Gesto de stakeholders (Thelma Rocha e Andria Goldshmidt)

Captulo 2: Gesto dos stakeholders para a construo de vantagem competitiva.

2.1 Introduo
Os stakeholders so pblicos de interesse, grupos ou indivduos que afetam e so significativamente afetados pelas atividades da organizao: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade, entre outros. A figura mostra uma representao simblica dessa relao de mo dupla.

Concorren tes Grupos de ativistas Comun locais

Fornecedo res

Empresa Proprietrios Diretores Gerentes Funcionrios (internos)

Clientes

Sindicatos

Imprensa

Interm. financeiro s

Agncias e adm. gov.

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Clientes: Costumam ser os mais estudados porque, sem eles, estas no existiriam. Imprensa: um stakeholder muito importante e que exige cuidados pois pode interferir no rumo das empresas tanto positiva quanto negativamente Agncias e administradores governamentais: so rgos pblicos que regulamentam a atuao das empresas em ramos especficos. Por exemplo, a Receita Federal e a Anvisa.

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Intermedirios financeiros: bancos que auxiliam em financiamentos, emprstimos e investimentos a longo prazo. Sindicatos: atuam representando os interesses dos funcionrios e dos empregadores, objetivando manter uma boa relao entre eles. Fornecedores: importantes stakeholders por participar diretamente da cadeia produtiva da empresa, oferecendo produtos e servios para que a empresa possa operar. Grupos ativistas: representantes dos interesses sociais ante as organizaes. Tem crescido muito a fora destes grupos para que as empresas atuem de forma sustentvel. Concorrentes: outras empresas que lutam pela mesma participao de mercado. Comunidades locais: indivduos ou empresas que esto ao redor das intalaes da organizao.

possvel separ-los em stakeholders internos e externos. A gesto dos stakeholders um dos caminhos que podem ser percorridos pelas empresas na busca de uma vantagem ante a concorrncia.

2.2 A construo da vantagem competitiva

Entende-se por vantagem competitiva o conjunto das caractersticas ou atributos detidos por uma empresa que lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos. A evoluo dos caminhos para a construo de uma vantagem competitiva pode ser sintetizada em trs vises: Viso tradicional, viso baseada em recursos e viso baseada na gesto superior dos stakeholders. 2.2.1 Viso tradicional Tem sua origem na economia. Nesta viso percorrido o processo de administrao estratgica, pelo qual as organizaes analisam e aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecendo a direo estratgica, criando estratgias e implementando-as. As etapas que compem o processo de administrao estratgica so cinco:

Etapa 1
Anlise do ambiente: -interno - externo

Etapa 2
Estabelecimento da diretriz da organizao

Etapa 3
Formulao da estratgia

Etapa 4
Impementao da estratgia

Etapa 5
Controle estratgico

Etapa 1 Anlise do ambiente: PE o processo de monitorar o ambiente externo e interno para identificar pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades e elaborar uma anlise SWOT. O valor da SWOT est no fato de constituir uma ferramenta de autoavaliao para a administrao. Etapa 2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais: Determinar a misso, a viso e os ojetivos da organizao. A misso organizacional a razo pela qual uma organizao existe e a viso representa onde a organizao quer estar no futuro. Os objetivos refletem o que ela est tentando atingir. Etapa 3 Formulao estratgica: A estratgia representa o caminho que ser percorrido pela organizao para atingir seus objetivos. Esta etapa onde sero identificados e selecionadas as estratgias que melhor contribuam para a organizao atingir seus objetivos.

Cuidados na formulao estratgica: Uma estratgia deve ser: Unificada e integrada com o modelo de negcio, atendendo aos propsitos de longo prazo e prioridades para a alocao de recursos, coerente com os negcios que a organizao realiza ou pretende realizar, uma forma de alcanar e manter vantagem sustentvel de longo prazo em cada um dos negcios, e uma forma de trazer contribuies econmicas e no econmicas aos envolvidos.

Etapa 4 - Implementao da estratgia: Transformar em aes as estratgias desenvolvidas na etapa anterior e implement-las. Nesta fase, identifica-se o impacto da estratgia formulada sobre a atual estrutura da organizao, bem como analiza-se a receptividade da cultura organizacional para mudanas. A cultura consiste nos valores, nas crenas e nas atitudes da empresa que os funcionrios compartilham e que podem refletir diretamente no sucesso das aes. Etapa 5 Controle estratgico: Monitoramento e avaliao do processo de administrao estratgica para sua melhoria e funcionamento adequado. medida que implementa a estratgia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo, realizando os ajustes necessrios.

A viso tradicional visa compatibilizar o planejamento com a alta taxa de mudana que pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa. Ela preocupa-se com o estabelecimento

de objetivos e metas para a organizao e com a manuteno de um conjunto de relaes entre a organizao e o ambiente que lhe possibilite perseguir seus objetivos e continuar atendendo s exigncias do ambiente. 2.2.2 Viso baseada em recursos Surge de uma teoria que considerava que o sucesso organizacional estava relacionado com uma melhor gesto dos recursos e capacidades controlados pela organizao. Os recursos podem ser divididos em tangveis e intangveis. -Tangveis: ativos que podem ser mensurados e quantificados (equipamentos, fbricas e estruturas formais) -Intangveis: Ativos normalmente enraizados na empresa de forma intrnseca (sua histria ou seus processos) As competncias empresariais so recursos e capacidades que estas utilizam para alcanar e manter vantagem competitiva. As empresas possuem diferentes conjuntos de recursos e capacidades. Para analis-los, utilizado o modelo VRIO:
Os recursos e capacidades da organizao so: Custosos de Explorados pela Raros? Implicaes competitivas imitar? organizao?
No Sim Sim No Sim No Desvantagem competitiva Paridade competitiva Vantagem competitiva temporria Vantagem competitiva sustentvel

Valiosos?
No Sim Sim Sim

Sim

Esse olhar interno permite s empresas gerar vantagem competitiva a partir de melhorias nos seus processos produtivos internos, mediante os programas de qualidade, reengenharia, downsizing e reestruturao. 2.2.3 Viso baseada na gesto superior dos stakeholders O foco nas organizaes passou a ser criao de valor e crescimento sustentvel. Esta viso representa um caminho para a construo da vantagem competitiva mediante um olhar pra fora, para: clientes, concorrentes, parceiros, imprensa e sociedade, buscando novas formas de criar e entregar valor maior que a concorrncia.

Nesta viso a empresa vista como centro de uma rede de pblicos interessados e a obteno da vantagem competitiva baseia-se na gesto superior do relacionamento e comunicao com estes pblicos.

Quadro comparativo das trs vises: Viso tradicional Origem Viso da empresa Mtodo de formulao da estratgia
Economia, outras disciplinas de adm e empresas de consultoria Uma entidade econmica Anlise da situao dos ambientes interno e esterno, levando formulao da misso e das estratgias Melhor adaptao da organizao e seu mbiente tirando vantagem de seus pontos fortes e oportunidades, superando pontos fracos e ameaas

Viso baseada em recursos

Economia, competncias e capacidade gerencial geral Um conjunto de recursos, habilidades e aptides Anlide dos recursos, habilidades e aptides organizacionais; aquisio de recursos, habilidades e aptides superiores Posse de recursos, habilidades e aptides que sejam valiosos, raros e difceis de serem imitados pelos concorrentes

Viso baseada na gesto superior dos stakeholders

tica empresarial e responsabilidade social Uma rede de relaes entre a empresa e seus stakeholders Anlise do interesse e do poder de influncia dos vrios stakeholders Ligao superior com os stakeholders, gerando confiana e boa vontade, reduzindo a incerteza, melhorando os acordos comerciais, bem como o desempenho da empresa.

Fonte de vantagem competitiva

Essas vises no so excludentes, mas sim, um processo de evoluo

2.3 Classificao dos stakeholders

Harrisson prope uma anlise dos pblicos de interesse a partir da identificao dos interesses e do poder que esses stakeholders possuem sobre a empresa.

Matriz de classificao (interesse X poder): INTERESSE DO STAKEHOLDER Diretores com aes Acionistas Proprietrios Parceiros Credores Receita Federal

Propriedade

Interesse econmico

Interesse social

Agncias Reguladoras

Funcionrios Clientes Distribuidores Fornecedores Credores Comunidade financeira

Governos estrangeiros Comunidades locais Concorrentes

Formal

Econmico PODER DO STAKEHOLDER

Grupos ativistas Governo Imprensa Poltico

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Interesse de propriedade: os ganhos do stakeholders dependem do valor da companhia e de suas atividades. Interesse econmico: Significa que aquele stakeholder possui uma relao econmica com a empresa. Pode ser funcionrio, cliente, fornecedor, distribuidor, banco credor ou mesmo parceiro comercial. Interesse social: ocorre quando o stakeholder no est diretamente associado organizao mas se interessa em garantir que ela se comporte de maneira socialmente responsvel. Poder formal: ocorre quando o stakeholder tem doreito legal ou contratual de tomar decises nome da empresa. Poder econmico: est relacionado ao fato de o stakeholde deter algo que a empresa valoriza, como: servios, produtos, capital, matria-prima e mo de obra. Poder poltico: Associado capacidade de persuadir legisladores, sociedade ou agncias reguladoras a influenciar o comportamento da empresa.

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2.4 Determinao do que valor para os stakeholders

fundamental que as empresas descubram o que seus stakeholders valorizam. Para isso, percorrem-se 5 etapas, como a adaptao abaixo feita do modelo de Stakeholders Value Determination (SVD) proposto por Woodruff:

1. O que os stakeholders selecionados valorizam?

2. Quais so as dimenses preferidas por esses stakeholders?

3. Como est sendo a entrega do que os stakeholders selecionados valorizam?

5. O que os stakeholders selecionados daro valor no futuro?

4. Quais motivos levam a empresa a ir bem ou mal nas dimenses mais importantes?

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Determinar o que os stakeholders selecionados valorizam: uso de tcnicas que permitam uma visualizao completa de toda a hierarquia de valor para o stakeholder. Determinar o que os stakeholders selecionados desejam em termos de dimenses: envolvendo critrios como atributos desejados e preferidos. Avaliar como est sendo a entrega do que os stakeholders selecionados valorizam: uso de pesquisas, com ode satisfao, par a valiar como est sendo a entrega de valor para os stakeholders principais. Descobrir os motivos: motivos que fazem a empresa ser bem sucedida, ou no, na entrega dos valores mais importantes. Determinar o que os stakeholders selecionados valorizaro no futuro: Ao prever os valores dos stakeholders no futuro, a empresa criar uma vantagem competitiva, pois poder responder ao cliente antes de concorrncia.

2.5 Estretgias de relacionamento com os stakeholders

Exemplos de tticas para aumentar a incluso dos stakeholders:

Pblico interessado
Funcionrios

Administrao tradicional
Treinamentos Newsletter Reunies motivacionais Departamento de servios a clientes Marketing e pesquisa de marketing Visitas locais Nmeros 0800 Contatos de longo prazo Departamento de compra Encorajar a concorrncia entre fornecedores Patrocinar novos fornecedores Ameaa de integrao vertical Contrato de longo prazo Concorrncia direta baseada em diferenciao Sistemas de informao Espionagem corporativa (problemas ticos)

Parceria estratgica de incluso

Incentivo aos trabalhos em equipe Programas de incentivo baseados na satisfao dos stakeholders Programas de voluntariado Envolvimento em equipes de projeto ou teste de produtos Programas conjuntos de treinamento/servios Sesses de planejamento conjunto Investimentos financeiros Indicao para a diretoria Envolvimento em equipes de projeto ou teste de produtos Integrao de sistemas de pedido de produo Sistemas de informaes compartilhadas Controle de qualidade coordenado Indocao para a diretoria Joint ventures ou consrcios para pesquisa e desenvolvimento, produo marketing, etc. Alianas para alcanar diversos objetivos Associaes para alcanar diversos objetivos Associoaes comerciais para compartilhar informaes e fazer lobby coletivo Liderana informal de preo ou conluio (pode ser ilegal) Pesquisa conjunta ou patrocinada pelo governo Projetos conjuntos de desenvolvimento estrangeiro Foras-tarefas para soluo de problemas delicados Indicao de oficiais do governo aposentados para a diretoria Foras-tarefas para trabalhar as necessidades especiais da comunidade Treinamento cooperativo e programas educacionais Desenvolvimento de comits/conselhos Programas conjuntos de criao de emprego Consultas exclusivas ou liberao antecipada de informaes Incluso em eventos sociais ou outros tratamentos especiais

Clientes

Fornecedores

Concorrentes

Agncias e administradores

Jurdico, tributrio ou escritrios de relaes como governo Comits para fazer lobby e aes polticas Presentes pessoais para polticos (problemas ticos) Escritrios de relaes com a comunidade Propaganda de relaes pblicas Envolvimento em servios comunitrios Doaes para causas locais Decises organizacionais para satisfazer s demandas Esforos de relaes pblicas/polticass Doaes finanaceiras

Comunidades locais

Grupos ativistas

Mdia Sindicatos Intermedirios