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O SISTEMA DE PRODUO ENXUTA E SUA IMPLANTAO NA

VOLKSWAGEN DO BRASIL
FABIO LUIZ CARNEIRO
Escola de Engenharia de So Carlos - USP
1. Introduo
Com a linha de montagem de Henry Ford no incio do sculo XX, pudemos testemunhar a substituio da
produo manufatureira pela produo em massa, dando incio a um processo de industrializao que se tornou
uma das principais fontes de renda da economia mundial: a industria automobilstica.
Porm, junto com essa capacidade produtiva, veio tambm uma competio cada vez mais acirrada entre as
empresas desse setor, onde passou a ser necessrio muito mais do que simplesmente se ter uma alta
capacidade produtiva, uma vez que o mercado passou a exigir cada vez mais qualidade e menor preo pelos
produtos oferecidos.
Entre os vrios esforos realizados para se atender essas exigncias do mercado, esse trabalho discute o
modelo desenvolvido pela Toyota, que conhecido hoje por Produo Enxuta (Lean Production), procurando
mostrar como esse sistema de produo desenvolvido e aperfeioado no decorrer dos ltimos cinqenta anos
pode atravs da valorizao e desenvolvimento dos trabalhadores do cho de fbrica, ser de grande ajuda para
a sobrevivncia das montadoras existente atualmente no Brasil, que abrange mais de quinze marcas diferentes
entre comerciais leves, caminhes, nibus e tratores, colocando o Brasil entre os pases com maior nmero de
marcas e plantas industriais automotivas do mundo.
2. A Produo Enxuta e Suas Ferramentas
Produo Enxuta (Lean Production), Ohnoismo ou Sistema Toyota de Produo, so os nomes pelo qual ficou
conhecido o sistema de produo desenvolvido pela Toyota, e que buscava uma melhoria do processo de
manufatura diante das dificuldades scioeconmicas em que o Japo atravessava no ps-guerra, melhorias
essas que vo desde a reduo dos custos at uma maior flexibilidade em atender a demanda do mercado.
Womack et al (1990) ressaltam que aps Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota visitar e estudar cada palmo de
Rouge, o mais eficiente complexo fabril de produo em massa do mundo, percebeu ser possvel melhorar o
sistema de produo existente na Toyota, mas que seria difcil apenas copiar e aperfeioar o modelo americano,
devido situao em que o Japo se encontrava aps o termino da segunda guerra mundial, concluindo ento
que a produo em massa no funcionaria nesse pas, sendo eles obrigados a criarem um novo sistema de
produo, que hoje conhecido por Produo Enxuta. Para Black (1998), esse modelo de produo uma
extenso do Sistema Fordista, mas concebido para trabalhar com grandes ou baixos volumes de produtos, onde
a produo seria puxada a partir da demanda.
Outra observao feita por Ohno em suas visitas a Detroit foi que o sistema de produo em massa era cheio de
muda, que segundo Imai (1996) toda atividade que absorve recursos e no agrega valor ao produto final,
podendo ser dividida em sete categorias: excesso de produo, excesso de estoque, excesso de refugos e
retrabalhos, excesso de movimentao, excesso de processo, excesso de espera e excesso de transporte.
Segundo Coriat (1994) e Ohno (1988), para se alcanar a eliminao total desses desperdcios atravs da
Produo Enxuta, preciso uma boa implantao dos dois pilares de sustentao desse sistema, que so a
Autonomao (principio pelo qual uma mquina automtica capaz de interromper seu processo sempre que
ocorrer qualquer anomalia) e o Just-In-Time (meio atravs do qual as partes necessrias s chegam em seu
ponto de uso apenas na quantidade necessria e no tempo necessrio, possibilitando trabalhar com um
inventrio bem prximo de zero), conforme demonstrado na figura 01.

Esses dois pilares de sustentao da Produo Enxuta so compostos por diversas tcnicas e ferramentas de
apoio, como a Manuteno Produtiva Total (MPT), Kanban, Gesto Visual, Crculo da Qualidade e outros, mas
que so utilizadas diretamente pelos trabalhadores do cho de fbrica, precisando por isso ser criados meios de
compartilhar a responsabilidade dos objetivos organizacionais junto com esses trabalhadores, e justamente
isso que estaremos vendo no estudo de caso realizado na Volkswagen do Brasil.
3. O Sistema De Produo Volkswagen (SPVW)
Com a abertura de mercado na dcada de 90, s quatro maiores industrias automobilstica existente no Brasil
(VW, GM, Ford e FIAT) perderam sua hegemonia de vendas dentro do mercado nacional, sendo obrigadas a
reverem toda a sua estrutura para continuarem sendo competitivas diante das novas montadoras que entraram
no pas, das novas exigncias por parte dos consumidores, da abertura de mercado para produtos importados e
das novas alquotas de importao, conforme pode ser percebido na figura 02.

A Volkswagen do Brasil, empresa automotiva de origem alem instalada no Brasil desde 1953 no estado de So
Paulo hoje uma das maiores empresas privadas brasileiras, e para garantir sua competitividade e
sobrevivncia nesse mercado, comeou a partir de 1999 a fazer uso de um pacote de tcnicas e ferramentas da
Produo Enxuta, que foram implantadas a travs da criao do Sistema de Produo Volkswagen (SPVW),
com o objetivo de fornecer aos clientes produtos com maior qualidade, melhores preos e cumprimento dos
prazos estabelecidos.

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O SPVW uma ao corporativa da Volkswagen para todas as plantas da Amrica do Sul, e cuja filosofia a
integrao de todos os integrantes da companhia com o processo produtivo, tendo como foco principal o
trabalhador do cho de fbrica que, atravs da aplicao de novos mtodos, normas e ferramentas de trabalho
padronizadas, participa de forma mais significativa em seu ambiente de trabalho.
Dentro do SPVW so abordados 9 elementos chaves para o sucesso da empresa, a saber:
3.1 Trabalho em Equipe
Segundo Moscovici (1994), o processo de interao humana est presente em toda a organizao, sendo o que
mais influi no rumo das atividades e nos resultados de qualquer atividade empresarial, mas que se no forem
devidamente reconhecidos e avaliados pelos dirigentes, acabam se tornando em surpresas desagradveis,
frustraes e eventos
inesperados.
Nesse sentido, o mdulo Trabalho em Equipe dentro do SPVW considerado um dos mais importantes de
todos, uma vez que busca garantir de forma duradoura a obteno dos objetivos relativos a empresa,
considerando ao mesmo nvel os objetivos dos empregados, contribuindo assim de forma significativa para o
aumento da competitividade e para o aumento da satisfao no trabalho e da identificao com a empresa.
As equipes de trabalho se renem toda semana por meia hora para discutir e propor solues para todos os
problemas ocorridos dentro dos grupos, e so composta de oito a doze membros no mximo, com pessoas de
diferentes conhecimentos e competncias tcnicas, onde um monitor, escolhido pela prpria equipe faz o papel
de interlocutor, tendo a responsabilidade da atualizao de todos os dados referentes aos acontecimentos do
dia-a-dia no trabalho, como absentesmo, nvel de refugo e outro.
3.2 Gerenciamento Visual
No Sistema de Produo Enxuta, vital que cada processo seja atendido sempre que solicitado, evitando assim
que toda a cadeia produtiva seja interrompida de forma inesperada. Para atingir com sucesso aos prazos de
atendimento sem ser prejudicada com a reduo dos estoques, a Toyota desenvolveu um sistema de
gerenciamento pelos olhos, onde tudo que est acontecendo no setor produtivo facilmente percebido por todos
os funcionrios.
Para Imai (1996) a gerncia visual dentro de uma empresa deve abranger os 5 M: Mo-de-obra, Mquina,
Material, Mtodo e Medio, onde qualquer anormalidade relacionada a esses itens deve ser apresentada
visualmente.
Mo-de-obra: Atravs de grficos que so atualizados diariamente pelos prprios trabalhadores
referentes a absentesmo e participao nos Crculos de Qualidade e atravs de uma folha onde
anotada a versatilidade de todos os trabalhadores do setor;
Mquinas: Atravs da autonomao e sistemas poka-yoke, que interrompem o processo produtivo
assim que alguma anomalia acontece, indicando o problema atravs da utilizao de andon (lmpadas
de sinalizao), alm de indicadores de nveis de lubrificao, freqncia de troca, tipo de lubrificante e
outros;
Material: Utilizao de kanban para indicar o fluxo de materiais e se a quantidade em estoque
coerente com o programado; Identificao de todos os locais reservados para o armazenamento de
materiais;
Mtodos: Atravs de folhas que ficam afixadas em todos os postos de trabalho, indicando a correta
maneira de se executar determinado processo, identificando pontos de verificao da qualidade e o que
fazer quando ocorrer variaes;
Medies: Com o uso de etiquetas que mostram todas as datas de validade dos equipamentos que
necessitam com freqncia passar por um processo de calibrao (torquimetros, paqumetros etc);

Atravs de grficos de controle de qualidade, refugo, custos de produo etc. Esse mdulo tem como objetivo a
padronizao das reas de trabalho, procurando transmitir informaes rpidas, simples e claras, por meio do
quadro de indicadores de absenteismo, refugo, produtividade e qualidade preenchidos pelos prprios
trabalhadores docho de fbria, com marcaes nos pisos, quadros instrutivos, identificao clara de materiais,
etc.
3.3 Organizao do Posto de Trabalho
O ponto mais bsico na implantao do Sistema de Produo Enxuta com certeza a organizao do local de
trabalho, sendo essa uma das primeiras atividades proposta por Ohno dentro da Toyota. Para essa organizao,
seguida a tcnica dos 5 S, que so na verdade as iniciais de cinco palavras japonesas que significam,
segundo Imai (1996):
SEIRI: Separar tudo que necessrio dentro da empresa e descartar tudo que for desnecessrio,
seguindo uma bsica de separar tudo que no vai ser utilizado num perodo de trinta dias, incluindo
mquinas, moldes, matrizes, ferramentas, refugos, matria-prima e outros itens;
SEITON: Organizar tudo que sobrar aps a realizao do SEIRI, classificando todos os itens por sua
utilidade e arrumando-os adequadamente, a fim de minimizar o tempo e esforo de busca, precisando
para isso designar um local e a quantidade para cada item. O SEITON pode ser considerado o primeiro
estgio para se trabalhar com uma produo puxada, pois como todos os itens passam a ter seu local
definido, obriga os materiais em processo a ficarem no processo de origem at que haja espao
disponvel no processo seguinte;
SEISO: a limpeza do local de trabalho, abrangendo mquinas, ferramentas, cho, paredes e outras
reas. primordial na implantao da MPT, pois atravs da limpeza das mquinas os operadores
podem encontrar diversos defeitos como vazamentos ou parafusos soltos, que uma vez identificados
so facilmente resolvidos;
SEIKETSU: Significa a pratica de higiene pessoal, usando uniformes de trabalho, culos de segurana,
luvas e sapatos sempre em bons estados de conservao, alm de manter o trabalho de seiri, seiton e
seiso continuamente;
SHITSUKE: o desenvolvimento da autodisciplina, criando o hbito dirio de praticar as atividades de
5 S na rotina de trabalho.
A Organizao do Posto de Trabalho a configurao e manuteno do ambiente de trabalho de uma forma
segura, limpa, ergonmica e clara, dos quais todas as coisas desnecessrias so removidas, procurando assim
proporcionar menor tempo treinamento aos novos funcionrios, transparncia do processo produtivo, maior
segurana nos setores produtivos e melhorais constante dos nveis de qualidade, produtividade e satisfao do
trabalhador.
3.4 Trabalho Padronizado
Segundo Imai (1996), para se falar de trabalho padronizado preciso saber diferenciar controlar e gerenciar,
onde o controlar se restringe simplesmente ao processo, e no as pessoas, enquanto o gerenciar significa
gerenciar os funcionrios, atravs de padres que permitam ao empregado controlar o processo.
Dentro o SPVW, o Trabalho Padronizado a uniformizao do mtodo de trabalho entre os turnos, com o
objetivo de padronizar as atividades desenvolvidas pela mo-de-obra do posto de trabalho, tendo como
principais vantagens a execuo segura e completa de todas as atividades definidas, o auxilio na orientao do
trabalho e a definio clara daquilo que deve ser feito, garantindo assim a produtividade e qualidade dos bens
fabricados.
3.5 Soluo de Problemas
O mdulo de Soluo de problemas um procedimento padro, por meio do qual as reais causas de cada
problema so detectadas e eliminadas de forma definitiva pelos prprios membros envolvidos com esse
problema, tendo com base o Circulo de Qualidade, que base do sistema de qualidade japons, e parte da
opinio de que todas as pessoas que trabalham dentro de uma organizao so capazes de contribuir na busca

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opinio de que todas as pessoas que trabalham dentro de uma organizao so capazes de contribuir na busca
de melhorias e soluo de problemas, que para Black (1998) e Engel (1982) tem como principais objetivos:
desenvolver o conhecimento e habilidades dos trabalhadores, introduzir um esforo de equipe entre
trabalhadores, supervisores e gerentes, melhorar a conscincia de qualidade, criar um ambiente de trabalho
mais harmonioso, levando a uma moral mais alta, encorajar o engajamento e contribuio s metas da
corporao para maior qualidade e produtividade entre outros.
Para a utilizao desse mdulo algumas regras bsicas so estabelecidas, como o registro de todos os
problemas que no so solucionados imediatamente e de forma duradoura em um formulrio denominado de
Relatrio de Anlise de Problemas (RAP) e a utilizao de ferramentas como o Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa),o Brainstorming e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act).
As vantagens deste mdulo reside no fato de envolver todos os funcionrios, obtendo uma maior rapidez na
resoluo de problemas, garantindo um produto com maior qualidade, tendo sempre a segurana e certeza das
solues definitivas. A documentao fcil de ser interpretada e transparente, o que gera ao final uma
reduo de custos (refugo e retrabalho).
3.6 Sistemas de Materiais
So formas e mtodos utilizados para suprimentos da produo com materiais. O objetivo primordial do sistema
de materiais a reduo dos nveis de estoque, visando a estabilizao do processo, evitando desperdcios, e,
assim reduzindo os custos. O modelo utilizado para se alcanar essa reduo nos nveis de estoque a
utilizao do sistema Kanban, que segundo Moura (1992) um dos elementos essenciais para a implantao do
sistema JIT, que um dos pilares do Sistema Toyota de Produo, uma vez que reduz o tempo de espera,
diminui os estoques, melhora a produtividade e interliga todas as operaes em um fluxo uniforme e ininterrupto.
3.7 Processos Padronizados da Qualidade
Os processos padronizados de qualidade so procedimentos de utilizao geral que servem para alcanar a
Qualidade especificada para o produto durante o processo de Manufatura. Esse mdulo apresenta como
vantagens o foco na preveno de problemas atravs de constantes instalaes de Poka-Yoke nas linhas de
montagem (Processo que evita erro no processo produtivo), utilizao de instrues de trabalho bem definidas,
possuir uma avaliao objetiva dos resultados, permitindo assim uma deteco mais rpida das no
conformidades e suas causas.
No aspecto humano, ele confere uma maior versatilidade dos profissionais, permitindo um aperfeioamento
contnuo do processo atravs da utilizao de ferramentas como Controle Estatstico do Processo (CEP) e a
Analise de Pareto.
3.8 Manuteno Produtiva Total - MPT
Segundo Takahashi e Osada (1993), a MPT uma atividade de manuteno que envolve o conjunto de todos os
empregados da organizao, abrangendo desde a alta administrao at os operrios da linha de produo, no
sentido de voltarem sua ateno para todos os equipamentos da fbrica.
Atravs da MPT, a Volkswagen espera que seus trabalhadores tenham uma maior participao na preservao
dos seus meios de trabalho, que so as mquinas e equipamentos, garantindo assim um volume de produo
constante e com alto ndice de qualidade, uma vez que alem de evitar quebras, a MPT preveni tambm a
produo de itens fora do padro atravs da checagem dos dispositivos utilizados para se travar as peas nas
mquinas, evitando ento a gerao de refugos e retrabalhos.
Para Mirshawka e Olmedo (1994), o que se espera da MPT atacar na causa raiz dos problemas, e que ficam
na parte de baixo do iceberg da manuteno, conforme apresentado na figura 03.

Como o Sistema de Produo Enxuta procura trabalhar com o menor estoque possvel, podendo parar toda uma
cadeia produtiva caso ocorra alguma paralisao muito prolongada em qualquer mquina dentro dessa cadeia,
as atividades de MPT so de extrema importncia para uma boa implementao desse sistema, garantindo
sempre um fluxo constante dos bens e materiais fabricados.
3.9 Qualificao e Treinamento
o elemento que visa garantir a cada empregado a qualificao bsica necessria para desenvolver suas
funes atravs de uma qualificao suplementar, onde so melhorados a formao profissional e o
aperfeioamento continuo do empregado.
Os treinamentos abrangidos dentro do SPVW, vo desde treinamentos operacionais nas linhas de produo
(on-the-job) at treinamentos bsicos em eletricidade, mecnica industrial, metrologia, mecnica automotiva,
normas de qualidade e de meio-ambiente entre outros.
Esses treinamentos so efetuados de forma intensa, a fim de obter todos os resultados esperados dentro do
sistema de produo e conseqentes objetivos organizacionais de transformar a Volkswagen em uma empresa
enxuta e preparada para enfrentar cada vez melhor a concorrncia existente dentro do mercado automobilstico
nacional.
3.10 A Implantao do SPVW
A implantao desse novo sistema de produo comeou a acontecer somente depois de ser totalmente
definida, estruturada e aprovada pela Diretoria da empresa, e ocorreu em forma de treinamento direto dos
princpios e elementos que compem todo o SPVW, seguindo o principio de cascata, conforme observado na
figura 04.

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Para o sucesso na implantao do SPVW, foi organizada todo uma estrutura de apoio para organizao e
manuteno desse sistema, onde fez parte a Diretoria da Volkswagen, os Champions de cada mdulo e os
Coordenadores desses mdulos em cada uma das plantas da Volkswagen na Amrica do Sul.
A Diretoria ficou responsvel pelo desenvolvimento e implementao do SPVW, garantindo recursos para que
todo o sistema acontecesse sem nenhum processo de interrupo, apoiando explicitamente ao programa, dando
suporte e autonomia ao Time de Champions e assegurando a eficcia do Sistema Cascata de divulgao do
SPVW.
Aos Champions couberam as definies dos representantes e do tamanho das equipes, definio dos objetivos
em cada elemento, desenvolvimento de conceito nico e padronizado, considerando porm a particularidade de
cada rea, e o gerenciamento detalhado do contedo de cada elemento.
Os Coordenadores foram as pessoas escolhidas como sendo os responsveis para representar sua rea de
atuao dentro da equipe de implantao, levando todas as decises dessa equipe para as suas respectivas
reas, onde esses representantes devem estar entre as pessoas mais importantes de cada rea ou planta.
As reas abrangidas pelo SPVW foram divididas em : Estamparia, Armao, Pintura e Montagem da Planta
Anchieta, Estamparia, Armao, Pintura e Montagem da Planta Taubat, Motor gua, Motor Ar, Fundio,
Transmisso, So Carlos, Pacheco e Crdoba na Argentina, Planejamento, Logstica Central, Logstica Taubat,
Tecnologia da Informao, Engenharia Industrial, RH Anchieta, RH Taubat e Qualidade, totalizando ao todo mais
duzentas pessoas envolvidas como Coordenadores dos elementos do SPVW.
Os Champions e os Coordenadores juntos, alm das responsabilidades acima citadas, tiveram tambm que
definir os treinamentos necessrios para cada rea de atuao, elaborar e divulgar os manuais do SPVW.
Aos Gerentes e Supervisores de cada rea couberam as responsabilidades de conhecer, entender e apoiar toda
a filosofia do SPVW, definindo uma rea como desenvolvimento piloto, onde tiveram que assegurar: o
cumprimento das metas e dos prazos estabelecidos, auditar e avaliar os resultados das reas, procurando
identificar possveis melhorias e pontos de correo nos manuais do SPVW, e posterior implantao do sistema
nas demais reas de cada planta da Volkswagen.
4. Concluso
Atualmente, para que uma empresa possa se tornar competitiva, preciso esquecer os princpios elaborados
por Taylor no incio do sculo XX, que tirou do operrio o direito de escolher a maneira como realizar seu
trabalho, impondo um mtodo planejado e padronizado, estabelecido por um profissional especializado no
planejamento das tarefas (CHIAVENATO, 1994).
Nesse sentido, a Volkswagen do Brasil, atravs da utilizao dos princpios do sistema de Produo Enxuta,
criou o SPVW com o objetivo reduzir seus desperdcios dentro do processo produtivo e conseqente aumento
dos lucros atravs da delegao de maior responsabilidade e participao nos processos de fabricao aos
trabalhadores do cho de fbrica.
Isso porm s possvel acontecer se todas as pessoas responsveis pela administrao das empresas
participarem de forma direta e real na busca desses objetivos, apoiando incontestavelmente todas as aes
necessrias para se achegar em um processo de excelncia operacional, onde as pessoas do cho de fbrica
vo estar to comprometidas com as metas e resultados organizacionais como se fossem os prprios diretores
das empresas, como ocorreu na Volkswagen do Brasil, onde da Diretoria at o Lder de Clula (Primeiro nvel de
superviso dentro da hierarquia da Volkswagen), apoiaram e foram responsveis pela implantao do SPVW.

Bibliografia
BLACK, J. T. (1998). O projeto da fbrica com futuro. Porto Alegre: Artes Mdicas.
CARVALHO, R. (2002). Industria automobilstica. Gazeta Mercantil, So Paulo, 14 de fev., p.A2.
CHIAVENATO, I. (1994). Administrao: teoria, processo e prtica. 2.ed. So Paulo: Makron Books.
CORIAT, B. (1994). Pensar pelo avesso: o modelo japons de trabalho e organizao. Rio de Janeiro: UFRJ.
ENGEL, P. (1982). Princpios de organizao japonesa melhor produtividade pelo crculo de qualidade. So
Paulo: Tecnoprint.
IMAI, M. (1996). Gemba-kaizen: estratgias e tcnicas do kaizen no piso de fbrica. So Paulo: IMAM.
MIRSHAWKA, V.; OLMEDO, N. (1994). TPM moda brasileira. So Paulo: Makron Books.
MOURA, R. A. (1992). Kanban, a simplicidade do controle de produo. So Paulo: IMAM.
MOSCOVICI, Fela (1994). Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. Rio de Janeiro: Jos Olympio
Editora S.A..
OHNO, T. (1988). Toyota Production System - beyond large-scale production. Portland: Productivity, Inc.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T.(1993). TPM/MPT manuteno produtiva total. So Paulo: IMAM.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. (1990). The machine that changed the world: the story of lean
production. New York: HarperPerennial.

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