MANUAL DE GESTÃO

DA REDE
 Introdução
Uma das principais tarefas da Knox Invest como franqueadora é desenvolver a rede
como um todo, de pensar no futuro do negócio e no resultado conjunto de todas as
unidades.
A necessidade constante de estar garantindo a transmissão e multiplicação do DNA
da empresa – os valores e cultura, a marca, o marketing, a padronização visual, a
padronização dos processos, etc... só se consegue com a implantação e execução de
uma série de processos que chamamos de Gestão.
A Gestão da Rede é um macro-processo que corre paralelo ao de suporte, contudo
utiliza muitos elementos que o suporte também usa e ao mesmo tempo é onde o
próprio processo de suporte é definido, avaliado e desenvolvido.
Sumariamente, para se fazer a gestão competente de uma rede é preciso:
Estrutura interna preparada para as atividades de Gestão;
Ter uma estrutura de Suporte Interno e Externo estruturados;
Processos e responsabilidades bem definidos para a Gestão da Rede;
Ferramentas específicas de Gestão;
Ter um Canal de Comunicação eficiente entre a Knox Invest e suas franquias.
 Introdução
Os pilares que sustentam uma rede de franquias são:

Relacionamento
Ferramentas de
Capacitação

Consultoria
Suporte &
Expansão

Gestão
Estrutura e Processos
Princípios de Rede
As partes de Expansão e Capacitação estão contempladas dentro do Guia de
Expansão, portanto as demais é que serão abordadas neste Manual, divididas nos
seguintes processos:

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
 Princípios de Redes de Franquias
Todas as relações bem-sucedidas e duradouras entre empresas tem em comum uma coisa: Princípios e
Valores.
Numa rede de Franquias como a da Knox Invest não é diferente. O relacionamento entre a Knox Invest e
suas franquias deve ter como base alguns princípios que se respeitados e mantidos garantirão a
existência da rede.
A seguir cita-se alguns destes princípios que fazem sentido para a Knox Invest como franqueadora:
Objetivos individuais e Objetivo coletivo
É importante que cada um numa rede tenha o seu papel. A Knox Invest, como franqueadora, deve
objetivar expandir os seus negócios e ampliar sua cobertura de mercado. As franquias devem objetivar a
gestão de seus negócios e o foco na operação; e, em comum, ambos devem buscar a geração de
resultados para todos.
 Princípios de Redes de Franquias
Divisão das Responsabilidades
O sucesso da rede está atrelado à clara e justa divisão de papéis e responsabilidades.

50% Knox Invest 50% Franquia Knox Invest

 Desenvolvimento de Produtos e Processos  Prospecção de clientes
 Capacitação
 Suporte
 Sistemas
 Marketing Institucional
+ 



Operação dentro dos padrões
Gestão de equipe
Relacionamento com clientes
Gestão financeira
 Aplicação local do Marketing
O sucesso ocorre quando ambos os lados desempenham seus respectivos papéis, somando-se os 50% da
responsabilidade de cada um.
 Princípios de Redes de Franquias
Conceito de Rede de Negócios
Uma rede de franquia é antes de mais nada um conjunto de empresas, sendo uma franqueadora e as
demais franquias. Portanto deve haver pleno entendimento entre as partes.
Franqueado não é funcionário mas sim um empresário, dono de um negócio e deve ser tratado como tal.
Da mesma forma, Franquia não é filial, portanto não está subordinada à franqueadora como numa
relação matriz-filial.
Do outro lado portanto, a Knox Invest não é Matriz mas sim uma das empresas da rede com papéis,
funções e responsabilidades diferenciados, portanto não deve tomar para si todos os problemas da rede,
apenas os que lhe cabem dentro de seus papéis.
O Objetivo da Gestão da Rede
Basicamente, todas as atividades de gestão de rede visam prover o desenvolvimento, a evolução e o
alcance pleno dos objetivos da rede, através da implementação constante de ações de melhoria
estabelecidas após análise de dados envolvendo os fatores mais relevantes (indicadores) do dia-a-dia da
rede coletados e consolidados frequentemente.
 Estrutura da Franqueadora
A estrutura “ideal” da Knox Invest para a Gestão da sua rede de franquias seria a seguinte:

Funções que podem ser Terceirizadas:

Gerente
Franquias Marketing

EXPANSÃO GESTÃO Adm/

Financeiro/RH

Coordenador
Gestão da Rede

Consultores de
Negócio
Assistente Assistente
Expansão Atendimento
 Estrutura da Franqueadora
Lógica de Crescimento e principais atribuições de cada cargo:

FUNÇÃO NECESSIDADE PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES

Gerenciar toda rede e toda equipe da franqueadora
Gerente Franquias 1 a partir da 30ª.franquia
Responsável pelo desempenho e satisfação da rede
Vender franquias (divulgar, prospectar, selecionar e assinar contrato),
Assistente
1 desde o começo Cumprir e ajustar o plano de expansão
Expansão Auxiliar na escolha de Ponto
Responsável por todo suporte, atendimento e treinamento da rede.
Coordenador
1 desde o começo Relacionamento do dia-a-dia com os franqueados.
Gestão da Rede Visitas e Treinamentos enquanto não houver 1 consultor.
Primeiro com 10
Consultores de Visitas de Campo e Capacitação da Rede, supervisão da rede, apoio aos
franquias, mais 1 a cada
Negócio franqueados, treinamento inloco nas franquias
30 franquias
Atendimento interno aos franqueados para dúvidas, suporte,
Assistente Começa com 1, mais 1 a
esclarecimentos, etc. Pode assumir algumas tarefas Adm enquanto não
Atendimento cada 50 franquias
houver alguém específico.
Assistente
1 a partir da 20ª.franquia Rotinas de expediente, administrativas e financeiras da franqueadora
Adm/Financeiro
Empresa terceirizada - Criação de campanhas, ações, peças e divulgação da
Marketing - franquia
Apoio à rede na criação de ações ou divulgação local
 1. Suporte interno
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
Para oferecer um suporte eficaz à sua rede, é necessário:
• Estruturar a equipe
• Definir as responsabilidades e os papéis de cada parte
• Definir e documentar os processos onde o suporte será prestado e as ferramentas de apoio e
controle de cada processo
• Capacitar sua equipe para prestar o melhor suporte possível
O suporte à rede em todos seus âmbitos deve ser constante e da melhor qualidade. Existem 2 tipos de
suporte que serão prestados:

INTERNO EXTERNO

Operacional Marketing Consultoria de Campo

O suporte interno é aquele que é prestado dentro da Knox Invest, por uma pessoa ou área específica
estruturada para atender às franquias ou, conforme o tipo de suporte, por outras áreas da Knox Invest.
O suporte externo é aquele prestado nas próprias dependências da franquia, e será detalhado no
processo da Consultoria de Campo
 1. Suporte interno
A importância do Suporte
O suporte é uma atividade prestada pela franqueadora essencial à vida de uma rede além de ser exigido
e esperado pelos membros da rede.
Os principais objetivos do suporte, entre muitos outros, são:

 Auxiliar os franqueados e sua equipe nas dúvidas do dia-a-dia, visando desempenharem melhor
suas tarefas
 Facilitar a realização e aumentar a agilidade das operações
 Auxiliar as lojas a prestar o melhor atendimento ao cliente
 Garantir a manutenção e o correto emprego dos padrões e regras de divulgação, atendimento e
operação estabelecidos pela Knox Invest
 Prestar um bom atendimento á rede de franqueados fazendo-os sentirem que fazem parte de uma
rede estruturada e que trabalha em prol do seu desenvolvimento
 Estabelecer e garantir um bom relacionamento com os franqueados
 1. Suporte interno
É comum que os franqueados, principalmente no início de suas operações, gerem uma demanda maior
de suporte junto à Knox Invest.
E mesmo aqueles que já não estão no início, ainda sim irão em algum momento acionar a Knox Invest
para algum suporte, ajuda ou questionamento específico sobre um procedimento, um equipamento,
etc...
Quando esta demanda de auxílio não puder ser atendida em campo, pelo Consultor de Campo ou outra
pessoa da Knox Invest, deverá ser atendida internamente.
Por essa razão, é recomendável que exista um processo estruturado internamente para suprir esta
demanda, ou seja, para atender aos franqueados, registrar suas dúvidas (e manter um histórico dos
atendimentos) e o mais importante: resolvê-las em tempo hábil.
A seguir apresentamos o fluxo do processo de atendimento no qual todo contato de fraqueado que gere
uma demanda interna (dúvida, questionamento, esclarecimento, etc...) é registrado num controle e
quando não puder ser solucionado de imediato, será encaminhado à quem puder dar a solução e
resolvido o mais rápido possível.
Para isso sugerimos que seja utilizada uma planilha para controle dos atendimentos.
 1. Suporte interno
Registro dos Atendimentos
•O franqueado contata a Knox Invest (via telefone,
e-mail, etc..) – o contato é registrado na planilha Knox Invest Franqueado
de controle de atendimentos;
início
•Se a pessoa que recebeu o contato puder, resolve
o assunto (mesmo assim deixa registrado no Recebe Necessidade
Contato email de Suporte ou
controle; ou telefone dúvida
•Se não puder resolver, encaminha à pessoa mais Encaminha ao
adequada, que será responsável pela solução do Recebe
Solicitação
Responsável
via email ou
Registra no
Controle
problema o mais rápido possível. telefone

não
Filtra
Pode
resolver?
Prioridade e
Principais Assuntos de acionamento do Responsável
sim
suporte:
Executa Ação Dá resposta
• Sugestões e críticas ou dá resposta ao franqueado

• Dúvidas sobre partes do processo operacional, sobre Recebe

os produtos de terceiros, etc Resposta

• Operação do sistema Registra

• Questões financeiras (comissões, pagamentos, Resposta no
fim
Controle
royalties, etc)
 2. Consultoria de Campo
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
A Consultoria de Campo
O Suporte à rede Knox Invest como já foi dito ocorrerá internamente (como foi explicado no capítulo
anterior) e externamente.
É para executar as atividades de suporte externo que existe a Consultoria de Campo, sendo o grande elo
entre a Knox Invest e as Franquias.
Afirma-se que a consultoria de campo é a maior ferramenta de transferência de know-how de uma
empresa franqueadora para suas franquias, portanto ela será o braço da Knox Invest que
operacionalizará todas as ações de suporte, atendimento e capacitação em cada loja.
Nestas 3 funções, olhará para questões envolvendo tanto a operação como a gestão das lojas.
Mas nunca irá fazer nada por elas, irá somente ajudá-las a fazer, tirar dúvidas, ouvi-las, capacitar e sugerir
mudanças e ensiná-las a serem melhores, analisando, descobrindo suas falhas, buscando suas soluções e
planejando seus passos por elas mesmas.
Todas estas atividades exigem que a figura do consultor de campo represente alguns papéis distintos.
 2. Consultoria de Campo
Este capítulo da Consultoria de Campo esta divido nos seguintes tópicos:

2.1 Definição
Planejamento
Definiçãodas
daspremissas
premissasbásicas
básicasde
decomo
comofunciona
funcionaaaconsultoria
consultoriade
decampo
campona
naKnox
Knox
Invest
Invest
da Consultoria

2.2 Os
O Consultor de
Ospapéis
papéisesperados
esperadosdo
doConsultor
Consultorde
deCampo
Campoda
daKnox
KnoxInvest
Invest
Campo

2.3 Trabalho
Atividades
Trabalhoque
queééfeito
feitoem
emcampo
campo(nas
(nasfranquias)
franquias)pelo
peloConsultor
Consultor
Externas

2.4 Atividades
Atividades
Atividadesdo
doConsultor
Consultorde
deCampo
Campoquando
quandonão
nãoestá
estáem
emvisita
visita
Internas

2.5 Remuneração
Gestão do
RemuneraçãoeeAvaliação
Avaliaçãode
deDesempenho
Desempenhodo
doConsultor
Consultorde
deCampo
Campo
Consultor
 2. Consultoria de Campo
2.1 Planejamento da Consultoria de Campo
Objetivo
A Consultoria de Campo deve ter como objetivo fundamental Melhorar os Resultados do franqueado e
da Knox Invest. Para isso é preciso que a pessoa ou as pessoas que desempenhem esta função ajam de
acordo com as premissas e os papéis aqui definidos.
Premissas
Franquias no início da operação
Terão acompanhamento in loco de um consultor de campo durante uma semana antes da
inauguração (fase de pré-operação) e uma semana após a abertura.
No mês seguinte haverá mais uma visita de 3 a 4 dias e a partir do segundo mês as visitas
programadas serão mensais ou trimestrais (dependendo da distância)
Franquias em operação
Visitas programadas trimestrais do consultor, com foco tanto operacional quanto em gestão.

Dimensionamento da Equipe
O número sugerido de consultores de campo é 1 para cada 30 franquias
 2. Consultoria de Campo
2.2 O Consultor de Campo
2.2.1. Os Papéis do Consultor
Auditoria
É a parte da visita mais ligada à inspeção, observação e checagem das atividades, das instalações e das
condições da loja.
Como auditor, o Consultor de Campo colhe números e informações operacionais e verifica se os
processos estão sendo executados dentro dos padrões estabelecidos, observando as tarefas e
conversando com as pessoas da loja.
Capacitação
É a parte da visita mais ligada à inspeção, observação e checagem das atividades, das instalações e das
condições da loja.
Como auditor, o Consultor de Campo colhe números e informações operacionais e verifica se os
processos estão sendo executados dentro dos padrões estabelecidos, observando as tarefas e
conversando com as pessoas da loja.
 2. Consultoria de Campo
Consultoria
Como consultor, suas atividades estão ligadas diretamente à gestão da loja. Assim sua principal
preocupação é dar subsídios ao franqueado para que este consiga gerar mais resultados para seu
negócio.
Deve aplicar seu conhecimento em administração, finanças – fluxo de caixa e indicadores econômicos
(lucratividade, rentabilidade) - , controle de estoques e reposição, gestão de equipe e planejamento de
marketing.
Inovação e Benchmarking
Aqui o consultor deve aplicar todo seu conhecimento adquirido por ser a pessoa quem roda várias
lojas da rede e difundir as práticas mais bem sucedidas em cada processo, visando a melhoria dos
resultados da unidade.
Deve ser inovador, procurando soluções simples, novas e práticas para os problemas do dia-a-dia. Deve
saber Ouvir os colaboradores da unidade procurando descobrir os problemas enfrentados em suas
rotinas diárias e sabendo entender seus problemas, nunca prometendo a solução, e sim prometendo
ajudá-lo a solucionar.
 2. Consultoria de Campo
2.2.2. Perfil do Consultor
Considerando que para o negócio Knox Invest é fundamental que os franqueados operem dentro dos
padrões determinados, acreditamos que a essência do perfil do Consultor de Campo esteja focada em 2
pilares: conhecimento de toda operação e saber lidar com pessoas.
Abaixo, algumas características complementares e desejáveis:

Formação & Experiência Perfil

þ Superior Completo
þ Preferencial Administração
þ Experiência de campo
Experiência Conhecimento do
mercado de Factoring e Produtos
þ Financeiros
þ Liderança, Motivador
þ Visão Sistêmica
þ Organizado e dinâmico
Ótimo Relacionamento inter-
þ pessoal
 2. Consultoria de Campo
2.2.3. Capacitação do Consultor
Independente das características já existentes dos consultores de campo exigidas no momento de suas
contratações, é fundamental que eles também conheçam profundamente a Missão e os Valores da
empresa, a operação e todos os processos que envolvem a Knox Invest e o franqueado e ter noções de
como manter um bom relacionamento com pessoas, necessário para motivar e envolver as equipes das
lojas quando for preciso.
Assim torna-se primordial um treinamento inicial pelo qual todo consultor deve passar ao entrar para o
time, e para isso sugerimos que sua capacitação inicial seja a mesma utilizada para os novos franqueados
da rede em termos de conteúdo e duração, porém diferente na abordagem de alguns pontos por parte
de quem ministra o treinamento, muito mais focado e aprofundado.
 2. Consultoria de Campo
Capacitação Complementar
Além da capacitação inicial, o consultor de Campo deve estar sempre buscando aprimorar-se em seus
conhecimentos, através de reciclagens e novos treinamentos como:
Treinamentos Pontuais
Reciclagem no Sistema, Mercado Financeiro, etc;
Novos procedimentos operacionais , padrões ou regras de trabalho;
Treinamentos Específicos
Informática;
Vendas e Manutenção de Carteira;
Relacionamento com cliente;
Marketing;
Administração ou Finanças.
 2. Consultoria de Campo
2.3. Atividades Externas Knox Invest Franqueado
A base das atividades do consultor de campo, como o
próprio nome diz, é no campo. Preparação da
Visita
Visita
As visitas a campo devem ser estruturadas, portanto
programadas e muito bem preparadas antes de
ocorrerem. Levantamento Aplicação Check-
Histórico list
Dividimos as atividades de campo (visitas) em 3 fases:
•Preparação da Visita Definição
Estratégica
Conversa com
Equipe
•Visita às franquias
Reunião c/
•Pós-visita (acompanhamento) Agendamento
Gerente

Plano de Ação

Capacitação e
novas práticas

Pós-visita
(follow-up)

Cobrança das
ações

Suporte e
atendimento
 2. Consultoria de Campo
2.3.1. Preparação da visita
O processo da visita do Consultor de Campo inicia-se internamente, preparando o que é necessário para
realizar a visita dentro dos padrões estabelecidos.
Separamos este processo de preparação em 3 atividades:
Levantamento do Histórico
Coletar internamente:
• Relatórios de Operações dos últimos 3 meses;
• Relação de Novos clientes que operaram a 1ª. Vez no último trimestre
• Os últimos 2 check-lists aplicados com seus respectivos planos de ação.
Definição Estratégica
Após analisar (relembrando) os documentos coletados acima, o Consultor irá se inteirar da situação da
franquia. Deve então consultar seus superiores, expondo seu parecer sobre a situação da loja e buscando
a definição do escopo para a próxima visita, ou seja, quais os pontos mais cruciais a serem abordados e
discutidos com o Franqueado.
Agendamento
Contatar o Franqueado e marcar data e horário da visita.
 2. Consultoria de Campo
2.3.2. Visita
Aplicação do Checklist
A primeira tarefa da visita é a aplicação do check-list de operação. O Consultor deve chegar,
cumprimentar o Franqueado e toda sua equipe e então aplicar o check-list, observando, perguntando,
verificando e fiscalizando o que for possível.
Conversa com a Equipe
Depois ou simultaneamente, o Consultor faz um bate-papo com a equipe da franquia para “sentir o
clima” de trabalho e como eles estão enxergando o desempenho da franquia. O check-list de operação
traz algumas perguntas sugeridas.
Neste ponto o Consultor procura entender as dores do pessoal e usar sua habilidade de “expert” na
operação para saber o que dizer para motivar e esclarecer as dúvidas.
Mais do que isso, deve instruir e sugerir, exercendo seu papel de conselheiro e com a experiência de
quem conhece a realidade de muitos outros franqueados.
 2. Consultoria de Campo
Reunião com o Franqueado
Após a aplicação do check-list e a conversa com a equipe e somando a análise que foi feita antes da
visita, agora existem informações suficientes para o Consultor discutir os assuntos mais importantes e a
gestão do negócio com o Franqueado.
Uma sequência lógica para iniciar a conversa é a seguinte:
Histórico – apresentar os dados do passado da franquia, em termos de faturamento e desempenho,
usando os documentos (relatórios) coletados antes da visita. Apresentar também os planos de ação
das visitas anteriores
Presente – apresentar o check-list recém-aplicado e explicar o parecer sobre a situação atual– as
ações do plano que não foram concluídas, as inconformidades que foram observadas na aplicação do
check-list e na conversa com a equipe.
Procure ancorar todos seus pontos apresentados em fatos ou informações comprováveis.
Interação – abra o canal para o franqueado e tente fazer com que ele argumente principalmente os
pontos e ações que não foram executados – as razões - e se possível defina com ele novos prazos de
execução.
Desempenho – analise juntamente com o Franqueado o desempenho atual de seu negócio, onde
pode ser melhorado e onde melhorou, discuta causas e consequências tanto das melhorias quanto
do que piorou (faça-o exercitar sua capacidade de análise do negócio).
Futuro – Finalmente, encerre a conversa montando com o Franqueado o novo plano de ação para a
franquia.
 2. Consultoria de Campo
Plano de Ação
Conhecidos os pontos fracos e fortes da franquia nos últimos meses, é ainda junto com o franqueado que
o Consultor deve, para ações ou assuntos operacionais, saber pensar rápido e sugerir melhorias.
No caso de questões mais relevantes e que se relacionem com a gestão do negócio, o Consultor deve
levá-las à Knox Invest para buscar orientação no assunto específico.
Assim constrói-se um novo Plano de Ação.
No final, sugerimos um bate-papo (direcionado) com o franqueado onde o Consultor pode captar mais
detalhes sobre a loja e o gestor.
Algumas dicas de assuntos a discutir:
•Eventos ocorridos no mês ou a ocorrer no mês seguinte seja na região ou em nível nacional e o que
poderão afetar o movimento (feriados, datas comemorativas, mudanças políticas, etc);
•Ações contundentes ou mais agressivas realizadas pelos concorrentes - e o que pode ser aproveitado
disto para a franquia;
•Conversa informal sobre o que têm achado do suporte da Knox Invest, dos materiais de comunicação e
ações de marketing, etc..
•Perguntar a visão do franqueado sobre as tendências do mercado de factoring, mercado financeiro,
juros e investimentos, etc...
 2. Consultoria de Campo
Capacitação do Franqueado e Melhores Práticas
Conforme definição da Knox Invest e a sensibilidade do Consultor e, detectar oportunidades, em
qualquer momento da visita seja estando com a equipe da franquia ou com o próprio franqueado, o
Consultor deve instruir ou recapitular procedimentos e difundir as melhores práticas implantadas em
outras lojas do mesmo ramo (sejam da própria Knox Invest ou da concorrência).
 2. Consultoria de Campo
2.3.3. Pós-Visita
As tarefas do Consultor de Campo não acabam com as visitas. Após realizar a visita nas franquias, a
principal atividade do Consultor é fazer o acompanhamento da execução das ações definidas no Plano de
Ação construído durante a visita.
Cobrança das Ações
As ações mais urgentes (prioridade alta) devem ser cobradas preferencialmente toda semana até sua
conclusão.
As ações de média e baixa prioridade devem ser cobradas mensalmente ou a cada 2 meses.
Suporte e Atendimento
Contudo somente cobrar não basta para um bom atendimento pós-visita. O consultor deve acompanhar
a execução das ações, colocando-se à disposição do franqueado para esclarecimento de dúvidas e
auxiliar no que estiver a seu alcance.
No caso de questões que não lhe forem competentes, deve escalar seu superior ou acionar seu superior
dentro da franqueadora.
Para controlar estas atividades de cobrança e acompanhamento o consultor deve utilizar a ferramenta de
Cronograma de Atividades desenvolvida.
 2. Consultoria de Campo
2.4. Atividades Internas
Além do Acompanhamento à distância da execução do plano de ações pelos franqueados, o Consultor de
Campo possui suas tarefas internas ou tarefas mais burocráticas.
Para auxiliar na organização se seu dia-a-dia, listamos aqui cada uma das tarefas internas mais comuns:
2.4.1. Controle de Agenda
Manter sempre atualizado o Cronograma de Atividades, marcando e confirmando a data das visitas e
apontando os acompanhamentos (ligações ou e-mails) feitos com cada franqueado.
É importante que o Consultor faça e seu Cronograma de Atividades uma das principais ferramentas de
trabalho, pois a função dele não é apenas para auxiliar no planejamento de suas atividades mas também
manter registrado o histórico de tudo o que ele fez, em caso de um dia necessitar rever alguma
informação ou data em que algum contato ocorreu.
 2. Consultoria de Campo
2.4.2. Análise das Franquias
O Consultor de Campo, por ser o elo entre a Knox Invest e as Franquias - o que lhe permite absorver tudo
o que vê na prática nas suas visitas a campo – é detentor de uma enorme massa de conhecimento e
informações das franquias.
Por isso, deve participar do processo de Análise e Desenvolvimento das Franquias.
Ele tem a somar aos dados quantitativos coletados em campo (relatórios, check-lists e indicadores) uma
visão qualitativa de cada franquia que visita.
Assim recomenda-se que o Consultor integre reuniões internas na Knox Invest onde o foco é discutir a
situação das lojas e quando seja preciso ouvir quem esteve presente nos mesmos.
2.4.3. Compilar Melhores Práticas
O Consultor deve manter registro, seja num arquivo, numa pasta, planilha, etc... Das melhores práticas
operacionais e gerenciais (processos, avaliações, relatórios, atendimento, propaganda e comunicação,
etc..) encontradas seja em campo durante as visitas às franquias seja através de informações do
mercado.
Esta compilação deve ser apresentada ao departamento de Franquias da Knox Invest sempre que for
pedido, e na medida do possível a Knox Invest deve avaliar e estudar a viabilidade de implantar alguma
destas sugestões na rede.
 2. Consultoria de Campo
2.5. Gestão do Consultor
A gestão dos Consultores de Campo deve ser fundamentada na performance das lojas que ele cuida,
medida de acordo com os indicadores de desempenho de cada unidade e de metas a cumprir para cada
indicador.
Uma vez traçadas essas metas, caberá ao Consultor de Campo implementá-las junto aos franqueados.
Para tanto, ele deverá definir, em conjunto com o franqueado ou o Gerente da unidade, estratégias e
planos de ação para o atingimento dos resultados esperados.
O acompanhamento dos objetivos traçados frente aos resultados obtidos permitirá uma análise da
performance de cada uma das unidades. E é com base neste acompanhamento que deverá ser feita a
avaliação de desempenho do Consultor de Campo. Assim, ele estará sendo avaliado a partir de seu
trabalho desenvolvido junto às franquias da rede.
 2. Consultoria de Campo
2.5.1. Avaliação do Consultor
Nesse processo de avaliação, serão comparados os valores obtidos (realizados) com as metas estipuladas
para cada unidade frente a cada um dos indicadores considerados.
Para que esse sistema de avaliação seja justo, é preciso que se tenha muita atenção quando da
estipulação das metas. Deve-se tomar cuidado para que não sejam definidas metas muito fáceis de
serem atingidas, bem como também deve-se atentar para que não sejam estipuladas metas impossíveis.
A avaliação do desempenho dos Consultores de Campo, bem como a revisão das metas, devem ser
realizadas ao longo das reuniões periódicas realizadas entre o responsável pela área de operações da
Knox Invest e os Consultores de Campo.
Com o crescimento da rede e da estrutura de suporte operacional às unidades, essas reuniões deverão
ser realizadas com uma freqüência menor.
2.5.2. Remuneração do Consultor
É recomendável que a remuneração dos Consultores de Campo seja composta de uma parte fixa e outra
variável.
A parte fixa Independe dos resultados. É uma “garantia de sobrevivência“ para o Consultor. Muitas vezes,
situações como a instabilidade econômica do país podem atrapalhar o Consultor a atingir suas metas.
A parte variável é feita com base nos resultados da avaliação. A remuneração variável será calculada com
base na pontuação atingida pelo Consultor de Campo.
 3. Marketing
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
3.1. Plano de Marketing
A Knox Invest deve elaborar seu Plano de Marketing anual, com revisões mensais de suas ações,
objetivos e resultados alcançados.
O Plano de Marketing deve conter ações institucionais, ou seja, aquelas focadas na marca e imagem da
franqueadora e seus produtos e cujo alcance seja a maior possível dentro do território nacional; e ações
locais, mais práticas, focadas em regiões específicas, visando o atingir o público mais diretamente.
A estrutura básica do plano deve contemplar:
1. Diretrizes de Marketing
As diretrizes são regras, condutas e premissas gerais que permitem convergir toda a comunicação numa
linha única de posicionamento, de modo que as ações estejam sempre alinhadas com estas diretrizes.
2. Histórico de Marketing
Quais as principais ações realizadas no passado de marketing: é importante que o desempenho anterior
da empresa - os melhores e piores resultados - sempre constem no plano como lições aprendidas, bem
como o valor investido nos últimos anos.
 3. Marketing
3. Análise
Apresentar uma Análise Estratégica contendo uma análise interna das condições de marketing – pontos
fortes e fracos e uma análise Externa – do mercado – com as oportunidades e ameaças.
4. Objetivos de Marketing
Com as diretrizes traçadas e os pontos fortes fracos, ameaças e oportunidades conhecidos, apresentar os
objetivos a serem atingidos com o Plano no ano.
5. Estratégia de Marketing
Quais as estratégias para atingir os objetivos (caminhos a seguir, como atingir os objetivos). A
implementação da estratégia traduz-se no Plano de Ações de Marketing a serem executadas.
6. Plano de Ação
O Plano de ação deve conter a lista das ações a serem executadas, com as seguintes informações sobre
cada ação:
Ação - O que será feito
Público a ser atingido
Como será implementada
Custo previsto
Retorno esperado
Responsável
Prazo (início e fim previstos)
 3. Marketing
7. Calendário de Eventos
Acompanhando o Plano de Ação é recomendável que se monte um calendário. O formato de calendário
é visualmente mais prático e permite um melhor gerenciamento da execução das ações do plano.
8. Controle e Acompanhamento
Como as ações de marketing ou divulgação possuem objetivos específicos e metas definidas, o
desempenho e a eficácia de cada uma são medidos a partir do controle dos resultados obtidos.
O controle de resultados, durante toda a execução das ações, não somente se presta à verificação dos
resultados finais obtidos, mas também para a tomada de providências e ajustes que se façam necessários
para o alcance das metas estipuladas.
Para medir resultados, é necessário comparar o resultado obtido com o retorno esperado, previsto no
plano de ação.
 3. Marketing
3.2. Desenvolvimento e Execução de Ações
3.2.1. Ações Institucionais
As ações institucionais, previstas no Plano de Marketing, terão a criação e desenvolvimento totalmente
feitos sob responsabilidade da Knox Invest . Porém, a veiculação poderá ter o custo rateado entre a Knox
Invest e os franqueados, quando a campanha exigir mídias e veículos específicos de cada região.
Caso contrário, ações que utilizarão meios de massa serão totalmente executadas pela Knox Invest.
3.2.2. Ações Locais
As idéias e o planejamento das ações locais poderão partir tanto do Plano de Marketing da Knox Invest
como de sugestões dos próprios franqueados.
Neste último caso, todas as idéias serão analisadas pela Knox Invest e, caso aprovadas, serão também
desenvolvidas pela franqueadora. O custo destas ações, neste caso, será discutido cada caso.
Os franqueados terão a obrigatoriedade de utilizar pelo menos 1% de seu faturamento anual em
Marketing, seja em ações locais aprovadas pela Knox Invest seja em veiculação de peças ou execução de
ações criadas pelo Knox Invest .
Cada franqueado deve fazer o seu próprio controle financeiro dos gastos que vai fazendo em Marketing.
A Knox Invest deve acompanhar trimestralmente ou semestralmente este controle.
Porém não somente acompanhar. Deve dar suporte aos franqueados na criação e desenvolvimento das
ações locais, viso que muitas vezes o franqueado não possui experiência ou conhecimento em marketing
suficientes.
 3. Marketing
3.3. Macro-Processo de Marketing da Franqueadora

Knox Invest Franqueado

início

Plano de Idéias e
Marketing Aprova Idéias Sugestões de
Ações

Desenvolve Peças
Desenvolve Peça sim Desenvol- não Desenvolve Peça
e Ações
ou Ação Local ve ação? ou Ação Local
Institucionais

Veiculação sim Veiculação /

Local? Execução
não

Veiculação /
fim
Execução
 4. Gestão por Indicadores
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
A Gestão de rede por Indicadores visa promover o desenvolvimento contínuo da franqueadora,
considerando os processos, ferramentas e controles utilizados para a gestão da rede

Macro-processo da Gestão por Indicadores

São 5 as etapas para um Gestão por indicadores numa franqueadora

4.2. 4.3. 4.5.

4.1. 4.4.
Análise e Construção das Implantação e
Coleta de Dados Pilotagem
Planejamento Soluções acompanhamento
 4. Gestão por Indicadores
Processo:

Knox Invest
Informações de Painel de
Vendas e Indicadores de Benchmarking Suporte Interno
Estoques Desempenho

Planejamento
Estratégico para a Consolidação de Dados
Marca

Análise das Planos de Ação Consultoria de

Informações anteriores Campo

não

Viável Pilotagem em Loja Acompanhamento Implementação

Plano de Ações
? Própria do Plano das ações
sim
Atualização Guias Altera
e Material procedi
Capacitação sim mentos? não
Implantação dos
Ajustes sim procedimentos
?
não Programa de Capacitação dos
Capacitação Multiplicadores
 4. Gestão por Indicadores
4.1. Coleta de Dados
Existem 6 fontes principais de dados que fornecerão as informações necessárias para a análise e
desenvolvimento da rede.
Planejamento Estratégico
É a primeira fonte pois fornece os objetivos, missão e valores da rede, e todas as ações que deverão
ser implementadas deverão de alguma forma estar conduzindo aos objetivos almejados ou seguindo
as diretrizes traçadas.
Painel de Indicadores
É a segunda principal fonte pois congrega os dados quantitativos reais das operações de cada loja
(vendas, estoques, etc...) e as informações qualitativas oriundas dos Planos de Desenvolvimento da
Franquia, fornecendo um panorama completo da rede em termos de informações.
Suporte Interno
Fonte riquíssima de informações do que se passa na ponta, em termos de relacionamento, gestão de
pessoas, capacitação, etc...
Planos de Ação anteriores
Os planos de ação provindos de outras reuniões e avaliações são extremamente úteis para servir de
base para algumas novas medidas.
 4. Gestão por Indicadores
Benchmarking
A última fonte, mas não menos importante, é o benchmarking, ou seja, utilizar as melhores práticas e
lições sobre métodos, processos, ferramentas e procedimentos implementados em outras unidades ou
outras redes com sucesso, e que possam ser adaptadas à realidade das franquias.
Após a coleta, deve-se fazer uma consolidação de tudo que foi colhido, transformando em relatórios,
gráficos e indicadores toda a massa de dados de forma a facilitar a próxima etapa – a análise.
 4. Gestão por Indicadores
4.2. Análise e Planejamento
A análise dos resultados consolidados pode ser feita individualmente ou em reunião.
Análise de rotina
Rotineiramente apenas o Departamento de Franquias deve fazer a análise e elaborar um novo plano
de ações para a rede.
Este planejamento deve considerar as ações dos antigos planos de ação que ainda não foram
concluídas.
Análise Estratégica
Porém algumas vezes (trimestral ou semestralmente) é importante uma reunião geral que traga à
mesa um panorama geral do desempenho da rede no período.
Esta reunião terá um cunho mais estratégico e definirá as ações de mais longo prazo a serem
implementadas.
O ideal é que os participantes da reunião sejam pessoas-chave dentro da Knox Invest que estejam
envolvidas com as franquias, seja diretamente na operação ou na gestão, seja indiretamente nos
departamentos que servem de retaguarda para a rede (Marketing, TI, Jurídico, Comercial, etc...).
 4. Gestão por Indicadores
Plano de Ações
Seja as análises rotineiras, seja a reunião geral periódica de avaliação da rede, o produto final será
sempre um Plano de Ação.
É fundamental que se tenha sempre em mente que qualquer ação a ser implementada ajude a atingir
algum dos objetivos da rede.
Ações que não conduzem a nenhum objetivo estão fora de qualquer planejamento estratégico e não
devem ser consideradas.
 4. Gestão por Indicadores
4.3. Construção das Soluções
Na maioria das vezes a simplicidade das ações de melhoria poderão ser diretamente implementadas nas
franquias, seja pelo Consultor de Campo ou por algum outro representante da Knox Invest ou até mesmo
pelo próprio franqueado (desde que com todo suporte interno necessário).
Porém algumas ações mais estratégicas e delicadas, que modificam procedimentos operacionais que
estejam em uso exigirão uma atualização dos Guias de processos e documentações de procedimentos e
de capacitação, para que estes materiais estejam sempre acompanhando a evolução da rede. São por
exemplo atualizações ou novas versões do sistema, novos formulários, procedimentos ou regras para
vendas e estocagem, mudanças na forma de atendimento, etc...
Devem ser verificados todos os processos afetados pela nova ação a ser implementada e alterada toda
documentação correspondente.
Nestes casos, dependendo do nível de modificação exigido, é preciso que as ações sejam antes testadas
nas lojas próprias da Knox Invest antes de serem difundidas para toda rede – é a etapa da Pilotagem.
As ações que não alterarem procedimentos passarão direto à etapa de Implementação e
Acompanhamento, como por exemplo ações de marketing, campanhas de amplitude nacional,
promoções ou gincanas de vendas, pequenas mudanças em procedimentos do dia-a-dia (que não
alterem o processo), etc...
 4. Gestão por Indicadores
4.4. Pilotagem (teste) das Soluções
Quando uma ação exigir a pilotagem, se houver mais de uma loja própria, implemente em todas. Se
houver apenas uma, implemente nesta.
Caso não haja lojas próprias para a pilotagem, selecione o franqueado mais antigo, que tenha um melhor
relacionamento com a Knox Invest , apresente a ele o que será implementado e PEÇA autorização à eles
para usar sua loja como piloto de novos procedimentos.
Seja numa loja própria ou num franqueado, sempre explique as razões da ação a ser implementada e os
objetivos a serem alcançados com ela.
 Ações não adequadas
É possível que algumas das ações não dêem certo ou não se adaptem à realidade da rede. Por isso a
vantagem de pilotá-las antes de executar em escala na rede evita grandes erros e danos à marca.
As ações que não forem viáveis à rede devem ser tomadas como lições aprendidas e utilizadas como
fonte de informação (experiência) para discussões futuras.
 4. Gestão por Indicadores
Ações viáveis
As demais ações que atingirem o resultado esperado ou pelo menos pôde-se perceber que atingirão
após um período de maturação deverão ser colocadas em prática em toda a rede para serem
executadas em escala e tornarem-se hábito e prática aprendida.
Se necessário, para isso ocorrer pode ser preciso que se crie um plano de disseminação ou um
programa específico de capacitação para uma determinada ação, dependendo do seu porte.
Para isto funcionar Comunicação é essencial. Comunicar claramente todas as ações e sobretudo
documentá-las nos Guias e materiais de capacitação é primordial, bem como capacitar os responsáveis
pela implementação das ações, que é a próxima etapa.
 4. Gestão por Indicadores
4.5. Implantação e Acompanhamento
Talvez a principal etapa do processo de gestão, pois é nela que se irá “colocar a mão na massa”. Nela que
faremos a coisa sair do papel e funcionar no dia-a-dia.
Salvo ações de marketing ou que envolvam políticas, diretrizes ou regras, todas as demais ações que
envolverem a prática, a operação, deverão ser implantadas IN LOCO, ou seja, nos próprios franqueados.
E obviamente quem se encarregará deste papel na maioria dos casos serão os Consultores de Campo.
Por este motivo, eles devem ser constantemente alinhados e informados sobre o Plano de Ações e
dentro dele aquelas que exigirão a implementação em campo.
Faça um Programa ou Plano de implantação em escala, indicando a ordem de implantação das ações, a
ordem das franquias (é natural que a implantação inicie-se num grupo de franquias onde sabe-se que são
mais abertas a mudanças e mais receptivas para melhorias), o prazo para implantação, etc...
Monte este Programa / cronograma e discuta com os Consultores de Campo, afinal eles que farão a
implantação.
 4. Gestão por Indicadores
Acompanhamento
Após a implementação, é importante que se meça o resultado de todas as ações. Uma gestão sem
informação é pura suposição, e para termos informação é preciso medir.
Desenvolva um método de medir tanto a eficácia de cada ação implementada como a aceitação e
avaliação de cada franquia a respeito dela.
O ideal é ter um formulário ou uma avaliação padrão que meça os seguintes critérios para cada ação
implementada:
•Efetividade da ação (se foi visto benefício na ação para a rede)
•Resultados gerados
•Contribuição para os objetivos
•Tempo de implantação
•Metodologia de Implantação
Isto não só dá subsídios para avaliar o desempenho do próprio processo de gestão da rede como melhora
o relacionamento com a rede mostrando que a Knox Invest não só preocupa-se com o desenvolvimento
de seus franqueados como também com a opinião de todos sobre suas ações. É recomendável que este
acompanhamento seja feito diretamente pelo Departamento de franquias da Knox Invest.
 5. Ferramentas de Gestão
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
São as ferramentas que auxiliam na gestão de uma rede de franquias. Dividimos em:
5.1. Ferramentas de Comunicação
5.2. Ferramentas de Motivação
5.3. Ferramentas de Gestão
 5. Ferramentas de Gestão
5.1. Ferramentas de Comunicação
São as ferramentas que permitem tornar ágil e objetivo o processo de comunicação entre a Knox Invest e
suas lojas franqueadas e vice-versa.
O objetivo das ferramentas de comunicação é o de estabelecer um sistema de canais e procedimentos
para seu uso onde todas as informações possam sair de seus emissores e chegar á seus destinos pelo
menor caminho e no menor tempo possível.
Eis uma relação das principais ferramentas que podem ser utilizadas:
Internet / Extranet / Portal
Para a operação, permite o compartilhamento de dados e atualização de informações em tempo real,
além de possibilitar outros usos como disponibilização de manuais, notícias e recados para a rede, etc...
E-mail
Utilizado como complemento da Internet para mensagens e comunicação das necessidades do dia-a-dia.
Newsletter
Utilizado para divulgação de notícias, dicas, novidades, etc... É uma ferramenta de maior custo e não
permite com precisão saber se todos os que receberam leram de fato.
Tem mais sentido quando o mailing inclui clientes ou prospects (candidatos a franqueados).
 5. Ferramentas de Gestão
Central de Comunicação
Geralmente funciona tendo uma pessoa na franqueadora especificamente alocada para centralizar toda
comunicação entre os departamentos internos (incluindo o Departamento de Franquia), os Consultores
de Campo e os Franqueados.
Normalmente faz o uso de um sistema ou outra ferramenta para registrar todos os contatos feitos, os
follow-ups e as soluções dadas.
 5. Ferramentas de Gestão
5.2. Ferramentas de Motivação
As ferramentas de motivação visam criar e manter um alto nível de envolvimento e comprometimento da
rede – franqueados e suas equipes, afinal sem motivação não há garantias de um bom atendimento na
ponta.
Alguns exemplos:
Ranking de Franqueados
À partir dos check-lists de visita, faz-se uma consolidação e se estabelece um ou mais rankings dos
franqueados, com um ou mais critérios de ranqueamento (ex.: Maior produção,melhor desempenho no
check-list de operação, maior lucratividade, etc...).
O ranking pode ser divulgado tanto no site, no newsletter, em reuniões internas (Conselho de
Franqueados), correspondência, etc...
Conselho de Franqueados
Embora não seja exatamente uma ferramenta, nada impede que a franqueadora utilize o Conselho como
um instrumento de motivação. É a oportunidade de ter todos os franqueados (ou um grupo que seja
representativo entre eles) reunidos para divulgar ou comunicar decisões, procedimentos, notícias,
palestras, dicas, etc...
Tem a vantagem de ser presencial, o que possibilita maior interação, maior contato direto, o que favorece
seu uso para ações de motivação.
O contra-ponto é que os Conselhos são instrumentos dos franqueados, o que exigiria cuidado pela
franqueadora para utilizá-lo para seus interesses.
 5. Ferramentas de Gestão
Convenção
A convenção tem as mesmas características do Conselho de Franqueados, porém perde por ter alto custo
e pela dificuldade de reunir todos os franqueados de uma só vez.
A vantagem é que geralmente, ao contrário do Conselho, a convenção é conduzida e organizada pela
franqueadora, permitindo portanto um controle maior sobre sua realização e sobre o direcionamento
das atividades, tornando-se mais ideal para ações de motivação.
 5. Ferramentas de Gestão
5.3. Ferramentas de Gestão
São aquelas aplicadas diretamente nas atividades que envolvem o processo de gestão – a coleta de
informações, análise e planejamento, construção da solução, pilotagem, implantação e
acompanhamento.
A maioria destas ferramentas já foi citada ao longo deste guia, na descrição de cada etapa do processo de
gestão, porém vale relembrá-las:
 Sistemas
 Painel de Indicadores
 Check-list de Operação
 Plano de Desenvolvimento da Franquia
 Auditoria (interna ou externa)
 Reunião de Análise e Desenvolvimento da Rede
 Plano de Ação
 Plano de Implantação em escala do Plano de Ação
 5. Ferramentas de Gestão
Outra ferramenta que pode ser utilizada:
Check-up da Rede
O check-up tem finalidades semelhantes ao Plano de Desenvolvimento da Franquia, porém é muito mais
profundo e é executado pela franqueadora.
O franqueado não faz nada além de disponibilizar acesso à seus dados e à sua equipe para a
franqueadora que, através de entrevistas e análise dos dados traça um diagnóstico geral de cada
unidade, com base em critérios previamente definidos e um panorama geral consolidando toda a rede.
 6. Relacionamento
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Suporte Consultoria Marketing Gestão por Ferramentas Relacionamen
Interno de Campo Indicadores de Gestão -to
O relacionamento representa a parte não tangível da gestão da rede, porém é tão importante quanto
qualquer outro elemento citado neste manual. O fator relacionamento interfere diretamente nos
resultados tanto quanto qualquer outro ligado à gestão das unidades.
Existem algumas dicas que são comuns à todos e que podem tornar o relacionamento mais tenro e
amigável:
Ouça sempre as franquias – faça-as ter voz na rede, participar das reuniões e decisões de todas as
ações que julgar importante (é claro que algumas ações estratégicas devem partir de cima e serem
impostas mas neste caso vale o princípio da transparência, ou seja, algumas decisões as unidades
não participarão mas estarão a par de tudo)
Sempre que as franquias acionarem qualquer tipo de suporte da franqueadora – seja através do
atendimento interno ou através do consultor de campo, procurar atender da melhor maneira
possível, dando a devida atenção, encaminhando o problema a quem é devido e dando o retorno ao
solicitante.
Cuide para que a missão, os objetivos e os valores da rede estejam sempre alinhados e sendo
seguidos por todos, pois o sucesso se constrói junto, compartilhando objetivos e somando esforços.
Mantenha e exija humildade de todos na rede,afinal sempre há o que aprender.
 6. Relacionamento
Os Mitos
O relacionamento franqueado-franqueador vai muito além de uma mera relação legal ou um acordo
comercial. O franchising é, na verdade, uma relação entre pessoas e, portanto, estão envolvidos neste
convívio uma série de sentimentos e de princípios básicos sobre o comportamento e a motivação
humana. É preciso compreender a “face humana” do franchising e como ela influencia o sistema.
Como uma conseqüência da má compreensão do fator humano no franchising, surgiu uma série de
“mitos” sobre o relacionamento franqueado-franqueador.
O objetivo do texto de Gregory Nathan, a seguir transcrito, é desvendar estes mitos e explicar como o
franqueador deve agir para evitar eventuais conflitos.
 6. Relacionamento
O Mito do Franqueado Independente
A independência é um valor que o ser humano sempre buscou ao longo de sua existência. No entanto, a
verdade é que em nossas vidas há muitas relações de dependência ou interdependência, seja na esfera
pessoal, seja na esfera profissional.
Por exemplo, nos negócios, seria um erro se os franqueados se considerassem totalmente independentes
de seus clientes, fornecedores e, por que não dizer, de seus franqueadores.
Enquanto a relação de independência pode ser traduzida em “eu não preciso de você” e a de
dependência em “eu preciso de você”, a relação de interdependência significa que “juntos nós podemos
atingir resultados muito mais favoráveis aos que atingiríamos se estivéssemos sozinhos”. Ora, com a
experiência anteriormente adquirida pelo franqueador, torna-se muito mais fácil para o franqueado ser
bem sucedido. Da mesma forma, a força da marca e o sucesso da rede dependem do sucesso individual
de cada franqueado. Assim, é necessário que ambas as partes consigam identificar a força inerente a uma
relação de interdependência (ou parceria) para que possam se beneficiar mutuamente deste
relacionamento.
 6. Relacionamento
O mito da subserviência do franqueado
Apesar do fato de o franqueado ter assinado um contrato no qual se propõe a seguir as regras ditadas
pelo franqueador, não se pode esquecer jamais que o franqueado é, acima de tudo, um empreendedor,
dono de seu próprio negócio e não um empregado do franqueador. Este é um ponto essencial a ser
entendido para evitar possíveis conflitos na relação franqueado-franqueador.
O franqueado deve ser entendido como um administrador que enfrenta problemas e desafios em seu
negócio, da mesma forma que o franqueador, consideradas as particularidades de cada tipo de
empreendimento.
 6. Relacionamento
O mito do franqueado como um cliente
Embora os franqueados paguem taxas para receber apoio e outros serviços do franqueador, não se pode
assumir que eles sejam um cliente convencional, entendendo-se o termo “cliente” do ponto de vista do
senso comum, ou seja, aquele que compra um bem ou serviço de outrem.
Ora, a relação franqueado-franqueador não é tão simples como aquela existente entre cliente e
fornecedor. Nesta última relação, quando o primeiro não está contente com os serviços prestados pelo
segundo, ele pode mudar de fornecedor com grande facilidade. Entretanto, numa rede de franquias,
quando uma parte está insatisfeita com a outra, a solução não é tão simples assim.
Por outro lado, o franqueador não concorre com mais ninguém na prestação de serviços aos seus
franqueados. O serviço de suporte prestado pela empresa franqueadora deve, portanto, ser guiado pelos
termos definidos no contrato de franquia.
Para que não se incorra no erro de assumir o franqueado como um cliente e o franqueador como um
mero fornecedor de serviços, é necessário que as partes envolvidas na relação de franchising tenham
pleno conhecimento das obrigações de cada uma e as compreendam plenamente.
 6. Relacionamento
A exceção à regra
As chances de ocorrência de um conflito entre franqueados e franqueadores se elevam muito quando,
além dos serviços de apoio comumente prestados, a empresa franqueadora também fornece ou presta
os serviços vendidos pela rede de franquias. Caso as regras desta relação não estejam muito claras para o
franqueado, mesmo que este esteja recebendo um apoio satisfatório por parte de seu franqueador, ele
pode vir a desconfiar que o franqueador está agindo de maneira obscura, lucrando de forma injusta.
Portanto, para que sejam evitados conflitos dessa natureza, as regras devem ser totalmente
transparentes em todos os aspectos do relacionamento franqueado-franqueador.
 6. Relacionamento
O mito do franqueado submisso
Todo franqueador deseja ter, em sua rede, franqueados que sigam o que lhes é proposto. Desta forma,
não haverá conflitos de relacionamento entre as partes.
Por outro lado, um franqueado submisso não representa grande vantagem à rede, na medida em que faz
exatamente o que lhe é dito, de forma mecânica, sem questionar as decisões tomadas. Com isso, o
desenvolvimento da rede pode ser comprometido.
A existência de franqueados “questionadores” pode ser bastante saudável, uma vez que esteja
comprometido e motivado com seu negócio, buscando resultados melhores e mais positivos.
O mito da amizade entre franqueado e franqueador
Muitos franqueadores confundem a necessidade de se ter um relacionamento amigável com seus
franqueados com o estabelecimento de uma amizade íntima entre os mesmos.
Quando ambos se tornam amigos “chegados”, torna-se muito difícil tomar certas decisões que coloquem
uma das partes em situações temporariamente desconfortáveis. Por exemplo, por vezes, o franqueador
pode ser obrigado a pedir que o franqueado retire certos produtos não autorizados de sua loja. Quando
eles são muito amigos, torna-se difícil fazer tal exigência em nome da padronização da rede.
Para se evitar este problema, o franqueador deve ter em mente uma visão bem clara do que vem a ser
um relacionamento amigável com seus franqueados.
 6. Relacionamento
O mito do franqueado bem intencionado
Muitos franqueadores acreditam que, pelo fato de terem ajudado os seus franqueados a se tornarem
bem sucedidos, estes irão sempre aceitar suas decisões e agir de acordo com os padrões da rede, em
benefício de todos.
No entanto, estes franqueadores não percebem que, muitas vezes, o que os franqueados acreditam que
seja melhor para eles, nem sempre é o que o franqueador acredita ser verdade. Isto se dá porque a
percepção das partes é diferente. Normalmente, o franqueado está mais intimamente ligado ao dia-a-dia
da operação de seu negócio, ao passo que o franqueador possui uma visão mais estratégica e de longo
prazo do empreendimento. Como conseqüência, as decisões tomadas por ambas as partes também são
distintas.
Assim, às vezes, algumas ações adotadas pelo franqueado podem não ser no sentido de beneficiar toda a
rede, mas somente a ele mesmo, e isto se dá porque a sua percepção está muito calcada em resultados
de curto prazo, como, por exemplo, o resultado das vendas da semana.
Uma possível solução, neste caso, pode ser encontrada à medida em que a franqueadora desenvolva
meios adequados de controle, que garantam a integridade de toda rede.