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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday

Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua
importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores
clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito
da estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios
e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor
alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas
genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters
competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto
estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do
conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de
valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.

1 Conceituando a estratgia
1.1 A origem militar da estratgia
H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China,
chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em
quebrar a resistncia do inimigo sem lutar.
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza
como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu
escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de
uma centena de combates.
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho
da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em
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salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia, que todos enfrentamos.

Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que,
atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias
fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que
nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por
realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o
pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o
mapeamento da estratgia em um ambiente instvel.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no
precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se
conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha
sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas
(Sun Tzu)

Negcios no so guerra. A ocasional declarao em contrrio,

destinada a destacar o calor da batalha na concorrncia empresarial, uma
hiprbole jornalstica tolervel. Negcios e guerra podem ter muitos elementos
em comum, mas como fenmenos totais permanecero distintos para sempre
pela natureza diversa e inconcilivel das foras que lhes do origem e dos
resultados que engendram.
impossvel conceber atividades empresariais sem a criao de valor
para benefcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar
produtivamente. Hoje, isso mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente
dominado por grandes empresas, o mundo dos negcios se tornou o palco
prioritrio da criatividade de cidados que buscam a independncia econmica
e a vibrao do mercado. Nada disso se encontra na guerra.

1.2 A estratgia nos negcios

Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor
Ansoff, em 1965, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se
apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda
por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico.
Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a
palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos
amadurecidos pelo tempo.
Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos
e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo

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rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez
mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado
e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente
o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais
se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas.
Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O
processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata.
Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa
crescer e se desenvolver.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos
estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa
busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em
segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam
incompatveis com a estratgia.

1.3 O conceito moderno de estratgia

O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento
da formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades
de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de estratgias
deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas a
respeito de classes de alternativas.
Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao mais
precisa e menos agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas
sobre a prudncia da escolha original da estratgia. Portanto, o uso apropriado
da estratgia exige feedback estratgico.
Uma vez que tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para
filtrar projetos, eles parecem ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os
objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto
a estratgia o meio para alcanar esses fins. Os objetivos so regras de deciso
de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um conjunto de objetivos
pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so alterados.
A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos
diferentes quanto em nveis diversos de uma organizao. Assim, alguns
atributos de desempenho (ex.: participao no mercado) podem ser um objetivo
da empresa num momento e tambm podem ser sua estratgia em outro
momento. Alm do mais, medida que os objetivos e a estratgia so elaborados
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por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos
de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um
nvel mais baixo.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata
na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de
dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma
atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma
pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til
para o desempenho da empresa?
Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia
especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam
identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so
explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais
altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em
termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.

2 Tipos de estratgias empresariais

2.1

Estratgias competitivas genricas

A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra

seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de
produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preo um dos principais
atrativos para o consumidor.
A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar
atendendo a segmentos ou nichos especficos.
A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos, suas
armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia
que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de
diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio ABC de controle de

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custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova

tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o
mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes.
No h nenhum mistrio em formular uma estratgia,
o problema faz-la funcionar
H. Igor Ansoff

Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so

representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo premium muito elevado,
por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os
critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido
no propiciar massa crtica que permita empresa operar.

2.2 Estratgias de crescimento

Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento
que resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera
que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O
crescimento pode ser atingido de vrias maneiras.
O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas,
da capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas empresas buscam
deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos
alternativos da aquisio de outras empresas. O crescimento interno no inclui
apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de novos
negcios, seja em direo horizontal ou vertical.
Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de
outras organizaes. Na integrao vertical, envolve o crescimento atravs
da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma
organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na
integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que estejam
mais prximas dos usurios finais do produto (atacadistas, varejistas) est
engajada na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior
controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior
eficincia, ou melhor esforo de vendas.
Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio
de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num
esforo para aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no
mercado de uma organizao.
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Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de

empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa
adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou
mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de
diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a
organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do
uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha
de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao
no-relacionada ou conglomerada.
Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint
ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova
organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto
especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns
elementos do programa espacial.

2.3 A estratgia e os clusters competitivos

Os clusters industriais, de servios ou os agroindustriais podem ser de
simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem,
aps uma longa evoluo, apresentar caractersticas de complexidade muito
maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condies que
tm correlao entre si, reforando-se mutuamente.
Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:
1. Alta concentrao geogrfica (preferencialmente, todo o cluster
deve localizar-se em um s municcio)
2. Existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio,
relacionados com o produto/servio do cluster.
3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um nmero
reduzido de tarefas).
4. Presena de muitas empresas de cada tipo.
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.
6. Grande cooperao entre empresas.
7. Intensa disputa: substituio seletiva permanente.
8. Uniformidade de nvel tecnolgico.
9. Cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster.
A principal conseqncia passa a ser a vantagem competitiva das
empresas que esto no cluster, em relao s empresas de fora do mesmo.
Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do ao, em Dormund,
Essen e Dsseldorf; cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de

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automveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na

Itlia: cluster de mveis, na Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e
trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em Bolonha.

3 Gesto estratgica
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Podese encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem: 1) a formulao da
estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2) implementao da estratgia (colocar
a estratgia em ao); e 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou sua
implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar
amanh, e no onde voc espera estar; avaliar onde voc
ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar
John F. Welch Jr.

Administrao estratgica ou gesto estratgica um termo mais amplo

que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas
tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da
organizao no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo,
gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta
administrao deve realizar as seguintes tarefas:
1) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no
ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de
negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar
os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e
ameaas do ambiente;
5) implementar as estratgias;
6) realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os
objetivos gerais da organizao sejam atingidos.

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4 Pensamento estratgico
4.1 Estratgia e criao de valor
O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos
econmicos do passado para reconhecer que:
As sociedades modernas no so economias de mercado, so
economias empresariais em que as empresas so os protagonistas
da criao de valor e do progresso econmico.
O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende
basicamente da qualidade de sua gerncia.
O alicerce da atividade de uma empresa um novo contrato moral
com os funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao
paternalista e a apropriao de valor pela empregabilidade e a criao
de valor em uma relao em que os destinos so compartilhados.
As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade.
Isso aconteceu com a monarquia, com as religies organizadas e com o Estado.
E acontecer com as empresas, a no ser que os administradores atribuam a
mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da credibilidade e da
legitimidade de suas instituies e tarefa individual de melhorar o desempenho
econmico de sua empresa.
A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios,
pois guiada por idias e prticas que se originam de vrias fontes
qualitativamente diferentes. Observamos quatro:
Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre
as empresas. As empresas no podem deixar de aprender e pedir
emprestado quando negociam e trabalham juntas.
A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e
pelo confronto. Na estratgia, como em outras reas, a necessidade
a me da inveno e, como em outros lugares, as novas idias e
prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir
ao ataque de concorrentes poderosos.
Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas.
Em um certo sentido, as antigas idias estratgicas nunca
desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se
infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um
vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque
antigo com novo.
Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos
administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.

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4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por
Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo
custo ou diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias
razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no
fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou
pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo.
Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante,
pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as
empresas competem no meio atual.
As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios
enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em
mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o
modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes. Primeiro, o Tringulo:
captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes
fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as
tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro,
Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da
empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo
entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e
mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo
significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece
opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para
gerar uma inatacvel vantagem competitiva.

4.3 O processo de definio da estratgia

Muitos planos estratgicos meticulosamente desenvolvidos tm como
base alicerces de areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o
totalmente erradas. Os nmeros do planejamento de longo prazo so dominados
por uma previso de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por
regio (em geral, uma projeo de aproximadamente cinco anos); as empresas,
ento, alocam o investimento s unidades de negcios com maior probabilidade
de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os
custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo
prazo aceitvel.
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Os planos em geral incluem a erudita anlise SWOT acrnimo derivado

das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de
mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses
de vendas, investimentos e custos.
As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares,
que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em
mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos
fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os
lucros aumentem.
Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica
estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e
manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento
desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas
capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando
um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se
reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado
todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige
mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de
pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio
da estratgia.
A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas
principais:
deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa;
definio de processos para o desenvolvimento de novas opes
estratgicas;
otimizao do potflio de opes estratgicas;
combinao de planejamento e oportunismo.
O prximo captulo tratar o planejamento estratgico, mostrando como
operacionalizar a estratgia da empresa.

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Bibliografia recomendada
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Resumo
O objetivo do texto sobre Estratgias Empresariais consistiu em abordar alguns aspectos
sobre estratgia. Sobre o conceito de estratgia apresenta-se a sua origem militar,
representada pelos conceitos enunciados por Sun Tzu e o general prussiano Carl von
Clausewitz, assim demonstrando que a sua origem muito mais antiga do que
habitualmente se pressupe. Tambm destaca-se a importncia da estratgia nos
negcios, seguida de algumas idias sobre o conceito moderno de estratgia. Embora
existam muitas estratgias, de diferentes nveis, que poderiam ser abordadas com
detalhamento bem maior, o autor prefere apresentar algumas delas que so mais prximas
do interesse e/ou utilizao dos gestores como as estratgias competitivas genricas, as
estratgias de crescimento e algumas idias sobre os clusters competitivos. Finalmente,
apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas idias sobre o
pensamento estratgico, onde so abordadas algumas relaes com o conceito de
estratgia empresarial.

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