIGURA 3 - Inbound marketing x Outbound marketing 43
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei- >>FIGURA 4 - Atribuições do núcleo de inovação 46
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
>>FIGURA 5 - Os Stage-Gates 48
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de >>FIGURA 6 - Modelos de indicadores 48
cursos de graduação, pós-graduação e extensão >>FIGURA 7 - Relação entre orientação para o mercado, orientação
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: para aprendizagem, inovação e desempenho organizacional 53
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
>>FIGURA 8 - Conceitos sobre empreendedorismo social:
dalidade presencial quanto a distância.
visão nacional 57
Além da qualidade de ensino já comprova-
>>FIGURA 9 - Perfil do empreendedor social 61
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das >>FIGURA 10 - Empreendedor social x Empreender de negócios 62
Instituições de Ensino Superior de excelência no >>FIGURA 11 - Distribuição de ONGs e OSCIPs no Brasil 68
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en- >>FIGURA 12 - Distribuição por estado 68
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
>>FIGURA 13 - Média de salários pagos por estado 69
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro- >>FIGURA 14 - Esquema de um plano de negócios 77
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so- >>FIGURA 15 - Canvas 78
ciais, ambientais e na promoção de oportunida- >>FIGURA 16 - Passos para validação do modelo de negócio 119
des para os que sonham em fazer uma faculdade
>>FIGURA 17 - Aceleradoras 126
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
SUMÁRIO 5
LISTA DE QUADROS SUMÁRIO
1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO 13
>>QUADRO 1 - Taxas1 (em %) e estimativas2 (em unidades) de
UNIDADE 1 1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA ANÁLISE HISTÓRICA 13
empreendedorismo segundo o estágio dos empreendimentos -
1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 17
Brasil - 2017 18 1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES
>>QUADRO 2 - Construindo PDI 25 EMPREENDEDORAS 20
CONCLUSÃO 27
UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 29
INTRODUÇÃO 29
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 30
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO 30
2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA 35
2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA 36
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 36
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO 37
2.1.2.4 INOVAÇÃO 39
2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 39
2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 40
2.1.3 INOVAÇÃO 40
2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO 45
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA INOVAÇÃO 49
2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS ORIENTAÇÃO AO MERCADO 52
CONCLUSÃO 54

6 SUMÁRIO
SUMÁRIO 7
LISTA DE QUADROS SUMÁRIO
1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO 13
>>QUADRO 1 - Taxas1 (em %) e estimativas2 (em unidades) de
UNIDADE 1 1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA ANÁLISE HISTÓRICA 13
empreendedorismo segundo o estágio dos empreendimentos -
1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 17
Brasil - 2017 18 1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES
>>QUADRO 2 - Construindo PDI 25 EMPREENDEDORAS 20
CONCLUSÃO 27
UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 29
INTRODUÇÃO 29
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 30
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO 30
2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA 35
2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA 36
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 36
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO 37
2.1.2.4 INOVAÇÃO 39
2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 39
2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 40
2.1.3 INOVAÇÃO 40
2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO 45
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA INOVAÇÃO 49
2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS ORIENTAÇÃO AO MERCADO 52
CONCLUSÃO 54

6 SUMÁRIO
SUMÁRIO 7
SUMÁRIO SUMÁRIO
UNIDADE 3 3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56

UNIDADE 6
6 EMPREENDEDORISMO DIGITAL E STARTUPS 109
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56 6.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL 109
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL 60 6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS 110
3.1.2 TERCEIRO SETOR 63 6.1.2 APLICATIVOS (APPS) 114
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR 64 6.1.3 REDES SOCIAIS 115
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR 65 6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS) 117
6.2 STARTUPS 117
6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE EMPRESAS 121
CONCLUSÃO 70 6.3.1 INCUBADORAS 122
6.3.2 ADMISSÃO 123
6.3.3 APOIO 124
UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72 6.4 ACELERADORAS

6.4.1 ADMISSÃO
126
128
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS 76 6.4.2 APOIO 128
CONCLUSÃO 87 CONCLUSÃO 131
UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO 89 REFERÊNCIAS 132
5.1 PLANO DE NEGÓCIO 89

5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO 94
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO 99
5.1.2.1 ESTRATÉGIA 101
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 102
5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA 104
CONCLUSÃO 107

8 SUMÁRIO
SUMÁRIO 9
SUMÁRIO SUMÁRIO
UNIDADE 3 3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56

UNIDADE 6
6 EMPREENDEDORISMO DIGITAL E STARTUPS 109
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56 6.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL 109
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL 60 6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS 110
3.1.2 TERCEIRO SETOR 63 6.1.2 APLICATIVOS (APPS) 114
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR 64 6.1.3 REDES SOCIAIS 115
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR 65 6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS) 117
6.2 STARTUPS 117
6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE EMPRESAS 121
CONCLUSÃO 70 6.3.1 INCUBADORAS 122
6.3.2 ADMISSÃO 123
6.3.3 APOIO 124
UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72 6.4 ACELERADORAS

6.4.1 ADMISSÃO
126
128
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS 76 6.4.2 APOIO 128
CONCLUSÃO 87 CONCLUSÃO 131
UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO 89 REFERÊNCIAS 132
5.1 PLANO DE NEGÓCIO 89

5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO 94
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO 99
5.1.2.1 ESTRATÉGIA 101
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 102
5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA 104
CONCLUSÃO 107

8 SUMÁRIO
SUMÁRIO 9
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
ICONOGRAFIA
Prezado (a) aluno(a), seja bem-vindo à disciplina de Empreendedorismo! O propósito
desta será fornecer subsídios teóricos e práticos para fomentar uma reflexão crítica
sobre o papel do empreendedorismo e sua importância para a economia.
Ademais, temos a finalidade de conhecer o cenário do empreendedorismo, bem

ATENÇÃO ATIVIDADES DE como o desenvolvimento das características de comportamento empreendedor,
APRENDIZAGEM
PARA SABER abordando a inovação e outras ferramentas úteis ao processo de empreender, seja
por meio da abertura de empresa, ações dos indivíduos que inovam nas organizações
em que trabalham e, até mesmo, contemplando uma avaliação das oportunidades
SAIBA MAIS de mercado com utilização de modelos de negócio e suas tendências, visando en-
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES frentar o desafio de acesso aos habitats de inovação.
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS Esta disciplina é essencial para sua formação acadêmica, pois ela nos cerca de vá-
rias formas. Portanto, é importante que você participe dos fóruns de discussão e
estude os materiais complementares para que o aprendizado seja realizado de ma-
neira proveitosa.
GLOSSÁRIO QUESTÕES
Objetivos da disciplina
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS Ao final desta disciplina, esperamos que você:
• Aponte os cenários de empreendedorismo.
• Discuta o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras.
• Identifique os tipos de inovação e suas práticas.

ANOTAÇÕES CITAÇÕES
• Defina os acessos aos habitats de inovação.
• Descreva as ferramentas úteis ao empreendedor.
• Identifique os modelos de empreendedorismo.
• Aponte as possíveis avaliações de oportunidades mercadológicas.

EXEMPLOS DOWNLOADS
• Identifique os planos de negócio.

10 SUMÁRIO
SUMÁRIO 11
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
ICONOGRAFIA
Prezado (a) aluno(a), seja bem-vindo à disciplina de Empreendedorismo! O propósito
desta será fornecer subsídios teóricos e práticos para fomentar uma reflexão crítica
sobre o papel do empreendedorismo e sua importância para a economia.
Ademais, temos a finalidade de conhecer o cenário do empreendedorismo, bem

ATENÇÃO ATIVIDADES DE como o desenvolvimento das características de comportamento empreendedor,
APRENDIZAGEM
PARA SABER abordando a inovação e outras ferramentas úteis ao processo de empreender, seja
por meio da abertura de empresa, ações dos indivíduos que inovam nas organizações
em que trabalham e, até mesmo, contemplando uma avaliação das oportunidades
SAIBA MAIS de mercado com utilização de modelos de negócio e suas tendências, visando en-
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES frentar o desafio de acesso aos habitats de inovação.
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS Esta disciplina é essencial para sua formação acadêmica, pois ela nos cerca de vá-
rias formas. Portanto, é importante que você participe dos fóruns de discussão e
estude os materiais complementares para que o aprendizado seja realizado de ma-
neira proveitosa.
GLOSSÁRIO QUESTÕES
Objetivos da disciplina
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS Ao final desta disciplina, esperamos que você:
• Aponte os cenários de empreendedorismo.
• Discuta o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras.
• Identifique os tipos de inovação e suas práticas.

ANOTAÇÕES CITAÇÕES
• Defina os acessos aos habitats de inovação.
• Descreva as ferramentas úteis ao empreendedor.
• Identifique os modelos de empreendedorismo.
• Aponte as possíveis avaliações de oportunidades mercadológicas.

EXEMPLOS DOWNLOADS
• Identifique os planos de negócio.

10 SUMÁRIO
SUMÁRIO 11
UNIDADE 1 1 CONTEXTO DO
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo possui influência de várias áreas do conhecimento que abordam
OBJETIVO
e conceituam o tema o que justifica as diversas definições que compõem seu estudo.
Porém, nesta unidade, você verá que é possível distinguir os estudos do empreendedo-
rismo, segundo três tipos de perspectivas: econômica, sociológica e psicológica.
Ao final desta
unidade, Nesta unidade, serão trabalhados também os conceitos acerca do empreendedo-
esperamos rismo, bem como uma breve apresentação do cenário histórico de construção do
que você: empreendedorismo priorizando a identificação de como o empreendedorismo criou
suas bases no Brasil.
Essa etapa é de suma importância para sua formação por fornecer uma compreensão
da visão sistêmica do tema, contribuindo para que você possa identificar os contextos
> Identifique o processo de favoráveis ao empreendedorismo, bem como para o entendimento das demais abor-
empreendedorismo. dagens que serão tratadas ao longo do curso. Aproveite e estude!
> Recorde o contexto histórico do

1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA
empreendedorismo.
ANÁLISE HISTÓRICA
> Explique a evolução do
empreendedorismo no mundo. FIGURA 1 - EMPREENDER
> Examine o desenvolvimento do

empreendedorismo no Brasil.
> Identifique as características e

habilidades empreendedoras.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

12 SUMÁRIO
SUMÁRIO 13
UNIDADE 1 1 CONTEXTO DO
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo possui influência de várias áreas do conhecimento que abordam
OBJETIVO
e conceituam o tema o que justifica as diversas definições que compõem seu estudo.
Porém, nesta unidade, você verá que é possível distinguir os estudos do empreendedo-
rismo, segundo três tipos de perspectivas: econômica, sociológica e psicológica.
Ao final desta
unidade, Nesta unidade, serão trabalhados também os conceitos acerca do empreendedo-
esperamos rismo, bem como uma breve apresentação do cenário histórico de construção do
que você: empreendedorismo priorizando a identificação de como o empreendedorismo criou
suas bases no Brasil.
Essa etapa é de suma importância para sua formação por fornecer uma compreensão
da visão sistêmica do tema, contribuindo para que você possa identificar os contextos
> Identifique o processo de favoráveis ao empreendedorismo, bem como para o entendimento das demais abor-
empreendedorismo. dagens que serão tratadas ao longo do curso. Aproveite e estude!
> Recorde o contexto histórico do

1.1 CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO – UMA
empreendedorismo.
ANÁLISE HISTÓRICA
> Explique a evolução do
empreendedorismo no mundo. FIGURA 1 - EMPREENDER
> Examine o desenvolvimento do

empreendedorismo no Brasil.
> Identifique as características e

habilidades empreendedoras.

12 SUMÁRIO
SUMÁRIO 13
Vivemos uma época de pleno crescimento do empreendedorismo. As pessoas fa- Distintas interpretações do empreendedorismo podem ser justificadas pela influên-
lam sobre empreendedorismo no mundo inteiro. Muitos querem, desejam e sonham cia das áreas do conhecimento que abordam e conceituam o tema. Considerando-se
ser empreendedores, mas, para que possamos entender todo esse processo de em- a heterogeneidade dos enfoques, é possível distinguir os estudos do empreendedo-
preendedorismo, vamos entender seu contexto, suas origens e como ele chegou a rismo segundo as perspectivas econômica, sociológica e psicológica.
esse ponto em diferentes visões.
Na perspectiva econômica, emergiram as primeiras ideias sobre empreendedorismo,
Para trabalharmos os conceitos de empreendedorismo, começamos por descrever o identificando a racionalidade como elemento central e estabelecendo-se a associa-
que não é. Sendo assim, empreendedorismo não é: ção direta entre empreendedorismo e inovação. Esse processo tem a data de 1800
e consolidou-se através de Jean Batiste Say que já foi reconhecido na época como o
a. Apenas criação de empresas. “pai do empreendedorismo”.
b. Não é gestão de negócios.
A segunda perspectiva é a sociológica que aborda o tema com base na análise das
c. Não é assumir riscos toda hora.
condições do ambiente que permitem o surgimento do empreendedorismo (MAIR,
d. Não é ficar milionário. 2001).
A terceira perspectiva psicológica, com destaque para a escola comportamentalista,

É importante ressaltar que o empreendedorismo envolve, sim, criar empresas, gerir
concebe que o empreendedor está vinculado diretamente ao indivíduo, ou seja, re-
um negócio, assumir riscos e uma das consequências pode ser ficar milionário como
sulta de um conjunto de traços típicos da sua personalidade.
muitos desejam.
Estudiosos atribuem o início do termo empreendedoris-

A palavra empreendedorismo vem do francês entrepre- mo a Marco Polo que, ao tentar estabelecer uma rota
neur que significa aquele que assume riscos e começa comercial para o Oriente, fez um acordo com um ca-
algo novo. pitalista da época (homem que possuía dinheiro) para
vender as suas mercadorias. Assim, o capitalista assumia
riscos de forma passiva, e Marco Polo assumia o papel
ativo, “se aventurando” e correndo todos os riscos físicos
e emocionais.
Hoje em dia, temos dezenas de definições do que é empreendedorismo. Veja duas
dessas definições a seguir.
A primeira é de José Dornelas (2001, p. 23). Ele afirma que “o empreendedor é aquele
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da orga- Na Idade Média, o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de
nização”. A segunda é de Joseph A. Schumper que define empreender como “inovar produção, não assumindo grandes riscos, apenas gerenciando os projetos utilizando
a ponto de criar condições para uma radical transformação de um determinado se- os recursos financeiros que geralmente são oriundos do governo do país. Entretanto,
tor, ramo de atividade, território, onde o empreendedor atua: novo ciclo de cresci- no século XVII, já na Idade Moderna, começou a surgir a ligação entre empreende-
mento, capaz de promover uma ruptura no fluxo econômico contínuo” (SCHUMPER dor e aceitação de riscos. O empreendedor começou a prestar serviços ou produtos
apud MARTES, 2010, p. 260). para o governo por um preço determinado correndo o risco de ter lucros ou prejuízo.

14 SUMÁRIO
SUMÁRIO 15
Vivemos uma época de pleno crescimento do empreendedorismo. As pessoas fa- Distintas interpretações do empreendedorismo podem ser justificadas pela influên-
lam sobre empreendedorismo no mundo inteiro. Muitos querem, desejam e sonham cia das áreas do conhecimento que abordam e conceituam o tema. Considerando-se
ser empreendedores, mas, para que possamos entender todo esse processo de em- a heterogeneidade dos enfoques, é possível distinguir os estudos do empreendedo-
preendedorismo, vamos entender seu contexto, suas origens e como ele chegou a rismo segundo as perspectivas econômica, sociológica e psicológica.
esse ponto em diferentes visões.
Na perspectiva econômica, emergiram as primeiras ideias sobre empreendedorismo,
Para trabalharmos os conceitos de empreendedorismo, começamos por descrever o identificando a racionalidade como elemento central e estabelecendo-se a associa-
que não é. Sendo assim, empreendedorismo não é: ção direta entre empreendedorismo e inovação. Esse processo tem a data de 1800
e consolidou-se através de Jean Batiste Say que já foi reconhecido na época como o
a. Apenas criação de empresas. “pai do empreendedorismo”.
b. Não é gestão de negócios.
A segunda perspectiva é a sociológica que aborda o tema com base na análise das
c. Não é assumir riscos toda hora.
condições do ambiente que permitem o surgimento do empreendedorismo (MAIR,
d. Não é ficar milionário. 2001).
A terceira perspectiva psicológica, com destaque para a escola comportamentalista,

É importante ressaltar que o empreendedorismo envolve, sim, criar empresas, gerir
concebe que o empreendedor está vinculado diretamente ao indivíduo, ou seja, re-
um negócio, assumir riscos e uma das consequências pode ser ficar milionário como
sulta de um conjunto de traços típicos da sua personalidade.
muitos desejam.
Estudiosos atribuem o início do termo empreendedoris-

A palavra empreendedorismo vem do francês entrepre- mo a Marco Polo que, ao tentar estabelecer uma rota
neur que significa aquele que assume riscos e começa comercial para o Oriente, fez um acordo com um ca-
algo novo. pitalista da época (homem que possuía dinheiro) para
vender as suas mercadorias. Assim, o capitalista assumia
riscos de forma passiva, e Marco Polo assumia o papel
ativo, “se aventurando” e correndo todos os riscos físicos
e emocionais.
Hoje em dia, temos dezenas de definições do que é empreendedorismo. Veja duas
dessas definições a seguir.
A primeira é de José Dornelas (2001, p. 23). Ele afirma que “o empreendedor é aquele
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da orga- Na Idade Média, o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de
nização”. A segunda é de Joseph A. Schumper que define empreender como “inovar produção, não assumindo grandes riscos, apenas gerenciando os projetos utilizando
a ponto de criar condições para uma radical transformação de um determinado se- os recursos financeiros que geralmente são oriundos do governo do país. Entretanto,
tor, ramo de atividade, território, onde o empreendedor atua: novo ciclo de cresci- no século XVII, já na Idade Moderna, começou a surgir a ligação entre empreende-
mento, capaz de promover uma ruptura no fluxo econômico contínuo” (SCHUMPER dor e aceitação de riscos. O empreendedor começou a prestar serviços ou produtos
apud MARTES, 2010, p. 260). para o governo por um preço determinado correndo o risco de ter lucros ou prejuízo.

14 SUMÁRIO
SUMÁRIO 15
Nesse período, Richard Cantillon, que era um importante escritor e economista, co- 1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
meçou a diferenciar o empreendedor como aquele que assumia riscos, tomava deci-
sões, ousava e fazia acontecer, da figura do capitalista até então como sendo aquele
que apenas fornecia o capital. Todo esse movimento mundial de empreendedorismo começou a tomar forma e a
No século XVIII, os termos ‘capitalista’ e ‘empreendedor’ foram definitivamente dife- chegar fortemente no Brasil em 1990, principalmente pela atuação do Sebrae (Ser-
renciados. É importante lembrar que, nessa época, o início da industrialização ocor- viço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas). Nos anos anteriores, pratica-
ria no mundo e, por isso, teve um peso considerável sobre esse posicionamento. Já mente não se falava em empreendedorismo, pois o ambiente político e econômico
nos séculos XIX e XX, na Idade Contemporânea, surgiu uma nova questão na qual os do país não era favorável. Hoje, o Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do peque-
empreendedores eram interpretados como administradores ou gerentes, o que de no empresário brasileiro e visa dar todo o apoio possível ao empreendedor, seja de
certa forma ocorre até os dias atuais. Uma frase comum de um autor desconhecido formação técnica, auxílio na abertura de novos negócios, consultoria e vários outros
diz que “todo empreendedor é um administrador, mas nem todo administrador é
serviços de suporte ao empreendedor. Tais atividades têm sido um dos grandes im-
um empreendedor”.
pulsionadores do movimento empreendedor do Brasil, ao ponto da história do em-
São inúmeras hipóteses sobre a análise histórica do empreendedorismo, sua funda- preendedorismo brasileiro e a do Sebrae se confundirem. Vários frutos desse trabalho
ção, datas de cada acontecimento, pois o empreendedorismo já passou por várias de quase três décadas podem ser percebidos, como:
mudanças. Mudanças essas, ressaltadas pelos desafios impostos pelo ambiente tec-
nológico atual e a globalização que apresentam, cada vez mais, novos modelos de 1 – O programa Brasil empreendedor do governo federal, que capacitou mais de 6
negócios, de empreendedorismo e de perfil de empreendedores.
milhões de empreendedores no Brasil. Esse programa foi de 1999 a 2002.
2 – Criação do Empretec e jovem empreendedor do Sebrae que já capacitou milhões

Um exemplo de site empreendedor atualmente é o TED
de empreendedores e continua capacitando dezenas de milhares todos os anos.
, que tem o objetivo de abordar histórias sobre todas as
áreas da vida. Um dos vídeos que podemos destacar é
3 – Criação da legislação especial ao empreendedor como o Simples Nacional e o
o Quanto antigo é o empreendedorismo, no qual o em-
Programa Empreendedor Individual, que visam à formalização de negócios no Brasil
preendedor David Del Ser traz a perspectiva do primei-
ro empreendedor, Cristóvão Colombo. No vídeo, Del Ser facilitando os impostos a pequenos empreendedores.
conta a saga do explorador que tinha um sonho, mas não
recursos, e sendo assim, fez pitches para os reis da épo- 4 – Universidades e o ensino do empreendedorismo, até mesmo no ensino funda-
ca (investidores) para conseguir o financiamento para o mental em todo o país, têm disseminado uma nova cultura de empreendedorismo.
projeto. Após várias tentativas, ele conseguiu um financia-
mento de nove anos com a Rainha Elizabeth. Essa apro- 5 – Crescimento do empreendedorismo social e corporativo no país.
vação possibilitou a geração de empregos e tinha a mis-
são de descobrir a América para gerar lucros, aumentar as 6 – Programas que apoiam o empreendedorismo no Brasil como a Endeavor, a Finan-
rotas comerciais e, de acordo com o documento Assere- ciadora de Estudos e Projetos (Finep), fundações de amparo à pesquisa, Conselho
to, ele teria lucros também. Cristóvão teve vários fracassos, Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o Banco Nacional de
mas, como um bom empreendedor, perseverou e hoje Desenvolvimento Econômico (BNDES) entre outros.
está faz parte da história.
7 – Aumento do número de professores universitários com títulos de mestres e dou-
tores em empreendedorismo e dedicados ao ensino do mesmo.
O empreendedorismo como um movimento de abrangência mundial, chega ao Bra-
sil e toma características próprias, como você verá adiante.

16 SUMÁRIO
SUMÁRIO 17
Nesse período, Richard Cantillon, que era um importante escritor e economista, co- 1.1.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
meçou a diferenciar o empreendedor como aquele que assumia riscos, tomava deci-
sões, ousava e fazia acontecer, da figura do capitalista até então como sendo aquele
que apenas fornecia o capital. Todo esse movimento mundial de empreendedorismo começou a tomar forma e a
No século XVIII, os termos ‘capitalista’ e ‘empreendedor’ foram definitivamente dife- chegar fortemente no Brasil em 1990, principalmente pela atuação do Sebrae (Ser-
renciados. É importante lembrar que, nessa época, o início da industrialização ocor- viço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas). Nos anos anteriores, pratica-
ria no mundo e, por isso, teve um peso considerável sobre esse posicionamento. Já mente não se falava em empreendedorismo, pois o ambiente político e econômico
nos séculos XIX e XX, na Idade Contemporânea, surgiu uma nova questão na qual os do país não era favorável. Hoje, o Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do peque-
empreendedores eram interpretados como administradores ou gerentes, o que de no empresário brasileiro e visa dar todo o apoio possível ao empreendedor, seja de
certa forma ocorre até os dias atuais. Uma frase comum de um autor desconhecido formação técnica, auxílio na abertura de novos negócios, consultoria e vários outros
diz que “todo empreendedor é um administrador, mas nem todo administrador é
serviços de suporte ao empreendedor. Tais atividades têm sido um dos grandes im-
um empreendedor”.
pulsionadores do movimento empreendedor do Brasil, ao ponto da história do em-
São inúmeras hipóteses sobre a análise histórica do empreendedorismo, sua funda- preendedorismo brasileiro e a do Sebrae se confundirem. Vários frutos desse trabalho
ção, datas de cada acontecimento, pois o empreendedorismo já passou por várias de quase três décadas podem ser percebidos, como:
mudanças. Mudanças essas, ressaltadas pelos desafios impostos pelo ambiente tec-
nológico atual e a globalização que apresentam, cada vez mais, novos modelos de 1 – O programa Brasil empreendedor do governo federal, que capacitou mais de 6
negócios, de empreendedorismo e de perfil de empreendedores.
milhões de empreendedores no Brasil. Esse programa foi de 1999 a 2002.
2 – Criação do Empretec e jovem empreendedor do Sebrae que já capacitou milhões

Um exemplo de site empreendedor atualmente é o TED
de empreendedores e continua capacitando dezenas de milhares todos os anos.
, que tem o objetivo de abordar histórias sobre todas as
áreas da vida. Um dos vídeos que podemos destacar é
3 – Criação da legislação especial ao empreendedor como o Simples Nacional e o
o Quanto antigo é o empreendedorismo, no qual o em-
Programa Empreendedor Individual, que visam à formalização de negócios no Brasil
preendedor David Del Ser traz a perspectiva do primei-
ro empreendedor, Cristóvão Colombo. No vídeo, Del Ser facilitando os impostos a pequenos empreendedores.
conta a saga do explorador que tinha um sonho, mas não
recursos, e sendo assim, fez pitches para os reis da épo- 4 – Universidades e o ensino do empreendedorismo, até mesmo no ensino funda-
ca (investidores) para conseguir o financiamento para o mental em todo o país, têm disseminado uma nova cultura de empreendedorismo.
projeto. Após várias tentativas, ele conseguiu um financia-
mento de nove anos com a Rainha Elizabeth. Essa apro- 5 – Crescimento do empreendedorismo social e corporativo no país.
vação possibilitou a geração de empregos e tinha a mis-
são de descobrir a América para gerar lucros, aumentar as 6 – Programas que apoiam o empreendedorismo no Brasil como a Endeavor, a Finan-
rotas comerciais e, de acordo com o documento Assere- ciadora de Estudos e Projetos (Finep), fundações de amparo à pesquisa, Conselho
to, ele teria lucros também. Cristóvão teve vários fracassos, Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o Banco Nacional de
mas, como um bom empreendedor, perseverou e hoje Desenvolvimento Econômico (BNDES) entre outros.
está faz parte da história.
7 – Aumento do número de professores universitários com títulos de mestres e dou-
tores em empreendedorismo e dedicados ao ensino do mesmo.
O empreendedorismo como um movimento de abrangência mundial, chega ao Bra-
sil e toma características próprias, como você verá adiante.

16 SUMÁRIO
SUMÁRIO 17
8 – O crescimento do número de franquias no Brasil, modelo de negócio padronizado

que tem gerado muitos empregos e sucesso para os empreendedores por seguir um No Brasil, 59,4% dos empreendedores iniciais empreen-
modelo já testado e padronizado em outros lugares do mundo. deram por oportunidade e 39,9% por necessidade (GEM,
2017), e essa taxa sofre alterações na medida em que a
9 – A questão do planejamento de um negócio já começa a fazer parte da agenda economia é capaz de gerar empregos ou diminuir a ofer-
do empreendedor, diminuindo grandemente as chances de erro e insucesso do em- ta desses. Ressalta-se que o povo brasileiro sempre foi um
preendimento. povo criativo e trabalhador em um país que, embora pos-
sua abundância de recursos naturais, destaca-se pela enor-
10 - A palavra empreendedorismo já não é mais um substantivo difícil de pronunciar me desigualdade social.
e começa a ser conhecida em todo o país.
O relatório Global Entrepreneurship Monitor, elaborado pelo Sebrae, traz dados im- Empreender por necessidade também favorece o aumento na taxa de negócios in-
portantes sobre o cenário do empreendedorismo no Brasil. Veja alguns a seguir: formais no Brasil, principalmente pela baixa capacitação de muitos empreendedo-
res, o que por si só dificulta o processo de empreender pelo restrito acesso a crédi-
QUADRO 1 - TAXAS1 (EM %) E ESTIMATIVAS2 (EM UNIDADES) DE EMPREENDEDORISMO to, previdência e outros benefícios possíveis, caso o negócio fosse formal. Portanto, é
SEGUNDO O ESTÁGIO DOS EMPREENDIMENTOS - BRASIL - 2017
de extrema importância para o nosso país transacionarmos para um cenário de em-
ESTÁGIO TAXAS ESTIMATIVAS preendedores de oportunidade que possuem uma mínima formalização, planos de
TOTAL DE EMPREENDEDORES 36,4 49.332.360 crescimento no qual desenvolverão a atividade com maiores chances de sucesso, pois
Iniciais 20,3 27.482.078
a criação de empresas por si só não leva ao desenvolvimento econômico, a não ser
Novos 16,3 22.093.966
Nascentes 4,4 6.010.858 que esses negócios sejam prósperos e gerem empregos e oportunidades no mercado.
Estabelecidos 16,5 22.337.649
Nos dias atuais, onde internet nos proporciona muita informação, a chance de acesso
Fonte: GEM Brasil 2017
1
Percentual da população de 18 a 64 anos. ao conhecimento sobre negócios e empreendedorismo é crescente. O Brasil tem um
2
Estimativas calculadas a partir de dados da população brasileira de 18 a 64 anos para o Brasil em 2017: 135,4 milhões. Fonte: IBGE/Di-
retoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o período 2000-2030 (ano 2017)
potencial enorme de ser uma das nações mais empreendedoras do mundo. Inclusive
possuímos exemplos de negócios brasileiros que são modelos internacionais, como a
Em paralelo, é importante apontar os dois tipos de empreendedores: Boticário e a Polishop, por exemplo.
• por oportunidade: aqueles que iniciam o próprio negócio por terem percebi-
do uma conjuntura favorável ao produto ou serviço que oferece.
• por necessidade: aqueles que iniciam o negócio pela falta de opções para ge-
ração de ocupação e renda. Alguns órgãos de apoio ao empreendedorismo como a
Endeavor (ONG internacional de apoio ao empreendedo-
rismo) lista o Brasil como um dos países de maior poten-
cial empreendedor do mundo e atribui isso à capacidade
de adaptação, inovação e perseverança do brasileiro.

18 SUMÁRIO
SUMÁRIO 19
8 – O crescimento do número de franquias no Brasil, modelo de negócio padronizado

que tem gerado muitos empregos e sucesso para os empreendedores por seguir um No Brasil, 59,4% dos empreendedores iniciais empreen-
modelo já testado e padronizado em outros lugares do mundo. deram por oportunidade e 39,9% por necessidade (GEM,
2017), e essa taxa sofre alterações na medida em que a
9 – A questão do planejamento de um negócio já começa a fazer parte da agenda economia é capaz de gerar empregos ou diminuir a ofer-
do empreendedor, diminuindo grandemente as chances de erro e insucesso do em- ta desses. Ressalta-se que o povo brasileiro sempre foi um
preendimento. povo criativo e trabalhador em um país que, embora pos-
sua abundância de recursos naturais, destaca-se pela enor-
10 - A palavra empreendedorismo já não é mais um substantivo difícil de pronunciar me desigualdade social.
e começa a ser conhecida em todo o país.
O relatório Global Entrepreneurship Monitor, elaborado pelo Sebrae, traz dados im- Empreender por necessidade também favorece o aumento na taxa de negócios in-
portantes sobre o cenário do empreendedorismo no Brasil. Veja alguns a seguir: formais no Brasil, principalmente pela baixa capacitação de muitos empreendedo-
res, o que por si só dificulta o processo de empreender pelo restrito acesso a crédi-
QUADRO 1 - TAXAS1 (EM %) E ESTIMATIVAS2 (EM UNIDADES) DE EMPREENDEDORISMO to, previdência e outros benefícios possíveis, caso o negócio fosse formal. Portanto, é
SEGUNDO O ESTÁGIO DOS EMPREENDIMENTOS - BRASIL - 2017
de extrema importância para o nosso país transacionarmos para um cenário de em-
ESTÁGIO TAXAS ESTIMATIVAS preendedores de oportunidade que possuem uma mínima formalização, planos de
TOTAL DE EMPREENDEDORES 36,4 49.332.360 crescimento no qual desenvolverão a atividade com maiores chances de sucesso, pois
Iniciais 20,3 27.482.078
a criação de empresas por si só não leva ao desenvolvimento econômico, a não ser
Novos 16,3 22.093.966
Nascentes 4,4 6.010.858 que esses negócios sejam prósperos e gerem empregos e oportunidades no mercado.
Estabelecidos 16,5 22.337.649
Nos dias atuais, onde internet nos proporciona muita informação, a chance de acesso
Fonte: GEM Brasil 2017
1
Percentual da população de 18 a 64 anos. ao conhecimento sobre negócios e empreendedorismo é crescente. O Brasil tem um
2
Estimativas calculadas a partir de dados da população brasileira de 18 a 64 anos para o Brasil em 2017: 135,4 milhões. Fonte: IBGE/Di-
retoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o período 2000-2030 (ano 2017)
potencial enorme de ser uma das nações mais empreendedoras do mundo. Inclusive
possuímos exemplos de negócios brasileiros que são modelos internacionais, como a
Em paralelo, é importante apontar os dois tipos de empreendedores: Boticário e a Polishop, por exemplo.
• por oportunidade: aqueles que iniciam o próprio negócio por terem percebi-
do uma conjuntura favorável ao produto ou serviço que oferece.
• por necessidade: aqueles que iniciam o negócio pela falta de opções para ge-
ração de ocupação e renda. Alguns órgãos de apoio ao empreendedorismo como a
Endeavor (ONG internacional de apoio ao empreendedo-
rismo) lista o Brasil como um dos países de maior poten-
cial empreendedor do mundo e atribui isso à capacidade
de adaptação, inovação e perseverança do brasileiro.

18 SUMÁRIO
SUMÁRIO 19
Além de oportunidades de mercado, o empreendedor necessita ter ou desenvolver • Visão,

habilidades que o favoreçam no mercado para que seu negócio seja um sucesso. • iniciativa,
Esse será o assunto do nosso próximo tópico.
• capacidade para correr riscos,
• capacidade de planejar,
1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E • perseverança,
HABILIDADES EMPREENDEDORAS
• liderança,
• autoconfiança.
Uma das perguntas mais comuns hoje em dia é se as pessoas já nascem empreen-
dedoras ou se tornam empreendedoras. A resposta é sempre a mesma “elas se tor-
nam empreendedoras”. Podemos concordar que alguns possam demonstrar certas A seguir, o detalhamento de cada característica apontada. Veja!
características desde criança, mas afirmar que elas já nasceram empreendedoras
não faz sentido, com base no que sabemos sobre a complexidade de grupos e pro- I. Visão – A mais poderosa arma de um empreendedor!
cessos sociais. O fato é que o empreendedorismo, em sua maior parte, é um proces-
so de desenvolvimento.
Empreendedores são formados por uma série de fatores como o ambiente onde Mesmo que você concorde que o mundo precisa ser transformado e que estamos
cresceram, afeto dos pais, tipo de educação que receberam, necessidades que pas- vivendo dias difíceis, provavelmente considera quase impossível tais mudanças, uma
saram. O que acontece é que, ao longo da experiência de vida de cada um, as situa- vez que estamos em pleno século XXI e tantas coisas ainda não mudaram. Todavia,
ções vivenciadas conduzem as pessoas a tomarem atitudes empreendedoras ou não. quando um empreendedor tem um sonho, ele se torna uma pessoa motivada e com
Cada indivíduo reage de uma forma. visão e quase tudo pode acontecer!
Muitos possíveis bons empreendedores são “mortos” pela síndrome do bom empre-
go. O sujeito consegue um excelente emprego e fica durante toda a vida em uma
zona de conforto, e essa situação desencoraja muitos que poderiam ser excelentes A história nos fornece alguns ensinamentos como Henry
empreendedores. Outra situação é aquele que foi demitido, pega seus recursos e Ford (fundador da FORD), no qual disse que tornaria o Ford
começa um negócio. modelo T acessível à típica família americana. Os estaduni-

denses não acreditaram nele, mas apenas cinquenta dias
Existem diversas razões pelas quais uma pessoa começa a empreender, alguns en- depois ele realmente vendeu milhões de automóveis. Ou-
xergam uma oportunidade a ser explorada, outros aproveitam o conhecimento ad- tro caso mais recente é a história de Mark Zuckerberg, que
teve a ideia de conectar pessoas em todo o mundo através
quirido na carreira profissional após a aposentadoria e muitos iniciam um negócio
de uma rede social, e, hoje, o Facebook possui mais de 1
por necessidade financeira, que é algo bem comum no Brasil.
bilhão de usuários em mais de 160 países, gerando cone-
A grande questão é que todos os empreendedores possuem características em co- xões que antes eram impensáveis.
mum. Vamos ver algumas delas como:

20 SUMÁRIO
SUMÁRIO 21
Além de oportunidades de mercado, o empreendedor necessita ter ou desenvolver • Visão,

habilidades que o favoreçam no mercado para que seu negócio seja um sucesso. • iniciativa,
Esse será o assunto do nosso próximo tópico.
• capacidade para correr riscos,
• capacidade de planejar,
1.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CARACTERÍSTICAS E • perseverança,
HABILIDADES EMPREENDEDORAS
• liderança,
• autoconfiança.
Uma das perguntas mais comuns hoje em dia é se as pessoas já nascem empreen-
dedoras ou se tornam empreendedoras. A resposta é sempre a mesma “elas se tor-
nam empreendedoras”. Podemos concordar que alguns possam demonstrar certas A seguir, o detalhamento de cada característica apontada. Veja!
características desde criança, mas afirmar que elas já nasceram empreendedoras
não faz sentido, com base no que sabemos sobre a complexidade de grupos e pro- I. Visão – A mais poderosa arma de um empreendedor!
cessos sociais. O fato é que o empreendedorismo, em sua maior parte, é um proces-
so de desenvolvimento.
Empreendedores são formados por uma série de fatores como o ambiente onde Mesmo que você concorde que o mundo precisa ser transformado e que estamos
cresceram, afeto dos pais, tipo de educação que receberam, necessidades que pas- vivendo dias difíceis, provavelmente considera quase impossível tais mudanças, uma
saram. O que acontece é que, ao longo da experiência de vida de cada um, as situa- vez que estamos em pleno século XXI e tantas coisas ainda não mudaram. Todavia,
ções vivenciadas conduzem as pessoas a tomarem atitudes empreendedoras ou não. quando um empreendedor tem um sonho, ele se torna uma pessoa motivada e com
Cada indivíduo reage de uma forma. visão e quase tudo pode acontecer!
Muitos possíveis bons empreendedores são “mortos” pela síndrome do bom empre-
go. O sujeito consegue um excelente emprego e fica durante toda a vida em uma
zona de conforto, e essa situação desencoraja muitos que poderiam ser excelentes A história nos fornece alguns ensinamentos como Henry
empreendedores. Outra situação é aquele que foi demitido, pega seus recursos e Ford (fundador da FORD), no qual disse que tornaria o Ford
começa um negócio. modelo T acessível à típica família americana. Os estaduni-

denses não acreditaram nele, mas apenas cinquenta dias
Existem diversas razões pelas quais uma pessoa começa a empreender, alguns en- depois ele realmente vendeu milhões de automóveis. Ou-
xergam uma oportunidade a ser explorada, outros aproveitam o conhecimento ad- tro caso mais recente é a história de Mark Zuckerberg, que
teve a ideia de conectar pessoas em todo o mundo através
quirido na carreira profissional após a aposentadoria e muitos iniciam um negócio
de uma rede social, e, hoje, o Facebook possui mais de 1
por necessidade financeira, que é algo bem comum no Brasil.
bilhão de usuários em mais de 160 países, gerando cone-
A grande questão é que todos os empreendedores possuem características em co- xões que antes eram impensáveis.
mum. Vamos ver algumas delas como:

20 SUMÁRIO
SUMÁRIO 21
Esses são apenas dois exemplos, um antigo e um recente, mas quando você ana- III. Capacidade para correr riscos – O medo de falhar não o paralisa!
lisar a história, verá claramente que empreendedores inspirados podem mudar
seus mundos. O medo é um sentimento saudável que todo ser humano possui, mas correr riscos
para muita gente é algo assustador, terrível e paralisante. Eles possuem aversão a si-
tuações que não estão sob o seu controle, já os empreendedores sabem que correr
riscos calculados faz parte do negócio. Com as inúmeras informações disponíveis com
a internet e outros meios, facilita o cálculo, mas em regra o risco continua existindo,
até porque as perguntas sobre a possibilidade de fracasso ou se existe algo mais se-
Visão é o que quero atingir. guro passam com frequência pela cabeça. Alguns são tão otimistas que perdem a
noção do risco que estão correndo. Apesar de arriscar fazer parte do ato empreende-
dor, é diferente de correr perigo, pois o empreendedor corre grande perigo quando
não possui informação nenhuma; se aventura sem entender os possíveis riscos. En-
tretanto, se ele tem informações, pode tomar decisões difíceis com riscos calculados!
Essa ideia do futuro é o combustível que motiva o empreendedor todos os dias, é a IV. Capacidade de Planejar – O empreendedor estabelece a rota!
energia que cria a ação. A visão inspira outros a se juntar ao seu sonho e, como sabe-
Você precisa saber como se parece a paisagem antes de pintar uma imagem para os
mos, existem frases famosas de pessoas bem-sucedidas que dizem:
outros, você precisa ver o sonho com clareza antes de poder alcançá-lo. No planeja-
• “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. – Peter Druker mento que acontece através do seu plano de negócios, o empreendedor deixa claro
o que realmente deseja, seus objetivos e as prioridades. Por exemplo, se você é um
• “Quando você deixa de sonhar, você deixa de viver.” – Malcolm Forbes
arquiteto, não pode começar a construir um projeto até tê-lo terminado.
Dessa forma, a visão é a maior característica de um empreendedor. Ele enxerga além O empreendedor precisa ter uma clareza do fim antes de começar, e isso acontece
do que está adiante dele e de seu tempo. Não vê as situações como elas estão, mas a partir do trabalho de planejamento, no qual deve ser feito sempre considerando
principalmente como elas podem ser. três cenários, um pessimista, um realista e outro otimista. Essa é uma característica
dos empreendedores, desenvolver a organização e delegação de tarefas de maneira
II. Iniciativa – O empreendedor não espera acontecer, ele faz acontecer!
objetiva, definindo prazos e parâmetros para poder medir e avaliar o seu progresso.
Como vimos, o empreendedor começa com uma visão, um sonho inicial, mas não
O empreendedor vai agindo por etapas e pode se adequar a mudanças do mercado.
fica apenas nisso. Eles dão um próximo passo, eles tomam iniciativa, eles fazem as
Em paralelo, acompanha os indicadores financeiros e os considera em cada tomada
coisas acontecerem, eles movem mundos e fundos para realizarem seu sonho, eles
de decisão. Ter a visão de onde você está e de onde deseja chegar é muito impor-
sabem que uma visão sem iniciativa representa frustração, por isso eles ignoram
tante, pois prioriza suas ações dentro do negócio, permite que você monitore suas
as circunstâncias e criam oportunidades, ficam atentos ao mercado da sua ideia e
ações, corrija e reveja cada detalhe futuro. Dessa forma, você sempre pode avaliar as
são proativos!
melhores alternativas para avançar no plano.

22 SUMÁRIO
SUMÁRIO 23
Esses são apenas dois exemplos, um antigo e um recente, mas quando você ana- III. Capacidade para correr riscos – O medo de falhar não o paralisa!
lisar a história, verá claramente que empreendedores inspirados podem mudar
seus mundos. O medo é um sentimento saudável que todo ser humano possui, mas correr riscos
para muita gente é algo assustador, terrível e paralisante. Eles possuem aversão a si-
tuações que não estão sob o seu controle, já os empreendedores sabem que correr
riscos calculados faz parte do negócio. Com as inúmeras informações disponíveis com
a internet e outros meios, facilita o cálculo, mas em regra o risco continua existindo,
até porque as perguntas sobre a possibilidade de fracasso ou se existe algo mais se-
Visão é o que quero atingir. guro passam com frequência pela cabeça. Alguns são tão otimistas que perdem a
noção do risco que estão correndo. Apesar de arriscar fazer parte do ato empreende-
dor, é diferente de correr perigo, pois o empreendedor corre grande perigo quando
não possui informação nenhuma; se aventura sem entender os possíveis riscos. En-
tretanto, se ele tem informações, pode tomar decisões difíceis com riscos calculados!
Essa ideia do futuro é o combustível que motiva o empreendedor todos os dias, é a IV. Capacidade de Planejar – O empreendedor estabelece a rota!
energia que cria a ação. A visão inspira outros a se juntar ao seu sonho e, como sabe-
Você precisa saber como se parece a paisagem antes de pintar uma imagem para os
mos, existem frases famosas de pessoas bem-sucedidas que dizem:
outros, você precisa ver o sonho com clareza antes de poder alcançá-lo. No planeja-
• “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. – Peter Druker mento que acontece através do seu plano de negócios, o empreendedor deixa claro
o que realmente deseja, seus objetivos e as prioridades. Por exemplo, se você é um
• “Quando você deixa de sonhar, você deixa de viver.” – Malcolm Forbes
arquiteto, não pode começar a construir um projeto até tê-lo terminado.
Dessa forma, a visão é a maior característica de um empreendedor. Ele enxerga além O empreendedor precisa ter uma clareza do fim antes de começar, e isso acontece
do que está adiante dele e de seu tempo. Não vê as situações como elas estão, mas a partir do trabalho de planejamento, no qual deve ser feito sempre considerando
principalmente como elas podem ser. três cenários, um pessimista, um realista e outro otimista. Essa é uma característica
dos empreendedores, desenvolver a organização e delegação de tarefas de maneira
II. Iniciativa – O empreendedor não espera acontecer, ele faz acontecer!
objetiva, definindo prazos e parâmetros para poder medir e avaliar o seu progresso.
Como vimos, o empreendedor começa com uma visão, um sonho inicial, mas não
O empreendedor vai agindo por etapas e pode se adequar a mudanças do mercado.
fica apenas nisso. Eles dão um próximo passo, eles tomam iniciativa, eles fazem as
Em paralelo, acompanha os indicadores financeiros e os considera em cada tomada
coisas acontecerem, eles movem mundos e fundos para realizarem seu sonho, eles
de decisão. Ter a visão de onde você está e de onde deseja chegar é muito impor-
sabem que uma visão sem iniciativa representa frustração, por isso eles ignoram
tante, pois prioriza suas ações dentro do negócio, permite que você monitore suas
as circunstâncias e criam oportunidades, ficam atentos ao mercado da sua ideia e
ações, corrija e reveja cada detalhe futuro. Dessa forma, você sempre pode avaliar as
são proativos!
melhores alternativas para avançar no plano.

22 SUMÁRIO
SUMÁRIO 23
V. Perseverança – O empreendedor não desiste fácil! podem abrir seus olhos para uma situação na qual está vivendo, mas, em suma, ele
é determinado, mesmo diante de oposições, ele transmite confiança na sua capaci-
O empreendedor muitas vezes parece alguém teimoso, na verdade ele é perseve- dade de execução.
rante. Essa é uma característica marcante nos empreendedores. Eles encaram os
obstáculos como impulsionadores que vão aproximá-los do seu sonho. Uns podem É obvio que habilidades técnicas e gerenciais são essenciais para o sucesso de um
não conseguir o que desejam, mas eles sempre possuem uma certeza: “ao olhar para negócio próprio, no entanto essas características e atitudes são inatas de um bom
trás, sei que fiz todo o possível e impossível, e, se não aconteceu, era porque não era empreendedor, a boa notícia é que elas podem ser desenvolvidas em cada pessoa!
para acontecer”. O empreendedor não foca com dúvidas em mente do tipo e se eu
tivesse feito isso ou aquilo. Ele sempre faz todo o possível. Como a famosa frase de O desenvolvimento da capacidade empreendedora é um dos grandes pilares de
Bill Gates: “Tente uma, duas, três vezes e se possível a quarta, a quinta e quantas ve- formação de novos empreendedores. Como já mencionado, empreendedores não
zes for necessário, mas não desista na primeira tentativa, pois a persistência é amiga nascem prontos. Eles são formados, e uma das formas mais eficazes de formar uma
da conquista”. capacidade empreendedora é através de um PDI - Plano de Desenvolvimento Indivi-
dual. No PDI, existem áreas da vida do empreendedor, no qual ele estabelece metas
Essas situações de perseverança formam um empreendedor de sucesso, pois o em- de crescimento através de um plano de ação.
preendedor não desiste com facilidade. Ele avalia o erro e tenta novamente, pois essa
QUADRO 2 - CONSTRUINDO PDI
é uma qualidade que se destaca no mercado!
ÁREAS METAS PRAZO A MINHA PARTE
- Perder 3kg.
Ir ao nutricionista, seguir o plano
- Fazer exercícios 2 vezes Até alimentar estipulado, iniciar ativi-
Saúde
VI. Liderança – Ele influencia outros! por semana. 31/12/2017 dade física, estabelecer horário para
exercícios, etc.
- Alimentação adequada.
Os empreendedores possuem um grande poder de persuasão. Ele influencia outros, - Ler livros sobre nego- Estabelecer os livros que desejo ler,
ciação. entrar em um curso sobre Excel,
ele “vende” o seu sonho, a sua visão, a sua ideia, o seu objetivo para outros e agrega Profissio- Até
dedicar x horas por semana para a
nal - Dominar o Excel. 31/12/2017
construção de planilhas, estudar ou-
outros ao seu time, pois sabe que sozinho ninguém chega muito longe. A grande
- Falar outra língua. tro idioma x vezes por semana, e etc.
maioria sabe que não possui todas as competências necessárias. Sendo assim, ele co-
- Participar de confrater-
loca pessoas no barco e as lidera, delega funções, apoia, inspira, motiva e extrai resul- nizações. Confirmar presença nos eventos, bus-
Até car grupos de network empresarial,
tados incríveis das pessoas. O empreendedor sabe que não pode ficar preso ao ope- Social - Participar de grupos de
31/12/2017 estabelecer conexões com as pessoas
network.
e etc.
racional do dia a dia e, por isso, cria um forte time e, como líder, ensina pelo exemplo.
- Fazer novas amizades.
Fonte: Elaborada pelo autor.

VII. Autoconfiança - Ele acredita nele mesmo!
O PDI pode ser feito em várias áreas da nossa vida. Trata-se de um plano de cresci-
Confiar em você muitas vezes, pode soar como uma atitude arrogante e soberba,
mento contínuo que precisa ser revisado de forma sistemática, dentro dos padrões
mas não é por esse lado que o empreendedor tem essa autoconfiança. Ele tem cer-
estabelecidos, sejam esses mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais. PDIs
teza do que acredita e não deve se importar com a opinião dos outros. O empreen-
muito longos não são recomendados, pois as coisas se perdem no tempo. Além disso,
dedor sabe diferenciar o medo dos outros do seu medo, por isso ele é autoconfiante.
é interessante você monitorar o crescimento e celebrar os pequenos avanços. O ideal
Ele está enxergando como as coisas serão e não como elas estão agora. Claro que
é que haja metas semestrais para diversas áreas da sua vida.
ser autoconfiante não é igual a ser o dono da verdade. Um bom empreendedor se
cerca de mentores, pessoas de confiança e de experiência em negócios, pessoas que

24 SUMÁRIO
SUMÁRIO 25
V. Perseverança – O empreendedor não desiste fácil! podem abrir seus olhos para uma situação na qual está vivendo, mas, em suma, ele
é determinado, mesmo diante de oposições, ele transmite confiança na sua capaci-
O empreendedor muitas vezes parece alguém teimoso, na verdade ele é perseve- dade de execução.
rante. Essa é uma característica marcante nos empreendedores. Eles encaram os
obstáculos como impulsionadores que vão aproximá-los do seu sonho. Uns podem É obvio que habilidades técnicas e gerenciais são essenciais para o sucesso de um
não conseguir o que desejam, mas eles sempre possuem uma certeza: “ao olhar para negócio próprio, no entanto essas características e atitudes são inatas de um bom
trás, sei que fiz todo o possível e impossível, e, se não aconteceu, era porque não era empreendedor, a boa notícia é que elas podem ser desenvolvidas em cada pessoa!
para acontecer”. O empreendedor não foca com dúvidas em mente do tipo e se eu
tivesse feito isso ou aquilo. Ele sempre faz todo o possível. Como a famosa frase de O desenvolvimento da capacidade empreendedora é um dos grandes pilares de
Bill Gates: “Tente uma, duas, três vezes e se possível a quarta, a quinta e quantas ve- formação de novos empreendedores. Como já mencionado, empreendedores não
zes for necessário, mas não desista na primeira tentativa, pois a persistência é amiga nascem prontos. Eles são formados, e uma das formas mais eficazes de formar uma
da conquista”. capacidade empreendedora é através de um PDI - Plano de Desenvolvimento Indivi-
dual. No PDI, existem áreas da vida do empreendedor, no qual ele estabelece metas
Essas situações de perseverança formam um empreendedor de sucesso, pois o em- de crescimento através de um plano de ação.
preendedor não desiste com facilidade. Ele avalia o erro e tenta novamente, pois essa
QUADRO 2 - CONSTRUINDO PDI
é uma qualidade que se destaca no mercado!
ÁREAS METAS PRAZO A MINHA PARTE
- Perder 3kg.
Ir ao nutricionista, seguir o plano
- Fazer exercícios 2 vezes Até alimentar estipulado, iniciar ativi-
Saúde
VI. Liderança – Ele influencia outros! por semana. 31/12/2017 dade física, estabelecer horário para
exercícios, etc.
- Alimentação adequada.
Os empreendedores possuem um grande poder de persuasão. Ele influencia outros, - Ler livros sobre nego- Estabelecer os livros que desejo ler,
ciação. entrar em um curso sobre Excel,
ele “vende” o seu sonho, a sua visão, a sua ideia, o seu objetivo para outros e agrega Profissio- Até
dedicar x horas por semana para a
nal - Dominar o Excel. 31/12/2017
construção de planilhas, estudar ou-
outros ao seu time, pois sabe que sozinho ninguém chega muito longe. A grande
- Falar outra língua. tro idioma x vezes por semana, e etc.
maioria sabe que não possui todas as competências necessárias. Sendo assim, ele co-
- Participar de confrater-
loca pessoas no barco e as lidera, delega funções, apoia, inspira, motiva e extrai resul- nizações. Confirmar presença nos eventos, bus-
Até car grupos de network empresarial,
tados incríveis das pessoas. O empreendedor sabe que não pode ficar preso ao ope- Social - Participar de grupos de
31/12/2017 estabelecer conexões com as pessoas
network.
e etc.
racional do dia a dia e, por isso, cria um forte time e, como líder, ensina pelo exemplo.
- Fazer novas amizades.
Fonte: Elaborada pelo autor.

VII. Autoconfiança - Ele acredita nele mesmo!
O PDI pode ser feito em várias áreas da nossa vida. Trata-se de um plano de cresci-
Confiar em você muitas vezes, pode soar como uma atitude arrogante e soberba,
mento contínuo que precisa ser revisado de forma sistemática, dentro dos padrões
mas não é por esse lado que o empreendedor tem essa autoconfiança. Ele tem cer-
estabelecidos, sejam esses mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais. PDIs
teza do que acredita e não deve se importar com a opinião dos outros. O empreen-
muito longos não são recomendados, pois as coisas se perdem no tempo. Além disso,
dedor sabe diferenciar o medo dos outros do seu medo, por isso ele é autoconfiante.
é interessante você monitorar o crescimento e celebrar os pequenos avanços. O ideal
Ele está enxergando como as coisas serão e não como elas estão agora. Claro que
é que haja metas semestrais para diversas áreas da sua vida.
ser autoconfiante não é igual a ser o dono da verdade. Um bom empreendedor se
cerca de mentores, pessoas de confiança e de experiência em negócios, pessoas que

24 SUMÁRIO
SUMÁRIO 25
A materialização dos seus sonhos e planos de crescimento ocorrerá através da sua • Sempre se pergunte se você ainda está em sua zona de conforto.
rotina, o que você faz dia após dia é um dos fatores determinantes para o sucesso. • Seja voluntário por um período. Servir a uma causa aumenta o nosso senso de
Como somos seres de hábitos, desenvolver os saudáveis faz parte da vida de um bom propósito.
empreendedor. Essa rotina e hábitos são construídos através da agenda do empreen-
dedor. Como dizia Aristóteles: “somos o que fazemos repetidamente”. A ideia é criar-
Diante dessas dicas, cabe a você ser o empreendedor da sua vida. A maior empresa
mos um ciclo virtuoso em nossas vidas que equilibre trabalho, família, saúde física e
da face da Terra é você. Uma empresa é apenas a representação de uma ou mais
espiritual, pois essas áreas em equilíbrio geram extrema produtividade.
pessoas. Sendo assim, pessoas são o grande sucesso de qualquer empresa e, acima
de tudo, você é uma pessoa. Quanto mais pleno, feliz, capacitado, instruído, prepara-
do, inspirado e motivado, você irá gerar grandes realizações para a construção de um
mundo melhor!
Sugestão de agenda: liste todos os seus horários de todos
os dias da semana, o que permite perceber várias oportu-
CONCLUSÃO
nidades em aberto.
Um excelente empreendedor não perde tempo. Ele sempre potencializa seu tempo,
Como você viu nesta unidade, são inúmeras as hipóteses sobre a análise histórica
pois sabe que o tempo não para, e como o lema americano, “time is money” (tempo
do empreendedorismo, sua fundação, suas bases e as diferentes perspectivas refe-
é dinheiro).
rentes ao campo, mas sabemos que o empreendedorismo acontece desde a cria-
Seguem algumas sugestões que contribuem para o desenvolvimento da capacidade ção do mundo. No Brasil, esse movimento começou a tomar forma na década de
empreendedora: 90, tendo como marco a atuação do Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e
Pequenas Empresas.
• Sempre estabeleça metas e objetivos para cada área da sua vida.
O contexto faz toda a diferença para o empreendedorismo, pois empreendedores
• Brinque de planejar.
não nascem prontos. Eles são formados por uma série de fatores, como: o ambiente
• Divirta-se executando o processo. A jornada é o segredo do sucesso.
onde cresceram, tipo de educação que receberam, necessidades
• Pense em alternativas e suas consequências para as decisões simples.
• Sempre fique atento para estabelecer Network. O processo do empreendedorismo envolve, portanto, entre outras coisas, reconhecimen-
to de oportunidades, design e implementação de projetos, inovação, gerenciamento de
• Tenha inciativa para coisas chatas e simples. Envolva-se!
riscos e valor agregado e diferencial competitivo. Todo esse processo não é restrito a em-
• Atualize-se de informações relevantes para o seu negócio. presas. Você também pode ser empreendedor de sua própria carreira, e assim todos
• Leia bons livros, pelo menos um artigo técnico por mês. esses conceitos aqui trabalhados podem ser aplicados no seu cotidiano. Isso implica pre-
• Estabeleça perspectivas de cenários de mercado. paro acadêmico, profissional, habilidades sociais e gerenciamento de tempo.
• Busque desafios.
O plano de crescimento que você tem acontecerá através desse preparo. Esse plane-
• Elogie os outros sempre que estes merecerem. jamento que é o caminho para seu sucesso, seja ele voltado para uma empresa e/ou
• Invista em ações profissionais, como: fazer bons cursos, faculdade, pós-gradua- para sua carreira. E como nós, seres humanos, somos seres de hábitos, é imprescindí-
ção e mestrado. vel cultivar todos dias ações em prol do empreendedorismo.

26 SUMÁRIO
SUMÁRIO 27
A materialização dos seus sonhos e planos de crescimento ocorrerá através da sua • Sempre se pergunte se você ainda está em sua zona de conforto.
rotina, o que você faz dia após dia é um dos fatores determinantes para o sucesso. • Seja voluntário por um período. Servir a uma causa aumenta o nosso senso de
Como somos seres de hábitos, desenvolver os saudáveis faz parte da vida de um bom propósito.
empreendedor. Essa rotina e hábitos são construídos através da agenda do empreen-
dedor. Como dizia Aristóteles: “somos o que fazemos repetidamente”. A ideia é criar-
Diante dessas dicas, cabe a você ser o empreendedor da sua vida. A maior empresa
mos um ciclo virtuoso em nossas vidas que equilibre trabalho, família, saúde física e
da face da Terra é você. Uma empresa é apenas a representação de uma ou mais
espiritual, pois essas áreas em equilíbrio geram extrema produtividade.
pessoas. Sendo assim, pessoas são o grande sucesso de qualquer empresa e, acima
de tudo, você é uma pessoa. Quanto mais pleno, feliz, capacitado, instruído, prepara-
do, inspirado e motivado, você irá gerar grandes realizações para a construção de um
mundo melhor!
Sugestão de agenda: liste todos os seus horários de todos
os dias da semana, o que permite perceber várias oportu-
CONCLUSÃO
nidades em aberto.
Um excelente empreendedor não perde tempo. Ele sempre potencializa seu tempo,
Como você viu nesta unidade, são inúmeras as hipóteses sobre a análise histórica
pois sabe que o tempo não para, e como o lema americano, “time is money” (tempo
do empreendedorismo, sua fundação, suas bases e as diferentes perspectivas refe-
é dinheiro).
rentes ao campo, mas sabemos que o empreendedorismo acontece desde a cria-
Seguem algumas sugestões que contribuem para o desenvolvimento da capacidade ção do mundo. No Brasil, esse movimento começou a tomar forma na década de
empreendedora: 90, tendo como marco a atuação do Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e
Pequenas Empresas.
• Sempre estabeleça metas e objetivos para cada área da sua vida.
O contexto faz toda a diferença para o empreendedorismo, pois empreendedores
• Brinque de planejar.
não nascem prontos. Eles são formados por uma série de fatores, como: o ambiente
• Divirta-se executando o processo. A jornada é o segredo do sucesso.
onde cresceram, tipo de educação que receberam, necessidades
• Pense em alternativas e suas consequências para as decisões simples.
• Sempre fique atento para estabelecer Network. O processo do empreendedorismo envolve, portanto, entre outras coisas, reconhecimen-
to de oportunidades, design e implementação de projetos, inovação, gerenciamento de
• Tenha inciativa para coisas chatas e simples. Envolva-se!
riscos e valor agregado e diferencial competitivo. Todo esse processo não é restrito a em-
• Atualize-se de informações relevantes para o seu negócio. presas. Você também pode ser empreendedor de sua própria carreira, e assim todos
• Leia bons livros, pelo menos um artigo técnico por mês. esses conceitos aqui trabalhados podem ser aplicados no seu cotidiano. Isso implica pre-
• Estabeleça perspectivas de cenários de mercado. paro acadêmico, profissional, habilidades sociais e gerenciamento de tempo.
• Busque desafios.
O plano de crescimento que você tem acontecerá através desse preparo. Esse plane-
• Elogie os outros sempre que estes merecerem. jamento que é o caminho para seu sucesso, seja ele voltado para uma empresa e/ou
• Invista em ações profissionais, como: fazer bons cursos, faculdade, pós-gradua- para sua carreira. E como nós, seres humanos, somos seres de hábitos, é imprescindí-
ção e mestrado. vel cultivar todos dias ações em prol do empreendedorismo.

26 SUMÁRIO
SUMÁRIO 27
UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Uma das modalidades do empreendedorismo importantes de conhecer é o conceito
OBJETIVO
de intraempreendedorismo, condicionada por aspectos, como cultura organizacio-
nal, perfil dos funcionários e liderança. É uma importante ferramenta para a inovação
e criação de novas ideias dentro das organizações.
Ao final desta
unidade, O intraempreendedorismo é aliado a outros aspectos da gestão que transformam as
esperamos organizações em locais mais agradáveis para trabalhar, tais como a gestão do conhe-
que você: cimento, remuneração variável e gestão da inovação.
A inovação, por sua vez, se tornou a palavra preferida no meio empresarial recen-
temente. Inovação não é invenção ou somente criatividade. Inovação necessita co-
> Apontar as nhecer um fim prático no mercado e, assim, auxiliar as organizações a se manterem
características competitivas.
empreendedoras
dentro das organizações Nesta unidade, serão abordados os conceitos de inovação, bem como seu desenvolvi-
como diferencial de mento, que inclui o planejamento dentro das organizações. Bons estudos!
competitividade.
> Identificar os diferenciais

de uma gestão com viés INTRODUÇÃO
empreendedor.
> Discutir a inovação a Como visto, o empreendedorismo pode ser a opção de indivíduos que se veem sem
partir da perspectiva da oportunidades de trabalho e decidem abrir o próprio negócio. Nesta unidade, serão
cadeia de valor. tratados os processos de empreendedorismo que ocorrem dentro das empresas que
podem levar ao desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos ou apenas de
> Examinar a inovação técnicas administrativas. No entanto, para que o intraempreendedorismo seja possí-
como fator de promoção vel, é necessária a criação de uma cultura de inovação dentro das organizações, de
da competitividade. modo a permitir que as ideias novas tomem forma e sejam, de fato, inovações.
> Definir a importância A inovação não é o mesmo que invenção. Também não é só uma ideia muito boa. Deve
do planejamento ser uma ideia que atende às expectativas de mercado e ser viável do ponto de vista
tecnológico.
econômico. Como dito por Geoff Nicholson, pai do post-it, “inovação é transformar

28 SUMÁRIO
SUMÁRIO 29
UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Uma das modalidades do empreendedorismo importantes de conhecer é o conceito
OBJETIVO
de intraempreendedorismo, condicionada por aspectos, como cultura organizacio-
nal, perfil dos funcionários e liderança. É uma importante ferramenta para a inovação
e criação de novas ideias dentro das organizações.
Ao final desta
unidade, O intraempreendedorismo é aliado a outros aspectos da gestão que transformam as
esperamos organizações em locais mais agradáveis para trabalhar, tais como a gestão do conhe-
que você: cimento, remuneração variável e gestão da inovação.
A inovação, por sua vez, se tornou a palavra preferida no meio empresarial recen-
temente. Inovação não é invenção ou somente criatividade. Inovação necessita co-
> Apontar as nhecer um fim prático no mercado e, assim, auxiliar as organizações a se manterem
características competitivas.
empreendedoras
dentro das organizações Nesta unidade, serão abordados os conceitos de inovação, bem como seu desenvolvi-
como diferencial de mento, que inclui o planejamento dentro das organizações. Bons estudos!
competitividade.
> Identificar os diferenciais

de uma gestão com viés INTRODUÇÃO
empreendedor.
> Discutir a inovação a Como visto, o empreendedorismo pode ser a opção de indivíduos que se veem sem
partir da perspectiva da oportunidades de trabalho e decidem abrir o próprio negócio. Nesta unidade, serão
cadeia de valor. tratados os processos de empreendedorismo que ocorrem dentro das empresas que
podem levar ao desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos ou apenas de
> Examinar a inovação técnicas administrativas. No entanto, para que o intraempreendedorismo seja possí-
como fator de promoção vel, é necessária a criação de uma cultura de inovação dentro das organizações, de
da competitividade. modo a permitir que as ideias novas tomem forma e sejam, de fato, inovações.
> Definir a importância A inovação não é o mesmo que invenção. Também não é só uma ideia muito boa. Deve
do planejamento ser uma ideia que atende às expectativas de mercado e ser viável do ponto de vista
tecnológico.
econômico. Como dito por Geoff Nicholson, pai do post-it, “inovação é transformar

28 SUMÁRIO
SUMÁRIO 29
conhecimento em dinheiro”. A inovação depende de criatividade e de um ambiente

que necessite da solução proposta, e esse ambiente pode ser o mercado ou mesmo Intraempreendedorismo é o processo de empreender
a própria organização. dentro de uma organização e atualmente é cada vez
mais comum nas organizações. Dessa forma, as empre-
A tecnologia também é suporte para a maioria das mudanças sociais. Assim, a abor- sas estão dando todo o apoio possível para a implemen-
dagem da mesma é fundamento para o entendimento do ambiente de mudança. tação dessa cultura.
Bons estudos e vamos lá!
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

O processo do intraempreendedorismo, assim como no empreendedorismo, envolve:
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO
• reconhecimento de oportunidades;
• design e implementação de projetos;

A cultura é um dos mais importantes aspectos de um negócio. E ela deve ser cons-
truída dia após dia em uma organização. • inovação;
• gerenciamento de riscos;
De acordo com Edward Tylor, cultura é:
• valor agregado e diferencial competitivo.
Todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade (TYLOR apud LARAIA, 2009, p. 25).
Esse tipo de colaborador, que empreende, está em alta e vem se tornando o alvo dos
Dentro de uma organização não é diferente. As empresas possuem hábitos, crenças,
processos de recrutamento e seleção para ocupar vagas importantes na organização.
morais, leis, jeitos e costumes intrínsecos, que geralmente são disseminados pelos
No entanto, o processo de intraempreendedorismo não depende apenas do funcio-
fundadores e seus executivos aos seus colaboradores, instituindo o que se chama de
nário, visto que grande parte do sucesso da implementação dessa cultura depende
“cultura da empresa”.
da organização. Muitas organizações se dizem intraempreendedoras, mas sabe-se
que do discurso para a prática existe uma longa estrada.
É interessante o termo “regras não escritas”, que nomeia as regras que acontecem
normalmente no cotidiano, apesar de não estarem escritas em lugar algum da orga-
Todo o processo de uma cultura intraempreendedora precisa ser bem trabalhada
nização. Na cultura organizacional, essas regras não escritas acontecem, como conti-
para evitar desgastes entre as partes, bem com as regras de recompensa precisam ser
nuar trabalhando depois do horário de trabalho, café coletivo em determinado horá-
muito claras, o que infelizmente não é adotado em muitas organizações.
rio e conversa matinal da equipe.
Dentro das organizações, já se fala sobre o conceito de intraempreendedorismo.

30 SUMÁRIO
SUMÁRIO 31
conhecimento em dinheiro”. A inovação depende de criatividade e de um ambiente

que necessite da solução proposta, e esse ambiente pode ser o mercado ou mesmo Intraempreendedorismo é o processo de empreender
a própria organização. dentro de uma organização e atualmente é cada vez
mais comum nas organizações. Dessa forma, as empre-
A tecnologia também é suporte para a maioria das mudanças sociais. Assim, a abor- sas estão dando todo o apoio possível para a implemen-
dagem da mesma é fundamento para o entendimento do ambiente de mudança. tação dessa cultura.
Bons estudos e vamos lá!
2.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

O processo do intraempreendedorismo, assim como no empreendedorismo, envolve:
2.1.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO
• reconhecimento de oportunidades;
• design e implementação de projetos;

A cultura é um dos mais importantes aspectos de um negócio. E ela deve ser cons-
truída dia após dia em uma organização. • inovação;
• gerenciamento de riscos;
De acordo com Edward Tylor, cultura é:
• valor agregado e diferencial competitivo.
Todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade (TYLOR apud LARAIA, 2009, p. 25).
Esse tipo de colaborador, que empreende, está em alta e vem se tornando o alvo dos
Dentro de uma organização não é diferente. As empresas possuem hábitos, crenças,
processos de recrutamento e seleção para ocupar vagas importantes na organização.
morais, leis, jeitos e costumes intrínsecos, que geralmente são disseminados pelos
No entanto, o processo de intraempreendedorismo não depende apenas do funcio-
fundadores e seus executivos aos seus colaboradores, instituindo o que se chama de
nário, visto que grande parte do sucesso da implementação dessa cultura depende
“cultura da empresa”.
da organização. Muitas organizações se dizem intraempreendedoras, mas sabe-se
que do discurso para a prática existe uma longa estrada.
É interessante o termo “regras não escritas”, que nomeia as regras que acontecem
normalmente no cotidiano, apesar de não estarem escritas em lugar algum da orga-
Todo o processo de uma cultura intraempreendedora precisa ser bem trabalhada
nização. Na cultura organizacional, essas regras não escritas acontecem, como conti-
para evitar desgastes entre as partes, bem com as regras de recompensa precisam ser
nuar trabalhando depois do horário de trabalho, café coletivo em determinado horá-
muito claras, o que infelizmente não é adotado em muitas organizações.
rio e conversa matinal da equipe.
Dentro das organizações, já se fala sobre o conceito de intraempreendedorismo.

30 SUMÁRIO
SUMÁRIO 31
Desenvolver uma cultura intraempreendedora é uma O intraempreendedorismo também é conhecido no

tendência global. As empresas já estão distribuindo di- Brasil como empreendedorismo corporativo, sendo
videndos, ações, benefícios e dando uma série de flexi- visto como a “solução” para a inovação, pois possibilita
bilidades aos seus colaboradores, tudo com o enfoque a oportunidade dos colaboradores de cada área da em-
de incentivar o intraempreendedorismo. A adesão a esse presa de fato empreenderem. A construção dessa cultu-
processo auxilia a competitividade e a inovação, garan- ra é um processo, e processos nunca são tão rápidos, eles
tindo, assim, longevidade à organização. exigem tempo e padrões de repetição.
Para ilustrar esses mecanismos que podem ser adotados pelas organizações para a Para que o empreendedorismo corporativo possa se desenvolver, um dos principais
busca de um ambiente propício ao desenvolvimento de intraempreendedores, Dor- fatores é um ambiente favorável, em que os profissionais envolvidos tenham auto-
nelas (2003) estabelece um quadro auxiliar: nomia e flexibilidade para avaliarem oportunidades, sugerirem e implementarem
suas ideias. Um dos maiores desafios é a desburocratização. A grande maioria das
- a empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e refor- empresas é burocrática e com sistemas centralizadores. Por isso, gerar essa transição
çada constantemente;
- deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcioná-
é algo doloroso, que não acontece de forma rápida. Deve-se tomar ações intencionais
rios, incluindo participação nos resultados, stock options (opção de compra de implementação. Tais ações devem refletir a mudança desejada e ser capazes de
de ações da empresa), etc.;
operar essas mudanças, ou seja, não podem ser apenas paliativas.
- incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem pe-
nalidades ou punições por falhas (a menos que sejam repetidas);
- reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacio- A estrutura burocrática é caracterizada por uma forte hierarquia organizacional:
nais;
- possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais;
- estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a
experimentação; cargos bem processos chefes
- possibilitar altos níveis de empowerment; definidos; definidos; pré-estabelecidos.
- possibilitar acesso irrestrito à informação;
- implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios;
- trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor.
Para que seja implementada essa cultura intraempreendedora, o modelo tradicional
precisa ser adaptado e transformado. Os níveis hierárquicos devem ser reduzidos.
Também conceder autonomia aos colaboradores, criar processos de inovação e até
Porém, a alta administração precisa estar disposta a enfrentar esse novo paradigma,
mesmo a dar a possibilidade de ócio criativo. A estrutura burocrática limita o poten-
abrindo mão da sua rigidez e conservadorismo nos processos de tomada de decisão.
cial humano e é uma enorme barreira para o empreendedorismo corporativo.
Os colaboradores vão opinar como “donos” e isso precisa ser levado em conta, precisa
ser verdade, e não um mero procedimento. A ideia é que os “chefes” sejam cercados
O empreendedorismo envolve criar, arriscar, planejar e executar. O intraempreende-
de profissionais melhores do que eles, enxergando os intraempreendedores como
dorismo possibilita essas oportunidades, e as organizações precisam desesperada-
um artigo de luxo para a empresa.
mente inovar e se reinventar dia após dia no contexto global. Isso é puro empreen-
dedorismo.

32 SUMÁRIO
SUMÁRIO 33
Desenvolver uma cultura intraempreendedora é uma O intraempreendedorismo também é conhecido no

tendência global. As empresas já estão distribuindo di- Brasil como empreendedorismo corporativo, sendo
videndos, ações, benefícios e dando uma série de flexi- visto como a “solução” para a inovação, pois possibilita
bilidades aos seus colaboradores, tudo com o enfoque a oportunidade dos colaboradores de cada área da em-
de incentivar o intraempreendedorismo. A adesão a esse presa de fato empreenderem. A construção dessa cultu-
processo auxilia a competitividade e a inovação, garan- ra é um processo, e processos nunca são tão rápidos, eles
tindo, assim, longevidade à organização. exigem tempo e padrões de repetição.
Para ilustrar esses mecanismos que podem ser adotados pelas organizações para a Para que o empreendedorismo corporativo possa se desenvolver, um dos principais
busca de um ambiente propício ao desenvolvimento de intraempreendedores, Dor- fatores é um ambiente favorável, em que os profissionais envolvidos tenham auto-
nelas (2003) estabelece um quadro auxiliar: nomia e flexibilidade para avaliarem oportunidades, sugerirem e implementarem
suas ideias. Um dos maiores desafios é a desburocratização. A grande maioria das
- a empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e refor- empresas é burocrática e com sistemas centralizadores. Por isso, gerar essa transição
çada constantemente;
- deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcioná-
é algo doloroso, que não acontece de forma rápida. Deve-se tomar ações intencionais
rios, incluindo participação nos resultados, stock options (opção de compra de implementação. Tais ações devem refletir a mudança desejada e ser capazes de
de ações da empresa), etc.;
operar essas mudanças, ou seja, não podem ser apenas paliativas.
- incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem pe-
nalidades ou punições por falhas (a menos que sejam repetidas);
- reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacio- A estrutura burocrática é caracterizada por uma forte hierarquia organizacional:
nais;
- possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais;
- estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a
experimentação; cargos bem processos chefes
- possibilitar altos níveis de empowerment; definidos; definidos; pré-estabelecidos.
- possibilitar acesso irrestrito à informação;
- implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios;
- trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor.
Para que seja implementada essa cultura intraempreendedora, o modelo tradicional
precisa ser adaptado e transformado. Os níveis hierárquicos devem ser reduzidos.
Também conceder autonomia aos colaboradores, criar processos de inovação e até
Porém, a alta administração precisa estar disposta a enfrentar esse novo paradigma,
mesmo a dar a possibilidade de ócio criativo. A estrutura burocrática limita o poten-
abrindo mão da sua rigidez e conservadorismo nos processos de tomada de decisão.
cial humano e é uma enorme barreira para o empreendedorismo corporativo.
Os colaboradores vão opinar como “donos” e isso precisa ser levado em conta, precisa
ser verdade, e não um mero procedimento. A ideia é que os “chefes” sejam cercados
O empreendedorismo envolve criar, arriscar, planejar e executar. O intraempreende-
de profissionais melhores do que eles, enxergando os intraempreendedores como
dorismo possibilita essas oportunidades, e as organizações precisam desesperada-
um artigo de luxo para a empresa.
mente inovar e se reinventar dia após dia no contexto global. Isso é puro empreen-
dedorismo.

32 SUMÁRIO
SUMÁRIO 33
O conceito não pode ficar limitado apenas à criação de produtos. Precisa ser vivido 2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA
em todos os níveis da empresa, gerar valor interno e, consequentemente, valor exter-
no para os seus clientes e acionistas. Nesse modelo, não existe mais espaço para em-
presas horizontais e departamentais, mas sim verticais, que operam como uma única As constantes transformações globais exigem mudanças, adaptações e inovação, vi-
equipe. A visão precisa ser sistêmica, e não apenas de uma área, pois o que qualquer vemos o que alguns estudiosos chamam de a “era da informação”. Se há algumas
um faz na organização afeta a entrega de cada colaborador. décadas a informação era algo precioso e de difícil acesso, hoje ela continua precio-
sa, mas de fácil acesso. Aliás, hoje temos informações em excesso, o que exige uma
inteligência de mercado para saber coletar e filtrar as relevantes para que sirvam no
As empresas verticalizadas diferem das horizontais devido
auxílio na tomada de decisão. Diante desse contexto, faz-se necessário que as orga-
aos seguintes pontos principais: possuem menos departa-
nizações possuam gestão empreendedora, na qual se destacam empresas com alta
mentos, setores e divisões; a comunicação é feita do topo
capacidade de inovação, aprendizagem, foco em relacionamentos duradouros entre
para a base e vice-versa; as decisões são mais rápidas.
indivíduos e equipes e abertura para mudanças na sua cultura organizacional.
Historicamente, padrões rígidos não resistem às mudanças, mas os flexíveis se adap-

tam e sobrevivem. Essa situação estabelece um novo padrão de trabalho em que o
O Google, empresa norte-americana e muito conhecida
em todo o mundo, tem uma política de intraempreen- ambiente empresarial tem mais liberdade em meio a mercados rígidos. A gestão
dedorismo bem interessante. Cada trabalhador do Goo- empreendedora diz respeito às mudanças que são estruturadas de forma rápida.
gle tem 20% do seu tempo diário livre para ócio criativo
ou um dia inteiro da semana para projetos pessoais ou Listados a seguir, estão alguns dos princípios que norteiam uma gestão empreen-
projetos que ele possa aplicar na empresa. Um dos mais dedora:
significativos resultados com essa iniciativa foi a criação
1. cultura de liderança;
do Gmail. Para saber mais sobre o caso, você pode assistir
ao vídeo “O jeito Google de trabalhar – Caso Gmail”, dis- 2. intraempreendedorismo;
ponível na Internet.
3. gestão por competências;
4. gestão do conhecimento;
Para saber um pouco mais sobre o tema e importância 5. inovação;
do intraempreendedorismo e inovação, você pode ler
a entrevista ao blog Huma, da LG, intitulada “Intraem- 6. tecnologia e informação;
preendedorismo: a inovação pode estar dentro de casa”, 7. remuneração variável.

do gerente de vendas Flávio Valiati.
Em sequência, apresentam-se as características e demandas para um gerenciamen-

A construção da cultura intraempreendedora é um processo lento, acontece dia após
to empreendedor.
dia, mas que poderá trazer benefícios incalculáveis para o atual contexto competitivo.

34 SUMÁRIO
SUMÁRIO 35
O conceito não pode ficar limitado apenas à criação de produtos. Precisa ser vivido 2.1.2 GESTÃO EMPREENDEDORA
em todos os níveis da empresa, gerar valor interno e, consequentemente, valor exter-
no para os seus clientes e acionistas. Nesse modelo, não existe mais espaço para em-
presas horizontais e departamentais, mas sim verticais, que operam como uma única As constantes transformações globais exigem mudanças, adaptações e inovação, vi-
equipe. A visão precisa ser sistêmica, e não apenas de uma área, pois o que qualquer vemos o que alguns estudiosos chamam de a “era da informação”. Se há algumas
um faz na organização afeta a entrega de cada colaborador. décadas a informação era algo precioso e de difícil acesso, hoje ela continua precio-
sa, mas de fácil acesso. Aliás, hoje temos informações em excesso, o que exige uma
inteligência de mercado para saber coletar e filtrar as relevantes para que sirvam no
As empresas verticalizadas diferem das horizontais devido
auxílio na tomada de decisão. Diante desse contexto, faz-se necessário que as orga-
aos seguintes pontos principais: possuem menos departa-
nizações possuam gestão empreendedora, na qual se destacam empresas com alta
mentos, setores e divisões; a comunicação é feita do topo
capacidade de inovação, aprendizagem, foco em relacionamentos duradouros entre
para a base e vice-versa; as decisões são mais rápidas.
indivíduos e equipes e abertura para mudanças na sua cultura organizacional.
Historicamente, padrões rígidos não resistem às mudanças, mas os flexíveis se adap-

tam e sobrevivem. Essa situação estabelece um novo padrão de trabalho em que o
O Google, empresa norte-americana e muito conhecida
em todo o mundo, tem uma política de intraempreen- ambiente empresarial tem mais liberdade em meio a mercados rígidos. A gestão
dedorismo bem interessante. Cada trabalhador do Goo- empreendedora diz respeito às mudanças que são estruturadas de forma rápida.
gle tem 20% do seu tempo diário livre para ócio criativo
ou um dia inteiro da semana para projetos pessoais ou Listados a seguir, estão alguns dos princípios que norteiam uma gestão empreen-
projetos que ele possa aplicar na empresa. Um dos mais dedora:
significativos resultados com essa iniciativa foi a criação
1. cultura de liderança;
do Gmail. Para saber mais sobre o caso, você pode assistir
ao vídeo “O jeito Google de trabalhar – Caso Gmail”, dis- 2. intraempreendedorismo;
ponível na Internet.
3. gestão por competências;
4. gestão do conhecimento;
Para saber um pouco mais sobre o tema e importância 5. inovação;
do intraempreendedorismo e inovação, você pode ler
a entrevista ao blog Huma, da LG, intitulada “Intraem- 6. tecnologia e informação;
preendedorismo: a inovação pode estar dentro de casa”, 7. remuneração variável.

do gerente de vendas Flávio Valiati.
Em sequência, apresentam-se as características e demandas para um gerenciamen-

A construção da cultura intraempreendedora é um processo lento, acontece dia após
to empreendedor.
dia, mas que poderá trazer benefícios incalculáveis para o atual contexto competitivo.

34 SUMÁRIO
SUMÁRIO 35
2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA O ciclo básico de uma gestão por competência pode ser resumido em quatro fases:
• mapeamento das competências dos colaboradores;

Uma gestão empreendedora envolve uma cultura de liderança, isso diz respeito,
• avaliação do nível de proficiência dessas competências;
principalmente, a um trabalho de formação de liderança contínua, em que os chefes
estão preocupados em desenvolver equipes brilhantes, bem como ter colaboradores • desenvolvimento contínuo ou aprimoramento;
melhores do que eles em cada área da empresa. • monitoramento.
Os líderes empreendedores visam formar tomadores de decisões e, para isso, dele-

gam, acompanham e apoiam os potenciais em formação. Esse tipo de organização
está olhando para o futuro e para novas possibilidades de mercado. Um exemplo de empresa que faz isso muito bem é a Ma-
gazine Luiza, que implementou uma série de procedi-
mentos, que incluem padronização da linguagem, pes-
quisas de clima organizacional, ações para integração e
melhoria de relacionamento interpessoal, saída do foco
no produto para o foco no cliente e como o colaborador
A AmBev possui uma forte cultura de formação de líde-
participa nesse ciclo de vendas. A empresa vem colecio-
res e gestores. Em cada novo empreendimento, já pos-
nando prêmios nos últimos anos como um dos melhores
suem líderes prontos para assumir cargos de executivos. lugares do Brasil para se trabalhar.
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A gestão do conhecimento vem se tornando algo indispensável nas organizações.
Nos últimos anos, muitos mercados estão passando por altos índices de rotatividade
Gestão por competências é modo de gerir a organização por meio das capacidades dos funcionários. E uma das formas de minimizar esse impacto é possuindo uma
técnicas e comportamentais de cada colaborador. Cada gestor pode colocar alguém forte área de gestão do conhecimento. Todo o conhecimento existente na empresa
da equipe em situação de líder por competência do colaborador. Dessa forma, existe pertence a ela, logo ele é estruturado e disponibilizado para os colaboradores novos e
um processo de alternância de liderança, dependendo da situação, com o enfoque antigos, provocando uma cadeia de geração de valor contínuo para os colaboradores.
de gerar resultados. Para que a gestão aconteça de forma plena, é muito importante a geração de dados,
conhecimento e informação.
Uma das consequências desse processo é a geração de uma equipe de alto rendi-
mento. Um dos pilares para manter essa estratégia é o desenvolvimento contínuo.
Por meio de algoritmos, os sites de busca usam o conhe-
Para isso, a organização precisa investir em treinamento e desenvolvimento dos
cimento de nossos hábitos de procura e interesse para
colaboradores. ofertas on-line. Este é um exemplo atual de gestão do
conhecimento.

36 SUMÁRIO
SUMÁRIO 37
2.1.2.1 CULTURA DE LIDERANÇA O ciclo básico de uma gestão por competência pode ser resumido em quatro fases:
• mapeamento das competências dos colaboradores;

Uma gestão empreendedora envolve uma cultura de liderança, isso diz respeito,
• avaliação do nível de proficiência dessas competências;
principalmente, a um trabalho de formação de liderança contínua, em que os chefes
estão preocupados em desenvolver equipes brilhantes, bem como ter colaboradores • desenvolvimento contínuo ou aprimoramento;
melhores do que eles em cada área da empresa. • monitoramento.
Os líderes empreendedores visam formar tomadores de decisões e, para isso, dele-

gam, acompanham e apoiam os potenciais em formação. Esse tipo de organização
está olhando para o futuro e para novas possibilidades de mercado. Um exemplo de empresa que faz isso muito bem é a Ma-
gazine Luiza, que implementou uma série de procedi-
mentos, que incluem padronização da linguagem, pes-
quisas de clima organizacional, ações para integração e
melhoria de relacionamento interpessoal, saída do foco
no produto para o foco no cliente e como o colaborador
A AmBev possui uma forte cultura de formação de líde-
participa nesse ciclo de vendas. A empresa vem colecio-
res e gestores. Em cada novo empreendimento, já pos-
nando prêmios nos últimos anos como um dos melhores
suem líderes prontos para assumir cargos de executivos. lugares do Brasil para se trabalhar.
2.1.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1.2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A gestão do conhecimento vem se tornando algo indispensável nas organizações.
Nos últimos anos, muitos mercados estão passando por altos índices de rotatividade
Gestão por competências é modo de gerir a organização por meio das capacidades dos funcionários. E uma das formas de minimizar esse impacto é possuindo uma
técnicas e comportamentais de cada colaborador. Cada gestor pode colocar alguém forte área de gestão do conhecimento. Todo o conhecimento existente na empresa
da equipe em situação de líder por competência do colaborador. Dessa forma, existe pertence a ela, logo ele é estruturado e disponibilizado para os colaboradores novos e
um processo de alternância de liderança, dependendo da situação, com o enfoque antigos, provocando uma cadeia de geração de valor contínuo para os colaboradores.
de gerar resultados. Para que a gestão aconteça de forma plena, é muito importante a geração de dados,
conhecimento e informação.
Uma das consequências desse processo é a geração de uma equipe de alto rendi-
mento. Um dos pilares para manter essa estratégia é o desenvolvimento contínuo.
Por meio de algoritmos, os sites de busca usam o conhe-
Para isso, a organização precisa investir em treinamento e desenvolvimento dos
cimento de nossos hábitos de procura e interesse para
colaboradores. ofertas on-line. Este é um exemplo atual de gestão do
conhecimento.

36 SUMÁRIO
SUMÁRIO 37
Observe a figura a seguir: 2.1.2.4 INOVAÇÃO
FIGURA 2 - ÁREAS DEFINIDAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

A inovação vem se tornando indispensável no contexto atual de mercado. É uma
Organização de Normas geração de valor que produz lucro financeiro ou redução de custo operacional por
Te
meio dos produtos e serviços de uma empresa ou das suas melhorias e otimizações
c
no
de processos internos.
logia
les
Conhecimento Conhecimento
ro
da
nt
Aplicado Gerado
I
nf
Co
o
rm
Valor Adicionado Um exemplo de empresa inovadora é a Uber, visto que
a çã
hoje é considerada uma das empresas mais valiosas do
o
Processo do Negócio mundo.
Re
cu
ça
rso
an
sH
Distribuído Armazenado
er
um
Lid
an
Veja a lista das empresas mais inovadoras do mundo ela-

os
Cultura Organizacional borada pela Fast Company em 2017: 1º - Amazon: por

Fonte: MERTINS; HEISIG; VORBEK, 2003.
oferecer mais, de forma inteligente e eficiente; 2º - Goo-
gle: por desenvolver uma memória fotográfica; 3º - Uber:
por acelerar a direção autônoma; 4º - Apple; 5ª - Snap.
O Grupo Globo criou o “Projeto Memória da Produção”,

2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
que, além de preservar todo o conhecimento em pesqui-
sa e produções acumulado desde a criação da TV Globo,
permite que seus colaboradores acessem esses arquivos Se há algumas décadas tínhamos poucas informações disponíveis, hoje a temos em
como referência para a criação de produções sem preci-
excesso. Para que o foco seja informação de qualidade, são necessários filtros e siste-
sar iniciá-las do zero.
matizações tecnológicas. Essa área também, conhecida pela sigla TI (Tecnologia da
Vale ressaltar que toda a coleta de informações precisa Informação), produz, transmite, cede, armazena e usa diversas informações por meio
ser estruturada e canalizada para o aprendizado. Uma da computação.
das organizações mais famosas no mundo sobre sua
gestão de conhecimento, e não só sua geração, mas sua
aplicabilidade, é a 3M. A empresa possui até livro de in- A Dextra, empresa brasileira de desenvolvimento de soft-
formações para seus fornecedores, que contém uma sé- wares personalizados, vem se destacando no cenário na-
rie de respostas às mais diversas dúvidas que possam ter
cional.
sobre o funcionamento da 3M.

38 SUMÁRIO
SUMÁRIO 39
Observe a figura a seguir: 2.1.2.4 INOVAÇÃO
FIGURA 2 - ÁREAS DEFINIDAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

A inovação vem se tornando indispensável no contexto atual de mercado. É uma
Organização de Normas geração de valor que produz lucro financeiro ou redução de custo operacional por
Te
meio dos produtos e serviços de uma empresa ou das suas melhorias e otimizações
c
no
de processos internos.
logia
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Aplicado Gerado
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Valor Adicionado Um exemplo de empresa inovadora é a Uber, visto que
a çã
hoje é considerada uma das empresas mais valiosas do
o
Processo do Negócio mundo.
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Distribuído Armazenado
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Veja a lista das empresas mais inovadoras do mundo ela-

os
Cultura Organizacional borada pela Fast Company em 2017: 1º - Amazon: por

Fonte: MERTINS; HEISIG; VORBEK, 2003.
oferecer mais, de forma inteligente e eficiente; 2º - Goo-
gle: por desenvolver uma memória fotográfica; 3º - Uber:
por acelerar a direção autônoma; 4º - Apple; 5ª - Snap.
O Grupo Globo criou o “Projeto Memória da Produção”,

2.1.2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
que, além de preservar todo o conhecimento em pesqui-
sa e produções acumulado desde a criação da TV Globo,
permite que seus colaboradores acessem esses arquivos Se há algumas décadas tínhamos poucas informações disponíveis, hoje a temos em
como referência para a criação de produções sem preci-
excesso. Para que o foco seja informação de qualidade, são necessários filtros e siste-
sar iniciá-las do zero.
matizações tecnológicas. Essa área também, conhecida pela sigla TI (Tecnologia da
Vale ressaltar que toda a coleta de informações precisa Informação), produz, transmite, cede, armazena e usa diversas informações por meio
ser estruturada e canalizada para o aprendizado. Uma da computação.
das organizações mais famosas no mundo sobre sua
gestão de conhecimento, e não só sua geração, mas sua
aplicabilidade, é a 3M. A empresa possui até livro de in- A Dextra, empresa brasileira de desenvolvimento de soft-
formações para seus fornecedores, que contém uma sé- wares personalizados, vem se destacando no cenário na-
rie de respostas às mais diversas dúvidas que possam ter
cional.
sobre o funcionamento da 3M.

38 SUMÁRIO
SUMÁRIO 39
2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL De fato, a inovação é a resposta para um mundo corporativo cada vez mais competiti-
vo e complexo. Deve-se ter em mente que inovação não é invenção nem criatividade,
mas uma fonte de crescimento contínuo para a geração de valor e aumento de com-
Por todo o contexto empreendedor envolvido, é sabido que um empreendedor, prin-
petitividade. Em outras palavras, a inovação precisa ir para o mercado, caso contrário
cipalmente no começo de carreira, possui uma renda muito variável. Tal postura está
ela pode ser apenas uma invenção ou descoberta.
sendo repassada aos colaboradores e vem sendo muito bem aceita.
Para que você entenda melhor as diferenças de cada um, seguem exemplos e suas
explicações:
A remuneração variável diz respeito a uma remuneração
ligada ao desempenho do colaborador, geralmente den- • Descoberta: fato científico que precisa ser validado socialmente, como a des-
tro de uma meta estipulada pela empresa. coberta de que existe sal na água do mar. É algo novo que gera conhecimento.
• Invenção: algo construído, como a bicicleta, o avião (ex.: 14-bis, de Santos Du-
mont), ou seja, algo novo, mas que gera um protótipo. Santos Dumont não
Algumas empresas vêm se destacando pelos seus modelos de remuneração variável, criou uma indústria, mas a sua invenção possibilitou a criação de uma, e essa
os quais têm atraído colaboradores que preferem ser remunerados pela performan- sim pode inovar.
ce. Esta tem sido também uma estratégia para engajar os colaboradores.
A inovação precisa gerar mercado e atingir o consumidor, ou seja, a inovação está
ligada a um conceito econômico. Um exemplo simples é o pão de queijo, que, por
muitos anos, era comercializado somente após algumas horas depois de pronto. Mas
A Embraer é um bom exemplo de remuneração variável, conseguiram inovar o seu processo e criaram o pão de queijo congelado. Assim, po-
tornando-se uma referência nesse sistema. demos prepará-lo quando quisermos.
Por meio desses princípios, percebe-se que a gestão empreendedora vem se tornan- Vivemos em tempos em que inovar não é mais uma
do um fator de extrema competitividade. Sendo assim, as empresas precisam ser escolha, e sim uma questão de sobrevivência. Para que
rápidas em se adaptar às mudanças no atual mercado globalizado e competitivo, en- qualquer processo ou produto tenha o cunho inovador,
tendendo a importância dos princípios que podem e devem aplicados, afinal podem ele precisa ser implementado, ou seja, se for um produto,
ser adaptados de diferentes formas e contextos. precisa ser introduzido no mercado e apresentar suces-
A agilidade na atuação em um mercado mais competitivo pode depender de inovações. so por meio de resultados econômicos. Caso seja uma
inovação de um processo, o mesmo deve ser também
implementado, gerando resultados econômicos ou de
2.1.3 INOVAÇÃO aumento de produtividade. Uma empresa inova para se
manter competitiva, para aproveitar as oportunidades de
Essa palavra tem sido mais usada no meio empresarial, mas o que de fato é uma mercado ou para crescer.
inovação? O que ela representa em uma organização? Como ela ajuda o processo de
competitividade?

40 SUMÁRIO
SUMÁRIO 41
2.1.2.6 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL De fato, a inovação é a resposta para um mundo corporativo cada vez mais competiti-
vo e complexo. Deve-se ter em mente que inovação não é invenção nem criatividade,
mas uma fonte de crescimento contínuo para a geração de valor e aumento de com-
Por todo o contexto empreendedor envolvido, é sabido que um empreendedor, prin-
petitividade. Em outras palavras, a inovação precisa ir para o mercado, caso contrário
cipalmente no começo de carreira, possui uma renda muito variável. Tal postura está
ela pode ser apenas uma invenção ou descoberta.
sendo repassada aos colaboradores e vem sendo muito bem aceita.
Para que você entenda melhor as diferenças de cada um, seguem exemplos e suas
explicações:
A remuneração variável diz respeito a uma remuneração
ligada ao desempenho do colaborador, geralmente den- • Descoberta: fato científico que precisa ser validado socialmente, como a des-
tro de uma meta estipulada pela empresa. coberta de que existe sal na água do mar. É algo novo que gera conhecimento.
• Invenção: algo construído, como a bicicleta, o avião (ex.: 14-bis, de Santos Du-
mont), ou seja, algo novo, mas que gera um protótipo. Santos Dumont não
Algumas empresas vêm se destacando pelos seus modelos de remuneração variável, criou uma indústria, mas a sua invenção possibilitou a criação de uma, e essa
os quais têm atraído colaboradores que preferem ser remunerados pela performan- sim pode inovar.
ce. Esta tem sido também uma estratégia para engajar os colaboradores.
A inovação precisa gerar mercado e atingir o consumidor, ou seja, a inovação está
ligada a um conceito econômico. Um exemplo simples é o pão de queijo, que, por
muitos anos, era comercializado somente após algumas horas depois de pronto. Mas
A Embraer é um bom exemplo de remuneração variável, conseguiram inovar o seu processo e criaram o pão de queijo congelado. Assim, po-
tornando-se uma referência nesse sistema. demos prepará-lo quando quisermos.
Por meio desses princípios, percebe-se que a gestão empreendedora vem se tornan- Vivemos em tempos em que inovar não é mais uma
do um fator de extrema competitividade. Sendo assim, as empresas precisam ser escolha, e sim uma questão de sobrevivência. Para que
rápidas em se adaptar às mudanças no atual mercado globalizado e competitivo, en- qualquer processo ou produto tenha o cunho inovador,
tendendo a importância dos princípios que podem e devem aplicados, afinal podem ele precisa ser implementado, ou seja, se for um produto,
ser adaptados de diferentes formas e contextos. precisa ser introduzido no mercado e apresentar suces-
A agilidade na atuação em um mercado mais competitivo pode depender de inovações. so por meio de resultados econômicos. Caso seja uma
inovação de um processo, o mesmo deve ser também
implementado, gerando resultados econômicos ou de
2.1.3 INOVAÇÃO aumento de produtividade. Uma empresa inova para se
manter competitiva, para aproveitar as oportunidades de
Essa palavra tem sido mais usada no meio empresarial, mas o que de fato é uma mercado ou para crescer.
inovação? O que ela representa em uma organização? Como ela ajuda o processo de
competitividade?

40 SUMÁRIO
SUMÁRIO 41
Para ajudar a esclarecer, será apresentado o conceito de quatro tipos de inovação: A inovação de marketing é uma forma como a empresa se comunica com seus clien-
tes. Vem mudando ano após ano e, como todo o avanço tecnológico, os meios de
1. inovação de um produto; comunicação e os canais de venda, como publicidade e propaganda, passaram por
2. inovação de um processo; grandes transformações. Assim, as inovações na área de marketing visam a um melhor
atendimento do cliente, criando uma conexão de relacionamentos duradouros com o
3. inovação de marketing;
enfoque de não apenas aumentar as suas vendas, mas também de fidelizar os clientes.
4. inovação organizacional.
As vendas se tornaram vendas de valor agregado e, nesse aspecto, destaca-se a nova
Entenda como cada um é conceituado separadamente. tendência de utilização dos canais digitais junto com os tradicionais. Os canais digi-
tais estão se inovando a cada dia com o processo de inbound marketing.
A inovação de um produto consiste em fazer algo novo, diferente em relação a um
produto já existente, seja com a mudança do seu design, da sua composição e até
mesmo de suas características funcionais. O inbound é um processo de venda que alimenta, por
meio de passos estruturados, o interesse do cliente. Nes-
se processo, é possível determinar os níveis de interesses
dos clientes, aumentando, assim, o número de vendas
Os celulares, por exemplo, em meados dos anos 1990 efetivas. Dessa forma, os especialistas classificam os ca-
eram os chamados “tijolões”, grandes e com poucas fun- nais antigos ou tradicionais como “outbound marketing”.
ções, basicamente só realizavam e recebiam chamadas.
Hoje em dia, vivemos a inovação tecnológica desse pro-
duto com os “smartphones”, que são os celulares inteli- FIGURA 3 - INBOUND MARKETING X OUTBOUND MARKETING
gentes. Eles não se limitam a fazer chamadas, possuem
uma série de tecnologias embutidas, como câmeras
digitais. São finos, leves, resistentes à água e tombos. O
avanço tecnológico desse produto é incrível e é um resul-
tado prático de um processo de inovação contínua.
A inovação de um processo diz respeito à mudança na produção de um produto.

O produto continua sendo produzido, mas a forma como ele é produzido sofre al-
terações. Geralmente, essa inovação traz mudanças quanto à economia de tempo e
recursos.
A indústria automobilística era extremamente manual, mas a cada ano vem se trans-
formando em uma indústria mais tecnológica e inovadora. Hoje as fábricas são basi-
camente montadoras automatizadas por meio de robôs.

42 SUMÁRIO
SUMÁRIO 43
Para ajudar a esclarecer, será apresentado o conceito de quatro tipos de inovação: A inovação de marketing é uma forma como a empresa se comunica com seus clien-
tes. Vem mudando ano após ano e, como todo o avanço tecnológico, os meios de
1. inovação de um produto; comunicação e os canais de venda, como publicidade e propaganda, passaram por
2. inovação de um processo; grandes transformações. Assim, as inovações na área de marketing visam a um melhor
atendimento do cliente, criando uma conexão de relacionamentos duradouros com o
3. inovação de marketing;
enfoque de não apenas aumentar as suas vendas, mas também de fidelizar os clientes.
4. inovação organizacional.
As vendas se tornaram vendas de valor agregado e, nesse aspecto, destaca-se a nova
Entenda como cada um é conceituado separadamente. tendência de utilização dos canais digitais junto com os tradicionais. Os canais digi-
tais estão se inovando a cada dia com o processo de inbound marketing.
A inovação de um produto consiste em fazer algo novo, diferente em relação a um
produto já existente, seja com a mudança do seu design, da sua composição e até
mesmo de suas características funcionais. O inbound é um processo de venda que alimenta, por
meio de passos estruturados, o interesse do cliente. Nes-
se processo, é possível determinar os níveis de interesses
dos clientes, aumentando, assim, o número de vendas
Os celulares, por exemplo, em meados dos anos 1990 efetivas. Dessa forma, os especialistas classificam os ca-
eram os chamados “tijolões”, grandes e com poucas fun- nais antigos ou tradicionais como “outbound marketing”.
ções, basicamente só realizavam e recebiam chamadas.
Hoje em dia, vivemos a inovação tecnológica desse pro-
duto com os “smartphones”, que são os celulares inteli- FIGURA 3 - INBOUND MARKETING X OUTBOUND MARKETING
gentes. Eles não se limitam a fazer chamadas, possuem
uma série de tecnologias embutidas, como câmeras
digitais. São finos, leves, resistentes à água e tombos. O
avanço tecnológico desse produto é incrível e é um resul-
tado prático de um processo de inovação contínua.
A inovação de um processo diz respeito à mudança na produção de um produto.

O produto continua sendo produzido, mas a forma como ele é produzido sofre al-
terações. Geralmente, essa inovação traz mudanças quanto à economia de tempo e
recursos.
A indústria automobilística era extremamente manual, mas a cada ano vem se trans-
formando em uma indústria mais tecnológica e inovadora. Hoje as fábricas são basi-
camente montadoras automatizadas por meio de robôs.

42 SUMÁRIO
SUMÁRIO 43
A inovação organizacional muitas vezes está ligada ao conceito de uma gestão em-
preendedora, que visa melhorias da empresa como um todo, mas focando em redu- É necessário considerar as diferenças culturais e do mer-
zir custos operacionais e aumentar a produtividade em todos os setores. cado no qual a empresa atua, pois esses sistemas de ino-
vação dependem de um alinhamento estratégico muito
Geralmente, essa inovação envolve a implementação de estruturas organizacionais bem definido, além de uma análise atual da empresa de
orgânicas, uma vez que podem ser mudadas rapidamente e se adaptarem a diversas uma forma clara.
situações.
Adriano Proença (2015) elenca os seguintes exemplos: Às vezes, pode-se ter uma visão errada das situações, por isso é muito importante ter
um diagnóstico inicial muito bem elaborado para que seja traçado o plano de ino-
• sistemas de produção enxutos;
vação. Após esse levantamento, o próximo passo é a criação do núcleo de inovação.
• sistemas de gerenciamento de qualidade;
• estabelecimento de redes de parcerias externas em áreas estratégicas, em

2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO
que é interessante a busca da colaboração externa via clientes, fornecedores,
centros de excelência, universidades, etc.;
• práticas para melhorar o compartilhamento das informações e do conheci- A criação de um núcleo de inovação se faz necessária para que todos os processos
mento da empresa, garantindo o acesso no grau adequado a cada pessoa; relativos à inovação estejam organizados e controlados, de forma a distribuir tarefas e
gerar a participação de todos.
• práticas de contínua autoavaliação na empresa, com base em referências ex-
ternas, como bancos de melhores práticas e de indicadores de benchmarking;
• práticas para a permanente capacitação dos empregados e otimização de sua Esse núcleo deverá se reunir em prazos pré-definidos.
carreira na empresa, como sistemas de educação, treinamento, capacitação Sugere-se que, inicialmente, eles sejam mensais e incor-
tecnológica, participação em resultados, planos de carreira e pós-carreira; porados naturalmente na organização, até se tornarem
• sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores; semanais e, finalmente, fazerem parte da rotina diária da
empresa.
• reengenharia de processos de negócio, entre outras práticas.
Essas práticas, adotadas de forma intencional, podem gerar grandes resultados para
uma organização, já que quando vemos uma empresa inovadora, sabemos que é o
resultado de um grande trabalho interno. As organizações estão vivendo a mudança
O número de integrantes varia de acordo com porte da empresa, inicialmente tam-
do paradigma ao deixarem o tradicionalismo e se adaptarem ao sistema de inovação.
bém se recomenda a participação dos sócios e de um dos diretores com outros co-
A inovação consiste, então, em uma poderosa arma de criação de valor. Ela gera o laboradores da empresa. É importante frisar que a formação desse núcleo não exclui
que chamamos de vantagem competitiva, uma melhoria em relação aos seus con- os outros colaboradores desse processo inovador. Pelo contrário, os colaboradores
correntes. Mas, para potencializar esse processo, a empresa precisa ter seu próprio sis- possuem um papel fundamental em tarefas relacionadas à inteligência competitiva,
tema de inovação. Devem ser próprios porque o que aprendemos são princípios, já a tais como pesquisas e discussões, além de sessões de geração de ideias.
aplicabilidade de uma organização para outra é completamente diferente. Entender
Resumidamente, são atribuídas ao núcleo de inovação as seguintes funções:
isso é extremamente importante.

44 SUMÁRIO
SUMÁRIO 45
A inovação organizacional muitas vezes está ligada ao conceito de uma gestão em-
preendedora, que visa melhorias da empresa como um todo, mas focando em redu- É necessário considerar as diferenças culturais e do mer-
zir custos operacionais e aumentar a produtividade em todos os setores. cado no qual a empresa atua, pois esses sistemas de ino-
vação dependem de um alinhamento estratégico muito
Geralmente, essa inovação envolve a implementação de estruturas organizacionais bem definido, além de uma análise atual da empresa de
orgânicas, uma vez que podem ser mudadas rapidamente e se adaptarem a diversas uma forma clara.
situações.
Adriano Proença (2015) elenca os seguintes exemplos: Às vezes, pode-se ter uma visão errada das situações, por isso é muito importante ter
um diagnóstico inicial muito bem elaborado para que seja traçado o plano de ino-
• sistemas de produção enxutos;
vação. Após esse levantamento, o próximo passo é a criação do núcleo de inovação.
• sistemas de gerenciamento de qualidade;
• estabelecimento de redes de parcerias externas em áreas estratégicas, em

2.1.4 CRIAÇÃO DE UM NÚCLEO DE INOVAÇÃO
que é interessante a busca da colaboração externa via clientes, fornecedores,
centros de excelência, universidades, etc.;
• práticas para melhorar o compartilhamento das informações e do conheci- A criação de um núcleo de inovação se faz necessária para que todos os processos
mento da empresa, garantindo o acesso no grau adequado a cada pessoa; relativos à inovação estejam organizados e controlados, de forma a distribuir tarefas e
gerar a participação de todos.
• práticas de contínua autoavaliação na empresa, com base em referências ex-
ternas, como bancos de melhores práticas e de indicadores de benchmarking;
• práticas para a permanente capacitação dos empregados e otimização de sua Esse núcleo deverá se reunir em prazos pré-definidos.
carreira na empresa, como sistemas de educação, treinamento, capacitação Sugere-se que, inicialmente, eles sejam mensais e incor-
tecnológica, participação em resultados, planos de carreira e pós-carreira; porados naturalmente na organização, até se tornarem
• sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores; semanais e, finalmente, fazerem parte da rotina diária da
empresa.
• reengenharia de processos de negócio, entre outras práticas.
Essas práticas, adotadas de forma intencional, podem gerar grandes resultados para
uma organização, já que quando vemos uma empresa inovadora, sabemos que é o
resultado de um grande trabalho interno. As organizações estão vivendo a mudança
O número de integrantes varia de acordo com porte da empresa, inicialmente tam-
do paradigma ao deixarem o tradicionalismo e se adaptarem ao sistema de inovação.
bém se recomenda a participação dos sócios e de um dos diretores com outros co-
A inovação consiste, então, em uma poderosa arma de criação de valor. Ela gera o laboradores da empresa. É importante frisar que a formação desse núcleo não exclui
que chamamos de vantagem competitiva, uma melhoria em relação aos seus con- os outros colaboradores desse processo inovador. Pelo contrário, os colaboradores
correntes. Mas, para potencializar esse processo, a empresa precisa ter seu próprio sis- possuem um papel fundamental em tarefas relacionadas à inteligência competitiva,
tema de inovação. Devem ser próprios porque o que aprendemos são princípios, já a tais como pesquisas e discussões, além de sessões de geração de ideias.
aplicabilidade de uma organização para outra é completamente diferente. Entender
Resumidamente, são atribuídas ao núcleo de inovação as seguintes funções:
isso é extremamente importante.

44 SUMÁRIO
SUMÁRIO 45
FIGURA 4 - ATRIBUIÇÕES DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO > gerentes;
> newsletters;
> publicações do setor;
Monitoramento > relatórios anuais de concorrentes e/ou players;
de informações
> websites;
> associações cooperativas e afins.
Promoção da
Coleta e análise disseminação e • Disseminação e promoção da discussão de informações: a segunda função
de indicadores discussão das
do núcleo trata justamente do aproveitamento das informações que forem
informações
monitoradas e, portanto, também fazem parte do conceito de inteligência
competitiva. Uma cultura de participação dos colaboradores é obrigatória a
Núcleo
qualquer empresa que queira inovar. Essa participação é uma ótima manei-
de inovação
ra de gerar ideias e analisar variados aspectos sob pontos de vista diferentes.
Como já mencionado, a discussão das informações e ideias não deve se res-
Gerenciamento Análise e tringir apenas àqueles componentes do núcleo.
de projetos priorização
• Analisar e priorizar ideias: após coletadas e disseminadas, é hora de priorizar
de Inovação de ideias
as ideias, é o momento da tomada de decisão sobre quais caminhos a inovação
da empresa vai trilhar e quais deverão ser as escolhas inovadoras. Apesar da dis-
Busca por
parcerias de cussão com os colaboradores, a decisão final pertence ao núcleo de inovação.
fomento à
inovação • Busca por parcerias e fomento à inovação: possuir um círculo de parceiros é
de extrema importância para o processo de inovação, e por ser uma tarefa de
pesquisa, análise e decisão de nível estratégico, delega-se essa prospecção e
suas respectivas ações ao núcleo de inovação.
Veja a seguir a apresentação de cada atribuição presente no núcleo de inovação. • Gerenciamento de projetos de inovação: cada empresa determina a sua me-
todologia prática para verificar se seus recursos estão sendo bem emprega-
• Monitoramento de informações: consiste na busca de informações relevantes dos, assegurando, assim, o bom andamento das etapas planejadas. Uma das
para que a empresa possa realizar a inovação a partir de um entendimento metodologias mais práticas e aplicáveis na atualidade é o Stage-Gates, que
desejável de todos os seus stakeholders (partes interessadas no negócio). Se- estratifica um passo a passo da descoberta ao lançamento.
gue um modelo de fontes de informação:
> clientes;
> colaboradores;
> ventos da área;
> revistas e jornais;
> fornecedores;

46 SUMÁRIO
SUMÁRIO 47
FIGURA 4 - ATRIBUIÇÕES DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO > gerentes;
> newsletters;
> publicações do setor;
Monitoramento > relatórios anuais de concorrentes e/ou players;
de informações
> websites;
> associações cooperativas e afins.
Promoção da
Coleta e análise disseminação e • Disseminação e promoção da discussão de informações: a segunda função
de indicadores discussão das
do núcleo trata justamente do aproveitamento das informações que forem
informações
monitoradas e, portanto, também fazem parte do conceito de inteligência
competitiva. Uma cultura de participação dos colaboradores é obrigatória a
Núcleo
qualquer empresa que queira inovar. Essa participação é uma ótima manei-
de inovação
ra de gerar ideias e analisar variados aspectos sob pontos de vista diferentes.
Como já mencionado, a discussão das informações e ideias não deve se res-
Gerenciamento Análise e tringir apenas àqueles componentes do núcleo.
de projetos priorização
• Analisar e priorizar ideias: após coletadas e disseminadas, é hora de priorizar
de Inovação de ideias
as ideias, é o momento da tomada de decisão sobre quais caminhos a inovação
da empresa vai trilhar e quais deverão ser as escolhas inovadoras. Apesar da dis-
Busca por
parcerias de cussão com os colaboradores, a decisão final pertence ao núcleo de inovação.
fomento à
inovação • Busca por parcerias e fomento à inovação: possuir um círculo de parceiros é
de extrema importância para o processo de inovação, e por ser uma tarefa de
pesquisa, análise e decisão de nível estratégico, delega-se essa prospecção e
suas respectivas ações ao núcleo de inovação.
Veja a seguir a apresentação de cada atribuição presente no núcleo de inovação. • Gerenciamento de projetos de inovação: cada empresa determina a sua me-
todologia prática para verificar se seus recursos estão sendo bem emprega-
• Monitoramento de informações: consiste na busca de informações relevantes dos, assegurando, assim, o bom andamento das etapas planejadas. Uma das
para que a empresa possa realizar a inovação a partir de um entendimento metodologias mais práticas e aplicáveis na atualidade é o Stage-Gates, que
desejável de todos os seus stakeholders (partes interessadas no negócio). Se- estratifica um passo a passo da descoberta ao lançamento.
gue um modelo de fontes de informação:
> clientes;
> colaboradores;
> ventos da área;
> revistas e jornais;
> fornecedores;

46 SUMÁRIO
SUMÁRIO 47
FIGURA 5 - OS STAGE-GATES
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Geração
da Ideia
Exame Ideia
Portão Planejar e gerir, essas palavras são chaves para o sucesso de uma organização. Pla-
1 Segundo Val p/ Val p/
Val p/ Teste nejar diz respeito a prever, se antecipar, pensar em alternativas e estabelecer meios
Exame desenvolvimento Lançamento
prévios. Uma visão estratégica é o ponto de partida para uma organização saudável.
Estágio 1 Portão Estágio 2 Portão Estágio 3 Portão Estágio 4 Portão Estágio 5
2 3 4 5 A visão e, consequentemente, seu plano, é fruto da criatividade de seus fundadores.
Isso não é uma tarefa fácil, pois não existem fórmulas de sucesso prontas, existem
Definição Avaliação do Teste e Lançamento
Desenvolvimento
Escopo Negócio Validação sim muito trabalho, esforço, disciplina e aprendizado, os quais, de forma sinérgica,
Relatório pós podem gerar sucesso. O ambiente de mercado atual apresenta-se inseguro, instável,
Lançamento
volátil e passando por constantes transformações. De outro ponto de vista, o ambien-
Fonte: COOPER, 2018, apud HOFFMAN, CARVALHO, CASTRO, 2016.
te interno das organizações também está se modificando bastante, se adaptando a
todas essas mudanças e transformações mercadológicas.
• Coleta e análise de indicadores: uma empresa voltada para a inovação precisa
ter processos internos desenhados para esse fim. Os indicadores de inovação Nesse contexto, o planejamento tecnológico é um processo sistematizado de várias
são importantes aliados da empresa para a avaliação, pois eles nos permitem atividades, no qual sua aplicabilidade vai variar no mercado de atuação da organiza-
verificar se a cultura inovadora que desejamos implementar está rendendo os ção, no enfoque dos seus objetivos e metas estratégicas de tecnologia em questão.
frutos imaginados. O conceito é criar, sustentar e aumentar a vantagem competitiva da empresa, de for-
ma que se adapte rapidamente a mudanças.
FIGURA 6 - MODELOS DE INDICADORES O planejamento tecnológico é baseado em três pilares:
Entrada
1. Identificação das oportunidades: após um diagnóstico inicial, as organizações
Número de ideias Número de ideias Número de relatórios Percentual de
inovadoras geradas a partir geradas básicos de coleta colaboradores envolvidos analisam e entendem o seu contexto tecnológico e avaliam as oportunidades
do processo formal informalmente desenvolvidos no processo de inovação
viáveis ao seu momento atual para traçar o seu plano de ação.
Processo
2. Internalização da tecnologia: é um processo, que não é rápido nem lento, mas
na medida necessária. A organização já está fluindo e algo novo é acrescentan-
Índice de desistência de projetos inovadores Índice de atraso no cronograma dos projetos
do a seu dia a dia. Os exemplos mais comuns são as fases de adaptações aos
novos softwares de gestão, alguns levam até um ano para serem plenos nas
Saída
organizações.
Número de inovações Taxa de aprovação das Retorno sobre os
desenvolvidas inovações pelos clientes investimentos das inovações
3. Avaliação: após a implantação, é preciso ter uma avaliação real dos contextos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. externo e interno, a usabilidade com todos os stakeholders. Esse posicionamen-
to é extremamente importante para uma excelência do planejamento tecnoló-
Como visto, o processo de criação de núcleos de inovação passa por várias etapas,
gico. É fundamental determinar métricas de curto, médio e longo prazo.
que são importantes para o sucesso dos projetos. A seguir, serão apresentadas as ca-
racterísticas de um planejamento tecnológico alinhado à gestão de inovação.

48 SUMÁRIO
SUMÁRIO 49
FIGURA 5 - OS STAGE-GATES
2.1.5 PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO E GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Geração
da Ideia
Exame Ideia
Portão Planejar e gerir, essas palavras são chaves para o sucesso de uma organização. Pla-
1 Segundo Val p/ Val p/
Val p/ Teste nejar diz respeito a prever, se antecipar, pensar em alternativas e estabelecer meios
Exame desenvolvimento Lançamento
prévios. Uma visão estratégica é o ponto de partida para uma organização saudável.
Estágio 1 Portão Estágio 2 Portão Estágio 3 Portão Estágio 4 Portão Estágio 5
2 3 4 5 A visão e, consequentemente, seu plano, é fruto da criatividade de seus fundadores.
Isso não é uma tarefa fácil, pois não existem fórmulas de sucesso prontas, existem
Definição Avaliação do Teste e Lançamento
Desenvolvimento
Escopo Negócio Validação sim muito trabalho, esforço, disciplina e aprendizado, os quais, de forma sinérgica,
Relatório pós podem gerar sucesso. O ambiente de mercado atual apresenta-se inseguro, instável,
Lançamento
volátil e passando por constantes transformações. De outro ponto de vista, o ambien-
Fonte: COOPER, 2018, apud HOFFMAN, CARVALHO, CASTRO, 2016.
te interno das organizações também está se modificando bastante, se adaptando a
todas essas mudanças e transformações mercadológicas.
• Coleta e análise de indicadores: uma empresa voltada para a inovação precisa
ter processos internos desenhados para esse fim. Os indicadores de inovação Nesse contexto, o planejamento tecnológico é um processo sistematizado de várias
são importantes aliados da empresa para a avaliação, pois eles nos permitem atividades, no qual sua aplicabilidade vai variar no mercado de atuação da organiza-
verificar se a cultura inovadora que desejamos implementar está rendendo os ção, no enfoque dos seus objetivos e metas estratégicas de tecnologia em questão.
frutos imaginados. O conceito é criar, sustentar e aumentar a vantagem competitiva da empresa, de for-
ma que se adapte rapidamente a mudanças.
FIGURA 6 - MODELOS DE INDICADORES O planejamento tecnológico é baseado em três pilares:
Entrada
1. Identificação das oportunidades: após um diagnóstico inicial, as organizações
Número de ideias Número de ideias Número de relatórios Percentual de
inovadoras geradas a partir geradas básicos de coleta colaboradores envolvidos analisam e entendem o seu contexto tecnológico e avaliam as oportunidades
do processo formal informalmente desenvolvidos no processo de inovação
viáveis ao seu momento atual para traçar o seu plano de ação.
Processo
2. Internalização da tecnologia: é um processo, que não é rápido nem lento, mas
na medida necessária. A organização já está fluindo e algo novo é acrescentan-
Índice de desistência de projetos inovadores Índice de atraso no cronograma dos projetos
do a seu dia a dia. Os exemplos mais comuns são as fases de adaptações aos
novos softwares de gestão, alguns levam até um ano para serem plenos nas
Saída
organizações.
Número de inovações Taxa de aprovação das Retorno sobre os
desenvolvidas inovações pelos clientes investimentos das inovações
3. Avaliação: após a implantação, é preciso ter uma avaliação real dos contextos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. externo e interno, a usabilidade com todos os stakeholders. Esse posicionamen-
to é extremamente importante para uma excelência do planejamento tecnoló-
Como visto, o processo de criação de núcleos de inovação passa por várias etapas,
gico. É fundamental determinar métricas de curto, médio e longo prazo.
que são importantes para o sucesso dos projetos. A seguir, serão apresentadas as ca-
racterísticas de um planejamento tecnológico alinhado à gestão de inovação.

48 SUMÁRIO
SUMÁRIO 49
1. O início é muito importante, comece certo para não ter de consertar depois.
Todo o planejamento tecnológico tem o enfoque de au- Uma boa fundação sustenta toda uma organização por vários anos. Tenha cla-
xiliar na gestão da organização otimizando processos, reza sobre o que deseja fazer e o que não deseja fazer, isso deve ser muito bem
dados e maximizando os resultados. Dentro desse con- trabalhado no seu plano de negócios.
texto, está presente a gestão da inovação, indispensável 2. Identifique os riscos. Esse é um processo complexo, mas que deve ser feito o
nos dias atuais. Esses dois fatores juntos, planejamento mais breve possível. Envolva o máximo de colaboradores-chave possível. Cada
tecnológico e gestão da inovação, possuem o objetivo de um lida com uma situação diferente e podem ter visões diferentes. Mapeie os
otimizar recursos e reduzir riscos. riscos e estabeleça níveis de prioridade.
3. Seja transparente e direto. A clareza sobre os riscos coletados, a importância de

A otimização de recursos está ligada à eficiência operacional da organização, que cada um da equipe precisa ser muito direta, nada, nenhum detalhe pode ficar
deve desenvolver implementações tecnológicas, como um software ou um hardware subjetivo. Seja repetitivo ao perguntar a cada membro da equipe se o papel de
adequado, que pode facilitar o trabalho de muitas pessoas e até mesmo realizar o cada um sobre os possíveis riscos estão precisamente claros.
trabalho delas. Os recursos podem ser otimizados em uma perspectiva legal, finan- 4. Tenha saídas para cada possível risco. Correr riscos faz parte da vida, faz parte de
ceira, comercial, administrativas, de conhecimento, de ambiente externo e interno, um negócio, porém em processos de riscos é importante que cada colaborador
processos, prática, métodos e de indicadores de desempenho! esteja preparado para agir diante dessas situações. Para isso, é necessário um
plano de respostas a riscos. Por exemplo, ter fornecedores reservas para o caso
Já a redução de riscos deve minimizar ao máximo os imprevistos do percurso. Dentro
de falência de um e não ser pego de surpresa pela situação.
de uma organização, o ambiente é extremamente competitivo e instável. Essa insta-
5. Monitore os riscos. Quando você está monitorando, não é pego de surpresa, pois
bilidade dinâmica gera muitas consequências. Por exemplo, uma onda econômica
você sabe o que está acontecendo em cada risco estratégico da empresa. Mui-
chinesa pode afetar a América e vice-versa.
tas empresas possuem filtros de informações nos quais elas coletam com uma
periodicidade pré-definida, o que facilita a análise de riscos.
6. Envolva sua equipe. Quando todos participam do processo de mapeamento,

Dentro desse contexto, precisamos estar ligados aos nos-
eles se sentem automaticamente mais responsáveis e mais envolvidos no negó-
sos stakeholders, pois pode-se sofrer com a falência de
cio. Quanto mais o espírito de equipe estiver presente, menores os riscos. Caso
um fornecedor, a falta de um funcionário qualificado, a
alguma adversidade aconteça, há mais possibilidades de soluções.
variação cambial, entre outros. Enfim, cada tipo de ne-
gócio possui riscos inerentes. O que é necessário fazer é
Desse modo, espera-se que uma organização tenha de forma alinhada estrategica-
reduzir essas surpresas desagradáveis.
mente o seu planejamento tecnológico e a gestão da sua inovação, de maneira a
otimizar seus recursos e diminuir seus riscos.
Dessa forma, pode-se pensar em alguns princípios para
a redução de riscos que são adaptáveis ao tipo de cultura
e à organização.

50 SUMÁRIO
SUMÁRIO 51
1. O início é muito importante, comece certo para não ter de consertar depois.
Todo o planejamento tecnológico tem o enfoque de au- Uma boa fundação sustenta toda uma organização por vários anos. Tenha cla-
xiliar na gestão da organização otimizando processos, reza sobre o que deseja fazer e o que não deseja fazer, isso deve ser muito bem
dados e maximizando os resultados. Dentro desse con- trabalhado no seu plano de negócios.
texto, está presente a gestão da inovação, indispensável 2. Identifique os riscos. Esse é um processo complexo, mas que deve ser feito o
nos dias atuais. Esses dois fatores juntos, planejamento mais breve possível. Envolva o máximo de colaboradores-chave possível. Cada
tecnológico e gestão da inovação, possuem o objetivo de um lida com uma situação diferente e podem ter visões diferentes. Mapeie os
otimizar recursos e reduzir riscos. riscos e estabeleça níveis de prioridade.
3. Seja transparente e direto. A clareza sobre os riscos coletados, a importância de

A otimização de recursos está ligada à eficiência operacional da organização, que cada um da equipe precisa ser muito direta, nada, nenhum detalhe pode ficar
deve desenvolver implementações tecnológicas, como um software ou um hardware subjetivo. Seja repetitivo ao perguntar a cada membro da equipe se o papel de
adequado, que pode facilitar o trabalho de muitas pessoas e até mesmo realizar o cada um sobre os possíveis riscos estão precisamente claros.
trabalho delas. Os recursos podem ser otimizados em uma perspectiva legal, finan- 4. Tenha saídas para cada possível risco. Correr riscos faz parte da vida, faz parte de
ceira, comercial, administrativas, de conhecimento, de ambiente externo e interno, um negócio, porém em processos de riscos é importante que cada colaborador
processos, prática, métodos e de indicadores de desempenho! esteja preparado para agir diante dessas situações. Para isso, é necessário um
plano de respostas a riscos. Por exemplo, ter fornecedores reservas para o caso
Já a redução de riscos deve minimizar ao máximo os imprevistos do percurso. Dentro
de falência de um e não ser pego de surpresa pela situação.
de uma organização, o ambiente é extremamente competitivo e instável. Essa insta-
5. Monitore os riscos. Quando você está monitorando, não é pego de surpresa, pois
bilidade dinâmica gera muitas consequências. Por exemplo, uma onda econômica
você sabe o que está acontecendo em cada risco estratégico da empresa. Mui-
chinesa pode afetar a América e vice-versa.
tas empresas possuem filtros de informações nos quais elas coletam com uma
periodicidade pré-definida, o que facilita a análise de riscos.
6. Envolva sua equipe. Quando todos participam do processo de mapeamento,

Dentro desse contexto, precisamos estar ligados aos nos-
eles se sentem automaticamente mais responsáveis e mais envolvidos no negó-
sos stakeholders, pois pode-se sofrer com a falência de
cio. Quanto mais o espírito de equipe estiver presente, menores os riscos. Caso
um fornecedor, a falta de um funcionário qualificado, a
alguma adversidade aconteça, há mais possibilidades de soluções.
variação cambial, entre outros. Enfim, cada tipo de ne-
gócio possui riscos inerentes. O que é necessário fazer é
Desse modo, espera-se que uma organização tenha de forma alinhada estrategica-
reduzir essas surpresas desagradáveis.
mente o seu planejamento tecnológico e a gestão da sua inovação, de maneira a
otimizar seus recursos e diminuir seus riscos.
Dessa forma, pode-se pensar em alguns princípios para
a redução de riscos que são adaptáveis ao tipo de cultura
e à organização.

50 SUMÁRIO
SUMÁRIO 51
2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS Sendo assim, iniciou-se um processo que vem sendo muito discutido: a cocriação de
valor, que surgiu como uma forma colaborativa entre a empresa e os clientes para
ORIENTAÇÃO AO MERCADO
que ambos possam criar valor juntos. Ambos se beneficiam e a empresa ainda ganha
vantagem competitiva. A troca de conhecimento e informações nessa relação cola-
Esses dois fatores estão se tornando indispensáveis, mas ao mesmo tempo possuem borativa é para gerar informações relevantes para a organização e ajustar seu foco em
diferenças e conexões. É de suma importância entender os contextos teórico e prá- relação à inovação e ao pleno atendimento aos clientes.
tico para a aplicação deles, pois facilitam o alcance dos objetivos da empresa. Para
nortear, você vai entender suas definições. Esse processo deve ser muito bem gerido, para que não gere sobrecarga de informa-
ções, e sim informações relevantes. Para isso, filtros internos devem ser estabelecidos.
Para ilustrar esse processo, analise a figura a seguir:
A orientação à inovação diz respeito às empresas que

FIGURA 7 - RELAÇÃO ENTRE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO PARA
estão criando um valor agregado, seja nos seus produtos, APRENDIZAGEM, INOVAÇÃO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
seja nos seus processos, com um enfoque em resultados.
Vale ressaltar que a inovação tem uma forte relação com Orientação para
a aceitação do consumidor. Já a orientação para o mer- o mercado
cado diz respeito às necessidades presentes dos clientes
externos ou internos da empresa. Inovação Performance
de produto organizacional
Orientação para
Segundo Kohli e Jaworski (1990), orientação para o mercado é a geração de inteli-
aprendizagem
gência de mercado para a organização referente às necessidades dos clientes atuais
Fonte: BAKER; SINKULA, 1999b.
e futuros, a disseminação da inteligência entre os departamentos e a capacidade de
resposta de toda a organização a essas questões.
Outros estudiosos em relação ao tema são Narver e Slater (1990), para eles, a orienta-
Um belo exemplo de empresa que vem trabalhando esse
ção de mercado consiste em três componentes comportamentais: orientação para o
valor de cocriação é a americana esportiva Nike. O site da
cliente, orientação para a concorrência e a coordenação interfuncional.
Nike possui ferramentas de personalização dos produtos,
com as quais o cliente tem a possibilidade de fazer um
Dessa forma, entendemos que a orientação de mercado é uma intensa ação de in-
produto do seu jeito, da sua forma.
teligência de mercado, em que se tem coleta de dados e a transformação destes em
análises para a tomada de decisão e direcionamento da inovação. Empresas que
possuem orientação ao mercado tendem a ter uma performance de alto nível dentro
de um mercado competitivo. Já a inovação é mais um fator de vantagem competitiva
para a empresa.
Conclui-se, então, que a organização deve criar um círculo virtuoso de orientação ao
mercado, no qual ela aprende e gera inovação e, consequentemente, tem uma boa
performance organizacional.

52 SUMÁRIO
SUMÁRIO 53
2.1.5.1 ORIENTAÇÃO À INOVAÇÃO VERSUS Sendo assim, iniciou-se um processo que vem sendo muito discutido: a cocriação de
valor, que surgiu como uma forma colaborativa entre a empresa e os clientes para
ORIENTAÇÃO AO MERCADO
que ambos possam criar valor juntos. Ambos se beneficiam e a empresa ainda ganha
vantagem competitiva. A troca de conhecimento e informações nessa relação cola-
Esses dois fatores estão se tornando indispensáveis, mas ao mesmo tempo possuem borativa é para gerar informações relevantes para a organização e ajustar seu foco em
diferenças e conexões. É de suma importância entender os contextos teórico e prá- relação à inovação e ao pleno atendimento aos clientes.
tico para a aplicação deles, pois facilitam o alcance dos objetivos da empresa. Para
nortear, você vai entender suas definições. Esse processo deve ser muito bem gerido, para que não gere sobrecarga de informa-
ções, e sim informações relevantes. Para isso, filtros internos devem ser estabelecidos.
Para ilustrar esse processo, analise a figura a seguir:
A orientação à inovação diz respeito às empresas que

FIGURA 7 - RELAÇÃO ENTRE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, ORIENTAÇÃO PARA
estão criando um valor agregado, seja nos seus produtos, APRENDIZAGEM, INOVAÇÃO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
seja nos seus processos, com um enfoque em resultados.
Vale ressaltar que a inovação tem uma forte relação com Orientação para
a aceitação do consumidor. Já a orientação para o mer- o mercado
cado diz respeito às necessidades presentes dos clientes
externos ou internos da empresa. Inovação Performance
de produto organizacional
Orientação para
Segundo Kohli e Jaworski (1990), orientação para o mercado é a geração de inteli-
aprendizagem
gência de mercado para a organização referente às necessidades dos clientes atuais
Fonte: BAKER; SINKULA, 1999b.
e futuros, a disseminação da inteligência entre os departamentos e a capacidade de
resposta de toda a organização a essas questões.
Outros estudiosos em relação ao tema são Narver e Slater (1990), para eles, a orienta-
Um belo exemplo de empresa que vem trabalhando esse
ção de mercado consiste em três componentes comportamentais: orientação para o
valor de cocriação é a americana esportiva Nike. O site da
cliente, orientação para a concorrência e a coordenação interfuncional.
Nike possui ferramentas de personalização dos produtos,
com as quais o cliente tem a possibilidade de fazer um
Dessa forma, entendemos que a orientação de mercado é uma intensa ação de in-
produto do seu jeito, da sua forma.
teligência de mercado, em que se tem coleta de dados e a transformação destes em
análises para a tomada de decisão e direcionamento da inovação. Empresas que
possuem orientação ao mercado tendem a ter uma performance de alto nível dentro
de um mercado competitivo. Já a inovação é mais um fator de vantagem competitiva
para a empresa.
Conclui-se, então, que a organização deve criar um círculo virtuoso de orientação ao
mercado, no qual ela aprende e gera inovação e, consequentemente, tem uma boa
performance organizacional.

52 SUMÁRIO
SUMÁRIO 53
CONCLUSÃO UNIDADE 3
A modalidade intraempreendedora é condicionada por aspectos, como cultura or-
ganizacional, perfil dos funcionários e liderança. O intraempreendedorismo participa
de um viés de valorização do colaborador em seu ambiente de trabalho, no qual este
consegue produzir dentro da organização ideias que otimizem sua rotina e/ou crie
produtos e serviços para os clientes e atenda a determinada demanda.
OBJETIVO
Ao final desta
É uma importante ferramenta para a inovação e criação de ideias dentro das organi-
zações. A inovação, como exploração de novas ideias com êxito, deve fazer parte dos
unidade,
processos cotidianos das empresas, de modo a trazer ganhos como um todo, tanto
esperamos
para o funcionamento da organização quanto para o sucesso de produtos e serviços que você:
no mercado.
Para que uma empresa possa ter uma forte cultura inovadora como fator de compe-
titividade, uma série de processos precisam ser criados e mantidos. A inovação é um > Identificar o cenário de
caminho para as organizações que desejam se manter competitivas. promoção de negócios com
impacto social por meio de
Estabelecidas as relações acima descritas entre a orientação à inovação versus a orien-
soluções inovadoras.
tação ao mercado, um assunto que está em pleno desenvolvimento pelos estudiosos,
a junção dos dois tem como consequência a cocriação de valor, que é um excelente
caminho para o mercado competitivo atual. Todo esse processo deve ser guiado por > Definir as características e
um bom planejamento tecnológico, o qual será, consequentemente, uma boa ges- habilidades empreendedoras
tão de inovação. no âmbito social.
A dinâmica do empreendedorismo é extensa e possui várias formas de ser empre- > Identificar as oportunidades
gada. Nesta unidade, viu-se que o indivíduo pode desenvolver suas habilidades em- empreendedoras diante dos
preendedoras em prol da organização da qual participa e gerar resultados positivos problemas e das necessidades
por meio dessa postura. sociais.
Fica evidente, então, que é importante uma cultura e uma gestão empreendedora
aliadas à criação de um núcleo de inovação dentro das organizações.
> Identificar o terceiro
setor e sua atuação no
empreendedorismo.

54 SUMÁRIO
SUMÁRIO 55
A modalidade intraempreendedora é condicionada por aspectos, como cultura or-
ganizacional, perfil dos funcionários e liderança. O intraempreendedorismo participa
de um viés de valorização do colaborador em seu ambiente de trabalho, no qual este
consegue produzir dentro da organização ideias que otimizem sua rotina e/ou crie
produtos e serviços para os clientes e atenda a determinada demanda.
OBJETIVO
Ao final desta
É uma importante ferramenta para a inovação e criação de ideias dentro das organi-
zações. A inovação, como exploração de novas ideias com êxito, deve fazer parte dos
unidade,
processos cotidianos das empresas, de modo a trazer ganhos como um todo, tanto
esperamos
para o funcionamento da organização quanto para o sucesso de produtos e serviços que você:
no mercado.
Para que uma empresa possa ter uma forte cultura inovadora como fator de compe-
titividade, uma série de processos precisam ser criados e mantidos. A inovação é um > Identificar o cenário de
caminho para as organizações que desejam se manter competitivas. promoção de negócios com
impacto social por meio de
Estabelecidas as relações acima descritas entre a orientação à inovação versus a orien-
soluções inovadoras.
tação ao mercado, um assunto que está em pleno desenvolvimento pelos estudiosos,
a junção dos dois tem como consequência a cocriação de valor, que é um excelente
caminho para o mercado competitivo atual. Todo esse processo deve ser guiado por > Definir as características e
um bom planejamento tecnológico, o qual será, consequentemente, uma boa ges- habilidades empreendedoras
tão de inovação. no âmbito social.
A dinâmica do empreendedorismo é extensa e possui várias formas de ser empre- > Identificar as oportunidades
gada. Nesta unidade, viu-se que o indivíduo pode desenvolver suas habilidades em- empreendedoras diante dos
preendedoras em prol da organização da qual participa e gerar resultados positivos problemas e das necessidades
por meio dessa postura. sociais.
Fica evidente, então, que é importante uma cultura e uma gestão empreendedora
aliadas à criação de um núcleo de inovação dentro das organizações.
> Identificar o terceiro
setor e sua atuação no
empreendedorismo.

54 SUMÁRIO
SUMÁRIO 55
3 EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo social são negócios que possuem
SOCIAL enfoque na resolução de um problema social e, ao con-

trário do que muitos pensam, os negócios sociais são
muito lucrativos e resolvem problemas por meio da ven-
Empreendedorismo social possui características próprias em relação ao empreenda de produto ou serviços. Eles já são uma realidade no
dedorismo clássico, o que o faz necessário, principalmente em países em desenvol- Brasil e no mundo e vêm quebrando diversos paradig-
vimento, que são deficientes em estrutura básica. A principal diferença entre ambos mas e resolvendo muitas situações sociais.
é que o empreendedorismo social destina seu negócio à determinada causa e seu
lucro é direcionado para o salário de seus colaboradores e despesas administrativas.
Já o clássico realiza ações voltadas às causas sociais apenas em ocasiões específicas. Para esclarecer, veja algumas definições.
No caso, o empreendedorismo social faz dessas causas sua principal atividade.
FIGURA 8 - CONCEITOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL: VISÃO NACIONAL

Além de aprofundar no assunto do empreendedorismo social, será contemplado
nesta unidade o terceiro setor, fundações, associações, etc., sem fins lucrativos, que
AUTOR CONCEITO
têm como atividade-fim a cidadania, o serviço social como um todo. Vamos lá e
“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos em-
bons estudos! Leite (2002) preendedores. [...] São empreendedores com uma missão social,
que é sempre central e explícita.”
“Os empreendedores sociais possuem características distintas
dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais pela
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL inovação, pela força de recursos financeiros em prol do desenvolvi-
Ashoka Empreendedores mento social, econômico e comunitário. Alguns dos fundamentos
Sociais e Mackisey e Cia. INC básicos do empreendedorismo social estão diretamente ligados
(2001) ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo
A arte de empreender está crescendo. Por isso, é um dos fatores que têm ajudado a que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa von-
tade de planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade
fomentar a discussão acerca do papel do empreendedorismo no mercado. Em mui- para o improviso.”
tos lugares em que se fala sobre empreendedorismo, ele inspira e motiva pessoas. “Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscan-
do um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negó-
Estamos vivendo uma época em que simples ideias estão transformando o nosso Melo neto e Froes (2001) cio [...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade
civil o seu principal foco de atuação e na parceria envolvendo
mundo, gerando empregos. Desafios estão sendo superados e muita gente está so-
comunidade, governo e setor privado, a sua estratégia.”
nhando em empreender. Mas, especificamente, uma vertente do empreendedoris-
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar suas
mo vem se destacando em todo o mundo. Ela está ganhando a cena, coração e o Rao (2002) experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os
outros do que para ganhar dinheiro.”
sonho de muitos jovens: o empreendedorismo social.
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais
inovadores cujo protagonismo na área social produz desenvolvi-
Rouere e Pádua (2001)
mento sustentável, qualidade de vida e mudança de paradigma
de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas.”
Fonte: OLIVEIRA, 2004.

56 SUMÁRIO
SUMÁRIO 57
3 EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo social são negócios que possuem
SOCIAL enfoque na resolução de um problema social e, ao con-

trário do que muitos pensam, os negócios sociais são
muito lucrativos e resolvem problemas por meio da ven-
Empreendedorismo social possui características próprias em relação ao empreenda de produto ou serviços. Eles já são uma realidade no
dedorismo clássico, o que o faz necessário, principalmente em países em desenvol- Brasil e no mundo e vêm quebrando diversos paradig-
vimento, que são deficientes em estrutura básica. A principal diferença entre ambos mas e resolvendo muitas situações sociais.
é que o empreendedorismo social destina seu negócio à determinada causa e seu
lucro é direcionado para o salário de seus colaboradores e despesas administrativas.
Já o clássico realiza ações voltadas às causas sociais apenas em ocasiões específicas. Para esclarecer, veja algumas definições.
No caso, o empreendedorismo social faz dessas causas sua principal atividade.
FIGURA 8 - CONCEITOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL: VISÃO NACIONAL

Além de aprofundar no assunto do empreendedorismo social, será contemplado
nesta unidade o terceiro setor, fundações, associações, etc., sem fins lucrativos, que
AUTOR CONCEITO
têm como atividade-fim a cidadania, o serviço social como um todo. Vamos lá e
“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos em-
bons estudos! Leite (2002) preendedores. [...] São empreendedores com uma missão social,
que é sempre central e explícita.”
“Os empreendedores sociais possuem características distintas
dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais pela
3.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL inovação, pela força de recursos financeiros em prol do desenvolvi-
Ashoka Empreendedores mento social, econômico e comunitário. Alguns dos fundamentos
Sociais e Mackisey e Cia. INC básicos do empreendedorismo social estão diretamente ligados
(2001) ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo
A arte de empreender está crescendo. Por isso, é um dos fatores que têm ajudado a que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa von-
tade de planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade
fomentar a discussão acerca do papel do empreendedorismo no mercado. Em mui- para o improviso.”
tos lugares em que se fala sobre empreendedorismo, ele inspira e motiva pessoas. “Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscan-
do um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negó-
Estamos vivendo uma época em que simples ideias estão transformando o nosso Melo neto e Froes (2001) cio [...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade
civil o seu principal foco de atuação e na parceria envolvendo
mundo, gerando empregos. Desafios estão sendo superados e muita gente está so-
comunidade, governo e setor privado, a sua estratégia.”
nhando em empreender. Mas, especificamente, uma vertente do empreendedoris-
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar suas
mo vem se destacando em todo o mundo. Ela está ganhando a cena, coração e o Rao (2002) experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os
outros do que para ganhar dinheiro.”
sonho de muitos jovens: o empreendedorismo social.
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais
inovadores cujo protagonismo na área social produz desenvolvi-
Rouere e Pádua (2001)
mento sustentável, qualidade de vida e mudança de paradigma
de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas.”

56 SUMÁRIO
SUMÁRIO 57
Quando se fala em empreendedorismo social, vale a pena citar Muhammad Yunus,

considerado um dos pais do movimento de empreendedorismo social no mundo. Veja alguns exemplos de empresas que criaram negócios so-
Em sua obra “Criando um negócio social”, ele defende o reinvestimento total dos lu- ciais que estão ajudando a transformar o Brasil e o mundo.
cros no próprio negócio e explica como políticas públicas e privadas devem se ajustar
para gerarem negócios de impacto social. • Re:char: criada pelo empreendedor social Jason
Aramburu, é uma startup de energia que tem a mis-
Veja alguns passos para criar um negócio social. são de produzir carvão vegetal para realizar sequestro
de carbono, principalmente para o auxílio na agricul-
Identifique um problema social. Como todo negócio, você precisa identificar um
tura, além de combater a mudança climática.
problema para resolver, só que, nesse caso, você precisa identificar um problema so-
• Planeta Oceano: com atuação em especial no Peru, a
cial. Daqui a pouco vamos ver exemplos de negócios sociais.
organização tem como principal foco a conservação
Imersão no seu público. Você precisa entender a fundo esse problema, não adianta de ambientes costeiros e marinhos. O trabalho ainda
querer resolver a questão da educação pública se você nunca foi a uma escola públi- envolve o desenvolvimento de pesquisas, iniciativas de
ca, se não tem levantamentos, dados e pesquisas. Você precisa estar por dentro do desenvolvimento sustentável e educação ambiental.
público que definir, entender seus contextos e problemas. • ASID: a Ação Social para Igualdade das Diferenças é
atuante desde 2010 e seus objetivos estão alinhados
Como qualquer negócio, você precisa ter um plano ou projeto claro e bem defini-
com cinco Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
do. Você precisa de um bom plano de negócios, definir sua proposta de valor, ações
(ODS): educação de qualidade, trabalho decente e
de marketing, finanças e operacionalização são muito importantes. Essa visão sistê-
crescimento econômico, redução das desigualdades,
mica na fase inicial determina uma boa parte do negócio social.
cidades e comunidades sustentáveis, parcerias para a
implementação dos objetivos.
Crie junto. Já que você está se propondo a resolver o problema de muitas pessoas,
pergunte para o seu público como ele se sente em relação a esse problema, o que • Instituto Chapada de Educação e Pesquisa: iniciativa
acha da sua solução, etc. Isso pode parecer óbvio, mas muitos negócios não dão certo que tem como missão a melhoria da aprendizagem
por esse exato motivo. No processo de validação do negócio, envolva o máximo de de alunos da educação infantil e do fundamental por
pessoas que fazem parte do problema social identificado, elas devem ser vistas como meio do investimento da formação continuada de
grande fonte de informação. professores e gestores.
O caráter desafiador e inovador do empreendedorismo é o seu maior atrativo, pois

são inúmeras as necessidades não atendidas por empresas e pelo governo. As em-
Para saber mais sobre a obra do autor Muhammad Yunus, presas sociais podem e devem ocupar essas lacunas atuando nesses mercados, aju-
você poderá consultar “Criando um negócio social” e en- dando a transformar socialmente a realidade de regiões carentes, sem ter vergonha
tender um pouco mais sobre o empreendedorismo social. de lucrar com suas ações.
A partir do exposto, cabe agora abordar as características principais desse tipo de

empreendedorismo.

58 SUMÁRIO
SUMÁRIO 59
Quando se fala em empreendedorismo social, vale a pena citar Muhammad Yunus,

considerado um dos pais do movimento de empreendedorismo social no mundo. Veja alguns exemplos de empresas que criaram negócios so-
Em sua obra “Criando um negócio social”, ele defende o reinvestimento total dos lu- ciais que estão ajudando a transformar o Brasil e o mundo.
cros no próprio negócio e explica como políticas públicas e privadas devem se ajustar
para gerarem negócios de impacto social. • Re:char: criada pelo empreendedor social Jason
Aramburu, é uma startup de energia que tem a mis-
Veja alguns passos para criar um negócio social. são de produzir carvão vegetal para realizar sequestro
de carbono, principalmente para o auxílio na agricul-
Identifique um problema social. Como todo negócio, você precisa identificar um
tura, além de combater a mudança climática.
problema para resolver, só que, nesse caso, você precisa identificar um problema so-
• Planeta Oceano: com atuação em especial no Peru, a
cial. Daqui a pouco vamos ver exemplos de negócios sociais.
organização tem como principal foco a conservação
Imersão no seu público. Você precisa entender a fundo esse problema, não adianta de ambientes costeiros e marinhos. O trabalho ainda
querer resolver a questão da educação pública se você nunca foi a uma escola públi- envolve o desenvolvimento de pesquisas, iniciativas de
ca, se não tem levantamentos, dados e pesquisas. Você precisa estar por dentro do desenvolvimento sustentável e educação ambiental.
público que definir, entender seus contextos e problemas. • ASID: a Ação Social para Igualdade das Diferenças é
atuante desde 2010 e seus objetivos estão alinhados
Como qualquer negócio, você precisa ter um plano ou projeto claro e bem defini-
com cinco Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
do. Você precisa de um bom plano de negócios, definir sua proposta de valor, ações
(ODS): educação de qualidade, trabalho decente e
de marketing, finanças e operacionalização são muito importantes. Essa visão sistê-
crescimento econômico, redução das desigualdades,
mica na fase inicial determina uma boa parte do negócio social.
cidades e comunidades sustentáveis, parcerias para a
implementação dos objetivos.
Crie junto. Já que você está se propondo a resolver o problema de muitas pessoas,
pergunte para o seu público como ele se sente em relação a esse problema, o que • Instituto Chapada de Educação e Pesquisa: iniciativa
acha da sua solução, etc. Isso pode parecer óbvio, mas muitos negócios não dão certo que tem como missão a melhoria da aprendizagem
por esse exato motivo. No processo de validação do negócio, envolva o máximo de de alunos da educação infantil e do fundamental por
pessoas que fazem parte do problema social identificado, elas devem ser vistas como meio do investimento da formação continuada de
grande fonte de informação. professores e gestores.
O caráter desafiador e inovador do empreendedorismo é o seu maior atrativo, pois

são inúmeras as necessidades não atendidas por empresas e pelo governo. As em-
Para saber mais sobre a obra do autor Muhammad Yunus, presas sociais podem e devem ocupar essas lacunas atuando nesses mercados, aju-
você poderá consultar “Criando um negócio social” e en- dando a transformar socialmente a realidade de regiões carentes, sem ter vergonha
tender um pouco mais sobre o empreendedorismo social. de lucrar com suas ações.
A partir do exposto, cabe agora abordar as características principais desse tipo de

empreendedorismo.

58 SUMÁRIO
SUMÁRIO 59
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL O empreendedor social tem prazer e meta: o empoderamento de comunidades.
O problema social é a sua base, transformar uma comunidade é o seu principal prê-
mio. Ele sonha em gerar transformação local.
Da mesma forma que empreendedores não nascem prontos, os empreendedores
sociais também não. Eles são formados por todo um contexto de vida que os marca-
O empreendedor social apresenta basicamente as mesmas características do em-
ram a tal ponto que dedicam suas vidas a uma causa com a ideia em mente de que
preendedor, mas alguns pontos diferem, como a “crença”. Nesse sentido, Marcus
podem mudar o contexto em que vivem.
Buckingham e Donald O. Clifton, em seu livro “Descubra seus pontos fortes”, descre-
O empreendedor social é a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças vem como crença:
sociais visando à implementação de soluções para os problemas da comunidade,
ambientais e até mesmo econômicos. O objetivo não é apenas o lucro, mas principal- A pessoa que é portadora de certos valores essenciais duradouros. Esses va-
mente a transformação da comunidade, cidade, país e do mundo. lores variam de uma pessoa para outra, mas em geral seu tema crença faz
com que essa pessoa seja voltada para a família, seja altruísta, espiritualizado
e valorize a responsabilidade e a ética elevada tanto em si quanto nos outros.
Dessa forma, podemos dizer que esses empreendedores são reformadores e revolu- Esses valores afetam seu comportamento de várias maneiras trazendo sig-
cionários, que, em vez de buscarem melhorar apenas o seu bolso, buscam a melhoria nificado e satisfação para a sua própria vida, do seu ponto de vista sucesso é
muito mais do que dinheiro e prestígio (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2001, p. 62)
de todo ambiente por meio das suas ações. Empreendedores sociais são como em-
presários na forma que trabalham: possuem metas, gestão, desafios e responsabili- Segue um comparativo que demonstra várias aptidões do perfil empreendedor.
dades. No entanto, a grande motivação são os objetivos sociais, em vez de apenas
benefícios materiais.
FIGURA 9 - PERFIL DO EMPREENDEDOR SOCIAL
O empreendedor social possui uma grande habilidade de criar coisas do zero, bem
como formas inovadoras de promover bem-estar, saúde, educação, habitação, segu- CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS POSTURAS
rança e sonhos de baixo custo à população carente de forma tão efetiva quanto ser- Ser visionário
viços privados ou serviços tradicionais do governo. Ter visão clara
Ter senso de responsabi-
lidade
Ter iniciativa Ter senso de solidarie-
Melo Neto e Froes definem empreendedorismo social como: Ser equilibrado dade
Ser participativo Ser sensível aos proble- Ser inconformado
Um modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o mas sociais e indignado com a
Saber trabalhar em equipe
qual o foco é mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para injustiça e desigual-
Saber aproveitar as Saber negociar Ser persistente
aumentar o patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da dade
oportunidades Saber pensar e agir estra- Ser consciente
comunidade, para a sociedade civil.” (MELO NETO; FROES, 2002 apud GAL- Ser determinado
VÃO, 2010, p. X). Ter competência tegicamente Ser competente
gerencial Ser engajado
Ser perceptivo e atento Saber usar forças latentes
Ser pragmático e aos detalhes Ser comprometido
e regenerar forças pouco
Uma sociedade “social”, com enfoque no próximo, surge muitas vezes pelo empode- responsável e leal
Ser ágil usadas
Saber trabalhar de Ser ético
ramento das comunidades atingidas. Segundo Melo Neto e Froes (2002) apud GAL- Ser criativo Saber correr riscos calcu-
modo empresarial lados Ser profissional
Ser crítico
VÃO (2010), tais comunidades são capazes de criar, gerenciar e desenvolver negó- para resolver pro- Saber integrar vários Ser transparente
blemas sociais Ser flexível
cios sustentáveis. Ademais, a base social possibilita que empreendimentos que se atores em torno dos mes- Ser apaixonado
Ser focado mos objetivos pelo que faz (campo
baseiam em cooperação e solidariedade ganhem destaque no mercado. Ser habilidoso Saber interagir com diver- social)
Ser inovador sos segmentos e interes-
Nesses tipos de locais, as consequências da atuação dessas comunidades empreen- Ser inteligente ses dos diversos setores
da sociedade
dedoras são o crescimento do interesse e a consciência sobre os próprios recursos e Ser objetivo
Saber improvisar
competências, além de aumentar a participação de seus integrantes em atividades Ser líder
empreendedoras, gerando, assim, mudanças em relação à percepção de valores pró-
prios, autoestima e qualidade de vida (MELO NETO; FROES, 2002 apud GALVÃO, 2010).

60 SUMÁRIO
SUMÁRIO 61
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR SOCIAL O empreendedor social tem prazer e meta: o empoderamento de comunidades.
O problema social é a sua base, transformar uma comunidade é o seu principal prê-
mio. Ele sonha em gerar transformação local.
Da mesma forma que empreendedores não nascem prontos, os empreendedores
sociais também não. Eles são formados por todo um contexto de vida que os marca-
O empreendedor social apresenta basicamente as mesmas características do em-
ram a tal ponto que dedicam suas vidas a uma causa com a ideia em mente de que
preendedor, mas alguns pontos diferem, como a “crença”. Nesse sentido, Marcus
podem mudar o contexto em que vivem.
Buckingham e Donald O. Clifton, em seu livro “Descubra seus pontos fortes”, descre-
O empreendedor social é a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças vem como crença:
sociais visando à implementação de soluções para os problemas da comunidade,
ambientais e até mesmo econômicos. O objetivo não é apenas o lucro, mas principal- A pessoa que é portadora de certos valores essenciais duradouros. Esses va-
mente a transformação da comunidade, cidade, país e do mundo. lores variam de uma pessoa para outra, mas em geral seu tema crença faz
com que essa pessoa seja voltada para a família, seja altruísta, espiritualizado
e valorize a responsabilidade e a ética elevada tanto em si quanto nos outros.
Dessa forma, podemos dizer que esses empreendedores são reformadores e revolu- Esses valores afetam seu comportamento de várias maneiras trazendo sig-
cionários, que, em vez de buscarem melhorar apenas o seu bolso, buscam a melhoria nificado e satisfação para a sua própria vida, do seu ponto de vista sucesso é
muito mais do que dinheiro e prestígio (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2001, p. 62)
de todo ambiente por meio das suas ações. Empreendedores sociais são como em-
presários na forma que trabalham: possuem metas, gestão, desafios e responsabili- Segue um comparativo que demonstra várias aptidões do perfil empreendedor.
dades. No entanto, a grande motivação são os objetivos sociais, em vez de apenas
benefícios materiais.
FIGURA 9 - PERFIL DO EMPREENDEDOR SOCIAL
O empreendedor social possui uma grande habilidade de criar coisas do zero, bem
como formas inovadoras de promover bem-estar, saúde, educação, habitação, segu- CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS POSTURAS
rança e sonhos de baixo custo à população carente de forma tão efetiva quanto ser- Ser visionário
viços privados ou serviços tradicionais do governo. Ter visão clara
Ter senso de responsabi-
lidade
Ter iniciativa Ter senso de solidarie-
Melo Neto e Froes definem empreendedorismo social como: Ser equilibrado dade
Ser participativo Ser sensível aos proble- Ser inconformado
Um modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o mas sociais e indignado com a
Saber trabalhar em equipe
qual o foco é mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para injustiça e desigual-
Saber aproveitar as Saber negociar Ser persistente
aumentar o patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da dade
oportunidades Saber pensar e agir estra- Ser consciente
comunidade, para a sociedade civil.” (MELO NETO; FROES, 2002 apud GAL- Ser determinado
VÃO, 2010, p. X). Ter competência tegicamente Ser competente
gerencial Ser engajado
Ser perceptivo e atento Saber usar forças latentes
Ser pragmático e aos detalhes Ser comprometido
e regenerar forças pouco
Uma sociedade “social”, com enfoque no próximo, surge muitas vezes pelo empode- responsável e leal
Ser ágil usadas
Saber trabalhar de Ser ético
ramento das comunidades atingidas. Segundo Melo Neto e Froes (2002) apud GAL- Ser criativo Saber correr riscos calcu-
modo empresarial lados Ser profissional
Ser crítico
VÃO (2010), tais comunidades são capazes de criar, gerenciar e desenvolver negó- para resolver pro- Saber integrar vários Ser transparente
blemas sociais Ser flexível
cios sustentáveis. Ademais, a base social possibilita que empreendimentos que se atores em torno dos mes- Ser apaixonado
Ser focado mos objetivos pelo que faz (campo
baseiam em cooperação e solidariedade ganhem destaque no mercado. Ser habilidoso Saber interagir com diver- social)
Ser inovador sos segmentos e interes-
Nesses tipos de locais, as consequências da atuação dessas comunidades empreen- Ser inteligente ses dos diversos setores
da sociedade
dedoras são o crescimento do interesse e a consciência sobre os próprios recursos e Ser objetivo
Saber improvisar
competências, além de aumentar a participação de seus integrantes em atividades Ser líder
empreendedoras, gerando, assim, mudanças em relação à percepção de valores pró-
prios, autoestima e qualidade de vida (MELO NETO; FROES, 2002 apud GALVÃO, 2010).

60 SUMÁRIO
SUMÁRIO 61
A seguir, será trabalhado um assunto importante no empreendedorismo, que faz

toda a diferença no mercado: o terceiro setor.
O empreendedor social é um dos estilos de empreende-
dorismo que mais faz uso das competências e talentos dos
indivíduos, pois ele está muito ligado ao bem comum, o 3.1.2 TERCEIRO SETOR
que pode parecer simples, mas ao mesmo tempo é algo
muito complexo, pois exige uma superação por si e por ou-
tros. Eles tomam iniciativas de forma clara, são muito proa- Aqui será apresentado o conceito e características do terceiro setor. No entanto, cabe
tivos, ágeis, criativos, inteligentes, prestativos e possuem destacar que o primeiro setor constitui o Governo, Estado maior, representado em
uma grande habilidade pessoal de lidar com o próximo. suas esferas pelas prefeituras municipais, governos estaduais e a presidência da repú-
Ele sabe lidar com pessoas de diversas classes sociais e é
blica, além das entidades ligadas a ele.
perseverante ao agir. A sua empatia (capacidade de se co-
locar no lugar do outro) é muito grande e a sua paixão pelo
Primeiro setor é “setor público”.
trabalho são marcas de um empreendedor social.
Já o segundo setor é o privado, responsável pelo conjunto das empresas que exer-
Para se ter uma noção de diferença entre o empreendedorismo social e o de negó- cem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular, com enfo-
cios, veja o comparativo a seguir: que na lucratividade.
Segundo setor é “setor privado”,

FIGURA 10 - EMPREENDEDOR SOCIAL X EMPREENDER DE NEGÓCIOS
com foco na lucratividade!
Enfim, o terceiro setor, composto por organizações sem fins lucrativos (ONGs) e não
governamentais que possuem como objetivo gerar serviços de caráter público. Atua
na lacuna deixada pelo setor público e privado, busca o bem-estar social da popula-
ção. Sendo assim, o terceiro setor não é nem público, nem privado.
Terceiro setor são as ONGs!
Em termos financeiros, o primeiro setor (Estado) investe seus

Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
recursos em ações para a sociedade; já o segundo setor (pri-
O empreendedorismo social e o clássico estão extremamente conectados, um preci- vado) investe seus recursos em suas próprias organizações; e
sa do outro. Dessa forma, ambos crescem com uma das respostas para transformar o o terceiro setor (ONGs) destina seus recursos, que podem vir
mundo em um melhor lugar! Nesse sentido, tanto o empreendedorismo de negócios do setor público ou privado, em atividades públicas.
quanto o empreendedorismo social são respostas para viabilizarem uma transforma-
ção para uma sociedade mais justa e sustentável.

62 SUMÁRIO
SUMÁRIO 63
A seguir, será trabalhado um assunto importante no empreendedorismo, que faz

toda a diferença no mercado: o terceiro setor.
O empreendedor social é um dos estilos de empreende-
dorismo que mais faz uso das competências e talentos dos
indivíduos, pois ele está muito ligado ao bem comum, o 3.1.2 TERCEIRO SETOR
que pode parecer simples, mas ao mesmo tempo é algo
muito complexo, pois exige uma superação por si e por ou-
tros. Eles tomam iniciativas de forma clara, são muito proa- Aqui será apresentado o conceito e características do terceiro setor. No entanto, cabe
tivos, ágeis, criativos, inteligentes, prestativos e possuem destacar que o primeiro setor constitui o Governo, Estado maior, representado em
uma grande habilidade pessoal de lidar com o próximo. suas esferas pelas prefeituras municipais, governos estaduais e a presidência da repú-
Ele sabe lidar com pessoas de diversas classes sociais e é
blica, além das entidades ligadas a ele.
perseverante ao agir. A sua empatia (capacidade de se co-
locar no lugar do outro) é muito grande e a sua paixão pelo
Primeiro setor é “setor público”.
trabalho são marcas de um empreendedor social.
Já o segundo setor é o privado, responsável pelo conjunto das empresas que exer-
Para se ter uma noção de diferença entre o empreendedorismo social e o de negó- cem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular, com enfo-
cios, veja o comparativo a seguir: que na lucratividade.
Segundo setor é “setor privado”,

FIGURA 10 - EMPREENDEDOR SOCIAL X EMPREENDER DE NEGÓCIOS
com foco na lucratividade!
Enfim, o terceiro setor, composto por organizações sem fins lucrativos (ONGs) e não
governamentais que possuem como objetivo gerar serviços de caráter público. Atua
na lacuna deixada pelo setor público e privado, busca o bem-estar social da popula-
ção. Sendo assim, o terceiro setor não é nem público, nem privado.
Terceiro setor são as ONGs!
Em termos financeiros, o primeiro setor (Estado) investe seus

Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
recursos em ações para a sociedade; já o segundo setor (pri-
O empreendedorismo social e o clássico estão extremamente conectados, um preci- vado) investe seus recursos em suas próprias organizações; e
sa do outro. Dessa forma, ambos crescem com uma das respostas para transformar o o terceiro setor (ONGs) destina seus recursos, que podem vir
mundo em um melhor lugar! Nesse sentido, tanto o empreendedorismo de negócios do setor público ou privado, em atividades públicas.
quanto o empreendedorismo social são respostas para viabilizarem uma transforma-
ção para uma sociedade mais justa e sustentável.

62 SUMÁRIO
SUMÁRIO 63
Dessa forma, demonstra-se a posição de investimento dos setores da seguinte ma- Porém, ele movimenta cerca de 12 bilhões por ano, segundo o Instituto de Pesquisa
neira: Econômica Aplicada (IPEA). Esses números são do censo de 2010. Especialistas da
área estimam que o terceiro setor movimenta cerca de 18 bilhões atualmente, ou
• Primeiro setor (Estado): destina sua verba para fins públicos. seja, esse mercado é uma grande oportunidade.
• Segundo setor (empresas privadas): destina sua verba para seus próprios fins.
Ademais, o terceiro setor ainda não possui uma guerra competitiva de players como
• Terceiro setor (ONGs): recursos privados ou públicos para fins não lucrativos. no mercado privado, no qual a sobrevivência de um negócio muitas vezes depende
da não sobrevivência de outro. Entretanto, já apresenta concorrência. No Brasil, o
De uma forma generalista, sabe-se que o Estado tem se revelado incapaz para terceiro setor representa 1,5% do PIB nacional, segundo o Instituo Brasileiro de Geo-
atender às demandas da nação, principalmente na área social. Essa situação, que grafia e Estatística (IBGE), dados de 2012.
não é recente no cenário socioeconômico do Brasil, começou a ter maior enfoque

em 1988, com a Constituição Brasileira, que fortalece a discussão sobre cidadania.
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR
Foi nesse contexto que surgiram as ONGs e outras organizações semelhantes, deno-
minadas terceiro setor.
Apesar do atual contexto de mercado de trabalho, que se encontra hoje impactado
Parcerias e alianças estratégicas começaram a acontecer, com a finalidade de capta-
pela crescente onda de desemprego, o mercado do terceiro setor, que não é tão de-
ção de recursos no mercado para viabilizar atividades que não são desenvolvidas pelo
sejado nem conhecido pelos jovens e por muitos profissionais, oferece oportunidades.
Estado. Nesse cenário, ONGs financiadas por capital estrangeiro ou nacional estão
atuando na área social com extrema excelência e responsabilidade, planejando e im- Conheça agora os personagens do terceiro setor.
plementando projetos sociais que estão transformando comunidades e até mesmo
o nosso país. As ONGs podem ter como foco de atuação, entre outras áreas: I - ONGs: Organizações não governamentais são órgãos que operam sem a intenção
de lucratividade e atuam em ações solidárias para diversos públicos. As ONGs podem
• saúde;
realizar atividades em prol de causas ambientais, sociais, econômicas, assistência so-
• meio ambiente; cial, entre outras, sendo que essas atividades podem ser em âmbito municipal, esta-
• educação; dual, federal e até mesmo internacional. A mão de obra é composta por funcionários
contratados para realizar as atividades administrativas, mas a maior parte das traba-
• cultura;
lhos é feita por voluntários.
• apoio à criança e ao adolescente;
• apoio a portadores de deficiências.
Entenda agora a importância do tamanho do mercado do terceiro setor, bem como • ChildFund Brasil: ONG internacional que, em 2018,
o mercado de trabalho gerado pelo setor. comemora 50 anos de atuação no Brasil transfor-
mando a vida de crianças vulneráveis.
• Greenpeace: ONG internacional que defende o
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR meio ambiente.
• Médicos sem Fronteiras: ONG internacional que
O terceiro setor é uma das grandes oportunidades no Brasil e no mundo. Esse merca- promove ajuda médica humanitária.
do apresenta uma série de carências a serem mais exploradas, como falta de recur-
sos, mão de obra qualificada e profissionalização.

64 SUMÁRIO
SUMÁRIO 65
Dessa forma, demonstra-se a posição de investimento dos setores da seguinte ma- Porém, ele movimenta cerca de 12 bilhões por ano, segundo o Instituto de Pesquisa
neira: Econômica Aplicada (IPEA). Esses números são do censo de 2010. Especialistas da
área estimam que o terceiro setor movimenta cerca de 18 bilhões atualmente, ou
• Primeiro setor (Estado): destina sua verba para fins públicos. seja, esse mercado é uma grande oportunidade.
• Segundo setor (empresas privadas): destina sua verba para seus próprios fins.
Ademais, o terceiro setor ainda não possui uma guerra competitiva de players como
• Terceiro setor (ONGs): recursos privados ou públicos para fins não lucrativos. no mercado privado, no qual a sobrevivência de um negócio muitas vezes depende
da não sobrevivência de outro. Entretanto, já apresenta concorrência. No Brasil, o
De uma forma generalista, sabe-se que o Estado tem se revelado incapaz para terceiro setor representa 1,5% do PIB nacional, segundo o Instituo Brasileiro de Geo-
atender às demandas da nação, principalmente na área social. Essa situação, que grafia e Estatística (IBGE), dados de 2012.
não é recente no cenário socioeconômico do Brasil, começou a ter maior enfoque

em 1988, com a Constituição Brasileira, que fortalece a discussão sobre cidadania.
3.1.4 MERCADO DE TRABALHO NO TERCEIRO SETOR
Foi nesse contexto que surgiram as ONGs e outras organizações semelhantes, deno-
minadas terceiro setor.
Apesar do atual contexto de mercado de trabalho, que se encontra hoje impactado
Parcerias e alianças estratégicas começaram a acontecer, com a finalidade de capta-
pela crescente onda de desemprego, o mercado do terceiro setor, que não é tão de-
ção de recursos no mercado para viabilizar atividades que não são desenvolvidas pelo
sejado nem conhecido pelos jovens e por muitos profissionais, oferece oportunidades.
Estado. Nesse cenário, ONGs financiadas por capital estrangeiro ou nacional estão
atuando na área social com extrema excelência e responsabilidade, planejando e im- Conheça agora os personagens do terceiro setor.
plementando projetos sociais que estão transformando comunidades e até mesmo
o nosso país. As ONGs podem ter como foco de atuação, entre outras áreas: I - ONGs: Organizações não governamentais são órgãos que operam sem a intenção
de lucratividade e atuam em ações solidárias para diversos públicos. As ONGs podem
• saúde;
realizar atividades em prol de causas ambientais, sociais, econômicas, assistência so-
• meio ambiente; cial, entre outras, sendo que essas atividades podem ser em âmbito municipal, esta-
• educação; dual, federal e até mesmo internacional. A mão de obra é composta por funcionários
contratados para realizar as atividades administrativas, mas a maior parte das traba-
• cultura;
lhos é feita por voluntários.
• apoio à criança e ao adolescente;
• apoio a portadores de deficiências.
Entenda agora a importância do tamanho do mercado do terceiro setor, bem como • ChildFund Brasil: ONG internacional que, em 2018,
o mercado de trabalho gerado pelo setor. comemora 50 anos de atuação no Brasil transfor-
mando a vida de crianças vulneráveis.
• Greenpeace: ONG internacional que defende o
3.1.3 TAMANHO DO MERCADO DO TERCEIRO SETOR meio ambiente.
• Médicos sem Fronteiras: ONG internacional que
O terceiro setor é uma das grandes oportunidades no Brasil e no mundo. Esse merca- promove ajuda médica humanitária.
do apresenta uma série de carências a serem mais exploradas, como falta de recur-
sos, mão de obra qualificada e profissionalização.

64 SUMÁRIO
SUMÁRIO 65
II - Fundações: instituições que financiam o terceiro setor fazendo doações às ONGs.

Possuem personalidade jurídica e são formadas com destinação de patrimônio para
determinado fim. São gestoras, de acordo com os objetivos e diretrizes estabelecidas
pelo seu instituidor, e acompanhadas pelo Ministério Público.
• Organização Social (OS): também é uma qualificação concedida a pessoas

júridicas de direito privado sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigi-
Algumas fundações mais conhecidas são: das a pesquisas científicas, ensino, desenvolvimento tecnológico, preservação
e proteção do meio ambiente, cultura e saúde, conforme prevista na Lei Fe-
• Fundação Lemann: financia o estudo de talentos deral n° 9.637/98. Mas vale a pena ressaltar que os estados e municípios po-
brasileiros no exterior em cursos de graduação e pós- dem criar sua legislação a respeito de OS e aumentar as finalidades de per-
missão delas. Como exemplo, podemos citar a Centro Nacional de Pesquisas
-graduação, com o intuito de gerar novos líderes.
em Energia e Materiais (CNPEN) e a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa.
• SOS Mata Atlântica: mobiliza recursos pela causa de
preservação da Mata Atlântica.
III - Associações: são pessoas de direito privado sem fins econômicos constituídas
pela reunião de pessoas para determinado fim. Podem ser associação de bairro, de
atletas, etc.
Outras unidades importantes do terceiro setor:
• Associação brasileira de ONGS;

• Grupo de institutos fundações e empresas;
• Rede de informações para o terceiro setor;
• Associação de assistência à criança deficiente;
• Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP): diz respeito a • Centro brasileiro de análise e planejamento;
uma qualificação de uma ONG outorgada pelo Ministério da Justiça. Para • Centro de pesquisas em educação, cultura e ação comunitária;
isso, as entidades precisam atender aos requisitos na Lei Federal n° 9.790/99 • Instituto de pesquisa econômica aplicada.
e no Decreto Federal n° 3.100/99. Atendendo a esses requisitos, elas po-
dem obter o título. A entidade já precisa estar constituída sob a forma de
associação ou fundação e realizar o requerimento, que será análisado pelo
Ministério da Justiça. Uma OSCIP, por exemplo, é a Academina Brasileira de
Veja a seguir uma visão sistêmica do alcance deste mercado de trabalho:
Eventos e Turismo, com sede em São Paulo.

66 SUMÁRIO
SUMÁRIO 67
II - Fundações: instituições que financiam o terceiro setor fazendo doações às ONGs.

Possuem personalidade jurídica e são formadas com destinação de patrimônio para
determinado fim. São gestoras, de acordo com os objetivos e diretrizes estabelecidas
pelo seu instituidor, e acompanhadas pelo Ministério Público.
• Organização Social (OS): também é uma qualificação concedida a pessoas

júridicas de direito privado sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigi-
Algumas fundações mais conhecidas são: das a pesquisas científicas, ensino, desenvolvimento tecnológico, preservação
e proteção do meio ambiente, cultura e saúde, conforme prevista na Lei Fe-
• Fundação Lemann: financia o estudo de talentos deral n° 9.637/98. Mas vale a pena ressaltar que os estados e municípios po-
brasileiros no exterior em cursos de graduação e pós- dem criar sua legislação a respeito de OS e aumentar as finalidades de per-
missão delas. Como exemplo, podemos citar a Centro Nacional de Pesquisas
-graduação, com o intuito de gerar novos líderes.
em Energia e Materiais (CNPEN) e a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa.
• SOS Mata Atlântica: mobiliza recursos pela causa de
preservação da Mata Atlântica.
III - Associações: são pessoas de direito privado sem fins econômicos constituídas
pela reunião de pessoas para determinado fim. Podem ser associação de bairro, de
atletas, etc.
Outras unidades importantes do terceiro setor:
• Associação brasileira de ONGS;

• Grupo de institutos fundações e empresas;
• Rede de informações para o terceiro setor;
• Associação de assistência à criança deficiente;
• Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP): diz respeito a • Centro brasileiro de análise e planejamento;
uma qualificação de uma ONG outorgada pelo Ministério da Justiça. Para • Centro de pesquisas em educação, cultura e ação comunitária;
isso, as entidades precisam atender aos requisitos na Lei Federal n° 9.790/99 • Instituto de pesquisa econômica aplicada.
e no Decreto Federal n° 3.100/99. Atendendo a esses requisitos, elas po-
dem obter o título. A entidade já precisa estar constituída sob a forma de
associação ou fundação e realizar o requerimento, que será análisado pelo
Ministério da Justiça. Uma OSCIP, por exemplo, é a Academina Brasileira de
Veja a seguir uma visão sistêmica do alcance deste mercado de trabalho:
Eventos e Turismo, com sede em São Paulo.

66 SUMÁRIO
SUMÁRIO 67
FIGURA 11 - DISTRIBUIÇÃO DE ONGS E OSCIPS NO BRASIL FIGURA 13 - MÉDIA DE SALÁRIOS PAGOS POR ESTADO
1.63% 25.000.000
0.81% Demais Estados
0.74% 1.29%
Rio de Janeiro 20.000.000
6.91%
São Paulo
3.89% 15.000.000
Paraná
4.96% Santa Catarina 10.000.000
4.96%
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul 5.000.000
4.96%
Mato Grosso
Goiás l l
ro Su so ra
os
á
o
ás
ei
l
s e
Su
n
ul
rin
do ro
ad
ra
d
oi
n
Pa
Distrito Federal
4.96% Ja Fe
ta
G
do
Pa
st
G
so o
Ca
o
sE
de os at o
de
Sã
r
rit
a
ai
io M
n
nt
G t
em
ra
R o is
Sa
Unidades Locais at
G
D
o
M
Ri
Fonte: IBGE, 2012.
Fonte: IBGE, 2012.
Veja a distribuição das organizações por estado: Essa é uma breve análise das possibilidades do terceiro setor no Brasil. Infelizmente,
é sabido que no Brasil não faltam oportunidades de causas sociais. Porém, a grande
FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO maioria dessas instituições não possuem pessoas preparadas para gerir a organiza-
ção, pois muitos profissionais vão para o setor privado.
0.9%
1.6% Demais Estados
0.9% Muitas vezes, o salário inicial oferecido é um pouco abaixo do valor do mercado, o
1.9%
Rio de Janeiro que pode ser desencorajador. Mas existem outros fatores que precisam ser levados
5.6%
São Paulo em conta, como os benefícios, maior estabilidade e aumento salarial a médio e
2.9% longo prazo.
Paraná
5.0% 23.5% Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
8.7%
Distrito Federal
25.6%
Pessoal assalariado
Fonte: IBGE, 2012.

68 SUMÁRIO
SUMÁRIO 69
FIGURA 11 - DISTRIBUIÇÃO DE ONGS E OSCIPS NO BRASIL FIGURA 13 - MÉDIA DE SALÁRIOS PAGOS POR ESTADO
1.63% 25.000.000
0.81% Demais Estados
0.74% 1.29%
Rio de Janeiro 20.000.000
6.91%
São Paulo
3.89% 15.000.000
Paraná
4.96% Santa Catarina 10.000.000
4.96%
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul 5.000.000
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Unidades Locais at
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Fonte: IBGE, 2012.
Fonte: IBGE, 2012.
Veja a distribuição das organizações por estado: Essa é uma breve análise das possibilidades do terceiro setor no Brasil. Infelizmente,
é sabido que no Brasil não faltam oportunidades de causas sociais. Porém, a grande
FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO maioria dessas instituições não possuem pessoas preparadas para gerir a organiza-
ção, pois muitos profissionais vão para o setor privado.
0.9%
1.6% Demais Estados
0.9% Muitas vezes, o salário inicial oferecido é um pouco abaixo do valor do mercado, o
1.9%
Rio de Janeiro que pode ser desencorajador. Mas existem outros fatores que precisam ser levados
5.6%
São Paulo em conta, como os benefícios, maior estabilidade e aumento salarial a médio e
2.9% longo prazo.
Paraná
5.0% 23.5% Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
8.7%
Distrito Federal
25.6%
Pessoal assalariado
Fonte: IBGE, 2012.

68 SUMÁRIO
SUMÁRIO 69
Nesta unidade, foram apresentados conceitos e práticas do empreendedor social e as
atividades que definem o terceiro setor. Ambos possuem uma área de atuação pro-
fícua no Brasil por preencherem lacunas existentes em serviços de desenvolvimento
OBJETIVO
social deficitários no país.
É importante ressaltar que as ações compostas por projetos de responsabilida-

de social e desenvolvimento humano têm contribuído para a melhoria de con- Ao final desta
dições de vida de populações, especialmente em situação de vulnerabilidade. unidade,
Entretanto, é essencial a construção de um arcabouço de incentivos e apoios que sir- esperamos
vam como multiplicadores desses empreendimentos e aumentem a eficácia destes que você:
em todos os nichos de atuação.
Nesse sentido, a atuação do terceiro setor compreende a necessidade de autonomia

de indivíduos sobre seus direitos e deveres, além de suprir estruturas das quais o go-
verno é responsável, mas não entrega. Como organizações possuem vários desafios
> Identificar as oportunidades
à gestão, alguns muito semelhantes ao empreendedorismo tradicional, ressalta-se a
mercadológicas que
necessidade de profissionalismo e especialização também nessa modalidade, para
que esta consiga continuar a atender seus objetivos.
promovem a ruptura de
paradigmas, levando ao
O Brasil ainda possui uma atuação tímida do terceiro setor quando comparado a direcionamento estratégico
outros países, como os Estados Unidos, por exemplo. No entanto, há movimentação nas organizações.
de setores públicos e privados para a manutenção das atividades do terceiro setor, o
que o auxilia na manutenção de suas atividades. Há espaço para discussão sobre o
> Identificar uma oportunidade
mercado de trabalho nesse âmbito, tanto para quem recebe os benefícios da atua-
de negócio.
ção quanto para aqueles que participam como empreendedores sociais.
> Aplicar a ferramenta Canvas

para a identificação de
oportunidade de negócios.
> Definir as dimensões de forças

internas e externas.

70 SUMÁRIO
SUMÁRIO 71
Nesta unidade, foram apresentados conceitos e práticas do empreendedor social e as
atividades que definem o terceiro setor. Ambos possuem uma área de atuação pro-
fícua no Brasil por preencherem lacunas existentes em serviços de desenvolvimento
OBJETIVO
social deficitários no país.
É importante ressaltar que as ações compostas por projetos de responsabilida-

de social e desenvolvimento humano têm contribuído para a melhoria de con- Ao final desta
dições de vida de populações, especialmente em situação de vulnerabilidade. unidade,
Entretanto, é essencial a construção de um arcabouço de incentivos e apoios que sir- esperamos
vam como multiplicadores desses empreendimentos e aumentem a eficácia destes que você:
em todos os nichos de atuação.
Nesse sentido, a atuação do terceiro setor compreende a necessidade de autonomia

de indivíduos sobre seus direitos e deveres, além de suprir estruturas das quais o go-
verno é responsável, mas não entrega. Como organizações possuem vários desafios
> Identificar as oportunidades
à gestão, alguns muito semelhantes ao empreendedorismo tradicional, ressalta-se a
mercadológicas que
necessidade de profissionalismo e especialização também nessa modalidade, para
que esta consiga continuar a atender seus objetivos.
promovem a ruptura de
paradigmas, levando ao
O Brasil ainda possui uma atuação tímida do terceiro setor quando comparado a direcionamento estratégico
outros países, como os Estados Unidos, por exemplo. No entanto, há movimentação nas organizações.
de setores públicos e privados para a manutenção das atividades do terceiro setor, o
que o auxilia na manutenção de suas atividades. Há espaço para discussão sobre o
> Identificar uma oportunidade
mercado de trabalho nesse âmbito, tanto para quem recebe os benefícios da atua-
de negócio.
ção quanto para aqueles que participam como empreendedores sociais.
> Aplicar a ferramenta Canvas

para a identificação de
oportunidade de negócios.
> Definir as dimensões de forças

internas e externas.

70 SUMÁRIO
SUMÁRIO 71
Essa é a pergunta inicial para qualquer suspeita de oportunidade a vista. Foi a partir
4 AVALIAÇÃO DE de uma pergunta similar a essa que a empreendedora Heloísa Assis, a Zica, fundado-
OPORTUNIDADES ra da rede de salões de Beleza Natural, construiu um negócio lucrativo, com cresci-
mento acelerado e de alto impacto. Ainda adolescente e indignada em não encon-
MERCADOLÓGICAS trar uma solução para deixar seu cabelo mais leve, sedoso, solto e cacheado, resolveu
desenvolver uma solução para o seu problema pessoal, que, coincidentemente, é o
mesmo problema de milhares de pessoas no país. O resto da história resume-se a mi-
Com as rápidas mudanças as quais o mundo está sujeito, ter uma visão abrangente lhares de clientes satisfeitos, um grande problema resolvido e uma solução inovadora
das capacidades do negócio e como o mesmo funciona é fundamental. Nesta uni- para o mercado.
dade, serão tratados, primeiramente, os aspectos de avaliação de oportunidades de
negócio. Afinal, antes de investir recursos em um negócio propriamente dito, faz-se Essa é uma das inúmeras histórias que você pode encontrar ao buscar sobre negócios
necessário que se avalie se é oportuno fazê-lo, por isso mesmo chamamos de opor- inovadores, soluções que mudaram um mercado e a maneira como as pessoas lidam
tunidade de negócio. Alguns aspectos, como avaliar as condições do mercado, de com o mercado.
recursos disponíveis para investir e estrutura adequada para operar um negócio, são
fundamentais. Ter uma ideia a respeito de um negócio e executá-las de fato depende
de vários fatores. Estes devem ser analisados para que a execução do projeto seja em
um momento do mercado favorável e esse projeto seja apresentado como solução.
Para isso, além do plano de negócio tradicional, o empreendedor pode contar com
a modelagem de negócios, explorando a ferramenta Canvas, que fornece boas per- Ao identificar uma oportunidade de negócio, quanto mais informações do mer-
guntas sobre o modelo, hipóteses a serem testadas e proposta de valor do empreen- cado e do setor econômico de interesse você tiver ao seu dispor, mais apto esta-
dimento, mas este é um assunto que trataremos em um segundo momento. rá para identificar todas as lacunas, desejos e necessidades do seu cliente.
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES Algumas características e informações relevantes do seu mercado podem te colocar
MERCADOLÓGICAS em vantagem sobre os seus concorrentes.
• Busque por setores em crescimento: esses setores têm alta demanda e rá-
Já imaginou como seria enxergar tudo embaçado, para sempre? E como seria a co- pido crescimento. Geralmente, o setor com rápida velocidade de crescimento
municação entre as pessoas a milhares de quilômetros de distância? Foi a partir da não abre espaço para a criação de muitos concorrentes. Por esse motivo, po-
experiência e necessidade pessoal ou a partir da observação das pessoas ao redor sicionar-se em um setor de rápido crescimento aumentará suas chances de
que os óculos e o telefone sem fio foram inventados, por exemplo. sucesso.
• Busque novos conhecimentos: leia livros, revistas de negócios e converse com

Oportunidades de negócios excepcionais surgem a partir da identificação da necessi-
pessoas sobre tendências e inovações que podem te ajudar a projetar melhor
dade não suprida em um mercado ou da criação de solução para um velho problema
seu negócio. Novos conhecimentos te levarão a questionar velhos hábitos e a
não resolvido. Todo problema relacionado a um estilo de vida ou a um negócio apre-
pensar em novas alternativas para entregar novos produtos e serviços ao mer-
senta uma oportunidade de negócio. Diante de tal oportunidade, é necessário fazer
a seguinte pergunta: posso oferecer um produto ou serviço de maneira melhor, mais cado.
rápida e mais barata que a oferecida hoje?

72 SUMÁRIO
SUMÁRIO 73
Essa é a pergunta inicial para qualquer suspeita de oportunidade a vista. Foi a partir
4 AVALIAÇÃO DE de uma pergunta similar a essa que a empreendedora Heloísa Assis, a Zica, fundado-
OPORTUNIDADES ra da rede de salões de Beleza Natural, construiu um negócio lucrativo, com cresci-
mento acelerado e de alto impacto. Ainda adolescente e indignada em não encon-
MERCADOLÓGICAS trar uma solução para deixar seu cabelo mais leve, sedoso, solto e cacheado, resolveu
desenvolver uma solução para o seu problema pessoal, que, coincidentemente, é o
mesmo problema de milhares de pessoas no país. O resto da história resume-se a mi-
Com as rápidas mudanças as quais o mundo está sujeito, ter uma visão abrangente lhares de clientes satisfeitos, um grande problema resolvido e uma solução inovadora
das capacidades do negócio e como o mesmo funciona é fundamental. Nesta uni- para o mercado.
dade, serão tratados, primeiramente, os aspectos de avaliação de oportunidades de
negócio. Afinal, antes de investir recursos em um negócio propriamente dito, faz-se Essa é uma das inúmeras histórias que você pode encontrar ao buscar sobre negócios
necessário que se avalie se é oportuno fazê-lo, por isso mesmo chamamos de opor- inovadores, soluções que mudaram um mercado e a maneira como as pessoas lidam
tunidade de negócio. Alguns aspectos, como avaliar as condições do mercado, de com o mercado.
recursos disponíveis para investir e estrutura adequada para operar um negócio, são
fundamentais. Ter uma ideia a respeito de um negócio e executá-las de fato depende
de vários fatores. Estes devem ser analisados para que a execução do projeto seja em
um momento do mercado favorável e esse projeto seja apresentado como solução.
Para isso, além do plano de negócio tradicional, o empreendedor pode contar com
a modelagem de negócios, explorando a ferramenta Canvas, que fornece boas per- Ao identificar uma oportunidade de negócio, quanto mais informações do mer-
guntas sobre o modelo, hipóteses a serem testadas e proposta de valor do empreen- cado e do setor econômico de interesse você tiver ao seu dispor, mais apto esta-
dimento, mas este é um assunto que trataremos em um segundo momento. rá para identificar todas as lacunas, desejos e necessidades do seu cliente.
4.1 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES Algumas características e informações relevantes do seu mercado podem te colocar
MERCADOLÓGICAS em vantagem sobre os seus concorrentes.
• Busque por setores em crescimento: esses setores têm alta demanda e rá-
Já imaginou como seria enxergar tudo embaçado, para sempre? E como seria a co- pido crescimento. Geralmente, o setor com rápida velocidade de crescimento
municação entre as pessoas a milhares de quilômetros de distância? Foi a partir da não abre espaço para a criação de muitos concorrentes. Por esse motivo, po-
experiência e necessidade pessoal ou a partir da observação das pessoas ao redor sicionar-se em um setor de rápido crescimento aumentará suas chances de
que os óculos e o telefone sem fio foram inventados, por exemplo. sucesso.
• Busque novos conhecimentos: leia livros, revistas de negócios e converse com

Oportunidades de negócios excepcionais surgem a partir da identificação da necessi-
pessoas sobre tendências e inovações que podem te ajudar a projetar melhor
dade não suprida em um mercado ou da criação de solução para um velho problema
seu negócio. Novos conhecimentos te levarão a questionar velhos hábitos e a
não resolvido. Todo problema relacionado a um estilo de vida ou a um negócio apre-
pensar em novas alternativas para entregar novos produtos e serviços ao mer-
senta uma oportunidade de negócio. Diante de tal oportunidade, é necessário fazer
a seguinte pergunta: posso oferecer um produto ou serviço de maneira melhor, mais cado.
rápida e mais barata que a oferecida hoje?

72 SUMÁRIO
SUMÁRIO 73
• Conheça a concorrência: identifique quem são os principais players do seu

mercado e descubra o que ele está fazendo. Saiba quais são os pontos fortes e
pontos fracos de cada concorrente e lembre-se: se há algo bom que pode ser
copiado e melhorado, faça!
• Acompanhe o mercado: tenha o hábito de ler e analisar publicações de negó- É bom lembrar que tendência é uma forte inclinação de fatos que podem de-
cios, do mercado e do setor interessado. Busque inspiração em outros mode- sencadear situações futuras diferentes que apontam para condições que afetam
los de negócio para implementar e gerar novas soluções para o seu negócio. os negócios de forma relativamente permanente. Já o modismo é passageiro e,
mesmo impactando um negócio, não significa que terá efeito permanente.
É sempre importante ter o hábito de praticar as atividades citadas, entretanto você

deve ficar atento às mudanças de mercado, resultantes de alterações na legislação,
mudanças demográficas ou de hábitos. Essas variáveis são voláteis e podem impactar
seu negócio. Por isso, esteja atento a elas, observe as pessoas e use e abuse da Inter-
net para pesquisar e identificar essas alterações.
Um exemplo de tendência é o aumento das compras via e-commerce de livros.

E um modismo foi o aumento de vendas do livro “A parte que falta”, de Shel Sil-
verstein, em meados de 2018. Esse último evento teve caráter temporário e não
afetou o mercado de livros de forma permanente.
Por exemplo, imagine que em um bairro há varias padarias, algumas delas estão
nas principais ruas desse bairro e os dois principais “corredores” de passagens
de pessoas são em ruas de mão dupla. Bem, se por uma mudança de legislação
A busca e avaliação minuciosa das oportunidades de negócios encontradas requer
da prefeitura local, uma rua se tornar mão única para entrar no bairro e outra se
muita paciência e dedicação. Boas oportunidades são semelhantes ao garimpo de
tornar mão única para sair do bairro, as padarias que ficam na rua que servirá
para sair terão mais dificuldade de sobreviver no mercado. Afinal, as pessoas ouro. Não é fácil de encontrar, mas depois de muito agitar a gamela e separar lama
compram pão (normalmente) pela manhã ou ao final do dia quando chegam do ouro, lá estará o que se buscava e será recompensado pelo trabalho. Por isso, gaste
em casa, e não quando saem para o trabalho ou demais atividades, certo? tempo examinando cada uma de suas ideias, busque informações, peça sugestões e
aposte na ideia que você tenha mais sinergia e sinta-se empolgado com o negócio.
Outro aspecto importante que deve ser observado é a tendência de comportamen- A seguir, é hora de avaliar outros fatores que podem influenciar os rumos do seu ne-
to do mercado. O sucesso do empreendedor está relacionado à sua capacidade de gócio. Para essa avaliação ser efetiva, você deve levar em consideração diversos fatores.
identificar tendências.
• Visão pessoal: o seu negócio deve trazer satisfação pessoal agora e no longo
Aqui é importante ressaltar que tendência é diferente de modismo. A técnica para prazo. Para isso, é importante pensar se o negócio proposto atende aos seus
conseguir separar um do outro é observar os meios de comunicação, Internet e as objetivos pessoais.
publicações de negócios que tratam de comportamentos emergentes e temas recor- • Talentos e habilidades: você tem todos os talentos e habilidades que o seu
rentes. Visitar feiras de negócios também pode mantê-lo atualizado de tendências negócio vai exigir? Se seu negócio exige talentos e habilidades que ainda
do setor. não tem, o cronograma de início do negócio poderá ser afetado até que você

74 SUMÁRIO
SUMÁRIO 75
• Conheça a concorrência: identifique quem são os principais players do seu

mercado e descubra o que ele está fazendo. Saiba quais são os pontos fortes e
pontos fracos de cada concorrente e lembre-se: se há algo bom que pode ser
copiado e melhorado, faça!
• Acompanhe o mercado: tenha o hábito de ler e analisar publicações de negó- É bom lembrar que tendência é uma forte inclinação de fatos que podem de-
cios, do mercado e do setor interessado. Busque inspiração em outros mode- sencadear situações futuras diferentes que apontam para condições que afetam
los de negócio para implementar e gerar novas soluções para o seu negócio. os negócios de forma relativamente permanente. Já o modismo é passageiro e,
mesmo impactando um negócio, não significa que terá efeito permanente.
É sempre importante ter o hábito de praticar as atividades citadas, entretanto você

deve ficar atento às mudanças de mercado, resultantes de alterações na legislação,
mudanças demográficas ou de hábitos. Essas variáveis são voláteis e podem impactar
seu negócio. Por isso, esteja atento a elas, observe as pessoas e use e abuse da Inter-
net para pesquisar e identificar essas alterações.
Um exemplo de tendência é o aumento das compras via e-commerce de livros.

E um modismo foi o aumento de vendas do livro “A parte que falta”, de Shel Sil-
verstein, em meados de 2018. Esse último evento teve caráter temporário e não
afetou o mercado de livros de forma permanente.
Por exemplo, imagine que em um bairro há varias padarias, algumas delas estão
nas principais ruas desse bairro e os dois principais “corredores” de passagens
de pessoas são em ruas de mão dupla. Bem, se por uma mudança de legislação
A busca e avaliação minuciosa das oportunidades de negócios encontradas requer
da prefeitura local, uma rua se tornar mão única para entrar no bairro e outra se
muita paciência e dedicação. Boas oportunidades são semelhantes ao garimpo de
tornar mão única para sair do bairro, as padarias que ficam na rua que servirá
para sair terão mais dificuldade de sobreviver no mercado. Afinal, as pessoas ouro. Não é fácil de encontrar, mas depois de muito agitar a gamela e separar lama
compram pão (normalmente) pela manhã ou ao final do dia quando chegam do ouro, lá estará o que se buscava e será recompensado pelo trabalho. Por isso, gaste
em casa, e não quando saem para o trabalho ou demais atividades, certo? tempo examinando cada uma de suas ideias, busque informações, peça sugestões e
aposte na ideia que você tenha mais sinergia e sinta-se empolgado com o negócio.
Outro aspecto importante que deve ser observado é a tendência de comportamen- A seguir, é hora de avaliar outros fatores que podem influenciar os rumos do seu ne-
to do mercado. O sucesso do empreendedor está relacionado à sua capacidade de gócio. Para essa avaliação ser efetiva, você deve levar em consideração diversos fatores.
identificar tendências.
• Visão pessoal: o seu negócio deve trazer satisfação pessoal agora e no longo
Aqui é importante ressaltar que tendência é diferente de modismo. A técnica para prazo. Para isso, é importante pensar se o negócio proposto atende aos seus
conseguir separar um do outro é observar os meios de comunicação, Internet e as objetivos pessoais.
publicações de negócios que tratam de comportamentos emergentes e temas recor- • Talentos e habilidades: você tem todos os talentos e habilidades que o seu
rentes. Visitar feiras de negócios também pode mantê-lo atualizado de tendências negócio vai exigir? Se seu negócio exige talentos e habilidades que ainda
do setor. não tem, o cronograma de início do negócio poderá ser afetado até que você

74 SUMÁRIO
SUMÁRIO 75
tenha o aprendizado necessário. Você também pode conseguir suprir a ausên- FIGURA 14 - ESQUEMA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
cia pessoal das habilidades necessárias formando uma equipe para ajudá-lo a
lançar o negócio.
• Risco x Recompensa: todo negócio, independentemente do mercado e setor, Plano de
tem uma boa dose de risco e varia muito de acordo com o mercado. Você está negócios
disposto a correr risco? Os riscos do negócio são aceitáveis para você? Como em-
preendedor, você dedicará seu tempo, energia e dinheiro no negócio, então é
importante avaliar, como um investidor, qual será o retorno do seu investimento.
• Vantagem competitiva: entre milhares de negócios existentes, o seu precisa
destacar-se na multidão. Para isso, você precisa criar uma vantagem competi- Avaliação
Viabilidade Estudo de
tiva clara e que o distancie dos seus concorrentes. Seu negócio tem o poten- de
financeira mercado
cial de criar uma vantagem competitiva baseada nos aspectos preço, qualida- estrutura
de ou superioridade.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
• Longevidade: seu negócio estará ativo daqui a 10 anos? Sua oportunidade vai
durar tempo suficiente para que você colha os frutos do seu investimento? Inicialmente, parece tarefa fácil pensar e validar o modelo de negócios, entretanto,
• Potencial de crescimento: a maioria dos empreendedores começam peque- caso o caminho de validação não esteja claro na cabeça do empreendedor, o mesmo
nos e muitos acabam morrendo pequenos. É preciso avaliar o potencial de pode facilmente se perder nas etapas de validação de seu negócio, resultando em
crescimento do negócio a longo prazo e definir uma estratégia para isso. erros e, posteriormente, insucesso do empreendimento.
Sabendo dessa importante etapa de validação do negócio, os pesquisadores Alex

Osterwalder e Yves Pigneur reuniram um grupo de empreendedores e consultores
para validar algo que construíram para validar os modelos de negócios de forma cla-
ra e intuitiva, chamando-o de Canvas do modelo de negócio. Deu certo e todo em-
preendedor agradece!
Faça pesquisas de mercado e analise indicadores que podem deixar claro o ca-
minho que seu negócio pode trilhar nos próximos anos.
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS

Para saber um pouco mais sobre os inúmeros exemplos de como desenvolver
os modelos de negócios por meio da ferramenta Canvas, você poderá ler o livro
Com a revolução do comportamento do cliente, a globalização e as transformações
“Business model generation”, dos autores citados.
experimentadas por todas as áreas do conhecimento, ter apenas uma boa ideia não
vale absolutamente nada. Mais que uma boa ideia, é preciso saber como colocá-la
para funcionar no mercado, ter clareza de como tirar a ideia do papel, criar, entregar e Aqui será tratada a essência da validação de premissas fundamentais para a execu-
capturar valor por meio do negócio. Para isso, você precisa criar e validar um modelo/ ção de um negócio (contidas nos quadrantes do modelo), com alguns exemplos de
plano de negócio. aplicação do Canvas do modelo de negócio.

76 SUMÁRIO
SUMÁRIO 77
tenha o aprendizado necessário. Você também pode conseguir suprir a ausên- FIGURA 14 - ESQUEMA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
cia pessoal das habilidades necessárias formando uma equipe para ajudá-lo a
lançar o negócio.
• Risco x Recompensa: todo negócio, independentemente do mercado e setor, Plano de
tem uma boa dose de risco e varia muito de acordo com o mercado. Você está negócios
disposto a correr risco? Os riscos do negócio são aceitáveis para você? Como em-
preendedor, você dedicará seu tempo, energia e dinheiro no negócio, então é
importante avaliar, como um investidor, qual será o retorno do seu investimento.
• Vantagem competitiva: entre milhares de negócios existentes, o seu precisa
destacar-se na multidão. Para isso, você precisa criar uma vantagem competi- Avaliação
Viabilidade Estudo de
tiva clara e que o distancie dos seus concorrentes. Seu negócio tem o poten- de
financeira mercado
cial de criar uma vantagem competitiva baseada nos aspectos preço, qualida- estrutura
de ou superioridade.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
• Longevidade: seu negócio estará ativo daqui a 10 anos? Sua oportunidade vai
durar tempo suficiente para que você colha os frutos do seu investimento? Inicialmente, parece tarefa fácil pensar e validar o modelo de negócios, entretanto,
• Potencial de crescimento: a maioria dos empreendedores começam peque- caso o caminho de validação não esteja claro na cabeça do empreendedor, o mesmo
nos e muitos acabam morrendo pequenos. É preciso avaliar o potencial de pode facilmente se perder nas etapas de validação de seu negócio, resultando em
crescimento do negócio a longo prazo e definir uma estratégia para isso. erros e, posteriormente, insucesso do empreendimento.
Sabendo dessa importante etapa de validação do negócio, os pesquisadores Alex

Osterwalder e Yves Pigneur reuniram um grupo de empreendedores e consultores
para validar algo que construíram para validar os modelos de negócios de forma cla-
ra e intuitiva, chamando-o de Canvas do modelo de negócio. Deu certo e todo em-
preendedor agradece!
Faça pesquisas de mercado e analise indicadores que podem deixar claro o ca-
minho que seu negócio pode trilhar nos próximos anos.
4.1.1 MODELO DE NEGÓCIOS

Para saber um pouco mais sobre os inúmeros exemplos de como desenvolver
os modelos de negócios por meio da ferramenta Canvas, você poderá ler o livro
Com a revolução do comportamento do cliente, a globalização e as transformações
“Business model generation”, dos autores citados.
experimentadas por todas as áreas do conhecimento, ter apenas uma boa ideia não
vale absolutamente nada. Mais que uma boa ideia, é preciso saber como colocá-la
para funcionar no mercado, ter clareza de como tirar a ideia do papel, criar, entregar e Aqui será tratada a essência da validação de premissas fundamentais para a execu-
capturar valor por meio do negócio. Para isso, você precisa criar e validar um modelo/ ção de um negócio (contidas nos quadrantes do modelo), com alguns exemplos de
plano de negócio. aplicação do Canvas do modelo de negócio.

76 SUMÁRIO
SUMÁRIO 77
O que? O que vou fazer? Qual é o valor que vou oferecer

ao mercado?
Para quem? Para quem vou entregar valor? Qual é o meu mercado?
Todo negócio funciona como um grande sistema, composto por partes distin-
tas, que, quando combinadas, funcionam de forma organizada e bem-suce-
dida. Todo negócio deve ser, assim, com a clareza de funcionamento de cada Como? Como farei para entregar valor ao meu cliente? Como
uma das partes e como devem ser conectadas umas às outras para o sucesso chegar até ele?
da operação.
Quanto? Quanto vou capturar de valor do cliente? Quanto vou

ganhar? E o custo, quanto vai custar para gerar esse valor ao cliente?
Para estruturar logicamente as premissas para validação do negócio, o Canvas permi-
te uma identificação visual das partes vitais para funcionamento do negócio.
Com a lógica de trabalho entre os quadrantes definidos, use post-its para iniciar a
criar hipóteses de validação do negócio a partir do quadrante de proposta de valor.
FIGURA 15 - CANVAS
Não existe negócio bem-sucedido sem propósito. Negócios sem uma proposta
de valor clara e bem definida aumentam as chances de fracasso.
Nessa etapa, você deve refletir sobre o valor que seu negócio oferecerá aos seus clien-
tes. Deve refletir sobre as necessidades e algo que o cliente precisa e não encontra
por perto, feito isso, é necessário definir o ganho ou valor que seu negócio entregará
ao mercado.
A partir da definição de nove quadrantes, pode-se percorrer pelas áreas-chave de um

negócio e validar hipóteses para o sucesso no mercado. Com o Canvas, você pode O valor é algo a mais, o diferencial que vai melhorar em algum aspecto a vida
percorrer livremente cada área e iniciar a validação sem necessariamente ter ordem. do cliente e vai te distanciar, preferencialmente te deixar inalcançável, de um
possível concorrente.
Entretanto, geralmente é adotada a seguinte lógica para o uso da ferramenta:

78 SUMÁRIO
SUMÁRIO 79
O que? O que vou fazer? Qual é o valor que vou oferecer

ao mercado?
Para quem? Para quem vou entregar valor? Qual é o meu mercado?
Todo negócio funciona como um grande sistema, composto por partes distin-
tas, que, quando combinadas, funcionam de forma organizada e bem-suce-
dida. Todo negócio deve ser, assim, com a clareza de funcionamento de cada Como? Como farei para entregar valor ao meu cliente? Como
uma das partes e como devem ser conectadas umas às outras para o sucesso chegar até ele?
da operação.
Quanto? Quanto vou capturar de valor do cliente? Quanto vou

ganhar? E o custo, quanto vai custar para gerar esse valor ao cliente?
Para estruturar logicamente as premissas para validação do negócio, o Canvas permi-
te uma identificação visual das partes vitais para funcionamento do negócio.
Com a lógica de trabalho entre os quadrantes definidos, use post-its para iniciar a
criar hipóteses de validação do negócio a partir do quadrante de proposta de valor.
FIGURA 15 - CANVAS
Não existe negócio bem-sucedido sem propósito. Negócios sem uma proposta
de valor clara e bem definida aumentam as chances de fracasso.
Nessa etapa, você deve refletir sobre o valor que seu negócio oferecerá aos seus clien-
tes. Deve refletir sobre as necessidades e algo que o cliente precisa e não encontra
por perto, feito isso, é necessário definir o ganho ou valor que seu negócio entregará
ao mercado.
A partir da definição de nove quadrantes, pode-se percorrer pelas áreas-chave de um

negócio e validar hipóteses para o sucesso no mercado. Com o Canvas, você pode O valor é algo a mais, o diferencial que vai melhorar em algum aspecto a vida
percorrer livremente cada área e iniciar a validação sem necessariamente ter ordem. do cliente e vai te distanciar, preferencialmente te deixar inalcançável, de um
possível concorrente.
Entretanto, geralmente é adotada a seguinte lógica para o uso da ferramenta:

78 SUMÁRIO
SUMÁRIO 79
Ao dar continuidade com a validação, você relacionará a proposta de valor com os • Segmentado: mercados com produtos e serviços que buscam atender a clien-
demais blocos do quadro e talvez precise fazer alterações na proposta de valor. Não tes com necessidades ligeiramente ou muito diferentes do restante do mercado.
se preocupe! Construir um modelo de negócios gera aprendizado e o Canvas foi pen-
sado exatamente para isso. Por isso, abuse dos adesivos, pois com eles fica fácil de
remover, alterar ou excluir definições já colocadas no quadro.
Com a definição da proposta de valor, o passo seguinte é analisar o público, para

quem o negócio vai entregar e capturar valor, como chegar ao meu cliente e como banco com produtos para clientes de alta renda.
será o relacionamento com o cliente.
Juntamente com a proposta de valor, os quatro blocos devem funcionar perfeita-

mente integrados e oferecer uma visão clara em relação à oferta de valor, quem de-
verá recebê-la, como o cliente receberá seus produtos e serviços e como será o rela- Com o mercado identificado, agora é hora de definir o segmento ou perfil do cliente.
cionamento com esse cliente. A definição da persona vai ajudar a construir uma identidade do negócio com o clien-
te, além de produzir insights para conseguir acertar o alvo no momento de colocar o
Para a integração perfeita dos blocos, é necessário definir o segmento de clientes e,
seu produto do mercado.
nesse sentido, alguns pontos devem ser pensados, tais como: se o seu cliente possui
um perfil específico, como ele está agrupado e onde está localizado.
Para sua proposta de valor, sempre haverá um grupo especial de clientes. Você preci-
sa definir esse grupo, que poderá ser:
• Mercado de massa: um grande grupo de clientes com necessidades seme-

lhantes.
Para a construção do perfil do seu cliente, busque identificar todas as caracterís-

ticas de consumo e sociais do seu potencial cliente, veja alguns exemplos:
• Mulheres executivas, com idade aproximada de 45 anos, com filhos, que

moram num raio de até 3 km do Centro.
necessidade por equipamentos eletrônicos.
• Homens jovens, com idade entre 22 e 35 anos, solteiros e praticantes de
esportes radicais.
• Mercado de nicho: segmento de clientes com necessidades e exigências
• Casais com filhos adolescentes, com hábito de levar os filhos para comer
específicas.
em restaurantes.
• Empresários que precisam divulgar sua empresa.
• Mulheres solteiras que moram sozinhas e que possuem animais de esti-

mação.
loja de produtos orgânicos, site de comércio de coleções diversas, etc.

80 SUMÁRIO
SUMÁRIO 81
Ao dar continuidade com a validação, você relacionará a proposta de valor com os • Segmentado: mercados com produtos e serviços que buscam atender a clien-
demais blocos do quadro e talvez precise fazer alterações na proposta de valor. Não tes com necessidades ligeiramente ou muito diferentes do restante do mercado.
se preocupe! Construir um modelo de negócios gera aprendizado e o Canvas foi pen-
sado exatamente para isso. Por isso, abuse dos adesivos, pois com eles fica fácil de
remover, alterar ou excluir definições já colocadas no quadro.
Com a definição da proposta de valor, o passo seguinte é analisar o público, para

quem o negócio vai entregar e capturar valor, como chegar ao meu cliente e como banco com produtos para clientes de alta renda.
será o relacionamento com o cliente.
Juntamente com a proposta de valor, os quatro blocos devem funcionar perfeita-

mente integrados e oferecer uma visão clara em relação à oferta de valor, quem de-
verá recebê-la, como o cliente receberá seus produtos e serviços e como será o rela- Com o mercado identificado, agora é hora de definir o segmento ou perfil do cliente.
cionamento com esse cliente. A definição da persona vai ajudar a construir uma identidade do negócio com o clien-
te, além de produzir insights para conseguir acertar o alvo no momento de colocar o
Para a integração perfeita dos blocos, é necessário definir o segmento de clientes e,
seu produto do mercado.
nesse sentido, alguns pontos devem ser pensados, tais como: se o seu cliente possui
um perfil específico, como ele está agrupado e onde está localizado.
Para sua proposta de valor, sempre haverá um grupo especial de clientes. Você preci-
sa definir esse grupo, que poderá ser:
• Mercado de massa: um grande grupo de clientes com necessidades seme-

lhantes.
Para a construção do perfil do seu cliente, busque identificar todas as caracterís-

ticas de consumo e sociais do seu potencial cliente, veja alguns exemplos:
• Mulheres executivas, com idade aproximada de 45 anos, com filhos, que

moram num raio de até 3 km do Centro.
necessidade por equipamentos eletrônicos.
• Homens jovens, com idade entre 22 e 35 anos, solteiros e praticantes de
esportes radicais.
• Mercado de nicho: segmento de clientes com necessidades e exigências
• Casais com filhos adolescentes, com hábito de levar os filhos para comer
específicas.
em restaurantes.
• Empresários que precisam divulgar sua empresa.
• Mulheres solteiras que moram sozinhas e que possuem animais de esti-

mação.
loja de produtos orgânicos, site de comércio de coleções diversas, etc.

80 SUMÁRIO
SUMÁRIO 81
Com a definição do perfil de seu cliente, é hora de pensar como chegar até o seu Veja alguns tipos de relacionamento geralmente usados:
cliente. Para isso, você precisa identificar quais canais farão o cliente chegar até você.
• Assistência pessoal: interação humana entre cliente-empresa, por loja física,
Na hora de definir o canal, é importante ter clareza que quanto mais curto o cami- call center ou e-mail. Exemplo: serviços de TV a cabo.
nho que o cliente fizer para chegar até o seu produto, melhor é! • Assistência pessoal dedicada: interação humana entre cliente-empresa, com
dedicação exclusiva de representante da empresa para um grupo de clientes.
Os canais podem ser operados pelo próprio empreendedor ou por parceiros. Para
Exemplo: gerente para clientes com renda acima de determinado valor.
ambos os casos, você pode ter um canal direto ou indireto de venda. Veja a seguir.
• Self-service: oferecendo meios para o cliente realizar os serviços por conta pró-
pria. Exemplo: restaurante self-service, caixa eletrônico de bancos, etc.
• Comunidades: cujo objetivo é aproximar usuários e compartilhar experiências

Parceiros indiretos: distribuidores, lojas parceiras com produto. Exemplo: clube do Nespresso.
e atacados.
Exemplo: posto de combustível, lojas de Como a Internet é um dos principais meios de contato, as redes sociais já são pode-
eletrodomésticos e fornecedores de grãos. rosas ferramentas de engajamento do cliente e viralização de sua marca. Por isso, é
importante aprender como ter um relacionamento produtivo com seus clientes na
web. Independentemente do canal de relacionamento, uma premissa básica para o
Parceiros diretos: equipe de vendas diretas,
seu negócio deve ser: o cliente gosta de ser reconhecido por comprar de você!
e-commerce e loja própria.
Exemplo: Natura e Avon, Submarino, Shoptime,
Magazine Luiza, etc.
Definido os canais de venda ao cliente, uma tarefa vital para o negócio é o relaciona- Definido o caminho para criar e entregar, agora é necessário entender quanto
mento com o cliente. Como será a conquista e a manutenção da boa relação com o vai custar e quanto você vai ganhar quando toda essa operação estiver pronta.
cliente e como você vai encantar o seu cliente são importantes questões para a defi- Aqui vai uma dica de ouro: todo negócio deve gerar valor para o cliente e valor
nição dos canais de venda. para si mesmo. O negócio que não gera receita, não é negócio.
Para gerar receita para o seu negócio, você deverá cobrar um preço condizente com
sua proposta de valor, do tamanho do problema que seu negócio resolve. Além dis-
so, você definirá como o seu cliente vai pagar, isto é, quanto e como seu cliente está
disposto a pagar pelo seu produto ou serviço.
Nesse momento de desenvolvimento do seu modelo de negócio, é importante
levantar todas as possibilidades de relacionamento com o seu cliente e, claro, Com o preço definido, temos algumas opções de cobrança:
como você vai superar a expectativa dele, independentemente do meio de rela-
• Venda direta: relação direta com o cliente. Exemplo: compra de roupas.
cionamento com o cliente.
• Pagamento pelo uso: o cliente pode usar um serviço ou produto por tempo
determinado. Exemplo: Uber, hotel e jogos on-line.

82 SUMÁRIO
SUMÁRIO 83
Com a definição do perfil de seu cliente, é hora de pensar como chegar até o seu Veja alguns tipos de relacionamento geralmente usados:
cliente. Para isso, você precisa identificar quais canais farão o cliente chegar até você.
• Assistência pessoal: interação humana entre cliente-empresa, por loja física,
Na hora de definir o canal, é importante ter clareza que quanto mais curto o cami- call center ou e-mail. Exemplo: serviços de TV a cabo.
nho que o cliente fizer para chegar até o seu produto, melhor é! • Assistência pessoal dedicada: interação humana entre cliente-empresa, com
dedicação exclusiva de representante da empresa para um grupo de clientes.
Os canais podem ser operados pelo próprio empreendedor ou por parceiros. Para
Exemplo: gerente para clientes com renda acima de determinado valor.
ambos os casos, você pode ter um canal direto ou indireto de venda. Veja a seguir.
• Self-service: oferecendo meios para o cliente realizar os serviços por conta pró-
pria. Exemplo: restaurante self-service, caixa eletrônico de bancos, etc.
• Comunidades: cujo objetivo é aproximar usuários e compartilhar experiências

Parceiros indiretos: distribuidores, lojas parceiras com produto. Exemplo: clube do Nespresso.
e atacados.
Exemplo: posto de combustível, lojas de Como a Internet é um dos principais meios de contato, as redes sociais já são pode-
eletrodomésticos e fornecedores de grãos. rosas ferramentas de engajamento do cliente e viralização de sua marca. Por isso, é
importante aprender como ter um relacionamento produtivo com seus clientes na
web. Independentemente do canal de relacionamento, uma premissa básica para o
Parceiros diretos: equipe de vendas diretas,
seu negócio deve ser: o cliente gosta de ser reconhecido por comprar de você!
e-commerce e loja própria.
Exemplo: Natura e Avon, Submarino, Shoptime,
Magazine Luiza, etc.
Definido os canais de venda ao cliente, uma tarefa vital para o negócio é o relaciona- Definido o caminho para criar e entregar, agora é necessário entender quanto
mento com o cliente. Como será a conquista e a manutenção da boa relação com o vai custar e quanto você vai ganhar quando toda essa operação estiver pronta.
cliente e como você vai encantar o seu cliente são importantes questões para a defi- Aqui vai uma dica de ouro: todo negócio deve gerar valor para o cliente e valor
nição dos canais de venda. para si mesmo. O negócio que não gera receita, não é negócio.
Para gerar receita para o seu negócio, você deverá cobrar um preço condizente com
sua proposta de valor, do tamanho do problema que seu negócio resolve. Além dis-
so, você definirá como o seu cliente vai pagar, isto é, quanto e como seu cliente está
disposto a pagar pelo seu produto ou serviço.
Nesse momento de desenvolvimento do seu modelo de negócio, é importante
levantar todas as possibilidades de relacionamento com o seu cliente e, claro, Com o preço definido, temos algumas opções de cobrança:
como você vai superar a expectativa dele, independentemente do meio de rela-
• Venda direta: relação direta com o cliente. Exemplo: compra de roupas.
cionamento com o cliente.
• Pagamento pelo uso: o cliente pode usar um serviço ou produto por tempo
determinado. Exemplo: Uber, hotel e jogos on-line.

82 SUMÁRIO
SUMÁRIO 83
• Assinatura: o cliente paga periodicamente para uso contínuo de um produto • Humanos: mão de obra não especialista, como balconista, vendedor, gerente,
ou serviço. Exemplo: TV a cabo, Netflix, Spotify. auxiliares.
• Aluguel: parecido com o pagamento pelo uso, mas se paga para utilizar um • Financeiros: capital próprio, financiamento, investidores.
produto ou serviço por tempo determinado. Exemplo: aluguel de roupa de
festa, hospedagem de sites, Airbnb, etc
• Licenciamento: o produto ou serviço é usado sem sofrer nenhum tipo de alte- Com os recursos definidos, defina as atividades principais do negócio. Essas ativida-
ração. Exemplo: programas de computador. des não são atividades comuns de qualquer negócio, são atividades do seu negócio
e, sem elas, a viabilidade do negócio pode ser comprometida.
• Comissão: remuneração por venda de produto ou serviço de terceiro. Exem-
plo: imobiliária, OLX, Enjoei.
Relacione as ações de acordo com a proposta de valor de negócio, assim você verá
• Anúncio: você é remunerado ao ceder seu espaço para a divulgação de produ- dependência da atividade com a entrega do seu produto ou serviço.
tos e serviços de terceiros. Exemplo: Google, jornais e revistas.
Com a definição dos meios de monetização de seu negócio, isto é, como você vai
ganhar dinheiro vendendo seu produto e serviço, finalmente, e não menos impor-
tante, você chegará ao último bloco de definições do Canvas: como fazer toda a en- Veja alguns exemplos de tipos de atividades:
grenagem funcionar. Simples ou complexa, todo negócio precisa de uma estrutura
mínima para funcionar e viabilizar a entrega de sua proposta de valor. Nessa hora, é Produção: é a principal atividade para negócios que produzem roupas e comi-
fundamental lembrar que recursos e atividades são indispensáveis para o seu negó- da.
cio. Além disso, sempre haverá um parceiro que poderá facilitar sua vida.
Resolução de problemas: para uma consultoria empresarial com foco na me-
Nessa etapa, defina todos os recursos necessários para fazer o seu negócio sair do lhoria dos resultados, resolver problemas do cliente é a atividade principal.
papel e ir para o mercado.
Redes: para pequenos provedores de Internet, como lan house, a manutenção
da rede de Internet é a principal atividade do negócio.
Com as atividades bem definidas, busque parceiros que vão ajudá-lo a reduzir os ris-
cos do seu negócio e garantir sua viabilidade.
Não confunda recurso com canal e fique atento aos recursos imprescindíveis
para o negócio. • Redução de risco e incerteza: em e-commerce, um grande gargalo pode ser a
entrega do produto vendido. Uma transportadora que entrega o produto sem
danos e no tempo combinado com o cliente reduz o risco de insatisfação dele.
Os tipos de recursos para o seu negócio são:
• Redução de custos: para um negócio de venda de sorvetes, ter um fornecedor
• Físicos: imóveis, máquinas e mobiliário.
que oferece descontos progressivos de acordo com o aumento do uso ajuda o
• Intelectuais: designer, jornalista, programadores. seu negócio a garantir o controle melhor dos custos.

84 SUMÁRIO
SUMÁRIO 85
• Assinatura: o cliente paga periodicamente para uso contínuo de um produto • Humanos: mão de obra não especialista, como balconista, vendedor, gerente,
ou serviço. Exemplo: TV a cabo, Netflix, Spotify. auxiliares.
• Aluguel: parecido com o pagamento pelo uso, mas se paga para utilizar um • Financeiros: capital próprio, financiamento, investidores.
produto ou serviço por tempo determinado. Exemplo: aluguel de roupa de
festa, hospedagem de sites, Airbnb, etc
• Licenciamento: o produto ou serviço é usado sem sofrer nenhum tipo de alte- Com os recursos definidos, defina as atividades principais do negócio. Essas ativida-
ração. Exemplo: programas de computador. des não são atividades comuns de qualquer negócio, são atividades do seu negócio
e, sem elas, a viabilidade do negócio pode ser comprometida.
• Comissão: remuneração por venda de produto ou serviço de terceiro. Exem-
plo: imobiliária, OLX, Enjoei.
Relacione as ações de acordo com a proposta de valor de negócio, assim você verá
• Anúncio: você é remunerado ao ceder seu espaço para a divulgação de produ- dependência da atividade com a entrega do seu produto ou serviço.
tos e serviços de terceiros. Exemplo: Google, jornais e revistas.
Com a definição dos meios de monetização de seu negócio, isto é, como você vai
ganhar dinheiro vendendo seu produto e serviço, finalmente, e não menos impor-
tante, você chegará ao último bloco de definições do Canvas: como fazer toda a en- Veja alguns exemplos de tipos de atividades:
grenagem funcionar. Simples ou complexa, todo negócio precisa de uma estrutura
mínima para funcionar e viabilizar a entrega de sua proposta de valor. Nessa hora, é Produção: é a principal atividade para negócios que produzem roupas e comi-
fundamental lembrar que recursos e atividades são indispensáveis para o seu negó- da.
cio. Além disso, sempre haverá um parceiro que poderá facilitar sua vida.
Resolução de problemas: para uma consultoria empresarial com foco na me-
Nessa etapa, defina todos os recursos necessários para fazer o seu negócio sair do lhoria dos resultados, resolver problemas do cliente é a atividade principal.
papel e ir para o mercado.
Redes: para pequenos provedores de Internet, como lan house, a manutenção
da rede de Internet é a principal atividade do negócio.
Com as atividades bem definidas, busque parceiros que vão ajudá-lo a reduzir os ris-
cos do seu negócio e garantir sua viabilidade.
Não confunda recurso com canal e fique atento aos recursos imprescindíveis
para o negócio. • Redução de risco e incerteza: em e-commerce, um grande gargalo pode ser a
entrega do produto vendido. Uma transportadora que entrega o produto sem
danos e no tempo combinado com o cliente reduz o risco de insatisfação dele.
Os tipos de recursos para o seu negócio são:
• Redução de custos: para um negócio de venda de sorvetes, ter um fornecedor
• Físicos: imóveis, máquinas e mobiliário.
que oferece descontos progressivos de acordo com o aumento do uso ajuda o
• Intelectuais: designer, jornalista, programadores. seu negócio a garantir o controle melhor dos custos.

84 SUMÁRIO
SUMÁRIO 85
• Terceirização: para uma empresa de produção de roupas, terceirizar parte da

produção de uma peça de roupa pode significar economia de tempo e di- CONCLUSÃO
nheiro para o seu negócio, além de deixá-lo livre para concentrar-se em outras
atividades mais importantes.
Para avaliar as oportunidades que o mercado oferece, é necessária a avaliação de alguns
critérios, como risco versus recompensas, longevidade, visão pessoal, etc. Acompanhar
as mudanças e estar atento às adaptações e possibilidades de melhoria é essencial
Finalmente chegou a hora de colocar na ponta do lápis: quanto vai custar e quanto
para o empreendedor. Não é suficiente apenas encontrar respaldo no mercado e ser
vou ganhar.
um grande sucesso, é necessário que o empreendedor continue atento às mudanças
É necessário levantar todos os custos envolvidos para a operação do negócio, pois e esteja inovando sempre para que esse negócio se mantenha no mercado.
esses custos vão gerar impacto direto no preço de seu produto ou serviço, quanto
Para que essa avaliação seja sempre realizada e obtenha sucesso, foram criadas fer-
cobrará por sua proposta de valor. Estes custos podem ser:
ramentas que avaliam aspectos importantes que envolvem um empreendimento,
• custo com vendedores; bem como as tendências de mercado que servem para um estudo sobre a longevida-
de e vantagem competitiva do negócio. O plano de negócio é uma ferramenta essen-
• custo de aluguel;
cial, no entanto, para facilitar a visualização do negócio, o Canvas, do Business Model
• máquinas; Generation, pode ser um aditivo atraente. Seus nove quadrantes sintetizam as defi-
• pessoal; nições que regem o negócio por completo, sendo possível ao empreendedor pensar
• terceirização. em formas de validação de suas ideias, além de dar destaque a um aspecto essencial
para um empreendimento: a proposta de valor. Uma proposta de valor bem definida
Com o seu modelo preenchido, volte a cada etapa e questione todas as definições do
é a chave para um negócio bem sucedido, ou seja, é essencial ter foco sobre o que se
modelo de negócio. Como mencionado, fique tranquilo se perceber que vai precisar
está oferecendo ao mercado em termos de valor, e não somente de produto.
de muita coisa. Quando o modelo Canvas foi criado, foi exatamente com este objeti-
vo: uma ferramenta de fácil visualização e compreensão do modelo de negócio. Uma das grandes vantagens da utilização do modelo do Canvas é a possibilidade
de testar várias formas de trabalho e abrir espaço para ações inovadoras, que fazem
grande diferença em um mercado competitivo. Uma vez identificado seu segmento
de cliente, criar a proposta de valor é tarefa essencial e, quanto mais inovadora e prá-
tica, melhor!
Assim, ao você se apropriar do conhecimento e criar habilidades para desenvolver o

modelo Canvas ou outro que possa ser útil para avaliação de oportunidades de ne-
gócios, você estará mais seguro e apto para empreender ou auxiliar pessoas a fazê-lo,
tornando-se, assim, um empreendedor.

86 SUMÁRIO
SUMÁRIO 87
• Terceirização: para uma empresa de produção de roupas, terceirizar parte da

produção de uma peça de roupa pode significar economia de tempo e di- CONCLUSÃO
nheiro para o seu negócio, além de deixá-lo livre para concentrar-se em outras
atividades mais importantes.
Para avaliar as oportunidades que o mercado oferece, é necessária a avaliação de alguns
critérios, como risco versus recompensas, longevidade, visão pessoal, etc. Acompanhar
as mudanças e estar atento às adaptações e possibilidades de melhoria é essencial
Finalmente chegou a hora de colocar na ponta do lápis: quanto vai custar e quanto
para o empreendedor. Não é suficiente apenas encontrar respaldo no mercado e ser
vou ganhar.
um grande sucesso, é necessário que o empreendedor continue atento às mudanças
É necessário levantar todos os custos envolvidos para a operação do negócio, pois e esteja inovando sempre para que esse negócio se mantenha no mercado.
esses custos vão gerar impacto direto no preço de seu produto ou serviço, quanto
Para que essa avaliação seja sempre realizada e obtenha sucesso, foram criadas fer-
cobrará por sua proposta de valor. Estes custos podem ser:
ramentas que avaliam aspectos importantes que envolvem um empreendimento,
• custo com vendedores; bem como as tendências de mercado que servem para um estudo sobre a longevida-
de e vantagem competitiva do negócio. O plano de negócio é uma ferramenta essen-
• custo de aluguel;
cial, no entanto, para facilitar a visualização do negócio, o Canvas, do Business Model
• máquinas; Generation, pode ser um aditivo atraente. Seus nove quadrantes sintetizam as defi-
• pessoal; nições que regem o negócio por completo, sendo possível ao empreendedor pensar
• terceirização. em formas de validação de suas ideias, além de dar destaque a um aspecto essencial
para um empreendimento: a proposta de valor. Uma proposta de valor bem definida
Com o seu modelo preenchido, volte a cada etapa e questione todas as definições do
é a chave para um negócio bem sucedido, ou seja, é essencial ter foco sobre o que se
modelo de negócio. Como mencionado, fique tranquilo se perceber que vai precisar
está oferecendo ao mercado em termos de valor, e não somente de produto.
de muita coisa. Quando o modelo Canvas foi criado, foi exatamente com este objeti-
vo: uma ferramenta de fácil visualização e compreensão do modelo de negócio. Uma das grandes vantagens da utilização do modelo do Canvas é a possibilidade
de testar várias formas de trabalho e abrir espaço para ações inovadoras, que fazem
grande diferença em um mercado competitivo. Uma vez identificado seu segmento
de cliente, criar a proposta de valor é tarefa essencial e, quanto mais inovadora e prá-
tica, melhor!
Assim, ao você se apropriar do conhecimento e criar habilidades para desenvolver o

modelo Canvas ou outro que possa ser útil para avaliação de oportunidades de ne-
gócios, você estará mais seguro e apto para empreender ou auxiliar pessoas a fazê-lo,
tornando-se, assim, um empreendedor.

86 SUMÁRIO
SUMÁRIO 87
UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO

Ao iniciar um empreendimento, é essencial ter um plano com objetivos e ações cla-
ras. O plano de negócio é um documento que estabelece diretrizes para o negócio,
com descrições sobre a viabilidade do mesmo, tanto em aspectos operacionais e fi-
OBJETIVO
nanceiros quanto mercadológicos e estratégicos. Tal documento deve ser elaborado
com cuidado, baseando-se em pesquisas e análises de mercado, para que funcione
como um mapa confiável das possibilidades do empreendimento.
Ao final desta
unidade, Para que esse plano esteja completo, deve contemplar uma série de aspectos, como
esperamos o planejamento de marketing, vendas, finanças, etc. É importante que cenários mais
que você: conservadores também sejam levados em consideração, para que a análise esteja
mais próxima da realidade.
Bons estudos!
> Identificar a ferramenta plano

5.1 PLANO DE NEGÓCIO
de negócio.
> Definir o mecanismo de gestão Já pensou em dar a volta ao mundo? Talvez a volta ao mundo seja muito longa e
demorada, então, e se começasse dando a volta ao seu bairro? Mas, primeiro, avalie
por meio da ferramenta plano
como é possível dar a volta ao seu bairro. Quantas ruas serão percorridas? Em quanto
de negócio.
tempo? Você vai sozinho ou acompanhado? Quais são os recursos necessários que
você precisa para dar a volta?
> Identificar os requisitos
necessários para o plano de A volta ao bairro parece, inicialmente, algo simples de fazer, mas quando começar a
negócio, sendo eles produtos, analisar todo o percurso, você vai compreender que é necessário planejar como dar a
serviços e o mercado. volta ao bairro. Caso contrário, você estará sujeito a encontrar com um amigo, come-
çar a conversar e não terminar a volta, que é o seu objetivo inicial. Além dos amigos,
no meio do caminho pode surgir aquele desânimo e o questionamento: “Por que
> Definir a análise estratégica e
estou fazendo isso mesmo?”
o plano financeiro necessários
para a implementação de um
plano de negócio.

88 SUMÁRIO
SUMÁRIO 89
UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO

Ao iniciar um empreendimento, é essencial ter um plano com objetivos e ações cla-
ras. O plano de negócio é um documento que estabelece diretrizes para o negócio,
com descrições sobre a viabilidade do mesmo, tanto em aspectos operacionais e fi-
OBJETIVO
nanceiros quanto mercadológicos e estratégicos. Tal documento deve ser elaborado
com cuidado, baseando-se em pesquisas e análises de mercado, para que funcione
como um mapa confiável das possibilidades do empreendimento.
Ao final desta
unidade, Para que esse plano esteja completo, deve contemplar uma série de aspectos, como
esperamos o planejamento de marketing, vendas, finanças, etc. É importante que cenários mais
que você: conservadores também sejam levados em consideração, para que a análise esteja
mais próxima da realidade.
Bons estudos!
> Identificar a ferramenta plano

5.1 PLANO DE NEGÓCIO
de negócio.
> Definir o mecanismo de gestão Já pensou em dar a volta ao mundo? Talvez a volta ao mundo seja muito longa e
demorada, então, e se começasse dando a volta ao seu bairro? Mas, primeiro, avalie
por meio da ferramenta plano
como é possível dar a volta ao seu bairro. Quantas ruas serão percorridas? Em quanto
de negócio.
tempo? Você vai sozinho ou acompanhado? Quais são os recursos necessários que
você precisa para dar a volta?
> Identificar os requisitos
necessários para o plano de A volta ao bairro parece, inicialmente, algo simples de fazer, mas quando começar a
negócio, sendo eles produtos, analisar todo o percurso, você vai compreender que é necessário planejar como dar a
serviços e o mercado. volta ao bairro. Caso contrário, você estará sujeito a encontrar com um amigo, come-
çar a conversar e não terminar a volta, que é o seu objetivo inicial. Além dos amigos,
no meio do caminho pode surgir aquele desânimo e o questionamento: “Por que
> Definir a análise estratégica e
estou fazendo isso mesmo?”
o plano financeiro necessários
para a implementação de um
plano de negócio.

88 SUMÁRIO
SUMÁRIO 89
I. Capa
A primeira impressão é a que fica. A sua capa deve deixar claras algumas infor-
mações consideradas chaves e causar uma boa impressão no leitor do seu pla-
no de negócio. O plano de negócio com uma capa simples, útil e de fácil leitura
pode aproximar apoiadores e investidores para a sua ideia.
É para responder a essas perguntas que você vai precisar elaborar o seu plano
de negócio. São os detalhes que fazem a diferença entre vencer e fracassar e Na capa, não se esqueça de colocar seus contatos (telefone e e-mail) e, no caso
que podem ser discutidos e abordados na análise de viabilidade do seu negó- de distribuir o material para vários investidores, é recomendado que inclua res-
cio. Com um plano de negócio bem feito, qualquer leitor conseguirá entender trição de reprodução ou distribuição indevida. Para isso, você pode usar uma
as metas e objetivos, identificar os pontos fortes e pontos fracos e encontrar in- frase, como: “Este documento contém informações confidenciais, de proprie-
formações rapidamente para qualquer tomada de decisão do negócio. dade da [nome de sua empresa]. Nenhuma de suas partes pode ser utilizada,
veiculada, transcrita ou reproduzida para distribuição sem prévia autorização
por escrito da [nome de sua empresa]”.
Voltando à volta ao bairro, já pensou em dar a volta em um bairro com 25 km de ex-

tensão? Como fazer isso em um dia? Dá para fazer o percurso a pé? É para responder a
essas e outras perguntas que você deve fazer e reconhecer seu plano de negócio. As-
sim, coloca em xeque as suas convicções iniciais e, depois disso, ganha segurança de
todos os passos que serão dados desde o primeiro dia de funcionamento do negócio. Lembre-se: menos é mais. Portanto, faça uma capa que chame a atenção do
leitor, com informações relevantes para que ele decida virar a próxima página e
Nesse sentido, para iniciar seu plano de negócio, você vai precisar organizar as infor- continuar a leitura de seu plano de negócio.
mações seguindo uma estrutura já utilizada no meio empresarial. Veja a seguir essa
estrutura (isso vai facilitar a leitura).
- Capa II. Sumário executivo

- Sumário executivo O sumário executivo deve ser um breve resumo do plano de negócio. O leitor
- Índice deve encontrar as respostas à maioria de suas dúvidas nesse resumo, que não
- Plano de gestão e organização deve conter mais que três páginas.
- Plano de produto/serviço Ele pode ser adaptado de acordo com o público-alvo de leitura. Se você apre-
- Plano de marketing sentará o plano de negócio a investidores, com hábito de ler centenas de planos
- Plano financeiro de negócios e já conhecer siglas e nomenclaturas do mercado financeiro e in-
- Apêndice vestimento, direcione e facilite a leitura para esse público. Mas se vai apresentar
seu plano de negócio em uma autarquia, na qual busca apoio para seu negócio,
redija um sumário executivo que consiga traduzir seu plano de negócio com
Veja agora como cada um dos itens da estrutura deve ser elaborado para auxiliar no clareza para seu potencial parceiro. Acerte o alvo, destaque informações rele-
seu plano de negócio. vantes de acordo com o seu público.

90 SUMÁRIO
SUMÁRIO 91
I. Capa
A primeira impressão é a que fica. A sua capa deve deixar claras algumas infor-
mações consideradas chaves e causar uma boa impressão no leitor do seu pla-
no de negócio. O plano de negócio com uma capa simples, útil e de fácil leitura
pode aproximar apoiadores e investidores para a sua ideia.
É para responder a essas perguntas que você vai precisar elaborar o seu plano
de negócio. São os detalhes que fazem a diferença entre vencer e fracassar e Na capa, não se esqueça de colocar seus contatos (telefone e e-mail) e, no caso
que podem ser discutidos e abordados na análise de viabilidade do seu negó- de distribuir o material para vários investidores, é recomendado que inclua res-
cio. Com um plano de negócio bem feito, qualquer leitor conseguirá entender trição de reprodução ou distribuição indevida. Para isso, você pode usar uma
as metas e objetivos, identificar os pontos fortes e pontos fracos e encontrar in- frase, como: “Este documento contém informações confidenciais, de proprie-
formações rapidamente para qualquer tomada de decisão do negócio. dade da [nome de sua empresa]. Nenhuma de suas partes pode ser utilizada,
veiculada, transcrita ou reproduzida para distribuição sem prévia autorização
por escrito da [nome de sua empresa]”.
Voltando à volta ao bairro, já pensou em dar a volta em um bairro com 25 km de ex-

tensão? Como fazer isso em um dia? Dá para fazer o percurso a pé? É para responder a
essas e outras perguntas que você deve fazer e reconhecer seu plano de negócio. As-
sim, coloca em xeque as suas convicções iniciais e, depois disso, ganha segurança de
todos os passos que serão dados desde o primeiro dia de funcionamento do negócio. Lembre-se: menos é mais. Portanto, faça uma capa que chame a atenção do
leitor, com informações relevantes para que ele decida virar a próxima página e
Nesse sentido, para iniciar seu plano de negócio, você vai precisar organizar as infor- continuar a leitura de seu plano de negócio.
mações seguindo uma estrutura já utilizada no meio empresarial. Veja a seguir essa
estrutura (isso vai facilitar a leitura).
- Capa II. Sumário executivo

- Sumário executivo O sumário executivo deve ser um breve resumo do plano de negócio. O leitor
- Índice deve encontrar as respostas à maioria de suas dúvidas nesse resumo, que não
- Plano de gestão e organização deve conter mais que três páginas.
- Plano de produto/serviço Ele pode ser adaptado de acordo com o público-alvo de leitura. Se você apre-
- Plano de marketing sentará o plano de negócio a investidores, com hábito de ler centenas de planos
- Plano financeiro de negócios e já conhecer siglas e nomenclaturas do mercado financeiro e in-
- Apêndice vestimento, direcione e facilite a leitura para esse público. Mas se vai apresentar
seu plano de negócio em uma autarquia, na qual busca apoio para seu negócio,
redija um sumário executivo que consiga traduzir seu plano de negócio com
Veja agora como cada um dos itens da estrutura deve ser elaborado para auxiliar no clareza para seu potencial parceiro. Acerte o alvo, destaque informações rele-
seu plano de negócio. vantes de acordo com o seu público.

90 SUMÁRIO
SUMÁRIO 91
III. Índice Aqui é importante especificar o retorno esperado de cada ação, isto é, quanto
de vendas se terá levando em conta cada real investido em marketing. Como
O índice organizado e preciso ajudará o leitor a encontrar rapidamente as infor-
todas as demais partes do plano, o plano de marketing deve ser de leitura fácil
mações, além de listar os títulos e subtítulos com o número de página corres-
e com clareza das ações que serão executadas.
pondente. Ele deve ser criado depois que todo o plano de negócio estiver finali-
zado, de forma que os títulos e subtítulos já estarão estabelecidos em ordem de VII. Plano financeiro
páginas que não serão mudadas. O plano financeiro deve trazer, de maneira clara, os custos, o canal de receitas e
IV. Plano de gestão e organização os investimentos necessários para a operacionalização do negócio. Nesse pon-
to, o investidor e o empreendedor precisam ver claramente como será a saúde
O plano de gestão e organização vem em seguida, direcionando como a em-
financeira da empresa, como será o fluxo de despesas, geração de receitas e o
presa será administrada, bem como será desenvolvida a cultura organizacional
alcance do lucro, que, consequentemente, garantirão a sobrevivência do negó-
dela. No plano de gestão, você vai refletir se será necessário criar uma equipe
cio.
administrativa, contratar apoio externo ou fazer você mesmo.
No plano financeiro, é necessário que sejam especificados todos os custos do
V. Plano de produto/serviço negócio, de impostos de abertura e contribuições sindicais ao custo para ge-
Nessa etapa, você descreverá suas vantagens competitivas e as razões pelas ração de uma nota fiscal de venda. Quanto maior a precisão dos custos, maior
quais os clientes optarão pelo produto/serviço da sua empresa, e não do con- a convicção de qual o plano seguir para atrair vendas e alcançar o resultado
planejado. Portanto, deve-se revisar quantas vezes forem necessárias todos os
corrente. Você deve considerar todas as características do seu produto/serviço e
custos, as projeções de vendas e a viabilidade do plano desenhado. Lembre-se:
os benefícios que o cliente obterá ao comprar de você.
papel aceita tudo, então você precisará validar as hipóteses financeiras propos-
Além do produto/serviço em si, o seu modelo de negócio terá impacto na entre- tas, tornando-as factíveis de execução.
ga do seu produto/serviço.
VIII. Apêndice
Você fez todo o seu plano de negócio com a intenção de torná-lo claro e sucin-
to ao leitor, mas sempre tem aquela informação que você considera relevante
para mostrar que sua convicção tem fundamentação teórica/científica ou ape-
nas uma especificação técnica de produtos parceiros. É no apêndice que serão
A Starbucks é uma das mais prestigiadas empresas do mundo, com excelente adicionadas informações de apoio aos detalhes discutidos no plano de negócio,
reputação entre os clientes. A Starbucks afirma que é uma empresa no ramo de pois é o espaço dedicado a isso.
pessoas servindo café, e não uma empresa no ramo de café servindo pessoas. Nesse espaço, é possível inserir pesquisas, documentos que validam a tese de
Isso faz toda a diferença na hora de entregar o produto/serviço ao cliente. Por- sucesso do negócio e outros dados considerados úteis e práticos para o leitor do
tanto, na hora de definir o seu plano de produto/serviço, veja qual o impacto do plano de negócio.
seu modelo de negócio na entrega de valor ao cliente. Nos próximos tópicos, você verá em detalhes cada um dos requisitos para a
construção do plano de negócio e, assim, analisará cada item com o rigor neces-
sário para o plano de negócio.
VI. Plano de marketing
Com a visão geral aqui apresentada, já comece a pensar e registrar como seu
Nessa etapa, você detalhará como planeja chegar até seus clientes, quais os
negócio funcionará, de acordo com cada etapa que acabamos de abordar. Lem-
canais de comunicação serão utilizados e como será medido o retorno de suas bre-se de que o plano de negócio é um guia para o sucesso do empreendedor,
ações. ele é o primeiro passo para a construção de um negócio de sucesso!

92 SUMÁRIO
SUMÁRIO 93
III. Índice Aqui é importante especificar o retorno esperado de cada ação, isto é, quanto
de vendas se terá levando em conta cada real investido em marketing. Como
O índice organizado e preciso ajudará o leitor a encontrar rapidamente as infor-
todas as demais partes do plano, o plano de marketing deve ser de leitura fácil
mações, além de listar os títulos e subtítulos com o número de página corres-
e com clareza das ações que serão executadas.
pondente. Ele deve ser criado depois que todo o plano de negócio estiver finali-
zado, de forma que os títulos e subtítulos já estarão estabelecidos em ordem de VII. Plano financeiro
páginas que não serão mudadas. O plano financeiro deve trazer, de maneira clara, os custos, o canal de receitas e
IV. Plano de gestão e organização os investimentos necessários para a operacionalização do negócio. Nesse pon-
to, o investidor e o empreendedor precisam ver claramente como será a saúde
O plano de gestão e organização vem em seguida, direcionando como a em-
financeira da empresa, como será o fluxo de despesas, geração de receitas e o
presa será administrada, bem como será desenvolvida a cultura organizacional
alcance do lucro, que, consequentemente, garantirão a sobrevivência do negó-
dela. No plano de gestão, você vai refletir se será necessário criar uma equipe
cio.
administrativa, contratar apoio externo ou fazer você mesmo.
No plano financeiro, é necessário que sejam especificados todos os custos do
V. Plano de produto/serviço negócio, de impostos de abertura e contribuições sindicais ao custo para ge-
Nessa etapa, você descreverá suas vantagens competitivas e as razões pelas ração de uma nota fiscal de venda. Quanto maior a precisão dos custos, maior
quais os clientes optarão pelo produto/serviço da sua empresa, e não do con- a convicção de qual o plano seguir para atrair vendas e alcançar o resultado
planejado. Portanto, deve-se revisar quantas vezes forem necessárias todos os
corrente. Você deve considerar todas as características do seu produto/serviço e
custos, as projeções de vendas e a viabilidade do plano desenhado. Lembre-se:
os benefícios que o cliente obterá ao comprar de você.
papel aceita tudo, então você precisará validar as hipóteses financeiras propos-
Além do produto/serviço em si, o seu modelo de negócio terá impacto na entre- tas, tornando-as factíveis de execução.
ga do seu produto/serviço.
VIII. Apêndice
Você fez todo o seu plano de negócio com a intenção de torná-lo claro e sucin-
to ao leitor, mas sempre tem aquela informação que você considera relevante
para mostrar que sua convicção tem fundamentação teórica/científica ou ape-
nas uma especificação técnica de produtos parceiros. É no apêndice que serão
A Starbucks é uma das mais prestigiadas empresas do mundo, com excelente adicionadas informações de apoio aos detalhes discutidos no plano de negócio,
reputação entre os clientes. A Starbucks afirma que é uma empresa no ramo de pois é o espaço dedicado a isso.
pessoas servindo café, e não uma empresa no ramo de café servindo pessoas. Nesse espaço, é possível inserir pesquisas, documentos que validam a tese de
Isso faz toda a diferença na hora de entregar o produto/serviço ao cliente. Por- sucesso do negócio e outros dados considerados úteis e práticos para o leitor do
tanto, na hora de definir o seu plano de produto/serviço, veja qual o impacto do plano de negócio.
seu modelo de negócio na entrega de valor ao cliente. Nos próximos tópicos, você verá em detalhes cada um dos requisitos para a
construção do plano de negócio e, assim, analisará cada item com o rigor neces-
sário para o plano de negócio.
VI. Plano de marketing
Com a visão geral aqui apresentada, já comece a pensar e registrar como seu
Nessa etapa, você detalhará como planeja chegar até seus clientes, quais os
negócio funcionará, de acordo com cada etapa que acabamos de abordar. Lem-
canais de comunicação serão utilizados e como será medido o retorno de suas bre-se de que o plano de negócio é um guia para o sucesso do empreendedor,
ações. ele é o primeiro passo para a construção de um negócio de sucesso!

92 SUMÁRIO
SUMÁRIO 93
5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO
Você acaba de ter uma ideia que vai mudar o mundo e decide compartilhar com os
amigos e familiares. Na hora de falar sobre sua ideia revolucionária, alguém faz a se-
Antes de iniciar a descrição do seu produto, faça um exercício para avaliar qual
guinte pergunta: “O que exatamente você vende?”.
problema seu produto/serviço resolverá para o cliente. Encontre o valor que o
produto gera para o cliente e as vantagens de seu produto em relação às de-
Parece ser uma pergunta fácil de responder, mas nem sempre essa é. Você precisa
mais soluções no mercado. O produto deve resolver um problema e preencher
saber o que está vendendo.
um espaço ainda não ocupado no mercado. Com isso, você conseguirá provar a
viabilidade do seu negócio.
Com uma resposta clara sobre “o que exatamente você vende”, agora é preciso
se distanciar dos demais competidores. Você precisa ter diferencial competitivo
para ser o líder do mercado, mais do mesmo não resolve a vida de ninguém.
Para isso, é preciso entender como o produto está posicionado no mercado.
Pense, por exemplo, na caneta Bic e em uma caneta MontBlanc. Você acredita
- É um produto/serviço premium? Se sim, por que seu produto é considerado
que as duas empresas vendem o mesmo tipo de produto? premium?
- Seu produto/serviço é único no mercado? Tem certeza?
- Sabendo que o produto/serviço resolve um grande problema, como você vai

A partir dessa reflexão, cabe pensar em todos os aspectos de seu produto ou serviço comunicar isso aos seus potenciais clientes?
para descobrir o que está sendo vendido, de fato. Na construção do plano de negó-
cio, o que está sendo vendido deve ser revisitado durante toda a construção e você
só concluirá a definição de seu produto/serviço após a resolução de todos os outros
problemas.
A apresentação de produto/serviço deve incluir atributos funcionais e operacionais.

Os atributos funcionais são as qualidades que podem ser vistas de imediato, são ca-
racterísticas e benefícios do produto/serviço. Já os atributos operacionais vão além
das características concretas e, necessariamente, precisam ser percebidos por você,
por sua equipe de gestão ou pelos investidores. No grupo das características opera-
cionais, estão as limitações, responsabilidades, necessidades de produção e custos
financeiros. É necessário deixar claras todas as características do produto, para que o
leitor entenda o que você está vendendo e como esse produto/serviço vai dar sentido
ao seu plano de negócio.

94 SUMÁRIO
SUMÁRIO 95
5.1.1 PRODUTOS, SERVIÇOS E MERCADO
Você acaba de ter uma ideia que vai mudar o mundo e decide compartilhar com os
amigos e familiares. Na hora de falar sobre sua ideia revolucionária, alguém faz a se-
Antes de iniciar a descrição do seu produto, faça um exercício para avaliar qual
guinte pergunta: “O que exatamente você vende?”.
problema seu produto/serviço resolverá para o cliente. Encontre o valor que o
produto gera para o cliente e as vantagens de seu produto em relação às de-
Parece ser uma pergunta fácil de responder, mas nem sempre essa é. Você precisa
mais soluções no mercado. O produto deve resolver um problema e preencher
saber o que está vendendo.
um espaço ainda não ocupado no mercado. Com isso, você conseguirá provar a
viabilidade do seu negócio.
Com uma resposta clara sobre “o que exatamente você vende”, agora é preciso
se distanciar dos demais competidores. Você precisa ter diferencial competitivo
para ser o líder do mercado, mais do mesmo não resolve a vida de ninguém.
Para isso, é preciso entender como o produto está posicionado no mercado.
Pense, por exemplo, na caneta Bic e em uma caneta MontBlanc. Você acredita
- É um produto/serviço premium? Se sim, por que seu produto é considerado
que as duas empresas vendem o mesmo tipo de produto? premium?
- Seu produto/serviço é único no mercado? Tem certeza?
- Sabendo que o produto/serviço resolve um grande problema, como você vai

A partir dessa reflexão, cabe pensar em todos os aspectos de seu produto ou serviço comunicar isso aos seus potenciais clientes?
para descobrir o que está sendo vendido, de fato. Na construção do plano de negó-
cio, o que está sendo vendido deve ser revisitado durante toda a construção e você
só concluirá a definição de seu produto/serviço após a resolução de todos os outros
problemas.
A apresentação de produto/serviço deve incluir atributos funcionais e operacionais.

Os atributos funcionais são as qualidades que podem ser vistas de imediato, são ca-
racterísticas e benefícios do produto/serviço. Já os atributos operacionais vão além
das características concretas e, necessariamente, precisam ser percebidos por você,
por sua equipe de gestão ou pelos investidores. No grupo das características opera-
cionais, estão as limitações, responsabilidades, necessidades de produção e custos
financeiros. É necessário deixar claras todas as características do produto, para que o
leitor entenda o que você está vendendo e como esse produto/serviço vai dar sentido
ao seu plano de negócio.

94 SUMÁRIO
SUMÁRIO 95
Para descobrir as vantagens competitivas, comece a pensar em você mesmo, As limitações expostas não inviabilizam os negócios, porém gera um desafio
quando vai a um supermercado e toma a decisão de comprar um produto. Con- adicional a ser considerado no momento de criação do plano de negócio e no
sidere quais os fatores o levaram a escolher aquele supermercado e o produto entendimento de como cada limitação será superada no dia a dia do negócio.
que comprou. Foi a organização da loja? A apresentação do produto na pratelei- Já as responsabilidades devem ser consideradas em todo negócio. Geralmen-
ra? O atendimento dos funcionários? O estacionamento era mais conveniente? te, são desconsiderados os riscos legais no entusiasmo da criação de um novo
O que afinal, te levou a optar por aquele supermercado e por aquele produto negócio, mas é preciso levar em conta a existência dos riscos e como lidar com
daquela marca? Esse é o mesmo caminho que o seu cliente precisa percorrer eventuais problemas relacionados à responsabilidade da empresa.
até chegar ao seu produto/serviço e, chegando lá, ele precisa escolher você. Para
isso, faça uma análise de mercado e encontre concorrentes, substitutos para Nesse sentido, o negócio pode ser responsabilizado de acordo com a natureza
o seu produto/serviço e crie valor adicional para seu cliente, de forma que ele de operação.
sempre escolha o seu produto/serviço.
Além de criar valor e ter uma diferenciação clara de seu produto/serviço, é ne-
cessário entender quais são as limitações e responsabilidades do produto/servi-
ço. Alguns atributos podem criar limitações para o negócio.
• Testes inadequados do produto/serviço.
• Falha do produto ao ser utilizado com segurança para o seu propósito.
• Não alertar adequadamente sobre o uso indevido.
• Produtos/serviços ligados a tendências de moda.
• Produtos/serviços com dificuldades técnicas, como aplicativos e softwa-

res.
• Produtos perecíveis, como flores e plantas, podem representar um fator
de risco para o negócio. É importante oferecer o máximo de informações ao cliente sobre o que está se
vendendo. E mais, ter um plano para proteger o negócio de possíveis ações de
• Produtos que exigem mão de obra especializada para montagem ou ins-
responsabilização por eventuais danos e transtornos. Isso pode acontecer com
talação, como TV por satélite e purificador d’água.
qualquer negócio. A diferença entre o sucesso e fracasso para uma situação
• Produtos/serviços que têm restrições legais para funcionamento, como dessa natureza estará no preparo, ou não, do empreendedor e seu time para
prescrições médicas, transporte público, empresa de construção e outros. enfrentar o caso.

96 SUMÁRIO
SUMÁRIO 97
Para descobrir as vantagens competitivas, comece a pensar em você mesmo, As limitações expostas não inviabilizam os negócios, porém gera um desafio
quando vai a um supermercado e toma a decisão de comprar um produto. Con- adicional a ser considerado no momento de criação do plano de negócio e no
sidere quais os fatores o levaram a escolher aquele supermercado e o produto entendimento de como cada limitação será superada no dia a dia do negócio.
que comprou. Foi a organização da loja? A apresentação do produto na pratelei- Já as responsabilidades devem ser consideradas em todo negócio. Geralmen-
ra? O atendimento dos funcionários? O estacionamento era mais conveniente? te, são desconsiderados os riscos legais no entusiasmo da criação de um novo
O que afinal, te levou a optar por aquele supermercado e por aquele produto negócio, mas é preciso levar em conta a existência dos riscos e como lidar com
daquela marca? Esse é o mesmo caminho que o seu cliente precisa percorrer eventuais problemas relacionados à responsabilidade da empresa.
até chegar ao seu produto/serviço e, chegando lá, ele precisa escolher você. Para
isso, faça uma análise de mercado e encontre concorrentes, substitutos para Nesse sentido, o negócio pode ser responsabilizado de acordo com a natureza
o seu produto/serviço e crie valor adicional para seu cliente, de forma que ele de operação.
sempre escolha o seu produto/serviço.
Além de criar valor e ter uma diferenciação clara de seu produto/serviço, é ne-
cessário entender quais são as limitações e responsabilidades do produto/servi-
ço. Alguns atributos podem criar limitações para o negócio.
• Testes inadequados do produto/serviço.
• Falha do produto ao ser utilizado com segurança para o seu propósito.
• Não alertar adequadamente sobre o uso indevido.
• Produtos/serviços ligados a tendências de moda.
• Produtos/serviços com dificuldades técnicas, como aplicativos e softwa-

res.
• Produtos perecíveis, como flores e plantas, podem representar um fator
de risco para o negócio. É importante oferecer o máximo de informações ao cliente sobre o que está se
vendendo. E mais, ter um plano para proteger o negócio de possíveis ações de
• Produtos que exigem mão de obra especializada para montagem ou ins-
responsabilização por eventuais danos e transtornos. Isso pode acontecer com
talação, como TV por satélite e purificador d’água.
qualquer negócio. A diferença entre o sucesso e fracasso para uma situação
• Produtos/serviços que têm restrições legais para funcionamento, como dessa natureza estará no preparo, ou não, do empreendedor e seu time para
prescrições médicas, transporte público, empresa de construção e outros. enfrentar o caso.

96 SUMÁRIO
SUMÁRIO 97
Com o produto bem definido, mercado e concorrentes mapeados, é preciso ter um

plano para entrar no mercado. As pessoas precisam saber que o produto existe e que
resolve um problema real, um problema que milhares de pessoas buscam solução
diariamente. Para isso, é necessário elaborar um plano de marketing consistente, cla-
ro, com objetivo bem definido para alcançar compradores e apoiadores da solução.
Se vai começar numa cidade, pode-se fazer a divulgação em outdoors espalha-
dos pela cidade, usar a rádio local com maior audiência para divulgar o negócio
O primeiro passo é estudar o setor de atuação do seu negócio, é necessário entender
e contratar uma equipe de vendedores para sair às ruas para divulgar e vender
como posicionar a empresa no mercado, isso definirá como o produto será visto.
o produto. A estratégia de divulgação e vendas vai depender do produto. Com
Busque entender sobre os canais de marketing já existentes no setor de sua empresa, isso bem claro, é possível definir onde e como chegará o produto/solução.
saiba quais são os canais comuns já utilizados e por que são os mais utilizados. Quais
os canais de distribuição possuem a melhor relação entre custo e benefício para o
negócio, pesquise se há um novo canal para distribuir os produtos/serviços, encontre
as barreiras e desafios recorrentes para entrar nesse setor e se há necessidade de in-
vestimentos para a entrada no mercado.
Reforçando, nessa etapa de avaliação é necessário ter em mente todos os cus-

tos necessários para o lançamento do produto e a estimativa de retorno para
Tenha todos os dados e os eventuais custos na ponta do lápis, isso é fundamental cada real investido em marketing e vendas. O leitor do plano de negócio, prin-
para a análise de viabilidade do negócio. Com os dados em mãos, agora é preciso cipalmente um potencial investidor, vai analisar a capacidade de retorno e ve-
decidir em quais canais atuar para distribuir o produto, se é por meio de uma venda locidade de vendas da solução. Por exemplo, um produto que, a cada unidade
direta ou de distribuidores, por exemplo. investida, conseguisse alcançar cinco em vendas, inicialmente parece algo bom.
Entretanto, há outros custos envolvidos, que podem inviabilizar o negócio.
Com a definição de uma estratégia de divulgação, cria-se a estratégia de vendas, que
sempre andarão juntas. É preciso definir como será o lançamento do serviço/produto:
numa cidade, numa região, no estado ou no país inteiro? Entenda agora a importância de uma análise estratégica adequada e de um plano
financeiro sólido para que o negócio/solução seja vendido.
Para cada estratégia, será necessário um volume de investimento para suportar a es-
tratégia e o crescimento de vendas do negócio.
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO
Em 1845, John Pilkington e Henry Wilson, dois jovens sonhadores e, até então, aju-
dantes de desmontagem de navios, começaram a sonhar em explorar as oportuni-
dades que o mercado de transporte marítimo oferecia no mercado inglês. Cheios de
coragem e sonhos, criaram, em Liverpool, Reino Unido, a Ocean Steam Navigation
Company, mais conhecida como White Star Line.

98 SUMÁRIO
SUMÁRIO 99
Com o produto bem definido, mercado e concorrentes mapeados, é preciso ter um

plano para entrar no mercado. As pessoas precisam saber que o produto existe e que
resolve um problema real, um problema que milhares de pessoas buscam solução
diariamente. Para isso, é necessário elaborar um plano de marketing consistente, cla-
ro, com objetivo bem definido para alcançar compradores e apoiadores da solução.
Se vai começar numa cidade, pode-se fazer a divulgação em outdoors espalha-
dos pela cidade, usar a rádio local com maior audiência para divulgar o negócio
O primeiro passo é estudar o setor de atuação do seu negócio, é necessário entender
e contratar uma equipe de vendedores para sair às ruas para divulgar e vender
como posicionar a empresa no mercado, isso definirá como o produto será visto.
o produto. A estratégia de divulgação e vendas vai depender do produto. Com
Busque entender sobre os canais de marketing já existentes no setor de sua empresa, isso bem claro, é possível definir onde e como chegará o produto/solução.
saiba quais são os canais comuns já utilizados e por que são os mais utilizados. Quais
os canais de distribuição possuem a melhor relação entre custo e benefício para o
negócio, pesquise se há um novo canal para distribuir os produtos/serviços, encontre
as barreiras e desafios recorrentes para entrar nesse setor e se há necessidade de in-
vestimentos para a entrada no mercado.
Reforçando, nessa etapa de avaliação é necessário ter em mente todos os cus-

tos necessários para o lançamento do produto e a estimativa de retorno para
Tenha todos os dados e os eventuais custos na ponta do lápis, isso é fundamental cada real investido em marketing e vendas. O leitor do plano de negócio, prin-
para a análise de viabilidade do negócio. Com os dados em mãos, agora é preciso cipalmente um potencial investidor, vai analisar a capacidade de retorno e ve-
decidir em quais canais atuar para distribuir o produto, se é por meio de uma venda locidade de vendas da solução. Por exemplo, um produto que, a cada unidade
direta ou de distribuidores, por exemplo. investida, conseguisse alcançar cinco em vendas, inicialmente parece algo bom.
Entretanto, há outros custos envolvidos, que podem inviabilizar o negócio.
Com a definição de uma estratégia de divulgação, cria-se a estratégia de vendas, que
sempre andarão juntas. É preciso definir como será o lançamento do serviço/produto:
numa cidade, numa região, no estado ou no país inteiro? Entenda agora a importância de uma análise estratégica adequada e de um plano
financeiro sólido para que o negócio/solução seja vendido.
Para cada estratégia, será necessário um volume de investimento para suportar a es-
tratégia e o crescimento de vendas do negócio.
5.1.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO
Em 1845, John Pilkington e Henry Wilson, dois jovens sonhadores e, até então, aju-
dantes de desmontagem de navios, começaram a sonhar em explorar as oportuni-
dades que o mercado de transporte marítimo oferecia no mercado inglês. Cheios de
coragem e sonhos, criaram, em Liverpool, Reino Unido, a Ocean Steam Navigation
Company, mais conhecida como White Star Line.

98 SUMÁRIO
SUMÁRIO 99
Lançadas as bases do empreendimento, começaram o pequeno negócio de freta- Dessa história, consegue-se tirar algumas lições de plano estratégico e plano finan-
mento de navios e logo no primeiro ano lançaram uma viagem entre o Reino Unido ceiro para um negócio, como a White Star Line ou para o lançamento de um carrinho
e Montreal, no Canadá. Conhecendo o mercado, ficaram entusiasmados com o negó- de pipoca. Voltando à história apresentada, é possível perceber alguns pontos que
cio e lançaram um novo destino, visando aos imigrantes, para Nova Iorque, nos Esta- podem ser aplicados a qualquer negócio:
dos Unidos. Após quatro anos, conseguiram adquirir o primeiro navio da companhia,
• Planejamento financeiro: quanto de retorno o negócio vai gerar para cada R$
chamado de Iowa, partir disso começaram a promover a empresa, experimentaram
1 investido?
um crescimento acelerado, sobretudo pela corrida imigratória para a Austrália, resul-
• Planejamento estratégico: quais as ameaças que podem levar o negócio ao
tado da descoberta de ouro no país. Com a crescente demanda pelo serviço e, obvia-
fracasso? Falta de segurança? Equipe sem treinamento?
mente, da concorrência, os sócios da White Star Line perceberam que era necessário
garantir segurança e conforto para os passageiros, então buscaram por navios mais • Qual o futuro do mercado-alvo de atuação? Será que daqui a 10 anos as pes-
rápidos e maiores. Também pensaram em melhorar a experiência de viagem dos soas vão comprar como compram hoje?
passageiros, colocando grupos musicais para tornar mais agradáveis as longas via- No caso da White Star Line, os empreendedores apostaram em navios de vela, en-
gens em veleiros de madeira. quanto o mercado começava a investir na construção de navios a vapor, fato que
levou a empresa a um endividamento que inviabilizaria o negócio. Além disso, a his-
Com planos auspiciosos e uma grande aposta, a dupla teve seu primeiro revés quan-
tória mostra que numa arriscada aposta, a dupla não observou o treinamento da
do o navio RMS Tayleur, fretado para ser o maior e mais rápido navio da companhia,
equipe de bordo e a segurança de equipamentos do navio para uma longa viagem,
acabou batendo em duas rochas logo na viagem inaugural e matando metade dos
variáveis que podem determinar o sucesso ou fracasso para esse tipo de negócio. Esse
passageiros a bordo. O desastre mostrou que os equipamentos de segurança do na-
erro custou a vida de muitos passageiros, o desgaste da imagem, a perda de reputa-
vio eram defeituosos, e o time de bordo, mal preparado para assumir o controle do
navio em operação. Em apuros, a empresa conseguiu evitar um desgaste total de sua ção da empresa e de centenas de milhares recursos financeiros.
imagem e reerguer-se, seguindo anos com o negócio. Os anos passaram, navios a
vapor começaram a surgir e, em 1867, após erros estratégicos de investir em navios a
vela, enquanto o mercado começava a apostar em navios a vapor, e com dívidas im-
pagáveis, a White Star Line declarou falência. A história dos jovens sonhadores quase
terminara ali. Quase terminara porque o nome e bandeira ainda estavam de pé e des-
pertaram o interesse de um experiente empresário marítimo, Thomas Henry Ismay. Para qualquer negócio, o risco é o mesmo: se o negócio não gera lucro, está des-
Conhecendo a história da marca, que era referência por oferecer uma experiência de tinado a morrer. Para isso, é fundamental ter claramente determinada a estra-
viagem em navios gigantescos e confortáveis para época, o novo dono da White Star tégica a seguir e um plano financeiro detalhado, isto é, saber exatamente todos
Line decidiu ganhar o mundo e fazer história. os custos envolvidos no negócio e a estimativa realista de receita.
Resumindo a história, a companhia, fundada em 1845, conseguiria manter a marca

de pé por mais de 50 anos. Já no início do século XX, decide criar o mais ambicio-
so projeto para marcar a história do transporte marítimo, batizado de Titanic. Agora 5.1.2.1 ESTRATÉGIA
você já está familiarizado. Mas talvez nunca tenha ouvido falar da história da White
Star Line, a empresa por trás do mais luxuoso e seguro navio de sua época, o navio
“impossível de afundar”, que gerou expectativa e despertou sonhos nos lugares aos Uma estratégia de negócio, além de ajudar a deixar claras a missão e visão da empre-
quais a notícia chegou. sa, auxilia na condução do negócio no dia a dia, fazendo que os empreendedores não
percam o foco do negócio e o propósito para o qual foi criado.

100 SUMÁRIO
SUMÁRIO 101
Lançadas as bases do empreendimento, começaram o pequeno negócio de freta- Dessa história, consegue-se tirar algumas lições de plano estratégico e plano finan-
mento de navios e logo no primeiro ano lançaram uma viagem entre o Reino Unido ceiro para um negócio, como a White Star Line ou para o lançamento de um carrinho
e Montreal, no Canadá. Conhecendo o mercado, ficaram entusiasmados com o negó- de pipoca. Voltando à história apresentada, é possível perceber alguns pontos que
cio e lançaram um novo destino, visando aos imigrantes, para Nova Iorque, nos Esta- podem ser aplicados a qualquer negócio:
dos Unidos. Após quatro anos, conseguiram adquirir o primeiro navio da companhia,
• Planejamento financeiro: quanto de retorno o negócio vai gerar para cada R$
chamado de Iowa, partir disso começaram a promover a empresa, experimentaram
1 investido?
um crescimento acelerado, sobretudo pela corrida imigratória para a Austrália, resul-
• Planejamento estratégico: quais as ameaças que podem levar o negócio ao
tado da descoberta de ouro no país. Com a crescente demanda pelo serviço e, obvia-
fracasso? Falta de segurança? Equipe sem treinamento?
mente, da concorrência, os sócios da White Star Line perceberam que era necessário
garantir segurança e conforto para os passageiros, então buscaram por navios mais • Qual o futuro do mercado-alvo de atuação? Será que daqui a 10 anos as pes-
rápidos e maiores. Também pensaram em melhorar a experiência de viagem dos soas vão comprar como compram hoje?
passageiros, colocando grupos musicais para tornar mais agradáveis as longas via- No caso da White Star Line, os empreendedores apostaram em navios de vela, en-
gens em veleiros de madeira. quanto o mercado começava a investir na construção de navios a vapor, fato que
levou a empresa a um endividamento que inviabilizaria o negócio. Além disso, a his-
Com planos auspiciosos e uma grande aposta, a dupla teve seu primeiro revés quan-
tória mostra que numa arriscada aposta, a dupla não observou o treinamento da
do o navio RMS Tayleur, fretado para ser o maior e mais rápido navio da companhia,
equipe de bordo e a segurança de equipamentos do navio para uma longa viagem,
acabou batendo em duas rochas logo na viagem inaugural e matando metade dos
variáveis que podem determinar o sucesso ou fracasso para esse tipo de negócio. Esse
passageiros a bordo. O desastre mostrou que os equipamentos de segurança do na-
erro custou a vida de muitos passageiros, o desgaste da imagem, a perda de reputa-
vio eram defeituosos, e o time de bordo, mal preparado para assumir o controle do
navio em operação. Em apuros, a empresa conseguiu evitar um desgaste total de sua ção da empresa e de centenas de milhares recursos financeiros.
imagem e reerguer-se, seguindo anos com o negócio. Os anos passaram, navios a
vapor começaram a surgir e, em 1867, após erros estratégicos de investir em navios a
vela, enquanto o mercado começava a apostar em navios a vapor, e com dívidas im-
pagáveis, a White Star Line declarou falência. A história dos jovens sonhadores quase
terminara ali. Quase terminara porque o nome e bandeira ainda estavam de pé e des-
pertaram o interesse de um experiente empresário marítimo, Thomas Henry Ismay. Para qualquer negócio, o risco é o mesmo: se o negócio não gera lucro, está des-
Conhecendo a história da marca, que era referência por oferecer uma experiência de tinado a morrer. Para isso, é fundamental ter claramente determinada a estra-
viagem em navios gigantescos e confortáveis para época, o novo dono da White Star tégica a seguir e um plano financeiro detalhado, isto é, saber exatamente todos
Line decidiu ganhar o mundo e fazer história. os custos envolvidos no negócio e a estimativa realista de receita.
Resumindo a história, a companhia, fundada em 1845, conseguiria manter a marca

de pé por mais de 50 anos. Já no início do século XX, decide criar o mais ambicio-
so projeto para marcar a história do transporte marítimo, batizado de Titanic. Agora 5.1.2.1 ESTRATÉGIA
você já está familiarizado. Mas talvez nunca tenha ouvido falar da história da White
Star Line, a empresa por trás do mais luxuoso e seguro navio de sua época, o navio
“impossível de afundar”, que gerou expectativa e despertou sonhos nos lugares aos Uma estratégia de negócio, além de ajudar a deixar claras a missão e visão da empre-
quais a notícia chegou. sa, auxilia na condução do negócio no dia a dia, fazendo que os empreendedores não
percam o foco do negócio e o propósito para o qual foi criado.

100 SUMÁRIO
SUMÁRIO 101
Agora pense no negócio com um grande mercado, uma ideia e modelo de negócio
inovadores, estratégia perfeita e um controle de fluxo de caixa completamente de-
sorganizado. Você não sabe exatamente quanto tem de receita e muito menos quais
são os seus custos.
Estratégia bem definida e um modelo de negócio viável são fatores determinan-

tes para negócios de alto crescimento e sustentáveis. No mercado, encontramos
exemplos de estratégias de negócios seguidas afinco por empreendedores que
sonharam, planejaram e executaram negócios que, às vezes, pareciam duvido-
sos. Vejamos o caso da Havan, uma rede varejista brasileira com presença em
diversos estados do país e estratégia clara e incomum aos modelos de negócios Além do planejamento financeiro do negócio, a viabilidade e retorno do em-
normalmente usados hoje no varejo: lojas com milhares de itens à disposição do preendimento devem estar completamente alinhados à visão pessoal do em-
cliente e presença em cidades com menos de 500 mil habitantes. preendedor e às suas expectativas de remuneração com o negócio. Por isso,
é importante fazer o levantamento da necessidade de recursos para iniciar a
Ao analisar superficialmente, parece não fazer sentido oferecer um enorme
operação do negócio:
portfólio de produtos e repetir a história de outros varejistas com estratégias
parecidas que hoje já não existem, pois foram à lona executando tal modelo.
• custos iniciais;
Entretanto, diferentemente das falidas companhias de varejo que usaram estra-
tégia similar nos grandes centros urbanos, o empreendedor por trás da Havan • os equipamentos necessários para iniciar o novo negócio;
percebeu que as regras do jogo em cidades menores eram diferentes do usual- • se é necessário alugar um imóvel para sediar o negócio; caso seja, levar
mente praticado em grandes centros. Então apostou, corretamente, em sua es- em conta se é preciso reformar, pintar e equipar o imóvel para iniciar o
tratégia de oferta imensa de produtos e presença no interior do país. Resultado: funcionamento;
R$ 4 bilhões de faturamento previsto para 2016 e um número crescente de lojas
• materiais de escritório necessários para iniciar o negócio;
em diversos estados.
• as possíveis taxas de abertura do negócio;
A estratégia do negócio é o catalisador de resultados, a ponte entre fracasso e suces- • custos com publicidade, pré-abertura do negócio;
so de um novo negócio. Uma grande ideia com modelo de negócio inovador num • custos com contabilidade.
grande e crescente mercado não vale nada se não houver uma estratégia de execu-
ção bem detalhada. Portanto, não deixe de lado a estratégia do seu negócio, esse é o
primeiro passo de sua jornada empreendedora. Todos os custos mencionados acima geralmente são comuns à maioria dos negócios.
Alguns deles tornam-se recorrentes após a abertura do empreendimento. Por isso,
as estimativas iniciais são importantes para saber qual volume de vendas será neces-
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO sário para conseguir igualar receita com custos e despesas. É necessário conhecer a
lucratividade do negócio, quando você apura a equação a seguir:
Imagine um atleta com o perfil ideal para tornar-se um multicampeão em sua cate-
goria. Agora pense que esse atleta tem um coração perfeito para praticar seu esporte,
mas o seu corpo não tem sangue para o coração bombear. O coração está pronto
para trabalhar e bombear o sangue, levando oxigênio e os nutrientes necessários para
o corpo humano, fundamentais para um atleta de alto rendimento.

102 SUMÁRIO
SUMÁRIO 103
Agora pense no negócio com um grande mercado, uma ideia e modelo de negócio
inovadores, estratégia perfeita e um controle de fluxo de caixa completamente de-
sorganizado. Você não sabe exatamente quanto tem de receita e muito menos quais
são os seus custos.
Estratégia bem definida e um modelo de negócio viável são fatores determinan-

tes para negócios de alto crescimento e sustentáveis. No mercado, encontramos
exemplos de estratégias de negócios seguidas afinco por empreendedores que
sonharam, planejaram e executaram negócios que, às vezes, pareciam duvido-
sos. Vejamos o caso da Havan, uma rede varejista brasileira com presença em
diversos estados do país e estratégia clara e incomum aos modelos de negócios Além do planejamento financeiro do negócio, a viabilidade e retorno do em-
normalmente usados hoje no varejo: lojas com milhares de itens à disposição do preendimento devem estar completamente alinhados à visão pessoal do em-
cliente e presença em cidades com menos de 500 mil habitantes. preendedor e às suas expectativas de remuneração com o negócio. Por isso,
é importante fazer o levantamento da necessidade de recursos para iniciar a
Ao analisar superficialmente, parece não fazer sentido oferecer um enorme
operação do negócio:
portfólio de produtos e repetir a história de outros varejistas com estratégias
parecidas que hoje já não existem, pois foram à lona executando tal modelo.
• custos iniciais;
Entretanto, diferentemente das falidas companhias de varejo que usaram estra-
tégia similar nos grandes centros urbanos, o empreendedor por trás da Havan • os equipamentos necessários para iniciar o novo negócio;
percebeu que as regras do jogo em cidades menores eram diferentes do usual- • se é necessário alugar um imóvel para sediar o negócio; caso seja, levar
mente praticado em grandes centros. Então apostou, corretamente, em sua es- em conta se é preciso reformar, pintar e equipar o imóvel para iniciar o
tratégia de oferta imensa de produtos e presença no interior do país. Resultado: funcionamento;
R$ 4 bilhões de faturamento previsto para 2016 e um número crescente de lojas
• materiais de escritório necessários para iniciar o negócio;
em diversos estados.
• as possíveis taxas de abertura do negócio;
A estratégia do negócio é o catalisador de resultados, a ponte entre fracasso e suces- • custos com publicidade, pré-abertura do negócio;
so de um novo negócio. Uma grande ideia com modelo de negócio inovador num • custos com contabilidade.
grande e crescente mercado não vale nada se não houver uma estratégia de execu-
ção bem detalhada. Portanto, não deixe de lado a estratégia do seu negócio, esse é o
primeiro passo de sua jornada empreendedora. Todos os custos mencionados acima geralmente são comuns à maioria dos negócios.
Alguns deles tornam-se recorrentes após a abertura do empreendimento. Por isso,
as estimativas iniciais são importantes para saber qual volume de vendas será neces-
5.1.2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO sário para conseguir igualar receita com custos e despesas. É necessário conhecer a
lucratividade do negócio, quando você apura a equação a seguir:
Imagine um atleta com o perfil ideal para tornar-se um multicampeão em sua cate-
goria. Agora pense que esse atleta tem um coração perfeito para praticar seu esporte,
mas o seu corpo não tem sangue para o coração bombear. O coração está pronto
para trabalhar e bombear o sangue, levando oxigênio e os nutrientes necessários para
o corpo humano, fundamentais para um atleta de alto rendimento.

102 SUMÁRIO
SUMÁRIO 103
LUCRO OU
RECEITAS DESPESAS PREJUÍZO
LIQUÍDO
Para cada fonte de recursos, deverão ser avaliados os custos de aquisição do
capital e os possíveis impactos na estratégia do negócio. Um investidor priva-
do poderá tornar-se um sócio majoritário antes mesmo de o negócio iniciar as
operações. Caso não conheça, na essência, o propósito do negócio, pode acabar
comprometendo os resultados ao interferir no dia a dia da empresa. Portanto,
cabe ao empreendedor avaliar, minuciosamente, a melhor forma de financia-
mento do negócio.
O resultado ideal sempre será maior ou igual a zero, entretanto, na fase inicial
dos negócios dificilmente se conseguirá obter resultados positivos, tendo em I. Financiamento operacional
vista que o volume empregado no negócio geralmente é maior que as primei- Durante o dia a dia do negócio, existirá a necessidade de ter caixa para levar
ras entradas de receita. adiante as operações até alcançar o período de maturidade. Já conhecendo o
mercado e com o modelo de negócios validado, é possível ter uma previsibilida-
Na fase inicial, é importante entender as fases de crescimento e necessidade
de de receita e de necessidade de capital para manter as operações do negócio
de capital da empresa, bem como quais serão as fontes de financiamento de
de pé. Nessa etapa do negócio, é preciso ter atenção na avaliação do menor
acordo com cada fase.
custo de captação de recursos para sustentar o negócio. Para esse fim, tem-se à
disposição o crédito de bancos privados e de bancos e agentes governamentais
especializadas no fomento de negócios.
II. Financiamento de crescimento

5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA Já madura e na expectativa de experimentar altas taxas de crescimento, a em-
presa precisará contratar mais funcionários, abrir novas unidades, adquirir equi-
pamentos e ampliar toda a estrutura conforme o crescimento esperado. Em ge-
De maneira geral, as empresas precisam de um financiamento para iniciarem as ope-
ral, nesse estágio é necessário um maior grau de profissionalização do negócio
rações e se sustentarem nos primeiros meses de negócio. Durante esse período, a
para gerir grande volume de capital e novos processos implementados com o
empresa precisa de capital para bancar os custos para desenvolver seu conceito de
crescimento.
negócio até que o modelo esteja validado pelo mercado. Após essa etapa, conseguir
obter lucro e reinvesti-lo no desenvolvimento do negócio.
Nessa etapa, pode-se financiar a abertura com capital próprio, ou seja, investimento
de recursos dos próprios sócios, podendo também buscar recursos de investidores
institucionais ou privados e, ainda, por meio de aceleradoras e agências de fomento,
que nos últimos anos aumentaram a oferta de capital para negócios em fase inicial.

104 SUMÁRIO
SUMÁRIO 105
LUCRO OU
RECEITAS DESPESAS PREJUÍZO
LIQUÍDO
Para cada fonte de recursos, deverão ser avaliados os custos de aquisição do
capital e os possíveis impactos na estratégia do negócio. Um investidor priva-
do poderá tornar-se um sócio majoritário antes mesmo de o negócio iniciar as
operações. Caso não conheça, na essência, o propósito do negócio, pode acabar
comprometendo os resultados ao interferir no dia a dia da empresa. Portanto,
cabe ao empreendedor avaliar, minuciosamente, a melhor forma de financia-
mento do negócio.
O resultado ideal sempre será maior ou igual a zero, entretanto, na fase inicial
dos negócios dificilmente se conseguirá obter resultados positivos, tendo em I. Financiamento operacional
vista que o volume empregado no negócio geralmente é maior que as primei- Durante o dia a dia do negócio, existirá a necessidade de ter caixa para levar
ras entradas de receita. adiante as operações até alcançar o período de maturidade. Já conhecendo o
mercado e com o modelo de negócios validado, é possível ter uma previsibilida-
Na fase inicial, é importante entender as fases de crescimento e necessidade
de de receita e de necessidade de capital para manter as operações do negócio
de capital da empresa, bem como quais serão as fontes de financiamento de
de pé. Nessa etapa do negócio, é preciso ter atenção na avaliação do menor
acordo com cada fase.
custo de captação de recursos para sustentar o negócio. Para esse fim, tem-se à
disposição o crédito de bancos privados e de bancos e agentes governamentais
especializadas no fomento de negócios.
II. Financiamento de crescimento

5.1.3 FINANCIAMENTO DE ABERTURA DA EMPRESA Já madura e na expectativa de experimentar altas taxas de crescimento, a em-
presa precisará contratar mais funcionários, abrir novas unidades, adquirir equi-
pamentos e ampliar toda a estrutura conforme o crescimento esperado. Em ge-
De maneira geral, as empresas precisam de um financiamento para iniciarem as ope-
ral, nesse estágio é necessário um maior grau de profissionalização do negócio
rações e se sustentarem nos primeiros meses de negócio. Durante esse período, a
para gerir grande volume de capital e novos processos implementados com o
empresa precisa de capital para bancar os custos para desenvolver seu conceito de
crescimento.
negócio até que o modelo esteja validado pelo mercado. Após essa etapa, conseguir
obter lucro e reinvesti-lo no desenvolvimento do negócio.
Nessa etapa, pode-se financiar a abertura com capital próprio, ou seja, investimento
de recursos dos próprios sócios, podendo também buscar recursos de investidores
institucionais ou privados e, ainda, por meio de aceleradoras e agências de fomento,
que nos últimos anos aumentaram a oferta de capital para negócios em fase inicial.

104 SUMÁRIO
SUMÁRIO 105
CONCLUSÃO
Construir um bom plano de negócio é essencial para orientar o empreendedor na
Bancos, fundos de investimento e agências de investimento do governo são os busca e organização de informações sobre o seu ramo de atuação, produtos e ser-
principais aliados para apoiar a empresa nessa fase. Oferecem, além do capital, viços, clientes, concorrentes, fornecedores e, especialmente, sobre os pontos fortes e
expertise na gestão e identificação de oportunidades de crescimento, redução fracos do negócio, o que ajuda no estudo da viabilidade do mesmo.
de custos e melhoria de processos.
O plano de negócio auxilia inclusive para lidar com possíveis imprevistos na criação
Empresas com necessidade de alto volume de capital para acelerar o cresci- e execução das atividades relativas ao negócio, porque pauta as possibilidades, as
mento acabam negociando quotas de participação em troca de recursos e co- dificuldades e vulnerabilidades, o que ajuda o empreendedor a criar estratégias para
nhecimento para a jornada do crescimento, até então desconhecido. Aqui, po- lidar com esses desafios.
de-se observar diversos exemplos de investimento no capital social da empresa,
que vão desde o aporte de capital dos atuais sócios até a abertura de capital na Ao criar o plano de negócio, tem-se de lembrar das características essenciais aos em-
bolsa de valores. preendedores e elaborá-lo com flexibilidade e com uma visão ampla do mercado.
Como visto nesta unidade, em cada capítulo do plano de negócio são apresentados
pesquisas e dados, que fundamentam a existência do negócio, bem como aspectos
de funcionamento do mesmo. Buscou-se, então, especificar cada um deles para que
você tenha em mãos o passo a passo para montar um plano de negócio completo e
estruturado, o que é hoje a chave para ser bem-sucedido em qualquer empreendi-
mento. Portanto, empreenda!
Como já demonstrado, os planejamentos estratégico e financeiro é como o
coração e o sistema vascular e devem estar em perfeita sintonia, funcionando
como planejado. Não adianta gerar receita e deixar o dinheiro sair pelo ralo,
tampouco ter um modelo de negócio inovador e uma estratégia incapaz de
gerar R$ 1 em receita.
Os planejamentos estratégico e financeiro do negócio devem ser o ponto focal

para empreender. Como visto, o risco para todos é o mesmo, porém a diferen-
ça entre os negócios bem-sucedidos e os negócios fracassados é a capacidade
de conseguir entender e adaptar as mudanças do ambiente de atuação, isso é
estratégia. A flexibilidade e fôlego financeiro para sobreviver a tempos difíceis
e aproveitar todas as oportunidades dos períodos de fartura é planejamento
financeiro.
Esteja preparado, pense, planeje e crie um negócio de alto impacto para o mercado.

106 SUMÁRIO
SUMÁRIO 107
CONCLUSÃO
Construir um bom plano de negócio é essencial para orientar o empreendedor na
Bancos, fundos de investimento e agências de investimento do governo são os busca e organização de informações sobre o seu ramo de atuação, produtos e ser-
principais aliados para apoiar a empresa nessa fase. Oferecem, além do capital, viços, clientes, concorrentes, fornecedores e, especialmente, sobre os pontos fortes e
expertise na gestão e identificação de oportunidades de crescimento, redução fracos do negócio, o que ajuda no estudo da viabilidade do mesmo.
de custos e melhoria de processos.
O plano de negócio auxilia inclusive para lidar com possíveis imprevistos na criação
Empresas com necessidade de alto volume de capital para acelerar o cresci- e execução das atividades relativas ao negócio, porque pauta as possibilidades, as
mento acabam negociando quotas de participação em troca de recursos e co- dificuldades e vulnerabilidades, o que ajuda o empreendedor a criar estratégias para
nhecimento para a jornada do crescimento, até então desconhecido. Aqui, po- lidar com esses desafios.
de-se observar diversos exemplos de investimento no capital social da empresa,
que vão desde o aporte de capital dos atuais sócios até a abertura de capital na Ao criar o plano de negócio, tem-se de lembrar das características essenciais aos em-
bolsa de valores. preendedores e elaborá-lo com flexibilidade e com uma visão ampla do mercado.
Como visto nesta unidade, em cada capítulo do plano de negócio são apresentados
pesquisas e dados, que fundamentam a existência do negócio, bem como aspectos
de funcionamento do mesmo. Buscou-se, então, especificar cada um deles para que
você tenha em mãos o passo a passo para montar um plano de negócio completo e
estruturado, o que é hoje a chave para ser bem-sucedido em qualquer empreendi-
mento. Portanto, empreenda!
Como já demonstrado, os planejamentos estratégico e financeiro é como o
coração e o sistema vascular e devem estar em perfeita sintonia, funcionando
como planejado. Não adianta gerar receita e deixar o dinheiro sair pelo ralo,
tampouco ter um modelo de negócio inovador e uma estratégia incapaz de
gerar R$ 1 em receita.
Os planejamentos estratégico e financeiro do negócio devem ser o ponto focal

para empreender. Como visto, o risco para todos é o mesmo, porém a diferen-
ça entre os negócios bem-sucedidos e os negócios fracassados é a capacidade
de conseguir entender e adaptar as mudanças do ambiente de atuação, isso é
estratégia. A flexibilidade e fôlego financeiro para sobreviver a tempos difíceis
e aproveitar todas as oportunidades dos períodos de fartura é planejamento
financeiro.
Esteja preparado, pense, planeje e crie um negócio de alto impacto para o mercado.

106 SUMÁRIO
SUMÁRIO 107
UNIDADE 6 6 EMPREENDEDORISMO
DIGITAL E STARTUPS
O empreendedorismo digital versa sobre a criação de um empreendimento na web,
OBJETIVO no qual serviços ou produtos são comercializados, sem ser preciso investir em espa-
ços físicos para esse negócio. É um modelo que não exige um montante de inves-
Ao final desta timento alto e ainda permite flexibilidade nos horários de trabalho, o que pode ser
unidade, uma grande vantagem em relação aos demais modelos de empreendedorismo.
esperamos
Dentro desse cenário, tem-se o surgimento das startups, que são modelos de negó-
que você:
cios comuns em meios digitais, embora não seja essa uma prerrogativa. São negócios
que atuam em ambientes de incertezas que têm como objetivo se tornar escalável,
isto é, com capacidade de gerar receita com custos consideravelmente mais baixos.
> Identificar as possibilidades Também serão abordadas as incubadoras e aceleradoras, que são organizações que
de negócios utilizando a Web
têm como objetivo principal auxiliar no processo de crescimento e validação do ne-
como meio.
gócio no mercado.
> Identificar os mecanismos Nesse sentido, esta unidade é importante para a análise dos principais modelos de
de acesso aos habitats de negócios da atualidade e como esses podem ser boas alternativas de empreendedo-
inovação. rismo. Vamos lá!
> Identificar as possibilidades

para abertura de Startups a 6.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL
partir do reconhecimento de
suas particularidades;
Vive-se hoje na era da informação, e a democratização do acesso à internet aumenta
exponencialmente as oportunidades de empreendimento. A internet é um ambien-
> Identificar os ambientes das te sem barreiras geográficas, possibilitando conexões simultâneas no mundo inteiro e
Incubadoras de Empresas e
um grande leque de negócios na web. A oportunidade da internet é tão grande que
Aceleradoras e seus benefícios
muitas vezes não se sabe por onde começar.
como habitats de inovação.

108 SUMÁRIO
SUMÁRIO 109
UNIDADE 6 6 EMPREENDEDORISMO
DIGITAL E STARTUPS
O empreendedorismo digital versa sobre a criação de um empreendimento na web,
OBJETIVO no qual serviços ou produtos são comercializados, sem ser preciso investir em espa-
ços físicos para esse negócio. É um modelo que não exige um montante de inves-
Ao final desta timento alto e ainda permite flexibilidade nos horários de trabalho, o que pode ser
unidade, uma grande vantagem em relação aos demais modelos de empreendedorismo.
esperamos
Dentro desse cenário, tem-se o surgimento das startups, que são modelos de negó-
que você:
cios comuns em meios digitais, embora não seja essa uma prerrogativa. São negócios
que atuam em ambientes de incertezas que têm como objetivo se tornar escalável,
isto é, com capacidade de gerar receita com custos consideravelmente mais baixos.
> Identificar as possibilidades Também serão abordadas as incubadoras e aceleradoras, que são organizações que
de negócios utilizando a Web
têm como objetivo principal auxiliar no processo de crescimento e validação do ne-
como meio.
gócio no mercado.
> Identificar os mecanismos Nesse sentido, esta unidade é importante para a análise dos principais modelos de
de acesso aos habitats de negócios da atualidade e como esses podem ser boas alternativas de empreendedo-
inovação. rismo. Vamos lá!
> Identificar as possibilidades

para abertura de Startups a 6.1 EMPREENDEDORISMO DIGITAL
partir do reconhecimento de
suas particularidades;
Vive-se hoje na era da informação, e a democratização do acesso à internet aumenta
exponencialmente as oportunidades de empreendimento. A internet é um ambien-
> Identificar os ambientes das te sem barreiras geográficas, possibilitando conexões simultâneas no mundo inteiro e
Incubadoras de Empresas e
um grande leque de negócios na web. A oportunidade da internet é tão grande que
Aceleradoras e seus benefícios
muitas vezes não se sabe por onde começar.
como habitats de inovação.

108 SUMÁRIO
SUMÁRIO 109
Nos últimos anos, o mercado de produtos digitais vem fazendo sucesso entre os
amantes do empreendedorismo digital. Graças a esse novo modelo de negócio, vá-
rios empreendedores alcançaram um grande sucesso, que seria muito difícil replicar
fora do mercado virtual.
Existem vários tipos de produtos. Não se pode dizer que um é melhor do

Os negócios mais firmados na web hoje em dia são:
que o outro, mas sim, que existe aquele que se aplica melhor a você e ao seu
• Produtos digitais contexto atual. Seguem alguns exemplos.
• Aplicativos (Apps) • E-books, manuais e cursos.
• Redes Sociais • Serviços de assinatura.
• Intermediação de negócios (Plataformas) • Músicas e ringtones.
• Apostilas para concursos públicos.
• Relatórios de pesquisa de mercado.
• Aplicativos de celular.
6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS
• Videoaulas.
O que é um produto digital? • Softwares e serviços on-line, também conhecidos como Saas.
• Código-fonte.
• Palestras on-line, etc.
Produtos digitais são materiais, em sua maioria, educacionais, produzidos

em formato digital e distribuídos no meio on-line. Eles se tornaram popula-
res no mundo do empreendedorismo, pois têm grande alcance e, com isso,
possibilitam escalabilidade de lucros. Para o usuário, o consumo de conteú-
do digital também é muito vantajoso, já que o conhecimento se torna mais Vale a pena lembrar que você pode disponibilizar vários formatos em um úni-
alcançável e prático de se adquirir. co produto. Por exemplo, o e-book pode ter uma versão em áudio e vídeo, as
palestras on-line podem ser contratadas para que sejam presenciais. O impor-
tante é ter a flexibilidade de criar sinergias entre as possíveis possibilidades.
Você determina a melhor forma de abordagem, de acordo com o seu público.
Após determinar o produto digital com o qual você deseja trabalhar, existem alguns
outros desafios como a validação, a precificação, onde vender e como vender, ou seja,
as ferramentas adequadas para a divulgação.

110 SUMÁRIO
SUMÁRIO 111
Nos últimos anos, o mercado de produtos digitais vem fazendo sucesso entre os
amantes do empreendedorismo digital. Graças a esse novo modelo de negócio, vá-
rios empreendedores alcançaram um grande sucesso, que seria muito difícil replicar
fora do mercado virtual.
Existem vários tipos de produtos. Não se pode dizer que um é melhor do

Os negócios mais firmados na web hoje em dia são:
que o outro, mas sim, que existe aquele que se aplica melhor a você e ao seu
• Produtos digitais contexto atual. Seguem alguns exemplos.
• Aplicativos (Apps) • E-books, manuais e cursos.
• Redes Sociais • Serviços de assinatura.
• Intermediação de negócios (Plataformas) • Músicas e ringtones.
• Apostilas para concursos públicos.
• Relatórios de pesquisa de mercado.
• Aplicativos de celular.
6.1.1 PRODUTOS DIGITAIS
• Videoaulas.
O que é um produto digital? • Softwares e serviços on-line, também conhecidos como Saas.
• Código-fonte.
• Palestras on-line, etc.
Produtos digitais são materiais, em sua maioria, educacionais, produzidos

em formato digital e distribuídos no meio on-line. Eles se tornaram popula-
res no mundo do empreendedorismo, pois têm grande alcance e, com isso,
possibilitam escalabilidade de lucros. Para o usuário, o consumo de conteú-
do digital também é muito vantajoso, já que o conhecimento se torna mais Vale a pena lembrar que você pode disponibilizar vários formatos em um úni-
alcançável e prático de se adquirir. co produto. Por exemplo, o e-book pode ter uma versão em áudio e vídeo, as
palestras on-line podem ser contratadas para que sejam presenciais. O impor-
tante é ter a flexibilidade de criar sinergias entre as possíveis possibilidades.
Você determina a melhor forma de abordagem, de acordo com o seu público.
Após determinar o produto digital com o qual você deseja trabalhar, existem alguns
outros desafios como a validação, a precificação, onde vender e como vender, ou seja,
as ferramentas adequadas para a divulgação.

110 SUMÁRIO
SUMÁRIO 111
Veja simples direções para esses passos: IV. Quais ferramentas utilizar para a divulgação: existem diversos canais para você
divulgar seus produtos, mas a questão é: você precisa divulgar apenas onde está
I. Como validar seu produto no mercado: a melhor maneira de testar seu pro- o seu público. A seguir estão os principais canais de divulgação no meio digital.
duto e saber se você realmente teve uma boa ideia é literalmente testando!
Pode parecer óbvio, mas muitas pessoas pensam em fazer algo perfeito logo
de cara, sem ao menos entender como o produto funciona no mercado. Isso
também é válido para produtos digitais. É aí que entra o conceito de Minimum
Viable Product (MVP), ou produto minimamente viável. Se sua ideia é produzir
um curso completo de Coaching, por exemplo, você pode gravar alguns vídeos
e disponibilizá-los a uma pequena amostra do mercado, ou seja, pessoas que
• E-mail Marketing: é uma ferramenta muito poderosa. Se uma pessoa lhe
se assemelham ao seu público-alvo. Com o seu MVP aprovado, é hora de partir
deu o e-mail, significa que você tem permissão para conversar diretamente
para estratégias de venda.
com ela. Existem muitas ferramentas de e-mail marketing em que é possí-
vel enviar e-mails de forma personalizada e analisar métricas com o disparo
das mensagens. Algumas das mais famosas são: MailChimp, ListBoss, Get
Response, Aweber, E-goi e Klickmail.
Valide o seu produto com outros profissionais já do meio digital, pergunte • Redes sociais: através delas você consegue identificar o perfil dos seus clien-
o que eles fariam de diferente e como você pode melhorar. Teste quantas tes e alinhar as necessidades deles com o seu produto. Existem ferramentas
vezes forem necessárias. de análise para entender os assuntos nas diversas redes sociais. Um exem-
plo de ferramenta é o Buzzsumo.
II. Como precificar: você deve considerar alguns pontos antes de definir o preço do • Blog: é uma das grandes estratégias de Marketing de conteúdo, pois ele
seu produto digital, dentre eles: gastos com a produção, preços ofertados pela tem uma proposta de valor de público específico, o que atrai mais e mais
concorrência, perfil do seu público, projeção de ganhos e o valor percebido do gente com o perfil de interesse.
produto para o seu cliente. Esse último é importante, pois ele indica quão valio-
so e útil é aquele conteúdo para o seu comprador: quanto maior for a percepção
de importância dele, mais você poderá cobrar.
III. Onde vender seu produto digital: para ganhar visibilidade digital, é altamente
recomendado que você tenha um site, pois ele fará parte da sua estratégia de
divulgação on-line. Além disso, existem no mercado plataformas de negócios
digitais (mais à frente você verá um pouco mais sobre elas), que possuem toda
a infraestrutura necessária para realizar vendas on-line, incluindo acompanha-
mento real de vendas, área de membros, meios de pagamento, dentre outras
funcionalidades que todo produtor digital necessita. Você pode pesquisar a pla-
taforma ideal para o seu negócio com outros produtores digitais que já utilizam
esse tipo de recurso.

112 SUMÁRIO
SUMÁRIO 113
Veja simples direções para esses passos: IV. Quais ferramentas utilizar para a divulgação: existem diversos canais para você
divulgar seus produtos, mas a questão é: você precisa divulgar apenas onde está
I. Como validar seu produto no mercado: a melhor maneira de testar seu pro- o seu público. A seguir estão os principais canais de divulgação no meio digital.
duto e saber se você realmente teve uma boa ideia é literalmente testando!
Pode parecer óbvio, mas muitas pessoas pensam em fazer algo perfeito logo
de cara, sem ao menos entender como o produto funciona no mercado. Isso
também é válido para produtos digitais. É aí que entra o conceito de Minimum
Viable Product (MVP), ou produto minimamente viável. Se sua ideia é produzir
um curso completo de Coaching, por exemplo, você pode gravar alguns vídeos
e disponibilizá-los a uma pequena amostra do mercado, ou seja, pessoas que
• E-mail Marketing: é uma ferramenta muito poderosa. Se uma pessoa lhe
se assemelham ao seu público-alvo. Com o seu MVP aprovado, é hora de partir
deu o e-mail, significa que você tem permissão para conversar diretamente
para estratégias de venda.
com ela. Existem muitas ferramentas de e-mail marketing em que é possí-
vel enviar e-mails de forma personalizada e analisar métricas com o disparo
das mensagens. Algumas das mais famosas são: MailChimp, ListBoss, Get
Response, Aweber, E-goi e Klickmail.
Valide o seu produto com outros profissionais já do meio digital, pergunte • Redes sociais: através delas você consegue identificar o perfil dos seus clien-
o que eles fariam de diferente e como você pode melhorar. Teste quantas tes e alinhar as necessidades deles com o seu produto. Existem ferramentas
vezes forem necessárias. de análise para entender os assuntos nas diversas redes sociais. Um exem-
plo de ferramenta é o Buzzsumo.
II. Como precificar: você deve considerar alguns pontos antes de definir o preço do • Blog: é uma das grandes estratégias de Marketing de conteúdo, pois ele
seu produto digital, dentre eles: gastos com a produção, preços ofertados pela tem uma proposta de valor de público específico, o que atrai mais e mais
concorrência, perfil do seu público, projeção de ganhos e o valor percebido do gente com o perfil de interesse.
produto para o seu cliente. Esse último é importante, pois ele indica quão valio-
so e útil é aquele conteúdo para o seu comprador: quanto maior for a percepção
de importância dele, mais você poderá cobrar.
III. Onde vender seu produto digital: para ganhar visibilidade digital, é altamente
recomendado que você tenha um site, pois ele fará parte da sua estratégia de
divulgação on-line. Além disso, existem no mercado plataformas de negócios
digitais (mais à frente você verá um pouco mais sobre elas), que possuem toda
a infraestrutura necessária para realizar vendas on-line, incluindo acompanha-
mento real de vendas, área de membros, meios de pagamento, dentre outras
funcionalidades que todo produtor digital necessita. Você pode pesquisar a pla-
taforma ideal para o seu negócio com outros produtores digitais que já utilizam
esse tipo de recurso.

112 SUMÁRIO
SUMÁRIO 113
6.1.2 APLICATIVOS (APPS)
Os aplicativos hoje em dia já estão sendo considerados produtos digitais que têm
revolucionado o mundo digital, bem como os negócios. Os aplicativos para celular
Google Maps – é um dos mais famosos apps do mundo, pois graças a ele o
estão em pleno crescimento, cada dia têm mais desenvolvedores no mercado e, mais
celular se tornou uma espécie de GPS.
do que isso, há o crescimento da internet móvel. Quando se fala sobre web negócios,
vale a pena ressaltar que, hoje em dia, o celular já é o principal meio de acesso à in- Angry Birds – esse é um famoso jogo que ganhou o mundo. Já possui mais
ternet no Brasil segundo o IBGE. de 200 milhões de downloads e foi transformado em filme.
Instagram – já possui mais de 500 milhões de usuários. Sua ideia inicial era
aplicar filtros nas fotos, mas vem se transformando aos poucos e agregando
Fica cada vez mais claro que os celulares e tablets são um caminho sem volta, e po- outros serviços.
pularmente se diz que o “celular é o novo membro anexo do corpo”, em outras pala-
WhatsApp – é um fenômeno mundial que permite a troca de mensagens
vras, se a pessoa sai de casa sem celular hoje em dia, o que é raro, ela sente que está
instantâneas de texto e áudio com outros usuários.
faltando algo.
Uber – surgiu como uma alternativa ao táxi; é uma rede colaborativa de
Diante desse contexto, o celular não é uma ferramenta simples e, para explorá-lo e transporte e já está presente em mais de 100 países, em apenas 3 anos de
utilizar as suas possibilidades, existem os aplicativos, que surgem para resolver pro- existência.
blemas e conectar pessoas de forma rápida. Hoje, vive-se um tempo em que as pes-
soas querem tudo o mais rápido possível. Nesse sentido, existem várias lacunas e até
mesmo simples ideias que podem ser resolvidas através desses apps.
Enfim, os aplicativos podem ser sobre qualquer nicho de mercado: esporte, animais,
Os apps podem ser sobre qualquer coisa. Essa liberdade de criação tem gerado mi- estudos, produtividade, artes, cinema, cidades, doces etc. A imaginação e as possibi-
lhares de aplicativos, e alguns se destacam nessa grande corrida para se tornarem um lidades são ilimitadas, porém, é claro, torná-lo famoso é outra jornada.
app conhecido.
Veja alguns dos principais apps do mundo e perceba que são de segmentos comple- 6.1.3 REDES SOCIAIS
tamente diferentes:
As redes sociais surgiram com o intuito de manter as pessoas cada vez mais conec-
tadas. Em um mundo atual em que todos estão muito atarefados, basta um clique
e seu amigo está ali. É um ponto de encontro de amigos, mas também virou um co-
mércio, pois muitas empresas fazem sua divulgação através delas.
As redes sociais tiveram uma grande expansão na última década, mas hoje elas pas-
sam por uma transição chamada de redes sociais privadas, ou seja, plataformas que
reúnem pessoas com interesses em comum. Para entender melhor, veja os exemplos
a seguir:

114 SUMÁRIO
SUMÁRIO 115
6.1.2 APLICATIVOS (APPS)
Os aplicativos hoje em dia já estão sendo considerados produtos digitais que têm
revolucionado o mundo digital, bem como os negócios. Os aplicativos para celular
Google Maps – é um dos mais famosos apps do mundo, pois graças a ele o
estão em pleno crescimento, cada dia têm mais desenvolvedores no mercado e, mais
celular se tornou uma espécie de GPS.
do que isso, há o crescimento da internet móvel. Quando se fala sobre web negócios,
vale a pena ressaltar que, hoje em dia, o celular já é o principal meio de acesso à in- Angry Birds – esse é um famoso jogo que ganhou o mundo. Já possui mais
ternet no Brasil segundo o IBGE. de 200 milhões de downloads e foi transformado em filme.
Instagram – já possui mais de 500 milhões de usuários. Sua ideia inicial era
aplicar filtros nas fotos, mas vem se transformando aos poucos e agregando
Fica cada vez mais claro que os celulares e tablets são um caminho sem volta, e po- outros serviços.
pularmente se diz que o “celular é o novo membro anexo do corpo”, em outras pala-
WhatsApp – é um fenômeno mundial que permite a troca de mensagens
vras, se a pessoa sai de casa sem celular hoje em dia, o que é raro, ela sente que está
instantâneas de texto e áudio com outros usuários.
faltando algo.
Uber – surgiu como uma alternativa ao táxi; é uma rede colaborativa de
Diante desse contexto, o celular não é uma ferramenta simples e, para explorá-lo e transporte e já está presente em mais de 100 países, em apenas 3 anos de
utilizar as suas possibilidades, existem os aplicativos, que surgem para resolver pro- existência.
blemas e conectar pessoas de forma rápida. Hoje, vive-se um tempo em que as pes-
soas querem tudo o mais rápido possível. Nesse sentido, existem várias lacunas e até
mesmo simples ideias que podem ser resolvidas através desses apps.
Enfim, os aplicativos podem ser sobre qualquer nicho de mercado: esporte, animais,
Os apps podem ser sobre qualquer coisa. Essa liberdade de criação tem gerado mi- estudos, produtividade, artes, cinema, cidades, doces etc. A imaginação e as possibi-
lhares de aplicativos, e alguns se destacam nessa grande corrida para se tornarem um lidades são ilimitadas, porém, é claro, torná-lo famoso é outra jornada.
app conhecido.
Veja alguns dos principais apps do mundo e perceba que são de segmentos comple- 6.1.3 REDES SOCIAIS
tamente diferentes:
As redes sociais surgiram com o intuito de manter as pessoas cada vez mais conec-
tadas. Em um mundo atual em que todos estão muito atarefados, basta um clique
e seu amigo está ali. É um ponto de encontro de amigos, mas também virou um co-
mércio, pois muitas empresas fazem sua divulgação através delas.
As redes sociais tiveram uma grande expansão na última década, mas hoje elas pas-
sam por uma transição chamada de redes sociais privadas, ou seja, plataformas que
reúnem pessoas com interesses em comum. Para entender melhor, veja os exemplos
a seguir:

114 SUMÁRIO
SUMÁRIO 115
6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS)
Esse modelo é o mais rentável a curto prazo. Ele pode e deve ser bem planejado, pois
apresenta muitas opções de monetização, e tem o objetivo de aproximar comprado-
Facebook se tornou a maior rede social do mundo visto que a sua ideia é
res de vendedores: empresas que desejam comprar de empresas, pessoas que dese-
conectar os amigos, mesmo que eles estejam em outros lugares do mundo.
jam comprar de empresas, ou empresas que desejam comprar de pessoas. Essas em-
Sua monetização acontece basicamente da venda de anúncios pagos.
presas geralmente cobram taxas ou comissões sobre as operações realizadas por site.
Orkut foi a primeira rede social no Brasil a atrair milhões de usuários, mas seu
sucesso ficou apenas no Brasil e em alguns países da América do Sul, e foi
engolido pelo avanço do Facebook de forma global.
Twitter surgiu com a ideia de pequenos textos de até 140 caracteres, para
que você fale de forma direta, algo que os americanos amam – não é à toa
que o país de maior sucesso é o Estados Unidos. Mas a rede social já está Compra e venda de praticamente qualquer coisa: OLX, Mercado Livre.
bem consolidada em todo o mundo e vem se tornando uma rede mais cor- Compras coletivas: Peixe Urbano, Groupon, clickOn.
porativa. Lojas virtuais de diversos segmentos:
LinkedIn é uma rede social corporativa com foco em negócios e empregos. Netflix: disponibiliza filmes e séries através de uma assinatura mensal (é um
dos grandes responsáveis pelo fechamento de milhares de locadoras).
SoundShare é uma rede social de música, em que você pode ver e ouvir o
que os seus amigos estão escutando. É bem conhecida nos Estados Unidos Netshoes – loja de artigos esportivos on-line.
e já tem usuários famosos como o jogador de futebol Neymar. Essa é uma Amazon – venda de livros e muitos outros artigos on-line.
rede social que já está dentro do contexto de rede social privada, no qual
você tem menos “amigos”, possuindo apenas aqueles mais próximos a você.
6.2 STARTUPS
Existem muitas redes sociais, e muitas delas ainda não possuem monetização e são
vendidas por milhões de dólares, como foi o caso do Instagram, que recebeu um
primeiro aporte de 200 milhões de dólares, só deu prejuízo durante seus 4 primeiros Como fazer uma empresa valer bilhões de dólares em poucos anos? Esse é o tipo de
anos e mesmo assim foi vendido por 1 bilhão de dólares para o Facebook. pergunta que qualquer pessoa adoraria ter a resposta certa. Hoje, é possível dizer que
temos uma resposta e um caminho quase certo para chegar lá. Veja!
O primeiro passo é ter uma ideia que resolva algum problema compartilhado por
muitas pessoas. Com a ideia, adicione a tecnologia para possibilitar entregar essa so-
lução, simultaneamente, a essas pessoas. Some a isso as inúmeras tentativas de acer-
Na tecnologia, a principal métrica financeira é o usuário ativo, o que é contra
to até achar o modelo de negócios ideal e que possibilite que sua ideia seja lucrativa
o pensamento lógico de um negócio padrão, que tem que possuir custo,
e resolva o problema inicial. Assim nascem as startups, empresas que começam com
receita e possibilidades de ganhos planejada.
grupos pequenos de pessoas querendo resolver problemas comuns de qualquer pes-
soa, usando tecnologia.

116 SUMÁRIO
SUMÁRIO 117
6.1.4 INTERMEDIAÇÃO DE NEGÓCIOS (PLATAFORMAS)
Esse modelo é o mais rentável a curto prazo. Ele pode e deve ser bem planejado, pois
apresenta muitas opções de monetização, e tem o objetivo de aproximar comprado-
Facebook se tornou a maior rede social do mundo visto que a sua ideia é
res de vendedores: empresas que desejam comprar de empresas, pessoas que dese-
conectar os amigos, mesmo que eles estejam em outros lugares do mundo.
jam comprar de empresas, ou empresas que desejam comprar de pessoas. Essas em-
Sua monetização acontece basicamente da venda de anúncios pagos.
presas geralmente cobram taxas ou comissões sobre as operações realizadas por site.
Orkut foi a primeira rede social no Brasil a atrair milhões de usuários, mas seu
sucesso ficou apenas no Brasil e em alguns países da América do Sul, e foi
engolido pelo avanço do Facebook de forma global.
Twitter surgiu com a ideia de pequenos textos de até 140 caracteres, para
que você fale de forma direta, algo que os americanos amam – não é à toa
que o país de maior sucesso é o Estados Unidos. Mas a rede social já está Compra e venda de praticamente qualquer coisa: OLX, Mercado Livre.
bem consolidada em todo o mundo e vem se tornando uma rede mais cor- Compras coletivas: Peixe Urbano, Groupon, clickOn.
porativa. Lojas virtuais de diversos segmentos:
LinkedIn é uma rede social corporativa com foco em negócios e empregos. Netflix: disponibiliza filmes e séries através de uma assinatura mensal (é um
dos grandes responsáveis pelo fechamento de milhares de locadoras).
SoundShare é uma rede social de música, em que você pode ver e ouvir o
que os seus amigos estão escutando. É bem conhecida nos Estados Unidos Netshoes – loja de artigos esportivos on-line.
e já tem usuários famosos como o jogador de futebol Neymar. Essa é uma Amazon – venda de livros e muitos outros artigos on-line.
rede social que já está dentro do contexto de rede social privada, no qual
você tem menos “amigos”, possuindo apenas aqueles mais próximos a você.
6.2 STARTUPS
Existem muitas redes sociais, e muitas delas ainda não possuem monetização e são
vendidas por milhões de dólares, como foi o caso do Instagram, que recebeu um
primeiro aporte de 200 milhões de dólares, só deu prejuízo durante seus 4 primeiros Como fazer uma empresa valer bilhões de dólares em poucos anos? Esse é o tipo de
anos e mesmo assim foi vendido por 1 bilhão de dólares para o Facebook. pergunta que qualquer pessoa adoraria ter a resposta certa. Hoje, é possível dizer que
temos uma resposta e um caminho quase certo para chegar lá. Veja!
O primeiro passo é ter uma ideia que resolva algum problema compartilhado por
muitas pessoas. Com a ideia, adicione a tecnologia para possibilitar entregar essa so-
lução, simultaneamente, a essas pessoas. Some a isso as inúmeras tentativas de acer-
Na tecnologia, a principal métrica financeira é o usuário ativo, o que é contra
to até achar o modelo de negócios ideal e que possibilite que sua ideia seja lucrativa
o pensamento lógico de um negócio padrão, que tem que possuir custo,
e resolva o problema inicial. Assim nascem as startups, empresas que começam com
receita e possibilidades de ganhos planejada.
grupos pequenos de pessoas querendo resolver problemas comuns de qualquer pes-
soa, usando tecnologia.

116 SUMÁRIO
SUMÁRIO 117
Dessa combinação, você hoje usa o Google para fazer as suas pesquisas, o O termo startup ficou amplamente conhecido a partir dos anos 2000, com a
PayPal para fazer os pagamentos on-line, o Uber para se deslocar de um crise conhecida como bolha da internet. Empresas de base tecnológica com
ponto a outro em sua cidade e o Airbnb para encontrar uma casa para des- rápido crescimento começaram a surgir, principalmente nos Estados Uni-
cansar em suas merecidas férias. dos, e a despertar o interesse de investidores que apostavam em modelos de
negócio inovadores com propostas de revolucionar o modo como as coisas
eram feitas em muitos mercados e indústrias. A partir disso, começaram a
surgir iniciativas em todo o mundo com empreendedores buscando incan-
savelmente validar modelos de negócios e gerar valor, ou seja, tornar rentável
seu negócio.
No Brasil, um dos casos mais conhecidos é o site Buscapé, fundado em 1998

por quatro universitários, que passou por todas as fases de desenvolvimento
Autores como Steve Blank, empreendedor serial e professor de renomadas escolas de
de uma startup até a venda, em 2009, para o grupo sul-africano Naspers.
negócios como Stanford, Berkeley e Columbia, descreve os passos que todo fundador
Da ideia ao sucesso, a trajetória de uma startup é muito comum em todo o de startup deve percorrer para conseguir validar seu modelo de negócio e conseguir,
mundo: 1% de inspiração e 99% de transpiração, costumam dizer os funda- enfim, ter escala e sucesso com sua ideia.
dores dessas empresas de sucesso. Com a popularização do termo, algumas
Os passos são divididos em quatro e estão em dois grupos, um chamado de Intera-
regras para a criação de uma startup de sucesso começaram a ser compar-
ção com o mercado, com a Descoberta do cliente e Validação do cliente, e o outro
tilhadas e estudadas em escolas de negócios em todo mundo. Tais regras,
Execução, com os seguintes passos: Criação de demanda (a clientela) e Construção
são observadas nas startups citadas e em centenas de outras empresas e
do negócio.
empreendedores que passaram pelo mesmo processo e compartilharam o
caminho e técnicas usadas para conseguir alcançar o sucesso no negócio.
FIGURA 16 - PASSOS PARA VALIDAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
INTERAÇÃO EXECUÇÃO
Descoberta Validação Criação da Construção

do cliente do cliente demanda do negócio
A BUSCA PELO NEGÓCIO O CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
Fonte: Elaborado pelo autor.

118 SUMÁRIO
SUMÁRIO 119
Dessa combinação, você hoje usa o Google para fazer as suas pesquisas, o O termo startup ficou amplamente conhecido a partir dos anos 2000, com a
PayPal para fazer os pagamentos on-line, o Uber para se deslocar de um crise conhecida como bolha da internet. Empresas de base tecnológica com
ponto a outro em sua cidade e o Airbnb para encontrar uma casa para des- rápido crescimento começaram a surgir, principalmente nos Estados Uni-
cansar em suas merecidas férias. dos, e a despertar o interesse de investidores que apostavam em modelos de
negócio inovadores com propostas de revolucionar o modo como as coisas
eram feitas em muitos mercados e indústrias. A partir disso, começaram a
surgir iniciativas em todo o mundo com empreendedores buscando incan-
savelmente validar modelos de negócios e gerar valor, ou seja, tornar rentável
seu negócio.
No Brasil, um dos casos mais conhecidos é o site Buscapé, fundado em 1998

por quatro universitários, que passou por todas as fases de desenvolvimento
Autores como Steve Blank, empreendedor serial e professor de renomadas escolas de
de uma startup até a venda, em 2009, para o grupo sul-africano Naspers.
negócios como Stanford, Berkeley e Columbia, descreve os passos que todo fundador
Da ideia ao sucesso, a trajetória de uma startup é muito comum em todo o de startup deve percorrer para conseguir validar seu modelo de negócio e conseguir,
mundo: 1% de inspiração e 99% de transpiração, costumam dizer os funda- enfim, ter escala e sucesso com sua ideia.
dores dessas empresas de sucesso. Com a popularização do termo, algumas
Os passos são divididos em quatro e estão em dois grupos, um chamado de Intera-
regras para a criação de uma startup de sucesso começaram a ser compar-
ção com o mercado, com a Descoberta do cliente e Validação do cliente, e o outro
tilhadas e estudadas em escolas de negócios em todo mundo. Tais regras,
Execução, com os seguintes passos: Criação de demanda (a clientela) e Construção
são observadas nas startups citadas e em centenas de outras empresas e
do negócio.
empreendedores que passaram pelo mesmo processo e compartilharam o
caminho e técnicas usadas para conseguir alcançar o sucesso no negócio.
FIGURA 16 - PASSOS PARA VALIDAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
INTERAÇÃO EXECUÇÃO
Descoberta Validação Criação da Construção

do cliente do cliente demanda do negócio
A BUSCA PELO NEGÓCIO O CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
Fonte: Elaborado pelo autor.

118 SUMÁRIO
SUMÁRIO 119
Um conceito bastante conhecido entre as startups é a iniciativa Lean Startup, difun-

dida principalmente por Eric Ries, que aborda o “pensamento enxuto” para um novo
negócio, com a defesa de criação de protótipos rápidos com a coleta de feedbacks
do cliente. A ideia central é evitar desperdícios e validar suposições de mercado, le-
vando menos tempo para colocar a ideia no mercado já com uma validação real
A conhecida “Máfia do PayPal” foi responsável por criar negócios como You-
dada pelo cliente.
Tube, LinkedIn e SpaceX, e investir em outras dezenas de empresas, algumas
bem conhecidas como Facebook, Uber e Airbnb.
Mesmo com a evolução do tema e inúmeros livros, cursos e uma oferta variada de
instituições oferecendo apoio para novas ideias, o dia a dia de uma startup pode ser
entediante se você não estiver preparado para conhecer o desconhecido. Começan- Então, com a ideia em mãos, avalie até onde você pode ir sozinho, se seu time pode
do com a grande ideia, os passos que geralmente são percorridos por uma startup entregar a revolução que você pensou e se sua ideia realmente vai resolver um pro-
são os seguintes: blema real.
I. Ideia II. Validação

A ideia não vale nada. Uma grande ideia não tem valor caso não possa ser executada, Ter a ideia revolucionária sem um cliente para pagar por ela é a mesma coisa que sa-
portanto, em toda startup de sucesso, você encontrará pessoas que foram capazes ber de uma mina de ouro sem ter a mínima capacidade de extrair o metal precioso
de executar a ideia, colocar a mão na massa, ter pensamento analítico e crítico para de lá. Não basta ter a ideia, você precisa mostrar que o mercado a aprova e a compra.
validar hipóteses de mercado, entender e reagir às mudanças de mercado, e levar o Na prática, você precisa sair pela manhã e voltar para casa com o cheque do cliente,
negócio adiante. o maior influenciador de seu negócio.
Para toda ideia, a primeira pergunta é: é possível entregar essa solução ao mercado?
Se sim, a segunda pergunta: como vou entregar essa ideia ao mercado? 6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE
Nesse estágio, você encontrará dúvidas sobre como entregar, tirar a ideia do papel,
EMPRESAS
gerar valor para o cliente e capturar valor para ideia, ou seja, torná-la viável financeira-
mente. Sua ideia precisa de um time para execução. No PayPal, por exemplo, o time Criar algo novo, resolver o problema de milhares de pessoas e ainda ganhar dinheiro
de fundadores foi excepcional e talentoso para torná-lo um negócio de sucesso e, com isso é uma tarefa gigantesca em qualquer lugar do mundo. No Brasil, com o am-
posteriormente, após a venda da empresa, criou outros negócios incríveis que hoje, biente de negócios não muito favorável para empreendedores, a tarefa ainda pode
certamente, você usa pelo menos um. ser mais difícil e deixar o topo ainda mais distante; é uma tarefa para “super-heróis”
mesmo. Entretanto, “mar calmo nunca formou bom marinheiro”.
Pois bem, é nesse ambiente desafiador que são formados os melhores empreende-
dores, as mais consistentes ideias e os negócios promissores. O lado bom da história é
que nem sempre os empreendedores estarão 100% sozinhos; ainda resta esperança
para encontrar apoio, incentivo e inspiração para executar e colocar os “superpode-
res” empreendedores em ação. Nesse contexto, vamos tratar aqui das Incubadoras e
Aceleradoras de empresas, pois elas podem ser importantes aliadas para ajudar você
a tirar a sua ideia do papel e dar os primeiros passos com seu negócio.

120 SUMÁRIO
SUMÁRIO 121
Um conceito bastante conhecido entre as startups é a iniciativa Lean Startup, difun-

dida principalmente por Eric Ries, que aborda o “pensamento enxuto” para um novo
negócio, com a defesa de criação de protótipos rápidos com a coleta de feedbacks
do cliente. A ideia central é evitar desperdícios e validar suposições de mercado, le-
vando menos tempo para colocar a ideia no mercado já com uma validação real
A conhecida “Máfia do PayPal” foi responsável por criar negócios como You-
dada pelo cliente.
Tube, LinkedIn e SpaceX, e investir em outras dezenas de empresas, algumas
bem conhecidas como Facebook, Uber e Airbnb.
Mesmo com a evolução do tema e inúmeros livros, cursos e uma oferta variada de
instituições oferecendo apoio para novas ideias, o dia a dia de uma startup pode ser
entediante se você não estiver preparado para conhecer o desconhecido. Começan- Então, com a ideia em mãos, avalie até onde você pode ir sozinho, se seu time pode
do com a grande ideia, os passos que geralmente são percorridos por uma startup entregar a revolução que você pensou e se sua ideia realmente vai resolver um pro-
são os seguintes: blema real.
I. Ideia II. Validação

A ideia não vale nada. Uma grande ideia não tem valor caso não possa ser executada, Ter a ideia revolucionária sem um cliente para pagar por ela é a mesma coisa que sa-
portanto, em toda startup de sucesso, você encontrará pessoas que foram capazes ber de uma mina de ouro sem ter a mínima capacidade de extrair o metal precioso
de executar a ideia, colocar a mão na massa, ter pensamento analítico e crítico para de lá. Não basta ter a ideia, você precisa mostrar que o mercado a aprova e a compra.
validar hipóteses de mercado, entender e reagir às mudanças de mercado, e levar o Na prática, você precisa sair pela manhã e voltar para casa com o cheque do cliente,
negócio adiante. o maior influenciador de seu negócio.
Para toda ideia, a primeira pergunta é: é possível entregar essa solução ao mercado?
Se sim, a segunda pergunta: como vou entregar essa ideia ao mercado? 6.3 INCUBADORAS E ACELERADORAS DE
Nesse estágio, você encontrará dúvidas sobre como entregar, tirar a ideia do papel,
EMPRESAS
gerar valor para o cliente e capturar valor para ideia, ou seja, torná-la viável financeira-
mente. Sua ideia precisa de um time para execução. No PayPal, por exemplo, o time Criar algo novo, resolver o problema de milhares de pessoas e ainda ganhar dinheiro
de fundadores foi excepcional e talentoso para torná-lo um negócio de sucesso e, com isso é uma tarefa gigantesca em qualquer lugar do mundo. No Brasil, com o am-
posteriormente, após a venda da empresa, criou outros negócios incríveis que hoje, biente de negócios não muito favorável para empreendedores, a tarefa ainda pode
certamente, você usa pelo menos um. ser mais difícil e deixar o topo ainda mais distante; é uma tarefa para “super-heróis”
mesmo. Entretanto, “mar calmo nunca formou bom marinheiro”.
Pois bem, é nesse ambiente desafiador que são formados os melhores empreende-
dores, as mais consistentes ideias e os negócios promissores. O lado bom da história é
que nem sempre os empreendedores estarão 100% sozinhos; ainda resta esperança
para encontrar apoio, incentivo e inspiração para executar e colocar os “superpode-
res” empreendedores em ação. Nesse contexto, vamos tratar aqui das Incubadoras e
Aceleradoras de empresas, pois elas podem ser importantes aliadas para ajudar você
a tirar a sua ideia do papel e dar os primeiros passos com seu negócio.

120 SUMÁRIO
SUMÁRIO 121
6.3.1 INCUBADORAS
De acordo com pesquisa realizada em 2016 pela ANPROTEC, em parceria

com o SEBRAE, existem hoje no Brasil 369 incubadoras em operação que
abrigam 2.310 empresas incubadas e 2.815 graduadas1, ou seja, que já rece-
O conceito formal de incubadoras de empresas surgiu nos EUA, em 1959, beram o suporte de uma incubadora e já possuem competências suficientes
quando Joseph Mancuso fundou a Batavia Industrial Center em um arma- para se desenvolverem sozinhas. Então, dados os números, tenham em sua
zém situado na cidade de Batavia, Nova Iorque. O processo de incubação lista as incubadoras como um potencial parceiro para tirar a sua ideia do pa-
experimentou enorme crescimento na década de 1980 nos EUA e, depois pel e colocá-la no mercado.
disso, espalhou-se pelo Reino Unido e Europa com formatos diferentes, mas
sempre com a mesma essência de criar e desenvolver pequenos negócios
1 Estudo completo disponível em: http://www.anprotec.org.br/Relata/18072016%20Estudo_
em suas primeiras etapas de vida.
ANPROTEC_v6.pdf
As incubadoras têm perfil bastante parecido entre elas, e o processo de admissão e

apoio é, resumidamente, o seguinte:
No Brasil, as primeiras incubadoras surgiram a partir da década de 1980,

com a iniciativa do então presidente do CNPq (Conselho Nacional de Desen- 6.3.2 ADMISSÃO
volvimento Científico e Tecnológico), Professor Lynaldo Cavalcanti, quando
foram criadas as primeiras 5 incubadoras do país: em Campina Grande (PB), Geralmente, são aceitos projetos apresentados por:
Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC).
• Pessoa Física: oportunidade para pesquisador/profissional que tem uma tecno-
logia e deseja constituir o próprio negócio com produto ou processo inovador.
Com a implantação da ParqTec – Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos, • Empresa existente: empresa já estabelecida com intenção de desenvolver
em dezembro de 1984, a primeira incubadora de empresas no Brasil começou a fun- novo produto dentro da incubadora.
cionar, sendo a mais antiga da América Latina, com quatro empresas instaladas. Mes- • Nova empresa instituída por Pessoa Jurídica: conhecidas como Spin-offs, nas-
mo com a inauguração das primeiras incubadoras brasileiras, a consolidação delas cem de empresas, grupos empresariais ou até mesmo de grupos de estudos
só se concretizou como meio de incentivo para atividades e produção tecnológica, a de uma universidade.
partir da realização do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987,
Diferentemente de muitos programas de aceleração e assistência de negócios, as
no Rio de Janeiro. Nesse mesmo ano, foi criada a Associação Nacional de Entida-
incubadoras de empresas não servem para todo tipo de negócio. Os critérios de acei-
des Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC), que
tação variam de programa para programa, mas geralmente as ideias e plano de ne-
passou a representar não só as incubadoras de empresas, mas todo e qualquer em-
gócios admitidos são de empresas de base tecnológica.
preendimento que utilizasse o processo de incubação para gerar inovação no Brasil.

122 SUMÁRIO
SUMÁRIO 123
6.3.1 INCUBADORAS
De acordo com pesquisa realizada em 2016 pela ANPROTEC, em parceria

com o SEBRAE, existem hoje no Brasil 369 incubadoras em operação que
abrigam 2.310 empresas incubadas e 2.815 graduadas1, ou seja, que já rece-
O conceito formal de incubadoras de empresas surgiu nos EUA, em 1959, beram o suporte de uma incubadora e já possuem competências suficientes
quando Joseph Mancuso fundou a Batavia Industrial Center em um arma- para se desenvolverem sozinhas. Então, dados os números, tenham em sua
zém situado na cidade de Batavia, Nova Iorque. O processo de incubação lista as incubadoras como um potencial parceiro para tirar a sua ideia do pa-
experimentou enorme crescimento na década de 1980 nos EUA e, depois pel e colocá-la no mercado.
disso, espalhou-se pelo Reino Unido e Europa com formatos diferentes, mas
sempre com a mesma essência de criar e desenvolver pequenos negócios
1 Estudo completo disponível em: http://www.anprotec.org.br/Relata/18072016%20Estudo_
em suas primeiras etapas de vida.
ANPROTEC_v6.pdf
As incubadoras têm perfil bastante parecido entre elas, e o processo de admissão e

apoio é, resumidamente, o seguinte:
No Brasil, as primeiras incubadoras surgiram a partir da década de 1980,

com a iniciativa do então presidente do CNPq (Conselho Nacional de Desen- 6.3.2 ADMISSÃO
volvimento Científico e Tecnológico), Professor Lynaldo Cavalcanti, quando
foram criadas as primeiras 5 incubadoras do país: em Campina Grande (PB), Geralmente, são aceitos projetos apresentados por:
Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC).
• Pessoa Física: oportunidade para pesquisador/profissional que tem uma tecno-
logia e deseja constituir o próprio negócio com produto ou processo inovador.
Com a implantação da ParqTec – Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos, • Empresa existente: empresa já estabelecida com intenção de desenvolver
em dezembro de 1984, a primeira incubadora de empresas no Brasil começou a fun- novo produto dentro da incubadora.
cionar, sendo a mais antiga da América Latina, com quatro empresas instaladas. Mes- • Nova empresa instituída por Pessoa Jurídica: conhecidas como Spin-offs, nas-
mo com a inauguração das primeiras incubadoras brasileiras, a consolidação delas cem de empresas, grupos empresariais ou até mesmo de grupos de estudos
só se concretizou como meio de incentivo para atividades e produção tecnológica, a de uma universidade.
partir da realização do Seminário Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987,
Diferentemente de muitos programas de aceleração e assistência de negócios, as
no Rio de Janeiro. Nesse mesmo ano, foi criada a Associação Nacional de Entida-
incubadoras de empresas não servem para todo tipo de negócio. Os critérios de acei-
des Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC), que
tação variam de programa para programa, mas geralmente as ideias e plano de ne-
passou a representar não só as incubadoras de empresas, mas todo e qualquer em-
gócios admitidos são de empresas de base tecnológica.
preendimento que utilizasse o processo de incubação para gerar inovação no Brasil.

122 SUMÁRIO
SUMÁRIO 123
• Ajuda na comercialização da tecnologia.
• Consultoria e apoio na melhoria e padronização de processos.
• Gestão da propriedade intelectual.
Portanto, antes de submeter sua ideia, você precisa verificar o edital do pro-
grama e o perfil de empresas incubadas e já graduadas na aceleradora na
qual está submetendo seu projeto.
O tempo que uma empresa passa no programa de incubação pode variar

bastante dependendo de alguns fatores, isso inclui o tipo do negócio e o
nível de expertise do empreendedor. Negócios que necessitam de longos ci-
6.3.3 APOIO
clos de pesquisa e desenvolvimento requerem mais tempo de incubação do
que empresas prestadoras de serviço ou de fabricação, que imediatamente
Embora a maioria das incubadoras ofereça aos seus clientes o espaço para escritó- podem produzir e colocar produtos ou serviços no mercado. Os programas
rio e serviços administrativos compartilhados, o valor de um genuíno programa de de incubação duram, em média, trinta e três meses. Vários programas, no
incubação de novos negócios são os serviços prestados aos novos negócios. Normal- entanto, delimitam o tempo de incubação de acordo com o desenvolvimen-
mente, as incubadoras oferecem um conjunto de serviços básicos e essenciais aos to da empresa, o que pode ser identificado através do faturamento ou do
negócios incubados, tais como: nível de evolução dos empreendedores.
• Ajuda com a modelagem do negócio.

Os programas de incubação abrangem uma grande variedade de setores de negó-
• Atividades de networking.
cios. Mais da metade dos negócios incubados são normalmente projetos multiárea,
• Mentoria de marketing.
isto é, voltados para clientes de diferentes indústrias. Entretanto, as incubadoras dire-
• Acesso à internet. tamente ligadas com tecnologia respondem por boa parte dos programas. A incuba-
• Auxílio com contabilidade e gestão financeira. ção de empresas tem um importante papel no ecossistema de empreendedorismo
• Apoio na captação de empréstimo bancários, fundos de empréstimo e pro- e também no ambiente socioeconômico de uma região. Isso pode ser verificado atra-
gramas de garantia. vés dos benefícios gerados, que podem incluir:
• Ajuda com técnicas de apresentação de pitch. • Geração de empregos e renda.

• Acesso a recursos de ensino superior. • Estímulo à comunidade empreendedora da região.
• Conexão com parceiros estratégicos. • Comercialização de tecnologia.
• Acesso aos investidores anjo ou de capital de risco. • Diversificação da economia local.
• Treinamento e capacitação de negócios. • Construção ou aceleração do crescimento de indústrias locais.
• Conselho consultivo e mentorias. • Criação e retenção de negócios.
• Apoio e ajuda na identificação do time. • Revitalização da comunidade.
• Construção de cultura do negócio.

124 SUMÁRIO
SUMÁRIO 125
• Ajuda na comercialização da tecnologia.
• Consultoria e apoio na melhoria e padronização de processos.
• Gestão da propriedade intelectual.
Portanto, antes de submeter sua ideia, você precisa verificar o edital do pro-
grama e o perfil de empresas incubadas e já graduadas na aceleradora na
qual está submetendo seu projeto.
O tempo que uma empresa passa no programa de incubação pode variar

bastante dependendo de alguns fatores, isso inclui o tipo do negócio e o
nível de expertise do empreendedor. Negócios que necessitam de longos ci-
6.3.3 APOIO
clos de pesquisa e desenvolvimento requerem mais tempo de incubação do
que empresas prestadoras de serviço ou de fabricação, que imediatamente
Embora a maioria das incubadoras ofereça aos seus clientes o espaço para escritó- podem produzir e colocar produtos ou serviços no mercado. Os programas
rio e serviços administrativos compartilhados, o valor de um genuíno programa de de incubação duram, em média, trinta e três meses. Vários programas, no
incubação de novos negócios são os serviços prestados aos novos negócios. Normal- entanto, delimitam o tempo de incubação de acordo com o desenvolvimen-
mente, as incubadoras oferecem um conjunto de serviços básicos e essenciais aos to da empresa, o que pode ser identificado através do faturamento ou do
negócios incubados, tais como: nível de evolução dos empreendedores.
• Ajuda com a modelagem do negócio.

Os programas de incubação abrangem uma grande variedade de setores de negó-
• Atividades de networking.
cios. Mais da metade dos negócios incubados são normalmente projetos multiárea,
• Mentoria de marketing.
isto é, voltados para clientes de diferentes indústrias. Entretanto, as incubadoras dire-
• Acesso à internet. tamente ligadas com tecnologia respondem por boa parte dos programas. A incuba-
• Auxílio com contabilidade e gestão financeira. ção de empresas tem um importante papel no ecossistema de empreendedorismo
• Apoio na captação de empréstimo bancários, fundos de empréstimo e pro- e também no ambiente socioeconômico de uma região. Isso pode ser verificado atra-
gramas de garantia. vés dos benefícios gerados, que podem incluir:
• Ajuda com técnicas de apresentação de pitch. • Geração de empregos e renda.

• Acesso a recursos de ensino superior. • Estímulo à comunidade empreendedora da região.
• Conexão com parceiros estratégicos. • Comercialização de tecnologia.
• Acesso aos investidores anjo ou de capital de risco. • Diversificação da economia local.
• Treinamento e capacitação de negócios. • Construção ou aceleração do crescimento de indústrias locais.
• Conselho consultivo e mentorias. • Criação e retenção de negócios.
• Apoio e ajuda na identificação do time. • Revitalização da comunidade.
• Construção de cultura do negócio.

124 SUMÁRIO
SUMÁRIO 125
Na hora de escolher um programa de incubação de negócios, lembre-se de escolher

aquele com maior identificação com o seu negócio e veja o histórico de negócios in-
cubados e graduados, pois isso pode ajudá-lo na escolha do programa. Uma vez que
o negócio tenha sido selecionado, aproveite todas as oportunidades de aprendizado,
conexões e realização de negócio que a incubadora pode oferecer. O acúmulo de
Fundada em 2005, a Y Combinator é uma das mais famosas aceleradoras e a
formação e experiência na execução são os principais fatores que podem garantir o
primeira criada no Vale do Silício, nos EUA. Logo após a criação da Y Combi-
sucesso do negócio, não desperdice nenhuma oportunidade, empreenda.
nator e o sucesso de alguns dos negócios acelerados por lá, as aceleradoras
começaram a se espalhar por todos os EUA e posteriormente pela Europa.
6.4 ACELERADORAS
FIGURA 17 - ACELERADORAS
Diferentemente das incubadoras, as aceleradoras têm uma metodologia

mais complexa e estruturada, com processos abertos ao longo de todo o ano,
e procuram, geralmente, startups de base tecnológica.
No Brasil, as primeiras aceleradoras começaram a surgir em 2008, tendo

uma primeira análise quantitativa realizada pela Forbes em 2012. De acordo
com o estudo O panorama das aceleradoras de Startups no Brasil, publicado
pela FGV-SP, em julho de 2016, temos hoje 41 aceleradoras em operação,
com 77% de concentração na região Sudeste, especificamente nas cidades
de São Paulo, Belo Horizonte e Rio de Janeiro, respectivamente. Contudo,
mesmo havendo a predominância de fundação na região Sudeste, as acele-
radoras possuem atuação nacional, desenvolvendo negócios em todas as re-
giões do país, fator que fortalece o ecossistema empreendedor do país e abre
Fonte: Shutterstock, 2018.
oportunidades para qualquer interessado em buscar apoio das aceleradoras.
Aceleradoras são iguais a incubadoras? Não, definitivamente não. Esse é início para
definição das aceleradoras, que começaram a surgir após a crise conhecida como
bolha da internet, ocorrida no final da década de 1990.

126 SUMÁRIO
SUMÁRIO 127
Na hora de escolher um programa de incubação de negócios, lembre-se de escolher

aquele com maior identificação com o seu negócio e veja o histórico de negócios in-
cubados e graduados, pois isso pode ajudá-lo na escolha do programa. Uma vez que
o negócio tenha sido selecionado, aproveite todas as oportunidades de aprendizado,
conexões e realização de negócio que a incubadora pode oferecer. O acúmulo de
Fundada em 2005, a Y Combinator é uma das mais famosas aceleradoras e a
formação e experiência na execução são os principais fatores que podem garantir o
primeira criada no Vale do Silício, nos EUA. Logo após a criação da Y Combi-
sucesso do negócio, não desperdice nenhuma oportunidade, empreenda.
nator e o sucesso de alguns dos negócios acelerados por lá, as aceleradoras
começaram a se espalhar por todos os EUA e posteriormente pela Europa.
6.4 ACELERADORAS
FIGURA 17 - ACELERADORAS
Diferentemente das incubadoras, as aceleradoras têm uma metodologia

mais complexa e estruturada, com processos abertos ao longo de todo o ano,
e procuram, geralmente, startups de base tecnológica.
No Brasil, as primeiras aceleradoras começaram a surgir em 2008, tendo

uma primeira análise quantitativa realizada pela Forbes em 2012. De acordo
com o estudo O panorama das aceleradoras de Startups no Brasil, publicado
pela FGV-SP, em julho de 2016, temos hoje 41 aceleradoras em operação,
com 77% de concentração na região Sudeste, especificamente nas cidades
de São Paulo, Belo Horizonte e Rio de Janeiro, respectivamente. Contudo,
mesmo havendo a predominância de fundação na região Sudeste, as acele-
radoras possuem atuação nacional, desenvolvendo negócios em todas as re-
giões do país, fator que fortalece o ecossistema empreendedor do país e abre
Fonte: Shutterstock, 2018.
oportunidades para qualquer interessado em buscar apoio das aceleradoras.
Aceleradoras são iguais a incubadoras? Não, definitivamente não. Esse é início para
definição das aceleradoras, que começaram a surgir após a crise conhecida como
bolha da internet, ocorrida no final da década de 1990.

126 SUMÁRIO
SUMÁRIO 127
6.4.1 ADMISSÃO Como as aceleradoras atuam no limiar da inovação e do capital de risco, pois é nor-
mal que possuam participação acionária nas empresas, elas precisam avaliar diversos
aspectos das startups que se candidatam para os programas e, para isso, usam ferra-
Diferentemente das incubadoras, cujo processo de seleção não é competitivo, nas mentas e diferentes conceitos para análise de negócios.
aceleradoras, desde o momento da inscrição até o último minuto do Demo Day, que
é o evento que marca o término da aceleração, a competitividade existe e sempre é
muito estimulada.
Nas aceleradoras, é comum e cotidiano o uso do Canvas, Scrum, SWOT, Value

Proposition, Design Thinking e outras metodologias que são utilizadas para a
validação do modelo de negócios. Ao contrário das incubadoras, que possuem
Além da alta competividade para o acesso, para fazer parte do programa de metodologias mais passivas, nas aceleradoras existe a premissa de rapidez na
validação, ou seja, se tiver que errar, erre rápido e muitas vezes se necessário.
aceleração, o empreendedor deve estar disposto a abrir mão de parte do ca-
pital da empresa, pois a maioria das aceleradoras oferece a aceleração com a
contrapartida do empreendedor: participação no capital social da empresa. Para apoiar e acelerar efetivamente os negócios, os programas de aceleração pos-
suem uma intensa agenda de mentorias e atividades em grupo que estimulam o
Qualquer negócio pode participar do processo de seleção de uma das ace- empreendedor a refletir sobre os rumos do negócio e percepção de mercado. Além
leradoras em operação no Brasil, entretanto, deve-se olhar qual é a agenda da intensidade no aprendizado prático com as mentorias, os programas privilegiam
de negócios da aceleradora desejada. Ainda de acordo com o estudo feito as conexões com executivos, investidores e referências de mercado que podem aju-
pela FGV, há uma preferência por negócios em Tecnologia (TI), Educação e dar as startups a desenvolver mais rapidamente os negócios.
Comércio e Serviços, entre todos os negócios acelerados atualmente no país.
Outro destaque para as aceleradoras é o Demo Day, evento que celebra o final da
aceleração e que, para muitas dessas empresas, é o ponto de inflexão, pois elas são
colocadas em evidência para o mercado, os investidores e o grande público consu-
6.4.2 APOIO midor, podendo, a partir disso, conseguir contratos ou investimentos milionários para
colocar o negócio em um novo patamar.
O apoio oferecido pelas aceleradoras é estruturado, complexo e com prazos bem de-
finidos para realização. Os programas acontecem com prazo entre três e oito meses,
em média, e os programas geralmente possuem quatro etapas:
• Seleção. Nos últimos cinco anos, tivemos o crescimento de um novo perfil de acelera-
• Aceleração. doras: as aceleradoras de negócios de impacto positivo. Elas possuem perfil
bastante parecido com as demais, porém, com algumas peculiaridades no
• Demo Day.
processo de seleção e aceleração.
• Follow-up.

128 SUMÁRIO
SUMÁRIO 129
6.4.1 ADMISSÃO Como as aceleradoras atuam no limiar da inovação e do capital de risco, pois é nor-
mal que possuam participação acionária nas empresas, elas precisam avaliar diversos
aspectos das startups que se candidatam para os programas e, para isso, usam ferra-
Diferentemente das incubadoras, cujo processo de seleção não é competitivo, nas mentas e diferentes conceitos para análise de negócios.
aceleradoras, desde o momento da inscrição até o último minuto do Demo Day, que
é o evento que marca o término da aceleração, a competitividade existe e sempre é
muito estimulada.
Nas aceleradoras, é comum e cotidiano o uso do Canvas, Scrum, SWOT, Value

Proposition, Design Thinking e outras metodologias que são utilizadas para a
validação do modelo de negócios. Ao contrário das incubadoras, que possuem
Além da alta competividade para o acesso, para fazer parte do programa de metodologias mais passivas, nas aceleradoras existe a premissa de rapidez na
validação, ou seja, se tiver que errar, erre rápido e muitas vezes se necessário.
aceleração, o empreendedor deve estar disposto a abrir mão de parte do ca-
pital da empresa, pois a maioria das aceleradoras oferece a aceleração com a
contrapartida do empreendedor: participação no capital social da empresa. Para apoiar e acelerar efetivamente os negócios, os programas de aceleração pos-
suem uma intensa agenda de mentorias e atividades em grupo que estimulam o
Qualquer negócio pode participar do processo de seleção de uma das ace- empreendedor a refletir sobre os rumos do negócio e percepção de mercado. Além
leradoras em operação no Brasil, entretanto, deve-se olhar qual é a agenda da intensidade no aprendizado prático com as mentorias, os programas privilegiam
de negócios da aceleradora desejada. Ainda de acordo com o estudo feito as conexões com executivos, investidores e referências de mercado que podem aju-
pela FGV, há uma preferência por negócios em Tecnologia (TI), Educação e dar as startups a desenvolver mais rapidamente os negócios.
Comércio e Serviços, entre todos os negócios acelerados atualmente no país.
Outro destaque para as aceleradoras é o Demo Day, evento que celebra o final da
aceleração e que, para muitas dessas empresas, é o ponto de inflexão, pois elas são
colocadas em evidência para o mercado, os investidores e o grande público consu-
6.4.2 APOIO midor, podendo, a partir disso, conseguir contratos ou investimentos milionários para
colocar o negócio em um novo patamar.
O apoio oferecido pelas aceleradoras é estruturado, complexo e com prazos bem de-
finidos para realização. Os programas acontecem com prazo entre três e oito meses,
em média, e os programas geralmente possuem quatro etapas:
• Seleção. Nos últimos cinco anos, tivemos o crescimento de um novo perfil de acelera-
• Aceleração. doras: as aceleradoras de negócios de impacto positivo. Elas possuem perfil
bastante parecido com as demais, porém, com algumas peculiaridades no
• Demo Day.
processo de seleção e aceleração.
• Follow-up.

128 SUMÁRIO
SUMÁRIO 129
A seleção é exclusiva para negócios que visam resolver problemas sociais nas áreas
da saúde, educação, serviços financeiros e de meio ambiente. Além de constatarem CONCLUSÃO
que a solução proposta pode realmente resolver um problema social para a popula-
ção das classes C, D e E, essas aceleradoras geralmente não obtêm participação no
Como visto, o planejamento é essencial para que um negócio tenha sucesso, e no
capital social das empresas aceleradas.
meio digital isso não é diferente. A pesquisa de mercado é indispensável e deve ser
estabelecida uma boa organização financeira e de horários para que seja possível a
entrega do produto e/ou serviço. Ter um baixo custo de investimento e não necessa-
riamente ter uma loja física não significa que não há dificuldades. O empreendedor
deve estar atento à “invasão” do trabalho na própria casa e também na rotina familiar.
O negócio na internet faz parte de uma gama de possibilidades de atuação do em-

preendedor, que não prescinde de possuir um plano de negócio e de atualizá-lo de
No Brasil, a Artemísia é pioneira nesse tipo de aceleração, e nos últimos anos
acordo com as análises de tendências de mercado, afinal, mesmo que funcione ape-
os empreendedores sociais podem contar com outras instituições como a
nas na web, um negócio deve possuir planos financeiros, operacionais e de marketing
Yunus Negócios Sociais, Quintessa, Red Bull Amaphiko e outras.
bem estruturados.
Uma ideia somente é algo que se vale a pena investir caso encontre respaldo no mer-
cado e seja vista como oportunidade, e isso é essencial para encontrar investimentos
Tanto a aceleração quanto a incubadora são ajudas que podem fazer o negócio de-
para a viabilização financeira do negócio. Portanto, caso seja ou pense em se tornar
colar para revolucionar toda a indústria e gerar impacto positivo no planeta. Porém,
um empreendedor digital, analise com cuidado suas possibilidades, seus clientes e
são oportunidades que devem ser encaradas como oportunidade única dada ao
seus fornecedores, para que o seu negócio seja bem-sucedido.
empreendedor, por isso ele deve explorar e conhecer todas as ofertas de conexões,
aprendizado e desenvolvimento que surgirão no processo.
Além da ideia e do preparo do negócio, é preciso recordar da necessidade de o em-
preendedor se manter atualizado e buscar investir em si mesmo, para aumentar o
Não custa lembrar: a ideia é 1% e 99% é trabalho, dedicação, resiliência e paixão pelo
arcabouço de conhecimento que possui para gerir tanto o próprio negócio quanto a
negócio. Negócios inovadores sempre contam com muito apoio e fãs que torcem
própria carreira.
para ver o negócio ir cada vez mais longe. Mas, antes de existir o primeiro fã e apoia-
dor do negócio, é necessário ter um empreendedor que acredita, luta, aprende, cres-
Ser empreendedor é um desafio, principalmente em um mundo tão competitivo e
ce e não desiste do negócio. Esse é o segredo do negócio de sucesso!
de mudanças tão rápidas, por isso todos os passos devem ser bem avaliados para que
as decisões estejam sempre em prol de um crescimento saudável do seu empreen-
dimento, seja ele um empreendedorismo tradicional, social, digital ou intraempreen-
dedorismo.
Para você, sucesso!

130 SUMÁRIO
SUMÁRIO 131
A seleção é exclusiva para negócios que visam resolver problemas sociais nas áreas
da saúde, educação, serviços financeiros e de meio ambiente. Além de constatarem CONCLUSÃO
que a solução proposta pode realmente resolver um problema social para a popula-
ção das classes C, D e E, essas aceleradoras geralmente não obtêm participação no
Como visto, o planejamento é essencial para que um negócio tenha sucesso, e no
capital social das empresas aceleradas.
meio digital isso não é diferente. A pesquisa de mercado é indispensável e deve ser
estabelecida uma boa organização financeira e de horários para que seja possível a
entrega do produto e/ou serviço. Ter um baixo custo de investimento e não necessa-
riamente ter uma loja física não significa que não há dificuldades. O empreendedor
deve estar atento à “invasão” do trabalho na própria casa e também na rotina familiar.
O negócio na internet faz parte de uma gama de possibilidades de atuação do em-

preendedor, que não prescinde de possuir um plano de negócio e de atualizá-lo de
No Brasil, a Artemísia é pioneira nesse tipo de aceleração, e nos últimos anos
acordo com as análises de tendências de mercado, afinal, mesmo que funcione ape-
os empreendedores sociais podem contar com outras instituições como a
nas na web, um negócio deve possuir planos financeiros, operacionais e de marketing
Yunus Negócios Sociais, Quintessa, Red Bull Amaphiko e outras.
bem estruturados.
Uma ideia somente é algo que se vale a pena investir caso encontre respaldo no mer-
cado e seja vista como oportunidade, e isso é essencial para encontrar investimentos
Tanto a aceleração quanto a incubadora são ajudas que podem fazer o negócio de-
para a viabilização financeira do negócio. Portanto, caso seja ou pense em se tornar
colar para revolucionar toda a indústria e gerar impacto positivo no planeta. Porém,
um empreendedor digital, analise com cuidado suas possibilidades, seus clientes e
são oportunidades que devem ser encaradas como oportunidade única dada ao
seus fornecedores, para que o seu negócio seja bem-sucedido.
empreendedor, por isso ele deve explorar e conhecer todas as ofertas de conexões,
aprendizado e desenvolvimento que surgirão no processo.
Além da ideia e do preparo do negócio, é preciso recordar da necessidade de o em-
preendedor se manter atualizado e buscar investir em si mesmo, para aumentar o
Não custa lembrar: a ideia é 1% e 99% é trabalho, dedicação, resiliência e paixão pelo
arcabouço de conhecimento que possui para gerir tanto o próprio negócio quanto a
negócio. Negócios inovadores sempre contam com muito apoio e fãs que torcem
própria carreira.
para ver o negócio ir cada vez mais longe. Mas, antes de existir o primeiro fã e apoia-
dor do negócio, é necessário ter um empreendedor que acredita, luta, aprende, cres-
Ser empreendedor é um desafio, principalmente em um mundo tão competitivo e
ce e não desiste do negócio. Esse é o segredo do negócio de sucesso!
de mudanças tão rápidas, por isso todos os passos devem ser bem avaliados para que
as decisões estejam sempre em prol de um crescimento saudável do seu empreen-
dimento, seja ele um empreendedorismo tradicional, social, digital ou intraempreen-
dedorismo.
Para você, sucesso!

130 SUMÁRIO
SUMÁRIO 131
DORNELAS, José. Empreendedorismo para visionários: Desenvolvendo negócios inovado-

REFERÊNCIAS res para um mundo em transformação. 1.ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
DORNELLAS, J.C.A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se

ABREU, Paulo R. M., Campos, Newton M. O Panorama das Aceleradoras de Startups no diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Brasil. São Paulo: FGV, 2016.
GALVÃO, Eliseu B. Empreendedorismo social. Disponível em: <http://www.administrado-
ACE. Qual a diferença entre uma aceleradora e uma incubadora de startups? 2016. Dispo- res.com.br/artigos/carreira/empreendedorismo-social/49170/>. Acesso em: 25 nov. 2018.
nível em: <https://acestartups.com.br/qual-diferenca-entre-uma-aceleradora-e-uma-incu-
badora-de-startups/>. Acesso em: 16 fev. 2019. HOFFMAN, Guilherme D.; CARVALHO, Rodrigo B.; CASTRO, José Márcio. Contribuições e
limitações da gestão de projetos para a implementação de inovações. XL Encontro da
ANDRÉ NETO, Antônio et al. Empreendedorismo e desenvolvimento de novos negócios. ANPAD, Costa do Sauipe, 25-28 set. 2016.
Rio de Janeiro: FGV, 2013.
JAWORSKI, B. J. & KOHLI, A. K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequen-
BECKER, J.; HOMBURG, C. Market-oriented management: a systems-based perspective. ces. The Journal of Marketing, 57 (3).
Journal of Market-Focused Management, v. 4, n. 1, p.299, June 1999.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura, um conceito antropológico. Rio de Janeiro: ZAHAR,
BERNARDI, Luiz Antônio. Empreendedorismo e armadilhas comportamentais: Causali- 2009.
dades, emoções e complexidade. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2015.
LEITE, Emanuel. O fenômeno do empreendedorismo. 1.ª edição. São Paulo: Editora Sarai-
BITTENCOURT, THAIS. O que são produtos digitais e como ganhar dinheiro com eles. va, 2012.
Hotmart, Belo Horizonte, 10 mai. 2018. Disponível em: <https://blog.hotmart.com/pt-br/o-
-que-e-um-produto-digital/>. Acesso em: 16 fev. 2019. MAIR, J. Enterpreneurial behavior in a large traditional organization: Exploring nature, dri-
vers, and performance implications. 2001. 177f. Dissertation (Pós Doctor in Management)
BURGELMAN, Robert; CHRISTENSEN, Clayton; WELLWRIGTH, Steven. Gestão estratégica INSEAD, Fontainebleau, France. 2001.
da tecnologia e da inovação: conceitos e soluções. 5.ªedição. Porto Alegre: AMGH Editora
Ltda., 2012. MELO NETO, Francisco de Paulo; FROES, César. Empreendedorismo social. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002 apud GALVÃO, Eliseu B. Empreendedorismo social. Disponível em:
CARVALHO, Isabella. EDP Ventures Brasil investe R$ 1,5 milhão em startup de energia <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/empreendedorismo-social/49170/>.
elétrica. StartSe, São Paulo, 8 fev. 2019. Disponível em: <https://www.startse.com/noticia/ Acesso em: 25 nov. 2018.
nova-economia/60731/edv-investe-startup-energia-eletrica>. Acesso em: 16 fev. 2019.
MURETA, Chad. Império dos Apps: Ganhe dinheiro, aproveite a vida e deixe a tecnologia
DORNELAS, José et al. Plano de negócios com o Modelo Canvas – Guia Prático de avalia- trabalhar por você / 1. Ed. São Paulo: Companhia editora Nacional, 2013.
ção de ideias de negócio a partir de exemplos. 1.ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
NARVER, J. C., & SLATER, S. F. (1990). The Effect of a Market Orientation on Business Profi-
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5.ª tability. The Journal of Marketing, 54 (4).
edição. Rio de Janeiro: LTC. Empreende, 2014.

132 SUMÁRIO
SUMÁRIO 133
DORNELAS, José. Empreendedorismo para visionários: Desenvolvendo negócios inovado-

REFERÊNCIAS res para um mundo em transformação. 1.ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
DORNELLAS, J.C.A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se

ABREU, Paulo R. M., Campos, Newton M. O Panorama das Aceleradoras de Startups no diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Brasil. São Paulo: FGV, 2016.
GALVÃO, Eliseu B. Empreendedorismo social. Disponível em: <http://www.administrado-
ACE. Qual a diferença entre uma aceleradora e uma incubadora de startups? 2016. Dispo- res.com.br/artigos/carreira/empreendedorismo-social/49170/>. Acesso em: 25 nov. 2018.
nível em: <https://acestartups.com.br/qual-diferenca-entre-uma-aceleradora-e-uma-incu-
badora-de-startups/>. Acesso em: 16 fev. 2019. HOFFMAN, Guilherme D.; CARVALHO, Rodrigo B.; CASTRO, José Márcio. Contribuições e
limitações da gestão de projetos para a implementação de inovações. XL Encontro da
ANDRÉ NETO, Antônio et al. Empreendedorismo e desenvolvimento de novos negócios. ANPAD, Costa do Sauipe, 25-28 set. 2016.
Rio de Janeiro: FGV, 2013.
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BECKER, J.; HOMBURG, C. Market-oriented management: a systems-based perspective. ces. The Journal of Marketing, 57 (3).
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LEITE, Emanuel. O fenômeno do empreendedorismo. 1.ª edição. São Paulo: Editora Sarai-
BITTENCOURT, THAIS. O que são produtos digitais e como ganhar dinheiro com eles. va, 2012.
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-que-e-um-produto-digital/>. Acesso em: 16 fev. 2019. MAIR, J. Enterpreneurial behavior in a large traditional organization: Exploring nature, dri-
vers, and performance implications. 2001. 177f. Dissertation (Pós Doctor in Management)
BURGELMAN, Robert; CHRISTENSEN, Clayton; WELLWRIGTH, Steven. Gestão estratégica INSEAD, Fontainebleau, France. 2001.
da tecnologia e da inovação: conceitos e soluções. 5.ªedição. Porto Alegre: AMGH Editora
Ltda., 2012. MELO NETO, Francisco de Paulo; FROES, César. Empreendedorismo social. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002 apud GALVÃO, Eliseu B. Empreendedorismo social. Disponível em:
CARVALHO, Isabella. EDP Ventures Brasil investe R$ 1,5 milhão em startup de energia <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/empreendedorismo-social/49170/>.
elétrica. StartSe, São Paulo, 8 fev. 2019. Disponível em: <https://www.startse.com/noticia/ Acesso em: 25 nov. 2018.
nova-economia/60731/edv-investe-startup-energia-eletrica>. Acesso em: 16 fev. 2019.
MURETA, Chad. Império dos Apps: Ganhe dinheiro, aproveite a vida e deixe a tecnologia
DORNELAS, José et al. Plano de negócios com o Modelo Canvas – Guia Prático de avalia- trabalhar por você / 1. Ed. São Paulo: Companhia editora Nacional, 2013.
ção de ideias de negócio a partir de exemplos. 1.ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
NARVER, J. C., & SLATER, S. F. (1990). The Effect of a Market Orientation on Business Profi-
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edição. Rio de Janeiro: LTC. Empreende, 2014.

132 SUMÁRIO
SUMÁRIO 133
OLIVEIRA, Edson Marques. Empreendedorismo social no Brasil: fundamentos e estraté-

gias. 2004. 538f. Tese (Programa de Pós-graduação em Serviço Social) – Faculdade de
História, Direito e Serviço Social, Universidade Estadual Paulista, Franca, 2004.
PROENÇA, Adrian et al. Gestão da inovação e competitividade no Brasil. Da Teoria para a

Prática. Porto Alegre: Bookman Editora Ltda., 2015.
DORNELAS, José. Introdução ao empreendedorismo: desenvolvendo habilidades para fa-

zer acontecer. São Paulo: Empreende, 2018.
KURATKO, Donald F. Empreendedorismo: teoria, processo, prática. 10. ed. – São Paulo, SP:
Cengage Learning, 2016.
FARAH, Osvaldo Elias. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas em-

presas. 2. ed. – São Paulo, SP: Cengage Learning, 2017.
MANDUCA, Alexandre. Empreendedorismo: uma perspectiva multidisciplinar. 1. ed. - Rio

de Janeiro: LTC, 2016.
CONHEÇA TAMBÉM NOSSOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO A DISTÂNCIA NAS ÁREAS DE:
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
SAÚDE • EDUCAÇÃO • DIREITO • GESTÃO E NEGÓCIOS
inovar e se diferenciar na sua empresa. 3. ed. - Rio de Janeiro: LTC, 2017.
MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. 3. ed. – São Paulo:

Atlas, 2017.
LINS, Luiz dos Santos. Empreendedorismo: uma abordagem prática e descomplicada.

São Paulo: Atlas, 2015.
HASHIMOTO, Marcos. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. 1. Ed. São

Paulo: Saraiva, 2014.
EAD.MULTIVIX.EDU.BR

134 SUMÁRIO
SUMÁRIO 135
OLIVEIRA, Edson Marques. Empreendedorismo social no Brasil: fundamentos e estraté-

gias. 2004. 538f. Tese (Programa de Pós-graduação em Serviço Social) – Faculdade de
História, Direito e Serviço Social, Universidade Estadual Paulista, Franca, 2004.
PROENÇA, Adrian et al. Gestão da inovação e competitividade no Brasil. Da Teoria para a

Prática. Porto Alegre: Bookman Editora Ltda., 2015.
DORNELAS, José. Introdução ao empreendedorismo: desenvolvendo habilidades para fa-

zer acontecer. São Paulo: Empreende, 2018.
KURATKO, Donald F. Empreendedorismo: teoria, processo, prática. 10. ed. – São Paulo, SP:
Cengage Learning, 2016.
FARAH, Osvaldo Elias. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas em-

presas. 2. ed. – São Paulo, SP: Cengage Learning, 2017.
MANDUCA, Alexandre. Empreendedorismo: uma perspectiva multidisciplinar. 1. ed. - Rio

de Janeiro: LTC, 2016.
CONHEÇA TAMBÉM NOSSOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO A DISTÂNCIA NAS ÁREAS DE:
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
SAÚDE • EDUCAÇÃO • DIREITO • GESTÃO E NEGÓCIOS
inovar e se diferenciar na sua empresa. 3. ed. - Rio de Janeiro: LTC, 2017.
MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. 3. ed. – São Paulo:

Atlas, 2017.
LINS, Luiz dos Santos. Empreendedorismo: uma abordagem prática e descomplicada.

São Paulo: Atlas, 2015.
HASHIMOTO, Marcos. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. 1. Ed. São

Paulo: Saraiva, 2014.
EAD.MULTIVIX.EDU.BR

134 SUMÁRIO
SUMÁRIO 135

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EMPREENDEDORISMO

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul EDITORIAL

grupo de Instituições de Ensino Superior que Ednilson José Roncatto

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Formar profissionais com consciência cida-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul EDITORIAL

grupo de Instituições de Ensino Superior que Ednilson José Roncatto

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Formar profissionais com consciência cida-

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix, LISTA DE FIGURAS

Entendemos que a educação de qualidade sempre

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix, LISTA DE FIGURAS

Entendemos que a educação de qualidade sempre

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

LISTA DE QUADROS SUMÁRIO

UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 29

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

LISTA DE QUADROS SUMÁRIO

UNIDADE 2 2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO 29

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

UNIDADE 3 3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56

UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72 6.4 ACELERADORAS

CONCLUSÃO 87 CONCLUSÃO 131

UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO 89 REFERÊNCIAS 132

5.1 PLANO DE NEGÓCIO 89

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

UNIDADE 3 3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 56

UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICAS 72 6.4 ACELERADORAS

CONCLUSÃO 87 CONCLUSÃO 131

UNIDADE 5 5 PLANO DE NEGÓCIO 89 REFERÊNCIAS 132

5.1 PLANO DE NEGÓCIO 89

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Ademais, temos a finalidade de conhecer o cenário do empreendedorismo, bem

• Aponte os cenários de empreendedorismo.

• Discuta o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras.

• Identifique os tipos de inovação e suas práticas.

• Descreva as ferramentas úteis ao empreendedor.

• Identifique os modelos de empreendedorismo.

• Aponte as possíveis avaliações de oportunidades mercadológicas.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Ademais, temos a finalidade de conhecer o cenário do empreendedorismo, bem

• Aponte os cenários de empreendedorismo.

• Discuta o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras.

• Identifique os tipos de inovação e suas práticas.

• Descreva as ferramentas úteis ao empreendedor.

• Identifique os modelos de empreendedorismo.

• Aponte as possíveis avaliações de oportunidades mercadológicas.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

> Recorde o contexto histórico do

> Examine o desenvolvimento do

> Identifique as características e

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

> Recorde o contexto histórico do

> Examine o desenvolvimento do

> Identifique as características e

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

A terceira perspectiva psicológica, com destaque para a escola comportamentalista,

Estudiosos atribuem o início do termo empreendedoris-