AS DINÂMICAS

DA ECONOMIA
MODERNA
Contexto de Gestão

ATC de GAS 1
 Gestão e
Planeamento
Estratégico
ATC de GAS 2
 🞄 MILHÕES DE DADOS A
CIRCULAREM RAPIDAMENTE
🞄 Exigências de maior produtividade e comercialização
Perceber o 🞄 Acesso à tecnologia
contexto 🞄 Inovação
económico 🞄 Qualificação dos recursos humanos

do nosso 🞄 Maior competitividade

🞄 Exigências de sustentabilidade
século
🞄 Estratégias delineadas com recurso às tecnologias de
informação
🞄 Novos modelos de trabalho e entretenimento
🞄 Novas formas de educação e socialização

ATC de GAS 3
 🞄 O mercado teve que se adaptar e progredir para uma
economia diferente, que lança desafios e ao mesmo tempo
cria oportunidades.
ECONO 🞄 A Globalização acelerou os processos e criou novas
MIA oportunidades, mas ao mesmo tempo as mudanças são rápidas e
constantes, crescendo o nível de incerteza
DIGITAL 🞄 Importa ter em atenção a economia do conhecimento, que
permite reinventar ambientes para que os gestores e organizações
consigam alcançar sucesso no seu desempenho

ATC de GAS 4
 Vantagens Desvantagens

Globalização

ATC de GAS 5
 🞄 Diversidade e Mobilidade de Pessoas e
Trabalhadores

🞄 Desafios para os gestores quando da criação de equipas

de trabalho e definição de estratégias.
Multiculturalidade
🞄 Pessoas com diferentes influências culturais, religiosas,
idade, género, raça trabalham e pensam de forma diferente,
associar toda esta diversidade pode ser um desafio para as
empresas.

ATC de GAS 6
 VANTAGENS
COMPETITIVAS
Facilidade nas relações com as empresas estrangeiras
Amplitude de rede nas relações comerciais
Oportunidades de expansão para novos negócios
Multiculturalidade
Melhor compreensão dos clientes externos e das suas necessidades e
expectativas
Melhoria da imagem social da empresa
Diferentes ideias e pontos de vista podem fomentar novos negócios

ATC de GAS 7
 A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM NACIONALIDADES
DIFERENTES DEVE PARTIR DA GESTÃO DE TOPO,
PROMOVENDO A ADAPTAÇÃO E UM AMBIENTE
MULTICULTURAL:
• Protocolos de estágios, formação em universidades estrangeiras;
Integração • Presenças em feiras fora do país
• Encontros internacionais, entre outros.

ATC de GAS 8
 🞄 Recrutamento: implementar critérios novos de avaliação
que
O favoreçam o relacionamento, o conhecimento de línguas

Departament
🞄 Formação: definir ações específicas para
o de Recursos trabalhadores estrangeiros
Humanos
( adaptação)
🞄 Comunicação Interna: incentivar a partilha e troca
de experiências entre colaboradores

ATC de GAS 9
 ORGANIZAÇÃ
O DA
EMPRESA
A gestão e o gestor

ATC de GAS 10
 “ ENTIDADE COM CAPACIDADE PARA PRODUZIR, BENS OU SERVIÇOS
NECESSÁRIOS À COMUNIDADE”

Elementos
Organização Estrutura
Objetivos
Missão

ATC de GAS 11
 🞄 Pública
TIPOLOGIA 🞄 Privada

DE 🞄 Com fins lucrativos

ORGANIZAÇ 🞄 Sem fins lucrativos

Todas elas são compostas por diversas partes que se integram e
ÕES interagem permitindo o seu funcionamento e a prossecução do seu
objetivo comum.

ATC de GAS 12
 🞄ORGANIZAÇÃO PRIVADA COM
FINS LUCRATIVOS
Empresa É uma organização autónoma, considerada com um agente
económico que participa no mercado, quando participa nas trocas
: com os fornecedores e os clientes, tendo como objetivo último a
obtenção de lucro a longo prazo e nesse percurso de procura pelo
Objetivo lucro, tem que garantir a sua sobrevivência e a sua sustentabilidade.

Potenciar Capacidade de Produção

(Outputs)
Recursos
(Inputs)
ATC de GAS 13
 🞄 Distinguir os conceitos?
🞄 Todas as empresas ambicionam atingir níveis elevados de
eficiência e eficácia, no entanto estes conceitos são muitas vezes
confundidos.
Objetivo: 🞄 Eficiência: produzir o máximo possível com o menor custo de
Eficiência vs recursos; cumprir o objetivo mas com o menor dispêndio ou gasto
Eficácia possível; análise custo benefício;
🞄 Eficácia: satisfação de todos os intervenientes no
processo (stakeholders), satisfação de necessidades, dar
resposta em tempo útil ao pretendido, cumprir o objetivo;

ATC de GAS 14
 TENDO EM CONSIDERAÇÃO ESTES DOIS CONCEITOS É COMUM
DISTINGUIR QUE NA DEDICAÇÃO E ESCOLHA ESTRATÉGICA
Eficiência PARA CUMPRIMENTO DO OBJETIVO PRINCIPAL AS EMPRESAS
vs Eficácia PREOCUPAM-SE MAIS COM ACÇÕES RELACIONADAS COM A
EFICIÊNCIA E AS ORGANIZAÇÕES DE OUTRO TIPO, HOSPITAIS ,
ESCOLAS, ETC, COM FINALIDADE DE EFICÁCIA.

ATC de GAS 15
ATC de GAS 16
 O SUCESSO OU INSUCESSO DO MUNDO EMPRESARIAL ACTUAL
PODE PASSAR PELA CRIAÇÃO DE VALOR, NÃO APENAS
FINANCEIRO OU DO PONTO DE VISTA DA RIQUEZA CRIADA,
MAS TAMBÉM PELO BENEFÍCIO GERADO, PELA PERSPECTIVA
Criação DO CLIENTE, UTENTE, CONSUMIDOR FINAL…

de Valor
🞄 Responsabilidade
Social
🞄 Progresso Social

ATC de GAS 17
 “Processo de administração e coordenação de recursos de forma
eficaz e eficiente, tendo em vista atingir dos objetivos da
organização.”
Gestão e as PLANEAMENTO
suas ORGANIZAÇÃO

funções DIREÇÃO
CONTROLO DA
AFECTAÇÃO
DOS
RECURSOS

ATC de GAS 18
PLANEAME Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e
como fazê-lo
NTO

ATC de GAS 19
ORGANIZA Processo de estabelecer relações formais, entre pessoas, pessoas e
recursos, para atingir os objetivos propostos
ÇÃO

ATC de GAS 20
DIREÇ Processo de afetar e influenciar comportamentos dos outros
motivação, liderança e comunicação
ÃO

ATC de GAS 21
CONTR Processo de monitorização. comparação de desempenho e
verificação do cumprimento de objetivos;
OLO

ATC de GAS 22
 GESTÃO DA
Papel INFORMAÇÃO:
• Monitor, recolhe informação e contactos pessoais
do • Disseminar, informar os membros da organização
Gestor • Porta-voz, transmissão da informação para o exterior
(Mintzberg 1973)

ATC de GAS 23
PAPEL Relações Inter-pessoais
• Figura- símbolo, representa a organização em atos legais e de
DO cerimónia
GESTO • Líder, motiva, aconselha ouve e comunica
R • Agente de ligação, interna e externamente ( mails, reuniões)

ATC de GAS 24
 🞄 Decisão: inicia o projeto de desenvolvimento, identifica
novas oportunidades e ideias e delega responsabilidades e
competências.
🞄 GESTOR DE INCERTEZAS: DECIDE SITUAÇÕES
DE CRISE OU CONFLITO
Papel adaptando-se às ameaças iminentes

do 🞄 Afetação de recursos: distribuí os recursos disponíveis,

tempo, orçamento e define prioridades
Gestor 🞄 Negociador: representa a organização em negociações
com fornecedores, vendas, representantes dos
empregados.

ATC de GAS 25
 🞄 A MISSÃO É O PONTO DE PARTIDA REFLETE O QUE A
ORGANIZAÇÃO É, A
Missão Visão razão da sua existência.
🞄 Deve ser inequívoca, quanto aos seus
e Valores objetivos;
🞄 Deve ser escrita para que todos a conheçam;

ATC de GAS 26
 🞄 É AQUILO QUE A ORGANIZAÇÃO QUER ATINGIR NO
Visã FUTURO, O PONTO DE CHEGADA, O QUE SE DESEJA SER
NO MÉDIO E LONGO PRAZO, A FORMA COMO SE
o PRETENDE QUE A ORGANIZAÇÃO SEJA RECONHECIDA.

ATC de GAS 27
 🞄 OS PRINCÍPIOS QUE IDENTIFICAM A ORGANIZAÇÃO,
AQUELES PELA QUAL ELA SE COMPROMETE,
Valore ORIENTADORES, REPRESENTAM A PARTE ÉTICA DA
ORGANIZAÇÃO, COM OS COLABORADORES MAS TAMBÉM
s COM A COMUNIDADE NA QUAL ESTÁ INSERIDA.

ATC de GAS 28
ATC de GAS 29
ATC de GAS 30
 🞄 ESTES DEVEM CUMPRIR UMA SÉRIE
DE REQUISITOS:

Os objetivos devem estar de acordo com os planos da organização,

devem ser Específicos;

Objetivo
s Mensuráveis, os objetivos tem que permitir a sua monitorização e
medição, não faz sentido criar objetivos que não se conseguem
SMART medir.
Exemplo: Obter 50% da quota do mercado nacional nos próximos
4
anos”

ATC de GAS 31
 🞄 ADEQUADOS AOS RECURSOS;ATINGÍVEIS QUANDO SE
DEFINEM OS OBJETIVOS TEMOS QUE TER EM
Objetivo CONSIDERAÇÃO OS RECURSOS EXISTENTES NA
ORGANIZAÇÃO, NÃO FAZ SENTIDO ESTABELECER OBJETIVOS
s DEMASIADO AMBICIOSOS QUE NÃO SE VÃO CONSEGUIR
CUMPRIR, OU DEMASIADO MODESTOS PORQUE NÃO
SMART PERMITEM A PROGRESSÃO E O CRESCIMENTO.

ATC de GAS 32
 🞄 REALISTAS, RELEVANTES E IMPORTANTES, PARA A
EXECUÇÃO E GESTÃO, QUANDO SE IDENTIFICAM
OBJETIVOS ESTES DEVEM SER RELEVANTES PARA A
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.
Objetivo 🞄 Com viabilidade no tempo, oportunos com uma
previsão de início e fim, claramente definidos no tempo, os
s objetivos devem ser compreendidos por todos para que a sua
execução resulte, curtos e exatos sempre que possível
SMART

ATC de GAS 33
GESTÃO E
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO

ATC de GAS 34
ATC de GAS 35
 🞄 A análise estratégica ajuda a compreender a posição
1) estratégica da sua empresa ou organização
ANÁLISE
ESTRATÉ
GICA Importa analisar as mudanças ambientais e descobrir como elas
podem afectá-lo/a, aos seus colaboradores e à sua organização.

ATC de GAS 36
 A ANÁLISE ESTRATÉGICA VISA CRIAR UMA VISÃO DOS PRINCIPAIS
FACTORES QUE PODEM TER UM IMPACTO SOBRE O
Análise DESEMPENHO PRESENTE E FUTURO DA SUA EMPRESA E OU
ORGANIZAÇÃO.
Estratégic
a

ATC de GAS 37
 Económico

Comercial
Político

Meio Tecnológico

Ambient Cultural e
Social

e
:

ATC de GAS 38
 A
ORGANIZAÇÃO(EMPRSUA
ESA) DEPARA-SE
MUDANÇAS COM
NO
AMBIENTE,
CLARA E UMA
COMPREENSÃO
SEU IMPACTO É DO
DE
GRANDE
IMPORTÂNCIA PARA
Compreende
A
SEU FORMAÇÃO DE
PLANO
r as
ESTRATÉGICO.
mudanças: “Nas duas últimas décadas, a importância em medir os impactos
das organizações sociais tem vindo a crescer”
Metodologia Social Return on Investment (SROI).

ATC de GAS 39
 Financeiros
Humanos

Técnicos

Recursos da

Organizaçã
o
Os recursos da organização são influências internas. Esta capacidade
estratégica de sua empresa pode ser vista como os seus pontos fortes e
fracos;

ATC de GAS 40
 TAMBÉM
DEPENDE DAS
EXPECTATIVAS
DOS
As expectativas dos
diferentes STAKEHOLDER
stakeholders: Por isso, muitas influências vêm dos seus stakeholders,

S DA SUA
e a magnitude do seu impacto sobre a estratégia
depende do poder respectivo de cada grupo de
interessados (ou seja, quanto maior o poder de uma

EMPRESA. AS
divisão na sua empresa, maior a sua influência sobre a
sua análise estratégica).

SUAS CRENÇAS
ATC de GAS
E PREMISSAS 41
 REFLEX
ÃO

O ambiente da sua empresa

Reflexão Os recursos,
factores As expectativas
chave Os objectivos no âmbito cultural e político da sua
empresa devem ser o ponto de partida para a
execução da sua análise estratégica.

ATC de GAS 42
 APÓS A REALIZAÇÃO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA, ESTARÁ PRONTO
PARA FAZER UMA ESCOLHA DA ESTRATÉGIA. A ESCOLHA DA
ESTRATÉGIA É DEFINIDA COMO A SELECÇÃO DO MELHOR CURSO

Escolha DE ACÇÃO POSSÍVEL COM BASE NA AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES

ESTRATÉGICAS À SUA DISPOSIÇÃO.
da
estratégia

ATC de GAS 43
 A etapa final, a implementação da estratégia, é definida como a
maneira pela qual irá traduzir a estratégia em acções.
A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA REQUER UM CUIDADOSO
PLANEAMENTO E IMPLANTAÇÃO ADEQUADA DOS
RECURSOS DA EMPRESA, A MANIPULAÇÃO CUIDADOSA DAS
Implementaç POSSÍVEIS MUDANÇAS NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO E
ã o da GESTÃO EFICAZ DE MUDANÇA. A IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA PODE TER LUGAR EM VÁRIAS ETAPAS.
Estratégia

ATC de GAS 44
 A estratégia não deve suprimir as iniciativas, a criatividade e o profissionalismo da
gestão e dos colaboradores da empresa.

ATC de GAS 45
 O EMPRESÁRIO E OS MEMBROS SENIORES DA ADMINISTRAÇÃO
DEVEM SER CORAJOSOS E CRIATIVOS, A FIM DE ADAPTAR O SEU
Empresário/ PRINCIPAL PENSAMENTO E, CONSEQUENTEMENTE, AS SUAS
DIRECTRIZES PARA AS ÁREAS FUNCIONAIS, UNIDADES
empreendedo REGIONAIS E EMPRESAS PARCEIRAS, DE ACORDO COM AS
CONDIÇÕES DA RESPECTIVA SITUAÇÃO.
r

ATC de GAS 46
 OBSERVADA,
ENQUANTO AS
TÁCTICAS SÃO
TAREFAS URGENTES
QUE TÊM DE SER
CUMPRIDAS A
CURTO PRAZO,
A estratégia é agir com relação à imagem total, enquanto induzem
elementos a curto prazo e resultados

EMBORA
ATC de GAS
APONTANDO PARA 47
 Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo seccionista,
desassociado dos objectivos globais da empresa.

Importância Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns

departamentos, com apenas o grupo de interessados ("stakeoholders") que lhe diz
respeito mais directamente, ignorando as necessidades e interesses da
globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.).

Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização,

pensando-se constantemente a curto e longo prazo.

ATC de GAS 48
ESTRATÉ
GIA
PRETENDI
DA

ATC de GAS 49
 HÁ PORTANTO, UMA CERTA HIERARQUIA QUE VAI DESDE UMA
VISÃO ALARGADA DO QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERÁ SER,
Estratégia PASSANDO, DEPOIS, POR UM CONJUNTO DE OBJECTIVOS MAIS
DETALHADOS DESCREVENDO A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO, E
Pretendid ACABANDO NOS CHAMADOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS, COM
UM GRAU DE ESPECIFICAÇÃO MAIS ELEVADO..
a

ATC de GAS 50
 As estratégias pretendidas devem funcionar como
mestras para a forma como a linhas
organização
alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomar
trabalha
a forma
de políticas ou de planos. para
Políticas
e Planos • As políticas
limites ou
são linhas mestras que indicam

restrições sobre aquilo que se quer conseguir.

• Os planos têm a ver com os meios que usamos para
chegar a certos fins.

ATC de GAS 51
ATC de GAS 52
 Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o
processo, consiste em três partes: objectivos estratégicos, oportunidades e
ameaças, forças e fraquezas…
ANÁLISE A já referida hierarquia, de visão, missão e objectivos, canaliza os esforços
ESTRATÉ dos gestores e empregados numa mesma direcção.

GICA As finalidades estratégicas tem dois papéis na organização: são o alvo a

atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o
alvo.

Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas

sempre com base na situação em que a organização se encontra.

ATC de GAS 53
 Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se
subdivide em quatro
níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional.

Formulação
da Estratégia Estes níveis advém do facto de que as empresas são compostas por
negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível
internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um
pais.

ATC de GAS 54
 Uma empresa com um leque de NÍVEL
ESTE produtos
É Oou serviços
MAIS no mercado,
IMPORTANTE terá queÉ AQUI
DOS QUATRO analisar
QUEemASque
sector de negócios se encaixa EMPRESAS SE
cada produto. DEFRONTAM NO CAMPO DE BATALHA, PARA
AUMENTAR A SUA FATIA DE MERCADO, SOBRE OS SEUS

Nívelprodutos
de podem pertencer à mesma unidade estratégica de negócios (SBU-strategic business
estratégiaADVERSÁRIOS
Deste modo se na (A CONCORRÊNCIA).
cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), então esses

negócio
unit), se não, então as operações sobre esses produtos deveram ser repartidas por diferentes
SBUs.
s
Mais simples é o caso dos negócios individuais, que concentram toda a gestão
estratégica num só ponto.

ATC de GAS 55
 As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum
negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a
organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas
várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão.
Nível
funcional
Essas várias funções podem ser ligadas através duma estrutura
chamada cadeia de valores, que assume que todas as funções são
capazes de produzir valor paras os clientes.

ATC de GAS 56
CADEIA
DE
VALOR

ATC de GAS 57
 FUNÇÕES COMO PRODUÇÃO, MARKETING,
VENDAS E SERVIÇOS, CONTRIBUEM
DIRECTAMENTE COM VALOR PARA O CLIENTE. A
Funções ESTAS FUNÇÕES CHAMA-SE FUNÇÕES PRIMÁRIAS.

Primária
s

ATC de GAS 58
FUNÇÕES
SECUNDÁ 🞄 As funções secundárias como a gestão os sistemas de informação e
gestão de recursos humanos, também produzem valor para o cliente,
RIAS apesar de ser de uma forma mais indirecta que as funções primárias.

ATC de GAS 59
 Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é,
diversificando os seus negócios. As estratégias para diversificar, as áreas de
actuação, mais atraentes são aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos,
exclusivos, em áreas criticas.

Nível
São áreas onde o conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente
transmitido.

empresaria
l
Esta forma de conhecimentos denomina-se por competências fechadas.

ATC de GAS 60
 As estratégias ao nível empresarial com base
na diversificação, são melhor constituídas se
houver primeiro a análise dos requisitos para
o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o
sucesso na criação de valor para o cliente ao
ESTRATÉ nível funcional. Pode-se, portanto concluir,
que a formulação de estratégia deverá estar
GIA duramente ligada com os três níveis acima
descritos, para que se consiga maximizar a
eficácia.

ATC de GAS 61
NÍVEL Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas
INTERNACI diferentes das do seu pais, este tipo de empresas enfrentam desafios muito
para além daqueles ao nível nacional.
ONAL

ATC de GAS 62
 LOCAIS,
ALGUMAS
DESTAS
Flexibilidade:
Estratégia
EMPRESAS DÃO
Multinaciona QUASE
l
AUTONOMIA
A esta descentralização chama-se Estratégia
Multinacional, porque cada unidade de negócio é apenas
responsável pelo seu mercado nacional.

COMPLETA ÀS
ATC de GAS UNIDADES DE 63
ESTRATÉ No oposto desta abordagem, está
a Estratégia Global que tenta tirar o
GIA máximo partido das forças da empresa
através da centralização das suas
GLOBAL operações.

ATC de GAS 64
IMPLEMENT
AÇÃ O DA
🞄 Como já vimos anteriormente a formulação
ESTRATÉGI duma estratégia não implica que esta seja
realizada. A implementação da estratégia é
A o processo de transformar as estratégias
pretendidas em estratégias realizadas, e
composta por: integração, estrutura
organizacional, controlo e liderança.

ATC de GAS 65
 PARA A COMPLETA REALIZAÇÃO DUMA ESTRATÉGIA, SÃO NECESSÁRIAS
DIVERSAS FORMAS DE INTEGRAÇÃO. UMA DELAS É A INTEGRAÇÃO DOS

Integração ELEMENTOS EXISTENTES DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, NECESSÁRIOS À

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA PRETENDIDA.

ATC de GAS 66
 OUTRA FORMA
INTEGRAÇÃO É DE
LIGAR
AOS AS FUNÇÕES
NEGÓCIOS, OS
NEGÓCIOS
EMPRESAS ÀS
E AS
OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS ÀS
MULTINACIONAIS.
Integração
Mas o mais crítico é integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a
longo prazo descritos na missão e visão da organização.

ATC de GAS 67
ATC de GAS 68
 🞄 DURANTE
PROCESSO ESTE
É
PRECISO
CONTROLAR, POR
DUAS
MANTER RAZÕES:
OS
ESFORÇOS
NO FOCADOS
MESMO
OBJECTIVO
PROCEDER E PARA
A
AJUSTES
QUE SEMPRE
NECESSÁRIO,
DEVIDO
APARECIMENTO AO
DE
🞄 Os meios usados pelos gestores podem ser prémios (compensações),

IMPREVISTOS.
regras ou até mesmo a cultura da organização que influencie o
comportamento dos seus colaboradores

ATC de GAS 69
 OS LIDERES SÃO OS ARQUITECTOS DA ESTRUTURA ORGANIZATIVA,
OS ENGENHEIROS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DA ORGANIZAÇÃO
SÃO PRINCIPALMENTE A FORÇA POR DETRÁS DE IMPLEMENTAÇÃO
DUMA ESTRATÉGIA.

Cultura
da Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as
ideias de forma a influenciar os comportamentos e ideias dentro da
Empresa organização.

A ética é um elemento crítico e é da responsabilidade do líder, pois e um dos

elementos mais importantes da cultura da empresa e necessário à sua
sobrevivência.

ATC de GAS 70
 OS FACTORES DIVERSIDADE E GRANDE NÚMERO DE INDIVÍDUOS
ENVOLVIDOS, SÃO UM
GRANDE DESAFIO EM QUALQUER TENTATIVA DE GESTÃO
ESTRATÉGICA.

Planeamento Formal e Gestão Incremental, enquanto que:

• o planeamento formal procura o caminho mais curto para a

Planeamento organização mudar duma situação para outra,

• a gestão incremental basea-se no facto de que os gestores apesar de se

moverem na mesma direcção de descrita no plano, eles movem-se em
pequenos passos, testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se
ao longo do caminho.

ATC de GAS 71
 Importância ao elemento formal.

DESCENTRALIZ Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos
últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua
AÇÃO orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os
músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos dar o seu melhor
contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição
global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda
desafinada.

ATC de GAS 72
 A liderança e direcção do executivo deve existir no plano estratégico para
que a descentralização e o trabalho individual funcione eficazmente.

Um processo de planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades

que leva um ano a ser realizado.

ATC de GAS 73
 PERCEBER
AS FALHAS
ENTRE OS
OBJECTIVO
2.

Importante SIdentificar recursos necessários para tapar

as falhas entre o actual desempenho e
futuro objectivos.
3.
ESTABELEC
Distribuir esses recursos.
4.

IDOS E O
Visualizar o uso dos recursos, na mudança
da organização no sentido dos objectivos.

DESEMPEN
ATC de GAS

HO, DO 74
 Devido à incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos estratégicos
são apenas linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja,
não é possível definir um conjunto de tarefas a realizar por cada indivíduo.

INCERTE
ZA Por causa destes factores, a gestão estratégica não poderá ser vista, apenas,
como o processo de desenhar um plano e depois implementá-lo, na verdade,
a maioria da gestão é o processo de repensar e ajustar continuamente os
planos e actividade da organização.

ATC de GAS 75
 Os gestores têm a visão do que eles querem que a organização esteja a fazer nos
próximos anos, mas tentam avançar de forma evolutiva. Conseguem fazer isto,
criando um negócio flexível, continuando a fazer tentativas à margem disso, eles
sabem que o futuro é imprevisível. Em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam
tornar-se sensíveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando
novas tendências.

GESTO
RES
Quando encontram novas tendências, eles procuram fazer pequenas experiências
para ver de que maneira a organização reage. Conscientes que não podem testar
todas as experiências, eles encorajam o aparecimento de experiências semelhantes
dentro da organização. Os gestores, sabem que não é possível a existência de um
único ponto de vista na tomada de decisões e que as mais importantes devem ser
tomadas em todos os níveis de negócio.

ATC de GAS 76
 PARA QUE O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO SEJA CONSISTENTE E
CONSTANTE AO LONGO DO TEMPO, É NECESSÁRIO UM
CONJUNTO DE VALORES. TAIS VALORES DEVERÃO SER
DURADOUROS E CONHECIDOS DENTRO DE TODA A
Visão missão ORGANIZAÇÃO..
INDEPENDENTEMENTE DE SE ADOPTAR O PLANEAMENTO
e objetivos FORMAL OU A GESTÃO INCREMENTAL, A CONSISTÊNCIA DO
PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO É ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL
AO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA. PÕE-SE ENTÃO A
QUESTÃO DE COMO CRIAR TAL CONSISTÊNCIA.

ATC de GAS 77
 🞄 A visão provoca o empenho, de todos, na missão da organização, através do
trabalho realizado com base nos objectivos estratégicos.

🞄 A visão, missão e objectivos formam ideias que verificam a energia e as forças

distribuídas dentro da organização. São portanto o ponto de partida para o planeamento
formal e providenciam a energia e o sentido de orientação necessários para garantir que
a gestão incremental culmina no progresso global.

ATC de GAS 78
 NA GESTÃO ESTRATÉGICA, A VISÃO REFERE-SE AOS
OBJECTIVOS DE MAIS LONGO PRAZO E MAIS GERAIS. A VISÃO
DESCREVE AS ASPIRAÇÕES PARA O FUTURO SEM ESPECIFICAR
OS MEIOS PARA AS ALCANÇAR. AS VISÕES COM MAIS EFEITO
SÃO AQUELAS QUE CRIAM INSPIRAÇÃO E ESTA INSPIRAÇÃO É
Visã NORMALMENTE QUERER MAIS, MAIOR E MELHOR. ISSO
exemplo
PODE SER prestar
POR o melhor serviço ou desenvolver o
o produto mais resistente, e deve ser sempre inspirador.

ATC de GAS 79
 POSSIVELMENTE
PARA MUITAS
PESSOAS. A
COMUNICAÇÃO DA
Comunicaçã VISÃO PODE SER
o da Visão FEITA DE DUAS
MANEIRAS: UMA
Apesar de poder parecer menos óbvia a segunda maneira é talvez a melhor,
baseam-se na capacidade de persuasão da liderança, através do

MAIS ÓBVIA,
comportamento dos lideres na exposição da visão.

ATRAVÉS DA MISSÃO
ATC de GAS

E OUTRA MENOS 80
 A VISÃO TORNA-SE TANGÍVEL COM A DEFINIÇÃO DA
MISSÃO. ESTA REFLECTE AQUILO EM QUE UM LÍDER PENSA
Missão RELATIVAMENTE À ORGANIZAÇÃO E ÀS DIRECÇÕES QUE
ELA DEVE SEGUIR. APESAR DA MISSÃO SER ESPECIFICA DE
CADA ORGANIZAÇÃO, A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DEVE
CONTER AS RESPOSTAS ÀS SEGUINTES QUESTÕES:

ATC de GAS 81
Qual a razão da nossa existência? Qual é
o nosso propósito? Quem são, ou deveriam ser, as nossas
principais preocupações económicas?
a organização tem Quais são os nossos valores, aspirações e
prioridades filosóficas?

Que diferenças terá o nosso negócio

daqui por 3 ou 5 anos?

Quem são, ou deveriam ser, os nossos

principais clientes, ou segmentos de
mercado?

Quais são os nossos principais

produtos?
E quais serão?
ATC de GAS 82
 UMA DEFINIÇÃO
DE MISSÃO QUE
RESPONDA A
ESTAS
Missão QUESTÕES TEM
Uma definição de missão estabelece os limites que servem de
orientação na formulação da estratégia

AS 3 SEGUINTES
Uma definição de missão estabelece padrões para o
desempenho da organização em múltiplas dimensões

VANTAGENS:
Uma definição de missão sugere padrões para o
comportamento ético dos indivíduos

ATC de GAS 83
 APESAR DAS DEFINIÇÕES DE MISSÃO SEREM MAIS ESPECIFICAS DO
Os QUE A IDEIA QUE O VISIONÁRIO TINHA EM MENTE, ELAS DEFINEM
MESMO ASSIM DIRECÇÕES POUCO CONCRETAS, OU SEJA, ACÇÕES
POUCO ESPECIFICADAS. PORTANTO, TAL COMO A DEFINIÇÃO DA
Objectivos MISSÃO TENTA TONAR A VISÃO MAIS ESPECIFICA, OS OBJECTIVOS SÃO
TENTATIVAS DE TORNAR A MISSÃO MAIS CONCRETA.

ATC de GAS 84
OBJECTIVOS
QUE Dada a diversidade de interesses, dos accionistas,
ABRANGEM referidos na definição da missão, não é surpresa
nenhuma que a maioria das organizações tenha
QUESTÕES objectivos que sejam de natureza lucrativa a não
lucrativa.
LUCRATIVAS
E NÃO
LUCRATIVAS

ATC de GAS 85
 UM ESFORÇO
SUPLEMENTAR,
PARA SEREM
Objectivos que podem ser
ALCANÇADOS.
alcançados com um Ao estabelecer constantemente objectivos que exijam mais
esforço extra
COSTUMAM-SE
esforço, é mais provável que a organização consiga atingir todo o
seu potencial. Mas, … isto não quer dizer que se deva
estabelecer sempre objectivos muito difíceis, pois objectivos

CHAMAR A
irrealistas podem causar danos graves na organização.

ESTES
ATC de GAS
OBJECTIVOS 86
 Objectivos que incluem a variável
"tempo"
Virtualmente, todos os objectivos
requerem a concepção temporal, se é
que são para ter alguma utilidade. A
definição dos objectivos não terá
sentido se não incluírem limitações de
tempo.

ATC de GAS 87
 DADA A GRANDE VARIEDADE DE
OBJECTIVOS QUE SÃO
definidos, alguns podem acabar por se
Objectivos que facilitam contradizer. É pois, preciso ter em atenção
os compromissos a escolha de objectivos que não comprometam
apossibilidade de encontrar um compromisso
entre duas escolhas.

ATC de GAS 88
 Aqueles que forem bem especificados, sem ambiguidades e que não
ponham os membros da organização em rivalidade, minimizam a
possibilidade do aparecimento de conflitos.
OBJECTIVOS QUE
MINIMIZAM OS
CONFLITOS

Os objectivos são a base do comportamento cooperativo na gestão. Se

concentrarmos os esforços no progresso global da empresa, em vez de ser
nos departamentos e secções, podem-se criar relações
intraorganizacionais benéficas, tais como a partilha de informações e
recursos.

ATC de GAS 89
 APESAR DE NÃO SE POSSÍVEL QUANTIFICAR TODOS OS OBJECTIVOS, É SEMPRE IMPORTANTE
VISUALIZAR O PROGRESSO À LUZ DOS OBJECTIVOS MAIS IMPORTANTES.

Objectivos que possam ser quantificados

Quantifica
r
Objetivos Exemplo disto é o caso das empresas onde melhorar a qualidade é um objectivo muito importante, mas a
qualidade não é nada fácil de medir. Por esta razão, as essas empresas em vez de usar a qualidade como um
objectivo usam outros factores como reclamações na garantia, taxas de defeitos, etc. Para conseguir definir
quanto um objectivo é quantificável, muitas empresas usam uma regra na forma de pergunta:
"Quantificando desta forma, saberemos quando alcançamos o nosso objectivo?"

ATC de GAS 90
 MUITOS RISCOS SE
PODEM CORRER, AO
DEFINIR OBJECTIVOS E
ter em conta as ramificações dos comportamentos que este podem motivar.

Objetivo
MANEIRAS DE OS
Se os gestores não forem suficientemente cuidadosos, podem estar a causar
comportamentos indesejáveis, provocados pela má medido do desempenho.

s QUANTIFICAR, SEM

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ATC de GAS 92
 Bibliografia deApoio
Luísa Cagica Carvalho,Maria do Rosário Bernanardo,Ivo dias de Sousa,Mário Carrilho
Nogueira- Gestão das Organizações Uma abordagem integrada e prospectiva, Edições
Sílabo, Lda
ISBN:978-989-561-177-5

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