Treinamento LS SERVIÇOS - GESTAO

GESTÃO DE SERVIÇOS REDE LS TRACTOR
Caderno do Participante
17 de outubro de 2023
TREINAMENTO
GERENTES DE
PÓS VENDA
17 de outubro de 2023
Versão 1.0 20231017 Treinamento Gerentes de Serviços LS TRACTOR EAD 2023 1

BEM-VINDOS!
Nenhum de nós é tão bom,

quanto todos nós juntos!
PERSPECTIVA DO TREINAMENTO GESTÃO DE SERVIÇOS

GESTÃO DE UM NEGÓCIO DE SERVIÇOS
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Consertar máquinas
Otimizar a disponibilidade de máquinas

OBJETIVOS DO TREINAMENTO
PROMOVER A GESTÃO DA OFICINA COMO NEGÓCIO
FORNECER AS BASES DA GESTÃO LUCRATIVA EM SERVIÇOS
FORNECER AS FERRAMENTAS PARA VENDER MAIS SERVIÇOS
O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DA EQUIPE
POR QUE EXISTE O

NEGÓCIO DE SERVIÇOS?

CONTEXTO SERVIÇOS
A manutenção e reparo das máquinas sofisticadas exigem:
• Profissionais com excelente formação;
• Ferramentas e equipamentos de diagnósticos;
• Retenção dos profissionais com experiência;
• Gestão com foco em fazer-certo-o-reparo-da-
primeira-vez-no-tempo-certo-todas-as-vezes. Competências em Gestão de
Negócio são exigidas dos
Gerentes de Serviços para
Esforço para aumentar a venda de serviços: liderar sua área em busca de
resultados positivos.
• Para melhorar a margem do concessionário;
• Aumentar a satisfação e retenção de clientes;
• Impulsionar de vendas de máquinas;
• Aumentar a Satisfação do Cliente.
O DESAFIO GESTÃO DE SERVIÇOS PARA

OTIMIZAR DISPONIBILIDADE
O DESAFIO DO GERENTE É DUPLO: LIDERAR A DE MÁQUINAS
EQUIPE E A SI MESMO NESSA JORNADA!
DE
CONSERTAR MÁQUINA
(valor)
(oportunidade)
VENDER
SERVIÇOS

DESAFIOS PARA O NEGÓCIO DE SERVIÇOS
OPORTUNIDADES DE AUMENTO DE VENDA DE SERVIÇOS

• Atendimento Remoto (Telediagnóstico e Telessuporte);
• Gestão da Manutenção da Frota;
• Vendedor Externo de Serviço (mecânico capaz de executar reparos rápidos:
ar condicionado, lâmpadas, troca de óleo, kit de peças de troca rápida, etc.);
• Aumentar Serviços Programados, através de:
• Contratos de Manutenção;
• Revisões Pré-Plantio e Colheita;
• Treinamentos de Operadores com certificação;
• Treinamento de inspeção e manutenção diária;
• Treinamento dos mecânicos do Cliente:
✓ Mecânica básica;
✓ Elétrica básica;
✓ Hidráulica básica;
• Prospecção de Venda de Serviços: Serviços instala e mantêm
• Aplicação de Checklist de verificação; todos os equipamentos do
Farming Solution.
• Análise de Fluído;
• Análises preditivas (Telemetria).
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MECÂNICO X GERENTE DE SERVIÇOS
Principais enfoques e características do bom mecânico e do bom gerente de serviços.
Mecânico O Gerente de Serviços

Desempenho Pessoal (Competência) Focar nos anseios da empresa e desempenho da equipe.
Precisa ganhar as batalhas (em cada visita consertar a Precisa vencer a “guerra”(isto é, tem de atingir os objetivos de
máquina no tempo certo na primeira vez todas as vezes) produtividade, satisfação do cliente e dos empregados)
Deve saber trabalhar sozinho ou em duplas Deve saber liderar e trabalhar em equipe
Habilidades técnica e de comunicação e conhecimento do Habilidades administrativas e conhecimento no mercado e
produto conhecimento do produto
Trabalha bem as pessoas, ferramentas e equipamentos Trabalha bem com pessoas, números, relatórios
Bom no reparo de serviços e valorização dos elementos de Bom nas táticas de vendas de serviços e na estratégia de
diferenciação do atendimento da concessionária. marketing e desenvolve competências nos mecânicos
Fonte: Sell-Out3
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TODO BOM MECÂNICO SE TORNA

UM BOM GERENTE DE SERVIÇOS?
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NEGÓCIO DE SERVIÇOS E ASSISTÊNCIA TÉCNICA
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O NEGÓCIO DE SERVIÇOS EXISTE PORQUE

• As máquinas estão sujeitas a desgastes e precisam de manutenção
• As peças sofrem desgastes com o uso e precisam ser substituídas
• Podem ocorrer acidentes que vão exigir reparos dos equipamentos
para que voltem a funcionar regularmente
• O valor do equipamento é muito maior do que o custo do reparo
• Os clientes precisam reformar equipamentos quando sai mais barato
do que equipamento novo
• Os clientes precisam ser treinados para aproveitar novas tecnologias
e capacidades de novos equipamentos
• Os clientes precisam integrar novas máquinas com o parque de
máquinas que já possui
• É um bom negócio: dá lucro e fideliza o cliente.
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OPERAÇÕES DE SERVIÇOS – ASSISTENCIA TÉCNICA
Serviços faz parte da Concessionária porque a ajuda a cumprir a sua missão.
Missão da Concessionária
Fornecer soluções que acredita(*) que vão ajudar os
produtores o produzir mais alimentos com menor custo,
melhor qualidade do alimento e com sustentabilidade.
Missão de Serviços
Nós fornecemos serviços de reparos e otimização de máquinas
para os produtores, porque acreditamos que manter as
máquinas com maior disponibilidade operacional contribui para
a produção de mais alimentos com maior qualidade.
(*) deve haver convergência entre o que você acredita e o seu cliente acredita.
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O NEGÓCIO DE SERVIÇOS EXISTE

Para ajudar a concessionária a cumprir com sua missão
1. Lucro - retorno sobre investimento
2. Gerar caixa – manutenção do negócio
3. Clientes Satisfeitos - perenização
4. Inovação - crescimento
Contribuir para a lucratividade e

perenidade da Concessionária
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O GERENTE DE SERVIÇOS
Os melhores gestores têm domínio em todos os aspectos do negócio.
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O GERENTE DE SERVIÇO
QUAL DESSES ANÚNCIOS PEDEM CONSERTADOR DE MÁQUINAS?
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O GERENTE DE SERVIÇOS
ALGUMAS ATRIBUIÇÕES
Responsável pela área de Serviço abrangendo processos

de venda e de administração de oficina, visando garantir
serviço técnico de qualidade ao cliente, assim como o
cumprimento das metas estabelecidas:
• Planejar a venda de serviços.
• Garantir fluxos e procedimentos do departamento e
implementação para melhorar o resultado.
• Desenvolver a equipe para atingir as metas.
PRÉ-REQUISITOS • Acompanhar Indicadores de resultados de serviços.
• Organizar ações de Vendas e marketing.
• Experiencia em pós-venda.
• Ter Liderança, habilidade de comunicação, • Desenvolver relacionamento com os Clientes.
facilidade de relacionamento interpessoal, • Assegurar sinergia com outras área de negócios.
Organização e Planejamento. (vendas, peças, administrativo, etc..)
• Conhecimento do Pacote Office: Word, Excel, • Assegurar tempestividade dos processos de garantias.
Power Point.
• Curso Superior Completo.
• Perfil empreendedor, paciência e perseverança.
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DOMÍNIO DE CONHECIMENTO DO GERENTE DE SERVIÇOS

Os melhores gerentes de serviços têm domínio dos temas básicos do negócio.
25. Entrega
24. Prevenção Resolução Técnica Máq. 1. Análise de Mercado
de Reclamações Nova Potencial e Demanda
23. Contato Pós Serviços
2. Qualificação e Segmentação de Clientes
22. Entrega Máq. Pronta
3. Planejamento de Vendas de Serviços.
21. Faturamento SISTEMA DE CONTROLE
4. Prospecção e Ativação
20. Agendam. Entrega Maq. Pronta
Impacto direto no aumento de faturamento e produtividade
5. Recepção/ Atendimento
19. Fechamento O.S.
1. Análise do mercado e potencial 4. Reserva Antec. Pré-Separação Peças. 6. Pré Diagnóstico Remoto
18. Processo de garantia
17. Devolução Peças Novas Não 2. Ativação e Prospecção 5. Distribuição & Programação de Oficina 7. Orçamento Prévio e Pré O.S.
Aplicadas ao Estoque 8. Agendamento
3. Agendamento 6. Fechamento da O.S.
16. Controle de Qualid. 9. Aprovação do orçamento
Serviço Executado. Prévio e Abertura da O.S.
15. Execução do Serviço.
14.Confirmação do
10. Reserva Antecipada e Pré
Separação Peças Oficina / Campo Vendas e Marketing
Orçamento Prévio. 11. Distribuição &
12. Preparação
13. Retirada Peças Atendimento Serviço Programação Serviços
Para Oficina / Campo ao Campo
Controles da Oficina
Processos de Serviços
GERENTE DE VENDAS
Relacionamento com Clientes

Liderança de Equipes Faturamento / Finanças
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20

RESPONDA NO CHAT
E VOCÊ? QUAIS SÃO AS MAIORES PRESSÕES QUE VOCÊ ENFRENTA?
• Cliente cobrando a entrega da máquina.

• Objetivo de serviços abaixo do planejado.
• Resultados financeiros: prejuízo no mês
• Falta do mecânico principal
• Reclamação sobre máquina que não funciona após conserto.
• Oficina independente de ex-empregado
• Gerente de Vendas antecipando entrega de máquina
• Equipe desmotivada
• Acidente e trabalho
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UM DIA DO GERENTE DE SERVIÇOS...

Você não tem como Você precisa de Você tem eliminar o
programar a mais mecânicos resultado negativo!
necessidade de peças ?
“Queria ver
esses caras no
meu lugar...
Gerente Peças Coord. Pós-Vendas
Titular
É realmente necessário Esta é a SEGUNDA vez
”empatar” todo esse no mês que seu mecânico
investimento em Prometi a entrega da do vem aqui e não resolve!
ferramental e EDT´s? trator para semana que
vem!!! Não concordo
com o km cobrado
e não vou pagar.
Gerente de
Serviços
Gerente Financeiro Cliente
Gerente Vendas
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GERENTE DE SERVIÇOS FRENTE ÀS MUDANÇAS
Os desafios atuais do Negócio de Serviços
Obtenção de
Cliente Aumento da Novos Canais
Resultados
altamente exigente concorrência de Vendas (*)
sustentáveis
Exigência de uma
GERÊNCIA EFICAZ
(*) O cliente compra por todos os canais, é o conceito de omini channel
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O PAPEL DO GERENTE DE SERVIÇOS
GESTOR DE SERVIÇO
GESTÃO DE RESULTADOS GESTÃO OPERACIONAL GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO COMERCIAL
• Receitas • Ferramentas • Treinamento • Vendes

• Despesas • Logística (campo) • Cargos • Preços
• Custo de mão-de-obra • Estrutura Oficina + • Salários • Mercado
• Lucro Atendimento Campo • Turn-over técnicos • Concorrência
• Ofertas
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24

COMPREENDENDO O
NEGÓCIO DE SERVIÇOS
25
25
FUNDAMENTOS DO NEGÓCIO DE SERVIÇOS

• Qual a minha proposta de valor para o mercado?
• Qual o melhor caminho para atingir meus clientes? (vender serviços)
• Quais desejos e necessidades dos meus clientes eu busco atender?
• Quais produtos ou serviços eu ofereço ou irei oferecer?
• Quais recursos (físicos, humanos, intelectuais e tecnológicos) para rodar o negócio?
• Quem são os meus parceiros estratégicos de negócio?
• Quais são os meus custos e como irei gerar receitas?
NÃO É SÓ CONSERTAR MÁQUINAS É GESTÃO DE UM

NEGÓCIO DE SERVIÇOS PÓS-VENDAS
26
26

COMPREENDENDO O MODELO DE NEGÓCIO
Um modelo de negócios descreve as bases de como uma organização cria, desenvolve e captura valor.
9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO
27
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MODELO DE NEGÓCIO DA CONCESSIONÁRIA

O modelo de negócio de cada centro de resultado se consolida no modelo de negócio da concessionária.
Vendas de Máquinas Vendas de Peças Vendas de Serviços Vendas de Máquinas Usadas
MODELO DE NEGÓCIO DA CONCESSIONÁRIA

Parceiros Chave Atividades Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
• LS TRACTOR • VENDA • DISPONIBILIDADE DE • PROFISSIONAL • USINAS
EQUIPAMENTOS • TREINAMENTO • INDÚSTRIAS
• LS TRACTOR PARTS • ASSISTÊNCIA TÉCNICA
• DEMONSTRAÇÃO • PRODUTORES GRÃOS
• PIRELLI • FACILITAR AQUISIÇÃO • FAZER O SERVIÇO
• VISITAS REGULARES • PRODUTORES DE FRUTAS
CERTO DA PRIMEIRA VEZ
• FORNECEDOR de DMS • DAR INFORMAÇÃO • DIAS DE CAMPO
• TER A PEÇA CERTA NO
• FABRICANTE DE AUTOPEÇAS
Recursos Chave PRIMEIRA ATENDIMENTO
• FORNECEDOR DE FERRAMENTAS
• FORÇA DE VENDAS • TREINAMENTO TÉCNICO Canais
• INFORMAÇÕES • VENDA DIRETA
• EQUIPE TÉCNICA
TÉCNICAS • VENDEDORES INTERNOS
• FINANCIAMENTO • VENDEDORES EXTERNOS
• CARTEIRA DE CLIENTES • TLEVENDAS / WEBSITE
Estrutura de Custos FONTES DE RECEITA

• CUSTO DE INSTALAÇÕES • CUSTO DE ESTOQUE • VENDA DE MÁQUINAS • VENDA DE SERVIÇOS
• DEPRECIAÇÃO • JUROS • VENDA DE PEÇAS • ALUGUEL DE MÁQUINAS
• SALÁRIOS E COMISSÕES • IMPOSTOS • VENDA DE SERVIÇOS • CONTRATO DE MANUTENÇÃO
• ALUGUEL • CUSTO DE MERCADORIA • GARANTIA
Fonte: Sell-Out3
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CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO DE SERVIÇOS
COMO? O QUÊ? PARA QUEM
Parceiros Atividades Propostas Relacionamento Segmentos
Principais Principais de Valor com Clientes Clientes
REDE DE AÇÕES importantes que sua Qual seu pacote de Tipos de RELAÇÃO que QUEM SÃO CLIENTES
FORNECDEDORES empresa deve realizar para PRODUTOS e uma empresa estabelece que você pretende
e parceiros que fazer seu Modelo de SERVIÇOS e o valor com CLIENTES para atender?
ajudam sua empresa Negócios funcionar que ele possui para os conquista-los e mantê-los. Ele tem um perfil
a funcionar. Clientes. específico?
Canais Como eles estão
Recursos
agrupados? Onde estão
Principais
Como sua empresa se localizados?
RECURSOS mais COMUNICA e ALCANÇA
importantes exigidos para seus CLIENTES para
fazer o Modelo de Negócios entregar sua PROPOSTA
funcionar DE VALOR
Estrutura de Custos Receitas
Todos os custos envolvidos na operação do Dinheiro que a empresa gera.

seu Modelo de Negócio Quanto e como você vai receber dos Clientes.
Quanto?
29 Fonte: Sell-Out3
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RESPONDA NO CHAT
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CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO DE SERVIÇOS
COMO? O QUÊ? PARA QUEM
Parceiros Atividades Propostas Relacionamento Segmentos Clientes

Principais Principais de Valor com Clientes
• LS Tractor • Manutenção corretiva • Vendedor • Agricultores

• Sell-Out 3 • Revisões Fazer certo da primeira vez, • Técnico • Pecuaristas
• Especifer Ferramentas • Entrega Técnica todas as vezes no tempo • Website • Agroindústria
• Fornecedores de • Reforma de Máquinas
certo para aumentar a • Feirões • Usina de açúcar
material de limpeza • Garantias
• Treinamentos de Operadores disponibilidade de máquinas • Mídias Sociais e WhatsApp • Prestadores de Serviços
• Laboratório de
Análise de Fluídos • Treinamentos automanutenção para que o produtor possa
• Oferecer pacote tecnologia produzir alimentos com alta
• Posto de Combustível Canais
• Autoelétrico Recursos Principais produtividade e qualidade.
• Rental car • Técnicos, mecânicos • Técnico
capacitados pelo fabricante • Vendedor Externo de
• Ferramental especial Serviço
• Equipamento de Diagnóstico • Atendimento Oficina
• Instalações • Atendimento Campo
• Instalações Ecológicas • Vendedor de Peças
Estrutura de Custos Receitas
• Venda de Revisões, Garantias, Reparos preventivos e

Mão-de-obra, Luz/água, veículos (aluguel, combustível), ferramental, corretivos, treinamentos de operador, Entrega Técnica, etc..
EPI, despesa de viagens, treinamentos, depreciação de equipamentos,
seguro, despesas de manutenção de equipamentos, uniformes.
Quanto?
31 Fonte: Sell-Out3
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PROPOSTA DE VALOR DE NEGÓCIO DE SERVIÇOS
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ, NO

TEMPO CERTO, TODAS AS VEZES
O você pode fazer para entregar essa promessa?

Você sabe o que e como fazer para entregar essa promessa?
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32

PLANEJAMENTO DE SERVIÇOS
Como fazer o planejamento de serviços par o próximo ano?
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PLANEJAMENTO DE VENDAS DE SERVIÇOS

Cálculo do objetivo de venda varejo utiliza dados da concessionária
Onde conseguir o parque circulante?
• Podemos utilizar relatório de venda de máquinas do sistema da concessionária “DMS”, ou
• Do relatório CS Systems da LS Tractor
CERTIFICADOS DE ENTREGA
Código Série
LINHA Modelo Monobloco Motor Eixo Dianteiro Eixo Tras. Caixa Cliente Ident. Cliente
Produto Comercial
SÉRIE PLUS ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
SÉRIE U ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
SÉRIE R ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
SÉRIE G ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
CARREGADORES FRONTAIS ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
MT1.25 ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
SÉRIE H ONONO ONON ONONON ONONONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON ONONON
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Parque circulante da concessionária: dados do DMS ou do CS Sytem
SERIE R SÉRIE U SÉRIE PLUS

Idade Máq. Qtd. Máq. Part. % Idade Máq. Qtd. Máq. Part. % Idade Máq. Qtd. Máq. Part. %
0 242 18,3% 0 82 32,5% 0 74 33,9%
1 210 15,9% 1 68 27,0% 1 62 28,4%
3 194 14,7% 2 60 23,8% 2 48 22,0%
2 182 13,8% 3 42 16,7% 3 34 15,6%
4 168 12,7% Parque Circulante Concessionária
5 150 11,4% Qtde. Máq. Mix. %
Linha
6 91 6,9%
7 83 6,3% SÉRIE R 1.320 67,2%
Total 1.320 100% Total 252 100% Total 218 100%
SÉRIE U 252 12,8%
SÉRIE PLUS 218 11,1%

SERIE G SÉRIE H CARREGADORAS FRONTAIS
SÉRIE G 68 3,5%
Idade Máq. Qtd. Máq. Part. % Idade Máq. Qtd. Máq. Part. % Idade Máq. Qtd. Máq. Part. %
0 24 35,3% 0 18 29,0% 0 26 59,1% SÉRIE H 62 3,2%
1 18 26,5% 1 14 22,6% 1 18 40,9% CARREGADORES FRONTAIS 44 2,2%
2 16 23,5% 2 12 19,4%
Total Geral 1.964 100%
3 10 14,7% 3 10 16,1%
4 8 12,9%
Qual o Ticket Médio por

Linha de produto?
Total 68 100% Total 62 100% Total 44 100%
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35
PLANEJAMENTO DE VENDAS DE SERVIÇOS – EXEMPLO 1

Potencial de faturamento sobre o parque circulante.
Para determinar o Potencial faturamento do parque circulante vamos utilizar o ticket médio do último ano
praticado pela concessionária.
Ticket Médio M.O. = É a média do valor vendido de M.O. por chassis de máquina que passou pela
oficina nos últimos 12 meses.
𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑀.𝑂 Dados de faturamento de serviços

Ticket Médio M.O. = Linha Faturamento Qtd. Chassis
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑠𝑠𝑖𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
SÉRIE R 427.787 508
SÉRIE U 182.797 194
Quantidade de tratores (chassis) que passou pelo
SÉRIE PLUS 158.112 180
serviço nos últimos 12 meses = 956 máquinas
SÉRIE G 18.013 34
Faturamento da área de serviços: R$ 810.036,00 SÉRIE H 11.446 22
CARREGADORES FRONTAIS 11.882 18
810.036,00
Ticket Médio M.O. = = 𝑅$ 847,32 Total Geral 810.036,00 956
956
36
36

Potencial faturamento do parque circulante.
Cálculo do Potencial:
Parque Circulante Concessionária
Linha Qtde. Máq. X Ticket Médio = Potencial
SÉRIE R 1.320
SÉRIE U 252
SÉRIE PLUS 218
SÉRIE G 68
SÉRIE H 62
CARREGADORES FRONTAIS 44
Total Geral 1.964 X R$ 847,32 = R$ 1.664.132,12 Desse potencial, quanto podemos buscar?
Faturamento últimos 12 meses R$ 810.036,00
Equivale a 48,7% do parque potencial
Quantidade de máquinas últimos 12 meses R$ 956 máquinas
810.036 956
Capturado do potencial = = 48,7% ou = 48,7%
1.664.132,12 1.964
Determinação de objetivos para o próximo período: + 10ppts captura de parque + 5% aumento preço ticket médio
1.153
Capturado do potencial + 10 ppts = = 58,70%
1.964 Objetivo próximo período = 1.153 maq. X R$ 889,70 = R$ 1.025.801,10
Novo de ticket médio = R$ 847,32 + 5% = R$ 889,70
Para o próximo período vamos crescer 26,6% no faturamento = R$ 1.025.801,00

37
37

Potencial do parque circulante.
Para determinar o Potencial do parque circulante vamos utilizar Dados de faturamento de serviços
Linha Faturamento. Qtd. Chassis
o ticket médio do último ano praticado pela concessionária.
SÉRIE R 427.787 508
Ticket Médio M.O. = É a média do valor vendido de M.O. por SÉRIE U 182.797 194
chassis de modelo de máquina que passou pela oficina nos SÉRIE PLUS 158.112 180
SÉRIE G 18.013 34
últimos 12 meses para planejamento SÉRIE H 11.446 22
CARREGADORES FRONTAIS 11.882 18
𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑀.𝑂 Total Geral 810.036 956
Ticket Médio M.O. =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑠𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑜 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
Série R: Série U: Série PLUS:

R$ 427.787 R$ 182.797 R$ 158.112
Ticket Médio M.O.= = R$ 842,10 Ticket Médio M.O.= = R$ 942,25 Ticket Médio M.O. = = R$ 878,40
508 194 180
Série G: Série H: Carregadores Frontais:

R$ 18.013 R$ 11.446 R$ 11.882
Ticket Médio M.O..= = R$ 529,80 Ticket Médio M.O. = = R$ 520,25 Ticket Médio M.O = = R$ 660,10
34 22 18
38
38

Potencial do parque circulante.
Dados de faturamento de serviços Parque Circulante Concessionária
Faturamento Qtd. Ticket Linha Qtde. Máq. X Ticket Médio = Potencial
Linha
R$ chassis médio R$
SÉRIE R 1.320 R$ 842,10 R$ 1.111.572
SÉRIE R 427.787 508 842,10
SÉRIE U 252 R$ 942,25 R$ 237.447
SÉRIE U 182.797 194 942,25
SÉRIE PLUS 218 R$ 878,40 R$ 191.491
SÉRIE PLUS 158.112 180 878,40
SÉRIE G 18.013 34 SÉRIE G 68 R$ 529,80 R$ 36.026
529,80
SÉRIE H 11.446 22 520,25 SÉRIE H 62 R$ 520,25 R$ 32.256
CARREGADORES FRONTAIS 11.882 18 660,10 CARREGADORES FRONTAIS 44 R$ 660,10 R$ 29.044

Total Geral 810.036 956 Total Geral 1.964 R$ 1.637.836,50
Determinação do objetivo para o período seguinte: estimo aumento de captura de parque por linha de produto.
Aumento Preço CÁLCULO DO
Quantidade de máquinas que planejo atender
Ticket 5% OBJETIVO
Linha Parque Atendimentos e Projeção Novo Ticket Proj Maq. X
% do Parque atendimento % R$ Ticket Médio
últimos 12 meses parque e maq. R$ Para o próximo período vamos
crescer 25% no faturamento =
SÉRIE R 1.320 508 38% 50% 660 884,21 583.575
R$ 1.008.816,00
SÉRIE U 252 194 77% 80% 202 989,36 199.455
SÉRIE PLUS 218 180 83% 85% 185 922,32 170.906
SÉRIE G 68 34 50% 60% 41 556,29 22.697
SÉRIE H 62 22 35% 50% 31 546,26 16.934
CARREGADORES FRONTAIS 44 18 41% 50% 22 693,11 15.248
39 Total Geral 1.964 956 48,7% 1.141 R$ 1.008.816,00
39

A partir dos exemplos anteriores, poderemos trabalhar com os valor médio da M.O e o total de máquinas
que teremos uma boa aproximação.
Parque Circulante Concessionária Parque Circulante Concessionária

Linha Qtde. Máq. X Ticket Médio = Potencial Linha Qtde. Máq. X Ticket Médio = Potencial
SÉRIE R 1.320 R$ 842,10 R$ 1.111.572
SÉRIE R 1.320
SÉRIE U 252 R$ 942,25 R$ 237.447
SÉRIE U 252
SÉRIE PLUS 218 SÉRIE PLUS 218 R$ 878,40 R$ 191.491
SÉRIE G 68 SÉRIE G 68 R$ 529,80 R$ 36.026
SÉRIE H 62 SÉRIE H 62 R$ 520,25 R$ 32.256
CARREGADORES FRONTAIS 44 CARREGADORES FRONTAIS 44 R$ 660,10 R$ 29.044

Total Geral 1.964 X R$ 847,32 = R$ 1.664.132,12 Total Geral 1.964 R$ 1.637.836,50
Dica: Para começar, utilize o total de máquinas e o total do faturamento
40
40

CAPACIDADE PARA ATENDER A DEMANDA – EXEMPLO 1
Como determinar a quantidade de Produtivos?
Dados de faturamento de serviços
Para determinar a quantidade de produtivos necessários para Fat. Qtd. TMR
Linha
atender os equipamentos do parque circulante, temos que encontrar R$ Horas Horas
SÉRIE R 427.787 2.852 6
o Tempo Médio de Reparo (TMR)
SÉRIE U 182.797 1.219 6
TMR – Média do tempo de reparo de todos os atendimentos SÉRIE PLUS 158.112 1.054 6
(Oficina, Campo, Garantia, Interno, etc.) que realizaram serviço num SÉRIE G 18.013 120 4
determinado período. SÉRIE H 11.446 76 3
CARREGAD.FRONTAIS 11.882 79 4
Hora Apontada Total Geral 810.036 5.400
TMR =
Qtde. de Máquinas Atendidas
Quantidade de horas novo período

Neste período
5.400
TMR = = 5,64 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 TMR x Nova quantidade de máquinas = 5,64 x 1.153 = 6.503 horas
956
41
41
CAPACIDADE PARA ATENDER A DEMANDA –EXEMPLO 1

Vamos utilizar as horas necessárias para o próximo período e as horas disponíveis para o mecânico
trabalhar.
Quantos horas disponíveis o mecânico tem no ano?

Dias úteis no ano 251
Dias úteis férias ano 21 Não trabalha
Dias úteis treinamento 20 Não trabalha Mecânicos utilizados período base = 5.400 /1.800 = 3 mec.
Dias úteis outras 9 Não trabalha
Dias úteis trabalhados ano 205
Horas disponíveis trabalhadas diária 8,8
Total de horas trabalhadas no ano 1.800 (adotado)
Quantos mecânicos próximo período?

Mecânicos para o próximo período =6.503 /1.800 = 3,61 mec.
Adotar 4 mecânicos para o próximo ano
42
42

Dados de faturamento de serviços
Para determinar a quantidade de produtivos necessários para Fat. Qtd. TMR
Linha
atender os equipamentos do parque circulante, temos que encontrar R$ Horas Horas
SÉRIE R 427.787 2.852 6
o Tempo Médio de Reparo (TMR)
SÉRIE U 182.797 1.219 6
TMR – Média do tempo de reparo de todos os atendimentos SÉRIE PLUS 158.112 1.054 6
(Oficina, Campo, Garantia, Interno, etc.) que realizaram serviço num SÉRIE G 18.013 120 4
determinado período. SÉRIE H 11.446 76 3
CARREGAD.FRONTAIS 11.882 79 4
Total Geral 810.036 5.400
Hora Apontada
TMR =
Qtde. de Máquinas Atendidas
Série R: Série U: Série PLUS:

TMR.= 2.852 = 6 horas TMR.=
1.219
= 6 horas TMR. =
1.054
= 6 horas
508 194 180
Série G: Série H Carregadoras Frontais

TMR.= 120 = 4 horas TMR.=
76
= 3 horas TMR. =
79
= 4 horas
34 22 18
43
43

Multiplicar o TMR encontrado com a quantidade de máquinas projetadas que passarão pela oficina
Linha Qtde.
Qtde. Horas Reparo Horas de Reparo
X TMR = Máquinas X TMR =
Máquinas Período Anterior Período Proj.
Período Proj.
SÉRIE R 508 6 2.852 660 6 3.960
Durante o ano a oficina
SÉRIE U 194 6 1.219 202 6 1.210
vai utilizar 6.626 horas
SÉRIE PLUS 180 6 1.054 185 6 1.112 de reparo para atender
SÉRIE G 34 4 120 41 4 163 a quantidade de
SÉRIE H 22 3 76 31 3 93 máquinas projetada que
79 22
passarão peça oficina
CARREGAD.FRONTAIS 18 4 4 88
Total Geral 956 5.400 1.141 .... 6.626
Quantos Horas disponível o mecânico tem no ano?

Dias úteis no ano 251
Dias úteis férias ano 21 Não trabalha
Dias úteis treinamento 20 Não trabalha Mecânicos utilizados período base = 5.400 /1.800 = 3 mec.
Dias úteis outras 9 Não trabalha
Dias úteis trabalhados ano 205
Horas disponíveis trabalhadas diária 8,8
Total de horas trabalhadas no ano 1.800 (adotado)
44
44

Para encontrar a quantidade de produtivos temos que dividir Horas Reparo Ano/ Horas disponíveis ano
por produtivo.
Horas de reparo Horas disponíveis anual Quantidade de

Período Proj. Ano Por produtivo produtivos
6.626 1.800 3,7 (4 mecânicos)
Pontos importantes sobre a metodologia:

OBSERVAÇÕES:
• Todos os atendimentos realizados devem ter O.S. aberta. Ainda falta considerar os seguintes itens:
• O número de série do equipamento deve ser inserida na O.S. • Produtividade
• Eficiência
• O tempo gasto do mecânico nos atendimentos inseridos na O.S.
• Licenças trabalhistas
45
45
O CUSTO DA HORA DO PRODUTIVO
46
46

CUSTO PARA ATENDER A DEMANDA
Como determinar a Custo da Hora (CH) na Oficina.
O Gestor deve ter acesso das seguintes informações do departamento de serviço:
• Despesas com Funcionários do departamento.
• Salario;
• Encargos Social, Férias, 13º salario;
• Benefícios (convenio, Vale refeição, etc.);
• Despesas do Departamento:
• Custo de manutenção do veículo dos mecânicos;
• Aluguel da área da oficina;
• Custo do combustível dos veículos da frota;
• Treinamentos;
Onde conseguir estas informações?

A concessionária tem DRE por departamento?
47
47

Como determinar a custo da Hora (CH) na Oficina.
Despesas com o empregado Despesas do departamento
Função Custo Anual Despesas Custo Anual
1 mecânico R$ 72.000 Combustível veículos R$ 60.000
1 Auxiliar Adm. R$ 36.000 Aluguel veículos R$ 13.200
1 Aprendiz R$ 18.000 Manutenção veículos R$ 1.320
Total: 3 pax. R$ 126.000 Treinamentos R$ 24.000

Ferramental R$ 30.000
Total R$ 128.520
Utilizando os dados apresentados calcule o Custo da Hora para a oficina com 1 mecânico e 1 auxiliar adm considerando
as despesas do departamento acima.
Despesas do departamento
Custo da Hora Mecânico(CH) =
Quantidade de horas disponíveis
48
48

Como determinar a custo da Hora na Oficina (CH) com 4 mecânicos, 1 auxiliares e 2 aprendizes, temos:
Custo Total da Operação Hora Disponível

Despesas com o empregado
Qtde. Empregados Custo Anual Dias úteis trabalhados no ano
Horas disponíveis diária
4 mecânicos R$ 288.000 8,8 205
1 Auxiliar Adm. R$ 36.000
2 Aprendiz R$ 36.000
Horas disponíveis ano
Total: 7 pax. R$ 360.000
(4 mecânicos)
Despesas do departamento 7.200
Despesas Custo Anual

Combustível veículos R$ 60.000
Custo da Hora (CH)
Aluguel veículos R$ 13.200
Custo total da operação
Manutenção veículos R$ 1.320 CH=
Horas disponiveis
Treinamentos R$ 24.000
𝑅$ 488.520
Ferramental R$ 30.000 CH=
7.200
Total departamento R$ 128.520
CH= 𝑹$ 𝟔𝟕, 𝟖𝟓
Grand Total R$ 488.520,00
49
49
SINERGIA COM PEÇAS

Você sabia...
• Que o Departamento de Serviço é o principal cliente do Departamento de Peças? (Em lojas que
não atuam forte no atacado, a oficina consome 60% das peças);
• Que o departamento de peças é uma fonte riquíssima de informação para prospecção de vendas
de Serviços?
• Que desenvolver campanhas de serviços com peças instaladas:
✓ Reforma de máquinas para Clientes;
✓ Reforma de máquinas usadas para vendas (uso de peças obsoletas);
✓ Pacotes de otimização máquinas (venda de peças de consumo);
• Que existe uma lista significativa de clientes a serem prospectados que compram peças no
balcão, mas não realizam serviços na oficina da concessionária?
• Que um vendedor externo de peças e serviços (técnico capaz para serviços rápidos) pode vender
muito serviço? (reparos, reformas, revisões, etc..).
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50

UM DIA DE ROTINA EM SERVIÇOS
Chego de manhã as 7:30 e...
• Confirmação dos Técnicos disponíveis
• Verificar Serviços em andamento no Campo e Oficina
• Verificar os Serviços programados para o dia
• Distribuição dos Serviços para os mecânicos
• Acompanhar a Requisição e retirada de Peças
• Mecânicos saem a campo ou vão para os boxes da oficina
• Verificar submissão de Garantia
• Verificar reclamação de Cliente
• Verificar O.S. em aberto
• Responder e-mail
• Atendimento ao Cliente
• Visita do Coordenador de Pós-vendas
• Compra de ferramental, uniformes e EPIs
• Retorno dos mecânicos
• Feedback de alguns serviços.
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51
O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE OFICINA?
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52

CONTROLE DE OFICINA
Uma estrutura lógica para Tipos de O.S. e Tipo de Serviços
Revisões
Clientes Oficina
Revisões 100 horas
Campo
Revisões 500 horas
Comercial Novos
Revisões 1000 horas
Comercial Usados Cortesia
Interna
Ordens de
Retrabalho Demonstração
Serviços
Departamento de Peças Recebimento de Equipamentos
Garantia Manutenção Corretiva
Serviços Gerais
PDI
Fábrica Montagem de Grade
Revisões paga pela fábrica
Montagem de Plantadeira
Entrega Técnica
Troca de Embreagem
Fonte Pagadora
Tipo de O.S. Tipo de Serviço

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53
CONTROLE DE OFICINA
Tipos de O.S. e Tipo de Serviços – Tipo de Análise
Quantidade de O.S. Clientes = 154

Atendimento na
Oficina 30%
Atendimento na
campo 70%
Tipos de Serviços Qtde. de O.S. %

Troca de óleo 50 33%
Revisão 500 horas 41 27%
Manutenção corretiva 38 25%
Revisão 1.000 horas 22 14%
Troca de embreagem 3 2%
154 100 %
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54

GESTÃO DE OFICINA
Tempos da Oficina- Hora Disponível
Principais Tempos da Oficina:
Horas Disponíveis (HD) = As Horas Disponíveis referem-se ao total de horas do produtivo (normal +
extras) disponíveis para trabalho em um dia
Conceito:
Período que conta desde a entrada do mecânico até sua saída do trabalho. (Ex. 44 horas semanais)
Observação: dessas horas devem ser subtraídas, licenças, férias, faltas (justificadas/injustificadas),
treinamentos.
As horas disponíveis da oficina será a soma da hora disponíveis dos mecânicos.
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55
GESTÃO DE OFICINA
Tempos da Oficina- Hora Alocada
Horas Alocadas (HA) =As Horas Alocadas representam o tempo realmente gasto na realização
do serviço (H. Apontadas) + o tempo gasto no deslocamento (H. Deslocamento)
Como é feito o controle do tempo (horas)?
O apontamento é a chave
SEM APONTAMENTO, O GERENTE NÃO SABE SE O TEMPO, ESTÁ SENDO

APROVEITADO E NEM ONDE ESTÁ SENDO APLICADO !!
56
56

GESTÃO DE OFICINA
Tempos da Oficina- Hora Vendida
Horas Vendidas(HV) = As Horas Vendidas são as horas cobradas do Cliente ou em Garantia

conforme a tabela TMO (Tempos de Mão-de-Obra) ou TPR (Tempo Padrão de Reparo).
As Horas vendidas podem eventualmente ser maior ou menor do que as trabalhadas.
Relatório Consolidado do teste realizado
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57
GESTÃO DE OFICINA
Indicadores da Oficina
Para analisar o desempenho da oficina, utilizamos os seguintes indicadores utilizando os tempo
definidos anteriormente:
Alocação = Hora Alocada (Apontada + Deslocamento) / Hora Disponível

Indica o aproveitamento dos produtivos em relação às horas disponíveis.
Produtividade = Hora Vendida / Hora Disponível

Indica o desempenho comercial do departamento de serviço.
Eficiência = Hora Vendida (TMO) / Hora Apontada

Indica a competência dos mecânicos quanto ao serviço.
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58

ANALISEM OS ESTUDOS DE CASOS A SEGUIR
(5 min por Case)
59
59
GESTÃO OPERACIONAL
Estudo de Caso 1 – Pesquisa de Satisfação
O gerente de serviços recebeu a seguinte verbalização de pesquisa de Satisfação realizada pela
concessionária:
“ O Mecânico veio até a fazenda com as peças erradas, quando liguei para a concessionário falei que o
trator estava com vazamento de óleo no hidráulico, porém o mecânico veio com as peças para consertar
um vazamento do eixo dianteiro. “o valor cobrado pelo serviço realizado pela concessionária é um absurdo”
Responda as seguintes perguntas relacionado a Pesquisa:

1. O que pode ter acontecido na concessionária para que o cliente tenha esta Percepção?
2. O que deve ser feito para que esta situação não volte a acontecer?
60 2 minutos
60

GESTÃO DE OFICINA

concessionária:
“ O Mecânico chegou na fazenda as 11 horas da manhã e não terminou o serviço no mesmo dia e
terá que retornar amanhã para terminar o serviço e estão cobrando o deslocamento dos 2 dias eu
não vou pagar....” “Eu liguei no começo da semana para pedir o atendimento...”
Responda as seguintes perguntas relacionado a Pesquisa:

O que pode ter acontecido na concessionária para que o cliente tenha esta Percepção?
O que deve ser feito para que esta situação não volte a acontecer?
61 2 minutos
61
GESTÃO DE OFICINA
Estudo de caso 3 – Cálculo de indicadores
No período de Jan – Mar/23 na concessionária LSMAQ trabalharam 3 mecânicos. Durante este período
foram vendidas 600 horas e trabalhado 1.040. Calcule a Produtividade, Alocação e Eficiência e com base
nestes indicadores expliquem o que pode estar acontecendo na concessionária.
Dados:
Total de Hora Disponível
- 8,8 horas por dia
Total de Horas = 8,8 horas/dia x 22 dias x 3 meses x 3 mecânicos = 1.742,4 - 22 dias por mês
- 4 dias de Feriados no período
Desconto Horas de Feriados = 4 dias x 8,8 horas/dia x 3 mecânicos = 105,6
Total de Horas Disponíveis = 1.636,8 Horas apontadas = horas trabalhadas
Produtividade
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 600
𝑥100 = 𝑥100 = 36,66%
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 1.636,8 Eficiência
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 600
Alocação 𝑥100 = 𝑥100 = 57,69%
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 1.040
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 1.040
𝑥100 = 𝑥100 = 63,54%
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 1.636,8
62
62

COMO MELHORAR OS RESULTADOS?
IMPULSIONANDO A PRODUTIVIDADE
Produtividade = Retorno Esforço
• Equipamentos de diagnósticos com tecnologia avançada.
• Técnicos formados pelo fabricante.
• Organização e métodos de trabalho (Processos,
Procedimentos e Responsáveis).
• Utilização de recursos: utilização de mão de obra,
materiais e equipamentos.
• Competência: pessoas certas nos lugares certos.
“ Produtividade é antes de tudo um estado de espírito, um desejo de ir melhorando continuamente aquilo que já se
conseguiu. É a convicção de que podemos fazer as coisas melhor hoje do que podíamos fazer ontem, e de que seremos
ainda mais capazes amanhã do que somos hoje”.
Conferência Mundial sobre Produtividade, Roma, 1958.
63
63
COMO MELHORAR OS RESULTADOS EM SERVIÇOS

Produtividade x Rentabilidade.
Qual produtividade o departamento de serviços precisa atingir para cobrir o custo de sua operação considerando
todas as despesas variáveis e as despesas fixas.
Uma concessionaria com produtividade de 51% vendeu somente 10.114 horas das disponíveis e tem um custo de
operação de R$ 850.520. O Valor médio cobrado por hora é de R$ 72,41.
Solução
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 10.114
Total de horas disponíveis é = = = 19.831 horas
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 51%
Qual é o custo da hora vendida?
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 850.520
Custo da hora vendida = = = R$ 84,09
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 10.114
Qual quantidade de horas vendidas para cobrir o custo?

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 850.520
Quantidade de horas = = = 11.746 horas
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 72,41
Qual a produtividade para cobrir o custo?

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 11.746
Produtividade = = = 59,2%
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑠 19.831
64
64

COMO MELHORAR OS RESULTADOS EM SERVIÇOS
Importância da produtividade para lucratividade
Vamos variar a produtividade com dados do exercício anterior
O lucro começa após o equilíbrio. Com

produtividade de 85% obtém margem de 30,32%
65
65
GESTÃO DE OFICINA
Produtividade vs. Rentabilidade.
• A partir dos dados anteriores e fazendo um exercício de variar a produtividade, obtém-se um gráfico no qual, se
forem alcançadas maiores produtividades na Oficina, o valor do Custo da Hora Vendida diminui.
• Na situação atual, o concessionário alcançara o ponte de equilíbrio se atingir produtividade de 60%.
Custo Hora Vendida x Produtividade

R$ 142,96
Custo / H.Vendida
R$ 102,12
R$ 84,09
Valor Hora Atual: R$ 72,41
R$ 65,98
R$ 61,27 R$ 57,18
R$ 53,61 R$ 50,46 R$ 47,65
R$ 71,48
30% 42% 51% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Produtividade
Produtividade Atual
(exercício anterior)
66
66

REFLEXÃO
COMO É QUE VOCÊS RESOLVEM O PROBLEMA

DE ORDEM DE SERVIÇO EM ABERTO?
67
67
TAXA DE ABSORÇÃO
Definição do Índice de Absorção
Margem de Contribuição de Peças:
• Receita bruta total gerada pela venda de Peças;

• Dedução das despesas variáveis (impostos ICMS, PIS, COFINS,
Comissões e Juros);
• Dedução do custo das peças vendidas (custo da peça + IPI+ frete etc.).
Índice Absorção
Margem de Contribuição de Serviços:
= MC (1)Peças + MC Serviços • Receita bruta total do departamento;
Custo total fixo • Dedução das despesas variáveis (impostos: ISS, PIS, COFINS;
(1) Margem de Contribuição
Total dos Custos Fixos:
$
▪ Salários e encargos, PLR (incluindo pessoal de peças e serviços
▪ Treinamentos, viagens etc..
▪ Aluguel, manutenção e depreciação
▪ Água, luz, telefone
Não considera nenhuma despesa variável de vendas

68
68

ÍNDICE DE ABSORÇÃO
A melhoria do índice engloba várias ações para melhorar a lucratividade.
Margem de Contribuição de Peças: Como aumentar? Precisa aumentar

▪ Receita bruta total gerada pela venda de Peças;
as vendas, aumentar margem
▪ Dedução das despesas variáveis (impostos ICMS, PIS, COFINS, Comissões e
Juros); (reduzir descontos), reduzir
▪ Dedução do custo das peças vendidas (custo da peça + IPI+ frete etc.). obsolescência (reduzir estoque)
Margem de Contribuição de Serviços Como aumentar? Precisa aumentar

▪ Receita bruta total do departamento;
▪ Dedução das despesas variáveis (impostos: ISS, PIS, COFINS;
as vendas (aumento de
Comissões e Juros); produtividade), aumentar margem
(cobrar as horas em deslocamento)
reduzir despesas (controlar
Total dos Custos Fixos despesas de viagem dos mecânicos).
▪
▪
Salários e encargos, PLR (inclusive dos funcionários de peças e serviços
Treinamentos, viagens etc..
$
▪ Aluguel, manutenção e depreciação Controlar e reduzir despesas.
▪ Material de expediente
▪ Despesas de viagem
▪ Propaganda, feiras, eventos e demonstrações
69
69
QUAIS DADOS PARA CALCULAR A TAXA DE ABSORÇÃO?

VENDAS
Máquinas Novas
Dem.de Result. Departamental Demonstrativo Resultado Vendas Máquinas Novas
Mês % VL Acum. % VL
Vendas Brutas Totais 3.976.549
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 230.783 5,8%
Mês % VL
Vendas Líquidas Totais 3.745.766 0
( - ) Custos Totais Produtos Vendidos 2.729.203 72,9%
( + ) Célula reservada
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS) 230.783 5,8%
Lucro Bruto Total 1.016.563 27,14% 0
Comissões e Prêmios 41.203 1,1 % Vendas Líquidas Totais (VL) 3.745.766
Variáveis
Enc. e Prov. s/ Comissões e Prêmios 41.203 1,1 %

Revisão de Entrega de Máquinas (-) Custos Totais Produtos Vendidos 2.729.203 72,9%
Cortesia 23.870 0,64 %
Total Despesas Variáveis 106.276 2,8% 0 Lucro bruto total 1.016.563 27,14%
Margem de Contribuição 910.287 24,3 % 0
Remuneração Dirigentes 0
Salários - Gerência e Supervisão 0 Despesas comerciais variáveis Mês % VL
Salários - Funcionários 56.750 1,52%
Provisões - 13o. Sal. e Férias 15.560 0,42%
Comissões de vendas & prêmios 41.203 1,1%
Encargos Sociais - todos 20.929 0,56%
Benefícios 51.763 1,38%
Veículos em Serviços Vendas 67.763 1,81%
Encargos sobre comissões/prêmios 41.203 1,1%
Materiais Diversos / Escritório 0
Propaganda e Promoção de Vendas 400 0,01% Outras despesas com vendas 23.870 0,64%
Donativos e Contribuições 99 0,00%
Serviços Profissionais - Terceiros 2.894 0,08%
Fixas
Processamento Dados - Terceiros - Total Despesas Varáveis 106.276 2,8%

Viagens, Represent. e Hospedagem 3.740 0,10%
Multas 445 0,01%
Despesas de Comunicação 0 Margem de contribuição 910.287 24,3%
Treinamento 132 0,00%
Despesas Bancárias 0
Juros Operacionais 16.168 0,43%
Aluguel 418 0,01%
Despesas fixas 244. 923 6,5%
Depreciações 4.621 0,12%
Impostos e Taxas Diversos 3.554 0,09%
Seguros -313 -0,01% Lucro ou Prejuízo Operacional 665.364,00 17.8%
Fretes 0
Total Despesas Fixas 244.923 6,54% 0
Total de Outras Receitas 0 0
Lucro ou Prejuízo Operacional 665.364,00 17,8 % 0

70
70

PEÇAS VENDA DE PEÇAS
VENDA DE PEÇAS Dem.de Result. Departamental
Dem.de Result. Departamental
Mês % VL Mês % VL
Vendas Brutas Totais 369.756
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 134.961
Vendas Líquidas Totais 234.795 Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 134.961
Venda Balcão 62.335 26,5%
Venda Oficina 105.969 45,1% Vendas Líquidas Totais 234.795
Venda Externa 66.491 28,3%
( - ) Custo Total Mercadoria Vendida 134.088 57,1%
CMV Venda Balcão 33.522 Venda Oficina 105.969 45,1%
CMV Venda Oficina 60.340
CMV Venda Externa 40.226 Venda Externa 66.491 28,3%
( = ) Lucro Bruto Total 100.707 42,9%
( - ) Despesas de Comercialização (Variáveis) 16.789 7,2%
Comissão Balcão - Variável 1.996 0,9% CMV Venda Balcão 33.522
Comissão Oficina - Variável 1.409 0,6%
Comissão Externa - Variável 1.644 0,7% CMV Venda Oficina 60.340
Variáveis
Taxa de Cartão de Crédito - Variável 5.870 2,5%

CMV Venda Externa 40.226
Propaganda e Publicidade - Variável 1.174 0,5%
Cortesia - Variável 2.818 1,2% = Lucro Bruto Total 100.707 42,9%
Premiação - Variável 1.878 0,8%
( = ) Margem de Contribuição 83.918 35,7%
( - ) Despesas Operacionais (Fixa + Semifixas) 43.372 18,5%
Fretes - semifixa 3.522 1,5% Comissão Balcão - Variável 1.996 0,9%

Materiais de consumo - semifixa 1.174 0,5%
Embalagens - semifixa 2.348 1,0%
Telefone - semifixa 2.348 1,0% Variáveis Comissão Externa - Variável 1.644 0,7%
Fixas + Semifixas
Viagens e estadas 3.520 1,5%

Energia 2.348 1,0% Taxa de Cartão de Crédito - Variável 5.870 2,5%
Combustíveis 3.100 1,3%
Salários 12.444 5,3%
Benefícios 8.218 3,5% Cortesia - Variável 2.818 1,2%
Despesas com TI 3.500 1,5%
( = ) Resultado antes do rateio 40.546 17,3% = Margem de Contribuição 83.918 35,7%
( + ) Receitas Financeiras 235,00 0,1%
( - ) Juros de Estocagem = 0,5% s/ estoque 842,00 0,4% Despesas fixas 43.372 18,5%
( = ) Resultado Operacional 39.469 16,8%
( - ) Depreciação 3.522 1,50%
( - ) Rateios 11.740 Lucro ou Prejuízo Operacional 24.207 10,3%
71 Lucro ou Prejuízo Operacional 24.207 10,3%
71

SERVIÇOS
Demonstrativo Resultado. Departamental VENDA DE SERVIÇOS
SERVIÇOS Mês % VL Demonstrativo Resultado Departamental
Vendas Brutas Totais 85.174 VENDA DE SERVIÇOS
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 9.582 SERVIÇOS
Vendas Líquidas Totais 75.592
( - ) Custo Total Produtos Vendidos Mês % VL
( + ) Transf. valor peças vendidas na oficina ( 50% Lucro bruto ) 4.562
( = ) Lucro Bruto Total 80.154 106,0% Vendas Brutas Totais 85.174
Comissões e prêmios 6.710 8,9%
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS) 9.582
Variáveis
Encargos e Provisão s/ Comissões e Prêmios

Comissão Externa - Variável
Revisão de Entrega de Máquinas
Cortesia
Vendas Líquidas Totais (VL) 75.592
Total despesas variáveis 6.710
(-) Custos Totais Produtos Vendidos
Remuneração dirigentes
Salários - Gerência e Supervisão (+) Transf. Peças Vendidas via Oficina (50% Lucro Bruto) 4.562
Provisões - 13o Salário e Férias 7.742 10,2% Lucro bruto total 80.154 106%
Encargos Sociais - Todos 15.825 20,9%
Manutenção e Garantia - Máquinas Usadas
Veículos frota de Serviços 10.280 13,6%
Despesas comerciais variáveis Mês % VL
Materiais divertsos / Escritório 221 0,3%
Propaganda Promoção de Vendas 299 0,4% Comissões e Prêmios 6.710 8,9%
Donativos e Contribuições
Tempo Improdutivo
Garantias Recusadas Enc. e Prov. s/ Comissões e Prêmios
Retorno de Garantia (Peças e Serviços)
Fixas + Semifixas

Processamento Dados - Terceiros
Viagens, Representação e Hospitalidade 63 0,1%
Publicações, Assinaturas e Associações Cortesia
Legais e Auditoria
Multas
Despesas de Comunicação 630 0,8%
Total Despesas Varáveis 6.710 8,9%
Despesas Bancárias
Juros Operacionais
Margem de contribuição 73.444 97,2%
Manutenção 1.573 2,1%
Água, Luz e Gás 753 1,0%
Despesas fixas 74.527 98,6%
Impostos e Taxas - Imóveis 88 0,1%
Impostos e Taxas - Diviersos
Seguros 310 0,4%
Lucro ou Prejuízo Operacional -1.083 1,4%
Fretes 1.178 1,6%
Célula reservada
Total Despesas Fixas 74.528 98,6%
Lucro ou Prejuízo Operacional -1.084 -1,4%
72
72

CÁLCULO DA TAXA DE ABSORÇÃO
Utilize os DRE’s dos exemplos e calcule a Taxa de Absorção.
(∗)
𝑀𝐶 𝑃𝑒ç𝑎𝑠 + 𝑀𝐶 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠
Índice de Absorção = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑥𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝐶𝑂𝑁𝐶𝐸𝑆𝑆𝐼𝑂𝑁Á𝑅𝐼𝐴
(*) Margem de contribuição
83.918 + 73.444 157.363

Índice de Absorção = = = 43,4%
244.923 + 43.372 + 74.527 362.822
73
73
ANÁLISE DE RESULTADOS
Analise do DRE.
A análise do Demonstrativos de Resultados – DRE oferece ao Gestor de Serviços a oportunidade de
identificar as áreas de redução de custos e aumento de lucratividade.
74
74

ANÁLISE DE RESULTADOS Departamento de Serviços
Estrutura do DRE Demonstrativo de Resultado Departamental Mês % VL
Receita bruta de vendas Vendas Brutas Totais 100.000
( - ) Deduções das vendas Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS) 10.000
( = ) Receita líquida de vendas
( - ) Custo de vendas
( = ) Lucro bruto
( - ) Custos Totais Produtos Vendidos -
( - ) Despesas variáveis ( + ) Transf. Peças Vendidas via oficina (50% lucro Bruto)
( - ) Comissões sobre vendas
Lucro Bruto Total 90.000 100 %
( - ) Despesas de vendas
( - ) Despesas fixas
Lucro Bruto Total 90.000 100 %
( - ) Despesas com pessoal
( - ) Despesas com propag. / prom. / vendas ( - ) Comissões e Prêmios 20.000 22,22 %
( - ) Despesas de funcionamento Célula reservado
( = ) Resultado departamental
Total Despesas Variáveis 20.000 22,22 %
Margem de contribuição 70.000 77,78 %
Resultado departamental
( - ) Despesas administrativas Margem de contribuição 70.000 77,78 %
( - ) Despesas com pessoal ADM.
( - ) Veículos de Frota Serviços 10.000 11,11%
( - ) Despesas com propag./ Prom./ Vendas ADM
( - ) Despesas de funcionamento ADM ( - ) Salários – Gerência e Supervisão 2.000 2,2%
( = ) Resultado Oper. Antes resultado financeiro
( - ) Salários – Funcionários 20.000 22,22%
( + / - ) Resultado financeiro
( + ) Receitas financeiras ( - ) Água, Luz, Gás 1.500 1,67 %
( - ) Despesas financeiras ( - ) Encargos Sociais - Todos
( = ) Resultado operacional
( - ) Benefícios
( + / - ) Resultado não operacional
Total Despesas Fixas 33.500 37,22 %
( - ) Provisão para Imposto de Renda
( = ) Lucro líquido do exercício Lucro ( ou prejuízo ) Operacional 36.500 40,56 %
75
75
CADA CLIENTE TEM SUA PERCEPÇÃO DE VALOR !
QUAL O SEU CLIENTE?

COM QUEM VOCÊ
COMPETE?
COMO VALORIZAR A
OFICINA E OS TÉCNICOS
DA CONCESSIONÁRIA?
76
76

COMO VALORIZAR O SERVIÇO DA CONCESSIONÁRIA?
(ENFRENTANDO MECÂNICOS E OFICINAS INDEPENDENTES)
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77
COMPONENTES DO VALOR PARA O CLIENTE
O produto ou serviço deve propiciar um, ou mais benefícios clássicos.
TEMPO
Receita Custo Lucro
Ajudar o cliente a
Ajudar o cliente a garantir
ganhar e produzir mais
ou aumentar o seu lucro
Ajudar a gastar
menos
78
78

VALOR NA COMPRA PARA O CLIENTE DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS
O valor reconhecido pelo cliente resulta de

uma avaliação subjetiva de um conjunto de EQUAÇÃO DE VALOR
benefícios recebidos em troca de custos
incorridos para escolher, adquirir, utilizar e Benefícios Benefícios
descartar um produto ou serviço oferecido. funcionais adicionais
Benefícios
• Potência • Durabilidade
• Torque • Disponibilidade
• VCR • Garantia
• Transmissão: 4x4 ou 4x2 • Suporte técnico
VALOR=
Custo Custo de Custo de
aquisição posse uso
• Preço • Depreciação • Consumo de:
Sacrifícios • Financiamento • Proteção • Combustível;
• Frete • Conservação • Óleo;
• Seguro • Pneus
Fatores impactados por serviços que influenciam na compra

79
79
VALOR PARA O CLIENTE EM SERVIÇO

O valor reconhecido pelo cliente resulta de
uma avaliação subjetiva de um conjunto de EQUAÇÃO DE VALOR
benefícios recebidos em troca de custos
incorridos para escolher, adquirir, utilizar e Benefícios
Disponibilidade
descartar um produto ou serviço oferecido. adicionais
da Máquina
• Pronta para uso • Previsibilidade
• Menor tempo de parada • Segurança de Suporte
Benefícios em reparo • Garantia
• Maior tempo de • Fazer certo da primeira vez no
operação contínua tempo certo todas as vezes
VALOR=
Custo Custo de Custo de
aquisição posse uso
• Preço mão-de-obra • Depreciação • Manutenção / Revisões
Sacrifícios • Tempo de espera • Proteção • Desperdício de produto
de reparo • Conservação (semente, defensivo)
• Financiamento • Consumo de: Combustível,
• Frete Óleo, Pneus, outros.
• Seguro
80
80

A NOVA VENDA DE SERVIÇOS COM FOCO EM VALOR
Características /
Vantagens Benefícios GANHOS R$
Atributos
Quais principais Como se compara ao O que o cliente ganha Quanto vai economizar com o
componentes serviço concorrentes? Qual em fazer o serviço na serviço pela concessionária?
seu diferencial? concessionária? E os ganhos na Operação?
Serviço certo da 1ª Tranquilidade por

vez, todas as vezes menos horas
paradas para
reparo de
máquina e menor
frequência de
reparos.
81
81
QUEM ENTREGA O VALOR É O CONCESSIONÁRIO

Fator Que Fez Com Que os Produtores Mudassem Para Outra Marca de Equipamentos
(todos produtores)
2020 2017
Fatores % MI + AI % MI + AI
Class. Class.
Melhor disponibilidade de peças 1 96,30% 2 98,20%
Produto com melhor engenharia 2 95,70% 1 98,50%
Menor preço de aquisição 3 94,30% 5 94,70% 8 fatores
Melhor serviço de reparo 4 94,10% 3 97,50% dependem direta
Especialista de produto na concessionária 5 92,10% 4 95,30% ou indiretamente
Melhor garantia do fabricante 6 88,20% 6 92,30%
da ação da
concessionária.
Experiência ruim com a concessionária 7 84,50% 8 85,50%
Garantia de disponibilidade do equip. / programas empréstimo 8 83,50% 7 87,90%
Experiência ruim com a marca atual 9 81,90% 9 80,90%
Mudança de titular da concessionária ou mudança de endereço 10 71,90% 11 69,40%
Condições de financiamento mais atrativas 11 70,10% 10 78,40%
Habilidade de consolidar a compra em uma só concessionária 12 58,60% 12 68,10%
"classificação calculada pela soma de "muito importante (MI)" + algo importante (AI)""
Fonte: Ag Equipment Intelligence / Farm Equipment Brand Loyalty Survey

Publicado: Farm Magazine 1/junho/2020.
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A DIFERENCIAÇÃO DO SEU NEGÓCIO DE SERVIÇOS
OFICINA + MARCA+ CONCESSIONÁRIA + MECÂNICO DE FÁBRICA)

DIFERENCIAÇÃO
(OFICINA + MARCA+ CONCESSIONÁRIA) Sempre é possível diferenciar

o serviço com suporte
(OFICINA + MARCA)
tecnológico e conveniência
(OFICINA)
SERVIÇO SERVIÇO MECÂNICO

SERVIÇO
ESPERADO AMPLIADO DE FÁBRICA
BÁSICO INTANGIBILIZAÇÃO
DIFERENCIAÇÃO PELA CONCESSIONÁRIA
E PELO MECÂNICO DE FÁBRICA.
O QUE VOCÊS FAZEM DIFERENTE E DE
VALOR PARA O CLIENTE?
RACIONAL EMOCIONAL CONVENIÊNCIA CONFIANÇA
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83
ENTREGA DE VALOR – SERVIÇOS DA CONCESSIONÁRIA

A venda de Serviços requer a valorização da oficina da concessionaria, o tipo de serviço e a formação do mecânico.
Contém elementos tangíveis como a própria oficina e as ferramentas e elementos intangíveis como o plantão 24 horas no
período de safra. A oficina da concessionária precisa ser a escolha preferencial do cliente.
A OFICINA DA CONCESSIONÁRIA O PRODUTO: UMA REVISAO O TÉCNICO: A EXECUCAO
Serviço Programado Processo correto de fabrica

Garantia de fábrica do serviço e do produto
Equipamento e rotinas de diagnóstico de fábrica
Exclusivo acesso à informação técnica tempo real

+ Preço fixo para revisão
Garantia do serviço
+ Técnico treinado pela fábrica
Execução com ferramental e equipamentos corretos
Qualidade: padrão montadora Apoiado pelos especialistas das fábricas (remoto)

Fonte técnica de informação exclusiva
Execução no menor tempo Fazer certo da primeira vez

Manual de serviço na web com rotinas de reparo
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84

O CLIENTE COMPRA BENEFÍCIOS
Precisamos demonstrar as características, vantagens e benefícios
de fazer o serviço na Concessionária para o nosso cliente
CONSTRUIR A PROPOSTA DE VALOR
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MAPA DE VALOR - CAVABEN

FERRAMENTA: CAVABEN
É o que compõe o produto ou algo inerente a ele. São atributos como Considerar o produto ampliado:
O serviço (racional).
tempo de reparo, agendamento, diagnóstico remoto, suporte técnico de
O serviço esperado (oficina concessionária).
CARACTERÍSTICAS fábrica, atendimento no campo etc.. O produto ampliado (a concessionária).
(CA) Para o gerente da oficina, as características são mais fáceis de A confiança (mecânico de fábrica)
demonstrar pela visibilidade e materialidade, mas não vendem sozinhas. Ex. Reforma de colheitadeira
É o ganho proporcionado pelo serviço da concessionária por possuir Considerar que a vantagem está no estado futuro do
determinada característica. Esse ganho é do cliente, e deve ser cliente utilizando o serviço da concessionária.
VANTAGENS comparado ao prestador de serviço anterior ou em relação à oficina A vantagem necessariamente deve proporcionar um
(VA) concorrente, ou à situação atual. benefício.
Ex. Menor tempo da máquina parada para execução do
A vantagem deve sempre ser olhada de forma comparativa e com
reparo
determinado situação.
É a chave da venda, pois é exatamente o que a oficina da concessionária Só é um benefício se for valorizado e reconhecido pelo
BENEFÍCIOS fará pelo cliente com base na vantagem e/ou característica. Portanto, o cliente e ele, de fato, fizer uso da vantagem e/ou
(BEN) benefício da vantagem que o cliente busca. característica.
É o benefício que o cliente compra. Ex. Capacidade de colheita de 180 ton diária.
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86

O CLIENTE COMPRA BENEFÍCIOS
Precisamos demonstrar as características, vantagens e benefícios de fazer o serviço na Concessionária.
CARACTERÍSTICAS (CA) VANTAGENS (VA) BENEFÍCIOS (BEN)

São atributos característicos da É o ganho proporcionado pelo serviço por É a chave para escolher e preferir o serviço da
concessionária: marca, vínculo com a possuir determinada característica. Esse concessionária. Pois é a estrutura da concessionária
montadora, especialização técnica, ganho é para o cliente e deve ser comparado que pode garantir os benefícios advindos da
treinamentos, equipe técnica capacitada, ao serviço anterior ou ao serviço do execução do serviço por ter vantagem e relação aos
padrões de reparo, garantia de fábrica. concorrente ou à situação atual do cliente. concorrentes em função das suas características. É
Precisam ser verdadeiros para o Cliente A vantagem deve sempre ser olhada de portanto, o benefício da vantagem que o cliente
também. forma comparativa. busca. É o benefício que o cliente compra e valoriza.
Considerar no serviço: Considerar que a vantagem está no Só é benefício se for valorizado e reconhecido
O valor da concessionaria é o cliente realizar o serviço com a pelo cliente e ele, de fato, fizer uso da vantagem.
representante oficial da marca na região. concessionária. Ex. Aumento de disponibilidade da máquina;
As característica da oficina, ferramental A vantagem necessariamente deve menor tempo da máquina parada para reparo.
e equipamentos, especialização dos proporcionar um benefício. O pacote de otimização da colheita produz um
técnicos, recursos tecnológicos e Ex. Fazer certo da primeira vez no aumento, média, de 20% na qualidade doa grãos
comunicação com fábrica entrega valor. tempo certo todas as vezes. colhidos.
Treinar a sua equipe para valorizar essas
características da concessionária e
torná-las percebidas pelo Cliente.
87
87
CAVABEN SERVIÇOS - OFICINA DA CONCESSIONÁRIA

Precisamos demonstrar as características, vantagens e benefícios da oficina da Concessionária.
• Representante Legal da Fábrica. • Oferecer garantia de Fabrica • Tranquilidade para o Cliente do valor do bem
Concessionária Autorizada – Valor da Marca. adquirido.
• Técnicos aptos a executarem o serviço o
• Certificação pela Fábrica da operação de serviço certo da primeira vez. • Menor tempo de reparo da máquina. Pronto
Serviço. para uso mais rapidamente. Maior
• Assertividade do diagnóstico que leva ao
disponibilidade da máquina em operação.
• Acesso aos Engenheiros da Fábrica (on-line, reparo preciso e definitivo.
tempo real). • Longevidade do reparo (maior tempo de
• Adequação aos critérios e normas da
operação até a próxima falha).
• Manuais Eletrônicos de Serviços. Fábrica para perfeição do reparo.
• Sempre haverá uma solução para o
• Técnicos e mecânicos formados pela Fábrica. • Resolução de reparos difíceis com
problema da máquina.
suporte da Fábrica.
• Ferramentas especiais.
• Maior vida útil do máquina em operação.
• Equipamentos de Diagnósticos exclusivos.
• Após o reparo, a máquina volta a ter
• Instalações Padronizadas. desempenho como se fosse nova.
• Tempos de reparo dimensionado pela fábrica.
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88

CAVABEN – SERVIÇO DE REVISÃO TRATOR
Precisamos demonstrar as características, vantagens e benefícios da revisão feita pela na Concessionária.
• Inspeção de mais itens importantes • Maior conveniência para o cliente • Parada programada, sem interferência nas
janelas de utilização da máquina
• Serviço programado • Identificação de problemas
preventivamente • Menor risco de quebras durante a operação
• Troca de óleo e filtros do motor
• Menor desgaste dos componentes • Maior confiabilidade da máquina operacional
• Revisar o torque de aperto da fixação
dos rodados • Evita que os rodados trabalhem com • Maior disponibilidade da máquina
• Drenagem da água e sedimentos do folgas, prevenindo possíveis problemas • Aumento da vida útil
tanque de combustível e troca do filtro de aros ou prisioneiros.
• Economia de combustível
de combustível. • Evitar danos a bomba injetora e bicos
injetores. • Maior durabilidade - protege os componentes
• Lubrificação de itens importantes
contra ferrugem ou corrosão.
• Feita de acordo com a recomendação do
fabricante e com a graxa adequada, • Menor custo total de utilização da máquina
resistente à alta temperatura e à água.
89
89
CAVABEN - O MECÂNICO DA CONCESSIONÁRIA

Precisamos demonstrar as características, vantagens e benefícios do mecânico da Concessionária.
• Processo de seleção e recrutamento • Profissional com referência • Tranquilidade para o Cliente ao receber
estruturado. um técnico em suas instalações
• Técnicos que conhecem as máquinas
• Jornada de formação na fábrica de último modelo também • Pode adquirir máquinas de último tipo
porque terá suporte técnico assegurado.
• Treinamento e atualização frequente • Resolução de reparos difíceis com
via web suporte da Fábrica. • Sempre haverá uma solução para o
problema da máquina.
• Canais de contatos direto com • Assertividade do diagnóstico que leva
especialistas da fábrica a partir do ao reparo preciso e definitivo • Menor tempo de máquina parada para
campo reparo
• Técnicos aptos a executarem o serviço
• Utiliza ferramental especial e o serviço certo da primeira vez. • Maior disponibilidade de máquina para o
equipamentos de diagnósticos trabalho.
• Profissionais que seguem protocolos de
• Possui caixa de ferramentas pessoais reparo parra alta produtividade no
completa reparo.
• Treinamento e formação permanente.
90
90

VALOR ECONÔMICO PARA O CLIENTE NA VENDA.
O Valor Econômico para o Cliente (VEC) baseia-se na percepção de que um cliente comprará um produto
apenas se seu valor exceder o valor do produto alternativo mais próximo ao longo de um período de vida útil.
Produto Seu Produto Referencial

Itens considerados Referência Ofertado
Vantagem
Competitivo
Preço de Compra R$ 300,00 R$ 350,00 (*) - R$ 50,00
Economia com relação ao + R$ 250 em

Custo Iniciais R$ 200,00 R$ 100,00 Benefícios vs. o
concorrente: + 100
concorrente
Custos após compra Economia com relação ao
R$ 500,00 R$ 300,00
( por dois anos) concorrente: + 200
Custo Total
R$ 1.000,00 R$ 750,00 R$ 250,00
( Valor Econômico Para o Cliente em 2 anos)
Valor Diferencial
(*) Funcionalidade adicional: funcionamento mais rápido R$ 250,00
91
91
DEMONSTRAR VANTAGEM ECONÔMICA PARA O CLIENTE- VEC
Custo peça
SERVIÇO TROCA DE EMBRAGEM Custo mão-de-obra
Custo máquina parada
Serviço Concessionária: duração 12 horas
Kit Embreagem = R$ 7.200,00
800 horas 12 h serviço = R$ 2.160,00

1 dia/ máquina parada = R$ 1.600,00 • Garantia de 1 ano
Hora de Serviço Vendida: R$ 180,00
Total = R$ 10.960,00
Serviço Independente: duração 20 horas Kit Embreagem = R$ 5.500,00

20 hs serviço= R$ 2 400,00
800 horas 3 dias máquina parada = R$ 4.800,00 • Garantia de 3 meses
Hora de Serviço Independente: R$120,00 Total = R$ 12.700,00
Ganho para o cliente da concessionária: R$ 1.740 e mais a garantia de 1 ano da peça.
Ganho potencial: Realizar a semeadura nos primeiros dias da janela de plantio é uma das formas de reduzir os riscos climáticos que são típicos
de cada região, sejam eles geadas ou veranico. Dois dias a mais de atraso no plantio, pode representar quanto de perda de produtividade?
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92

SUA OFICINA ESTÁ PREPARADA PARA
ENTREGAR TUDO QUE VIMOS?
93
93
VAMOS COMPREENDER A LÓGICA

DOS PROCESSOS DE SERVIÇOS?
94 94
94

PROCESSOS DE SERVIÇOS.
Os processos de serviços asseguram excelência de serviços na concessionária e alto lucro.
1. Análise de Mercado Potencial e Demanda
25. Entrega Técnica Máq. Nova 2. Qualificação e Segmentação de Clientes
24. Prevenção Resolução de Reclamações 3. Planejamento de Vendas de Serviços.

23. Contato Pós Serviços 4. Prospecção e Ativação
22. Entrega Máq. Pronta 5. Recepção/ Atendimento
SISTEMA DE CONTROLE
21. Faturamento
6. Pré Diagnóstico Remoto
20. Agendam. Entrega Maq. Pronta Impacto direto no aumento de faturamento e produtividade
7. Orçamento Prévio e Pré O.S.
1. Análise do mercado e potencial 4. Reserva Antec. Pré-Separação Peças.
19. Fechamento O.S.
2. Ativação e Prospecção 5. Distribuição & Programação de Oficina 8. Agendamento
18. Processo de garantia 9. Aprovação do orçamento
3. Agendamento 6. Fechamento da O.S.
Prévio e Abertura da O.S.
17. Devolução Peças Novas Não
Aplicadas ao Estoque 10. Reserva Antecipada e Pré
Separação Peças Oficina / Campo
16. Controle de Qualid. Serviço Executado.
11. Distribuição & Programação Serviços
12. Preparação Atendimento Serviço ao Campo
14.Confirmação do Orçamento Prévio.
13. Retirada Peças Para Oficina / Campo
Fonte: Sell-Out3
95
95
PROCESSOS DE SERVIÇOS.
Vamos tratar de apenas 4 processos com forte no resultado de serviços
1. Análise de Mercado Potencial e Demanda
25. Entrega Técnica Máq. Nova 2. Qualificação e Segmentação de Clientes
24. Prevenção Resolução de Reclamações 3. Planejamento de Vendas de Serviços.
23. Contato Pós Serviços 4. Prospecção e Ativação

22. Entrega Máq. Pronta SISTEMA DE CONTROLE 5. Recepção/ Atendimento
21. Faturamento 6. Pré Diagnóstico Remoto
Impacto direto no aumento de faturamento e produtividade
20. Agendam. Entrega Maq. Pronta
1. Análise do mercado e potencial 4. Reserva Antec. Pré-Separação Peças. 7. Orçamento Prévio e Pré O.S.
19. Fechamento O.S.
2. Ativação e Prospecção 5. Distribuição & Programação de Oficina
8. Agendamento
18. Processo de garantia 3. Agendamento 6. Fechamento da O.S.
9. Aprovação do orçamento
17. Devolução Peças Novas Não Prévio e Abertura da O.S.
Aplicadas ao Estoque
10. Reserva Antecipada e Pré
16. Controle de Qualid. Serviço Executado. Separação Peças Oficina / Campo
11. Distribuição & Programação Serviços
12. Preparação Atendimento Serviço ao Campo
14.Confirmação do Orçamento Prévio.
13. Retirada Peças Para Oficina / Campo
Fonte: Sell-Out3
96
96

PROCESSOS DE SERVIÇOS
P.6 Pré-Diagnóstico Remoto
O que você ganha com isso?
• Quais peças e ferramentas necessárias para levar na execução do serviço à campo

• Otimização da Programação - Estimativa mais assertiva das horas para a realização do serviço
• Possibilidade de serviço adicional (identificação da necessidade de realizar Revisão, por exemplo)
• Incremento da Produtividade
O que você precisa?

• Banco de dados atualizado e completo (histórico de atendimento da máquina)
• O técnico / Recepcionista faz o Checklist remotamente
• Utilizar WhatsApp para auxiliar no Pré-diagnóstico (fotos e vídeos)
• Conversar com o operador para melhor entendimento do problema
• Falar com Coordenador de serviços da Fábrica
97
97
P.8 Agendamento
• Conveniência para o cliente
• Respeito ao Tempo do Cliente
• Programação e distribuição do Serviço (Mecânico certo para o serviço certo)
• Incremento da Produtividade

• Ter o recurso no DMS (disponível para todo mundo ver)
• Criar Flexibilidade com os imprevisto (jogo de cintura);
• Ter o Pré Diagnóstico realizado (tem como determinar o tempo estipulado, técnico disponível, Peças) ;
• Ter um Colaborador Dedicado para controlar o agendamento;
• Quadro da Programação e Agendamento
98
98

P.11 Distribuição & Programação Serviços

• Agilidade na saída do técnico para o serviço a campo
• Aumento da produtividade
• Fazer certo da primeira vez (serviço certo para o mecânico certo)
• Satisfação do Cliente (começo e término conforme programado)
• Visibilidade da Carga de serviço da Oficina
• Gestão Visual (quadro de agendamento)

• Escolher o técnico coreto com base no Pré-diagnóstico
• Orçamento pré aprovado (facilita no faturamento)
• Frota disponível de serviço (Controle)
• Ferramental e peças separados e disponíveis antecipadamente
• Software de gestão de tempo (apontamento)
99
99
Programação de oficina
Nome dos Mecânicos Prospecção Programada
100
100

P.19 Fechamento da O.S.

• Redução dos dias de O.S. em Aberto
• Agilidade no faturamento e cobrança dos cliente
• Melhora do resultado do departamento de serviços
• Evitar o desvio de peças

• Funcionário Treinado para fechar a O.S.
• Mecânico entregar a O.S. após o termino do serviço e devolução das peças não utilizadas
• Checklist de coleta de dados para fechamento da O.S.
• Checklist Fechamento da O.S.
• Relatório de execução de serviço legível preenchido pelo Mecânico
• Aplicativo ou Sistema para facilitar o fechamento da O.S.
101
101
UM DIA DE ROTINA EM SERVIÇOS

Chego de manhã as 7:30 e...
• Confirmação dos Técnicos disponíveis;
• Verificar Serviços em andamento no Campo e Oficina;
• Verificar os Serviços programados para o dia;
• Distribuição dos Serviços para os mecânicos;
• Acompanhar a Requisição e retirada de Peças;
• Mecânicos saem a campo ou vão para os boxes da oficina;
• Verificar submissão de Garantia;
• Verificar reclamação de Cliente;
• Verificar O.S. em aberto;
• Responder e-mail;
• Atendimento ao Cliente;
• Visita do Coordenador de Pós-vendas;
• Compra de ferramental, uniformes e EPIs;
• Retorno dos mecânicos;
• Feedback de alguns serviços.
102
102

COMO VENDER MAIS SERVIÇOS?
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103
O QUE A CONCORRÊNCIA FAZ PARA VENDER SERVIÇO
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O QUE A CONCORRÊNCIA FAZ PARA VENDER SERVIÇO
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CAMPANHAS E PROMOÇÕES
Manutenção Por telefone
No ano de 2019 algumas concessionarias da linha amarela e da linha agrícola disponibilizaram para
os clientes o número de um telefone para tentar resolver os problemas dos clientes por telefone, nas
situações onde o problema é resolvido a concessionária cobra $ pelo serviço.
Os principais problemas resolvido foram:
• Configuração eletrônica da máquina

• Configuração de parâmetros da máquina
• Configurar o GPS
• Recursos Tecnológicos do equipamentos
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106

CAMPANHAS E PROMOÇÕES
Pacotes de Serviços no DMS
• Os pacotes de peças tem ajudado a agilizar a separação de peças, agilizar a saída do mecânico e realizar o serviço em
uma única viagem e auxiliado os vendedores de balcão oferecer peças adicionais para o cliente.
• São criados kits de peças para os principais tipos de serviços realizado pela concessionária.
Kits de serviços
Itens do Kit
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PACOTES DE SERVIÇOS NO DMS
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108

DESENVOLVENDO A EQUIPE
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109
EDUCAÇÃO, FORMAÇÃO E TREINAMENTOS

Processo - Capacitação e Treinamento
Planejamento Realização Acompanhamento
Levantar as Estabelecer
Necessidades Soluções mais Elaborar de
adequadas Plano do Garantir
Capacitação Implementação Estimular e
do Plano Acompanhar
• Atribuições dos
cargos; • Grade de
• Demandas do treinamentos • Cronograma;
mercado; para equipe; • Participantes; • Recursos; • Aplicabilidade;
• Planejamento • Outras soluções • Resultados necessários; • Resultados.
futuro; específicas para esperados. • Liberação do(s)
• Desvios entre casos profissionais.
Resultados individuais.
esperados e
obtidos.
110
110

O técnico no campo tem o potencial de aplicar duas competências que precisam ser desenvolvidas.
Competência Comercial Competência Técnica
• Conhecimento das Técnicas da Venda de Serviços • Seguir a trilha de treinamento da LS Tractor;
• Conhecer e aplicar o CAVABEN da; Concessionária e de Serviços • Estimular o autodesenvolvimento dos técnicos utilizando o Youtube;
para valorização da própria área e do seu trabalho;
• Criar uma rotina de atualização dos técnicos com os Boletins de Serviços:
• Aplicação do Checklist no parque de máquinas do Cliente durante garantir de tomar o conhecimento;
reparo no campo;
• Estimular o treinamento interno (Aprendiz para mecânico júnior para
• Transformação do Checklist em orçamento e oferta para o Cliente (de mecânico sênior);
cada 10 orçamentos, 7 se tornam serviços);
• Atenção especial para os novos modelos de máquinas (Lançamentos) –
• Caminhoneta para serviço externo de limpeza e manutenção de ar- Ter o técnico preparado;
condicionado, incluindo kits de análise de Fluído – gerador de serviço;
• Estabelecer disciplina de cuidado dos equipamentos de diagnósticos e
• Treinar o operador da máquina para checklist de inspeção diária. ferramentais especiais;
• Estabelecer disciplina de verificação de caixa de ferramentas individuais
conservadas.
Aumento de Faturamento de Serviços Aumento de Produtividade
OS COORDENADORES DE PÓS-VENDAS PODEM AJUDAR!!!!
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111
O Treinamento Interno
Consiste na utilização dos mecânicos especialistas para treinar os colegas nos reparos de maior incidência na oficina.
Benefícios
• Redução de Custo (especialmente na redução do retrabalho);
• Diminuição da rotatividade (motivação e senso de pertencimento);
• Profissionais mais competentes e produtivos na execução de suas atividades;
• Maior qualidade dos produtos e serviços gerando maior satisfação dos Clientes;
• Empresa falando a mesma língua (eficiência e eficácia em cada processo).
Não esquecer de envolver os administrativos da oficina.
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Papel do Gestor como MODELO
• Seja um exemplo positivo para sua equipe.
• Se você não estimular e acompanhar, o investimento no

treinamento será perdido rapidamente.
• Valorize os resultados de treinamento da sua Equipe.
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113
Desenvolvendo as duas competências.
- Planejar o cronograma de Treinamento (Quem, O que e Quando?)
- Treinamentos Internos (Técnicos mais experientes treinando os mais novos nos problemas mais críticos)
- Treinamentos comportamentais além dos treinamentos técnicos
DO’s (DEVE / PODE) DON’Ts (NÃO DEVE / NÃO PODE)
• Faça uma programação de treinamentos para sua Equipe. • Evite a discriminação (racial, de sexo ou social) na programação de
treinamento da sua Equipe.
• Mostre a relevância do tema.
• Não informe sobre o treinamento na última hora.
• Obtenha a concordância dos participantes na programação.
• Não use o treinamento para premiar comportamentos negativos, ou
• Estimule o interesse do participante.
seja, enviar a pessoa porque não faz falta na equipe.
• Acompanhe o treinamento:
• Não faça comentários negativos sobre os treinamentos aos
• Participação subordinados.
• Dificuldade • Libere seus empregados das atividades para que possam participar
• Divergências dos treinamentos.
• Relacionamento • Não crie expectativas de promoção para obter o comprometimento.
• Motive a aplicação na prática. • Não ameace o empregado por ele não ter concluído o treinamento.
• Parabenize os progressos, individuais e coletivo. • Não seja indiferente à participação da Equipe.
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COMO VOCÊS REDUZEM A QUANTIDADE DE O.S. EM ABERTO?
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115
GESTÃO DE OFICINA
Tipos de O.S. e Tipo de Serviços – Tipo de Análise
Tipos de Serviços Qtde. de O.S. %

Troca de óleo 50 33 %
Revisão 500 horas 40 27 %
Manutenção corretiva 38 25 %
Revisão 1.000 horas 20 13 %
Troca de embreagem 2 1%
150 100 %
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116

GESTÃO DE OFICINA
Uma estrutura lógica para Tipos de O.S. e Tipo de Serviços
Revisões
Clientes Oficina
Revisões 100 horas
Campo
Revisões 500 horas
Comercial Novos Revisões 1000 horas
Comercial Usados Cortesia
Ordens Retrabalho Demonstração

de Interna Departamento de Peças Recebimento de Equipamentos
Serviços Garantia
Manutenção Corretiva
Serviços Gerais
PDI Montagem de Grade

Revisões paga pela fábrica Montagem de Plantadeira
Fábrica Entrega Técnica Troca de Embreagem
Fonte Pagadora Tipo de O.S. Tipo de Serviço
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117
GESTÃO DE OFICINA
Tempos da Oficina- Hora Disponível
Horas Disponíveis (HD) = As Horas Disponíveis referem-se ao total de horas

do produtivo (normal + extras) disponíveis para trabalho em um dia
Conceito:
Período que conta desde a entrada do mecânico até sua saída do trabalho. (Ex. 44 horas semanais)
Observação: dessas horas devem ser subtraídas, licenças, férias, faltas (justificadas/injustificadas), treinamentos.
As horas disponíveis da oficina será a soma da hora disponíveis dos mecânicos.
118
118

GESTÃO DE OFICINA
Tempos da Oficina- Hora Alocada
Horas Alocadas (HA) =As Horas Alocadas representam o tempo realmente

gasto na realização do serviço (H. Apontadas) + o tempo gasto no deslocamento
(H. Deslocamento)
Como é feito o controle do tempo (horas)?
O apontamento é a chave!!!
SEM APONTAMENTO, O GERENTE NÃO SABE SE O TEMPO, ESTÁ

SENDO APROVEITADO E NEM ONDE ESTÁ SENDO APLICADO !!
119
119
GESTÃO DE OFICINA
Tempos da Oficina- Hora Vendida
Horas Vendidas(HV) = As Horas Vendidas são as horas cobradas do Cliente ou em Garantia

conforme a tabela TMO (Tempos de Mão-de-Obra) ou TPR (Tempo Padrão de Reparo).
As Horas vendidas podem eventualmente ser maior ou menor do que as trabalhadas.
Relatório Consolidado do teste realizado
120
120

GESTÃO DE OFICINA
Indicadores da Oficina
Para analisar o desempenho da oficina, utilizamos os seguintes indicadores utilizando os tempo definidos anteriormente:
Alocação = Hora Alocada (Apontada + Deslocamento) / Hora Disponível

Indica o aproveitamento dos produtivos em relação às horas disponíveis.
Produtividade = Hora Vendida / Hora Disponível

Indica o desempenho comercial do departamento de serviço.
Eficiência = Hora Vendida (TMO) / Hora Apontada

Indica a competência dos mecânicos quanto ao serviço.
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121
ANALISEM OS ESTUDOS DE CASOS A SEGUIR,

E COLOQUEM NO CHAT AS RESPOSTAS
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122

GESTÃO DE OFICINA
concessionária:
“ O Mecânico veio até a fazenda com as peças erradas, quando liguei para a concessionário falei que o
trator estava com vazamento de óleo no hidráulico, porém o mecânico veio com as peças para consertar
um vazamento do eixo dianteiro. “o valor cobrado pelo serviço realizado pela concessionária é um absurdo”
No Chat responda as seguintes perguntas relacionado a Pesquisa:

2 minutos
123
123
GESTÃO DE OFICINA

concessionária:
“ O Mecânico chegou na fazenda as 11horas da manhã e não terminou o serviço no mesmo dia e terá que
retornar amanhã para terminar o serviço e estão cobrando o deslocamento dos 2 dias eu não vou pagar....”
“Eu liguei no começo da semana para pedir o atendimento...”
No chat responda as seguintes perguntas relacionado a Pesquisa:

2 minutos
124
124

GESTÃO DE OFICINA
Estudo de Caso 3 – Indicadores Oficina
No período de Jan – Mar/19 na concessionária LSDEALER trabalharam 3 mecânicos. Durante este período foram
vendidas 600 horas e trabalhado 1040. Calcule a Produtividade, Eficiência e Alocação, e com base nestes indicadores
expliquem o que pode estar acontecendo na concessionária.
Dicas:
Total de hora disponível - 8,8 horas por dia
Total de horas = 8,8 horas/dia x 3 meses x 3 mecânicos = 1.742,4 horas - 22 dias por mês
- 4 dias de Feriados no período
Desconto horas de feriados = 4 dias x 8,8 horas/dia x 3 mecânicos = 105,6 horas
Total de horas disponíveis = 1.636,8 horas
Produtividade
Alocação
Horas Vendidas 600 Horas Apontadas 1040
x 100 = x 100 = 36,66% x100 = x 100 = 63,54%
Horas Disponíveis 1.636,8 Horas Disponíveis 1.636,8
Eficiência
Horas Vendidas 600
x100 = x100 = 57,69%
Horas Apontadas 1040
10 minutos
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125
COMO MELHORAR OS RESULTADOS?
IMPULSIONANDO A PRODUTIVIDADE
Produtividade = Retorno Esforço
• Equipamentos de diagnósticos com tecnologia avançada.
• Técnicos formados pelo fabricante.
• Organização e métodos de trabalho (Processos,
Procedimentos e Responsáveis).
• Utilização de recursos: utilização de mão de obra,
materiais e equipamentos.
• Competência: pessoas certas nos lugares certos.
“ Produtividade é antes de tudo um estado de espírito, um desejo de ir melhorando continuamente aquilo que já se
conseguiu. É a convicção de que podemos fazer as coisas melhor hoje do que podíamos fazer ontem, e de que seremos
ainda mais capazes amanhã do que somos hoje”.
Conferência Mundial sobre Produtividade, Roma, 1958.
126
126

GESTÃO DE OFICINA
Estudo de Caso 4: Produtividade x Rentabilidade.
Qual produtividade o departamento de serviços precisa atingir para cobrir o custo de sua operação
considerando todas as despesas variáveis e as despesas fixas?
Uma concessionária com produtividade de 51%, ou seja vendeu somente 10.114 horas das disponíveis, e
tem um custo de operação de R$ 850.520. O valor médio cobrado por hora é de R$ 72,41.
Qual é o custo da Hora vendida?
R$ 850.520
Valor Hora Custo = = R$ 84,09 / hora (a 51%)
10.114
1º Calcular horas disponíveis = 10.114h / 51% = 19.831h

2º Calcular ponto de equilíbrio = R$ 850.520 / R$ 72,41/h = 11.745h
3º Calcular produtividade no ponto de equilíbrio = 11.745h / 19.831h = 0,592 = 59,2%
127
127
GESTÃO DE OFICINA
A produtividade e o ponto de equilíbrio.
128
128

GESTÃO DE OFICINA
Estudo de Caso 5: Produtividade vs. Rentabilidade.
• A partir dos dados anteriores e fazendo um exercício de variar a produtividade, obtém-se um gráfico no qual, se
forem alcançadas maiores produtividades na Oficina, o valor do Custo da Hora Vendida diminui.
• Na situação atual, o concessionário alcançará o ponte de equilíbrio se atingir produtividade de 60%.
Custo Hora Vendida x Produtividade

R$ 142
Custo / H.Vendida
R$ 101
R$ 84 Valor Hora Atual: R$ 72,41
R$ 71
R$ 65 R$ 61 R$ 57 R$ 53 R$ 50 R$ 47
30% 42% 51% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Produtividade Atual Produtividade

(exercício anterior) 30% 42% 51%
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129
VOCÊ SABE QUAL A TAXA DE ABSORÇÃO DA CONCESSIONÁRIA?
É uma medida inventado pelas montadoras que procura cobrir todos os custos fixos
da operação concessionária com os resultados do pós-vendas (peças e serviços)
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130

TAXA DE ABSORÇÃO
Margem de Contribuição de Peças:
• Receita bruta total gerada pela venda de Peças;

• Dedução das despesas variáveis (impostos ICMS, PIS, COFINS,
• Dedução do custo das peças vendidas (custo da peça + IPI+ frete etc.).
Índice Absorção
Margem de Contribuição de Serviços:
= MC (1) Peças + MC Serviços • Receita bruta total do departamento;
Custo total fixo • Dedução das despesas variáveis (impostos: ISS, PIS, COFINS;
(1) Margem de Contribuição
Total dos Custos Fixos:
$
▪ Salários e encargos, PLR (incluindo pessoal de peças e serviços
▪ Treinamentos, viagens etc..
▪ Aluguel, manutenção e depreciação
Não considera nenhuma despesa variável de vendas

131
131
ÍNDICE DE ABSORÇÃO
A melhoria do índice engloba várias ações para melhorar a lucratividade.
Margem de Contribuição de Peças: Como aumentar? Precisa aumentar

▪ Receita bruta total gerada pela venda de Peças;
as vendas, aumentar margem
▪ Dedução das despesas variáveis (impostos ICMS, PIS, COFINS, Comissões e
Juros); (reduzir descontos), reduzir
▪ Dedução do custo das peças vendidas (custo da peça + IPI+ frete etc.). obsolescência (reduzir estoque)
Margem de Contribuição de Serviços Como aumentar? Precisa aumentar

▪ Receita bruta total do departamento;
▪ Dedução das despesas variáveis (impostos: ISS, PIS, COFINS;
as vendas (aumento de
Comissões e Juros); produtividade), aumentar margem
(cobrar as horas em deslocamento)
reduzir despesas (controlar
Total dos Custos Fixos despesas de viagem dos mecânicos).
▪
▪
Salários e encargos, PLR (inclusive dos funcionários de peças e serviços
Treinamentos, viagens etc..
$
▪ Aluguel, manutenção e depreciação Controlar e reduzir despesas.
▪ Material de expediente
▪ Despesas de viagem
▪ Propaganda, feiras, eventos e demonstrações
132
132

PRÁTICA DO CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSORÇÃO
VOCÊ PRECISA DOS DRE’s DE VENDAS, PEÇAS E SERVIÇOS
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VENDAS
Máquinas Novas
Dem.de Result. Departamental Demonstrativo Resultado Vendas Máquinas Novas
Mês % VL Acum. % VL
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 230.783 5,8%
Mês % VL
Vendas Líquidas Totais 3.745.766 0
( - ) Custos Totais Produtos Vendidos 2.729.203 72,9%
( + ) Célula reservada
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS) 230.783 5,8%
Lucro Bruto Total 1.016.563 27,14% 0
Comissões e Prêmios 41.203 1,1 % Vendas Líquidas Totais (VL) 3.745.766
Variáveis
Enc. e Prov. s/ Comissões e Prêmios 41.203 1,1 %

Revisão de Entrega de Máquinas (-) Custos Totais Produtos Vendidos 2.729.203 72,9%
Cortesia 23.870 0,64 %
Total Despesas Variáveis 106.276 2,8% 0 Lucro bruto total 1.016.563 27,14%
Margem de Contribuição 910.287 24,3 % 0
Remuneração Dirigentes 0
Salários - Gerência e Supervisão 0 Despesas comerciais variáveis Mês % VL
Provisões - 13o. Sal. e Férias 15.560 0,42%
Comissões de vendas & prêmios 41.203 1,1%
Encargos Sociais - todos 20.929 0,56%
Veículos em Serviços Vendas 67.763 1,81%
Encargos sobre comissões/prêmios 41.203 1,1%
Materiais Diversos / Escritório 0
Propaganda e Promoção de Vendas 400 0,01% Outras despesas com vendas 23.870 0,64%
Donativos e Contribuições 99 0,00%
Fixas
Processamento Dados - Terceiros - Total Despesas Varáveis 106.276 2,8%

Viagens, Represent. e Hospedagem 3.740 0,10%
Multas 445 0,01%
Despesas de Comunicação 0 Margem de contribuição 910.287 24,3%
Despesas Bancárias 0
Juros Operacionais 16.168 0,43%
Aluguel 418 0,01%
Despesas fixas 244. 923 6,5%
Impostos e Taxas Diversos 3.554 0,09%
Seguros -313 -0,01% Lucro ou Prejuízo Operacional 665.364,00 17.8%
Fretes 0
Total Despesas Fixas 244.923 6,54% 0
Total de Outras Receitas 0 0
Lucro ou Prejuízo Operacional 665.364,00 17,8 % 0

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134

PEÇAS VENDA DE PEÇAS
VENDA DE PEÇAS Dem.de Result. Departamental
Dem.de Result. Departamental
Mês % VL Mês % VL
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 134.961
Vendas Líquidas Totais 234.795 Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 134.961
Venda Oficina 105.969 45,1% Vendas Líquidas Totais 234.795
Venda Externa 66.491 28,3%
CMV Venda Balcão 33.522 Venda Oficina 105.969 45,1%
CMV Venda Oficina 60.340
CMV Venda Externa 40.226 Venda Externa 66.491 28,3%
( = ) Lucro Bruto Total 100.707 42,9%
Comissão Balcão - Variável 1.996 0,9% CMV Venda Balcão 33.522
Comissão Externa - Variável 1.644 0,7% CMV Venda Oficina 60.340
Variáveis
Taxa de Cartão de Crédito - Variável 5.870 2,5%

CMV Venda Externa 40.226
Cortesia - Variável 2.818 1,2% = Lucro Bruto Total 100.707 42,9%
( - ) Despesas Operacionais (Fixa + Semifixas) 43.372 18,5%
Fretes - semifixa 3.522 1,5% Comissão Balcão - Variável 1.996 0,9%

Materiais de consumo - semifixa 1.174 0,5%
Embalagens - semifixa 2.348 1,0%
Telefone - semifixa 2.348 1,0% Variáveis Comissão Externa - Variável 1.644 0,7%
Fixas + Semifixas
Viagens e estadas 3.520 1,5%

Energia 2.348 1,0% Taxa de Cartão de Crédito - Variável 5.870 2,5%
Combustíveis 3.100 1,3%
Salários 12.444 5,3%
Benefícios 8.218 3,5% Cortesia - Variável 2.818 1,2%
Despesas com TI 3.500 1,5%
( = ) Resultado antes do rateio 40.546 17,3% = Margem de Contribuição 83.918 35,7%
( + ) Receitas Financeiras 235,00 0,1%
( - ) Juros de Estocagem = 0,5% s/ estoque 842,00 0,4% Despesas fixas 43.372 18,5%
( = ) Resultado Operacional 39.469 16,8%
( - ) Depreciação 3.522 1,50%
( - ) Rateios 11.740 Lucro ou Prejuízo Operacional 24.207 10,3%
135 Lucro ou Prejuízo Operacional 24.207 10,3%
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SERVIÇOS
Demonstrativo Resultado. Departamental VENDA DE SERVIÇOS
SERVIÇOS Mês % VL Demonstrativo Resultado Departamental
Vendas Brutas Totais 85.174 VENDA DE SERVIÇOS
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS 9.582 SERVIÇOS
( - ) Custo Total Produtos Vendidos Mês % VL
( + ) Transf. valor peças vendidas na oficina ( 50% Lucro bruto ) 4.562
( = ) Lucro Bruto Total 80.154 106,0% Vendas Brutas Totais 85.174
Comissões e prêmios 6.710 8,9%
Impostos (PIS/COFINS/ISS/ICMS) 9.582
Variáveis
Encargos e Provisão s/ Comissões e Prêmios

Comissão Externa - Variável
Cortesia
Vendas Líquidas Totais (VL) 75.592
Total despesas variáveis 6.710
(-) Custos Totais Produtos Vendidos
Remuneração dirigentes
Salários - Gerência e Supervisão (+) Transf. Peças Vendidas via Oficina (50% Lucro Bruto) 4.562
Provisões - 13o Salário e Férias 7.742 10,2% Lucro bruto total 80.154 106%
Encargos Sociais - Todos 15.825 20,9%
Manutenção e Garantia - Máquinas Usadas
Veículos frota de Serviços 10.280 13,6%
Despesas comerciais variáveis Mês % VL
Materiais divertsos / Escritório 221 0,3%
Propaganda Promoção de Vendas 299 0,4% Comissões e Prêmios 6.710 8,9%
Donativos e Contribuições
Tempo Improdutivo
Garantias Recusadas Enc. e Prov. s/ Comissões e Prêmios
Retorno de Garantia (Peças e Serviços)
Fixas + Semifixas

Processamento Dados - Terceiros
Viagens, Representação e Hospitalidade 63 0,1%
Publicações, Assinaturas e Associações Cortesia
Legais e Auditoria
Multas
Despesas de Comunicação 630 0,8%
Total Despesas Varáveis 6.710 8,9%
Despesas Bancárias
Juros Operacionais
Margem de contribuição 73.444 97,2%
Manutenção 1.573 2,1%
Água, Luz e Gás 753 1,0%
Despesas fixas 74.527 98,6%
Impostos e Taxas - Imóveis 88 0,1%
Impostos e Taxas - Diviersos
Seguros 310 0,4%
Lucro ou Prejuízo Operacional -1.083 1,4%
Fretes 1.178 1,6%
Célula reservada
Total Despesas Fixas 74.528 98,6%
Lucro ou Prejuízo Operacional -1.084 -1,4%
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136

CÁLCULO DA ÍNDICE DE ABSORÇÃO
Utilize os DRE’s dos exemplos e calcule a Taxa de Absorção.
(∗)
𝑀𝐶 𝑃𝑒ç𝑎𝑠 + 𝑀𝐶 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠
Índice de Absorção =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑥𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝐶𝑂𝑁𝐶𝐸𝑆𝑆𝐼𝑂𝑁Á𝑅𝐼𝐴
(*) Margem de contribuição
83.918 + 73.444 157.363

Índice de Absorção = = = 43,4%
244.923+43.372+74.527 362.822
137
137
“Oi Luiz, nós somos velhos amigos? Pode me dar 10% de desconto,
amigo? É em torno de 100 reais somente, não é tanto assim.”
QUAL É O IMPACTO DO DESCONTO PARA O DEPARTAMENTO DE

SERVIÇOS?
138
138

ANÁLISE DE RESULTADOS – EFEITO DOS DESCONTOS
Níveis descontos e o crescimento de vendas para não perder margem.
Se a atual margem de lucro é de 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
E você reduz o preço em Para ter o mesmo lucro, o volume de vendas deve crescer
2% 11% 9% 7% 6% 5% 5% 4% 4% 3%
4% 25% 19% 15% 13% 11% 10% 9% 8% 7%
6% 43% 32% 25% 21% 18% 15% 14% 12% 11%
8% 67% 47% 36% 30% 25% 22% 19% 17% 15%
10% 100% 67% 50% 40% 33% 29% 25% 22% 20%
12% 150% 92% 67% 52% 43% 36% 32% 28% 25%
14% 233% 127% 88% 67% 54% 45% 39% 34% 30%
16% 400% 178% 114% 84% 67% 55% 47% 41% 36%
18% 900% 257% 160% 106% 82% 67% 56% 49% 43%
20% 400% 200% 133% 100% 80% 67% 57% 50%
25% 500% 250% 167% 125% 100% 83% 71%
30% 600% 300% 200% 150% 120% 100%
139
139
ALGUMAS INQUIETAÇÕES
POR QUE VENDER MAIS SERVIÇOS?
POR QUE TORNAR A EQUIPE DE SERVIÇOS MAIS COMERCIAL?
POR QUE TREINAR A EQUIPE?
POR QUE OS PROCESSOS DE OFICINAS TEM QUE SER EXECUTADOS?
POR QUE AS HORAS TÊM QUE SER APONTADAS E CONTROLADAS?
140
140

PORQUE TENHO UM NEGÓCIO PARA CUIDAR!!!
... E SÓ COM FOCO EM VENDAS E PROCESSOS

PODEREI MELHORAR OS RESULTADOS
141
141
O QUE VIMOS NESTE TREINAMENTO

• Perspectivas do treinamento • A valorização do mecânico como diferencial entrega valor
• Os desafios de serviços • Construção da proposta de valor.
• Oportunidades de diferenciação e venda de serviços • CAVABEN + VEC :construção do valor de serviço
• O Mecânico e o Gerente de Serviços • Como reverter prejuízo ou aumentar o resultado da
• Porque existe o negócio de serviços oficina
• Atividades do Gerente de Serviços de alto desempenho • Os processos de maior impacto nos resultados da oficina
• Competências estratégicas do Gerente de Serviços • Avaliando prioridades no dia de rotina
eficaz • Equipe de alta performance
• O papel do Gerente de Serviços • Desenvolvendo a equipe
• Modelo de negócio de serviços • Gestão de oficina: indicadores básicos e fundamentais
• Planejamento de venda de serviços • Índice de absorção: conceito e cálculo
• Estudo de potencial de vendas de serviços e objetivos • Análise de resultados de serviços com o DRE
• Cálculo da quantidade de mecânicos • Efeito dos descontos na lucratividade
• Determinação dos custos da oficina • O desconto e o esforço de vendas compensatório
• O cliente compra valor: equação de valor para o cliente
• A valorização da concessionária pelos serviços
técnicos.
• A valorização do serviço como diferencial competitivo
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ATENDEMOS A EXPECTATIVA DO TREINAMENTO?
Aumentar conhecimentos, OK
Trocar experiências, OK
Melhorar a performance das minhas atividades. OK
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O LEGADO DO TREINAMENTO
• Gerenciar a assistência técnica como um negócio de serviços trará lucratividade

para a operação e valorizará a força de trabalho.
• Você tem que fazer isso de forma diferente, porque os clientes são diferentes, a
concorrência é agressiva e você tem que trabalhar mais.
• Reconhecimento do seu papel como Gerente e Líder de um negócio.
FAZER A MESMA COISA ESPERANDO RESULTADO DIFERENTE, É INSANIDADE!!

Abert Eisntein
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O LEGADO DO TREINAMENTO SÓ VAI EXISTIR
SE VOCÊ PRATICAR.
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MUITO OBRIGADO A TODOS!

ATÉ A PRÓXIMA!
arnaldo.brazil@sellout3.com.br
+ 55 11 9 9183 2552
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Treinamento LS SERVIÇOS - GESTAO

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PROMOVER A GESTÃO DA OFICINA COMO NEGÓCIO

FORNECER AS BASES DA GESTÃO LUCRATIVA EM SERVIÇOS

FORNECER AS FERRAMENTAS PARA VENDER MAIS SERVIÇOS

O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DA EQUIPE

POR QUE EXISTE O

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O DESAFIO GESTÃO DE SERVIÇOS PARA

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OPORTUNIDADES DE AUMENTO DE VENDA DE SERVIÇOS

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Mecânico O Gerente de Serviços

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O NEGÓCIO DE SERVIÇOS EXISTE PORQUE

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O NEGÓCIO DE SERVIÇOS EXISTE

1. Lucro - retorno sobre investimento

2. Gerar caixa – manutenção do negócio

3. Clientes Satisfeitos - perenização

Contribuir para a lucratividade e

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Os melhores gestores têm domínio em todos os aspectos do negócio.

QUAL DESSES ANÚNCIOS PEDEM CONSERTADOR DE MÁQUINAS?

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Responsável pela área de Serviço abrangendo processos

DOMÍNIO DE CONHECIMENTO DO GERENTE DE SERVIÇOS

Relacionamento com Clientes

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E VOCÊ? QUAIS SÃO AS MAIORES PRESSÕES QUE VOCÊ ENFRENTA?

• Cliente cobrando a entrega da máquina.

UM DIA DO GERENTE DE SERVIÇOS...

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(*) O cliente compra por todos os canais, é o conceito de omini channel

O PAPEL DO GERENTE DE SERVIÇOS

GESTÃO DE RESULTADOS GESTÃO OPERACIONAL GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO COMERCIAL

• Receitas • Ferramentas • Treinamento • Vendes

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FUNDAMENTOS DO NEGÓCIO DE SERVIÇOS

NÃO É SÓ CONSERTAR MÁQUINAS É GESTÃO DE UM

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