SANTA CASA DE CARID ADE DE DIAMANTINA

PATRIMNIO DA COMUNIDADE FUNDADA EM 1790

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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E INTERSETORIAL NAS ORGANIZAES FACILITADOR: TALO MAZONI (Psiclogo) - italomazoni@gmail.com

COMO ISSO PODE SER TIL? - H algum tempo atrs, antes mesmo de fazer psicologia, eu trabalhei como atendente na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia. Nesta poca eu cursava administrao, mas ainda bem no comeo do curso. Era o meu segundo emprego formal e eu estava super empolgado porque alm de eu trabalhar um nmero de horas aceitvel para mim, ainda ganhava razoavelmente bem para minha idade, 21 anos na poca. Foi a primeira vez que eu trabalhei em equipe dentro de uma organizao. ramos uma equipe de sete atendentes e um coordenador. Tnhamos metas a bater, prazos a cumprir responsabilidades para dar conta. Mas nossa equipe acabou no final do primeiro ano ganhando uma grande coeso e nos dois anos seguintes o atendimento de nossa inspetoria fazendria recebeu o prmio estadual de melhor atendimento ao contribuinte. uma bonita histria, mas tem um final inesperado. Um belo dia fui chamado para conversar com o chefo, e a ltima coisa que eu esperava ouvir foi exatamente o que ele me disse Ns vamos ter que cortar algum e escolhemos voc. Meu mundo caiu. Na poca at tentei argumentar, mas havia emoo demais em mim para que eu pudesse compreender qualquer coisa que fosse dita. Tempos depois quando retornei l para pegar um documento fui conversar com o meu coordenador imediato, aquele que de fato decidiu que eu deveria sair. Perguntei para ele o verdadeiro motivo de ele ter me escolhido, quando havia tantas outras opes mais coerentes (por exemplo, um colega que estava para ser chamado em um concurso e que de fato acabou sendo convocado duas semanas depois de minha demisso). Inicialmente ele me enrolou, mas depois me falou sem rodeios. Escolhi voc porque voc no interagia muito com o grupo. Fiquei muito surpreso com aquela declarao. Nunca deixei de cumprir uma obrigao, sempre dei suporte aos meus colegas. Sempre que precisaram de mim eu estava l. Meu trabalho era impecvel. Mas nem sempre ser eficiente suficiente. Minhas relaes interpessoais no trabalho eram precrias, e eu fui o ltimo a descobrir, e bem tarde. - Essa pequena histria serve para demonstrar um pouco da importncia de estabelecer relaes interpessoais de qualidade. - Hoje eu vou tratar aqui exatamente sobre alguns elementos vitais a qualquer relacionamento entre pessoas. - Contudo, meu foco ser as relaes estabelecidas dentro das organizaes. - no trabalho que a maioria de ns passa 1/3 do seu tempo. Interagindo, trabalhando e convivendo com problemas, situaes diversas e, principalmente, com as pessoas que esto ali. E no podemos esquecer que dos dois teros que nos restam de cada dia, em um deles ainda dormimos.

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- Passando tanto tempo assim no trabalho, penso que se formos capazes de estabelecer boas relaes interpessoais por l, h uma grande chance de tambm o fazermos fora, na nossa vida pessoal e social. Sendo que o contrrio tambm vlido, evidentemente. - E com boas relaes todos ganham. Ganha a empresa, o chefe, o empregado, ganham os fornecedores, ganha a esposa, a namorada, o vizinho, em fim, toda a comunidade na qual estamos inseridos.

O QUE SER ABORDADO? - Para contextualizar vou comear abordando a idia de metforas organizacionais. - Em seguida vou falar um pouco sobre os dois tipos gerais de relao que estabelecemos. - Depois vou alcanar os dois elementos que podem tornar as relaes um prazer ou uma dor. - Por fim darei alguns exemplos ilustrativos de relacionamentos interpessoais baseados naqueles dois elementos.

QUE REFERNCIAS EU USEI PARA PREPARAR A MINHA FALA? - Bem, no posso deixar de lembrar que tudo o que eu irei expor aqui no de minha autoria. Para fundamentar o trabalho estou usando como referncia: - Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo, escrito por Fela Moscovici. - Artigos acadmicos produzidos por profissionais e pesquisadores brasileiros encontrados na internet.

ESTA PALESTRA REALMENTE SERVIR PARA ALGUMA COISA? - Saber um pouco mais sobre esse assunto certamente me ajudou a estabelecer relaes mais positivas no trabalho e tambm a me fazer durar mais no emprego. - No h dvida de que lidar bem com pessoas uma competncia fundamental para qualquer profissional. - Eu espero que hoje esta pequena apresentao ajude de alguma forma todos a dar um upgrade nas suas relaes. - Vamos l ento?

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1. METFORAS ORGANIZACIONAIS - Desde que o capitalismo passou a ser o sistema econmico predominante no mundo, as organizaes esto presentes no dia a dia das pessoas. - Sendo to importantes, as empresas ou organizaes tambm tm sido alvo de incontveis estudos que buscam compreender seu funcionamento sob inmeros ngulos. - Um destes estudos conduzido por um administrador chamado Gareth Morgan tem o ttulo de Imagens da organizao. - Neste trabalho ele defende a tese de que as teorias da administrao e das organizaes, no fim das contas, so baseadas em metforas implcitas sobre como funcionam as organizaes. - E o que vem de fato a ser uma metfora? - Uma metfora uma forma de entender algo a partir de um conhecimento j existente. - Uma metfora para uma pessoa astuta, por exemplo, a de uma raposa. - Mas no podemos esquecer que uma forma de ver tambm uma forma de no ver. - Ou seja, se por um lado a metfora nos abre nossos olhos, por outro ela nos cega. E preciso ter sempre isso em mente.

1.1.

A organizao como Mquina

- Uma das maneiras de enxergar as organizaes tom-la pela metfora de uma mquina. - As Organizaes so mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. - Conseqentemente existe uma tendncia em esperar que as Organizaes funcionem de maneira rotinizada, eficiente, confivel e previsvel. - Como um relgio, como um motor bem regulado - Gareth Morgan diz: "Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a maneira mecnica de pensar est to enraizada na nossa concepo do dia a dia das organizaes que muitas vezes difcil se organizarem de outra maneira qualquer".

1.2.

A organizao como Organismo

- Por este ngulo as organizaes podem ser vistas como seres vivos que nascem crescem, eventualmente se reproduzem e morrem. - Nesta metfora as organizaes so sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo (uma cidade ou regio), do qual dependem as suas necessidades, em termos de satisfao. - A Santa Casa precisa de colaboradores altamente qualificados e que residam na regio para poder funcionar, por exemplo.
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- Em conseqncia desta maneira de pensar preciso uma cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstncias ambientais. - Aqui a organizao como o corpo e as clulas: para haver corpo preciso haver clulas, e para haver clulas corporais preciso haver corpo, para haver corpo e clulas preciso haver comida, e para haver comida preciso que a comunidade a produza, e assim por diante.

1.3.

Os criadores de metforas

- Vamos ento agora juntar os pontos. - Segundo o Morgan no seu trabalho sobre Imagens da Organizao - "Em todos os aspectos da vida ns definimos a nossa realidade em termos de metforas e depois continuamos agindo com base nestas metforas. - Ora, o que uma organizao se no as pessoas que a realizam todos os dias? - As atendentes que recebem o cliente, o mdico que socorre a emergncia, a enfermeira que presta os cuidados. - A Santa Casa de Caridade de Diamantina de hoje no a que foi ontem. - No s porque os tempos so outros, mas essencialmente porque as pessoas mudaram. - As pessoas mudam de roupa, mudam de lugar e mudam sua maneira de pensar e de se relacionar. - Independente de explicar a organizao como um relgio ou como um organismo, no fim das contas, as peas do relgio ou as clulas de uma empresa so as pessoas que trabalham ali. - Nas empresas, em ltima anlise, no so os setores que se relacionam, no so ofcios que fazem as coisas andarem, no so as mquinas que produzem sozinhas. - As organizaes so as pessoas que se relacionam ali.

2. RELAES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS - Quando duas ou mais pessoas se encontram e interagem, a comunicao entre elas que determina a qualidade das relaes. - Se pensamos que cada pessoa tem suas metforas, construdas a partir de suas crenas e de sua histria de vida, podemos dizer que a comunicao um milagre. - Mas como milagres so raros, precisamos superar nossas limitaes e melhorar nossa capacidade de estabelecer relaes no trabalho. - Para isso precisamos compreender que ao longo da vida nos relacionamos de duas formas bsicas: com ns mesmos e como os outros.

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2.1.

As relaes INTRApessoais

- Como o prprio nome d a entender a relao Intrapessoal aquela que estabelecemos com ns mesmos. - Quando dirigimos ateno para nossos sonhos, desejos, angstias, aspiraes, emoes e tudo mais que habita nosso eu interior, acabamos por nos conhecer melhor. - O autoconhecimento possibilita o estabelecimento de uma relao mais autntica e equilibrada com o mundo exterior. - Se possumos o conhecimento de nossos pontos fortes e fracos, se dispomos de uma auto-imagem bem estabelecida, somos capazes de manter nossa harmonia interior mesmo nos momentos mais difceis.

2.2.

As relaes INTERpessoais

- J a relao Interpessoal aquela que estabelecemos com as pessoas nossa volta, com os Outros. - Estabelecer relaes interpessoais com eficincia e eficcia significa ser capaz de entender, interpretar e influenciar o comportamento alheio. - Todos so capazes de estabelecer relaes interpessoais de boa qualidade, de compreender o que se passa com a maioria das pessoas nossa volta e agir a partir disto. - E para quem acha que isso coisa de psiclogo, devo lembrar que todos ns fazemos isso desde a nossa mais tenra idade. - Uma importante coisa que aprendi sobre o desenvolvimento infantil que a partir do momento que o feto est com seu sistema nervoso formado, ainda no tero, ele passa a interagir com a me. - Evidentemente as mulheres aqui presentes e que so mes no precisam de nenhuma cincia para saber disso. - E logo aps nascermos, aprendemos a expressar nossas necessidades, regulando de alguma forma o comportamento das pessoas nossa volta. - Com o passar dos meses os bebes aprendem a distinguir expresses faciais de forma muito precisa em suas figuras maternas e paternas, assim como aprendem a expressar suas necessidades bsicas como fome, surpresa e medo. - Muitas pessoas gostam de dizer que no sabem se relacionar com os outros, que tm problemas para socializar. - Na verdade, a maioria dessas pessoas age deste modo mais por questes relacionas a bloqueios construdos ao longo de sua vida, do que por falta natural de habilidades sociais. - Afinal, desde quando ramos beb estamos treinando para estabelecer relaes interpessoais. - No trabalho, esta habilidade que possibilita um bom trabalho em equipe, com eficincia, e ainda uma boa liderana.

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3. ESTABELECENDO RELAES INTERPESSOAIS PRODUTIVAS - (COMUNICAO: O FATOR CHAVE) - Agora que vocs j sabem que a relao entre os setores de uma empresa pode ser tomada pela na relao entre as pessoas. - E que as pessoas se relacionam de duas formas bsicas, consigo mesmas (relao intrapessoal) e com os outros (relao interpessoal). - A pergunta Como melhorar os processos entre os setores de uma cadeia produtiva? - Ou seja, Como melhorar as relaes entre as pessoas que representam estes setores? - A resposta est na comunicao. - A habilidade de estabelecer os dois tipos bsicos de relao est intimamente ligada a uma ao fundadora de nossa humanidade: a comunicao verbal e no verbal. - Melhorando a comunicao entre as pessoas em uma empresa, estamos inevitavelmente melhorando as relaes interpessoais e intersetoriais. - A questo que para se comunicar bem precisamos desenvolver nossa inteligncia emocional, ou seja, nosso autoconhecimento e a capacidade conhecer as caractersticas das pessoas nossa volta. Mas como fazemos isso?

4. A IMPORTNCIA DO FLUXO DE INFORMAES - (FEEDBACK E A AUTOEXPOSIO) - No trabalho, e em todos os campos de nossa vida, ao nos relacionarmos com outras pessoas, inevitavelmente nos posicionamos de acordo com alguns critrios. - Se estamos conversando com um amigo que conhecemos h 20 anos a intimidade entre ns determina o que pode e o que no pode ser dito, e, alm disto, temos a sensao de que estamos sendo compreendidos. - Entretanto quando eu estou no trabalho, um conjunto de regras implcitas e explicitas delimita o que eu falo e como eu falo sobre determinados assuntos. - Muitas vezes grande a sensao de que as pessoas no esto captando a essncia do que eu estou dizendo. - Ou seja, o milagre da comunicao pode precisar de uma ajuda para acontecer, j que nem sempre estamos falando com amigos ntimos. - A ajuda que damos perguntar Vocs esto me entendendo? - Ao recebermos uma resposta mantemos o fluxo de comunicao, interrompemos ou o corrigimos. - O problema que a comunicao est sempre sujeita a rudos, imprecises, falhas de entendimento. - Isso prejudica seu fluxo. - Assim, podemos concluir que o fluxo das informaes determina a qualidade das relaes que estabelecemos.
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- E para que o rio da comunicao flua livremente, dois processos so fundamentais: o feedback e a autoexposio.

4.1.

Feedback

- Feedback uma palavra do ingls que significa retroalimentao, ou seja, um feedback um comentrio ou informao dada sobre algo que j foi feito. - Tem por objetivo avaliar o que foi realizado. - Para as relaes interpessoais importa a Busca de feedback. - Busca de feedback: consiste no processo de solicitar e receber informaes sobre como o seu prprio comportamento est afetando os outros com os quais voc interage. Seria Ver-se com os olhos dos outros. - Isso acontece, por exemplo, quando eu me disponho a, como coordenador, perguntar e ouvir o que meus subordinados pensam verdadeiramente sobre meu comando. - Ou quando um setor tenta obter um retorno dos demais setores que atende na cadeia produtiva, sobre a satisfao deles em relao aos servios prestados.

4.2.

Auto-exposio

- Auto-exposio o processo pelo qual revelamos o que pensamos e sentimos sobre ns mesmos e sobre o comportamento dos que nos cercam. - Est presente tanto quando damos um feedback quanto quando o solicitamos. - Ocorre, por exemplo, quando diante de uma situao problema somos capazes de admitir que precisamos de ajuda (estamos dizendo ao outro algo sobre ns mesmos). - Ou quando um setor, ao invs de esconder seus problemas, capaz de exp-los queles setores com os quais se relaciona para buscar uma soluo. - Quando utilizamos estes dois processos de forma equilibrada, acabamos por conhecer melhor a ns mesmos, e tambm as pessoas com as quais nos relacionamos. - Isso torna as relaes interpessoais mais prazerosas e mais construtivas. - E se pensarmos em nosso local de trabalho, podemos dizer que quanto melhor forem as relaes entre os colaboradores, e, conseqentemente, entre os setores, melhor ser a produtividade da organizao como um todo.

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4.3.

Como receber um Feedback

- No fcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admitir-las para outras pessoas. - Tememos que nosso status seja afetado, que nossa reputao seja prejudicada. - Mas na verdade o velho ditado quem avisa amigo muito vlido aqui. - Vamos supor que voc, de uma hora para outra, comeou a ter mau hlito. - Voc preferiria que um amigo lhe avisasse, ou que as pessoas ficassem comentando pelas suas costas? - Assim, se algum no trabalho aparecer para lhe mostrar que voc est realmente tendo um comportamento inadequado em alguma situao, no ache ruim. - Pense que voc no est sozinho, que se esto lhe dando um feedback porque as pessoas ainda apostam em voc. - Ou ento j o teriam demitido. - Pense no feedback como um presente. Receb-lo uma honra. - Solicite Feedback: as pessoas ficam mais vontade para dizer o que pensam quando perguntamos. - Esteja disposto a ouvir: No interrompa, no desestimule o fornecedor de feedback; Este um exerccio que, sendo praticado, passar a ser natural. Deixar de ser um stress, um gerador de ansiedade e passa a fazer parte do cotidiano. - Demonstre interesse no que dito: o feedback uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Seja receptivo mesmo que no momento no seja agradvel, posteriormente reflita e tire suas concluses. - Se h dvidas, pergunte: No faa suposies sobre o que est ouvindo. Pergunte, esclarea o que a pessoa quer lhe dizer. - Solicite exemplos concretos: De quanto mais detalhes voc dispuser, melhor poder compreender a situao criticada. - No se justifique: natural que tentemos nos defender nos desculpando, apontando culpados ou motivos, mas isso nos impede de ouvir o que est sendo dito. - Respire, controle as emoes: Aumentar a oxigenao do corpo ajuda a relaxar, o que permite que nossa mente se concentre. Procure manter as emoes despertadas sob o domnio da racionalidade. De nada vai adiantar gritar, bater na parede. Aproveite a oportunidade para crescer, no para criar um problema. - Organize e avalie o que ouviu: No adianta ouvir uma crtica se no refletimos sobre ela. Organize e analise atentamente o que voc ouviu. - Agradea: Algum est lhe dando um presente.

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4.4.

Como fornecer um Feedback

- Apesar de parecer, fornecer um feedback no to fcil. - Gostamos de dar conselhos, nos sentimos importantes com isso, mas a importncia do feedback est para quem o recebe e no para quem d. - Costumamos reagir apenas a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, isso pode nos levar a usar o feedback como um desabafo nosso ou como uma forma de agresso. - Esperamos erroneamente que ao dar um feedback o outro siga nosso conselho, e por isso tendemos a nos ressentir com isso. O que no deveria acontecer. - Tambm podemos temer a reao do outro, que o feedback seja mal interpretado. - Ou seja, dar feedback no simplesmente dizer o que se pensa indiscriminadamente, pelo contrrio exige preparo, planejamento e objetivos especficos. - Escolha o melhor momento e lugar: O melhor momento para dar um bom retorno no momento da ao a ser criticada ou elogiada, mas nem sempre isso vivel. No devemos colocar a pessoa em uma situao constrangedora, dependendo do que ser dito no o faa em pblico. - Seja cordial, nunca hostil: Educao essencial em qualquer situao, ser hostil s far com que a pessoa no escute o que voc est lhe dizendo. - Evite uma atitude de superioridade: Em geral as pessoas escutam melhor quando tem uma percepo de igualdade em relao a quem lhes fala. - Fornea feedback positivo e negativo: A pessoa ficar mais receptiva se mencionar tambm elogios e os seus aspectos positivos. - Descreva fatos concretos, especficos: Evite generalizaes e seja especfico, concreto e descritivo nos comportamentos a que quer fazer referncia. - Foco na conduta e no a pessoa: O importante so os fatos e no o carter da pessoa. No faa inferncias sobre os sentimentos, atitudes ou motivos da outra pessoa. - Valorize termos como mais ou menos, ao invs de bom ou ruim: Dizer que algo bom ou ruim muito subjetivo, e pode criar uma sensao de que se est sendo julgado. Valorize a imparcialidade dizendo que se espera mais de um comportamento, e menos outro. - No d conselhos, compartilhe idias: Dar feedback no dizer o que voc acha que a pessoa deveria fazer, mas mostrar a ela como ela est fazendo as coisas. Mudar ou no uma opo da pessoa. - Explore alternativas para problema: Melhor que dizer o que a pessoa deve fazer, apontar alternativas viveis de mudana. - O feedback deve ser til para quem recebe: No para quem d. - No faa imposio, presso ou ameaa: Nenhuma destas aes so compatveis com um feedback, elas apenas impe um distanciamento entre quem d e quem recebe o feedback. - Mantenha esta prtica: Dar feedback constantemente e com um objetivo definido s melhora as relaes no trabalho, levando as equipes a maior eficcia e eficincia.
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OS ESTLOS INTERPESSOAIS - Em situaes reais este o equilbrio entre o feedback e a auto-exposio raro, pois normalmente as pessoas, os grupos e setores formados por elas, tm preferncia por utilizar mais freqentemente um mecanismo em detrimento do outro. - Isto gera problemas nas relaes interpessoais e intersetoriais. - Em um estado grande de desequilbrio podemos observar tenses, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas ou setores, to prejudiciais aos relacionamentos e, no caso das organizaes, produtividade. - Para evitar isso precisamos ter conscincia alguma conscincia de como estamos utilizando o feedback e a auto-exposio em nosso dia-a-dia. - Para melhorar esta conscincia vamos conhecer alguns estilos extremos de relao interpessoal com base na quantidade de auto-exposio e feedback existente nas relaes.

4.5.

Estilo Entrevistador

- Refere-se quela pessoa que est sempre perguntando sobre o que os outros acham dela, como a percebem, o que acham das suas atitudes, ou seja, est sempre solicitando feedback. - Contudo, ao mesmo tempo em que exige que as pessoas se mostrem, deixa claro sua pouca disponibilidade para se expor, dando escassa abertura para que os outros possam conhec-la. - Geralmente este modo de agir aparece com perguntas repetitivas do tipo o que voc pensa a respeito disto?, Como que voc teria agido se estivesse na minha pele?, O que voc acha do que acabei de lhe dizer?, Qual a sua opinio a respeito do grupo? - Ela procura saber a opinio dos outros antes de emitir a sua e se comprometer. - Esta maneira de estabelecer relaes acaba gerando, no longo prazo, sentimentos de desconfiana, reserva, ansiedade, desgosto e hostilidade nas pessoas em torno do entrevistador, que quase sempre visto pelo grupo como superficial e distante. - Como conseqncia as outras pessoas podem considerar tal postura de falta de abertura como um sinal de desconfiana e tentativa de controle, causando at reaes de desprezo. - Em se tratando de setores em uma empresa, esta postura relacional se caracterizaria por uma tentativa constante de obter informaes a respeito dos outros setores da empresa, associada a uma restrio desmedida em relao divulgao de informaes referentes aos seus processos e polticas. - Esta postura pode ser observada em muitos setores administrativos, o que neste caso acaba gerando uma constante tensa, insegurana, e um clima fechado ao dilogo por conta da constante afirmao de autoridade e de assimetria na relao.

4.6.

Estilo Matraca

- Refere-se quela pessoa que procura sempre dizer o que pensa aos que lhe cercam, ou seja, est sempre recorrendo ao processo de auto-exposio.
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- Mas em contra partida solicita pouco feedback. - Costuma criticar os outros com a convico de que est sendo franco, honesto e construtivo, acreditando que est sendo aberto com o grupo e conhecido por todos. - Por outro lado, mostra-se insensvel ao lhe dizem, simplesmente no d ouvidos ao que os colegas lhe dizem. - Normalmente fica zangado quando algum lhe d um feedback e simplesmente se retira, o que faz com ele no perceba como est sendo visto pelos outros e qual o impacto que provoca nas relaes. - Com o passar do tempo as pessoas passam a perceber o Matraca como egocntrico, excessivamente confiante nas suas prprias opinies e autoritrio. - Os colegas acabam sentindo-se lesados em seus direitos, por no receberem considerao, podendo tornar-se inseguros, hostis e defensivos em relao pessoa. - Quando este modelo relacional reflete o modo de um setor se relacionar com os demais, seus clientes e fornecedores so vistos sempre como os responsveis por algo que d errado. - Apesar de parecer que tal setor est sempre preocupado com o bom funcionamento dos processos na organizao, ele dificilmente aceita receber crticas para melhorar seu trabalho, ou seja, no faz uso do feedback como funo corretiva da realidade. - A comunicao intersetorial acaba sendo reduzida do dilogo para o monlogo, o que faz com que os demais setores considerem a relao com o setor Matraca impossvel, visto que eles s sabem criticar, gerando apatia e tornando o processo produtivo ineficiente.

4.7.

Estilo Tartaruga

- O indivduo aqui usa de forma muito reduzida o feedback e a auto-exposio para estabelecer comunicao, o que torna seu relacionamento com os outros quase impessoal. - A pessoa parece possuir um casco duro em torno de si que a impede de assumir riscos, de ter comportamentos mais espontneos. - Est sempre mais observando do que participando. - Os integrantes do grupo que tm pouca participao acabam recebendo pouco feedback pois no oferecem dados ao grupo, para que este possa reagir. - Este estilo aumenta a possibilidade de gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento geralmente interpretada em funo das necessidades das outras pessoas, ou seja, se eu me relaciono no justo que ela no o faa. - Em termos grupais este modelo de relacionamento extremamente prejudicial para a organizao que precisa que seus setores trabalhem em sintonia. - Agindo desta maneira os setores se isolam, no recebem nem proporcionam feedback. Todos continuam fazendo o seu trabalho sem se preocupar se no conjunto a organizao est sendo eficaz e eficiente.

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4.8.

Estilo Equilibrado

- Mostra uma pessoa cujo grande parte do comportamento est mostra para as demais pessoas, que busca constantemente expor suas opinies pertinentes s situaes (auto-exposio), assim como procura ouvir o que tm os outros a lhe dizer sobre seu prprio comportamento (feedback). - Quando ocorrem relaes com este nvel de equilbrio, a tendncia haver uma menor margem de interpretao ou m interpretao na comunicao, pois sempre possvel buscar o esclarecimento do que est sendo dito. - A adivinhao torna-se desnecessria, pois no existe o clima de no vou perguntar para no ofender ou de no vou dizer que tem algo errado, pois vo achar que eu estou querendo ferrar com eles. - No caso de se referir ao setor de uma empresa, podemos dizer que este setor procurar manter uma comunicao aberta e franca com os clientes e fornecedores de sua cadeia produtiva, expondo os problemas que surgem ao longo dos processos, e estando sempre disposto a ouvir e avaliar verdadeiramente as opinies sobre como vem prestando seus servios. - Esta abertura poder parecer estranha para algumas pessoas ou para algumas organizaes no comeo, podendo ser considerada imprpria ou ameaadora em algumas situaes. - Contudo a mdio e longo prazo normas de franqueza recproca so estabelecidas e a confiana mtua, a criatividade e uma maior coeso entre as pessoas e grupos acabam por solidificar relacionamentos significativos e eficazes.

5. RESUMO E CONCLUSO - Bem, falamos hoje sobre como independentemente do modo de ver e gerir as organizaes, seja a partir da idia de que elas funcionam como uma mquina ou como um organismo, em ltima analise elas so formadas por pessoas que se relacionam entre si. - Falamos sobre a capacidade de nos relacionarmos com ns mesmos (relacionamento intrapessoal) e com os outros (relacionamento interpessoal). - Vimos que a comunicao seja ela verbal ou no-verbal o grande combustvel das relaes. - Aprendemos que desde o momento em que nascemos passamos a desenvolver a capacidade de nos comunicarmos, e que de fato a comunicao a ponte entre quem somos e todas as pessoas que nos cercam. - Vimos tambm que esta ponte uma via de mo dupla onde, se por um lado importante ouvir o que dizem os outros sobre nossas aes (feedback), por outro essencial dizer aos outros o que pensamos a respeito de suas atitudes (auto-exposio). Em fim, eu espero estes minutos tenham acrescentado algo vida de vocs, obrigado a todos!

TEXTO E APRESENTAO DISPONVEIS EM: www.italomazoni.blogspot.com.br

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REFERNCIAS UTILIZADAS

http://www.racine.com.br/setor-industrial/portal-racine/setor-industrial/dar-e-receber-feedback-umgrande-desafio-da-competencia-interpessoal http://www.ecoach.com.br/?p=558 http://groups.ist.utl.pt/unidades/tutorado/files/Feedback.pdf http://www.huggardcaine.com.br/Artigos/artigo10.pdf http://www.businessballs.com/johariwindowmodel.htm http://www.sabbi.com.br/site/aed.php?id=36 http://www.4shared.com/office/EsMCrud8/004_-_moscovici_-_4_a_janela_j.html http://pt.scribd.com/doc/57454409/Psicologia-Aula-Sobre-JANELA-de-JOHARI http://pt.scribd.com/doc/14533795/Tecnica-Janela-de-Johari http://site.suamente.com.br/metaforas-da-organizacao-parte-1/ http://www.golfinho.com.br/artpnl/artigodomes200706.htm

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