QUALIDADE

Em todas as empresas, o principal papel da gestão da qualidade é fazer com que as

expetativas dos clientes não sejam apenas atingidas, mas mesmo superadas. Além de clientes
satisfeitos que irão voltar ou dar boas referências da marca, a qualidade também tem um papel
importante na redução de custos da empresa que advém da da melhoria contínua,
padronização, conformidade com normas e regulamentos, diminuindo os riscos.

Como refere Ramos Pires, “toda a gente é a favor de uma boa qualidade e contra uma
má qualidade”. Qualquer empresa existe para satisfazer os seus clientes, e, portanto, todas têm
em comum objetivos em relação à qualidade. No entanto, nem sempre as empresas
conseguem atingir estes objetivos acabando por fornecer produtos e/ou serviços que não
conseguem satisfazer os consumidores1.

A qualidade de um produto começa então pela identificação das necessidades do

cliente/consumidor e da sua expressão em termos de funções que o produto tem de
desempenhar. Depois determina-se a melhor solução técnica para a sua produção. A
qualidade de um produto é melhor ou pior consoante as características do produto
correspondam em maior ou menor grau aos requisitos do utilizador, ou seja, qualidade é a
correspondência entre as características do produto e os requisitos do utilizador.

A cervejaria “Letra” garante a sua qualidade através de uma a ficha técnica do produto
realizada durante os 12 meses, filtrando desvios mínimos à qualidade sensorial e química do
produto com limites de deteção predefinidos pela equipa interna de produção. Quando um
cliente compra um produto na cervejaria pode esperar um espaço que aposte em produtos de
qualidade e diferenciados.

Gurus da qualidade

Há várias definições de qualidade, refletindo a necessidade de identificar o que o cliente

considera como tendo qualidade e o processo/tecnologia capaz de o conseguir obter. O
conceito de qualidade, cada vez mais, une a noção de qualidade de produto e de qualidade da
organização, pois a sua interdependência é crescente e indispensável para a sustentabilidade
das organizações. Alguns dos autores com mais influência na área da qualidade mais
conhecidos foram:

1
https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/2134/1/PP_PaulaLemosCosta_2013.pdf
  Walter Andrew Shewhart
 Joseph Moses Juran
 Armand V. Feigenbaum;
 John Oakland;
 W. Edwards Deming;
 Kaoru Ishikawa;
 Genichi Taguchi;
 Shigeo Shingo;
 Masaaki Imai;

Tais homens foram fundamentais para a melhoria e evolução da qualidade, porém definir o
conceito de qualidade nunca foi fácil e para alguns dos gurus da qualidade a definição de
qualidade é apresentada da seguinte forma:
Importância da qualidade
1. Reputação
• Uma organização deverá contar que a reputação está intrinsecamente ligada a
qualidade.
• A qualidade aparecerá na perceção aos novos produtos, nas práticas dos trabalhadores
e nas relações com os fornecedores.
• A autopromoção não é um substituto da qualidade dos produtos

2. Responsabilidade do produto
Numerosas ações judiciais estão pendentes nos tribunais contra organizações que
desenvolvem, fabricam ou distribuem produtos ou serviços defeituosos e são responsabilizadas
por danos ou riscos decorrentes do seu uso. O objetivo desta lei é forçar as organizações a
adotarem certos padrões para seus produtos e bani-los do mercado caso não os cumpram.

3. Implicações a nível global

Na era da tecnologia, a qualidade, tal como a gestão de operações, tem implicações
internacionais.

Para que as empresas possam competir eficazmente nos mercados globais, os seus
produtos devem satisfazer as expectativas dos consumidores em termos de qualidade, design e
preço. Produtos de baixa qualidade têm um impacto negativo na rentabilidade de uma
empresa e na balança de pagamentos de um país.

A “Letra” dá alta importância a qualidade, tanto do seu produto como da sua

organização. A sua marca cresceu mantendo sempre a qualidade e diferenciação como aspecto
primordial.

CORRELAÇÃO DAS VISÕES DE QUALIDADE DA OPERAÇÃO E DO CONSUMIDOR

A visão de qualidade da operação preocupa-se em atingir as expectativas dos

consumidores, enquanto que a visão de qualidade do consumidor é o que ele percebe ser o
produto ou serviço. Em uma visão agregada, qualidade pode ser definida como o grau de
adequação entre as expectativas dos consumidores e sua perceção do produto ou serviço.
Desta forma, podemos considerar a visão do consumidor como o resultado da comparação de
suas expectativas com suas perceções do desempenho do produto ou serviço.

Se a experiência do consumidor com o produto ou serviço for melhor que a esperada,

então a qualidade é percebida como sendo alta. Se está abaixo de suas expectativas, a
qualidade é percebida como baixa, causando insatisfação. Se corresponde às expectativas do
consumidor, a qualidade é tida como aceitável.

Tanto as expectativas como as perceções dos consumidores são influenciadas por

fatores, alguns dos quais não podem ser controlados pela operação, e outros, em alguma
medida, podem ser gerenciados. Desta forma, precisamos estar atentos à esses aspetos, pois
irão refletir no produto ou serviço entregue ao cliente. Para eliminar a diferença entre a visão
do produtor e a visão do consumidor só podemos recorrer à comunicação. Deve-se comunicar
com o cliente o máximo de dados sobre o produto de forma que ele possa basear o seu
julgamento em critérios objetivos e não subjetivos.

A organização entrevistada tem os requisitos do produto bem definidos.Procura desta

forma fornecedores/revendedores que tenham valores e ideais idênticos, que ofereçam
qualidade e diferenciação aos seus consumidores. Um dos principais focos da marca é a
comunicação com os clientes e a acultura cervejeira. A Letra para saber a opinião do seu
público em relação a sua performance utiliza um inquérito realizado todos os anos à qualidade
do seu produto. Portanto, para a entidade saber ouvir os clientes é essencial.

Gestão de qualidade total

A definição de Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma abordagem de gestão para o

sucesso a longo prazo por meio da satisfação do cliente. Em um esforço TQM, todos os
membros de uma organização participam da melhoria dos processos, produtos, serviços e da
cultura em que trabalham, desde a determinação das necessidades até à assistência pós-venda
,englobando todas as partes interessadas: https://www.fm2s.com.br/blog/qualidade-total

• Clientes

• Empregados

• Proprietários

• Fornecedores

• Sociedade .

A competitividade através da qualidade

A competitividade está diretamente ligada à eficiência de uma organização e é a base

para o sucesso ou insucesso destas. Com a globalização do mercado, a competitividade está
cada vez mais frequente e intensa e, além disso, a globalização permite que muitas empresas
de âmbito nacional e internacional ofereçam produtos e/ou serviços diversificados, oferecendo
um risco para muitas organizações. Por conta disso, é essencial a organização adotar
ferramentas e estratégias que a tornem mais competitiva em relação aos seus concorrentes.

Segundo Campos (2004), o que, de fato, irá garantir a sobrevivência das empresas no
mercado é a garantia de sua competitividade. A competitividade depende de alguns pilares,
entre eles a qualidade das empresas que tem grande interferência na competitividade e
crescimento; além disso, a competitividade tem sua origem em fatores como a diferenciação,
isto é, as empresas se tornam mais competitivas e têm mais sucesso se conseguirem se
diferenciar da concorrência.

Uma das estratégias das organizações para serem competitivas no mercado é a

diferenciação dos seus produtos e serviços. A gestão da qualidade ajuda no processo de
competitividade, pois oferece ao mercado produtos sem defeitos, entregas rápidas,
atendimento rápido e eficiente e isto contribui para atender seus consumidores

A “Letra” tenta ser competitiva ao nível de preço, sendo esta 2 a 3 vezes superior às
cervejas industriais mas esta discrepância de preço reflete-se nas suas características, inovação
e diferenciação. A qualidade do seu produto é sempre um padrão que tem de
obrigatoriamente se atingir. Se o produto não tem qualidade não é comercializado.

https://pt.linkedin.com/pulse/gest%C3%A3o-da-qualidade-como-fator-de-
competitividade-setor-covate

Analise externa
As empresas não atuam num mundo isolado, antes pelo contrário, estas mantêm
relações com diferentes agentes externos que influenciam e por quem são influenciadas. Esta
interação entre a empresa e o ambiente ocorre através de entradas (de informação, de
recursos financeiros e humanos, entre outros) e de saídas (de produtos e serviços da empresa)
Assim, torna-se essencial para as organizações compreender a evolução do contexto,
usualmente designado por ambiente ou meio envolvente, de forma a conseguirem identificar
as oportunidades e ameaças que o mesmo acarreta, o que se afigura como o ponto de partida
para a formulação da sua estratégia.

Desta forma, a análise do ambiente externo é vista como a primeira fase do processo
de gestão estratégica e consiste numa monitorização do ambiente onde a organização se insere
de forma a serem identificadas as ameaças e oportunidades que condicionam a atividade da
mesma. Por outras palavras, define-se o ambiente externo como um conjunto de variáveis
externas que condicionam a atuação das empresas. Essas variáveis, tanto podem exercer uma
influência positiva, traduzindo-se em oportunidades de negócio para as empresas
influenciadas, como negativa, traduzindo-se em ameaças ou constrangimentos que as
empresas procuram evitar ou pelo menos minimizar.
 Segundo Porter (2004) as cinco forças que determinam a presença de Oportunidades e
Ameaças numa organização são: Ameaça de produtos substitutos: A concorrência de produtos
substitutos pode ser em vários níveis como em: qualidade, sofisticação tecnológica,
posicionamento de custos diferentes. Essas diferenças podem tornar o produto volátil, onde o
consumidor pode adquirir um produto substituto. Rivalidade entre empresas: A rivalidade
entre empresas consiste na concorrência de preços, publicidade e atendimento (este último
pode ser tanto no momento da venda como o pós-venda). Sendo assim, quando a concorrência
tem fortes poderes nos critérios citados, o setor se torna menos atraentes com grandes
barreiras. Poder de negociação dos fornecedores: O fornecedor detém o poder de negociação
quando não há muitos concorrentes. Vendas para consumidores mais fragmentados
influenciam em preços e qualidade. Poder de negociação dos compradores: os compradores
ganham poder de negociação a partir do momento em que ele joga os fornecedores
concorrentes uns contra os outros, mostrando os preços dos concorrentes. E também quando
o comprador adquire volumes de produtos muito grandes em relação ao volume de venda.
Ameaça da entrada de novas empresas: com a entrada de novos concorrentes, os preços dos
produtos tendem a cair, as empresas mais antigas irão procurar meios de reduzir os custos de
produção, onde as novas empresas estão com o desejo de conquistar uma fatia do mercado. O
ambiente externo envolve e influência de maneira positiva ou negativa a empresa e é
composto pelos concorrentes, consumidores, fatores políticos, econômicos, sociais, culturais,
legais e Tecnológicos, que representam as ameaças ou oportunidades do negócio,
determinando as macrotendências e os seus impactos2.

A nível do meio externo, a empresa “Letra” enfrenta diversas adversidades e

oportunidades. Por oportunidades, podemos referir por instante a colaboração com parcerias
locais, não só aprimorarão as ofertas da cervejaria, como também promoverão empresas locais
e os seus produtos, como o caso do queijo que é comercializado na queijaria Vilaverdense
“Lactimercados”. Também, com a crescente popularidade da cerveja artesanal a entidade devia
aproveitar uma base de consumidores maior e expandir a sua participação no mercado.

Mas como nem tudo pode ser prazeroso, a “Letra” enfrenta as suas ameaças. A
indústria de cerveja artesanal é altamente competitiva, com um grande número de cervejarias
no mercado. As cervejarias e novos participantes existentes representam uma ameaça para a
captura de participação de mercado. Ainda, as preferências e tendências do consumidor na
indústria da cerveja podem mudar rapidamente. O negócio da cervejaria precisa se adaptar e

2
https://comum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/24469/1/Trabalho%20de%20Projeto_Sara%20Rocha.pdf
https://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/34198/1/Ana%20Catarina%20Gomes%20Rodrigues%20Castro.pdf
inovar constantemente para atender às demandas em evolução dos consumidores,
especialmente com relação a sabores, técnicas de fabricação e embalagem. Para além disso, a
conformidade com os regulamentos locais, estaduais e federais que regem a produção, venda e
distribuição de bebidas alcoólicas pode ser complexa e demorada, alterações nos regulamentos
podem exigir recursos e investimentos adicionais para garantir a conformidade.
Controlo

A capacidade de resposta aos inúmeros desafios com que as empresas se deparam

diariamente está dependente, principalmente, dos sistemas de controlo de gestão que
utilizam. Cada vez mais as organizações necessitam de utilizar instrumentos que lhes
possibilitem acompanhar o desempenho em tempo oportuno e, consequentemente, facilitem
a tomada de decisões. O controlo numa organização pode ser entendido como o método
utilizado que assegura que os esforços despendidos pelos seus órgãos competentes estão a
atingir os objetivos estabelecidos de acordo com as estratégias e políticas aprovadas. Deste
modo, são comparados os padrões previamente estabelecidos no planeamento com o atual
desempenho, com vista a execução de medidas corretivas eventualmente necessárias de modo
a repor o bom desempenho das empresas. Note-se que apesar de o ideal não ser corrigir
aspetos a posteriori, por vezes, nem sempre são detetados os sintomas que alertam os
gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo. Contudo,
num mundo em constante mudança onde a evolução tecnológica propulsiona essa mudança,
as organizações devem munir-se de ferramentas que confiram um controlo estruturado de
modo a conseguirem crescer de modo sustentado. Podemos destacar três etapas principais no
processo de controlo: definição de padrões; avaliação de desempenho e ações corretivas. De
facto, os padrões, também chamados de standards, são os níveis de qualidade ou quantidade
preestabelecidos que servem de orientações para avaliar o desempenho. No fundo são as
unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas, devendo ser por isso
comunicados. Estes devem ser idealmente quantitativos, tanto quanto possível, para reduzirem
a subjetividade. Note-se que é também importante, para além do estabelecimento dos
padrões nas áreas relevantes, definir e comunicar também os níveis de tolerância face aos
desvios, isto é, se o padrão, por exemplo, for dar inicio ao trabalho às 10h00 pode haver 10
minutos de atraso como tolerância. Por outro lado, a avaliação de desempenho trata-se da
comparação dos padrões anteriormente definidos com aquilo que foi concretizado. Importa
também aqui ter em atenção se os desvios detetados fogem ou não aos níveis de tolerância.
Por fim, a terceira fase do processo de controlo passa por considerar as ações corretivas a
desenvolver. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma máquina de produção de
cerveja, num determinado período, se situou abaixo da quantidade-padrão, e que o desvio
verificado ultrapassa os limites de tolerância. Assim, as causas podem ter origem no operador
ou na máquina, sendo necessário identificar corretamente qual a causa do desvio. Deste modo,
se a causa tivesse origem no funcionamento da máquina, a substituição do operador não
resolveria o problema, mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituído, e vice-
versa. Neste sentido destacam-se alguns fatores essenciais para o sucesso do controlo como a
clarificação daquilo que a organização espera do desempenho dos colaboradores, uma
avaliação formal e contínua de modo a verificar se houve o cumprimento de tarefas do
planeamento e se se registou qualidade no serviço, produto e atendimento, satisfação dos
Recursos Humanos, perceção da relação causa-efeito, entre outras.

Na empresa em estudo destacam-se diferentes tipos de controlo, tendo em conta três

critérios de classificação: o critério da fase do processo, de amplitude e o da posição relativa.

Primeiramente, no que diz respeito ao critério da fase do processo a empresa revela

que pratica um controlo dos inputs, um controlo de processo e também um controlo dos
outputs. Com efeito, podemos referir a existência de um mapa de produção com controlo de
todos os parâmetros definidos pela Qualidade desde a receção da matéria-prima, observação e
análise do processo de produção de bens, e o estudo ao longo do tempo do produto de
prateleira até ao feedback dos consumidores.

Nesta fase existem alguns pontos estratégicos de controlo que devem ser localizados
de modo a permitir a identificação dos problemas antes da ocorrência de prejuízos graves;
devem conduzir a uma perceção do nível de desempenho; devem ser em número reduzido;
devem produzir informação sintética e rápida, entre outros. Além disso, no que diz respeito à
amplitude e abrangência de controlo esta empresa pratica um controlo estratégico onde o
gestor de topo define a missão, objetivos, estratégias e políticas da empresa, normalmente
com caráter plurianual; por outro lado, refere também a prática de um controlo operacional
feito pelos gestores de primeiro nível que implementam as estratégias e, por fim, é também
destacado um controlo de tarefas, realizada pelos gestores operacionais, onde há um controlo
da performance de modo a medir a eficiência e eficácia das tarefas individuais dos
trabalhadores. A "LETRA" revela que este último topo de controlo lhes tem possibilitado a
melhoria da produtividade da organização, fornecendo informações úteis sobre a atuação dos
trabalhadores, permitindo-lhes aperfeiçoar cada vez mais, tal como era de esperar. Por outro
lado, no que diz respeito à posição relativa do controlado em relação ao controlador, a
empresa assume a modalidade de heterocontrolo, mais centralizado no controlo hierárquico
onde a pessoa que ocupa a posição superior na hierarquia das empresas controla as de nível
inferior tendo, por exemplo, o caso em que o diretor comercial controla o pessoal das vendas.
Note-se que esta empresa revelou na entrevista que não sentem reações negativas ao
controlo, o que pode significar que os colaboradores entendem a necessidade desta função e
também pode querer dizer que os gestores lidam bem com os seus funcionários mantendo
com eles uma relação de interação amigável e de confiança.

Assim, podemos concluir que a função controlo é essencial para a gestão e a

incapacidade de instituir controlo compromete o sucesso futuro da empresa, pois com o
crescimento vem associado também uma dose de caos. Assim, o controlo assume-se como
uma ferramenta fundamental na promoção do crescimento das empresas, disponibilizando aos
gestores de topo informações que a comunicação informal na organização não permitiria obter.