Capítulo 1

Introdução ao
Gerenciamento de Projetos
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1.1 – DEFINIÇÃO DE PROJETOS

“O projeto é entendido como um conjunto de

ações, executadas de forma coordenada por
uma organização transitória, ao qual são
alocados os instrumentos necessários para,
em um dado prazo, alcançar um objetivo
determinado”.
Dalton L. Valeriano

O QUE SÃO OS PROJETOS?

Quando estamos exaustos e estressados pelo excesso de trabalho,

temos necessidade de relaxar, descontrair, descansar para dar
prosseguimento ao trabalho. Então começamos a pensar nas tão
esperadas férias. Para onde ir, quantos dias ficar, lugares a visitar,
roteiro de viagens, hotéis, guias turísticos e etc são questões que nos
passam pela cabeça quando as planejamos.
Quando chegam as férias estamos com tudo definido e começamos a
por em prática tudo que idealizamos. Claro que não conseguimos
realizar exatamente como pensamos, mas na data estabelecida
retornamos mais descansados e menos estressados, tendo realizado
assim o propósito da viagem.

Segundo o PMI os projetos são empreendimentos temporários

realizados para criar um produto ou serviço único.

O conceito se aplica para muitas ações e empreendimentos, desde as

nossas férias anuais, as festas de aniversário dos nossos filhos e
projetos mais complexos como os militares e os de engenharia
pesada.

Podemos dizer que um projeto é:

É um esforço temporário e único, administrado e executado

por pessoas, que visa atingir objetivos e metas pré-
estabelecidos em uma seqüência temporal lógica e factível,
limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e recursos.

Detalhando um pouco mais esse conceito:

- Temporário e Único – Os projetos são finitos ou temporários, têm

inicio, meio e fim bem definidos e também são únicos, por mais
 Cap. 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3

semelhanças que existam entre os projetos, cada um tem as suas

características próprias.

- Administrado e Executado por Pessoas – Desde sua concepção

até os trabalhos de encerramento do projeto as pessoas são o pilar
de sustentação. São elas que identificam a necessidade de sua
existência, o gerenciam e o executam.

- Visa Atingir Objetivos e Metas Pré-Estabelecidos – Geralmente

os projetos surgem para sanar algum problema ou para aproveitar
uma oportunidade de negócios. Os objetivos e metas que desejamos
alcançar com a realização do projeto devem estar bem claros e
alinhados ao plano estratégico da empresa.

- Seqüência Temporal Lógica e Factível – Para realizarmos um

projeto devemos estabelecer os passos que devemos seguir e definir
os prazos para realização dessas etapas. Esses prazos devem ser
alcançáveis para que se possa viabilizar o projeto.

- Limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e

recursos – Para realizarmos um projeto, com certeza teremos
premissas e restrições. As restrições de tempo, custo, qualidade e
recurso, determinarão os limites do nosso projeto.

ATIVIDADES ROTINEIRAS

Todos os dias quando acordamos executamos uma série de ações

como tomar banho, escovar os dentes, fazer a barba, vestir roupa e
tomar café, com o objetivo de nos preparar para mais um dia de
trabalho. Esse tipo de ação é feita todos os dias sem um prazo
definido para terminar.

Nas empresas também realizamos ações repetitivas e permanentes

que tem foco na rotina operacional e não podem ser categorizadas
como projetos. A esse tipo de ações damos o nome de “ATIVIDADES
ROTINEIRAS”

Então podemos dizer que Atividades Rotineiras:

São ações repetitivas e permanentes, realizadas em um

ambiente funcional, com resultados conhecidos e com foco na
disciplina.

- Ações repetitivas e permanentes – Atividades rotineiras são

repetitivas, isto é, ocorrem constantemente com o propósito de
 Cap. 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 4

atender necessidades funcionais. Permanente, pois são realizadas

freqüentemente sem fim estabelecido.

- Realizadas em um ambiente funcional – Essas atividades

ocorrem em departamentos ou seções da empresa sem intervenção
de outras áreas.

- Resultados conhecidos – Ao contrário dos projetos, as atividades

rotineiras tem o resultado conhecido em função da freqüência de
realização.

- Foco na disciplina – Como as atividades rotineiras geralmente são

setoriais, seus resultados são alinhados a disciplina do setor e seus
executores tem qualificações exatas para sua realização.

1.2 – O QUE É GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Se os projetos são esforços temporários e coordenados, temos que

aplicar técnicas e ferramentas para acompanhar e garantir o
cumprimento dos objetivos.

Então podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos é o conjunto

de habilidades, ferramentas é técnicas para o planejamento,
execução e controle de projetos.

O Gerenciamento de Projetos acabou se tornando uma disciplina

essencial para a condução de projetos nas mais diversas áreas do
conhecimento humano, tendo instrumentos exclusivos mais aplicáveis
a praticamente todos os tipos de projeto.

STAKEHOLDERS
São as pessoas ou organizações que estão ativamente envolvidos no
projeto ou têm interesse no projeto. Podem afetar o projeto e seu
resultado POSITIVAMENTE ou NEGATIVAMENTE.
Exemplos: Gerente de projeto, equipe, cliente, patrocinador,
concorrentes,etc.
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1.3 - CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

A única certeza que todos nós temos na vida é de que um dia

morreremos ou finalizaremos nossa missão aqui na terra. Mas
durante esse tempo que passamos aqui, desenvolvemos habilidades,
realizamos obras e construímos famílias. Cada ser humano
desenvolve suas habilidades e conduz sua vida de uma forma
característica, relacionado aos seus anseios e expectativas.

Nesse pontos os projetos se parecem muito com os seres humanos.

Por serem finitos, eles também nascem, crescem, desenvolvem-se e
acabam.

FASES DE UM PROJETO

As fases do ciclo de vida de um projeto, estão relacionadas com as

características específicas daquele projeto.
Para desenvolver um sistema, temos que verificar as necessidades do
usuários, codificar e testar as funcionalidades do sistema, colocá-lo
em produção, documentar os procedimentos e capacitar as pessoas
na sua utilização. Todas essas etapas são fazes do ciclo de vida do
projeto e dentro de cada uma delas temos que planejar as tarefas a
serem realizadas e executá-las conforme o planejado.

Concepção Desenvolvimento Implantação Documentação Capacitação

Fases do Ciclo de Vida de um Projeto de Desenvolvimento

GRUPOS DE PROCESSOS

Para realizarmos um projeto é necessário executar uma série de

processos divididos em áreas de conhecimento específicas. O foco do
gerenciamento de projetos é a integração das áreas de conhecimento
nos cinco grupos de processos definidos no PMBoK.

Os cinco grupos de processo são:

• Processos de Iniciação
• Processos de Planejamento
• Processos de Execução
• Processos de Controle
• Processos de Encerramento
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Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Controle Execução

Processos de
Encerramento

A imagem acima descreve os grupos de processos e fluxo de

informações. Esse fluxo de informações se repete em todas as fases
do projeto.

Concepção Desenvolvimento Implantação Documentação Capacitação

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de
Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Contr ole Execução
Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de
Contr ole Execução Contr ole Execução Contr ole Execução Contr ole Execução

Processos de
Encerramento
Processos de Processos de Processos de Processos de
Encerramento Encerramento Encerramento Encerramento

Grupos de Processo e Fases do Ciclo de Vida do Projeto

O PMBoK Guide mostra de forma clara a sobreposição dos grupos de

processo e as fases do ciclo de vida do projeto.
A ilustração acima mostra a sobreposição dos grupos de processo e o
ciclo de vida do desenvolvimento de um software.

Abaixo temos o gráfico de sobreposição proposto no PMBoK Guide.

Ciclo de
Vida do
Projeto

Processos
de
Execução
Atividade

Processos de
Planejamento
Processos Processos de
de Processos Encerramento
Iniciação de Controle

Tempo
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1.4 - INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Os projetos fazem parte de uma organização ou corporação cuja

maturidade e o interesse pelos projetos determinam a maneira como
os projetos são priorizados e gerenciados.

O tipo de estrutura organizacional e a cultura da empresa exercem

influência sobre os projetos e determinam o papel do gerente de
projetos dentro da empresa.

Basicamente temos duas possíveis alternativas organizacionais:

• Organizações não Baseadas em Projetos – São as
empresas cujo foco é a prestação de serviços ou confecção de
produtos. Nessas empresas projetos são esporádicos e visam
apoiar a estrutura funcional no aprimoramento dos serviços ou
na busca de novas oportunidades.
• Organizações Baseadas em Projetos – São as empresas
cujo o foco é exclusivamente projetos. Nessas empresas as
gerencias são por projetos e funcionários estão na grande
maioria alocados em projeto.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Os projetos geralmente são parte ou estão diretamente ligados a uma

organização patrocinadora ou cliente. A forma com que esses
projetos são priorizados e a autonomia do gerente de projetos, está
vinculada as diretrizes estratégicas da empresa.

Com base nas alternativas organizacionais citadas acima, o PMI

definiu alguns modelos de estruturas organizacionais, levando em
consideração a visão da empresa em relação aos seus projetos.

Podemos citar como principais modelos de estrutura organizacional:

• Estrutura Funcional
• Estrutura Matricial
o Estrutura Matricial Fraca
o Estrutura Matricial Balanceada
o Estrutura Matricial Forte
• Estrutura Projetizada
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ESTRUTURA FUNCIONAL

É o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura é

toda departamental e a definição hierárquica é bem definida, todos os
funcionários conhecem bem seu superior.
Nesse modelo as equipes são agrupadas por especialidade e foco dos
trabalhos são as atividades rotineiras.
Os projetos nesse modelo, geralmente são departamentais e o
gerente de projetos é o mesmo gerente funcional.

Organização Funcional

Executivo
Chefe Coordenação
do Projeto

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

ESTRUTURA PROJETIZADA

Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa está totalmente

voltada para o desenvolvimento de projetos.

Os núcleos de trabalho são montados em função dos projetos, mas o

comprometimento da equipe é baixo em função do futuro incerto.
Embora o poder do gerente de projetos seja alto ou total nesse
modelo, suas habilidades interpessoais são fundamentais para
motivar a equipe.
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Organização Projetizada

Coordenação Executivo
do Projeto
Chefe

Gerente Gerente Gerente

de Projetos de Projetos de Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

ESTRUTURA MATRICIAL

Este modelo é uma combinação do modelo funcional com o modelo

projetizado. Nesse modelo o poder do gerente de projetos e a
priorização dos projetos, aumentam em função da estrutura
organizacional adotada.

Podemos quebrar o modelo matricial em três subcategorias, de

acordo com a maneira de gerenciar seus projetos. Essas
subcategorias seriam:

• Matricial Fraca
• Matricial Balanceada
• Matricial Forte

MATRICIAL FRACA

Na matriz fraca ainda não temo a figura do Gerente de Projetos, mas

temos equipes designadas para os projetos e integração entre as
áreas departamentais.

A priorização das atividades do projeto é baixa, tendo em vista que

as equipes ainda estão subordinadas ao departamento de origem.
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Organização Matricial
Fraca

Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Coordenação
do Projeto

MATRICIAL BALANCEADA

Na matriz balanceada já temos a figura do Gerente de Projetos, com

pouca autonomia mas coordenando as atividades da equipe.

Nesse modelo destacamos o aumento considerável dos conflitos em

função do superior não estar claramente definido.
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Organização Matricial
Balanceada

Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente de Pessoal Pessoal

Projetos

Coordenação
do Projeto

MATRICIAL FORTE

Na matriz forte o gerente de projetos ganha mais autonomia e um

área de reporte voltada a projetos.

Nesse modelo as equipe já estão mais comprometidas com projeto e

a prioridade dos projetos dentro da organização é alta.
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Organização Matricial
Forte

Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente Gerente de Gerentes

Funcional Funcional Funcional de Projetos

Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Projetos
Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de

Projetos

Coordenação
do Projeto
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1.5 - ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS

DE PROCESSO

AS 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Segundo o PMBoK 2000, podemos separar o conhecimento em

gerenciamento de projetos em nove áreas distintas.

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são:

• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Comunicação
• Recursos Humanos
• Riscos
• Aquisições

GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O escopo refere-se à abrangência ou às fronteiras do projeto. É no
escopo que determinamos o vamos ou não fazer no projeto. Ele
define onde termina um trabalho e onde começa outro, já que a
maioria dos projetos está repleta de requisitos mal definidos e
inconsistentes, a gerência de escopo assume enorme importância.

GERENCIAMENTO DO TEMPO
Sendo projeto um esforço finito, temos prazos a cumprir para
atingirmos as expectativas de tempo do nosso patrocinador. Esta é
uma característica que marca o trabalho do começo ao fim e que faz
com que o trabalho em projetos se destaque de trabalho de natureza
rotineira. O tempo é uma referência importante para avaliar o
sucesso do projeto. Em projetos complexos, abordagens baseadas em
sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo, técnicas de redes
de interdependência, com PERT/CPM, apoiadas por softwares de
gerenciamento de projetos como o MS-Project, são usadas no
planejamento e no controle de atividades do projeto.
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GERENCIAMENTO DO CUSTO
A gerência de projeto tem o papel de orçar e controlar os custos
globais para manter os projetos dentro dos limites orçamentários. A
administração dos fluxos de caixa colabora para otimizar a utilização
de fundos durante o período de existência do projeto. Os indicadores
de valor agregado auxiliam no acompanhamento e análise dos prazos
vinculando-os com o orçamento.

GERENCIANDO A QUALIDADE
A satisfação dos stakeholders e cumprimento dos requisitos são
fatores críticos do projeto. Nas industriais e ambiente funcionais, os
padrões de qualidade são ditados pelas especificações e por análise
detalhada dos processos, que, por sua vez, são usadas como base
para monitorar o desempenho do projeto. Mesmo em projetos que
não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de
qualidade, espera-se um mínimo de qualidade processual.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Falha no processo de comunicação é um dos fatores de insucesso nos
projetos. O gerenciamento das comunicações tem o papel de levantar
os canais de comunicação e definir a forma de comunicação entre os
envolvidos no projeto. É preciso que as comunicações formais
atendam ao planejamento organizacional, aos sistemas de
planejamento estratégico, aos sistemas de planejamento do projeto
propriamente dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. As
comunicações interpessoais também requerem atenção.

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Não existe projeto sem pessoas envolvidas. Garantir os recurso
humanos e formar, desenvolver e motivar as equipes é papel do
gerente de projeto. Administrar o recurso humano é, na realidade, a
chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas
as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Em ambiente funcional estável, as decisões podem ser baseadas em
experiência, dados históricos e conhecimento prático. Já em projetos
o futuro é sempre incerto e os riscos são constantes. As condições
favoráveis ou adversas permitem a identificação de ameaças ou
oportunidades, ou seja riscos positivos ou negativos.
Os riscos nada mais são dos que as incertezas, das quais podemos
esquivar ou aproveitar. É papel da gerência de riscos, elencar e tratar
os riscos inerentes ao projeto.
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GERENCIAMENTO DOS SUPRIMENTOS

No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que
fornecem serviços, materiais e equipamentos. Definir quando, quanto
e como contratar maximiza as operações de um projeto.
Na gerência de suprimentos, temos desde a escolha adequada dos
fornecedores, até a manutenção dos contratos e produtos entregues.

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

A gerência da integração nada mais é do que a consolidação dos

diversos planos gerados em um plano único, denominado Plano do
Projeto.
No plano do projeto temos todos os insumos para o gerenciamento
efetivo de um projeto.

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO X GRUPOS DE

PROCESSO

Como vimos anteriormente os grupos de processo agrupam os

processos necessários para atender um determinado momento do
planejamento.

No PMBoK os processos são descritos em termos de entradas,

técnicas e ferramentas e resultados.

Abaixo temos um esquema que ilustra os processos de

gerenciamento devidamente agrupados conforme o PMBoK.
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