INSTITUTO POLITÉCNICO DE GESTÃO, LOGÍSTICA E

TRANSPORTES

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO, LOGÍSTICA E TRANSPORTES

TRABALHO DE GPO

TEMA: BENCHMARKING

2º ANO - I SEMESTRE
Discente: Pascoal João Cardoso PERÍODO: MANHÃ
Docente: António Mambo, MSc 2023/2024
 INTRODUÇÃO

No cenário dinâmico e competitivo dos negócios modernos, as organizações

estão constantemente buscando formas de aprimorar seus processos, elevar a
eficiência e alcançar padrões mais elevados de desempenho. Em meio a essa busca
incessante pela excelência, surge uma prática fundamental e transformadora: o
benchmarking.

O benchmarking, longe de ser uma simples comparação de números, é uma

abordagem estratégica que permite às empresas explorar e absorver as melhores
práticas, experiências e conquistas de outras organizações, sejam elas do mesmo
sector ou de áreas totalmente distintas. Trata-se de um processo metódico de
aprendizado, adaptação e aprimoramento, avanços não apenas iguais, mas superação
de padrões previamente estabelecidos.
 1. BENCHMARKING
1.1. Evolução histórica
Os métodos científicos de organização do trabalho estudados por Frederick
Taylor no século passado que estimularam a comparação de processos já eram em
embrião do benchmarking. Durante a Segunda Guerra Mundial era corrente as
empresas compararem-se ao nível de salários, horas de trabalho, segurança e
higiene. Nesta altura, muitos observadores consideraram os empresários japoneses
como mestre na arte da imitação. Na realidade eles utilizavam o benchmarking para
desenvolver produtos e processos que reduzem o tempo necessário para a sua
introdução no mercado.

Mas a grande divulgação do conceito ocorreu com a Xerox Corporation no final

da década de 80. Podemos dividir a evolução do benchmarking como ciência em
cinco gerações (figura 1):
 1. BENCHMARKING
1.1. Evolução histórica

SOFISTICAÇÃO QUINTA GERAÇÃO

Benchmarking Global
QUARTA GERAÇÃO
Benchmarking Estratégico
TERCEIRA GERAÇÃO
Benchmarking de Processo
SEGUNDA GERAÇÃO
Benchmarking Competitivo
PRIMEIRA GERAÇÃO
Engenharia Reversa
Ou
Análise Competitiva do Produto

70 80 90 00
TEMPO DE INTRODUÇÃO (décadas)
Figura 1. Benchmarking como Ciência em Desenvolvimento
Fonte: adaptação de Watson (1994)
 1. BENCHMARKING
1.1. Evolução histórica

Análise Competitiva do Produto, ou Engenharia Reserva – nesta fase o

benchmarking resumia-se às comparações entre características, funcionalidade e
desempenho de produtos concorrentes. Era uma análise de cariz técnica,
posteriormente alargada para a avaliação da competitividade dos produtos existentes
segundo uma óptica de mercado;

Benchmarking Competitivo – foi desenvolvida pela Xerox entre 1976 e 1986,

que verificou que os custos de produção dos seus produtos eram iguais aos preços de
venda dos seus concorrentes. Nesta fase, passou-se da comparação de produtos para
a eficiência dos processos;
 1. BENCHMARKING
1.1. Evolução histórica

Benchmarking de Processo – ocorreu entre 1982 e 1988 quando os gestores se

perceberam de que poderiam aprender mais com empresas de outros sectores do que
com as suas rivais. A profundidade de conhecimento disponíveis entre não
concorrentes é superior pelo que o âmbito dos estudos passou a ser também mais
vasto;

Benchmarking Estratégico - é a geração actual. Trata-se de um processo

sistemático para avaliar alternativas, implementar estratégias e melhorar o
desempenho através da compreensão e adaptação das estratégias bem-sucedidas de
parceiros externo. Difere do benchmarking de processos devido à maior amplitude e
profundidade do empenho entre participantes;
 1. BENCHMARKING
1.1. Evolução histórica

Benchmarking Global - é um conceito mais global, que inclui as diferenças

culturais entre empresas à escala global, e é utilizado no processo de planeamento
estratégico.
 1. BENCHMARKING
1.2. Conceito

Segundo David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox, na qual o “benchmarking

é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos
mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas
indústrias” (CAMP, 1998, p. 8 e10).

Segundo SPENDOLINI (1994, p.10), benchmarking é “um processo contínuo e

sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações
que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade
de melhoria organizacional”.

De acordo com Charles Christ, da Xerox Corporation, o objectivo do

benchmarking é adquirir uma vantagem competitiva sustentável.
 1. BENCHMARKING
1.3. Os princípios do Benchmarking
Reciprocidade: a chave para um Benchmarking bem-sucedido é o princípio da
reciprocidade. O Benchmarking é uma prática baseada em relações recíprocas, na
qual todos os participantes beneficiam. Watson (1994:53) refere-se a “criar uma
situação win-win.” O autor considera que todos os participantes são vencedores em
função do resultado da troca de informação entre as empresas.

Analogia: consideram-se processos semelhantes ou análogos quando há uma

transferência elevada de conhecimentos entre os parceiros do estudo. Ao se efectuar
um estudo de Benchmarking de uma empresa com processos distintos, as equipas de
trabalho envolvidas devem conseguir demonstrar como vão adaptar e implementar
os conhecimentos e práticas aprendidas. Para Watson (1994:54), a concretização
desta analogia e a compreensão dos critérios precisos para a selecção de parceiros de
Benchmarking “determinam o sucesso de uma empresa na descoberta de
oportunidades de aperfeiçoamento do processo empresarial.”
 1. BENCHMARKING
1.3. Os princípios do Benchmarking
Medição: capacidade de avaliar a qualidade e o desempenho das práticas das
organizações de referência e assegurar se são, de facto, efectivas.

Os sistemas de medição e as ferramentas utilizadas nessa análise dependem dos

elementos que estão a ser medidos. Numa análise de processo, os sistemas de
medição e as ferramentas a utilizar por cada parceiro de Benchmarking devem ser as
mesmas. “ Aqui, mais uma vez, o conhecimento de uma experiência com aplicação
de uma ferramenta básica de qualidade é essencial.”

Validade: pertinência, confiabilidade e comparabilidade das informações

obtidas. Para que se possa implementar melhorias significativas nos processos, as
informações obtidas nos estudos precisam ser válidas, sob pena de comprometer o
estudo e não gerar as melhorias esperadas.
 1. BENCHMARKING
1.4. Tipos de Benchmarking

1.4.1. Benchmarking Interno

O objectivo da actividade interna de Benchmarking é identificar os padrões

internos de desempenho de uma organização. Muitas organizações conseguem
ganhos imediatos, identificando as suas melhores práticas internas de negócios, e
depois transferem estas informações para outras partes da organização.

Madeira (1999:364), define o Benchmarking interno como “Método de

comparar internamente, entre unidades operacionais ou funcionais as práticas de
negócio dentro da mesma indústria.” Para o autor na empresa há unidades ou
divisões mais eficientes do que outras, que justifiquem o esforço de aprendizagem.
 1. BENCHMARKING
1.4. Tipos de Benchmarking

1.4.2. Benchmarking Competitivo

O Benchmarking competitivo consiste na identificação dos produtos, serviços e

processos de trabalho dos concorrentes directos da empresa. Tem como objectivo
identificar informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de
negócios dos concorrentes e comparar essa mesma informação com as da empresa.

Madeira (1999) considerou que o Benchmarking competitivo é a comparação

dos produtos, serviços e processos de trabalho da empresa com os dos concorrentes
diretos, podendo integrar várias empresas do mesmo ramo permitindo, assim,
posicionar a eficiência da empresa face ao mercado.
 1. BENCHMARKING
1.4. Tipos de Benchmarking

1.4.3. Benchmarking Funcional e/ou Genérico

O Benchmarking funcional consiste na identificação de produtos, serviços e

processos de trabalho de organizações que podem ser ou não dos seus concorrentes
diretos, com o objetivo de identificar as melhores práticas em qualquer tipo de
organização que apresenta uma posição de excelência na área específica sujeita ao
Benchmarking. Este terceiro tipo de Benchmarking integra atividades específicas de
negócio dentro de uma área funcional, como fabricação, marketing, engenharia ou
recursos humanos. O que distingue o Benchmarking funcional é que ele pode
focalizar qualquer organização de qualquer indústria, sendo que o elemento comum
é a análise das práticas de negócios excelentes (Spendolini, 1993).
 1. BENCHMARKING
1.4. Tipos de Benchmarking

1.4.3. Benchmarking Funcional e/ou Genérico

Madeira (1999:364) para identificar o Benchmarking funcional usou, também, os termos

operacional e genérico. Para o autor, este terceiro tipo de Benchmarking “consiste em
identificar as melhores práticas de qualquer tipo de organização que tem uma reputação de
excelência na área funcional sujeita ao Benchmarking.”
 1. BENCHMARKING
1.5. Benchmarking como agente para a mudança

O Benchmarking é um veículo para estimular mudanças numa organização. A

eficácia de um programa de Benchmarking reside na capacidade de gerar grandes
mudanças estruturais nos processos da organização. Sendo assim, de acordo com
Spendolini (1993), o Benchmarking é:

➢ Um processo contínuo;
➢ Um processo de investigação que fornece informações valiosas para a organização;
➢ Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo disciplina;
➢ Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para melhorar praticamente
qualquer atividade de negócio.

O principal benefício do Benchmarking é a orientação da empresa ao exterior,

na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, processos,
custos, prazos e serviço de entrega conseguindo assim melhoria da competitividade.
 1. BENCHMARKING
1.6. Principais vantagens do benchmarking

➢ Entender os melhores desempenhos e as práticas do mercado e como a organização e seus

processos e resultados comparam-se a eles.
➢ Estimular a implantação de novas práticas e padrões a partir das melhores práticas.
➢ Estabelecer metas a partir dos melhores desempenhos.
➢ Apoiar o processo decisório, tornando-o mais robusto e sistêmico.
➢ Quebrar os paradigmas existentes, facilitando o processo de mudança.
 CONCLUSÃO

Portanto, o benchmarking, não é apenas uma ferramenta, mas uma filosofia que
impulsiona a evolução organizacional. Neste caminho rumo à excelência, o
benchmarking surge como um farol, orientando as empresas na jornada contínua de
aprendizado, adaptação e aprimoramento. O benchmarking não é uma busca por
igualdade, mas sim uma busca pela superação. As organizações que adotam essa
abordagem não apenas se contentam em competir com a concorrência, mas buscam
constantemente superar as expectativas, liderando e inovando em seus sectores.

Destaca-se também a importância do benchmarking como foco da inovação. Ao

abrir as portas para a aprendizagem constante e para a compreensão de melhores
práticas, as empresas não apenas otimizam seus processos existentes, mas também
cultivam um ambiente propício à criação e implementação de ideias inovadoras.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3. ed. São Paulo:

Pioneira, 1998.

Spendolini, J.M. (1993). Benchmarking. Tradução Kátia Aparecida Roque; revisão

Técnica Eduardo Correa Moura. São Paulo: Makron Books.

Watson, H.G. (1994). Benchmarking Estratégico. Tradução Marisa do Nascimento

Paro; Revisão Técnica Álvaro Mello. São Paulo: Makron Books.

Madeira, J. P. (1999). Benchmarking a Arte de Copiar. Jornal do Técnico de Contas

e da Empresa, n. 411, 364-367.

ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. São Paulo:

Atlas, 1995