Capital de Giro - FGV

Administração de Capital de
Giro
Luiz Ozorio
Introdução
• Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Gestão Financeira de Curto Prazo
• Estrutura do Curso
Principais Decisões em Finanças
Corporativas
• Principais Decisões em Finanças:
– Decisão de Investimento – Onde Investir?
– Decisão de Fonte de Financiamento – Como

Financiar?
– Gestão do Capital de Giro – Quais Política

Operacionais Adotar?
Corporativas
• Principais Decisões em Finanças:
Política
s de CP
Passivos
Ativo de Giro Operacionais
Onde
Dívida Como
Investir
Financi
?
Ativo Fixos ar?
Patrimônio
Líquido
Corporativas
• Principais de Decisão em Finanças:
Decisão Instrumentos Objetivo Desejado

Investimento Orçamento de Capital Mix de projetos que
Maximize o VPL.
Financiamento Estrutura de Capital Mix de financiamento
que Minimize o Custo de
Capital.
Gestão do Políticas Operacionais: de Garantir a melhor relação
Capital de Giro Estoque, Compra, entre liquidez,
Crédito/Vendas e Tesouraria rentabilidade e risco.
Finanças de Curto Prazo
• Gestão de Capital de Giro
Liquidez
Crédito Volume de Vendas X Risco de Inadimplência
Compras Desconto X Liquidez
Estoque Risco de Falta X Custo de Carregamento
Tesouraria Nível de Caixa X Rentabilidade
Rentabilidade Risco
Finanças de Curto Prazo
• Gestão de Capital de Giro

Políticas Crédito
Vendas Clientes Recebimento Governo

Autorizações
Impostos
Políticas Ciclo Políticas
Estoque Estoques Caixa Tesouraria
Financeiro Saldo Caixa
Captação/Aplicação
Mercado
Compra Fornecedores Pagamento
Financeiro
Políticas Compra
Estrutura Geral do Curso
• Estrutura do Curso
– Capital de Giro, Ciclos Operacional e
Financeiro
– Elaboração do Orçamento de Caixa
– Gestão de Tesouraria
– Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Giro
Capital de Giro, Ciclos Operacional e
Financeiro
Capital de Giro, Ciclos Operacional e
Financeiro
• Introdução
• O Papel dos Índices de Liquidez
• Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Prazos Médios
• Ciclos Operacional e Financeiro
• Exercícios
Introdução
• O que é Capital de Giro?

– Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos
recursos de longo prazo destinados ao financiamento das
atividades de curto prazo da empresa.
– Temos dois tipos de Capital de Giro:
• CGL  Capital de Giro Líquido
• NCG  Necessidade de Capital de Giro
– O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes
(AC - PC) ou do (ELP+PL) – (RLP+Imobilizado).
– A NCG corresponde a diferença entre os Ativos Operacionais e
Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP – POCP).
– A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de
Tesouraria (ST)  ST = CGL – NCG
Introdução
• Contabilidade Financeira, e contas de curto

prazo (vencimento dentro do exercício em
curso). Ativos Passivos
Circulant Disponibilidades Empréstimos Curto Pr. Circulant
e e
Ativos Operacionais Passivo Operacional
- Contas a Receber - Fornecedores
- Estoques - Outros Passivos de CP
- Outros Ativos CP
Dívidas Longo Prazo Exigível a
Longo Prazo
Realizável a Contas a Receber (+1ap) Dívida de Longo Prazo
Longo Prazo Outros Ativos LP
Permanent Investimentos Capital Social Patrimônio
e Imobilizado Lucros Retidos Líquido
Diferido
Introdução
• Capital de Giro Líquido (CGL):

Curto Prazo
Longo Prazo
Ativos Passivos
“Não Onerosos”
AC PC Obs: operacional
Capital de
CGL Giro Líquido
ELP
RLP Onerosos (WACC)
Financiamentos LP
PL
AP
Introdução
• Necessidade de Capital de Giro
NCG = AOCP – POCP
ATIVOS CP PASSIVO CP
Contas a Receber Fornecedor

Operacional Operacional
+ Outros PCO
Estoque
NGC
Financeiro Financiamento CP e Financeiro
Caixa
LP
O Papel dos Índices de Liquidez
• Para que servem os Índices de Liquidez?
– Os índices de liquidez, mostram a base da situação
financeira da empresa.
– Uma empresa com bons índices de liquidez tem
condições de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de
outras variáveis como prazos de recebimento e de
pagamento, giro dos estoques, renovação de dívidas, etc.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo
Circulante
– Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo
Circulante
Liquidez Seca = Ativo Circ. – Estoques
Passivo Circulante
– Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo

Circulante
Nível de Investimentos em Capital de
Giro
• O volume de recursos investidos em Capital de
Giro, variam em função: do nível de atividade da
empresa (volume de vendas, produção e compras) e
dos prazos médios de recebimentos, estoque e
pagamentos, que em última análise determinam os
ciclos operacional e financeiro.
Prazos, Descontos
Volume de Vendas Concedidos a Clientes
Volume dos
Investimentos em
Capital de Giro
Gestão de Estoque Prazos, Descontos
dos Fornecedores
Giro
Políticas
Operacionais
Caixa de CDG
Recebimento Pagamento
Ciclo
Clientes Fornecedores
Financeiro
Vendas Compra
Estoques
Giro
• O aumento no volume de vendas, implica no
aumento do volume de estoque, caixa e
recebíveis.
• Exemplo:“Se as vendas médias de determinada
mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia,
aumentam também os estoques, contas a
receber , na mesma proporção.”
• A boa notícia, é que a conta fornecedores
também deverá dobrar, fruto do maior volume
de compras.
Giro
• A maior concessão de prazos a cliente, também
influência de forma direta os volumes de
recursos investidos em capital de giro.
• Exemplo:“Se os prazos concedidos a clientes
dobram, são esperados incrementos no contas a
receber , na mesma proporção.”
• O incremento de prazos dos fornecedores, tam-
bém elevam os volumes de financiamentos por
parte de fornecedores.
Giro
• Os volumes de recursos investidos em estoque,
tem relação com o volume de vendas e com
tempo de duração entre a chegada de matéria-
prima/produtos e a entrega efetiva da
mercadoria para o cliente.
• Exemplo:“Se os prazos de permanência em
estoques dobram ou os volumes de vendas
dobram, são esperados incrementos de recursos
na conta estoque, na mesma proporção.”
Giro
• Ativos e Passivos Operacionais
– Estoque
Estoque = f (PME ; Nível de Atividade)
– Contas a Receber
Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade)

– Passivos Operacionais (fornecedores, salários e
tributos)
Fornecedores = f (PMC ; Nível de Atividade)
Giro
• Investimentos em Capital de Giro
– Se os investimentos em Estoques, Contas a Receber e
Passivos Operacionais, são função de Prazo Médios e
Nível de Atividade, então:
• Investimento em Ativos Operacionais de Curto Prazo:
AOCP = f (CO; Nível de Atividade)

• Investimentos em Capital de Giro:
NCG = f (CF; Nível de Atividade)

Prazos Médios
• Exemplo:
– Se uma empresa vende diariamente $1.000, e
concede aos seus clientes em média 15 dias para
o pagamento, terá constantemente um volume de
$15.000, investidos em duplicatas a receber.
– No caso dessa empresa ser uma indústria e o seu
tempo de produção ser de 10 dias, e o CPV
(diário) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela
terá constantemente um volume de $8.000
investido em estoques.
Prazos Médios
– Sendo esta uma empresa comercial os mesmos

$8.000 de estoques , poderiam decorrer de
vendas diárias de $800 (CMV diário), com
compras efetuadas de 20 em 20 dias,
determinadas por um lote econômico de compra
de $16.000.
– Considerando que os fornecedores concedem em
média 20 dias para o pagamento das suas
compras que são efetuadas de 20 em 20 dias no
valor total de $16.000, a empresa terá
constantemente $16.000 na conta
Fornecedores/Duplicatas a Pagar.
Prazos Médios
• Os prazos podem também ser encontrados pelas

fórmulas abaixo:
– Prazo Médio de Permanência dos Estoques –
Número de dias, em média, que os estoques são
renovados.
PME= 360 / Giro de Estoques
PME = Estoques x 360

CMV anual
Prazos Médios
– Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o

prazo médio de recebimentos das vendas totais
da empresa.
PMR = 360/Giro do Contas a Receber
PMR = Contas a Receber x 360

Receita Bruta de Vendas (Ano)
Prazos Médios
– Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que

a empresa vem obtendo de seus fornecedores
para pagamento de suas compras de matéria
prima e/ou mercadorias.
PMC = 360/Giro de Fornecedores
PMC = Fornecedores x 360

Compras (Ano)
Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das
compras do
período podemos utilizar o CPV/CMV como
alternativa.
Ciclos Operacional e Financeiro
• Ciclo Operacional (CO):

– Indica o tempo decorrido entre o momento em
que a empresa adquire as matérias-primas/mer-
cadorias e o momento em que recebe o dinheiro
relativo as vendas.
CO = PME + PMR
• Ciclo Financeiro (CF):

– É o tempo decorrido entre o instante do paga-
mento aos fornecedores pelas mercadorias
adqui-ridas e o recebimento pelas vendas
efetuadas. E o período que a empresa precisa de
financiamento complementar do seu ciclo
operacional.
CF = CO – PMC
• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO

e o CF:
PMR = 15 dias Clientes = $15.000
PME = 10 dias Estoques = $8.000
PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000
• Voltando ao exemplo anterior vamos

calcular o CO e o CF:
PMR = 15 dias Clientes = $15.000
PME = 10 dias Estoques = $8.000
PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000
CO = PME + PMR = 10 + 15 = 25
dias
CF = CO – PMC = 25 – 20 = 5 dias
Chegada da
Mercadoria
Venda
PME
Chegada da 10 Dias
Mercadoria
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da 10 Dias 25 Dias

Mercadoria
Ciclo Operacional
Venda Recebimento
PME PMR

Mercadoria
Ciclo Operacional
Venda Recebimento
PME PMR

Mercadoria Fornecedor
PMC
20 Dias
Ciclo Financeiro
5 Dias
Ciclo Operacional
Venda Recebimento
PME PMR

Mercadoria Fornecedor
PMC
20 Dias
• Necessidade de Capital de Giro:
NCG = 23.000 – 16.000 = 7.000
Ativos Operacionais CP Passivos Operacionais CP

Contas a Receber Fornecedor POCP
AOCP $ 15.000 $ 16.000 $ 16.000
$ 23.000
Estoque Necessidade de NCG
$ 8.000 CG $7.000
Exercício
• Exercício:
– 1) A empresa XYZ obteve no último exercício
uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo
de mercadoria vendida de $ 16.594.537,37.
Sabendo que as contas fornecedores, estoques e
contas a receber apresentam, respectivamente,
$2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82,
responda: quais são os prazos médios de
compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos
(PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro
(CF).
Exercício
• Exercício:
– 2) Com base nas informações do exercício 1 e os
demais dados abaixo, responda: quais os índices
de liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa
XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL) e a
necessidade de capital de giro (NCG).
• Disponibilidade - $ 87.553,73;
• Aplicações Financeiras - $ 1.551.332,70;
• Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51.
Giro
Elaboração do Orçamento de Caixa
Elaboração do Orçamento de Caixa
• Introdução
• Orçamento de Caixa
• Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Efeito Tesoura e Overtrading
• Estudo de Caso 1
Introdução
• Orçamento de Caixa
– Processo de planejamento administração dos
recursos de curto prazo da empresa, que busca
garantir a melhor relação entre risco, liquidez e
rentabilidade.
– O orçamento de caixa, é um instrumento de
gestão financeira, que projeta e monitora o fluxo
de caixa da empresa, determinando a necessidade
de captação/aplicação de recursos, buscando
definir as ações que vão trazer harmonia entre
liquidez, risco e rentabilidade.
Orçamento de Caixa
• Fluxo de Caixa
– O primeiro passo é a determinação do orçamento
de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da
empresa.
• Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:

– O Fluxo de Caixa normalmente difere ao
resultado contábil, em função despesas/custos que
não são saídas de caixa e do fluxo de
investimentos de capital que não são computados
na apuração do lucro.
Orçamento de Caixa
• Elaboração do Orçamento de Caixa
Perspectiva Contábil
Receitas
- Custos e Despesas Operacionais
- Depreciação e Amortização
= Lucros antes do pagamento de juros e impostos (LAJIR)
- Despesas com Juros
= Lucro antes dos Impostos (LAIR)
- Impostos
= Lucro Líquido
+ Depreciação e Amortização
- Desembolsos de Capital
Visão Financeira
- Variação de Capital de Giro

-/+ Amortização de Dívidas/Entradas de Novas Dívidas
-/+ Pagamento de Dividendos/Captação com Sócios
= Fluxos de Caixa Líquidos
Orçamento de Caixa
• Elaboração do Orçamento de Caixa
SALDO INICIAL
(+/-) Fluxos de Caixa Líquidos
= SALDO FINAL
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas

economias:
– coloca $120.000 no negócio (capital x caixa);
– realiza investimentos de $60.000 em instalações
(caixa x imobilizado), depreciáveis em 5 anos
(60 meses);
– compra 6.000 camisetas por $ 10,00 a prazo
(fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.
• Apuração do Balanço da Loja em T=0:
Caixa Fornecedor Passivos Operacionais

$ 60.000 $ 60.000 Financiamento do CDG
Financiamento do AP
Estoque
$ 60.000 Patrimônio CGL = 60.000
Líquido
At. Permanente $ 120.000
$ 60.000
AT $180.000 PT $180.000
Balanço T=0
• Desempenho Operacional do 1º mês:

– no primeiro mês de operação, a loja vende um
total de 3.000 camisetas com recebimentos em
30 dias (média), a um Preço Unitário de $ 20,00;
– a loja incorreu em Despesas Administrativas
(pessoal, aluguel, contas públicas, etc) de $
24.000,00, a serem pagas no 1 dia útil do mês
seguinte. A loja pagará impostos de 40% sobre
resultado.
• Demonstração de Resultado do Exercício:

Receita 60.000
CMV (30.000)
Lucro Bruto 30.000
Desp.Operacionais (24.000)
Depreciação (1.000)
LAIR 5.000
IR e CS (2.000)
Lucro Líquido 3.000
DRE T=1
Fornecedor Passivos Operacionais

Caixa
$ 60.000 $ 60.000 Financiamento do CDG
Outros Passivos CP
$ 26.000 Financiamento do AP
Contas a Receber
$ 60.000
Estoque Patrimônio
$ 30.000 Líquido
$ 59.000
AT $209.000 PT $209.000
Balanço T=1
• Balanço e DRE da Loja:
Caixa Fornecedor Receita 60.000 Caixa Fornecedor

$ 60.000 $ 60.000 CMV (30.000) $ 60.000 $ 60.000
L.Bruto 30.000 Outros Passivos CP

$ 26.000
Estoque D.Oper. (24.000) Contas a Receber
$ 60.000 Patrimônio $ 60.000
Deprec. (1.000)
Líquido
LAIR 5.000 Estoque Patrimônio
$ 30.000 Líquido
$ 60.000 IR e CS (2.000) Ativo $ 123.000
Lucro Líq. 3.000 Permanente
AT $180.000 PT $180.000 $ 59.000
AT $209.000 PT $209.000
Balanço T=0 DRE T=1 Balanço T=1

• Demonstração de Resultado em T=1:

Receita 60.000 Venda de 3.000;
PU de $ 20,00;
CMV (30.000) CU de $ 10,00
Lucro Bruto 30.000
Invest. de $ 60.000
Depreciação (1.000) c/dep. em 60 meses
LAIR 5.000
IR e CS (2.000) Alíquota de 40%
DRE T=1
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:

D Patr. Líquido
Lucro Líquido 3.000,00 (T1) = 123.000
(T0) = 120.000
Depreciação 1.000,00
Desembolso de Capital 0,00
D Capital de Giro (4.000,00)
D Ativo Circulante (30.000,00)
D Passivo Circulante 26.000,00
Entradas/Amortização de Dívidas 0,00
Fluxo de Caixa 0,00

Lucro Líquido 3.000,00 D At.Permanente
Depreciação 1.000,00 (T1) = 60.000
(T0) = 59.000
Fluxo de Caixa 0,00

Lucro Líquido 3.000,00
Desembolso de Capital 0,00 D At.Circulante
D Contas a Receber
D Capital de Giro (4.000,00) (T1) = 60.000
D Ativo Circulante (30.000,00) (T0) = 0
D Estoque
D Passivo Circulante 26.000,00 (T1) = 30.000
Entradas/Amortização de Dívidas 0,00 (T0) = 60.000
Fluxo de Caixa 0,00


D Capital de Giro (4.000,00) D Pas.Circulante
D Fornecedor
D Ativo Circulante (30.000,00) (T1) = 60.000
D Outros Passivos
(T0) = 0
Fluxo de Caixa 0,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00 D Ativo Caixa
Fluxo de Caixa 0,00 (T1) = 60.000
(T0) = 60.000
• Desempenho Operacional do 2º mês:

– No segundo mês de operação, a loja vende um total de
4.500 camisetas (50% +) com Preço Unitário de $ 20,00 e
custo médio de $ 10,00.
– Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja
contratou mais funcionários, elevando as Despesas
Operacionais para $ 36.000, alem de repor o estoque,
através da compra de um novo lote de camisas de 6.000
unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).
• Demonstração de Resultado em T=2:

Receita 90.000 Venda de 4.500;
P.Unit. de $ 20,00;
CMV (45.000) C.Unit. de $ 10,00
Lucro Bruto 45.000
Invest. de $ 60.000
Depreciação (1.000) c/dep. em 60 meses
LAIR 8.000
IR e CS (3.200) Alíquota de 40%
DRE T=2

Caixa Passivos Operacionais
$ 34.000 Fornecedor
$ 60.000 Financiamento do CDG
Contas a Receber Outros Passivos CP Financiamento do AP

$ 90.000 $ 39.200
Estoque Patrimônio
$ 45.000 Líquido
$ 127.800
At. Permanente
$ 58.000
AT $227.000 PT $227.000
Balanço T=2
• Balanço e DRE da Loja em T=2:

Caixa
Caixa Fornecedor Receita 90.000 Fornecedor
$ 34.000
$ 60.000 $ 60.000 $ 60.000
CMV (45.000)
Outros Passivos CP L.Bruto 45.000
$ 26.000 Contas a Receber Outros Passivos CP
Contas a Receber $ 39.200
D.Oper. (36.000) $ 90.000
$ 60.000
Patrimônio Deprec. (1.000)
Estoque
Líquido LAIR 8.000 Estoque Patrimônio
$ 30.000
Ativo $ 123.000 $ 45.000 Líquido
Permanente IR e CS (3.200) Ativo $ 127.800
$ 59.000 Lucro Líq. 4.800 Permanente
AT $209.000 PT $209.000 $ 58.000
AT $227.000 PT $227.000
Balanço T=1 DRE T=2 Balanço T=2


D Patr. Líquido
Lucro Líquido 4.800,00 (T2) = 127.800
(T1) = 123.000
Fluxo de Caixa (26.000,00)

Lucro Líquido 4.800,00 D At.Permanente
Depreciação 1.000,00 (T2) = 59.000
(T1) = 58.000

Desembolso de Capital 0,00 D At.Circulante
D Contas a Receber
D Capital de Giro (31.800,00) (T2) = 90.000
D Estoque


D Capital de Giro (31.800,00) D Pas.Circulante
D Fornecedor
D Outros Passivos
(T1) = 26.000

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00 D Ativo Caixa
Fluxo de Caixa (26.000,00) (T2) = 34.000
(T1) = 60.000
Efeito Tesoura e Overtrading
• Comente:
– “Uma empresa pode quebrar por excesso de
vendas?”
• Efeito Tesoura: CGL X NCG

$ CGL (AC – PC)
NCG (AOCP – POCP)
ST < 0
Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP – PFCP
Tempo
• Efeito Tesoura e Overtrading

– A necessidade de capital de giro (NCG), pode conduzir a
um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a
procurar novas fontes de financiamento, normalmente
dívidas de curto prazo.
– A palavra “overtranding” significa fazer negócios
superiores a capacidade de financiamento da
necessidade de capital de giro (NCG).
Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crédito

• Alternativas de cobertura da NCG, do menor

para maior:
– redução do AOCP – reduzindo estoques e PMR;
– aumento do PCOP – aumentando PMC;
– captação de recursos de LP – com sócios, ou dívidas de
LP (normalmente com taxas inferiores a dívidas CP);
– captação de recursos de CP – com taxas inferiores ao
retorno obtido;
– liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa;
– vender menos.
Giro
Gestão de Tesouraria
Gestão de Tesouraria
• Introdução
• Disponibilidade
• O Mercado Financeiro
• Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
• Captação de Recursos
• Aplicação de Recursos
Introdução
• Gestão de Tesouraria
– A gestão de tesouraria integra todos os demais
componentes do capital de giro, a medida que
todas as movimentações financeiras passam pelo
caixa.
Contas Contas
a Receber a Pagar
Controle do
Fluxo de Caixa Financiam. e
Investimentos Empréstimos
Aplicações
Financeiras
Introdução
• Gestão de Tesouraria
– Empresa tem que manter recursos em caixa, seja
por motivos de transação, precaução,
especulação ou liquidez.
• Transação: equilibrar a falta de sincronia
(descasamento) entre recebimentos e
pagamentos;
• Precaução: enquanto os pagamentos são
certos, os recebimentos são incertos;
• Especulação: oportunidade de investimentos;
• Liquidez: período de retração no crédito.
Disponibilidade
• Giro de Caixa
– Medida que permite entender quantas vezes o
ciclo financeiro ocorre em determinado período.
Giro de Caixa = Ano (no dias)

CF (no dias)
Exemplo:
– Ciclo Financeiro = 30 dias
– Giro de Caixa = 360/30 = 12
Disponibilidade
• Caixa Mínimo
– Modelo que permite a determinação do volume
mínimo investidos em caixa. O caixa mínimo
operacional é encontrado com base na fórmula:
Caixa Mínimo Oper. = *DC
Giro de Caixa
Exemplo:
– *DC = $ 2.400
– GC = 12
– Caixa Mínimo Operacional = 2.400/12 = 200
*DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano
Disponibilidade
• Exercício 4:
– Suponhamos que uma empresa, no seu fluxo de
caixa projetado, tenha previsto desembolsos de $
2,7 milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu
ciclo financeiro é de 24 dias, determine o montante
mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.
Gestão de Tesouraria e Mercado
Financeiro
• Através do Mercado Financeiro que estas
transferências de recursos entre tomador e poupador
se processam. Funções do Mercado: intermediação,
compatibilização de prazos e montantes e diluição de
riscos.
$ $
Poupador Mercado Tomador

Financeiro
$+J1 $+J2
• J2 é superior a J1, a diferença entre os valores

chamamos de spread (margem do setor financeiro).
Gestão de Tesouraria e Mercado
Financeiro
• O lado esquerdo corresponde à ponta de captação
(CDB, Poupança, Fundos e outros) e o direito à ponta
de aplicação (Empréstimos, Desconto de Duplicatas,
Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto
de vista do Mercado.
Poupador Tomador
$ $ Empréstimos
CDB
Desconto de Duplicatas
Poupança Mercado
Captação Aplicação Financiamentos
Fundos Financeiro Cheque Especial
outros
outros
$+J1 $+J2
Captação de Recursos
• Fontes Financeiras de Capital de Giro

– As empresas normalmente não conseguem
financiar seu capital de giro apenas por
intermédio das operações, recorrendo assim a
instituições financeiras.
– As linhas de crédito para capital de giro, são as
mais utilizadas pelas empresas, existindo
diversas modalidades de operações de
financiamento, sendo as mais comuns:
empréstimos para capital de giro, desconto de
títulos, conta garantida, crédito rotativo, hot
money, factoring, entre outras.
• Empréstimos para Capital de Giro

– Empréstimo de curto, médio ou longo prazo, que
possuem contratação simplificada e dispensa
comprovação do direcionamento dos recursos.
• Desconto de Títulos
– Os descontos de títulos, são antecipações dos recebíveis
da empresa, que podem aparecer em seu balanço como
passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo
circulante.
– Taxa Efetiva: i = d /(1-d)
Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de
cheques, Antecipação de cartões de crédito.
• Conta Garantida
– A conta garantida é uma linha de crédito que garante
liberações, conforme suas necessidades imediatas de
caixa, com juros cobrados uma vez ao mês.
• Crédito Rotativo
– Conta empréstimo separada da conta corrente, com limite
de crédito de utilização rotativa, destinado a suprir
eventuais necessidades de capital de giro necessidades de
caixa da empresa, que normalmente são caucionadas por
recebíveis.
• Hot Money
– Operação de curtíssimo prazo (10 dias), garantida por
duplicatas e promissórias, com taxas de CDI + Spread.
• Factoring
– Operação onde a empresa transfere os direitos e os riscos
de um título de crédito.
• Exercício 5:
– Certa empresa tem as seguintes opções para obter
“Capital de Giro” por 90 dias:
a) Descontar duplicatas, prazo de vencimento de
90 dias com desconto (deságio) de 8% am;
b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;
c) Usar uma conta de “Hot Money” com juros de
0,6% ad;
– Qual o custo mensal de cada uma das opções
disponíveis e qual devemos escolher?
Aplicação de Recursos
• Administração das Aplicações Financeiras

– Antes de aplicar os recursos livres da empresa, o gestor
deverá considerar alguns aspectos da aplicação como:
montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor.
– A aplicação do caixa tem como objetivo trazer maior
rentabilidade à empresa (exemplo: provisões de 13 o
salário). Contudo, é fundamental que o gestor aplique
os recursos em investimentos de baixo risco.
– Podemos classificar os títulos segundo a natureza do
emissor: instituições públicas, financeiras e não
financeiras privadas.
• Títulos Renda Fixa - são aqueles cuja remuneração ou retorno será
dimensionado no momento da aplicação.Os títulos de renda fixa podem ser
públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados.
– Títulos Públicos:
• LTNs - títulos pré-fixados negociados com um deságio sobre o
valor nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no
vencimento.
• LFTs - títulos pós-fixados corrigido pela SELIC podendo haver
ágio ou deságio, que paga principal e juros no vencimento.
• Notas do Tesouro Nacional
– NTN-B - corrigido pela variação do IPCA + juros;
– NTC-C - variação do IGP-M + juros;
– NTN-D - variação do dólar comercial + juros.
– Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito

Bancário (CDB) , Debêntures,...
• Exercício 6:
– Um cliente está propondo pagar a vista por uma
mercadoria com desconto na nota (deságio) de 13,5%.
Sabendo que o prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando
os recursos serão utilizados) e que o mercado de capitais
oferece as oportunidades de investimentos descritas
abaixo, responda: a proposta deverá ser aceita?
– Alternativas de Investimentos:
• a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52%
am;
• b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;
• c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50%
at;
• d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de
6,8% am.
• Exercício 7
– Certa empresa tem em caixa $ 12.000.000,00
aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um
equipamento que custa $ 9.000.000,00 se for pago
imediatamente, ou $ 10.437.240,00 se pago de hoje a
6 meses, que é a data prevista para entrega.
Adicionalmente, são esperados desembolsos de caixa
de $ 3.600.000,00 para o próximo ano e o ciclo
financeiro da empresa é de 15 dias. Qual a atitude a
empresa deve tomar: pagar hoje com os recursos
disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua
resposta.
Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
• Introdução
• Políticas de Crédito
• Gestão de Estoque
• Gestão de Compras
• Estratégias Integradas de Compras e Vendas
Introdução
• Como vimos, a gestão do capital de giro, diz

respeito aos elementos de giro, que
correspondem aos recursos corrente (financeiros
e operacionais) da empresa (ativos e passivos
circulantes).
• Neste tópico, veremos as políticas operacionais
que ajudam as empresas no gerenciamento dos
ativos e passivos operacionais, tendo como
objetivo controlar a necessidade de
investimentos em capital de giro (NCG).
Políticas de Crédito
• Crédito:
– O crédito é um dos principais itens da gestão
do capital de giro, e extremamente
importante para o desempenho econômico da
empresa (em função da alavancagem das
vendas e política de fornecimento de insumos
e serviços) e responsável por parte relevante
do ativo circulante.
• Contas a Receber
– O contas a receber é influenciado pela estratégia
mercadológica da empresa, que, com o objetivo de
facilitar o processo de troca e alavancar vendas,
concede crédito a seus cliente.
• Adiantamentos a Fornecedor
– O adiantamento a fornecedor, trata-se de uma
política de compras da empresa, sendo prática
comum em setores como imobiliário e bens de
capital.
• Ambas as contas, fazem parte do ativo
circulante e deverão passar por uma análise de
crédito.
• Contas a Receber e Adiantamentos a Fornecedor
Contas a Receber
Clientes Mercadoria
Dinheiro
Insumos
Empresa
e Serviços
Fornecedor Dinheiro
Adiantamentos
a Fornecedor
Análise de Crédito
• Objetivos do Crédito
– Objetivos do Crédito - se uma empresa deseja
conceder crédito a um cliente precisará
estabelecer procedimentos para a concessão,
monitoramento e controle dos recebíveis.
Análise e Monitoramento
Concessão e Controle
Retorno Risco
Cobrança
• Conflitos entre Vendas e Financeiro

– As áreas de vendas necessitam cumprir metas que
buscam aumentar o retorno da organização.
– A área de crédito tem regras e políticas restritivas à
concessão de crédito para clientes que possam
oferecer risco a instituição.
– Na gestão das diferenças entre áreas fica o
equilíbrio, já que o valor da empresa surge da
relação entre risco e retorno.
• Informações para Análise de Crédito

– cadastrais – nome, endereço, CPF, doc’s da empresa, sócios,
produtos, capacidade produtiva, etc;
– comerciais e bancárias – junto a fornecedores e bancos, alem
de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc);
– restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo,
inadimplência, ações executivas, etc.
– positivas – hábitos de pagamento, compras, etc.
– financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;
– setor – market share dos concorrentes, ticket médio do
mercado, nível de exportação, taxa de crescimento, etc.
Gestão de Estoque
• Gestão de Estoques
– Apesar da sua importância para a gestão do capital de giro, os
estoques normalmente não são geridos pelo departamento
financeiro da empresa.
– Cada área da empresa visualiza a composição, o volume e a
localização/armazenagem do estoque, em função de seus
próprios objetivos, gerando conflitos.
– Estabelecer o nível adequado de estoque é fundamental para
que a empresa seja capaz de sustentar o seu nível de atividade
ao menor custo.
– Maiores volumes de estoque representam alto custo de
Variedade
carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques
excessivamente baixos, representam redução da rentabilidade
Estoques
(ruptura no ciclo operacional, com interrupção da produção ou
perda de vendas).
Gestão de Estoque
• Previsão de Vendas
– Enquanto os investimentos em contas a receber,
variam após a entrega da mercadoria, os estoques
devem ser adquiridos antes das vendas
acontecerem.
– Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal
de estoques, é necessário prever o volume de
vendas esperado para os próximos períodos.
Vendas Previsão
Histórico Técnicas
Preços de
Promoções de
Concorrência Perspectivas do Mercado Análise Vendas
Volumes
de
Mercador
ia
Gestão de Estoque
• Curva ABC
– A curva ABC é uma ferramenta que estabelece uma
hierarquia dos itens em estoque, com base em
critério como faturamento, custos, frequência, risco
de esgotamento e tempo de entrega do pedido.
– Uso da Curva ABC (exemplo):
1. Calcular o faturamento por produto;
2. Ordenar itens do estoque em ordem decrescente;
3. Calcular o percentual de faturamento;
4. Classificar os itens por hierarquia (A=60%
receita; B=35% da receita; C=5% da receita).
Gestão de Estoque
• Curva ABC
Classificação
– Exemplo: A
Classificação
B
Classificação
Itens Preço Consumo Valor do Valor do C Classes
Partic.% Consumo(S)
Estoque Unitário Consumo
P1 34,00 1.000 34.000,00 34% 34.000,00 34%
P2 8,00 3.250 26.000,00 26% 60.000,00 60%
P3 12,50 1.000 12.500,00 13% 72.500,00 73%
P4 3,20 3.000 9.600,00 10% 82.100,00 82%
P5 5,00 1.500 7.500,00 8% 89.600,00 90%
P6 4,00 1.350 5.400,00 5% 95.000,00 95%
P7 6,00 367 2.200,00 2% 97.200,00 97%
P8 22,00 66 1.450,00 1% 98.650,00 99%
P9 21,25 40 850,00 1% 99.500,00 100%
P10 0,50 1.000 500,00 1% 100.000,00 100%
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras - LEC
– Conceito: os custos de estocagem (Ce) elevam-se
com o aumento de estoque, enquanto os custos de
pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situação,
indicando que existe um lote ideal de compras que
minimiza os custos totais (CT).
Custos CT
Ce
LEC
Cp
Tamanho do Pedido
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras - LEC
– Quantidade do pedido aos fornecedores capaz de
minimizar o custo total de carregamento do
estoque. É determinado pela composição dos
seguintes fatores: quantidade consumida/vendida
do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo
de manutenção do estoque (Ceunit).
LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)

Ceunit.
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras – LEC
– Vendas mês (V) = 500 unidade
– Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00
– Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064
2 x 4,00 x 500
LEC = = 250
0,064.
Qtd. Pedido Q 100 200 250 300 400
No Pedidos V/Q 5 2,5 2 1,67 1,25
Estoque Médio Q/2 50 100 125 150 200
C.T. Pedido Cp 20,00 10,00 8,00 6,68 5,00
C.T. Estoque Ce 3,20 6,40 8,00 9,60 12,80
Custo Total CTp+CTe 23,20 16,40 16,00 16,28 17,80
Gestão de Estoque
• Estoque de Segurança
– Estoque mínimo mantido pela empresa para que
não ocorra falta de abastecimento aos clientes.
Como a demanda por produtos e a data de chegada
da MP (ou mercadoria) são incertas, a adoção
isolada do LEC, pode conduzir a empresa a falta de
estoque.
Quantidade
LEC
Ponto de Encomenda
Estoque de
Segurança
Tempo entre Pedido e Recebimento Tempo
Gestão de Estoque
• Just In Time (JIT)

– Gestão empresarial que busca através do conceito
de produção puxada pela demanda, a eliminação
total do estoque e alterações na produção (menor
prazo de produção, simplificação do processo,
redução de MP e defeitos).
Fornecedores Fábrica Cliente

(sem estoque)
Gestão de Estoque
• Giro do Estoque
– O giro do estoque, é uma medida que permite a
avaliação de desempenho na gestão de
suprimentos...
Giro dos Estoques = CMV

Estoque Médio
... e permite entender quantas vezes o estoque

girou em determinado período.
Gestão de Estoque
• Processo Estruturado de Gestão de Estoque
Previsão Hierarquia Quantidade Recebimento

Data de Análise e
Recebimento
de Vendas dos Insumos de Compra Compra Acompanha-
mento
Histórico e Tempos de Entrega

Curva ABC LEC Giro dos Estoques
Perspectivas Estoque Mínimo
Gestão de Estoque
• Exercício
– 8) As Lojas de Calçados ABC, possuem um estoque
médio de $ 1.000.000,00, e um custo de mercadoria
vendida ano de $ 14.400.000,00. Qual o giro do
estoque?
– 9) As Lojas vendem em média 24.000 pares de
calçados ao mês. O custo unitário de cada pedido é
de $ 30,00 e o custo unitário de estoque é de $ 0,02.
Calcule o LEC.
– 10) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $
50,00, qual a sua avaliação quanto ao estoque da
empresa?
Gestão de Compras
• Gestão de Compras
– Numa visão simplista, a atividade de compras
representa a troca de bens e serviços por dinheiro.
– A moderna gestão de compras, busca a realização
de parcerias, permitindo que os empresas
fortaleçam a cadeia de valor.
apoio
tecnologia
fornecedor informação comprador
confiança
compromisso
ética
Gestão de Compras
• Papeis do Departamento de Compras

– O objetivo do depto. de compras, assim como o
res-tante da empresa, é adicionar valor e para tal
precisa:
• julgar entre o preço oferecido e o custo total de
aquisição (incluindo estocagem, logística,
impos-tos, tarifas, etc).
• garantir encomendadas que permitam a manu-
tenção das atividades da empresa, com o menor
custo total e qualidade adequada.
• acompanhar as tendências de disponibilidade e
preços dos insumos, assegurando o
fornecimento.
Gestão de Compras
• Papeis do Departamento de Compras
valor
qualidade relacionam
ento
tendências Depto. continuidade
Compras
custo-benefício abastecimento
seleção
negociação fornecedores
Gestão de Compras
• Relacionamento com Fornecedores

– Fornecedores são (normalmente) fonte
importante do financiamento de capital de giro.
Através do contínuo processo negocial entre
empresa e fornecedor, vão sendo estabelecidas as
políticas de relacionamentos, contemplando:
• prazos de pagamento;
• multas e juros em caso de atraso;
• descontos para pagamentos antecipados;
• etc.
Estratégias Integradas de Compras e
Vendas
• Nível de Atividade e Investimentos em CDG
Nível de Atividade
política
de
crédito política de
Volume de Volume de relacionam.
Vendas Compras c/
fornecedores
PMR Investimentos Financiamento de PMC
fornecedores
PME em clientes (Fornecedor)
(Contas a Receber) Outros CF e
Financiamentos Carg
Investimentos (Salários Impostos, etc.) a
Trib.
em estoques Financiamento do Recursos
(Estoques) Capital de Giro Onerosos
nível ideal de
estoque
Vendas
• Estratégias e Políticas de Compras e Vendas
– Compras a vista e Vendas a prazo, pioram a liquidez
e aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a
prazo e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem
a rentabilidade
Liquidez
Venda Comp
s ra
a a
vista prazo
Compr Venda
as s
a vista a
Rentabilidade
prazo
Vendas
• Custo de Capital e ROI em Capital de Giro
– Aparentemente, os recursos financiados pelos
fornecedores não são onerados por juros. Na
prática, a possibilidade de adquirir descontos na
aquisição de produtos e serviços pagos a vista,
indicam que tal forma de financiamento, possui
encargos financeiros embutidos.
– Da mesma forma, quando concede descontos
para pagamentos a vista, a empresa deixa claro
que os investimentos em recebíveis também
geram retorno.
Vendas
• Estratégias (Compras e Vendas) e Criação de
Valor
Compr Venda Critério de Compras Critério de Venda
(desconsiderando falta de (desconsiderando alavancagem
a liquidez) vendas)
desconto retorno c/
a Vista a Vista custo capital financ. cliente custo capital
fornecedor
a Vista a Prazo desconto retorno do custo capital

custo capital
fornecedor financ. cliente
desconto retorno c/ retorno do retorno c/

a Prazo a Vista
financ. clienteaplic. financeira
fornecedor aplic. financeira
desconto retorno c/
a Prazo a Prazo custo capital finac. clientes custo capital
fornecedor

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Administração de Capital de

• Principais Decisões em Finanças Corporativas

• Gestão Financeira de Curto Prazo

– Decisão de Fonte de Financiamento – Como

– Gestão do Capital de Giro – Quais Política

Decisão Instrumentos Objetivo Desejado

• Gestão de Capital de Giro

Crédito Volume de Vendas X Risco de Inadimplência

Compras Desconto X Liquidez

Estoque Risco de Falta X Custo de Carregamento

Tesouraria Nível de Caixa X Rentabilidade

• Gestão de Capital de Giro

Vendas Clientes Recebimento Governo

• O que é Capital de Giro?

• Contabilidade Financeira, e contas de curto

• Capital de Giro Líquido (CGL):

• Necessidade de Capital de Giro

NCG = AOCP – POCP

Contas a Receber Fornecedor

– Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo

Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade)

AOCP = f (CO; Nível de Atividade)

NCG = f (CF; Nível de Atividade)

– Sendo esta uma empresa comercial os mesmos

• Os prazos podem também ser encontrados pelas

PME= 360 / Giro de Estoques

PME = Estoques x 360

– Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o

PMR = 360/Giro do Contas a Receber

PMR = Contas a Receber x 360

– Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que

PMC = Fornecedores x 360

• Ciclo Operacional (CO):

• Ciclo Financeiro (CF):

• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO

• Voltando ao exemplo anterior vamos

Chegada da 10 Dias 25 Dias

Chegada da 10 Dias 25 Dias

Chegada da 10 Dias 25 Dias

Chegada da 10 Dias 25 Dias

• Necessidade de Capital de Giro:

NCG = 23.000 – 16.000 = 7.000

Ativos Operacionais CP Passivos Operacionais CP

• Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:

- Variação de Capital de Giro

• Elaboração do Orçamento de Caixa

• Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas

• Apuração do Balanço da Loja em T=0:

Caixa Fornecedor Passivos Operacionais

• Desempenho Operacional do 1º mês:

• Demonstração de Resultado do Exercício:

• Apuração do Balanço da Loja em T=1:

Fornecedor Passivos Operacionais

• Balanço e DRE da Loja:

Caixa Fornecedor Receita 60.000 Caixa Fornecedor

L.Bruto 30.000 Outros Passivos CP

Balanço T=0 DRE T=1 Balanço T=1

• Demonstração de Resultado em T=1:

Lucro Líquido 3.000

• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:

• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:

• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:

Fluxo de Caixa 0,00

• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: