Teoria

Contingencial
AS INTERDEPENDÊNCIAS EXTERIOR -INTERIOR
ORGANIZACIONAIS
Questões-chave
Como se adaptam as organizações ao seu ambiente?

Como as organizações se mantém eficazes na relação com o seu

ambiente?

Que relações de interdependência estabelecem com o seu meio?

Qual o impacto do ambiente na capacidade de regulação das

organizações?

Como se regulam internamente quando o ambiente muda?

Conceitos-chave para a adaptação e
Regulação
 Integração + Diferenciação =
Estrutura
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
Envolvente estável Envolvente instável e
Elevado formalismo imprevisível

Divisão rígida do trabalho grande flexibilidade funcional

Hierarquias acentuadas Estruturas adaptáveis e

horizontais
Centralização da decisão
Elevado grau de comunicação
Estruturas rígidas horizontal e vertical
Comunicação vertical Formalismo mínimo
Ex. Industria siderúrgica Ex. industria do software
 A investigação de Joan Woodward: Indústria organizacional
Inglaterra (1916-1971)
Socióloga Industrial
Académica e
Metodologia: Quantitativo consultora
Managment and
Amostra: Fábricas de diferentes Technology (1958)
Industrial
Indústrias, Essex, Inglaterra Organization: Theory
and Practice

Método: Questionário

(número e complexidade das especializações; níveis de gestão;

responsabilidades de gestão; amplitude de controlo…)

Questão de partida: Como é que o desenho organizacional é afetado pela

incorporação da tecnologia?
 RESULTADOS

A adaptação ao ambiente organizacional está condicionada aos seguintes

aspetos-chave:
A tecnologia depende do tipo de produto e do mercado
Existe uma interdependência entre a tecnologia adotada pela empresa e a
forma como a estrutura evolui
Ex: Tecnologias multifuncionais e mutáveis pedem estruturas mais orgânicas
Se conhecermos o sistema de produção podemos prever como a organização
vai evoluir em termos estruturais

A estrutura organizacional é determinante para que a organização consiga

adaptar-se ao seu ambiente
 RESULTADOS

TIPOLOGIAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Produção unitária e de pequenos lotes: estruturas achatadas, pouca diferenciação

entre conceção e execução, rudimentar DT, contacto direto (artesanato, produtos
unitários de grande dimensão e diferenciados)

Produção em massa (grande produção; repetição dos processos) estruturas rígidas,

hierarquia complexa, separação C/E, comunicação indireta e vertical (Indústria
automóvel, siderúrgica)

Tecnologias de processo ou automatizada: gestão-comités, valorização da manutenção

e controlo, especialização, pouco burocráticas e comunicação personalizada (industria
nuclear, petroquímica, refinarias)

O grau de ajuste entre estrutura-tecnologia = maior a eficácia

organizacional/adaptação ao meio
Estudo de Aston

(Centro de investigação em Administração industrial , Un.

Aston, Inglaterra)
Alguns Investigodores: D.S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings, K. M. MacDonald, C.
Turner e T. Lupton

Área Variáveis principais

contexto Dimensão, tecnologia, propriedade, localização,
mercado…
Estrutura Especialização, formalização, centralização
organizacional

Comportamento Interação, poder e influência, conflito de papéis, rigidez

organizacional cognitiva, stress individual

Desempenho Produtividade, rendibilidade, adaptabilidade, moral

 ASTON
Perfis Organizacionais dominantes
Alta

Burocracia de Burocracia plena

pessoal

Centralização
Não-burocracia Burocracia do fluxo
de trabalho

Estruturação das
Alta
Baixa actividades
Aston
Pincipais relações

Dimensão Estruturação das actividades

Dependência Concentração da autoridade

Tecnologia influencia apenas algumas variáveis.

Ex. Os novos sistemas de controlo automatizados
diminuem o poder da gestão de linha
 Desajustamento entre estrutura e necessidades organizacionais
efeitos razões

A motivação e Ausência de regras formalizadas

moral diminuem decisões arbitrárias e inconsistentes
sentimento de falta de autonomia e reduzida responsabilidade pelo aumento
do controlo
falta de clareza relativamente ao expectável/ ausência de objetivos claros,
pressões concorrentes/ sobrecarga por ineficácia dos serviços de apoio
TD lenta e de fraca Deficiente circulação de informação
qualidade Centralização que leva a sobrecarga de decisões
Falta de Sist. de Av. de decisões semelhantes
Excesso de Objetivos concorrentes não estruturados
conflito e falta de Falta de mecanismos de ligação
coordenação Quem executa não participa da decisão
Incapacidade de Falta de especialização na inovação
inovar Desvalorização da inovação e mudança
Falta de coordenação entre quem identifica as oportunidades e quem gera
inovação
Custos elevados Hierarquia excessiva
Burocracia sufocante
Todos os outros problemas já referidos
Reflexão final
A relevância da “contingência”

Contingência pode não implicar um ajustamento perfeito/ recusa do

determinismo

A organização também influencia o ambiente

Capacidade de resposta e adaptabilidade limitadas