Teoria da Contingncia

A teoria da contingncia marcada pela

relatividade, na medida em que para as
organizaes e teorias de gesto nada pode
ser encarado como absoluto.
Relao Funcional

Condies ambientais

variveis independentes

Tcnicas de gesto

variveis dependentes

Procura-se ajustar estas variveis que se tornam

funcionais, do ponto de vista em que se poder
retirar proveito para a melhoria tanto da eficcia
como da prtica da gesto.
Relao marcada pelo se ento
( administrao possui um papel activo )

Origem da teoria

A teoria da contingncia surgiu a partir das

diversas pesquisas que foram efectuadas, tendo
estas como objectivo principal perceber se as
organizaes seguiam um modelo de teoria
clssico ;
O que se pode verificar que no existia uma
nica forma de gesto adequada, mas sim
mltiplas formas adequadas de se gerir.

Nova concepo organizacional , na qual a sua

estrutura e o seu funcionamento so dependentes do
ambiente que as rodeia, isto , de contingncias externas.
Ora, so essas mesmas contingncias que podem ser
consideradas, tanto benficas como entraves que
influenciam a estrutura e o funcionamento das
organizaes.

Pesquisa de Chandler
Pesquisa histrica sobre a evoluo estrutural de quatro
empresas americanas.

Relacionando o aspecto
estratgico dos negcios.

Demonstrando como a
sua estrutura foi
progressivamente
adaptada sua
estratgia.
2

 estas organizaes passaram por um processo histrico

dividido por quatro fases:
1- Acumulao de recursos as organizaes
preferiam ampliar as suas instalaes do que
propriamente organizar-se numa rede de distribuio;
2- Racionalizao do uso dos recursos os custos
necessitavam de ser detidos por uma estrutura
funcional, com uma eficaz definio de linhas de
autoridade e comunicao;
3- Continuao do crescimento busca de uma
diversificao e de novos produtos e de novos
mercados;
4- Racionalizao do uso de recursos em expanso
o surgir de uma estrutura departamentalizada,
devido s necessidades de racionalizar as aplicaes
dos recursos, uma necessidade de planear a longo
prazo, pois a administrao voltava-se agora para a
definio de objectivos e avaliaes do desempenho.

Concluindo: diferentes ambientes encaminhavam

as empresas a adoptar novas estratgias e essas mesmas
exigiam estruturas organizacionais diferentes. As diferentes
estruturas organizacionais foram importantes para enfrentar
estratgias e ambientes diferentes.

Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes

Os autores pesquisaram vinte industrias britnicas,
tendo como objectivo a anlise e verificao da relao
existente entre as prticas administrativas e o ambiente
externo dessas industrias.

organizaes mecanicistas
(apropriado para empresas
que operam em ambientes
estveis).

organizaes orgnicas
(apropriado para empresas
que operam em ambientes
de mudana).

Caractersticas

Sistema
Sistema orgnico
mecanicista

Estrutura organizacional

Burocrtica, permanente,
rgida e definitiva
Baseada na hierarquia e
no comando

Autoridade
Desenho de cargos e
tarefas
Processo decisorial
Comunicaes

Cargos estveis e
definidos. Ocupantes
especialistas e
univalentes- definitivo
Tomada de decises
centralizadas na cpula
da organizao.
Verticais

Confiabilidade colocada
sobre

As regras e
regulamentos so
formalizados por
comunicados ou
impostos pela empresa.
Princpios predominantes Teoria Clssica
Ambiente

Estvel e permanente

Flexvel, mutvel,
adaptativa e transitria
Baseada no
conhecimento e na
consulta.
Cargos mutveis.
Ocupantes polivalentesprovisrio
Tomada de decises
descentralizadas ad
hoc aqui e agora
Horizontais
Informalidade de
comunicaes entre as
pessoas.
Teoria das Relaes
Humanas.
Instvel e dinmico

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Confronto entre organizao e ambiente

Problemas
bsicos
das
diferenciao e a integrao

organizaes

so

Conceito de diferenciao : consiste na diviso em

subsistemas
ou
departamentos,
em
que
cada
departamento desempenha a sua parte correspondente no
ambiente e que relevante para o desempenho da sua
tarefa.
Conceito de Integrao : processo que contm o
esforo
convergente
e
unificado
dos
diversos
departamentos para atingir os objectivos globais da
organizao.

Conceitos Antagnicos

Teoria da Contingncia

No existe uma nica forma

de se gerir melhor.
No existe uma forma fixa.

As organizaes
necessitam de sucessivos
ajustamentos s condies
ambientais.

Aspectos essenciais da teoria :

Sistema aberto;
Interaco entre as caractersticas da organizao
e do ambiente isto explica a relao funcional,
assim como, as diferenciaes e integraes.
As variveis ambientais funcionam como variveis
independentes das organizaes, ao passo que ,
as tcnicas de gesto das organizaes so
dependentes das variveis ambientais.

EM SUMA : esta teoria vem-nos demonstrar que nas

teorias de gesto organizacionais nada absoluto,
portanto, as regras e normas organizacionais tm que ser
substitudas por critrios sistematicamente ajustados
organizao, tendo em conta o seu ambiente e as
tecnologias.

Tecnologia
Pesquisa de Joan Woodward
Relao entre os princpios de gesto com o xito do negcio
quando colocado em prtica.

As organizaes forma categorizadas em trs grupos de

tecnologia quanto produo, uma vez que cada uma
produzia de forma diferente:
1)

Produo unitria ou oficina : a produo

efectuada por unidades ou por pequenas
quantidades, por isso, uma produo menos
padronizada e menos automatizada. ( cada produto
a seu tempo e modificado medida que
produzido );

2)

Produo em massa ou mecanizada: caracteriza-se

pela produo de grandes quantidades e pela
mecanizao em que os operrios so submetidos;

3)

Produo em processo ou automatizada: esta

caracteriza-se pela fraca necessidade de recursos
humanos, uma vez que os processos de produo
so totalmente ou parcialmente automatizados.

Tecnologia
produo
Produo
unitria ou
oficina

Produo em
massa

Produo
continua

de Tecnologia utilizada

Resultado

- Habilidade manual /
artesanato;
- padronizao e automatizao
quase inexistentes;
- mo-de-obra intensiva e no
especializada.

- produo em unidades;
- pouca previsibilidade de
resultados e incerteza na
realizao das
operaes;
- poucos nveis
hierrquicos;
- rea predominante de
pesquisa e
desenvolvimento
(engenharia)
- forte presena de mquinas;
- produo em lotes e em
- mo-de-obra intensiva , barata quantidade regular;
e utilizada com regularidade;
- previsibilidade razovel
dos resultados;
- certeza quanto
sequncia das operaes
( trabalho em linha ).
- mdios nveis
hierrquicos;
- reas predominantes de
produo.
- processamento por meio de
- produo continua e em
mquinas especializadas e
grandes quantidades;
padronizadas;
- forte previsibilidades
- forte padronizao e
dos resultados;
automao;
- certeza absoluta na
- tecnologia intensiva e mo-de- sequncia das
obra especializada.
operaes.
- diversos nveis
hierrquicos;
rea predominante de
marketing (vendas).

Concluses da pesquisa :
a)
b)

o desenho organizacional afectado pela

tecnologia utilizada pela organizao:
existncia de uma forte correlao entre a estrutura
organizacional e a previsibilidade das tcnicas de
produo;

c)
d)

as organizaes com operaes estveis

necessitam de estruturas distintas daquelas que
possuem uma tecnologia mutvel;
existe um predomnio das funes nas empresas.

Ambiente

o contexto que envolve exteriormente a

organizao

Caractersticas ambientais das organizaes :

Mapeamento ambiental as organizaes tm a
necessidade de discutir, explorar o ambiente que a rodeia e
para que tal seja possvel necessrio um mapeamento
ambiental.
O mapeamento no efectuado pela
organizao em si, mas sim pelas pessoas que a
constituem e como tal, o mapeamento est sujeito a
subjectividades.
Seleco Ambiental apenas uma pequena poro de
todas as variveis ambientais participam verdadeiramente
do conhecimento e da experincia da organizao.
Percepo Ambiental conjunto de informaes que
so seleccionadas e estruturadas em funo da
experincia anterior, assim como das intenes e formas
de pensar dos dirigentes de cada organizao.

 Consonncia e Dissonncia

Concordncia
Harmonia

Desarmonia / falta de consonncia

As organizaes quando percebem os ambientes que as

envolvem devem manter a consonncia, pois esta ser a
sua principal necessidade para que possam atingir os seus
objectivos.
Estratos do Ambiente :

Ambiente Geral este ambiente comum a todas as

organizaes Macroambiente .

Condies do ambiente geral :

a) Condies tecnolgicas ;
b) Condies legais ;
c) Condies polticas ;
d) Condies econmicas ;
e) Condies demogrficas ;
f) Condies ecolgicas ;
g) Condies culturais.

Formam um campo de
foras interactivas

entre si

Ambiente de Tarefa caracterizado pela

proximidade da organizao.
O ambiente tarefa constitudo por :
a) fornecedores de entradas ;
b) Clientes ou usurios ;
10

c) Concorrentes ;
d) Entidades reguladoras.
Tipologia de ambientes :
Esto relacionadas com o ambiente tarefa.
Classificaes dos ambientes quanto sua estrutura:

Ambiente Homogneo
- pouca dieferenciao
dos mercados

Ambiente Heterogneo
- forte diferenciao
dos mercados

Constituem 2 extremos de um continuum

Classificaes quanto sua dinmica :

Ambiente Estvel Quase no ocorrem mudanas e
quando ocorrem so lentas e perfeitamente previsveis;
Ambiente Instvel ambiente onde ocorrem inmeras
mudanas, portanto, caracteriza-se por uma forte
dinmica. Os agentes desencadeiam as mudanas e
influncias reciprocas, formando um campo dinmico de
foras.

Tambm constituem um continuum de dois extremos

11

- Estrutura simples com poucas

divises;
- Regras e categorias para aplicar as
regras.

- Departamentalizao geogrfica,
descentralizao;
- Absoro da incerteza;
- Planeamento contingente;
- Tomada de deciso descentralizada

- Diversas divises funcionais e

territoriais;
- Regras e categorias para aplicar as
regras

- Diferenciao e descentralizao,
- Absoro da incerteza:
- Planeamento contingente;
Tomada de deciso descentralizada.

Continuum
homogneos

continuum

Heterogneos

Quanto + homogneo o ambiente de tarefa

Menor ser a departamentalizao exigida
Quanto + heterogneo o ambiente de tarefa
12

Maior ser a departamentalizao exigida

Quanto mais estvel for o ambiente de tarefa

Estrutura organizacional burocrtica / conservadora
Quanto mais dinmico for o ambiente de tarefa
Estrutura organizacional mutvel e que absorva as
incertezas.

Concluso
Estas 4 pesquisas , de Chandler, Burns e Stalker, Lawrence
e Lorsch e de Joan Woodward revelam-nos a dependncia
da organizao quanto ao ambiente que lhe externo, mas
que a condiciona e tambm quanto tecnologia.
Desta feita, dir-se- que as caractersticas de uma
determinada organizao no dependem delas prprias,
mas sim do ambiente e da tecnologia que utilizam.
Concluindo, a teoria da contingncia demonstra o quanto
as organizaes so variveis dependentes e contingentes
em relao ao ambiente e tecnologia.

13

Tecnologia
constitui uma varivel independente
tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar
elementos materiais
duas formas de tecnologia:
incorporada contida em matrias- primas,
intermedirias, bens de capital, etc ( hardware )
no incorporada encontra-se nas pessoas (tcnicos,
peritos,...) sob a forma de conhecimentos intelectuais e
operacionais ( software )
pode ser considerada sob dois ngulos diferentes:
como varivel ambiental tecnologia componente do
meio ambiental
como varivel organizacional tecnologia uma
componente organizacional

14

Tipologia de Thompson
afirma que a tecnologia uma importante varivel para
a compreenso das aces das empresas
racionalidade tcnica avaliada sob dois critrios:
instrumental permite conduzir aos resultados
desejados
econmico permite alcanar resultados com o mnimo
de recursos necessrios

Thompson prope uma tipologia de tecnologias

1. Tecnologias de elos em sequncia
- base na interdependncia serial das tarefas necessrias
para completar um produto
- sequncia de elos encadeados e interdependentes
- tecnologia fixa e estvel
- abordagem tpica da Administrao cientfica
2. Tecnologia mediadora
- requer modalidades padronizadas para envolver ,
extensivamente, clientes/compradores mltiplos no
tempo e no espao
- tecnologia fixa e estvel, produto abstracto

15

- abordagem tpica da Teoria Burocrtica

3. Tecnologia intensiva
- convergncia de vrias habilidades e especializaes
sobre um nico cliente
- tecnologia flexvel
- abordagem tpica da Teoria da Contingncia
Thompson e Bates classificam a Tecnologia em dois
tipos bsicos:
1. tecnologia flexvel permite que esta tenha outras
aplicaes ( maleabilidade )
2. tecnologia fixa utilizada para um nico fim
Os autores classificam os produtos em dois tipos bsicos:
1. produto concreto palpvel
2. produto abstracto no palpvel
tipologia de tecnologia e produtos
combinaes:
1. tecnologia fixa e produto concreto
2. tecnologia fixa e produto abstracto
3. tecnologia flexvel e produto concreto
4. tecnologia flexvel e produto abstracto

quatro

Impacto da Tecnologia
a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional
b) Tecnologia racionalidade tcnica sinnimo de
eficincia critrio normativo pelo qual as organizaes
so avaliadas no mercado
16

c) Tecnologia conduz eficcia

Distino entre:
Tecnologias de sustentao proporcionam
desempenho aos produtos j existentes

melhor

Tecnologias demolidoras de caractersticas inovadoras,

substituem rapidamente as tecnologias j existentes porque
so mais baratas e mais fceis de usar

As organizaes e seus Nveis

O ambiente impe desafios externos organizao, assim
como a tecnologia impe desafios internos. Para se
defrontar com estes desafios as organizaes diferenciamse em trs nveis:
a) Nvel institucional ou estratgico
nvel mais elevado da empresa
composto pelos directores, proprietrios ou accionistas e
dos altos executivos
onde so tomadas as decises e estabelecidos os
objectivos da organizao
mantm interface com o ambiente
lida com incerteza
b) Nvel intermedirio
tem como funo a articulao interna entre o nvel
institucional e o nvel operacional
17

 composto pela mdia administrao

deve ser flexvel
c) nvel operacional
reas inferiores da organizao
composto pelas reas encarregadas de programar e
executar as tarefas e operaes bsicas da organizao
onde esto os equipamentos e mquinas, instalaes
fsicas, linhas de montagem, escritrios, etc

Novas abordagens ao desenho organizacional

desenho organizacional configurao estrutural da
organizao; implica uma boa organizao dos rgos no
sentido de aumentar a eficincia e a eficcia
o desenho organizacional deve ser em funo de um
ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das
seguintes variveis:
1. Entradas caractersticas do ambiente geral e de
tarefa
2. Tecnologias- utilizadas para a execuo de tarefas
organizacionais
3. Tarefas ou funes operaes/ processos executados
para obter determinadas sadas ou resultados

18

4. Estruturas relaes entre os elementos componentes

de uma organizao (incluindo as interaces)
5. Sadas ou resultados so os resultados esperados,
so as medidas de eficcia organizacional
o desenho organizacional deve preencher os principais
requisitos:
1. Como estrutura bsica
2. Como mecanismo de operao
3. Como mecanismo de deciso
o desenho organizacional procura coerncia entre os
diferentes rgos de deciso da organizao, a saber:
1. Estratgia organizacional
duas escolhas:
Qual o domnio ou competncia distintiva da
organizao
Domnio: determinado pelas escolhas da/os:

Produtos/ servios que a organizao pretende oferecer

Consumidores/ clientes alvo
Tecnologia a ser utilizada
Situao em que o trabalho deve ser desenvolvido

Estas quatro
organizao

escolhas

determinam

os

limites

da

19

 Determinao de como relacionar a organizao com os

elementos relevantes do ambiente e quais os objectivos
especficos que devero ser alcanados
2. Escolhas quanto ao modo de organizar
Refere-se ao estabelecimento da hierarquia de autoridade,
das regras, da coordenao, dos sistemas de informao,
etc
4. Escolhas de polticas para integrar as pessoas na
organizao
Diz respeito maneira como a organizao vai
seleccionar as pessoas, desenhar tarefas e oferecer
incentivos e recompensas.

Uma vez que o ambiente mutvel, a organizao

necessita
de recorrer a novas alternativas de desenho
organizacional:

Reduo da Criao de Reduz-se o nmero de excepes

Necessidad Recursos de Pela diminuio do nvel do
e
Folga
Desempenho
De
processar
Informao

20

Criao de Reduz-se a carga de informaes,

Tarefas
Substituindo
o
desenho
por
Autocontidas equipes
Ligadas a uma especifica categoria
De entradas
Aumento da Criao de
Capacidade Sistemas de
De
Informao
processar
Vertical
informao
Criao de
relaes
Laterais

Aumenta-se a capacidade criando

novos canais de comunicao e
introduzindo mecanismos para
tomada de decises locais
Aumenta-se a capacidade pela
criao de contactos laterais
directos entre reas envolvidas
numa situao comum

Concluso: quanto maior a incerteza ambiental, maior

a necessidade de flexibilidade da estrutura
organizacional.

Adhocracia
uma nova forma de organizao, contrria
burocracia
um sistema temporrio, varivel, fluido e adaptativo
Caracteriza-se por:

Equipes temporrias autnomas e auto-suficientes

Autoridade totalmente descentralizada
Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis
Muita liberdade de trabalho

21

Estrutura Matricial
Combina duas formas
De
Departamentalizao

- Funcional
- Produto ou Projecto
Estrutura mista / hbrida

Gerentes
Funcionais
Desenho matricial
Gerentes de
Produto / Projecto
Dupla Subordinao

Vantagens
- permite satisfazer duas necessidades da organizao:
Especializao
Coordenao
Limitaes

Viola a unidade de comando

Provoca conflitos de duplicidade de superviso
Enfraquece a cadeia de comando e a coordenao
vertical

22

Impe uma nova cultura organizacional

Aplicaes da estrutura matricial

normalmente utilizada para responder complexidade,
pois caracteriza-se como um esquema participativo e
flexvel

Organizao por Equipes

Torna as organizaes mais flexveis face ao ambiente

global e competitivo
Equipe Funcional cruzada

Dois tipos
Equipes Permanentes

Vantagens
1. Aproveita as vantagens da estrutura funcional
2. Reduz as barreiras entre os departamentos
3. menor tempo de reaco aos requisitos do cliente e s
mudanas ambientais
4. As tarefas so enriquecidas e ampliadas
5. Menores custos administrativos
Desvantagens

23

1. Provoca conflitos
2. O tempo dedicado coordenao maior
3. Pode provocar uma descentralizao exagerada e no
planejada

Abordagem organizacional em rede

Funcionamento: A organizao desagrega as suas
principais funes/actividades, transferindo-as para
empresas ou unidades separadas, interligadas atravs de
uma pequena organizao que as coordena e integra,
passando a constituir o Ncleo Central.

24

VANTAGENS:
Competitividade em escala global
Flexibilidade da fora de trabalho
Custos administrativos reduzidos

25

DESVANTAGENS:
Falta de controlo global
Maior incerteza e potencial de falhas
Enfraquecimento da lealdade dos empregados

O homem complexo: abordagem contingencial

Entende o homem como um sistema complexo de
valores, percepes, caractersticas pessoais e
necessidades (factores que influenciam a sua motivao
para alcanar os objectivos organizacionais); capaz de
manter o seu equilbrio interno diante dos desafios feitos
pelas foras externas do seu ambiente; um sujeito activo.
EM SUMA: Passou-se a realar as diferenas individuais e
a respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e
canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades,
ao invs de padronizar o seu comportamento.

Modelo contingencial de Motivao

Modelo proposto por Victor H.Vroom: parte do principio
de que o nvel de produtividade depende:
Expectativas
Recompensas
Relaes entre expectativas e recompensas

26

 Estes factores determinam a motivao do indivduo para

produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre.
Lawler III desenvolveu o modelo de Vroom,
relacionando-o com o dinheiro:

Teoria da expectncia

27

 Portanto, o autor encontrou evidncias de que o

dinheiro motiva no s o desempenho excelente, mas
tambm o companheirismo, relacionamento com colegas
e dedicao ao trabalho.

Clima organizacional

28

 Constitui a qualidade do ambiente que envolve a

organizao, experimentada pelos indivduos que a compem, e
que influencia o seu comportamento, provocando a motivao
nas seguintes dimenses:

1-Estrutura Organizacional
2-Responsabilidade
3-Riscos
4-Recompensas
5-Calor e apoio
6-Conflito
ENTO... clima organizacional tem uma influncia poderosa
na motivao das pessoas e consequente desempenho e
satisfao no trabalho.

Teoria contingencial da liderana

Modelo proposto por Fiedler:
No existe um estilo nico e melhor estilo de liderana
para toda e qualquer situao, so portanto contingenciais,
significando que o lder deve ajustar o seu estilo s vrias dimenses
situacionais para obter xito.
Trs dimenses que influenciam a liderana eficaz:
Relaes lder-membros
Estrutura da tarefa
Poder da posio do lder

29

Duas orientaes do lder para obter bons resultados:

Orientao para relaes humanas
Orientao para a tarefa
NOTA: Um lder orientado para a tarefa obtm melhor
desempenho do que um lder orientado para relaes
humanas; da mesma forma que um lder orientado para
relaes humanas mais eficaz do que um lder para a tarefa.
Apreciao crtica da teoria da contingncia:
A teoria da Contingncia leva em conta todas as teorias
administrativas anteriores dentro da esfera da teoria de
sistemas. Os conceitos das teorias administrativas anteriores
so redimensionados, actualizados e integrados dentro da
abordagem sistmica para permitir uma viso conjunta e
abrangente
Principais
contingncia:
12345-

aspectos

crticos

da

teoria

da

Relativismo em administrao
Bipolaridade Contnua
nfase no Ambiente
nfase na Tecnologia
Compatibilizao entre Abordagens de Sistema Fechado e
de Sistema Aberto

30