Gestão de Pessoas

GESTODEPESSOAS
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Este material parte integrante da disciplina Gesto de Pessoas oferecido pela

UNINOVE. O acesso s atividades, as leituras interativas, os exerccios, chats,
fruns de discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos
diretamentenoambientedeaprendizagemonline.
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Sumrio
AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODAADMINISTRAODE
RECURSOSHUMANOS.................................................................................................................6
ConceituaoGeral.....................................................................................................................6
Origens........................................................................................................................................7
EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos....................................................................7
FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil .............................................................10
Exerccios..................................................................................................................................12
AULA02OSISTEMADERECURSOSHUMANOS,OSSEUSSUBSISTEMASESUA
RELAOCOMOUTRASREAS ...............................................................................................14
Serviosgerais..........................................................................................................................16
Exerccios..................................................................................................................................17
AULA03DEPARTAMENTOPESSOALPROCESSOSDEADMISSO,COMPENSAO,
DESLIGAMENTOEROTINASLEGAIS ........................................................................................19
Admisso...................................................................................................................................19
Compensao ...........................................................................................................................20
Demisso ..................................................................................................................................21
Rotinaslegais............................................................................................................................22
Exerccios..................................................................................................................................24
AULA04RELAESTRABALHISTASEHIGIENE&SEGURANADOTRABALHO ..............26
Relaestrabalhistas ................................................................................................................26
Higiene&Seguranadotrabalho ..............................................................................................27
Exerccios..................................................................................................................................29
AULA05RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS ............31
Recrutamento............................................................................................................................31
Recrutamento............................................................................................................................32
1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa) .......................................................................32
Recrutamentoexterno(foradaempresa) ..............................................................................33
Exerccios..................................................................................................................................34
AULA06RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS(CONT.)
......................................................................................................................................................36
Seleodepessoal ...................................................................................................................36
Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal ......................................................................38
Exerccios..................................................................................................................................40
AULA07TREINAMENTO&DESENVOLVIMENTOEEDUCAOCORPORATIVA ................41
Treinamento&Desenvolvimento...............................................................................................42
Motivosparasetreinar ..............................................................................................................42
Formaseestratgiasdetreinamento ........................................................................................43
EducaoCorporativa ...............................................................................................................44
Exerccios..................................................................................................................................45
AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDE
REMUNERAOI......................................................................................................................47
Salrio .......................................................................................................................................48
1)Anlisedefuno ..............................................................................................................48
2)Descriodecargos..........................................................................................................49
Exerccios..................................................................................................................................51
AULA09CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDE
REMUNERAO(CONT.)............................................................................................................53
3)Avaliaodecargos ..........................................................................................................53
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4)Pesquisadesalrios..........................................................................................................54
5)Polticasalarialoupolticaderemunerao.......................................................................55
6)Estruturasalarial................................................................................................................55
Novasestratgiasderemunerao ...........................................................................................56
Exerccios..................................................................................................................................57
AULA10AVALIAODEDESEMPENHO.................................................................................58
Oquedesempenho? ..............................................................................................................58
Oqueavaliaodedesempenho?......................................................................................59
Importnciadaavaliaodedesempenho.............................................................................60
Mtodosdeavaliaodedesempenho..................................................................................61
Fatorescrticossobreaavaliaodedesempenho ...............................................................62
Sucessonaavaliaodedesempenho..................................................................................63
Exerccios..................................................................................................................................64
AULA11EMPREGABILIDADE...................................................................................................65
Empregabilidade........................................................................................................................65
Asbasesparaaempregabilidade..........................................................................................66
Oquedesenvolverparaserempregvel ...............................................................................67
Competnciascomportamentais............................................................................................68
Exerccios..................................................................................................................................68
AULA12ELABORAOEANLISEDECURRCULOSESUAIMPORTNCIANO
PROCESSO..................................................................................................................................70
ElaboraodeCurriculumVitae ................................................................................................70
ModelosdeCurriculumVitae .................................................................................................71
AnlisedeCurriculumVitae ...................................................................................................75
Exerccios..................................................................................................................................75
AULA13TRABALHOEMEQUIPE .............................................................................................77
Equipesougrupos.....................................................................................................................78
Componentesdeumaequipe................................................................................................79
Paraatuaremequipe,oqueprecisofazer? ..........................................................................80
Exerccios..................................................................................................................................81
AULA14ASPECTOSDELIDERANA ......................................................................................83
Oqueserlder?......................................................................................................................83
Estilosdecomportamentodolder.............................................................................................85
Exerccios..................................................................................................................................86
AULA15CULTURAORGANIZACIONAL ...................................................................................88
Exerccios..................................................................................................................................91
AULA16TENDNCIADATERCEIRIZAOEINFORMATIZAOEMRH.............................93
OprocessodeterceirizaodeRH ...........................................................................................94
Papiseresponsabilidadesdosterceiros..................................................................................95
CuidadoscomaTerceirizao ..................................................................................................95
Exerccios..................................................................................................................................96
AULA17INCLUSOSOCIALPESSOASPORTADORASDEDEFICINCIAS.......................98
ProgramadeInclusodeDeficientes ........................................................................................99
Exerccios................................................................................................................................101
AULA18TCNICASDETRABALHOEMGRUPOPARAMELHORIAESOLUODE
PROBLEMAS..............................................................................................................................103
Brainstorming ..........................................................................................................................104
Metaplanmetaseplanos ......................................................................................................104
PDCA ......................................................................................................................................105
Planodeao .........................................................................................................................106
Aspectosrelevantesparaformaodegrupo..........................................................................106
Exerccios................................................................................................................................107
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AULA19MOTIVAONOTRABALHOEGESTODEPESSOAS ........................................108
Exerccios................................................................................................................................112
AULA20DESAFIOSPARAAGESTODEPESSOAS ...........................................................114
Exerccios................................................................................................................................117
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................118
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Importnciadagestodepessoasdentrodasempresasedasuaevoluoaolongodos
tempos,desdeoincio,emqueosfuncionrioseramconsideradosapenasrecursosprodutivos,
atosdiasatuais,quandoosfuncionriossoconsideradososmaiorestalentosepatrimniodas
empresas.TratatambmdaevoluodoprofissionaldeRH,quecuidavadequestes
operacionaisdodepartamentopessoal,paraaqueleprofissionalqueagoratambmlidacom
questesestratgicasdaempresa,taiscomoatrair,reteredesenvolveraspessoas.
AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODA
ADMINISTRAODERECURSOSHUMANOS
EstudaremossobreaGestodePessoas:
Comoeporquesurgiuanecessidadedeadministraraspessoasemumaempresa?
Oquevemaserdirigiraempresaatravsdepessoas?
Quaisasteoriasadministrativasnasrelaesdetrabalho?
Quemexecutaessepapeldeadministradordepessoas?
Como evoluiu a administrao de pessoal ou, atualmente, a chamada gesto de
pessoas?
ConceituaoGeral
A gesto de pessoas pode ser considerada como um conjunto de prticas, polticas e
procedimentos para administrar as pessoas de uma organizao, em que se alinham
expectativas,visando alcanar os objetivos tanto do negcio quanto das pessoas que
nelaatuam.
Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as
pessoaseaempresaemquesetrabalha.Essagestorealizadaporvrioslderes(quepodem
serdenominadosgerentes,gestores,supervisoresououtranomenclaturadecargoutilizadapara
quem lida com pessoas) dentro da organizao e recebe o apoio e a consultoria da rea de
RecursosHumanos.
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SegundoAntnioCarlosGil,emseulivroGestodePessoas:enfoquenospapisprofissionais,
gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaesparaoalcancedosobjetivostantoorganizacionaisquantoindividuais.
De acordo com Fisher e Fleury (1998), o conjunto de polticas eprticas definidasde
umaorganizaoparaorientarocomportamentohumanoeasrelaesinterpessoaisnoambiente
detrabalho.
Entre e cadastrese em sites relacionados Gesto de Pessoas para se conhecer as
tendnciaseasnomenclaturasutilizadasmais freqentementeemRH.
Alguns sites interessantes so: http://www.rh.com.br/, http://www.guiarh.com.br/ e
http://www.rhportal.com.br/ ,quefornececontedosobreRecursosHumanosnaforma
deartigos,reportagens,entrevistaseboletinsconceituados.
Origens
Administrao de Pessoal ou de Recursos Humanos era o antigo termo utilizado para a
atualreadeRecursosHumanosque,atualmente,tambmestsendodenominadadeGestode
Talentos,GestodeColaboradoresetambmGestodoCapitalHumano.
EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos
Existia uma necessidade de controlar os trabalhadores para, assim, a empresa
remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos aliados experincia e vivncia
prticas das organizaes renovaram e inovaram as formas de comandar e gerenciar as
pessoas,visandoprodutividadeeotimizaodos recursos.
Estudaremososprincipaismovimentosdestacadosnaadministraodepessoas:
Administrao cientfica: Este movimento tem origem na Frana, com Henri Fayol, e
nosEstadosUnidos,comFrederickTaylorecomHenryForddaindstriaautomobilstica,
tendo como objetivo dar base cientfica s atividades administrativas substituindo a
improvisao e o empirismo. Esse movimento difundiuse e tornouse base para a
organizaoindustrialnasprimeirasdcadasdosculo.
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Fayolatribuipapiseaesparaagerncia(planejar,organizar,comandar,coordenar
econtrolar),almde14PrincpiosBsicosGerenciais.
AprofundeseusconhecimentossobreFayollendootextonolinkindicado:
http://www.12manage.com/methods_fayol_14_principles_of_management_pt.html
Taylor concluiu, com base em suas observaes em oficinas, que os operrios
produziammuitomenosdoquepoderiamproduzir.Ento,desenvolveuaracionalizao
dotrabalhosimplificandoosmovimentosnecessriosparaexecuodeumatarefa.Seu
objetivoerareduzirotempogastoemcadatarefa.
AprofundeseusconhecimentossobreTaylorlendootextonolinkindicado:
http://www.casadehistoria.com.br/cont_11_07.htm
Ford,fundamentado na indstria automobilstica, afirmava que para haver reduo de
custos,aproduodeveriaseremmassa,emlargaescalaecomtecnologiasuficiente
paraestimularaomximoaprodutividadedotrabalhador.
AprofundeseusconhecimentossobreFordlendootextoindicado:
http://meuartigo.brasilescola.com/historiageral/ofordismomodelot.htm
Escola das relaes humanas: A base deste movimento foi desenvolvida pelo
psiclogo Elton Mayo, que constata a necessidade de se considerar os fatores
psicolgicos e sociais na produo, como conseqncia, comearam a valorizar as
relaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelose
tiposdesuperviso.
Mayo desenvolveu experincias em Western Eletric estudando a influncia da
iluminaonaprodutividade,ndicedeacidentesefadiga.
AprofundeseusconhecimentossobreMayolendootextoindicado:
http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/teoriadasrelacoeshumanas.htm
Relaes industriais: Este movimento alterou significativamente o enfoque da

administrao de pessoal das empresas devido o aumento do poder dos sindicatos de
trabalhadores:deatividadesderotinadepessoalcomfocolegaledisciplinarparafoco
nas condies de trabalho, concesso de benefcios e negociao com as entidades
representativasdostrabalhadores.
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Administrao de recursos humanos: Movimento caracterizado pelo enfoque

sistmico,ouseja,teroconhecimentodotodo,afimdefacilitarepermitiraanliseoua
interferncianaspartesenotodo.
Asempresascomesseenfoquesistmicopossuemalgumascaractersticasrelevantes:
Interdependnciadaspartes
nfasenoprocesso,ouseja,estruturadinmicaemcontnuamudana
Probabilidade,ouseja,noexisteacertezaabsoluta
Multidisciplinaridade,ouseja,equipecomformaodiferenciada
Concepomulticausal,ouseja,mltiplosfatorespodemlevaraumaocorrncia
Carter descritivo, ou seja, compreender as situaes e dar liberdade de escolha aos
indivduos
Carter multimotivacional, ou seja, os atos humanos podem ser determinados por
mltiplosmotivos
Participao,ouseja,oprocessodetomadadedecisoconjuntoeparticipativopelos
envolvidos
Abertura,ouseja,estarabertoedispostoaajustarsespossveisalteraesocorridas
nfasenospapis,ouseja,informaodoqueseesperaemrelaoorganizao,rea
ecolegasdetrabalhoepblicoexterno.
Gestodepessoas: Movimentogeradopelasgrandestransformaesepressesque
as empresas tm sofrido nos ltimos anos: informatizao, globalizao, avanos
tecnolgicos, meioambiente, competitividade, terceirizao, reduo de nveis
hierrquicos,entreoutros.
DeacordocomAntnioCarlosGil,emseulivroGestodepessoas:enfoquenospapis
profissionais, esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos indivduos nas organizaes,
geraram questionamentos sobre a forma como estava sendo desenvolvida a Administrao de
Recursos Humanos nas empresas, bem como a terminologia usada. Se forem recursos, as
pessoas precisam ser administradas, tendendo a serem considerados patrimnios da empresa,
ento,deveriamserparceirasdasorganizaes.
OtermoGestodePessoasvemsendodifundidoeasempresasadotandoumapostura
de parceria com seus empregados, incentivando sua participao nas decises, utilizando e
desenvolvendoseustalentos.
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Leia uma reportagem que trata do assunto trabalhador como colaborador da empresa
nolinkindicado:
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=96&secao=157#topo
FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil
De acordo com estudos acadmicos de J. P. Marras, em seu livro Administrao de
recursoshumanos:dooperacionalaoestratgico,possvelverificarcincofasesnaevoluo
doperfilprofissionaldeRH:
1)Fasecontbil: afaseinicialdagestodepessoal,caracterizadapelointeressenos
custosdaorganizao.Opensamentoeraodefluxodecaixa,ouseja,compravase
modeobraehaviaasentradasesadasdessaconta.
2) Fase legal: marcadapelo surgimentodo cargo de chefe depessoaleda criao das
leistrabalhistas(promulgaodaConsolidaodasLeisdoTrabalhoCLT).Opoder
sobreosempregadospassadochefedeproduoparaochefedepessoal,quetinha,
comofuno,acompanharemanteraCLT.
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3)Fasetecnicista:implantaodomodeloamericanodegesto,marcadapelaentradada
indstria automobilstica no Brasil e seus organogramas com gerente de relaes
industriais ou gerente de pessoal. Foi um grande avano para as relaes capital e
trabalho (veja tabela no Saiba mais). Nessafase, o RH operacionaliza,entre outros,
alguns servios, como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios,
higieneeseguranadotrabalhoebenefcios.
4) Fase administrativa: tambm considerada como fase sindicalista, marcada por uma
revoluomovidapelasbasestrabalhadoras,implementandoosmovimentossindicais.
Oantigocargogerentederelaesindustriaisougerentedepessoalpassaasechamar
gerente de recursos humanos. Com isso, transferiase a nfase nos processos
burocrticos e operacionais para processos mais voltados para o indivduo e suas
relaes(porexemplo,comosindicatoecomasociedade).
5)Faseestratgica:ondeocargodegerentederecursoshumanosalavancadoparao
status de diretoria de recursos humanos, pois comea a se preocupar com

planejamentoestratgicodostrabalhadoresemlongoprazoeatreladoaoplanejamento
estratgicocentraldasempresas.
Veja no link como os processos e as atividades da rea de Recursos Humanos
evoluram e esto se transformando diaadia para acompanhar a globalizao e a
informatizao.
VocpoderverificarqueaGestodePessoasrespondeporquestesoperacionaise
tambmporquestesestratgicasdasempresas,taiscomo:atrair,reteredesenvolver
aspessoas.
Acesse:http://www.guiarh.com.br/PAG21J.htm
Evoluodasrelaescapitaletrabalho
SculoXIX
Carteiradetrabalho
Empregotempointegral
Fidelidade
Obedeceordens
SculoXX
Terceirizao
BancodeHoras
Compromisso
Prativo
SculoXXI
Contratodeservio
Trabalhoporprojeto
Responsabilidade
Visualizaoportunidades
Podemosver,assim,aimportnciaquevemsendodadaparaaGestodePessoasnas
organizaes. Contudo, esse processo de gesto de pessoas e a rea de Recursos Humanos
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devemestarsempreatentosaomercadoesnecessidadesdeseusclientesinternos,ouseja,os
profissionaistrabalhadoresdasorganizaes.
Como exemplo dessa questo, temos abaixo uma recente enquete realizada no sul do
pas:
ProfissionaisqueremmudanasnoRH:
AltimaenquetedoBaguete,encerrada nestasextafeira,04,apontaumaltograude
insatisfaodoscolaboradorescomosdepartamentosdeRecursosHumanosdassuas
empresas.
Questionados seasestratgiasdeRHajudavamnaevoluodassuascarreiras,70%
dosqueresponderamdisseramqueno.Logoatrsveioosim,com16%.Outros13%
indicaramqueelascontribuem,masprecisamdemudanas.
Fonte:http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=21747
Apsesseestudo,penseemumaempresa.Vocachaquedeveriaexistirumareacom
focoem pessoas? Como voc chamaria essa rea responsvel pelas pessoas?Que atividades
essareadeveriaexecutar?
Exerccios
1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas,trabalhandosozinhas,
alcancemosobjetivosdonegcio.
Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolar
os trabalhadores, e a remunerao ocorria de modo informal. Com o passar do tempo,
perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaiorprodutividade.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por um
psiclogo,E.Mayo,quepercebeuanecessidadedeseconsiderar,almdosfatoresprodutivos,
fatorespsicolgicosesociaisnaproduo.Dessemodo,comearamadarimportnciaparaas
relaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetipos
desuperviso.
a)Correta.
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b)Incorreta.
4.OmovimentodasRelaesIndustriaispoucoalterouoenfoquedaadministraodepessoal
dasempresas,poisopoderdossindicatosdetrabalhadoresfoiinsignificantenapoca.Houve
poucanegociaodasempresascomasentidadesrepresentativasdostrabalhadores.
a)Correta.
b)Incorreta.
RespostasdosExerccios
1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas,trabalhandosozinhas,alcancemosobjetivosdonegcio.
RESPOSTACORRETA:B
De fato essa idia est incorreta, pois gerenciar pessoas administrlas atravs de um conjunto de prticas, polticas e
procedimentos,visandoalcanarosobjetivostantodonegcioquantodaspessoasqueneleatuam.
2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolarostrabalhadores,earemunerao
ocorriademodoinformal.Comopassardotempo,perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaior
produtividade.
RESPOSTACORRETA:B
De fato essa idia est incorreta, pois, na evoluo da administrao de Recursos Humanos, sempre houve uma necessidade de
controlar os trabalhadores para a empresa conseguir calcular a remunerao corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos,
aliadosexperinciaevivnciaprticasdasorganizaes,renovarameinovaramasformasdecomandaregerenciaraspessoas,
visandoprodutividadeeotimizaodosrecursos.
3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por um psiclogo, E. Mayo, que percebeu a
necessidadedeseconsiderar, alm dosfatoresprodutivos,fatores psicolgicos esociaisna produo.Desse modo,comearam a
dar importncia para as relaes humanas no trabalho, tais como: comunicao, motivao, liderana, modelos e tipos de
superviso.
RESPOSTACORRETA:A
Defatoessaidiaestcorreta,poisomovimentochamadoEscoladasrelaeshumanas,desenvolvidopelopsiclogoEltonMayo,
constata anecessidade deseconsiderar osfatorespsicolgicos e sociaisna produo,comoconseqncia,comease a valorizar
asrelaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetiposdesuperviso.
4. O movimento das Relaes Industriais pouco alterou o enfoque da administrao de pessoal das empresas, pois o poder dos
sindicatos de trabalhadores foi insignificante na poca. Houve pouca negociao das empresas com as entidades representativas
dostrabalhadores.
RESPOSTACORRETA:B
Defatoessaidiaestincorreta,poisomovimentodasRelaesIndustriaisalterou,significativamente,oenfoquedaadministrao
depessoaldasempresas,devidoaoaumentodopoderdossindicatosdetrabalhadores,deatividadesderotinadepessoal,comfoco
legaledisciplinar,parafoconascondiesdetrabalho,concessodebenefciosenegociaocomasentidadesrepresentativasdos
trabalhadores.
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Daaula2ataaula9serexpostocomocompostaareadeRHdopontodevistade
atividadesoperacionaiseestratgicas,estudando:Recrutamentoeseleo,Treinamentoe
desenvolvimento,Remuneraooucargosesalrios,Higieneeseguranadotrabalho,
Departamentodepessoal,RelaestrabalhistaseServiosgerais.Veremoscomoesses
subsistemasinteragementresi(atividades,funeseresponsabilidadesprprias)ecomtodasas
outrasreasdaempresa.
AULA 02 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS, OS SEUS

SUBSISTEMASESUARELAOCOMOUTRASREAS
O sistema de recursos humanos composto por um conjunto de subsistemas que
interagementresiepossuematividades,funeseresponsabilidadesprprias.
Osistemaderecursoshumanosabrangetodaaorganizao,noserestringindoauma
reaoudepartamentoapenas,tendo,portanto,umaimportnciaedimensoestratgicas.
Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem
diretamente nas relaes do trabalho. Ou, dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas
interagindo, seja com outras pessoas, seja com a tecnologia ou com o meio ambiente, haver
tambm aordenao do conjuntodas relaesentre oselementospertencentesao Sistemade
RHparaseobteremosfinsempresariais.
(Fonte:http://www.afgoms.com.br/informativos/abril_maio.htm)
Tomando como referncia J. P. Marras, em seu livro Administrao de recursos
humanos:dooperacionalaoestratgico,aadministraoderecursoshumanospodese
dividirnosseguintessubsistemas:
1)Recrutamentoeseleo(R&S)
2)Treinamentoedesenvolvimento(T&D)
3)Remuneraooucargosesalrios(C&S)
4)Higieneeseguranadotrabalho(HTS)
5)Departamentodepessoal(DP)
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Outra diviso tambm comumente utilizada aquelaque classifica os subsistemas de

acordocomoprocessoerotinasrealizadas:
1) Subsistema de suprimentos: pesquisa de mercado, recrutamento, seleo e
integrao.
2) Subsistema de aplicao: anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao,
planodecarreira,avaliaodedesempenho.
3) Subsistema demanuteno: administrao de salrios, plano de benefcios sociais,
higieneeseguranadotrabalhoerelaestrabalhistas.
4) Subsistema de desenvolvimento: treinamento, desenvolvimento e desenvolvimento
organizacional.
5)Subsistemadecontrole:bancodedados,sistemadeinformaoeauditoria.
(BaseadoemPALMEIRA,M.apudBULGACOV,S.,1999)
Aspequenasempresas,como,porexemplo,grandepartedasFarmciaseDrogarias,
que totalizam mais de 50.000 estabelecimentos no Brasil, possuem grande
representatividade na economia brasileira, possuem caractersticas especficas, e,
muitas vezes, no possuem todos os subsistemas de recursos humanos por
desconhecimentooufaltadeorientao.
Entenda como recursos humanos pode ser uma rea estratgica nas pequenas
empresasenosomenteumconjuntodeatividadesdispersas.
Leiaotrabalhoacadmiconolink:
http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/xi_enangrad/recursos_
humanos.pdf
Podemos considerar, e veremos nas aulas seguintes, que alguns subsistemas so

operacionais, tais como Departamento de Pessoal e Servios Gerais, e outros podem ser
consideradosestratgicos,taiscomoRecrutamentoeSeleo,TreinamentoeDesenvolvimentoe
Remunerao.
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Serviosgerais
DentrodocontextodeadministraodeRH,existemvriasatividadeseresponsabilidades
quesochamadaseenglobadaspelasempresasemServiosGerais,entreelas,temos:servios
de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial, jardinagem,
restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,ambulatrio,brigadadeincndio,
mensageirosexternoseinternos.
Ficando sob a responsabilidade de RH, a maioria desses servios atualmente
terceirizadaparaqueaempresatrabalhefocadaexclusivamentenoseunegcio.
Esses servios so vistos como geradores de despesas para as empresas, mas so de
importnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes.
Comentaremos,agora,osexemplosmaisrelevantes.
Seguranapatrimonial:umareaquecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa:
prdios, instalaes, depsitos, entrada e sada de pessoas e veculos, por exemplo,
atravsdeumaequipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontato
comdiversospblicospertencentesounoempresaqueoscontrata.
Essas equipes devem ser regidas e orientadas pelas polticas e normas da empresa
contratantee soconstantemente renovadaspara que no se obtenhavnculo comaspessoas
daempresa.
Limpeza e conservao: Essa rea responsvel pela manuteno da limpeza e
conservao de reas internas e externas das empresas. Esse processo foi um dos
primeirosaserterceirizadodentrodaadministraodeRH.
Restaurante e refeitrio: Este servio j est se tornando uma prtica corrente de
terceirizao, tendo a administrao de RH como responsvel por garantir a qualidade
dasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,a
higienedoambienteedosprodutos,bemcomoascondiessanitriasdasinstalaes,
equipamentoseatendentes.
Algumas empresas no possuem esse servio de refeio, ento, fornecem vale
alimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies.
Ambulatrio: As empresas geralmente colocam disposiode seusempregados um
local para atendimento de primeirossocorros para, depois, encaminhar a clnicas ou
hospitais,senecessrio.
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Posto bancrio: Empresas de grande porte oferecem aos funcionrios um posto

bancrio onde efetivadoopagamento salarial. umaparceria com algumbanco que
oferecebenefciosextrasereduzalogsticadedeslocamentodofuncionrio.
Aps esse estudo, voc pode refletir sobre quais regras e procedimentos poderiam ser
adotadosparaqueessesservios,provavelmenteterceirizados,atendambemecomqualidade
empresaqueoscontrata.
AterceirizaoououtsourcingdeRecursosHumanosumatendnciamundialquej
chegou s empresas brasileiras trazendo vrios benefcios. Conhea mais sobre esse
assuntolendoareportagemdeopinioem
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4843&org=3
As empresas multinacionais normalmente fecham contratos mundiais com seus
terceiros.Vejaumexemplodessaparcerianareportagemdolink:
http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=15311
Exerccios
1.VriasatividadeseresponsabilidadesqueestoexecutadasporServiosGerais,entreelas:
servios de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial,
jardinagem, restaurante e refeitrio, limpeza e conservao, posto bancrio, ambulatrio,
brigada de incndio, mensageiros externos e internos, no podem ser terceirizadas, pois so
estratgicasefocodequalquerempresa.
a)Correta.
b)Incorreta.
2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de Segurana
Patrimonial,quecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. Geralmente, o restaurante e refeitrio so terceirizados, tendo a administrao de RH como
responsvel por garantir a qualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamento
calrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dos produtos, bem como as
condiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes.
a)Correta.
b)Incorreta.
17
GESTODEPESSOAS
4. A terceirizaode vriasatividades de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j

chegou s empresas brasileiras trazendo vrios benefcios, reduo de despesas e agilidade
nosservios.
a)Correta.
b)Incorreta.
1. Vrias atividades e responsabilidades que esto executadas por Servios Gerais, entre elas: servios de recepo, segurana
patrimonialeportaria,telefonistas,manutenopredial,jardinagem,restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,
ambulatrio, brigada de incndio, mensageiros externos e internos, no podem ser terceirizadas, pois so estratgicas e foco de
qualquerempresa.
RESPOSTACORRETA:B
Embora esteja sob a responsabilidade de RH, a maioria desses Servios Gerais, atualmente, terceirizado, para que a empresa
trabalhefocada, exclusivamente,noseu negcio.Essesserviosso vistoscomogeradoresde despesas para as empresas, mas
sodeimportnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes.
2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de Segurana Patrimonial, que controla e resguarda o
patrimniodaempresa.
RESPOSTACORRETA:A
ASeguranaPatrimonialnoofocodasempresas,epodeserpassadaparaterceiros.Essesterceirosirocontrolareresguardar
opatrimniodas empresas: prdios,instalaes, depsitos, entrada esadade pessoas e veculos, por exemplo, atravs deuma
equipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontatocomdiversospblicos,pertencentesounoempresaque
oscontrata.Essasequipesterceirizadassoorientadaspelaspolticasenormasdaempresacontratante.
3.Geralmente, orestaurante e refeitriosoterceirizados, tendo a administraodeRHcomoresponsvel porgarantir a qualidade
dasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,ahigienedoambienteedosprodutos,bem
comoascondiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes.
RESPOSTACORRETA:A
Orestaurante erefeitrioforam osprimeiros aserem terceirizados,tendo a administrao deRHcomoresponsvel por garantir a
qualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamento calrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dos
produtos, bem como as condies sanitrias das instalaes, equipamentos e atendentes. Algumas empresas no possuem esse
servioderefeio,ento,fornecemvalealimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies.
4. A terceirizao de vrias atividades de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileiras
trazendovriosbenefcios,reduodedespesaseagilidadenosservios.
RESPOSTACORRETA:A
A terceirizao ou outsourcing de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileiras trazendo
vriosbenefcios.Asempresasmultinacionais,normalmente,fechamcontratosmundiaiscomseusprestadoresdeservios.
18
GESTODEPESSOAS
EstudodoDepartamentoPessoal,suasresponsabilidadesbsicaserotinasdosprocessos
deadmisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.EmAdmisso,veremos:registrona
folhadepagamentoeintegraodenovosfuncionrios.EmCompensaoservisto:dadospara
clculodafolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.Dentrodedesligamento,sero
abordadasarescisodocontratocomaempresaeaentrevistadedesligamento.Comorotinas
legais,veremosospreceitoslegaisestabelecidosnaslegislaestrabalhistaeprevidenciria.
AULA 03 DEPARTAMENTO PESSOAL PROCESSOS DE

ADMISSO, COMPENSAO, DESLIGAMENTO E ROTINAS
LEGAIS
Abordaremos o subsistema provavelmente mais conhecido pelos trabalhadores:
DepartamentodePessoal,comumentechamadodeDP.
AsresponsabilidadesbsicaseasrotinasdoDPderamorigemaoquechamamoshojede
administraodeRH,soelas:admisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.
Em empresas de menor porte, as rotinas do DP so realizadas por consultorias de
contabilidade e existe uma tendncia de terceirizao ou informatizao dessas rotinas pelas
empresas.
Admisso
A admisso inclui o registro e integrao de novos funcionrios aps a finalizao do
processodeRecrutamentoeSeleo.
Aadmissoumatojurdicoquelegalizaacontrataoeinclusodeumempregadoou
um estagirio na Folha de Pagamento. O candidato escolhido encaminhado ao DP para
entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com as
conformidadesdalegislaodotrabalho:CPF,RG,carteiradetrabalho,PIS/PASEP,certidode
nascimentodosfilhos,examesmdicos,fotos,entreoutros,conformeaempresa.
Cadafuncionriotemumregistrooficialdesuaentradanaempresa,achamadaFichade
Empregadoeasuacarteiradetrabalhodeveseratualizadaperiodicamente.
19
GESTODEPESSOAS
Oprocessodeintegraodenovosfuncionriosconsisteemorientareprdesenvolver
o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, tais como: foco do negcio, sua
missoeviso,organogramageraledarea,polticasdaempresa,benefcios,direitosedeveres,
sistemaeboasprticasdequalidade,aspectosdeseguranadotrabalho.
Penseemseuprimeirodiadeaulanafaculdade.Forammuitasdescobertas?Comcerteza
voc teve muitas dvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que voc acha necessrio
conheceraoentraremumaempresa?Queosaspectosdevemserabordados?
Compensao
ACompensaoincluifolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.
FolhadepagamentoumadasprincipaisfunesdoDP,ondesecalcula,registra,paga
o salrio e recolhe os impostos, em resumo um processo contbil. Essa folha abastecida,
normalmente,pelocartodeponto,masmuitasempresasisentamosfuncionriosdamarcao
deponto.
Entrada(crdito)
Sada(dbito)
Remuneraodoempregado Descontoslegaiseeventuais
Salrio
Horasextras
Adicionais
Bnus
Gratificaes,etc
INSS
IR
Sindicato
Valeevalerefeio
Faltas
Atrasos,etc
ExistemnomercadodiversosprogramasdeinformticaquerealizamasrotinasdeDP.
Navegue pelos sites indicados e veja as funes oferecidas, preos dos programas,
funcionalidade, quais empresas j utilizam essa terceirizao, entre outros aspectos
interessantes para conhecer as solues propostas pelo mercado para suprir as
necessidadesdoDP.
http://www.adp.com.br/solucoes/solucoes.asp
http://www.adp.com.br/solucoes/automacao_processos.asp
http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/office/solucoes/folha_pgto.mspx
http://www.sistemascontabeis.com.br/pags/DepartamentoPessoal.aspx
20
GESTODEPESSOAS
O Banco de horas utilizado por algumas empresas como um sistema para conseguir
flexibilidade na jornada legal de trabalho. O volume de atividades de uma empresa pode variar,
ento, em pocas de pouca atividade, a jornada pode ser reduzida e, em pocas de muita
atividade, a jornada aumentada. A diferena dessas horas fica disponvel para a empresa ou
empregado que ocorra o nus de hora extra para empresa ou a reduo de salrio para o
empregado.
O funcionrio tem uma certa flexibilidade na sua jornada de trabalho, funcionando como
umfluxodedbitoecrdito.
EssaquestopassveldenegociaonosAcordosColetivose,geralmente,controlada
peloDP.
Em janeiro de 1998, perodo de recesso econmica no Brasil, foi sancionada a Lei
9.601/1998,queregulamentaoBancodeHoras.Entendamaissobreesseassuntonos
links:
http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/banco_horas.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/Banco_Horas.htm
http://www.sebraesp.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta%
C3%A7%C3%B5es/contabilidade/quest%C3%B5es_trabalhistas/banco_horas_extra.as
px
Absentesmo, geralmente controlado pelo DP, o termo usado para as ausncias (de
qualquer natureza) dos funcionrios no trabalho. Esse ndice calculado e fornece o tempo
perdido quando osfuncionrios se ausentamdo trabalhoe serveparaa tomada de deciso na
empresa. Por exemplo: se os funcionrios saem antecipadamente para tratamentos
odontolgicos, vale a pena analisar o custo benefcio de se montar uma estrutura odontolgica
dentrodaempresa.
Demisso
Desligamento,incluiquitaoourescisocontratualeentrevistadedesligamento.
Demisso ou desligamento do funcionrio pode ocorrer de trs formas: pedido de
demisso,demissosemjustacausa,demissoporjustacausa.Todaselassocaracterizadas
porumatojurdicoquelegalizaodesligamentodeumempregado,estagirio,traineeouaprendiz
quepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.
21
GESTODEPESSOAS
Antes da demisso propriamente dita, conveniente fazer um levantamento sobre

impedimentosmdicolegaisparademisso.
ODPlegalizasuasituaodeativoparainativoeverificaseexistealgumapendnciado
funcionrio com as reas da empresa, e solicita a devoluo de crach, uniforme, ou qualquer
recursoutilizadonotrabalho.
Todo momento de demisso delicado para as duas partes: chefia (como
representante da empresa) e funcionrio. Para ser assertivo nesse momento, leia
algumas possveis orientaes de uma diretora de uma empresa de recolocao
profissional,asquaispodemserteisnahoradedemitir.
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html
Porrescisocontratualentendeseoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.
umdocumentoemqueconstamtodososcrditosedbitosexistentescomofuncionrioato
momentododesligamento.
Aprticadaentrevistadedesligamentocomumnoatododesligamentoparapesquisar
onveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientede
trabalhoerelacionamentointerpessoal.
Algunspossveisquestionamentos:informadodomotivo?,comoeraorelacionamentocom
sua equipe de trabalho?, como enxerga os benefcios oferecidos?, como enxerga a
competitividadedosalriopraticado?,houveoportunidadedecrescimentoprofissional?,recebeu
treinamentosadequados?,sentiasemotivado?,entreoutros.
Oresultadodapesquisaserveparaatomadadedecisoemelhoriadaempresa.
Rotinaslegais
O DP e suas prticas esto fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas
legislaestrabalhistaseprevidenciria.Dentreessespreceitos,podemoscitar:
ConsolidaodasLeisTrabalhistas(CLT)
ConsolidaodasLeisdaPrevidnciaSocial(CLPS)
NormasRegulamentadorasdeHigieneeSeguranadotrabalho(NRs)
ConvenoColetivadeTrabalho(CCT)
22
GESTODEPESSOAS
AcordosColetivosdoTrabalho(ACT)
LeiscomplementareseMedidasProvisrias
OprofissionaldestesubsistemadeRHdeveconhecereestaratualizadosobreaasleis
trabalhistas.
Conhea na ntegra a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), Decretolei n 5.452,
de1demaiode1943,publicadonoDOUde09/08/1943:
http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/legis/CLT/INDICE.html
NaveguepelositedaPrevidnciaSocialparaentenderestainstituioesobreoseguro
social para o qual todos contribuem e podem utilizar no momento da perda da sua
capacidadedetrabalho.http://www.mpas.gov.br/index.asp
E conhea um pouco mais sobre as tentativas de se organizar e reorganizar a
PrevidnciaSocialnoBrasil.
http://www.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/web/port/polsoc/previd/apresent/apresent.htm
Aquestoda sadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede
vidaebemestar.
Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas.
Navegue pelo site do Ministrio do Trabalho e Emprego para conhecer melhor essas
normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp
Essa questo envolve a Engenharia de Segurana do Trabalho, no linkindicadovoc
poderverumabrevedescriodasnormas:http://www.sobes.org.br/nrs.htm
Pornormasdisciplinares,podemosentenderasregrasqueregemocomportamentodos
empregadosemumaorganizao.Estaspodemestardescritasnaspolticasouprocedimentosda
empresa.Podemoscitaralgunsexemplos:normadeportaria,defaltaseatrasos,dehorasextras,
decompensao,deutilizaodorefeitrio,entreoutras.
Nasentrelinhasdessasnormas,podemosperceberaculturaeoperfildaempresa.
Comopodemosverificar,osubsistemaDepartamentodePessoal(DP)bemabrangente
e contm rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto, organizao,
relacionamento interpessoal, conhecimento tcnico e foco no cliente so imprescindveis para
quem trabalha neste departamento, bem comoa manuteno de suas atividades e informaes
disponveis e inteligveis, de forma a permitir a rpida e fcil consulta para disponibilizar
informaesnotempoenveisdesejados.
23
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Geralmente,afolhadepagamentoprocessadaviaprogramasdeinformtica,quecalculame
registramosalrio,enfim,umprocessocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelo
cartodeponto.
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,que
oacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio.
Podesedizerqueessaafirmaoest:
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Aadmissoumatojurdicoentreoempregadoeoempregador.Apartirdaassinaturadesse
contrato, o empregado passa a constar na Folha de Pagamento. O futuro empregado deve
entregardocumentoslegaisparaserregistradonaempresadeacordocomasconformidades
dalegislaodotrabalho.
a)Correta.
b)Incorreta.
4. A entrevista de desligamento obrigatria por lei, no momento do desligamento, para
pesquisar onvel de satisfaodofuncionrio em relaos polticase prticas daempresa,
ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal.
a)Correta.
b)Incorreta.
1. Geralmente, a folha de pagamento processada via programas de informtica, que calculam eregistram o salrio, enfim, um
processocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelocartodeponto.
RESPOSTACORRETA:A
Afolhadepagamento,mesmosendoumadasprincipaisfunesdoDP,emquesecalcula,registra,efetuaopagamentodosalrio
erecolhe osimpostos, podeserrealizada viaprogramasinformatizados,jquese assemelha a umfluxo decaixacom entradas e
sadasdeumprocessocontbil.
2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,queoacertofinaldecontasrealizado
comofuncionrio.
RESPOSTACORRETA:B
A resciso contratual, que o acerto final de contas realizado com o funcionrio, deve ser efetuada em todos os tipos de
desligamento.Ademissooudesligamentodofuncionriopodeserdetrsformas:pedidodedemisso,demissosemjustacausa,
demisso por justa causa. Todas elas sero caracterizadas por um ato jurdico que legalizar o desligamento de um empregado,
estagirio,traineeouaprendizquepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.
3. A admisso um ato jurdico entre o empregado e o empregador. A partir da assinatura desse contrato, o empregado passa a
constar naFolhadePagamento.Ofuturo empregado deve entregardocumentoslegaisparaserregistrado na empresade acordo
comasconformidadesdalegislaodotrabalho.
RESPOSTACORRETA:A
24
GESTODEPESSOAS
A admissolegaliza acontratao eincluso de um empregado ouum estagirionaFolhadePagamento.Ofuturo empregado

encaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com as
conformidades da legislao do trabalho: CPF, RG, carteira de trabalho, PIS/PASEP, certido de nascimento dos filhos, exames
mdicos, fotos, entre outros, conforme a empresa. Cada funcionrio possui um registro oficial de sua entrada na empresa, a
chamadaFichadeEmpregado,easuacarteiradetrabalhoatualizadaperiodicamente.
4.Aentrevistadedesligamentoobrigatriaporlei,nomomentododesligamento,parapesquisaronveldesatisfaodofuncionrio
emrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal.
RESPOSTACORRETA:B
A entrevista de desligamento no obrigatria por lei. Essa prtica uma iniciativa muito comum nas empresas, no ato do
desligamento, para pesquisar o nvel de satisfao do funcionrio em relao s polticas e prticas da empresa, ambiente de
trabalho erelacionamentointerpessoal.Algumasperguntasfeitaspara o empregadodesligado:informadodo motivo?como era o
relacionamentocomsuaequipedetrabalho?comoenxergaosbenefciosoferecidos?comoenxergaacompetitividadedosalrio
praticado?houveoportunidadedecrescimentoprofissional?recebeutreinamentosadequados?
25
GESTODEPESSOAS
Abordagemdedoistpicosimportantes:Relaestrabalhistas(capitalxtrabalho)e
HigieneeSeguranadotrabalho(sade).Oprimeirotratadarelaoentreempresaesindicato
atravsdenormaslegais:CLT,acordoseconvenescoletivas.Osegundodizrespeito
prevenoeeliminaodascausasdeacidentesdetrabalhoeproteodasadedo
trabalhadordiantedapossibilidadedeadquirirdoenas.
AULA 04 RELAES TRABALHISTAS E HIGIENE &

SEGURANADOTRABALHO
Estes subsistemas de RH so de grande importncia, pois, como veremos, tratam da
relaocapitaltrabalhoedasadedostrabalhadores.
Relaestrabalhistas
umareaestratgicabasicamentedarelaoentreempresaesindicato,ouseja,trata
docapital(empresa)edotrabalho(funcionrio).Normalmente,nasgrandesempresas,existeum
profissionalquecuidadetemasrelacionadosreatrabalhistasindicalenormaslegaisligadasa
esse cenrio, tais como: CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho, convenes
coletivasdetrabalho.Naspequenasempresas,comumqueoprprioproprietrioseencarregue
dessesafazeres,auxiliadoemparteporumEscritrioContbil.
Esseprofissionalespecializadonaconduodequestespolmicaseprocuraminimizar
osriscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.Atuaprincipalmentecomasseguintesaes:
Contatocomsindicatospatronaiscomorepresentantedaempresa
Contato com a confederao das indstrias para entender os cenrios, problemas e
necessidadesdacategoriadetrabalhoemqueseencaixa
Negociao de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a empresa e
funcionrios,comissesdefbricaourepresentantedosindicatodostrabalhadores
Negociaode convenes coletivasdetrabalho (CCT) estabelecidas entre o sindicato
patronalesindicatodostrabalhadores
26
GESTODEPESSOAS
Acompanhamento de dissdios (aumento ou reajuste de salrio) e julgamentos para se

atualizar sobre os acontecimentos da categoria, acordos firmados, comparecendo a
audinciastrabalhistas,lendoboletinserevistasespecializadas
Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas movidos pelos
empregadoscontraaempresa
Emcasosdegreve,negociandooretornoaotrabalho.
Osindicatoqueregeosprofissionaisdareafarmacutica,emSoPaulo,oSindicato
dosFarmacuticosdoEstadodeSoPaulo.Naveguepelositeeconheaoseufuturosindicato:
http://www.sinfar.org.br/.
Voc sabe o que piso salarial? o mnimo valor salarial que um farmacutico pode
receberparaassumiraresponsabilidadeemumafarmciaoudrogaria.Issonegociadoentreo
sindicatoeaempresa.
Voc sabe qual o piso da categoria dos farmacuticos na cidade de So Paulo? Voc
poderencontraressainformaonositedaSINCOFARMASP:
http://www.sinfar.org.br/conteudo/profissao/convencoes_coletivas/Sincofarma%202006
2007.pdf
Veja
tambm
as
convenes
coletivas
de
trabalho:
http://www.sinfar.org.br/sinfar/profissao/convencoes_coletivas/convencoes_coletivas.asp
Higiene&Seguranadotrabalho
o subsistema responsvel pela segurana do trabalho, pela higiene e medicina do
trabalho,emquestesrelacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandotanto
naprevenoquantonacorreodesituaes.
A segurana do trabalho no Brasil regida pela CLT (Consolidao das Leis
Trabalhistas),dispondodoartigo163:
Art. 163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de
Acidentes (CIPA) de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do
Trabalho,nosestabelecimentosoulocaisdeobranelasespecificadas.
Pargrafonico.OMinistriodoTrabalhoregulamentarasatribuies,acomposioe
ofuncionamentodasCIPAs.
27
GESTODEPESSOAS
Dentrodessasleis,existemnormasregulamentadoras,aschamadasNRs,queregemas
aesnocampodahigieneeseguranaemedicinadotrabalho(HSMT).
Aquestoda sadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede
vidaebemestar.
Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas.
Navegue pelo site do Ministrio do Trabalho e Emprego para conhecer melhor essas
normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp
Dia 28 de Abril o Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho,

emmemriadasvtimasdeacidentesedoenasocupacionais.
EssadatacomeouasercelebradanoCanadelogoseespalhoupordiversospases,
entre sindicatos de trabalhadores e de empresrios, que assumem um compromisso
comoresgatedotrabalhocomofontedeproduoereproduodevida.
Aseguranadotrabalhopreocupasecom:
1)Aprevenodeacidentes:algodelongoprazo,poislidacomaconscientizaoe
mudana de postura do trabalhador. Pode ser considerado como um programa
educativo para conscientizar os trabalhadores de seu papel e suas responsabilidades
frenteaotemaSeguranadoTrabalho(eporquenoseguranaparaapreservaoda
prpriavida?)eatitudesparamudana
2)etambmcomaeliminaodecausasdeacidentesnotrabalho.
O acidente de trabalho um acontecimento involuntrio, sendo resultado de um ato

inseguro (provocado pelo trabalhador, por exemplo, devido a cansao, falta de
experincia)oudeumacondioinsegura(naqualumasituaofsicaqueprovocao
acidente).classificadoporgravidade:
1) acidente sem afastamento do trabalho, em que depois de atendido retorna ao
trabalho
2) acidente com afastamento do trabalho, em que depois de atendido no retorna ao
trabalho,necessitandoserecuperar.
28
GESTODEPESSOAS
Pararealizardeterminadastarefas(porexemplo,aplicarumainjeo),otrabalhadordeve
utilizarequipamentodeproteoindividualEPI(nonossoexemplo:luvas).
Qualquer acidente causa grandes perdas para o trabalhador, para a empresa e para o
pas.
A Higiene e medicina do trabalho visam proteger a sade do trabalhador quanto
aquisiodedoenas.
Todaempresa,deacordocomaPortarian24/94,obrigadaaelaborarumProgramade
ControleMdicoeSadeOcupacional(PCMSO)queenglobaquestesligadasaotrabalhador.
Toda empresa deve tambm avaliar periodicamente seus trabalhadores atravs de
exames, por exemplo, admissional (quando o funcionrio admitido) e demissional (quando o
funcionriosedesligadaempresa).
AgoraquevoctomouconhecimentosobreaimportnciadaSeguranadotrabalhoeda
Higiene e Medicina do trabalho, quais os possveis riscos que o profissional farmacutico, que
atuaemFarmciaseDrogarias,podecorrer?
Exerccios
1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador.
a)Correta.
b)Incorreta.
2. Na Gesto de pessoas existe uma rea responsvel pela segurana do trabalho, higiene e
medicina do trabalho, em questes relacionadas a acidentes de trabalho e sade do
trabalhador,atuando na preveno e na correo de situaes. Essarea regidapela CLT
(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163:
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis.
a)Correta.
b)Incorreta.
4.SoatividadesdoprofissionalqueatuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatos
patronais,comorepresentantedaempresa,ecomaconfederaodasindstrias,negociaros
acordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar os dissdios e os processos
trabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.
29
GESTODEPESSOAS
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador.
RESPOSTACORRETA:B
Toda empresa, de acordocom aPortaria n 24/94, obrigada a elaborarumProgramadeControle Mdico e SadeOcupacional
(PCMSO),queenglobaquestesligadasaotrabalhador.Aempresatambmavalia,periodicamente,seustrabalhadoresatravsde
exames,porexemplo,admissional,quandoofuncionrioadmitido,edemissional,quandoofuncionriosedesligadaempresa.
2. Na Gesto de pessoas existe uma rea responsvel pela segurana do trabalho, higiene e medicina do trabalho, em questes
relacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandonaprevenoenacorreodesituaes.Essarearegida
pelaCLT(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163:
RESPOSTACORRETA:A
AHigiene&Seguranadotrabalhoosubsistemaresponsvelpelaseguranadotrabalho,pelahigieneemedicinadotrabalho,em
questes relacionadas a acidentes de trabalho e sade do trabalhador, atuando tanto na preveno quanto na correo de
situaes. Essa rea regida pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), dispondo, no artigo 163: ser obrigatria a
constituiodaComissoInternadePrevenodeAcidentes(CIPA)deconformidadecominstruesexpedidaspeloMinistriodo
Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a
composioeofuncionamentodasCIPAs.)
3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis.
RESPOSTACORRETA:A
Eisteumarelaodecapital/salrio(empresa)edetrabalho(funcionrio).SoaschamadasRelaestrabalhistas,umassuntobem
estratgico e delicado. Normalmente, nas grandes empresas, existe um profissional que cuida de temas relacionados rea
trabalhistasindical e normas legais ligadas a esse cenrio, tais como: CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho,
convenes coletivas de trabalho. Esse profissional especializado na conduo de questes polmicas e procura minimizar os
riscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.
4.So atividades doprofissionalque atuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatospatronais,comorepresentante da
empresa, e com a confederao das indstrias, negociar os acordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar os
dissdioseosprocessostrabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.
RESPOSTACORRETA:A
Esse profissional de Recursos Humanos especializado na conduo de questes polmicas e procura minimizar os riscos
trabalhistasqueaempresapodesofrer.
30
GESTODEPESSOAS
OprocessodeRecrutamentoeSeleoservistoemduasaulas.Napartede
Recrutamento,serentendidooconceitodetalentohumanoeomotivopeloqualserecrutam
pessoas.Dentrodaspossibilidadesdorecrutamentointernoeexternoseroanalisadasquaisso
asvantagensedesvantagensequaisosmtodosutilizados.Aimportnciadeseter
transparncianesseprocessoquecolocarpessoasnovasdentrodaempresaouquerecolocar
funcionriosantigosemnovasposiesedesafios.
AULA 05 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO E

RETENODETALENTOS
Recrutamento
No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleo uma rea de grande
importncia, pois seu desafio atrair e reter talentos, ou seja, profissionais qualificados e que
fazemadiferenanasempresas.
Paraqueessaatraoeretenodebonsprofissionaisocorram,aempresadeveserum
localdeescolha,umlocaldedesejo,enfim,umbomlocalparasetrabalhar.
Ento, a rea de RH deve ajudar a construir essa boa imagem da empresa entre os
profissionaisdomercado.
Por que to importante e se fala tanto que reter talentos na empresa
fundamentalhojeemdia?
Porqueaspessoassoosrecursosmaisimportantesqueumaempresapodeter.
Vejaumaevoluodoquefezedoquefazadiferenahojeemdianasempresas.Acada
evoluo, as caractersticas anteriores foram mantidas e acrescentadas novas fontes de
diferena.
31
GESTODEPESSOAS
poca
At1950
1950a1970
1970a1980
Fonteda
diferena
Inveno
Capacidade Diversificao
financeira (quantidade)
1980a1990 1990a2000 SculoXXI

Qualidade
Consumidor
Talento
Ternovos
Terverba
Certificaes, Focono
produtose
Aspessoas
Exemplo
paranovas
ISO,
consumidor,
quefazema
servios
debusca Automvel, pesquisas,
padres,
linhaaberta
diferena
diferenciados
pela
avio
disponibilizar
garantiade
comas
nas
feitos
diferena
muitos
excelncia
empresas
empresas
exatamente
produtos
doproduto
(0800)
paravoc
Quem
Empregador Empregador Empregador
controla
Controledo
Empregador Empregador profissional
(Empregado)
Fonte:(Elaboradopeloautor,baseadoemBOOG,GBOOG,M,2002).
Recrutamento
Todorecrutamentodepessoalsurgeporumanecessidadedaempresa:rotatividade(por
exemplo: devido sada de funcionrio) ou aumento do quadro de funcionrios de modo
planejado (por exemplo: abertura de novo estabelecimento) ou circunstancial (por exemplo:
perododeveroouinverno).afaseinicialdopreenchimentodeumavagaemaberto.
SegundoAnaCristinaLimongiFrana,nolivroAspessoasnaorganizao,orecrutamento
influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise
econmica epoucos investimentos, o mercadode trabalho recebe maiorofertade modeobra
doquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoedesenvolvimentoeconmico,adisputa
peloscandidatostornaseacirrada.
Existemvriasfontesparaserecrutarpessoal,podemosdestacaralgumas:
1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa)
a procura de candidatos dentro da prpria empresa, ou seja, privilegia os prprios
recursosdaempresa.Nessecaso,osindivduosjsoconhecidoseelestambmjconheceme
esto inseridos dentro da cultura. Devese haver uma regra bem clara e divulgada sobre o
recrutamentointernoparanoocorrerfuturasdvidasoumalestarnaempresa.
Principaisvantagens:
32
GESTODEPESSOAS
baixocusto
agilidadeevelocidadenoprocesso
conhecimento prvio do candidato, seu histrico, desempenho e realizaes dentro da
empresa
demonstraodevalorizaodopessoalinterno
estmuloefidelizaodaspessoas
demonstrarqueaempresateminteresseempromoverseusempregados.
Algumas desvantagens: competio interna e descontentamento e frustrao dos no
escolhidos.
Algunsmtodosutilizadosparadivulgaodavaga:
cartazesafixados
intranet(sistemadeInternetcomacessosomenteparafuncionrios).
Contudo, muitas vezes no se consegue alocar internamente ento esgotadas as
possibilidades,abreseavagaparaomercado.
Recrutamentoexterno(foradaempresa)
umprocessoparacaptarrecursosnomercadodetrabalho.
Principaisvantagens:
trazer novas idias, nova viso, novos pontos de vista, novas tendncias do mercado
paradentrodaempresa
novaspersonalidadesenovostalentos
inovaoerenovaodaequipedetrabalho.
Algumasfontesderecrutamento:
consulta ao banco de candidatos formado pela prpria empresa (por exemplo, de
processosseletivosanteriores)
instituieseducacionais:escolas,cursostcnicos,faculdades,universidades
entidadesdeclasse(porexemplo:sindicatos)
33
GESTODEPESSOAS
anncios em jornais, revistas, rdio e televiso (por exemplo: O Estado de So Paulo,

vejaositewww.estado.com.br/FolhadeSoPaulo,vejaositewww.folha.uol.com.br)
intercmbioentreempresas
sitesespecializadosemofertadecandidatos(porexemplo,entrenossitesespecializados
www.catho.com.br,www.gelre.com.br,etambmnowww.manager.com.brepesquiseas
vagasdisponveisparafarmacuticos)
empresas de recolocao ou outplacement (empresas que se dedicam a recolocar
profissionaisdesligadosdeempresasouqueestoemprocessodedesligamento)
agncias de emprego ou headhunters (caadores de talento, ou seja, empresas
especializadasemprocurarempregados)
indicaes.
Aps divulgada interna ou externamente a vagaexistente,o recrutadordevesepreparar
parareceberoscandidatosinteressados:ahoradaSeleo,queestudaremosnaprximaaula.
Compreojornaldedomingodealgumjornaldesuacidade,leiaocadernodeempregos
evejaquaisasvagasque esto sendoprocuradasparafarmacutico:analisesalrios
oferecidos,locaisdetrabalho,benefcios,entreoutrasofertas.
Exerccios
1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno.
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. Alm das indicaes e dos anncios em jornal, existem vrias formas de encontrar um
profissional,entreelesofarmacutico,nomercado.
a)Correta.
b)Incorreta.
34
GESTODEPESSOAS
4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaa
competitividadedaempresa.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno.
RESPOSTACORRETA:A
Como os indivduos j so conhecidos, eles esto inseridos dentro da cultura, alm do baixo custo, da agilidade e velocidade no
processo, da demonstrao de valorizao do pessoal interno, do estmulo e fidelizao das pessoas e, acima de tudo, da
demonstraoqueaempresateminteresseempromoverseusempregados.
2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho.
RESPOSTACORRETA:B
O recrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise econmica e poucos
investimentos,omercadodetrabalhorecebemaiorofertademodeobradoquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoe
desenvolvimentoeconmico,adisputapeloscandidatostornaseacirrada.
3.Almdas indicaes e dos anncios em jornal, existem vriasformasde encontrar umprofissional, entre eles ofarmacutico,no
mercado.
RESPOSTACORRETA:A
Hoje emdia existem empresas esites especializados em ofertar e recrutarpessoal.Almdas instituies educacionais, entidades
de classe, do intercmbio entre empresas, de empresas de recolocao ou outplacement e das agncias de emprego ou
headhunters.
4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaacompetitividadedaempresa.
RESPOSTACORRETA:A
Oscandidatos externos trazem novas idias, uma nova viso do mercado, novos pontosde vista enovastendncias do mercado
paradentrodaempresa,inovandoerenovandoaequipedetrabalho.
35
GESTODEPESSOAS
ComofeitooprocessodeSeleodoprofissionalmaisadequado,apartirdeumgrupo
depessoaspotenciaisrecrutadas.Seroestudadosotermocompetncia,muitousado
atualmente,eoconceitodecargo,eodocumentoDescriodeCargo.Serovistosalguns
critriosquedevemestarpreviamenteestabelecidosealgumastcnicasutilizadasparaaseleo
depessoalcomoobjetivodeminimizarapossibilidadedeerronaescolha.
AULA 06 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO E

RETENODETALENTOS(CONT.)
Seleodepessoal
a escolha, a partir de uma metodologia de anlise, avaliao e comparao, do
candidato mais adequado para a vaga disponvel na empresa. Adequado pode no significar o
maistalentoso,esimocandidatocommaiorafinidadeempresaequevaisupriranecessidade
daempresa.
Hojeemdia,falasemuitoemSeleoporcompetncias,ouseja,escolherbaseadoem
uma avaliao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que gerem os resultados esperados
pelaempresa.
Oquecompetncia?
Conhecimentos=Saber=Conhecimentostcnicos,escolaridadeecursos.
Habilidades=SaberFazer=Experincianosconhecimentos,ouseja,tercolocadoem
prticaosaber.
Atitudes=Quererfazer=Teratitudescompatveisparaobterresultadosemrelaoaos
conhecimentosehabilidadesadquiridasouaseremadquiridas.
Devese ter muito cuidado na seleo, pois a contratao do funcionrio no adequado

pode gerar tenso, estresse ou irritao (por exemplo, contratar funcionrio sem a qualificao
necessriaparaavaga),etambminsatisfao,desmotivaooudesvalorizao(porexemplo,
casoofuncionriotenhamaiorcapacitaodoqueoexigidopelavaga).
36
GESTODEPESSOAS
Comoescolherapessoacertaparaavaga?Oselecionadordeveobterinformaessobre
asatividadesqueserodesenvolvidaseashabilidadesindispensveisparaexecuo.
Alguns cuidados devem ser tomados antes, durante e aps o processo seletivo. Leia
maiseseintegresobreesseassuntoem:
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4349&org=2
Devem existir alguns critrios de seleo, entre eles, por exemplo, para um
farmacuticoresponsvel:
1)Queconhecimentosapessoadeveterparaexercerafuno?(porexemplo:diploma
decursoemfaculdadereconhecida).
2) Quais experincias so necessrias? (por exemplo: ter estagiado na rea, ter
experinciadebalco).
3)Querequisitostcnicossonecessrios?(porexemplo:terinscrionoCRF).
4) Que caractersticas pessoais e comportamentais? (por exemplo: comunicao,
relacionamentocomopblico,organizao,capacidadededeciso).
5) Outras informaes podem ou no serem relevantes dependendo da vaga: idade,
experinciaanterior,terounocarroprprio.
Oquepodeajudar,nessaseleo,terumaDescriodeCargodavagarequerida.
Oquedescriodecargo?
Cargo um componente da empresa que representa um conjunto de deveres,
responsabilidadesedesafiosvisandorealizaramissodaempresa.
Descrever um cargo, portanto, a atividade de fazer uma lista desse conjunto de
deveres,responsabilidadesedesafiosdentrodaorganizao.
Adescriodecargodeveseratualizadasempre.
A descrio de um cargo deve ser realista, objetiva e possvel de ser executada por
qualquerocupantedaquelecargo.
37
GESTODEPESSOAS
Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal
Alm da experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado, outros aspectos
devemseravaliadosnaseleo,porissopodemserutilizadasalgumastcnicasparaminimizara
possibilidadedeerronaescolha:
Anlise de currculo: competncias profissionais, planos de carreira, experincia
prtica,estgiosrealizados,empresasemquejtrabalhou,entreoutros.
CurrculoVitae
OcurrculovitaetemsidochamadotambmdePortflioProfissional.
Portflio:
substantivo masculino: conjunto ou coleo daquilo que est ou pode ser guardado
numportflio(fotografias,gravuras,etc)
conjuntodetrabalhosdeumartista(designer,desenhista,cartunista,fotgrafo,etc)ou
defotosdeatoroumodelo,paradivulgaoentreclientesprospectivos,editores,etc
pasta contendo material publicitrio (sugestes de leiautes, artesfinais, provas, etc.)
queselevaaumclienteparaaprovao.
Entrevistas: umdosinstrumentosmaisimportantesequepodeserutilizadoemvrios
momentos do processo, no qual se pergunta pretenso salarial, disponibilidade para
eventuais viagens, restries a horrios de trabalho, aspectos pessoais e profissionais,
entreoutras.Algunsprovveispassosdaentrevistaso:
Aberturaeapresentao
Pesquisaparaobterdocandidatoinformaesrelevantes
Dvidas:momentodadoaocandidatopararevelarsuasinquietudes
Finalizao:informarosprximospassosdoprocesso.
38
GESTODEPESSOAS
Entrevista
Umdosmomentosmaisimportantesdoprocessode seleoaentrevista,naqualo
candidatopodeseexpordemodoexclusivoparaoentrevistador.
Vriospontosdevemserconsiderados,desdearoupaaserusadaatbuscarconhecer
previamenteaempresa.
Seaprofundenesseassuntolendoestamatria:
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=9097
Provas de conhecimento geral (para se ter uma noo do grau de cultura geral do
candidato) etambm especfico (por exemplo: conhecimento da legislao de produtos
controlados,clculodeconcentraesediluies,definiodeprodutosgenricos,entre
outros).
Testespsicolgicospsicomtricos(sotestesquemedemasaptidesindividuais,por
exemplo,aptidovisualparaleituradosmedicamentosdaprateleira)edepersonalidade
(so testes para identificar, por exemplo, traos da personalidade, aspectos
motivacionais,interessesoudistrbios).
Tcnicas vivenciais: atividades que expem o candidato atravs de situaes de
interao. Podendo ser provas situacionais (por exemplo, para farmacutico: analise
uma receita mdica oupesedeterminadafrmula), dinmicas de grupo(porexemplo,
envolvendo jogos para observar problemas de relacionamento, integrao social,
tratamento com o pblico, organizao, etc) e tambm psicodrama (por exemplo,
interpretaodeumpapeldefarmacuticoatendendoaumidosocomdificuldadedese
expressar).
Avaliaodesade:avaliaoatravsdeummdicoparaverificarseocandidatoest
aptoounoparaexercerdeterminadafuno.
Apsessespassosmencionados.chegadaahoradetomaradecisosobrequalo
candidatoescolhido,levandoemconsiderao:
1) Os finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido tenha aceitado
definitivamenteocargo
2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo sendo uma resposta
negativa.
39
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo.
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Paraparticipardeumprocessodeseleodefarmacuticoresponsveldeumafarmciaou
drogariabastaserformadoemFarmciaBioqumica.
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal.
a)Correta.
b)Incorreta.
4. O melhor candidato para toda empresa aquele mais talentoso e com as melhores
competnciastcnicas.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo.
RESPOSTACORRETA:A
Poisadescriodecargocontmasprincipaisresponsabilidades,desafiosetarefasaseremdesempenhaspelofuncionrio.um
documentoquedeveestarsempreatualizado.
2. Para participar de um processo de seleo de farmacutico responsvel de uma farmcia ou drogaria basta ser formado em
FarmciaBioqumica.
RESPOSTACORRETA:B
Poisalmdodiplomadecursoemfaculdadereconhecida,outrosaspectosserolevadosemconsideraonoprocessodeseleo
do farmacutico responsvel: experincias anteriores, requisitos tcnicos para ser responsvel, caractersticas pessoais e
comportamentaisealgumasinformaesrelevanteseimportantesparadesempenharocargo.
3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal.
RESPOSTACORRETA:A
Pois as entrevistaspodemserutilizadas em vrios momentosdo processo, emquesepergunta pretensosalarial,disponibilidade
paraeventuaisviagens,restriesahorriosdetrabalho,aspectospessoaiseprofissionais,entreoutras.)
4.Omelhorcandidatoparatodaempresaaquelemaistalentosoecomasmelhorescompetnciastcnicas.
RESPOSTACORRETA:B
Pois nem sempre o mais talentoso o que ter melhor desempenho. Tambm devem ser levadas em conta as competncias
comportamentais e o candidato com maior afinidade com a empresa e que vai suprir a necessidade dessa empresa. Candidato
superqualificado pode se frustrar no diaadia e o candidato pouco qualificado pode no conseguir dar bons resultados para a
empresa.
40
GESTODEPESSOAS
Asempresaseaspessoasvivememcenriosdeconstantecompetio,porissodevem
semantersempreatualizadas.Dentrodasempresas,existeareadeTreinamentoe
Desenvolvimento,queresponsvel,atravsdevriasformaseestratgiasedaEducao
Corporativa,porgarantiraatualizaodosfuncionrios.Aspessoastambmdevemprocurarseu
autodesenvolvimento,poisaempregabilidadedequalquerumafetadapeloseupoderde
atualizaoeadequaosnecessidadesdomercado.
AULA 07 TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO E

EDUCAOCORPORATIVA
As empresas esto vivendo e tm que sobreviver em um mundo globalizado e to
competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus
funcionrios,quedevemprocurarestarsempreatentosparaasnovidadesecapacitados,afimde
setornaremcadavezmaisempregveis,ouseja,adequadosparaomercado.
A empregabilidade baseiase numa recente nomenclatura dada capacidade de
adequao doprofissional s novas necessidadese dinmica dosnovos mercados de trabalho.
Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias,
internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o ambiente das
organizaes, surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e
profissionais.(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade,consultadoem18dejaneirode
2008)
Dentrodessecontexto,anecessidadedetreinamentoparaosfuncionriosalgocadavez
maisimportante.Podemosverquehouveumaevoluosobreoquetreinamento:
41
GESTODEPESSOAS
Treinamento&Desenvolvimento
Existemvriasdefiniesdetreinamento.VamosnosfixarnadeJ.P.Marras,emseulivro
Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico: um processo de
assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,habilidades
e/ouatitudesrelacionadosdiretamenteexecuodetarefasousuaotimizaonotrabalho.
Aps um treinamento, as pessoas saem transformadas e com uma nova bagagem, ou
seja,adquiremnovosconhecimentos.
Motivosparasetreinar
Antes de se ministrar ou contratar um treinamento, devese fazer 2 perguntas bsicas:
quemdevesertreinado?Equaloobjetivodotreinamento?
Todotreinamentodeveseradequadoaoseupblicoalvoesuasnecessidades.Existeum
motivoportrsdetodotreinamento,podemosexemplificar:
Para
Exemplodetema
Novosfuncionriosadmitidos
prticadearrumaodeprateleira
rpidalocalizaodemedicamentos
otimizaodoespaodisponvelnaprateleira
Aquisiodenovosequipamentosou utilizaodosistemadecaixaregistradora
tecnologia
Implantaodenovosprocessos,leis entendimentoeinterpretaodeleisenormasna
ouprocedimentos
VigilnciaSanitria
comomelhoracompanhareatenderumaauditoria
farmacuticasegundoaLei...
Problemasdebaixaqualidadede
comolidarcomosclientesnopontodevenda
atendimento
comolidarcomosdiferentespblicos
Casosdeelevadonmerode
EPInecessrioesuautilizaocorretae
acidenteseincidentes
preventiva
Diferentesquestesdasrelaes
comoconstruirumaequipedetrabalho
humanas
motivaodaequipe
opapelsocialdofarmacutico
arelaohumananoatendimentofarmacutico
Sugesto de Atividade: Entre no site http://www.racine.com.br/ e consulte alguns

cursosrelacionadosareadeFarmcia.
42
GESTODEPESSOAS
Paraexecuodequalquertreinamento,devesepensarnocustoenasualogstica,pois
ostreinamentospodemocorrerdentroouforadaempresa,comousemreservadelocalexterno,
dentroouforadohorriodetrabalho,seremministradosporequipeinternaouconsultoriaexterna,
serem prticos ou tericos, necessitarem ou no de lanche no intervalo, equipamentos de
multimdia(datashow,retroprojetor,vdeo,DVD,etc).
Apsotreinamento,podesefazerumaavaliaodeaprendizagemcomosparticipantes
sobreoquefoiaprendidoetambmumaavaliaosobreocursoemsi:contedo,aplicabilidade,
cargahorria,conhecimentoeposturadoinstrutor.
Formaseestratgiasdetreinamento
Os treinamentos podem ser de vrias formas, dependendo do tema e do pblico, entre
elas:
exposio:ondeexisteuminstrutorexpondoocontedodeformaorganizada,contudo
pode gerar uma atitude passiva dos participantes de no questionar, mesmo com
aberturaparaperguntasnofinal
discussoemgrupo:favoreceaparticipaoereflexodogrupo
demonstrao: geralmente usada para temas tcnicos, em que se demonstra uma
tarefaouusodeequipamento,comaberturaparaperguntas
estudo de caso: apresentao e discusso de situaes verdadeiras, proporciona
anliseesoluodeproblemasquepodemacontecer
jogos ou dinmicas: atividades descontradas, sem o objetivo de competir, mas sim
aprenderbrincandodiferentestemas
leituras:disponibilizargrandesvolumesdeinformao,contudopodegerarumaatitude
passiva dos participantes de no questionar, mesmo com abertura para perguntas no
final
distncia:essamodalidadequevocestestudando,permiteflexibilidadedetempoe
local, mas requer muita disciplinae concentrao, por isso aproveite bem osfruns de
discusso.
43
GESTODEPESSOAS
EducaoCorporativa
As universidades corporativas surgiramparaformar e desenvolver pessoas internamente
demodocontnuoedeacordocomasnecessidadesdaempresa.
Segundo Marisa Eboli, no livro As pessoas na organizao, os objetivos das
universidadescorporativasso:
1) difundir a idia de que o capital intelectual ser o fator de diferenciao das
empresas
2)despertarnostalentosindividuaisavocaoparaoaprendizado
3)incentivareestruturaratividadesdeautodesenvolvimento
4)motivarereterosmelhorestalentos
5)responsabilizarcadatalentopeloprocessodeautodesenvolvimento.
O conceito de educao corporativa vem de 1955, iniciado na General Eletric: uma

estratgia das organizaes para preparar seus recursos humanos visando uma vantagem
competitiva. Educao Corporativa um processo no qual os funcionrios se envolvem em um
constanteaprendizadoquevisamelhorarodesempenhoeaumentarsuaproduonosnegcios.
(Fonte: http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/06/15/oelearningeodesafiodaeducacao
corporativa/,acessadoem22dejaneirode2008)
44
GESTODEPESSOAS
Existemdiferenasentreareadetreinamentoeauniversidadecorporativa,veja
trechosdamatria Aempresaaescola naRevistaVocS.A.,SoPaulo:abril,
ano3,n27,set./2000,pp.8689:
A universidade corporativa tambm conhecida como faculdade uma entidade
educativa dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado
contnuo de seus funcionrios, clientes e fornecedores. A funo da rea de
treinamentotreinaraspessoasparadesenvolversuashabilidadesparaotrabalho.A
rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades
corporativasfuncionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.
Suapropostaalinhartodososenvolvidosnaempresaaosobjetivosempresariais.
Exerccios
1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar o
departamentodeTreinamentoeDesenvolvimento.
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico.
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidades
domercado.
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer.
a)Correta.
b)Incorreta.
1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar o departamento de Treinamento e
Desenvolvimento.
RESPOSTACORRETA:B
45
GESTODEPESSOAS
As reas possuem objetivos diferentes. A funo da rea de treinamento treinar as pessoas para desenvolver suas habilidades
para o trabalho. A rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades corporativas so entidades
educativas dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado contnuo de seus funcionrios, clientes e
fornecedores.Funcionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.Suapropostaalinhartodososenvolvidos
naempresaaosobjetivosempresariais.)
2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico.
RESPOSTACORRETA:A
Varia desde a presena ou no do instrutor at a utilizao de dinmicas de grupo ou leituras individuais. Como exemplos de
tcnicas,temos:exposio,discussoemgrupo,demonstrao,estudodecaso,jogosoudinmicas,leiturasetambmomodelodo
nossocurso,quefeitodistncia.
3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidadesdomercado.
RESPOSTACORRETA:A
Estar adequado para o mercado ter uma boa empregabilidade. Por empregabilidade, entendese como a capacidade de
adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de trabalho. Diante das novas tecnologias,
globalizao daproduo, abertura da economia, internacionalizao docapital edasconstantesmudanas,surge a necessidade
dosempresrioseprofissionaisdeseadaptarem aessesfatores.Paraofarmacuticoserempregvel,podesignificarentenderas
leisenormasnaVigilnciaSanitria,fazerauditoriadacadeiafarmacuticaouseaprimorarnoentendimentodaRDC.
4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer.
RESPOSTACORRETA:A
Todo treinamento gera custo, deslocamento de funcionrio, ocupao de sala, etc, ento, antes da execuo de qualquer
treinamento, devese perguntar: quem deve ser treinado? Qual o objetivo do treinamento? O que a empresa ganhar com o
treinamento?Oqueseracrescentadoemtermosdecompetnciaparaofuncionrio?
46
GESTODEPESSOAS
Areadecargosesalriosestenvolvidacomclculosepesquisassalariaisdemercado.
Dentresuasatividades,estoclculodaRemunerao,quecompostopelosalriototalepelos
benefcios.AsempresastmumProgramaouPlanoparagerenciarosCargoseSalriosdeseus
funcionrios,quecompostoporanlisedefuno,descriodecargos,avaliaodecargos,
pesquisadesalrios,polticasalarialoupolticaderemuneraoeestruturasalarial.Ofocodesta
aulaaanlisedefunoeadescriodecargos.
AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOS
ESISTEMASDEREMUNERAOI
At o momento j estudamos alguns subsistemas de RH, para relembrar: departamento
pessoal,relaestrabalhistas&seguranadotrabalho,recrutamento&seleoetreinamento&
desenvolvimento.
Vamos agora entender o subsistema do processo de cargos e salrios, que um tema
bastantetcnico,pois,naprtica,envolvevriosclculosepesquisasdemercado.
Deformasimples,temos:
Remunerao=salriototal+benefcios
Comosalriototal,entenderosalrionominalmaistodasasverbasdecrdito,ouseja,
comoexemplo:horasextras,salrioporresponsabilidadetcnica,bnus,etc.
Como benefcios, temos o conjunto de planos ou programas oferecidos como
complementosdosalrio:
obrigatrios por lei (por exemplo: auxliodoena, 13 salrio, frias, salrio
maternidade)
espontneos(porexemplo:restaurante,segurodevida,assistnciamdica,transporte,
cesta bsica, veculo, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e drogarias,
crecheparaosfilhos,checkupmdicoanual,subsdioparaeducao,estacionamento).
Paraadministraressesbenefcios,existeumaoutrareaousubsistemaespecficoquefaz
a gesto do programa de benefcios, que serve como atrativo de bons empregados para
47
GESTODEPESSOAS
organizao,auxilianaqualidadedevidadofuncionrioeajudaamanterondicederotatividade
deempregadosbaixo.
Salrio
NoBrasil,oconceitodecargosesalrioscomeaasurgircomaindustrializaodopas
nadcadade50,comasindstriasautomobilsticas.
Vocsabiaqueapalavrasalriodeorigemlatina?Salarium.Issoporquenoimprio
romanoaspessoaserampagascomsal.
Geralmente nas empresas existe um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e

Salrios(ouPCS),vamosresumir,ento,em06fases:
1)Anlisedefuno
Atravsdeentrevistas,visitasaolocaldetrabalhoequestionriosfeitoumlevantamento
do que o empregado faz, como o empregado faz e para quem o empregado faz determinada
tarefa.
Alm disso, se verificam alguns requisitos parao cargo, por exemplo,parafarmacutico
responsveldedrogaria:
requisitosmentais:escolaridade(serformadoemcursosuperioreterCRF)eexperincia
(tertrabalhadonarea,terexperinciadeatendimentoaopblico,terconhecimentoem
dispensaodemedicamentos,terexperinciadecontroledeestoque)
requisitosfsicos:habilidademanual(habilitaoparaaplicaodeinjetveis)
responsabilidades: tcnica (ser o farmacutico responsvel) por equipe (ter alguns
subordinados).
Essa fase, portanto, um levantamento e uma classificao de todas as funes
existentesnaempresa.
48
GESTODEPESSOAS
2)Descriodecargos
Nessafase,asinformaesobtidasnafaseanterior,deanlisedefuno,soagrupadas
dentrodecargos,oquecompeachamadadescriodecargos.
O cargo representa um conjunto de deveres, responsabilidades e desafios, visando
atendersnecessidadesdaempresa,osfatoressociais,culturaiseambientais.
Descreverumcargo,portanto,aatividadedefazerumalistadesseconjuntodedeveres,
responsabilidadesedesafios.
A descrio de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudana que ocorre na
empresa(porexemplo:ampliaodafarmcia,introduodeumnovosistemadefechamentode
caixa, implantao de uma nova portaria) necessriauma novaanlise do papel de cada um
dentrodaorganizao.
Veja abaixo um exemplo de descrio de cargo para Gerente Farmacutico de uma
Drogaria:
GerenteFarmacutico
Superior: Proprietrio do estabelecimento ou Supervisor de rea (no caso de uma grande Rede de
Drogarias)
QuantidadedeSubordinados:XX
Descrio do Cargo: Gerenciar dentro da drogaria as atividades e rotinas dos processos buscando
vantagemcompetitivaemcusto,qualidadeeagilidade.
49
GESTODEPESSOAS
PrincipaisResponsabilidades
Contribuirparaocumprimentodasnormaseprocedimentosestabelecidos.
Coordenareassegurarocumprimentodasprevisesdedemandaedosnveisdeestoque.
Coordenareorientarsuaequipenarealizaodasatividadesrotineirasdadrogaria.
Coordenareorientarsuaequipenadispensaodemedicamentos.
Gerenciaroprocessodeorientaodadaaosclientesquantoaousocorretodosmedicamentos.
Gerenciarorecebimentoeaestocagemdemedicamentos
Gerenciarospedidosdemedicamentosparaasdistribuidoras
Gerenciaroprocessodedispensaodosprodutosfarmacuticosemedicamentosparaos
clientes.
Gerenciaraelaboraodemapasdeconsumodemedicamentoscontrolados.
Fazerocontroleeatualizaodosregistrosreferentesvendademedicamentoscontrolados.
Gerenciarerealizaroprocessodeinventrioerelatriosreferentessatividadesdosetor.
Fazeraescrituraodemedicamentoscontrolados.
Utilizareassegurarousodossistemasetecnologiasexistentesnadrogaria(porexemplo:
controledeestoque,sistemadecaixaregistradora).
Contribuirparaoplanejamentoecontroledooramentodarea.
Liderarasuaequipecomfoconoresultadodonegcio,elevandoaperformancedos
colaboradoresatravsdodesenvolvimentodesuashabilidades.
Garantirumclimadetrabalhotransparente,participativoedecoresponsabilidade.
GarantirquesuaequipedetrabalhoatendasnormasdeSegurana,SadeeMeioambiente.
Garantirquesuaequipedetrabalhocumpratodasasnormaseprocedimentosdaempresaeas
normasdaANVISApertinentesdrogaria.
DesafiosdoCargo:unificarecumprirosprocessostcnicoseosprocessosprticosmantendosua
equipemotivada.
Qualificaes
Requisitos Essenciais: Superior Completo em Farmcia e registro no Conselho Regional de Farmcia
(CRF).
Requisitos Desejveis: experincia em administrao de farmcia e drogaria, curso superior de
administraocomnfaseemvarejo,cursosuperiordecontabilidadeoueconomia.
Conhecimento /Experincia Essencial: vivncia e conhecimento dos processos e rotinas de uma
drogaria. Noes de compras, armazenamento, estoque, transporte e dispensao de medicamentos.
Ateno farmacutica. Aplicao de injetveis. Coordenao de equipes. Conhecimentos de sistemas
informatizadosespecficosparadrogaria.Informtica.
Conhecimento/ExperinciaDesejvel: vivnciaemprocessosdevarejo.
50
GESTODEPESSOAS
Competncias
Gesto de Pessoas: Avaliar, identificar e desenvolver competncias de forma a criar vnculo com os
objetivos e resultados da empresa, criando um clima de desenvolvimento e reteno de colaboradores
comprometidosemotivados.
Capacidade decisria: Ter processo de anlise desenvolvido para a tomada de deciso na rotina e na
complexidade,assumindoaresponsabilidadeparasuaimplementaoeconseqnciassobreosobjetivos
daempresaeresultados.
Comprometimento com o resultado:Estar disponvel para aceitar responsabilidades e propor solues
queestejamalinhadascomosobjetivosdaempresa.
Organizao:Mantersuasatividadeseinformaescomunsdisponveiseinteligveis,deformaapermitir
acontinuidadedotrabalho.Disponibilizarinformaesnotempoenveisdesejados.
Naprximaaula,estudaremosasoutras04fasesdoProgramaouPlanoparagerenciaros
CargoseSalrios(PCS):
3)Avaliaodecargos
4)Pesquisadesalrios
5)Polticasalarialoupolticaderemuneraoe
6)Estruturasalarial.
Exerccios
1. O salrio que ofarmacutico recebe por assumir a responsabilidade tcnica defarmcia ou
drogariapartedoseusalriototal.
a)Correta.
b)Incorreta.
2. No existe nada de especfico que controle ou calcule os cargos e salrios nas empresas.
Essespontossodecididospelaliderana.
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Remuneraoacomposiodosalriototalmaisosbenefcios.
a)Correta.
b)Incorreta.
51
GESTODEPESSOAS
4.Osbenefciosquefazempartedaremuneraodefuncionriossotodosoferecidosdeforma
espontneapelasempresas.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Osalrioqueofarmacuticorecebeporassumiraresponsabilidadetcnicadefarmciaoudrogariapartedoseusalriototal.
RESPOSTACORRETA:A
Salrio total o salrio nominal mais todas as verbas de crdito, por exemplo: horas extras, salrio por responsabilidade tcnica,
bnus,etc.
2. No existe nada de especfico que controle ou calcule os cargos e salrios nas empresas. Esses pontos so decididos pela
liderana.
RESPOSTACORRETA:B
Geralmente, nas empresas, existe um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e Salrios (ou PCS), composto de 6 fases:
anlise de funo, descrio de cargos, avaliao de cargos, pesquisa de salrios, poltica salarial ou poltica de remunerao e
estruturasalarial.
3.Remuneraoacomposiodosalriototalmaisosbenefcios.
RESPOSTACORRETA:A
A remunerao a soma do salrio total com os benefcios. Como salrio total, temos o salrio nominal mais todos os crditos.
Como benefcios, temos o conjunto de planos ou programas oferecidos como complementos do salrio obrigatrios por lei e os
espontneos.
4.Osbenefciosquefazempartedaremuneraodefuncionriossotodosoferecidosdeformaespontneapelasempresas.
RESPOSTACORRETA:B
Existem benefcios espontneos, como restaurante, seguro de vida, assistncia mdica, transporte, cesta bsica, veculo,
assistncia odontolgica, convnios com farmcia e drogarias, creche para os filhos, check up mdico anual, subsdio para
educao, estacionamento, e que dependem da vontade de cada empresa. Mas tambm existem os obrigatrios por lei, como
auxliodoena,13salrio,frias,salriomaternidade.
52
GESTODEPESSOAS
OProgramadeCargoseSalriosfinalizadoapsavaliaodecargos(envolvegrausde
responsabilidade),pesquisadesalrios(verificavaloressalariaismdiosdomercado),poltica
salarialoupolticaderemunerao(normasbsicasaseremseguidas)eestruturasalarial
(agrupacargossemelhantesemfaixassalariais).Novasestratgiasderemuneraodianteda
grandecompetionomercadodetrabalhoedanecessidadedemanterosmelhoresfuncionrios
naempresa.
AULA09CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOS
ESISTEMASDEREMUNERAO(CONT.)
Vimos,naaulaanterior,asfases:1)Anlisedefunoe2)Descriodecargos.Agora
estudaremos outros passos para se ter um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e
Salrios(PCS).
3)Avaliaodecargos
Nessafase, oobjetivo transformar algo descritivo em pontosdentrodeuma escala de
grausdeacordocomfatores,ouseja,compararoscargos.Cadacargoavaliadodeacordocom
fatores,ondecadafatortemummaioroumenorgrauderesponsabilidadeouatuao.
Aavaliaodecargosenvolvemuitosclculos,ento,vamossomentedardoisexemplos
demtodosparaavaliaodecargosdeumadrogaria:
a)Mtododecomparaodefatores
Os fatores so comuns a todos os cargos, mas apresentam uma variao entre esses
cargos.
Como fatores possveis de avaliao, podemos citar: instruo, responsabilidade por
dados,experincia,entreoutros.
Como modelo de escala de grau, temos: de A (menor grau de responsabilidade ou
atuao)aE(maiorgrauderesponsabilidadeouatuao).
53
GESTODEPESSOAS
Fator:instruo
Cargo
Farmacutico
Responsvel
Definio
Grau
Instruosuperior,conhecimentose
cursosespecficos.Pleno
desenvolvimentoeexecuodastarefas
dadescriodecargo.
FarmacuticoCo Instruosuperior.Execuodastarefas
responsvel
dadescriodecargo.
Instruocorrespondenteao2grau
Balconista
completoouprofissionalizante.
Caixa
incompletoouprofissionalizante.
Auxiliardebalco
completoouprofissionalizante.
D
C
B
A
Nesseexemplo,quantomaiorograu,maiorseraresponsabilidadee,conseqentemente,
maiorseraremunerao.Essatabelafeitaparavriosfatores.Portanto,fatoresegrausgeram
umapontuaoparacadacargoeumaremuneraocorrespondente.
b)Mtododeavaliaoporpontos
omaisutilizadonasempresas.Comparaasdescriesdoscargoseatribuiacadacargo
umapontuao.
4)Pesquisadesalrios
Essaprticafeitaparaverificarosvaloressalariaismdiospraticadospelomercado.
Existem diversas formas de se fazer uma pesquisa salarial: consultar concorrentes,
consultar entidades de classe (sindicato), consultar o conselho regional, e a mais usada
consultarperidicos,sitesourevistasespecializadas.
Dessapesquisa,saemgrficosetabelasqueorientamaempresaaestabelecerasfaixas
salariais para cada cargo. Vamos ver um exemplo prtico no item 6) Construo da estrutura
salarial.
54
GESTODEPESSOAS
SugestodeAtividadeComplementar:
Entre no site indicado a seguir e pesquise o salrio dos cargos existentes em uma
drogaria:http://datafolha.folha.uol.com.br.
Passo a passo da pesquisa: selecione na guia preos e salrios, a seguir salrios,
ondeencontraraBolsadesalrios,selecioneadata.Norodapdapgina,encontrar
a
Pesquisa
de
cargos
salrios,
ou
acesse
diretamente
http://datafolha.folha.uol.com.br/folha/datafolha/scripts/tb_salarios.php?data=14012008
efaasuapesquisa.
VejaumexemploparafarmacuticoretiradodaFolhadeSoPauloemjaneirode2008.
ValorMnimo
R$1.677,00
Farmacutico
ValorMdio
R$2.874,00
ValorMximo
R$5.001,00
5)Polticasalarialoupolticaderemunerao
Toda empresa deve ter normas para reger sua remunerao. Nessa poltica, a empresa
determinaosparmetrosbsicosaseremseguidosemtermosdesalrio:aumentos,promoes,
reajustes,comoequandofazerpesquisasalarial,comoequandofazerrevisodasdescriesde
cargo,entreoutros.
Entendaaimportnciadeseterumapolticasalariallendooartigonolinkindicado:
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/170204
rh_politica_salarial.shtm
6)Estruturasalarial
Aconstruodaestruturadesalriosfeitaapartirdotrabalhodepesquisasalarial.um
conjuntodefaixassalariaisqueagrupacargossemelhantes.
Geralmente, as empresas evitam ter muitos salrios diferentes, portanto, estabelecem
poucas faixas salariais. Veja um exemplo hipottico para drogaria, em que o mnimo do
farmacuticocorrespondeaomximodobalconista:
55
GESTODEPESSOAS
Quemdeterminaopisosalarialdofarmacutico?
O Piso Salarial do farmacutico definido, em cada estado, pela negociao do
SindicatodosFarmacuticoscomoSindicatoPatronal,sendoposteriormenteaceito,ou
no,pelacategoriacomvotaoemAssembliaGeral.Dessaforma,cadaestadotem
umpisosalarialdiferenterelativoaonmerodehorastrabalhadaspelofarmacutico.
(Fonte:http://www.crfce.org.br/Default.asp?mod=faq&act=2&pro=1&idi=348&name=)
Farmacuticoresponsvel
ValorMnimo
ValorMdio
ValorMximo
R$1.900,00
R$2.900,00
R$4.900,00
ValorMnimo
R$600,00
Balconista
ValorMdio
R$900,00
ValorMximo
R$1.900,00
Novasestratgiasderemunerao
Diante da grande competio no mercado de trabalho e a necessidade de manter os
melhores na sua empresa, surgiramformas diferenciadas de remunerao. Deixando de existir,
comoparmetros,somenteotempodecasaeocargoexercido.Algunsexemplos:
remuneraoporcompetncia:vimosnaaula6oquecompetncia.Oempregadodeve
demonstrar as competncias definidas na sua descrio de cargo, essa abordagem
pregaoaprendizadocontnuoeainiciativadofuncionrio.
remunerao baseada em desempenho: baseada na contribuio diferenciada do
empregado.Exercemotivaonaspessoasparateremumdesempenhomelhor.Oqueo
funcionriofezequantoelecontribuiuparaalcanarasmetaseobjetivos.
remuneraobaseadaemequipe:pensamentobaseadononoindividuo,masnaequipe
da qual ele faz parte. O maior desafio balancear a remunerao individual com a da
equipe.
56
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotem
oseuritmodetrabalho.
a)Correta.
b)Incorreta.
2. Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande porte, so
constantementeavaliadas.
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Desempenhoamaneiracomoatuaoucomoalgumsecomporta.
a)Correta.
b)Incorreta.
4. Elaborar um plano de desenvolvimento individual essencial para que a avaliao de
desempenhodresultado.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotemoseuritmodetrabalho.
RESPOSTACORRETA:B
A avaliao de desempenhoserve para acompanhar o desenvolvimento e a evoluodofuncionriodurante otempo emque ele
est na empresa. Como o funcionrio adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os problemas que
surgem no diaadia. Portanto, mesmo cada funcionrio tendo o seu ritmo, sua dedicao e suas competncias podem ser
diferentes.
2.Todasaspessoasquetrabalhamemempresas,pequenasoudegrandeporte,soconstantementeavaliadas.
RESPOSTACORRETA:A
Seja de modo informal ou atravs de formulrios formais da empresa todos esto sendo observados. As pessoas gostam e se
sentemestimuladasquandosoelogiadaspeloseutrabalho,etambmprecisamserorientadasquandoseudesempenhonoest
satisfatrio.
RESPOSTACORRETA:A
Desempenho o ato de cumprir ou executar determinada tarefa por algum, ou seja, como uma obrigao ou promessa so
cumpridas.Eessaquestomuitoimportanteparaasempresas.
4.Elaborarumplanodedesenvolvimentoindividualessencialparaqueaavaliaodedesempenhodresultado.
RESPOSTACORRETA:A
Osfuncionrios avaliados devem ser orientados e acompanhados sobre o que fazer para melhorar seu desempenho. O avaliador
deve deixarclaro oquepretendefazer paradesenvolver o avaliado.O avaliadodeve deixarclaro para a empresa oque pretende
fazerparaseuautodesenvolvimento.
57
GESTODEPESSOAS
Aimportnciadaavaliaodedesempenhocomoferramentadedesenvolvimentoda
empresaedofuncionrio.Modelosdeavaliaodedesempenho,semprevisandoofinaldo
processo,aelaboraodeumplanoindividualdeaoededesenvolvimentodoavaliado.
ExistnciadefatorescrticosefatoresdesucessoquedevemseradministradospeloRH,pelo
avaliadoretambmpeloavaliado,sendoqueessastrspartestmresponsabilidadesdiferentes
dentrodoprocesso.
AULA10AVALIAODEDESEMPENHO
Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande porte, so
constantemente avaliadas. As pessoas gostam e se sentem estimuladas quando so elogiadas
peloseutrabalho,emcontrapartida,tambmdevemserorientadasquandoseudesempenhono
est satisfatrio. Para isso, estudaremos e entenderemos o que avaliar o funcionrio por
desempenho.
Oquedesempenho?
Deacordocomodicionrio,temosaseguintedefinioparadesempenho:
atuaodesejadaouobservadadeumindivduoougruponaexecuodeumatarefa,
cujos resultados so posteriormente analisados para avaliar a necessidade de
modificaooumelhoria
maneiracomoatuaousecomportaalgumoualgo,avaliadosemtermosdeeficincia,
derendimentoatuao
cumprimentodeobrigaooudepromessaexecuo.
(Fonte:http://houaiss.uol.com.br)
Segundo J. P. MARRAS, em seu livro Administrao de Recursos Humanos: do
operacional ao estratgico, o conceito de desempenho humano o ato ou efeito de

cumprirouexecutardeterminadamissooumetapreviamentetraada.
58
GESTODEPESSOAS
Ouseja,quantomaioroquererfazereosaberfazer,maiorodesempenho.
Oqueavaliaodedesempenho?
um recurso que as empresas usam para gerenciar os resultados dos funcionrios, ou
seja,permitemedirosresultadosobtidosporumempregadoouporumgrupo,emdeterminado
perododentrodasuareadeatuao.
Aavaliaodedesempenhofoicriadaparaacompanharodesenvolvimentoeaevoluo
do funcionrio durante o tempo em que ele est na empresa. Como o funcionrio adquire
conhecimentoe,apartirdisso,comoeleresolveastarefaseosproblemasquesurgemnodiaa
dia.
Aavaliaoestbaseadanascompetnciasdofuncionrio(relembrardotermousadonas
aulas anteriores). Veja um exemplo de avaliao de desempenho para um profissional
farmacutico:
Competncia tcnica a ser avaliada: conhecimento da legislao bsica do comrcio
farmacutico.
Conhecimentos=Saber=Conhecimentostcnicos,escolaridadeecursos(oprofissional
farmacuticoestudoueconhecealegislaoreferida?).
Habilidades = Saber Fazer =Experincianosconhecimentos,ou seja,ter colocadoem
prticao saber (oprofissionalfarmacutico aplica seus conhecimentosno momentoda
dispensaodemedicamentosparaocliente?).
59
GESTODEPESSOAS
Atitudes=Quererfazer=Teratitudescompatveisparaobterresultadosemrelaoaos
conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas (o profissional
farmacutico seguea legislaono momentoda dispensao de medicamentospara o
cliente?).
Seofarmacuticoreneesses3nveisacima,ouseja,respondesimparaas3perguntas,
elecompetentesobreoconhecimentodalegislaobsicadocomrciofarmacutico.
Importnciadaavaliaodedesempenho
Aavaliaodedesempenhoumaferramentaimportantepara:
aempresadescobriroqueprecisasertreinadonofuncionrioenogrupo
odesenvolvimentoeaprimoramentodosfuncionrios
mostrarasexpectativasdaempresaemrelaoatuaodaequipeedoindivduo
ofuncionrioplanejarseudesenvolvimentopessoaleprofissional
aempresaconseguirverbaspararemuneraoepromoo
aempresaelaborarplanosdeaoparafuncionrioscomdesempenhoinsatisfatrio
aempresadescobrirnovostalentos.
Quemestenvolvidonaavaliaodedesempenhoequaissuasresponsabilidades:
Avaliado: funcionrio que ser avaliado, independente do cargo, seja chefe ou
subordinado
Avaliador: funcionrio que avalia pode ser gestor (superior hierrquico), par (mesmo
nvel hierrquico do avaliado, funo equivalente ou colega de trabalho), subordinado
e/ouoprpriofuncionrio(autoavaliao)
Coordenador do processo de avaliao: rea de Recursos Humanos. importante
destacarque,emumaempresadepequenoporte,naqualnoexistaumdepartamento
deRHestruturado,como,porexemplo,farmciasedrogarias,oproprietrioouogerente
(casoesterecebaestaincumbnciadoproprietrio)quedevercoordenaroprocesso
deavaliao.
60
GESTODEPESSOAS
Aprofunde seus conhecimentos e estude um pouco mais sobre Avaliao de

Desempenho,visitandoolinkindicadoelendoamatriacompleta:
http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp
Mtodosdeavaliaodedesempenho
Cadaempresadesenvolveseuformulriodeavaliaodedesempenhodeacordocomo
quequermediredeacordocomaculturadaempresa.
Asfrasesouperguntasdevemsergenricas,poisoformulrioservirparaavaliartodas
as pessoas, independente do seu cargo. Todo formulrio deve ter data, o nome e cargo do
avaliado,doavaliadoredorepresentantedeRH.
Abaixo,vamosveralgunsmodelosdeformulrioparaavaliao:
Tiporelatrio
Descreva,atravsdefrasescurtaseobjetivas,odesempenhodoavaliadoquanto:
aexecuodastarefas
aorelacionamentocomachefia
aorelacionamentocomseuscolegas
oseucomprometimentocomoresultado.
Comescalasvariadas
Fatores
timo
Bom
regular Insatisfatrio
Relacionamentocomoscolegas
Assiduidade
Pontualidade
Iniciativa
ConhecimentodoTrabalho
Qualidadedotrabalho
61
GESTODEPESSOAS
Seutrabalho
geralmente
apresentafalhas
Apresentamuita
dificuldadede
relacionarsecom
oscolegas
Fatores
Seutrabalho
costumaser
perfeito
Temumtimo
relacionamento
interpessoalcom
oscolegas
timo
Conhecimento Possuiboa
doTrabalho
visode
todosos
processosda
rea,domina
muitobemos
padres
operacionais
especficos
doseu
trabalho.
Bom
Regular
Conhece
todosos
processosda
reae
dominabem
ospadres
operacionais
especficos
doseu
trabalho.
Apresenta
lacunasno
conhecimento
dospadres
operacionais
especficosdo
seutrabalho.
Insatisfatrio
Executacom
dificuldadesos
padres
operacionais
especficosdo
seutrabalho.
Todaavaliaodeveterumplanoindividualdeaoedesenvolvimentodoavaliado,veja
umexemplo:
Planodeaosobreaavaliaodedesempenho
Oqueoavaliadorpretende
Oqueoavaliadopretende
fazerparadesenvolvero
fazerparaseuauto
avaliado?
desenvolvimento?
Fatorescrticossobreaavaliaodedesempenho
Definioinadequadadosobjetivosoufatoresaseremavaliados.
Baixonveldeenvolvimento,participaoecomprometimentodaliderana.
Usaraavaliaopontualmenteenoaolongodoano.
NoelaboraodoPlanodeaosobreaavaliaodedesempenho.
62
GESTODEPESSOAS
Sucessonaavaliaodedesempenho
OSucessonoprocessodeavaliaodedesempenhodependebasicamentede2fatores:
Oquefeedback ?
abuscadeinformaessobreosresultadosqueatingimosatravsdasnossasaes.
Basicamente,ofeedbackumretornodaavaliaofeitaporoutrapessoa,emformade
comentrio,crticaouelogiosobrenossasaes.Esseretornopodeserverbal,escrito,
visual,corporal,etc,edeveserdirecionadodiretamentedequemfazaavaliaopara
quemavaliado.
Existemcincoprincpiosbsicossobrefeedback:
1)Aqualidadedequalquerrelao,sejaprofissionaloupessoal,dependedaqualidade
edaquantidadedefeedbackquecadaindivduorecebedooutro.
2)Alideranageralmenteignoraofatodequeacordialidadeumtipo
fundamental de feedback, como, por exemplo, notar a presena de uma pessoa e
cumprimentla.
3)Ocontatovisualumtipodefeedback.
4)Algumaspessoasdemandammaisfeedbackdoqueoutras.
5)Sonegarfeedbackaalgumprivladedesenvolvimento.
Fonte:Elaboradopeloprofessorautor.
63
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotem
oseuritmodetrabalho.
a)Correta.
b)Incorreta.
2. Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande porte, so
constantementeavaliadas.
a)Correta.
b)Incorreta.
a)Correta.
b)Incorreta.
4. Elaborar um plano de desenvolvimento individual essencial para que a avaliao de
desempenhodresultado.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotemoseuritmodetrabalho.
RESPOSTACORRETA:B
A avaliao de desempenhoserve para acompanhar o desenvolvimento e a evoluodofuncionriodurante otempo emque ele
est na empresa. Como o funcionrio adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os problemas que
surgem no diaadia. Portanto, mesmo cada funcionrio tendo o seu ritmo, sua dedicao e suas competncias podem ser
diferentes.
2.Todasaspessoasquetrabalhamemempresas,pequenasoudegrandeporte,soconstantementeavaliadas.
RESPOSTACORRETA:A
Seja de modo informal ou atravs de formulrios formais da empresa todos esto sendo observados. As pessoas gostam e se
sentemestimuladasquandosoelogiadaspeloseutrabalho,etambmprecisamserorientadasquandoseudesempenhonoest
satisfatrio.
RESPOSTACORRETA:A
Desempenho o ato de cumprir ou executar determinada tarefa por algum, ou seja, como uma obrigao ou promessa so
cumpridas.Eessaquestomuitoimportanteparaasempresas.
4.Elaborarumplanodedesenvolvimentoindividualessencialparaqueaavaliaodedesempenhodresultado.
RESPOSTACORRETA:A
Osfuncionrios avaliados devem ser orientados e acompanhados sobre o que fazer para melhorar seu desempenho. O avaliador
deve deixarclaro oquepretendefazer paradesenvolver o avaliado.O avaliadodeve deixarclaro para a empresa oque pretende
fazerparaseuautodesenvolvimento.
64
GESTODEPESSOAS
OqueEmpregabilidadenaprtica.Comoestarbemcolocadonomercado,estaratento
soportunidadesdomercadodetrabalhoeoqueseesperadofuncionrionoseulocalde
trabalho.Oprofissionalemconstanteaprimoramentoedesenvolvimentocomoobjetivodese
manterempregvel.Aimportnciadascompetnciascomportamentaisparaserumprofissional
deescolha.
AULA11EMPREGABILIDADE
Conseguimosver,atestemomento,quaissoossubsistemasquecompemareade
Recursos Humanos. Vimos que esse conjunto de subsistemas interage entre si e possui
atividades,funeseresponsabilidadesprprias.Relembrando,temos:
Departamentodepessoal(DP)
Relaestrabalhistas(RT)
Higieneeseguranadotrabalho(HTS)
Recrutamentoeseleo(R&S)
Treinamentoedesenvolvimento(T&D)
Remuneraooucargosesalrios(C&S)
Comearemosaabordar,apartirdestaaula,situaesestratgicasdegestodepessoas,
taiscomo:empregabilidade,elaboraoeanlisedecurrculos,trabalhoemequipe,aspectosde
lideranaeoutrostemasrelevantesparaagestodepessoas.
Empregabilidade
O termo empregabilidade j foi usado nas primeiras aulas e, segundo o dicionrio da
lnguaportuguesaHouaiss,aqualidadedoqueoudequemempregvelpossibilidadedeser
empregado.
Esse conceito deve ser entendido por todo estudante e profissional que quer estar bem
colocadonomercadoequequersedesenvolversempre,poisenvolve:
65
GESTODEPESSOAS
Ecomoasnossascompetnciaseasoportunidadesdomercadoestosempremudando,
devemosestarsempreatentoseinformados.
Antigamente, era considerado bom profissional aquele que se aposentava na nica
empresa que trabalhou, passando anos em uma nica empresa, s sabendo fazer as mesmas
tarefas e sem expectativa ou interesse em conhecer novas reas ou ter novos desafios. O
pensamento era de que a empresa era responsvel pelo crescimento e desenvolvimento
profissionaldeseufuncionrio.Oidealeraterestabilidade.Essesconceitosjestomaisdoque
ultrapassados.
Hoje,oprofissionaldeveserumconstanteestudante,ouseja,seaprimorarsempre,trocar
informaes, ler jornais e revistas da rea e de outros gneros, ver o que se passa na
concorrncia, se integrar com as novas tecnologias e fazer cursos curriculares e ou
extracurriculares.
Como exemplo, temos que nas farmcias e drogarias o uso da informtica e tecnologia
estcadavezmaispresente,sejaemumsistemainformatizadodecaixa,emsistemaonlinede
reportedemedicamentoscontroladosparaaANVISAouemprogramasdeexecuoecontrole
paramanipulaodefrmulas.
Asbasesparaaempregabilidade
Masafinal,oqueseesperadofuncionrionoseulocaldetrabalho?
Segundo I. Chiavenato, em seu livro A Corrida para o Emprego, as bases para a
empregabilidadeso:
Agregar valor e contribuir para a empresa, ou seja, criar um diferencial para o
estabelecimento.Noseperguntaoqueaempresapodefazerporvoc,massimoque
vocpodefazer para diferenciar eelevaro local em que trabalha. Dessa maneira, seu
desempenhoprofissionalsermuitobemavaliado.Porexemplo,nadrogaria,aexecuo
66
GESTODEPESSOAS
de palestras para a comunidade, por parte do farmacutico responsvel, a ateno

farmacuticaconstanteeatenciosa.
Serresponsvel,ouseja,ofuncionrioassumircompromissosetrazersolues,eno
apenasfazerestritamenteoquefoipedido.Porexemplo:nosatenderbemosclientes
na drogaria, mas fazer alm, como trabalhar juntamente com o paciente para ele
conseguir melhores resultados com o uso do medicamento. Assim, o paciente ganha
qualidadedevidaevocsesuperanasuaprofisso.
Ser leal, ou seja, demonstrar confiana no seu trabalho dentro da empresa, trazer
contribuies prticas. Por exemplo: ser seguro no momento de dispensao, no
apenasdispensaromedicamento,masprocurarentendertodaalegislaoquedispe
sobre a prescrio e a comercializao de medicamentos, e trazer sugestes prticas
paraadrogaria.
Teriniciativapessoaleespritoempreendedor,ouseja,noserpassivo,esimassumir
riscos. No fazer somente a rotina bsica do diaadia, mas superar a expectativa do
cliente e da sua liderana. Por exemplo, entender quais os obstculos da ateno
farmacutica, procurar sugestes para superar esses obstculos e, acima de tudo, se
mantendontegroecomaposturadecolaborao.
Oquedesenvolverparaserempregvel
Podemosdefinirqueserempregvelmantersuaempregabilidade.Imaginemosquevoc
um produto a ser comprado no mercado, portanto, deve cuidar da sua imagem e do seu
contedoparaquetodosodisputemequeiramcomprlo.
De acordo com Jos A. Minarelli,em seu livroEmpregabilidade, no caminho das pedras
vocdeve:
Diversificarsuasatividades:estaratentosoportunidadesdomercado.Presteateno
nos outros estabelecimentos ao seu redor (farmcias e drogarias concorrentes), o que
elesestooferecendo?Vocestariaprontoparaassumirnovasvagasemoutroslocais
detrabalho?
Reciclarse constantemente: manterseatualizado.Participede seminrios,palestras,
semanasfarmacuticas,feirasrelacionadasfarmciapblicaeindstriafarmacutica,
atividadesdasuafaculdadeeatividadesextracurriculares.Comenteetroquepercepes
comseuscolegas.
67
GESTODEPESSOAS
Tratarsuacarreiracomoumnegcio:planejarseufuturoesuacarreira,pensarquais
asempresas(farmcia,dragaria,indstrias)meinteressamparatrabalhareoquedevo
fazereoqueeuprecisoparatrabalhar.
Fazer networking, isto , desenvolver uma rede de relacionamentos pessoal e
profissional.Asmelhoresvagaspodemsurgirporindicaodealgum.Cultiveamizades
comseuscolegaseasoportunidadespodemsurgir.
Sermultifuncional:estardispostoeacumularatividadesetarefasdiferentesdaquelas
quesopropostasparaseucargo.vocsediversificardentrodadrogaria,conhecendo
asatividadesdetodasasfunesexistentesnoestabelecimento,desdeamaisgraduada
atamaissimples.
Competnciascomportamentais
O seu comportamento outro aspecto muito importante que valoriza a sua
empregabilidade. Estamos falando agora de suas competncias comportamentais. Essas
competnciassoasmaisdifceisdeseremdesenvolvidasemantidas,massoessenciaisparaa
empregabilidade.
Relacionamento interpessoal: a capacidade de lidar com as pessoas, de conviver de
forma harmoniosa e profissional com diferentes pessoas, inclusive em situaes de conflito,
respeitarasdificuldadesdecadacolega,secolocarnolugardosoutros.
Comunicao:acapacidadequetemosdenosexpressaresermosentendidos.
Flexibilidade:aceitaropiniesdiferentes,aceitaronovo,sercompreensvelcomas
pessoasesituaes.
Depois de estudar esta aula, pense como est sua empregabilidade e o que voc pode
fazerparamelhorlaemtermosdecomportamentoeconhecimentostcnicos.
Exerccios
1.Ascompetnciascomportamentaissotoimportantesquantoascompetnciastcnicaspara
valorizaraempregabilidadedequalquerprofissional.
a)Correta.
68
GESTODEPESSOAS
b)Incorreta.
2. O ideal para todo profissional trabalhar em poucas empresas, se especializar em uma
funo,poisassimpassaaconhecereentendermelhorsuastarefas.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. No adequado o profissional acumular tarefas diferentes daquelas propostas para seu
cargo.
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Aempresaanicaresponsvelpelodesenvolvimentodosseusfuncionrios.
a)Correta.
b)Incorreta.
1. As competncias comportamentais so to importantes quanto as competncias tcnicas para valorizar a empregabilidade de
qualquerprofissional.
RESPOSTACORRETA:A
Essa idia est correta, pois o comportamento muito valorizado dentro de uma organizao. A capacidade de lidar
profissionalmente com as diferentes pessoas, inclusive em situaes de conflito, a capacidade de aceitar opinies diferentes e a
capacidadedeseexpressareserentendidosoexemplosdediferenciaisqueauxiliamnaempregabilidadedoprofissional.
2. O ideal para todo profissional trabalhar em poucas empresas, se especializar em uma funo, pois assim passa a conhecer e
entendermelhorsuastarefas.
RESPOSTACORRETA:B
Pois todo profissional deve procurar diversificar seu currculo e deve ter interesse em conhecer novas reas ou buscar novos
desafios,poisassimterumabagagemdeconhecimentomaioreestarpreparadoparaasoportunidadesquesurgemnomercado
detrabalho.
3.Noadequadooprofissionalacumulartarefasdiferentesdaquelaspropostasparaseucargo.
RESPOSTACORRETA:B
Poisparamantersuaempregabilidade,oprofissionaldeveencarardesafios,procurarsediversificaresermultifuncional.Ovalordo
profissionalaumentaquandoeleaprendeumatarefanova,temconhecimentodasatividadesdamaioriadasfunesexistentesna
suarea,desdeamaisgraduadaatamaissimples.
4.Aempresaanicaresponsvelpelodesenvolvimentodosseusfuncionrios.
RESPOSTACORRETA:B
Pois responsabilidade do funcionrio promover seu autodesenvolvimento, reciclarse constantemente e manterse atualizado. O
profissionaldeveestudarconstantemente,seaprimorar,trocarinformaes,lerjornaiserevistasdareaedeoutrosgneros,vero
quesepassanaconcorrncia,seintegrarcomasnovastecnologiaseprocurarfazercursoscurricularese/ouextracurriculares.
69
GESTODEPESSOAS
Currculocomoumaferramentaobjetivadeapresentaodassuascompetnciastcnicas
ecomportamentais,chamandoaatenotantopelocontedoquantopelaapresentao.Oque
adequadomencionarparaqueocurrculosejaatrativoepassedoprocessodetriagemparao
processodaanlisedetalhada.Oqueobservadoeanalisadonocurrculodeacordocomos
critriosexigidospelavagaetambmporalgunsitensbsicosdeseleo.
AULA12ELABORAOEANLISEDECURRCULOSESUA
IMPORTNCIANOPROCESSO
O momento de procurar emprego chegar paratodo estudante. A preparao para esse
momento comea com a elaborao do seu Curriculum Vitae, ou seja, do resumo da sua vida
(traduodolatimparaCurriculumVitae).
ElaboraodeCurriculumVitae
O Curriculum Vitae no deve ser muito extenso e nele devem constar, de modo claro,
objetivoedefcilleitura,seusdadospessoais(nomecompleto,endereo,telefoneeemail),seu
objetivoesuaexperinciaprofissional,ttulosequalificaoprofissional,bemcomosuaformao
acadmicaecursoscomplementaresimportantes.
Muitas vezes, o Curriculum Vitae seu instrumento de entrada e de apresentao na
empresa.atravsdelequeasempresaseouagnciasdeempregosfazemaprimeiratriagem
doscandidatos:umaanliserpidaeeficienteparaescolherquemdeveserchamadoparauma
entrevista pessoal ou participar de alguma das tcnicas utilizadas para a seleo de pessoal,
comovimosemaulaanterior(relembraraaula6).AtravsdoCurriculumVitae,asempresase/ou
agncias de empregos conseguem ter uma noo de quais candidatos se encaixam na vaga
procurada.
OCurriculumVitaeusadonosparaabuscadeemprego,masemtodososmomentos
quesedesejamostrarasqualificaeseexperinciasdeumapessoa,taiscomodocumentao
deconcurso,apresentaodetrabalhoscientficos,apresentaoemconferncias,entreoutros.
70
GESTODEPESSOAS
interessantepersonalizaroCurriculumVitae,ouseja,umparacadaempresadesejada,
poisosobjetivos,reasecargospodemvariardeempresaparaempresa.
TodainformaocolocadanoCurriculumVitaedevesercomprovada,atravsdediplomas,
certificados,histricoescolar,entreoutros.
Eviteounohnecessidadede:
Colocarasuaidade,poisoCurriculumVitaepoderficarrapidamentedesatualizado
Ultrapassar 2 pginas de documento escrito, pois textos longos e no objetivos
desestimulamaleitura.Geralmente,CurriculumVitaederecmformadotemapenas1
folha
Formataocomletrapequenae/oupoucoespaamento,poisdificultaaleitura
Dadoscomo:nmerosdeCPF,RG,ttulodeeleitor,estadocivil,certificadoreservista,
PIS,PASEP,etc,poisserpedidoemcasodeadmisso
Mencionar experincias ou qualificaes que no esto relacionadas com a vaga
oferecida
Colocarostermos:conhecimentodeinglsenoesdeinformtica,sejaespecfico
aomencionarseusconhecimentosehabilidades.
ModelosdeCurriculumVitae
Vocpodeusarparaaformatao:fonteArial,11oufonteTimesNewRoman,12.
71
GESTODEPESSOAS
Modelo1
Nome:
EstadoCivil:
Endereo:
Telefone:
Email:
Objetivo: (bem definido, de modo claro e objetivo, no mximo 1 linha, podendo ser
colocadaareae/oucargodesejado)
Resumo das competncias: (sntese das principais competncias tcnicas e

comportamentais)
Formao acadmica: (inicie pelo seu curso superior, caso ainda no tenha, inicie
pelos ltimos cursos, colocando nome da instituio responsvel pelo curso e ano de
concluso)
Experincia profissional: (histrico das empresas em que trabalhou iniciando pela

mais atual, nome da empresa, cargo exercido, atividades desenvolvidas e resultados
obtidos)
Cursos complementares: (histrico dos cursos relacionados vaga desejada,

iniciandopelosltimoscursos)
Participao em eventos: (histrico dos eventos, palestras, seminrios, entre outras

participaesrelacionadasvagadesejada,iniciandopelosltimoscursos)
Conhecimentoseminformtica:(citaronveldeconhecimento)
Idiomas:(nomedainstituioresponsvelpelocurso,anodeconclusooumduloem
andamentoecitaronveldeconhecimento)
72
GESTODEPESSOAS
Modelo2
nome
email
celular
Competncias:
Facilidadederealizartrabalhoemgrupo
Flexibilidadeeaberturaamudanas
Relacionamentointerpessoal
Comprometimento.
Resumo das Qualificaes: xx anos de experincia profissional tcnica na rea de

farmciapblica(drogariaemanipulao)egestodepessoas.
Principaisrealizaes:
Elaboraoeexecuodeprogramasdetreinamentotcnicoerelacionamentocomo
pblicoecomolidarcomosclientesnopontodevenda
Elaborao de procedimentos detalhados para arrumao de prateleira de
medicamentos,pararpidalocalizaodosmesmoseotimizaodoespaodisponvel
naprateleira
ParticipaonogrupodeSeguranadarea
Experinciaemarrumaodeprateleira
Utilizaodesistemasinformatizadosparagestodacaixaregistradora
EntendimentoeinterpretaodeleisenormasnaVigilnciaSanitria
AcompanhamentoeatendimentodeauditoriafarmacuticasegundoaLei
Supervisode02funcionrios
Acompanhamentodasmetasdepontualidade,assiduidadeeabsentesmo
Componente do grupo de implantao do sistemainformatizado parafechamento de
caixa.
73
GESTODEPESSOAS
ExperinciaProfissional
2008atualDrogariaxxxx
Cargo:xxxxxxxx
20052007Farmciayyyy
Cargo:xxxxxxx
20042005EstgionaDrogariawwww
FormaoAcadmica
Graduao
Faculdadexxxxxxxx
Curso:6semestredocursodeFarmciaBioqumica
Cursoscomplementares
Participaono22CongressoBrasileirodeCosmetologianaAssociaoBrasileirade
Cosmetologia(maiode2007).
Curso de Armazenamento e Conservao de MatriaPrima Farmacutica, na
instituioxxxx(xxde2007).
CursodeAtenoFarmacutica,nainstituioxxxx(xxde2006).
Curso de Ateno Farmacutica ao Paciente Diabtico, na instituio xxxx (xx de
2006).
Informtica: Usurio da Internet e dos softwares mais comuns do mercado (Microsoft

Office).
Idioma:Inglsbsico.
Aoelaborarseucurrculo,pensenoprofissionalquevoc:
Quaisexperinciasprofissionaispositivasqueacumulei?
Quaisforammeussucessosmaisimportantes?
Quaisminhasexpectativasdefuturoprofissional?
74
GESTODEPESSOAS
Quaismeusconhecimentos?
Quaisminhashabilidades?
AnlisedeCurriculumVitae
Comofalamos, o currculo o seu carto de visita para a empresa, um timo recurso
paravocpassarasinformaesaquemestselecionandoumavaga.Atravsdocurrculo,voc
mostraseupotencialesuashabilidadesprofissionais.
Ocurrculodevechamaraatenopeloseucontedoetambmpelasuaapresentao.
Sero observados e analisados de acordo com os critrios exigidos pela vaga e tambm por
algunsitensbsicos:
Competnciaprofissional:emquaisempresasapessoajtrabalhou,houvemudanae
evoluo de cargo, qual o perodo trabalhado em cada empresa. O mesmo ser
analisadoparaestgiosefetuados
Desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira: por quantas empresas j
passou,existnciadeperodoslongossemestartrabalhando
Experinciaprtica:participaoemcursosrelacionadosvaga,excessodecursosno
relacionadosrea
Adequaoaogrupoeculturadaempresa:suaexperinciaprofissional,cursos,entre
outrosdadosdocurrculo,devemestardeacordocomaculturadaempresa(quepode
serinovadoraouconservadora,porexemplo)
Adequaoaocargo:ohistricoprofissionalvaiseranalisadoparaseverseocandidato
muito ou pouco qualificado para a vaga, o que pode gerar, no futuro, frustrao ou
desmotivao
Vontadedetrabalhareaceitarnovosdesafios:atravsdoseuhistricoiroanalisarse
voctemtendnciaounoparaaceitaresuperardesafios.
Exerccios
1.Umasntesedasprincipaiscompetnciasequalificaesdevemserinformaescolocadasno
currculo.
75
GESTODEPESSOAS
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Ocurrculodevesernicoenohnecessidadedecomprovaodasinformaescontidas
nele.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. O currculo um documento, portanto, informaes como: nmeros de CPF, RG, ttulo de
eleitor,estadocivil,certificadoreservista,PIS,PASEPdevemconstarlogodeincio.
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Duranteaelaboraodocurrculo,omaisimportantefocarnaformaoacadmica.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Umasntesedasprincipaiscompetnciasequalificaesdevemserinformaescolocadasnocurrculo.
RESPOSTACORRETA:A
Defatoessaidiaestcorreta,poisessasinformaestraduzemoprofissionalquevocemtermoscomportamentaisetcnicos.
2.Ocurrculodevesernicoenohnecessidadedecomprovaodasinformaescontidasnele.
RESPOSTACORRETA:B
Poiscadaempresaumaoportunidadediferente,portanto,interessantepersonalizarocurrculo.Oidealumcurrculoparacada
empresadesejada,poisosobjetivos,reasecargospodemvariaracadaofertadeemprego.Ocurrculopodeserconsideradoum
documento, ento, toda informao colocada nele deve ser comprovada atravs de diplomas, certificados, histrico escolar, entre
outros.
3.Ocurrculoumdocumento,portanto,informaescomo:nmerosdeCPF,RG,ttulodeeleitor,estadocivil,certificadoreservista,
PIS,PASEPdevemconstarlogodeincio.
RESPOSTACORRETA:B
Mesmosendoumdocumentoessasinformaespoluemocurrculoeseropedidasemcasodeadmisso.
4.Duranteaelaboraodocurrculo,omaisimportantefocarnaformaoacadmica.
RESPOSTACORRETA:B
Ao elaborar ocurrculo, voc deve ter uma viso abrangente, pensando quais experinciasprofissionaispositivas acumulou,quais
os sucessos mais importantes, quais as expectativas de futuro profissional, quais os conhecimentos que possui e quais suas
habilidades.
76
GESTODEPESSOAS
Oqueseentendeporequipedentrodeumaempresaecomotrabalharemequipepode
alavancarosresultadosdasempresas.Osvriosestilosdepessoasexistentesdentrodas
equipes,comoessesestilosidentificadosecombinadosgerambonsresultadosnodiaadiae
especialmenteemsituaesdifceis.Qualanecessidadedosprofissionaistrabalharememequipe
ecomoissopoderefletirnoseudesenvolvimentopessoaleprofissional.
AULA13TRABALHOEMEQUIPE
Comearemosnossaauladefinindooquetrabalhoemequipe:
O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de
pessoasquesededicamarealizarumatarefaoudeterminadotrabalho.Otrabalhoem
equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e
objetivoscompartilhados.(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho_em_equipe)
Conjunto de pessoas que se dedicam realizao de um mesmo trabalho. (Fonte:
DicionrioHouaiss)
Demodoprticoecomoexemplodeumaatuaodetrabalhoemequipe,podemoscitar
os esportes coletivos futebol, voli, basquete, em que todos tm o seu papel e tambm um
objetivocomum.
Asempresasjnotaramanecessidadedealterarseusmodelosdegesto,baseadosno
desempenho individual, para umnovo modelode trabalho emtime,segundo Tnia Casado,em
Aspessoasnaorganizao .
Emumadrogariaoufarmciademanipulao,asdiferentespessoas,nosdiversoscargos
(gerentedoestabelecimento,farmacuticoresponsvel,balconista,estoquista,auxiliardebalco,
caixa, manipulador, entre outros), e com as diferentes formaes possveis (farmacutico
bioqumico,administrador,auxiliardefarmcia,tcnicoemcontabilidade)secompletameformam
umaequipedetrabalho.
77
GESTODEPESSOAS
Noatualcenriodecompetitividadeederecursosescassos,otrabalhoemequipeparece
serumadasalternativasparaaumentarodesempenhoeprodutividadedaempresa.
Oresponsvelpelobomclimadetrabalhonaempresacadaumdosseusfuncionrios.
Esseclimainternodecolaboraopermiteocrescimentodofuncionrioedaempresaatravsdo
relacionamentointerpessoal.
Umadasprincipaiscaractersticasdoprofissionaldofuturoahabilidadedetrabalharem
equipe.Eparasetersucesso,quandosetrabalhaemequipe,todosdevemprestaratenoem:
Sentimentoderesponsabilidadepelotodo,termetaclara,tercompromissocomameta,
atuarcomfocoemresultados,elaborarplanoparaalcanarasmetas,terpapisclaros
e definidos, desenvolver relacionamento interpessoal, administrar conflitos, praticar a
boacomunicaoeofeedbacke,acimadetudo,termembroscompetentesedispostos
aatuaremjuntos.
Equipesougrupos
Segundo Marras, em seu livro Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico,asequipesdiferemdosgrupos:
Equipes
Grupos
Todostrabalhamdeforma
colaborativa,envolvidoscada
umnatarefadetodos.Fazem
comqueexistaum
compromissototalnos
resultadosgerais.
Seuscomponentesexecutam,
cadaumseparadamente,as
tarefasquelheforam
designadaspelaliderana.
Cadaumseresponsabiliza
isoladamentepeloquerealiza.
Exemploprtico
Balconistaecaixasabem
executarumafunodo
outro,poisforamtreinadose
trocaraminformaessobre
suasatividades.
Emumadrogaria,quandoo
auxiliarbalconistapercebe
grandefiladeclientes,se
prontificaaajudarseucolega
docaixaabrindooutracaixa
registradoraeconseguese
agilizarafila.
Balconistaecaixanosabem
executarumafunodo
outro,poisnotiverama
iniciativadebuscar
treinamentooutrocar
informaessobresuas
atividades.
Emumadrogaria,quandoo
auxiliarbalconistapercebe
grandefiladeclientes,nose
prontificaaajudarseucolega
docaixa,deixandoafila
aumentaregerandogrande
insatisfaonosclientes.
78
GESTODEPESSOAS
Paraqueocorraumverdadeirotrabalhoemequipe,devese,almdagestodiferenciada
dolder(veremosaspectosdeliderananaprximaaula),buscar:
Decises por consenso, diversidade entre membros da equipe, habilidades
interpessoais,relacionamentosinteressados emsolucionarproblemas,empowerment ,
climaagradvel,suportedolder,aberturaparanovasidias,autoavaliaoperidica,
reconhecimento das realizaes da equipe e do individuo, valorizao de si mesmo e
daspessoasdaequipeeacimadetudoaprendizadocontnuo.
VocsabeoqueEmpowerment ?
umacondiodetrabalhoondeexisteadelegaodepoderdedeciso,autonomiae
participao dos funcionrios na administrao das empresas e na soluo de
problemas.
Por exemplo, em uma drogaria, os funcionrios, dentro dos parmetros da lei, tm
autonomia e poder para estabelecer o ms e quantos dias querem tirar de frias. Ou
tambmogrupoestabelece,emconjunto,aescaladefolgaparaoano,semprejudicar
oandamentoeobomatendimentodadrogaria.
Componentesdeumaequipe
Umaempresaformadaporpessoasquetrazemsuasnecessidades,interesses,sonhos,
potenciaiselimitaes.Somotivaesdiferentes,habilidadeseaptidesdiversas,competncias
distintas que precisam conviver e produzir. O ideal aproveitar o melhor de cada um para a
equipe,ouseja,competnciaetalento.
Dentro de uma equipe, existem vrios estilosde pessoas, e essesestilos identificados e
combinadosgerambonsresultadosnodiaadiaeespecialmenteemsituaesdifceis.
79
GESTODEPESSOAS
Paraatuaremequipe,oqueprecisofazer?
Ao atuar em uma empresaou ingressar emumnovo trabalho, vocfarpartede vrias
equipes.Eissoserve,atodomomento,dedesenvolvimentopessoaleprofissional.Pensecomo
vocatuandoemequipe:
Oquedevocontinuarfazendo,porquefaobemeajudaaequipe?
Oquedevoparardefazerparanoprejudicaraequipe?
Oquedevocomearafazerparaajudaraequipe?
Oquedevofazerdiferenteparamelhoraraequipe?
80
GESTODEPESSOAS
Sugestodeatividade:
Existemdiversasmaneirasdeaprender,eumadelas(talvezamelhor)sedivertindo.
Aseguir,seguemalgunsfilmes,quelheindicamos,poisalmdadiversovocpoder
verexemplosdivertidosdecomootrabalhoemequipepodegerarbonsresultados:
JamaicaAbaixodeZero:histriadequatrojamaicanosquetmcomosonhoparticipar
dacorridadetrensnasOlimpadasdeInverno.Apsalgunsproblemasiniciais,ento
formada a primeira equipe de tren na neve da Jamaica. Observar a colaborao, o
trabalho em equipe, o gerenciamento de conflitos, asoluo de problemas, habilidade
de ensinar os outros, a transferncia de conhecimento. Tambm observar aformao
de equipe, desenvolvimento de pessoas, dirigir pessoas, superao, criatividade,
organizao,planejamento,habilidadedeliderar,coragem.LembresequeaJamaica
umpastropicalquenemnevetem.
Procurando Nemo (Desenho Animado): aps ver seu filho ser seqestrado do coral
ondevive,opai,umpeixepalhao,decidepartiremsuaprocura.Aolongodaviagem,
faz parceria com diferentes grupos para conseguir atingir seu objetivo: encontrar seu
filhoNemo.Dentrevriascenasdetrabalhoemequipe,presteatenonacenaemque
Nemotentasairdoaqurio.
Veremos,naaulaaseguir,AspectosdeLiderana.
Exerccios
1.Osprofissionaisdeumaempresasodiferentescomrelaoasuacapacitaotcnicaeao
seuestiloecomportamento.Oidealaproveitaromelhordecadaumparacomporaequipe.
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Aotrabalharemumaempresa,aatuaoeparticipaodoprofissionalficarestritasuarea
detrabalhoeserelacionasomentecomaspessoasdasuarea.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. Uma das principais caractersticas do profissional do futuro a habilidade de trabalhar em
equipe.
81
GESTODEPESSOAS
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Notrabalhoemequipe,aspessoasexecutam,cadaumaseparadamente,astarefasquelhe
foramdesignadaspelaliderana.Cadaumaseresponsabilizaisoladamentepeloquerealiza.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Osprofissionaisdeumaempresasodiferentescomrelaoasuacapacitaotcnicaeaoseuestiloecomportamento.Oideal
aproveitaromelhordecadaumparacomporaequipe.
RESPOSTACORRETA:A
Pois uma empresa formada por pessoas que trazem suas necessidades, interesses, sonhos, potenciais e limitaes. So
motivaesdiferentes,habilidadeseaptidesdiversas,competnciasdistintasqueprecisamconviveredarresultado.
2.Aotrabalharemumaempresa,aatuaoeparticipaodoprofissionalficarestritasuareadetrabalhoeserelacionasomente
comaspessoasdasuarea.
RESPOSTACORRETA:B
Pois, ao atuar em uma empresa ou ingressar em um novo trabalho, o profissional comea a fazer parte de vrias equipes e isso
serveparaseudesenvolvimentopessoaleprofissional.
3.Umadasprincipaiscaractersticasdoprofissionaldofuturoahabilidadedetrabalharemequipe.
RESPOSTACORRETA:A
Pois saber se relacionar com outras pessoas ajuda a resolver melhor as situaes e problemas do diaadia. Todos se sentem
responsveis pelotrabalho, atuamcomfoco emresultados, elaboram planospara alcanar as metas,sabem administrarconflitos,
praticamaboacomunicaoeofeedback.
4.Notrabalhoemequipe,aspessoasexecutam,cadaumaseparadamente,astarefasquelheforamdesignadaspelaliderana.Cada
umaseresponsabilizaisoladamentepeloquerealiza.
RESPOSTACORRETA:B
Poisnotrabalhoemequipetodosprocuramtrabalhardeformacolaborativa,envolvidoscadaumnatarefadetodos.Fazemcomque
existaumcompromissototalnosresultadosgerais.Existe,portanto,umaresponsabilidadeecompromissoconjuntos.
82
GESTODEPESSOAS
Oqueserldernosdiasdehojeesuaimportncianamelhoriacontnuadoindivduo,da
equipeedaorganizao.Atitudesquedevemserpercebidasemumlderdesucessoduranteo
processodegestodepessoasedeatingimentodemetaseresultados.Osestilosde
comportamentodelderinfluenciandotodaumaorganizao,desdeaquelequeextremamente
autoritrioataquelequedliberdadetotalaogrupo.
AULA14ASPECTOSDELIDERANA
Estudaremos sobre o que ser lder nos dias de hoje e sua importncia na melhoria
contnua do indivduo, da equipe e da organizao em que se trabalha, colaborando para um
climapositivoeagradvel.
Pense em alguns lderes, como Jesus, Nelson Mandela, Madre Teresa de Caucut,
Gandhi,Lula,CheGuevara,ouemquemvocconsideraquesejaumlder.
Agorapenseemumadrogariaoufarmciademanipulao.Quaisseriamaspessoasque
exercem o papel de lder? O gerente do estabelecimento? O supervisor do setor? Como ele
assumeedesempenhaessepapel?Quantaspessoaseletemquecoordenar?
Oqueessaspessoastmemcomum?Quetipodepoderelasexercem?
Oqueserlder?
SegundoodicionriodalnguaportuguesaHouaiss,lder:ochefe,oguia,quemest
frentedealgumoudeumaequipe,quematraiseguidores.
83
GESTODEPESSOAS
Podemosdizertambmqueserlder:
Dardireoepropsito
Estruturaroambienteparaatingirasmetasdaorganizao
Motivaraspessoasafazerascoisascomvontade
Ajudaraspessoasasesentiremmaisconfiantes
Darpoderaosoutrospararealizaremsuasatividades
Serobservador.
A liderana pode ser exercida de diversas formas. Ela mais clara e evidente quando
falamos em cargos de coordenao, superviso e gerncia e tambm quando falamos em
empresriosouproprietrios.Masalideranapodeserexercidaatodoinstanteemcadagrupo,
sejadetrabalho,declassedefaculdade,familiar,lazeresocial.
Aquiseguemalgumasatitudesquedevemserpercebidasemumlderqueexerceocargo
de chefia com uma equipe e que tem metas e resultados a alcanar. Procure visualizar essas
atitudes no lder responsvel (que nem sempre o farmacutico, podendo ser o dono do
estabelecimentoouoadministrador)dedrogariasquevocfreqenta:
Olderconheceaspessoasdasuaequipe,ouseja,acompanhaotrabalhodelas,sabe
quaisseuspontosforteseconseguedelegartarefasparaquemsabermelhorexecut
las.Porexemplo:sabequemomaisorganizado,ento,recorreaeleemmomentosde
organizarasprateleirasdecosmticossabequemtemhabilidadeeminformtica,ento,
recorreaelequandoprecisadeumrelatriooutirarlistagensdepreosnovos
Olderestimulaomelhoreotalentodaspessoas,ouseja,estimulaaspessoasausarem
seuspontosfortes.Porexemplo:oresponsvelpeladrogariapercebequeumfuncionrio
tem uma habilidade maior em atender pessoas idosas, portanto, o elogia e estimula a
sempreatenderessepblico
O lder encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo, ou seja, estimula e cria
condies para que sua equipe troque informaes, conhecimento e experincias, com
isso a equipe aprende com sua prpria experincia. Por exemplo: na drogaria, cria
condies para que todos os funcionrios, desde o auxiliar at o funcionrio mais
graduado,conheamepratiquemastarefasdosoutros,sempresobsuasuperviso
O lder cria um clima que estimula os desafios, ou seja, prepara as pessoas para
situaes adversas, dando treinamento e suporte. Por exemplo: na drogaria, prope
84
GESTODEPESSOAS
tarefas para os auxiliares ou estagirios solicita que o funcionrio menos graduado

substitua as frias de outro mais graduado, sempre de acordo com a lei e sob sua
superviso
O lder delega tarefas e responsabilidades para motivar a sua equipe, ou seja, passa
atividades de modo claro, estabelece prazos e cobra resultados. Por exemplo: na
drogaria, prope aumentar o ndice de retorno dos consumidores drogaria devido ao
bomatendimento
Possuicoragemparatomarasdecisesnecessrias,ouseja,mesmoqueadecisoseja
difcil, comunica e executa. Por exemplo: na drogaria, ter que reduzir o quadro de
funcionriosdevidoobaixomovimento
O lder procura se conhecer e se autodesenvolver, ou seja, alm de desenvolver sua
equipe, ele sempre est buscando novas atividades, fazendo cursos. Por exemplo: na
drogaria, pode participar de congressos farmacuticos organizados pelo conselho
regionaleencontrosfarmacuticos
O lder valoriza e celebra as conquistas. Por exemplo: na drogaria, comemora com a
equipeumavisitadefiscalizaodaANVISAnaqualadrogariafoiaprovada
Olderpraticafeedbackcomaequipe(vejaadefiniodotermofeedbacknaaula10),
ouseja,temconversasperidicascomaequipeeindividualmente,mostrandoospontos
positivoseondedevemmelhorar
O lder sabe ouvir, ou seja, aceita sugestes dos funcionrios quanto melhoria de
procedimentosinternos.
Estilosdecomportamentodolder
Baseado em TANNENBAUM e SCHIMIDT apud EBOLI, M. 2002, podemos ver que
existem diferentes estilos de comportamento de lder, desde aquele que extremamente
autoritrioataquelequedliberdadetotalaogrupo.
Esse comportamento depende do lder e tambm da maturidade, experincia e
desenvolvimento da equipe, ou seja, quanto mais imaturo o grupo mais controle ele exige e
quantomaisexperienteogrupomenoscontrolenecessrio.
85
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Olderdeveplanejaregerenciarsomentecomfoconasmetaseresultadosdaempresa.Ele
quemdeveexecutar,poisaempresaconfianomesmopararealizarasatividades.
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Lderqueconhecebemsuaequipeeospontosfortesefracosdecadaum,conseguedelegar
melhorastarefaseatingirresultados.
a)Correta.
b)Incorreta.
86
GESTODEPESSOAS
3. O lder sabe exercer seu poder: duro quando a situao exige, mas valoriza quando
necessrio.
a)Correta.
b)Incorreta.
4. O bom lder consegue gerenciar sua equipe, dando metas e objetivos claros para elas
realizaremsuastarefasecumpriressasmetas.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Olderdeveplanejaregerenciarsomentecomfoconasmetaseresultadosdaempresa.Elequemdeveexecutar,poisaempresa
confianomesmopararealizarasatividades.
RESPOSTACORRETA:B
Poisliderargerenciarpessoas,motivandoasparaquefaamsuasatividadescomvontadeesesintammaisconfiantesparaseguir
emfrente.Oldercoordenaaspessoaspararealizaremsuastarefas,demodoaatingirasmetaseresultados.
2. Lder que conhece bem sua equipe e os pontos fortes e fracos de cada um, consegue delegar melhor as tarefas e atingir
resultados.
RESPOSTACORRETA:A
Poisolderqueconheceaspessoasdasuaequipe,ouseja,acompanhaotrabalhodelas,sabequaisseuspontosforteseconsegue
delegartarefasparaquemsabermelhorexecutlas.Paraisso,elepraticaconstantementeofeedbackesabeouvir,ouseja,aceita
sugestesdosfuncionriosquantomelhoriadeprocedimentosinternos.
3.Oldersabeexercerseupoder:duroquandoasituaoexige,masvalorizaquandonecessrio.
RESPOSTACORRETA:A
Poisolderdevetercoragemparatomarasdecisesnecessrias,ouseja,mesmoqueadecisosejadifcil,comunicaeexecuta.
Poroutrolado,oldertambmvalorizaecelebraasconquistas.
4. O bom lder consegue gerenciar sua equipe, dando metas e objetivos claros para elas realizarem suas tarefas e cumprir essas
metas.
RESPOSTACORRETA:A
Poisolderaquelequeddireoepropsito,mastambmdpodersuaequipeparaqueelarealizesuasatividades,dentrode
umambienteestruturadoparaconseguiratingirasmetasdaorganizao.
87
GESTODEPESSOAS
Oqueculturaorganizacional,comoelapodeserpercebidaesentidadentroeforadas
empresasequalasuaimportncianaformaodaidentidadedasmesmas.Porqueacultura
organizacionaltemrelaodiretacomaspessoasqueltrabalhameporqueessacultura
tambmestpresentenosfuncionriosdemododiretoouindireto.Comoasmudanasde
cenriosdomercadoalteramaculturadasempresas,causamimpactosnosseusfuncionrios,
nasrelaesinternasenoprprionegcio.
AULA15CULTURAORGANIZACIONAL
Os pases e povos possuem seus costumes e sua maneira de ser, modo de falar, suas
tradies, suas roupas, suas bebidas e suas comida tpicas. Quais so os pontos que
caracterizamoBrasil?AVenezuela?AArgentina?OsEstadosUnidos?AAlemanha?AFrana?
OJapo?Todosessesitensquevocpensoufazempartedaculturadecadapas.
O Brasil tem uma cultura prpria, que todos podem identificar rapidamente: futebol,
msica,festasdecarnaval,feijoada,proximidadenasrelaes,mododecumprimentar...
Mesmo aqui dentro do Brasil, os estados possuem culturas especficas que os
caracterizam. Pense em So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Paran, Cear, Mato
Grosso.Todospossuemseuscostumeslocais.
O mesmo acontece nas empresas. Voc j reparou que os funcionrios de determinada
empresa possuem modos semelhantes de trabalhar? s vezes usam uniformes, possuem
comportamentoparecido,seguemasmesmasregras,osmesmosprocedimentosdetrabalho.Os
locaispossuemumadecorao,salasabertasoufechadas,umlogotipocomonomeeascores
daempresa.Osrelacionamentosentreaspessoassosemelhantes,comoamaneirapelaqual
umapessoasedirigeaoutra,oritmodetrabalho,asquestesderelacionamentoentrechefiae
funcionrios.Algumasdoimportnciacriatividade,outrasadisciplina,outrasainovao.Umas
tm horrio rgido de entrada e sada, outras so mais flexveis. Algumas possuem projetos de
responsabilidade social ou programas de voluntariado. Todos esses aspectos formam a
identidadedaempresa.
Algumasdefiniesencontradasdeculturaorganizacional:
88
GESTODEPESSOAS
o conjunto de normas, valores e de comportamentos, individuais ou coletivos, que

contribuemparadefiniro"ethos",aidentidadeouaalmadeumaorganizao.
(Fonte:http://www.comtexto.com.br/siteculturaempresarial.htm)
O conjunto de valores, crenas, condutas explcitas e implcitas que caracterizam as

organizaes.atrama,opanodefundosobreoqualsedesenrolamasinteraes
sociaisequemodelaaformacomosotomadasasdecisesnasorganizaes,como
semanifestamasrelaesdepoderetodasassuasconseqncias.
(Fonte:http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4783&org=3)
O conjunto de valores e crenas vigentes na organizao e aos comportamentos

individuaisecoletivosdecorrentes.
(Fonte:http://www.dci.ufscar.br/infodoc/grupo10/oque.htm)
Portanto,podemosdizerqueaculturaorganizacionalestrelacionadaaocomportamento,
valores, misso, objetivos, crena, enfim, ao jeito de ser da empresa. E essa cultura est
presente tambm nos funcionrios de modo direto ou indiretamente, pois as empresas so
formadas por pessoas. Ento, podemos dizer que cultura organizacional a identidade da
empresa.
Pensandoemdrogariasefarmcias,existemasgrandesredesquepossuemsuacultura
enraizada, que caracteriza sua marca e estilo de atendimento. Por exemplo a Ateno
Farmacutica, que uma srie de procedimentos para o momento do farmacutico no balco,
depender da cultura do estabelecimento, o resgate do papel social do farmacutico, como
referencial de profissional de sade mais prximo da populao, poder ser mais ou menos
profundo.Outroexemplo,quedependerdacultura,apraticadecontrataodofarmacutico
como gerente (onde o cargo ter o acmulo de funes tcnica e administrativa) ou de
contrataodeumgerentecomfococomercialeumfarmacuticopararesponsabilidadetcnica.
Entre no site das grandes redes de drogarias e farmcias para conhecer um pouco da
culturaejeitodeserdecadauma.Geralmente,essesaspectospodemserobservadosnosite,na
partequemsomosouempresa,ondeconstaamisso,visoevaloresdaempresaetambm
umpoucodasuahistria.
89
GESTODEPESSOAS
Sugestesdesitedegrandesredesparaconsulta:
http://www.onofre.com.br/onofre/quemsomos.aspx
http://www.drogasil.com.br/site/empresa/missao.php
http://www.drogariasaopaulo.com.br/home.htm
http://www.drogaraia.com.br/RaiaEcommWeb/historico.do
Muitas delasforam construindo sua identidade a partir de seusfundadorese expressam
suaculturaparaclientesefuncionriosatravsdevalores,crenaecertezasqueacreditam.
Tambm os pequenos estabelecimentos de drogarias e farmcias do seu bairro, por
exemplo,possuemumaculturaprpriaqueoscaracterizam.Ecomcertezavocconseguirver
diferenas.
A cultura organizacional uma conseqncia de como a empresa administrada.
Estudamos, nas aulas anteriores, os aspectos de liderana. Esses aspectos influenciam
diretamente na cultura: uma liderana mais ou menos centralizadora, uma gesto familiar, uma
lideranaabertaounosnegociaes,umchefiamaisoumenospaternalista,etc.
A cultura se modifica, pois as pessoas se modificam e as situaes econmicas,
financeiras, sociais, tecnolgicas, enfim, o contexto em que estamos inseridos se modificam.
Vejamosexemplosreaisnaindstriafarmacutica:houvefusodaSanoficomaAventis,aAch
comprouaBiosinttica,aBayercomproupartedaSchering(conhecidanoBrasilcomoSheringdo
Brasil, no confundir com Shering Plough). Com certeza houve choque ou aproximao de
culturasatocorreroestabelecimentodeumanovaculturaapsasmudanas.
Conhea um pouco mais sobre essas indstrias farmacuticas pesquisando os
sites:
Sanofiaventis
http://www.sanofiaventis.com.br/live/br/pt/index.jsp
AcheBiosinttica
http://www.ache.com.br/
http://www.genericosbiosintetica.com.br/site/index.asp
BayereSchering
http://www.bayerscheringpharma.com.br/site/bayerscheringpharma.fss
90
GESTODEPESSOAS
Todos esses processos de mudana afetam a cultura organizacional. Os pequenos

estabelecimentos farmacuticos, quando comprados por grandes redes ou englobados por
cooperativas, vo perdendo aos poucos sua essncia e sua identidade para incorporar a nova
cultura organizacional. Essa mudana pode ser percebida e sentida pelos antigos funcionrios
que permanecem, pelos funcionrios das grandes redes e tambm pelos clientes antigos. Isso
acontece pois todos os envolvidos esto acostumados e se sentem mais confortveis com a
situaoanteriorjvivida,conhecemaculturaanterioreassimnocorremriscosdeerrar.
Pesquisenainternetositedasfarmciasedrogariaspertodasuacasa,dafaculdade,
noseucaminhohabitual.
Veja o que caracteriza cada um desses estabelecimentos atravs do site e tambm
atravs de uma visita no local, observando os funcionrios, o atendimento, o pblico
que freqenta, etc. Perceba tambm o que diferencia cada um desses
estabelecimentos.
Vejatambm,duranteseutrajeto,oquecaracterizaaspequenasfarmciasedrogarias
doseubairroedoseutrajeto.Elastambmpossuemumaculturatodaespecfica.
Aofinaldestaaula,vocjpodepercebercomovocimportanteefazpartedacultura
daempresaemquetrabalhaouemquepodertrabalhar.Porisso,reflitacomovoc,atravsdos
seus relacionamentos interpessoais, opinies,postura, etc, pode contribuir positivamentepara a
cultura da empresa, seja mantendo, seja ajudando nos processos do diaadia ou ainda nos
processosdemudana.
Exerccios
1.Aculturaempresarialestpresentenosfuncionriosdemododiretoouindiretamente.
a)Correta.
b)Incorreta.
2. No fazem parte da cultura da empresa: o comportamento dos seus funcionrios, a infra
estruturadaempresa(decorao,logotipo,modelodassalas),ouniformedosfuncionrios,as
coresusadaspelaempresa,osrelacionamentosentreaspessoas(lideranaefuncionrio),o
ritmodetrabalhoeosprojetossociaisquepossuem.
Podesedizerqueessacolocaoest:
a)Correta.
b)Incorreta.
91
GESTODEPESSOAS
3. Empresas pequenas e antigas no possuem uma cultura organizacional. Esse assunto est
relacionadosgrandesenovasempresas.
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Otermoculturaestrelacionadocomonveldeconhecimentodeumpasoupovo.
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Aculturaempresarialestpresentenosfuncionriosdemododiretoouindiretamente.
RESPOSTACORRETA:A
Pois, acima detudo, asempresassoformadasde pessoas.Cultura a identidade da empresa,quetambm estrelacionada ao
comportamento,valores,misso,objetivos,crena,enfim,aojeitodeserdaempresa.
2.Nofazempartedaculturadaempresa:ocomportamentodosseusfuncionrios,ainfraestruturadaempresa(decorao,logotipo,
modelo dassalas), o uniformedosfuncionrios, ascoresusadas pela empresa, osrelacionamentos entre aspessoas(liderana e
funcionrio),oritmodetrabalhoeosprojetossociaisquepossuem.
Podesedizerqueessa colocaoest:
RESPOSTACORRETA:B
Pois desde o modo dos funcionrios trabalharem, os uniformes que usam, o comportamento da equipes, at os relacionamentos
entre as pessoas, como a maneira pela qual uma pessoa se dirige a outra, oritmo de trabalho e as questes de relacionamento
entre chefia e funcionrios fazem parte da cultura da empresa. Questes como regras e procedimentos de trabalho, modelo de
decorao,salasabertasoufechadas,logotipocomonome,coresdaempresa,passandopelosprojetosderesponsabilidadesocial
ouprogramasdevoluntariadoquepossuem,tambmformamaidentidadedaempresa.
3. Empresas pequenas e antigas no possuem uma cultura organizacional. Esse assunto est relacionado s grandes e novas
empresas.
RESPOSTACORRETA:B
Poistodaempresa,independentedeseutamanhooutempodeexistncia,temumaculturacaracterstica.Muitasempresasantigas
foram construindo sua identidade a partir de seus fundadores e expressam sua cultura para clientes e funcionrios atravs de
valores,crenasecertezas.Tambmospequenosestabelecimentospossuemumaculturaprpriaqueoscaracterizam,issoporque
aculturaorganizacionalumaconseqnciadecomoaempresaadministrada.
4.Otermoculturaestrelacionadocomonveldeconhecimentodeumpasoupovo.
RESPOSTACORRETA:B
Poisaculturaestrelacionadacomoscostumes,amaneiradeser,modosdefalar,tradies,roupas,bebidasecomidatpicasde
umpas.Soospontosquecaracterizamdeterminadopovooupas,noestandorelacionadoexclusivamenteaoconhecimento.
92
GESTODEPESSOAS
Oqueterceirizaoeoquepassveldeserterceirizadodentrodestecenrio
empresarialdecadavezmaisdarfoconasuaatividadeprincipal.Porqueexistemnecessidadese
diferenasnoprocessodeterceirizaratividadesoperacionaisdeRH.Anlisedas
responsabilidadeseospapisdesempenhadospelosterceiros.Estudodosriscosquepodem
ocorrernautilizaodeumservioterceirizadoecomoasaesecomportamentoinadequados
dosterceirospodemprejudicaraimagemdaempresa.
AULA 16 TENDNCIA
INFORMATIZAOEMRH
DA
TERCEIRIZAO
Atualmente, muitas atividades esto sendo terceirizadas nas empresas. O que

terceirizaoeporqueessatendncia?
Todaempresa,grandeoupequena,temumarazodeexistireumaatividadeprincipalde
atuao.
Tomando como exemplo uma farmcia ou drogaria, a razo de existir, alm das
transaes comerciais, tem como linha geral querer o bemestar dos clientes, atravs de
atendimento diferenciado utilizando a prtica da Ateno Farmacutica e mantendo a
documentao legal atualizada. O ponto central dessa empresa o atendimento. J as outras
atividades desempenhadasdentrodo estabelecimento tambmso de grande importncia, mas
so secundrias, como, por exemplo: servios de limpeza, restaurante ou refeitrio, servio de
vigilncia,contabilidade,serviosdedepartamentodepessoal,entreoutros.
Apartirdesseexemplo,podemosdefinirterceirizaocomo:
Umprocessodegestopeloqualserepassamalgumasatividadesaterceiros,comos
quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas
emtarefasessencialmenteligadasaonegcioemqueatua.
93
GESTODEPESSOAS
Uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo

gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao
escopodasempresasqueasuaatividadefim,permitindoaestasseconcentraremno
seunegcio,ouseja,noobjetivofinal.
(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Terceiriza%C3%A7%C3%A3o)
Portanto, a atividade fim, atendimento ao pblico, no deve ser terceirizada, e, assim

sendo, o farmacutico, o balconista, o caixa, o estoquista so funcionrios prprios e no
terceirizveis. J as outras atividades citadas como secundrias, por exemplo as atividades
operacionaisdeRecursosHumanos,podemserperfeitamenteterceirizadas.
Essa tendncia de terceirizao est sendo usada com o objetivo de reduzir custos e o
aumentaraqualidadedaatividadeprincipal,jqueaempresapodefocarnaquiloqueelafazde
melhor.
OprocessodeterceirizaodeRH
OprocessodeterceirizaodeatividadesdeRHchamadodeBPO(BusinessProcess
Outsourcing), ou seja, terceirizao de rotinas auxiliares e no estratgicas que, alm dos

exemplosacima,temosrecrutamentoeseleo,treinamento,controledefrias,administraode
Estagirios, pesquisa de satisfao do cliente, recolocao de profissionais e suporte para
reclamaes trabalhistas. Essas rotinas atualmente so gerenciadas pela empresa terceira
atravsdesoftware.
ProcessosdeRH
passveldeser
terceirizado
Atividades
RecrutamentoeSeleo
anncioouseleodeCurrculos
triagemdeAnnciosdeCurrculos
buscadeprofissionaisnomercado
processodeentrevistas,dinmicaseavaliaode
candidatos
buscaderefernciasprofissionais
Cargosesalrios
descriodecargosesalrios
pesquisasalarialdosetor
94
GESTODEPESSOAS
Treinamento
diagnsticodasnecessidadesdetreinamento
elaboraodeplanodetreinamento
criaoeaplicaodecursospresenciaise
distncia
avaliaodostreinamentos
Outplacement
recolocaodeprofissionaisdemitidos
Suporteparareclamaes
trabalhistas
organizaodedocumentos
elaboraodeclculostrabalhistas
atualizaoesimulaodepassivotrabalhista
Papiseresponsabilidadesdosterceiros
A prestadora de servio deve, acima de tudo, respeitar a cultura e as polticas e
procedimentos internos da empresa. Deve tambm garantir a manuteno e melhoria da
qualidadedosprocessoseasatisfaodosfuncionrios.
Deveexistirumcontratoescritocomaprestadoradeservioseestadevecomprovarsua
idoneidade, estabelecer rotatividade entre seus funcionrios para no caracterizar vnculo
empregatcio,comprovarqueestemdiacomorecolhimentodostributoseencargostrabalhistas
dosseusfuncionrios,diferenciarseusempregadosdaempresacontratanteatravsdeuniformes
ecrachsprprios,noefetuartarefasdiversasdaquelasprevistasnocontrato,entreoutros.
Os terceiros devem ser avaliados pelos servios que prestam, por exemplo, folha de
pagamento:
Oprocessoexecutadoemdia?
Existemfreqenteserrosdeclculosnaemissodosholerites?
Osfuncionriosdaempresacontratanteconseguemtirarasdvidasdaempresaedos
funcionrios?
Oservioatendeosparmetrosdequalidadeestabelecidos?
CuidadoscomaTerceirizao
Ocontratantedevedartodoosuportenecessrioparaaempresaterceirizada.
Alguns aspectos devem ser observados antes da contratao, por exemplo, se a
prestadora:
95
GESTODEPESSOAS
realmenteentendedoquesepropeafazer
possuiprocedimentosauditveis
oferecequalidadeecustosadequados
possuiinfraestruturaelogsticaparaoferecersuporteadequados
estlegalmenteefinanceiramenteemboascondies.
Pois, caso contrrio, pode ocasionar um servio de m qualidade, perdas financeiras,
aestrabalhistasmovidaspelosempregadosterceirizados,dentreoutrosproblemas.
Deve ser lembrado que a empresa contratante responde pelas questes trabalhistas, no
caso de inadimplncia da prestadora de servios, por exemplo, se a prestadora de servio no
pagaoINSSdosseusfuncionrios.
Existe grande risco ao se terceirizar setores chave, tais como: Financeiro, atividades
estratgias de Recursos Humanos, Almoxarifado e, no nosso exemplo, o atendimento do
farmacutico.
Todasasaesecomportamentoinadequadosdosterceirospodemprejudicaraimagem
da empresa. No nosso exemplo, da farmcia ou drogaria: um servio de limpeza mal feito, um
folha de pagamento emitida com erros, um servio de vigilncia inadequado, uma seleo de
pessoal fora do perfil e da cultura da empresa, uma pesquisa salarial inadequada perante as
responsabilidadesdofarmacutico,umclculodedemissoerrado,entreoutrassituaes.
Exerccios
1. As aes e os comportamentos inadequados dos terceiros podem prejudicar a imagem da
empresacontratante.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
2. Em um estabelecimento de farmcia ou drogaria, todo atendimento pode ser terceirizado.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. Entre a empresa contratante e a empresa que presta servio no deve existir parceria,
somente um contrato especificando quais os deveres e as responsabilidades de cada
empresa.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
96
GESTODEPESSOAS
4. O processo de Recrutamento e Seleonopode ser terceirizado, pois somente a empresa

sabe qual o tipo deprofissional ela quer que trabalhe dentro daorganizao. Podesedizer
queessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Asaeseoscomportamentosinadequadosdosterceirospodemprejudicaraimagemdaempresacontratante.Podesedizerque
essaidiaest:
RESPOSTACORRETA:A
Naprticaparaosfuncionriosdaempresacontratantenoenxergam2empresasseparadas,spercebemoservioprestado.
2.Emumestabelecimentodefarmciaoudrogaria,todoatendimentopodeserterceirizado.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
Poisumafarmciaoudrogariatem,comorazodeexistir,oatendimento,almdastransaescomerciais,etambmquererobem
estar dos clientes atravs de atendimento diferenciado, utilizando a prtica da Ateno Farmacutica, e essa prtica cabe ao
profissionalfarmacuticoqueatuanopontocentraldessaempresa.
3.Entreaempresacontratanteeaempresaqueprestaservionodeveexistirparceria,somenteumcontratoespecificandoquaisos
devereseasresponsabilidadesdecadaempresa.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
Terceirizao um processo de parceria e gesto pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se
estabeleceessarelaodeparceria,ficandoaempresaconcentradaapenasemtarefasessencialmenteligadasaonegcioemque
atua.
4. O processo de Recrutamento e Seleo no pode ser terceirizado, pois somente a empresa sabe qual o tipo de profissional ela
querquetrabalhedentrodaorganizao.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
OprocessodeRecrutamentoeSeleoumaatividadesecundriadasempresas,portanto,podeserterceirizada,desdequepasse
as diretrizes do perfil de profissional que necessita. Atividades como anncio ou seleo de Currculos, triagem de Anncios de
Currculos,buscadeprofissionaisnomercado,processodeentrevistas,dinmicaseavaliaodecandidatos,buscadereferncias
profissionaissoatividadesoperacionaisquepodemserexecutadasporterceiros.
97
GESTODEPESSOAS
Ainclusosocialdepessoasportadorasdedeficinciasvistacomoumaoportunidadee
umdiferencialdemercadoparaasempresas,que,almdecumpriraleidascotas,podegerar
umaconscinciainternaderesponsabilidadesocial.Oquedeveseranalisadoeconsideradopela
empresanaelaboraoegestodeumprogramadeinclusosocialdesdeaadequaode
espaosfsicosatanecessidadedecapacitaodosdeficientes.
AULA 17 INCLUSO SOCIAL PESSOAS PORTADORAS DE

DEFICINCIAS
Em1991,foiefetivadaalein9.213/91,que,emseuartigo93,dizqueempresascom100
oumaisfuncionriossoobrigadasacontratarempessoasportadorasdedeficincias.
Nessalei,estprevistoqueasempresasdevempreenchersuasvagascom2%a5%do
nmero total de funcionrios, com pessoas deficientes ou tambm denominadas pessoas com
necessidadesespeciais(PNE).
ParaentenderumpoucomaissobreaPolticaNacionalparaaIntegraodaPessoa
PortadoradeDeficincia,acesseoendereoeletrnicoparaodecreto3.298/1999,que
dispesobreaIntegraodaPessoaPortadoradeDeficincia,consolidandoasnormas
deproteoeoferecendooutrasprovidncias:
http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/1999/3298.htm
Essaleidecotasesttentandovencerouminimizarosimpedimentoseasbarreirasparaa
inclusodedeficientes.Impedimentosquetalvezestejammaisnanossacabeadoqueemreais
problemasefetivos,poisdurantemuitotempoosdeficientesestiverameforamsegregadospelaa
sociedade, que reforou os preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalizao dos
deficientes.
Essa contratao de deficientes geralmente est sendo feita pelas empresas atravs de
ProgramasdeIncluso,quepodemabrangerdesdeaseleoprvia,processodeintegraona
empresa e suas dependncias at capacitao adequada para desempenho de uma funo.
Algumas empresasoptam por selecionar deficientesque possuem total independncia,ou seja,
98
GESTODEPESSOAS
no ser dependente de nenhum funcionrio para exercer suas funes ou se para locomover,
outrassomaisabrangentesenocolocamnenhumarestrio.
ParaentenderumpoucomaissobreoqueInclusoSocialdepessoasportadorasde
deficincias, alm da obrigatoriedade da Lei de 1991, leia a reportagem de uma
consultora especializada na implantao e gesto de programas de responsabilidade
social. Quais so as barreiras da sociedade, necessidade de adaptaes de infra
estrutura, contratao, sensibilizao da empresa, integrao, entre outros aspectos
quedevemserpensadosemumprogramadeincluso:
http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=432
ProgramadeInclusodeDeficientes
Dentro de uma sociedade, pessoas com diferentes tipos de deficincia podem exercer
praticamente qualquer atividade profissional, mas, no geral, a taxa de alfabetizao e de
profissionalizao dos deficientes muito baixa. realidade que certa porcentagem dos
candidatos s vagasno possui capacitaoadequadapara exercerfunes administrativasou
operacionais.Eaexignciadeescolaridadeavanadadaspessoascomdeficinciapodesermais
umabarreiraquedificultaainserododeficientenomercadodetrabalho.
Comoencontrarpessoasqualificadastemsidoumdesafio,etendoessaquestoemvista,
as empresas que realmentequerem assumir sua responsabilidade social com o tema elaboram
Programas de Incluso de deficientes. Dentro desses programas existem iniciativas no s de
contratar,mastambmcapacitarpessoascomdeficincia,prepararasequipesquevotrabalhar
juntocomapessoadeficienteeadequaroambientedetrabalhoparareceblas.
Preparar uma empresae sua equipe para receber um portador de deficincia passa por
aprender a se comunicar. Para isso, a divulgao de formas de comunicao imprescindvel,
para isso, algumas empresas divulgam, disponibilizam cursos ou treinam pessoaschave na
Linguagem dos sinais, Dicionrio da Lngua Brasileira de Sinais (Libras). Existe um site desse
dicionrio,quevoctambmpodeacessareseintegrar:http://www.acessobrasil.org.br/libras/
Ento,veremosalgunspontosimportantesquedevemserconsideradosemumprograma
deinclusodedeficientes:
possuir ou contratar funcionrios de RH treinados e especializados em entrevistar e
selecionardeficientes
99
GESTODEPESSOAS
conscientizar e preparar socialmente o funcionrio e a empresa que vai receber o

cidadodeficienteparatrabalhar
adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura bsica (por
exemplo, se necessrio, criao de instrues em Braille, adaptao de banheiros,
construoderampasdeacesso,adaptaodasportasdeentradaesadaparacadeira
derodas,implantaodesinaissonorosesinaisdeluz)
calcularonmerodefuncionrios,combasenaleidecotas,queaempresadeveter.Se
aempresajtiverdeficientescontratadosantesdalei,devecomputaressesfuncionrios
elaborarummapadeadequaodadeficinciadeacordocomafuno,considerandoo
cargo, afuno e a deficincia. Esse mapa indica que tipo de deficinciapode ou no
atuar em determinado cargo ou funo. Por exemplo, analisando uma farmcia ou
drogaria: deficiente visual no ter a competncia para atuar com estocagem de
medicamentos,poisamaioriadasembalagensnotemasinstruesemBraillejpara
odeficienteauditivo,noexisterestrioterica.Odeficienteauditivonopoderatuar
como auxiliar de balco, mas poder ter as competncias para atuar no estoque dos
medicamentos ou reposio de prateleiras. Odeficiente parcial de membros superiores
ouinferiorespodedesempenharamaioriadasfunesdentrodoestabelecimento,mas
talveznoconsigadesempenharatividadesqueutilizamescada
definir internamente qual o perfil do candidato deficiente que se deseja contratar:
escolaridade mnima, cargos que sero abertos para contratao de deficiente, verba
para capacitao interna e externa, instituiesparceiras para a capacitao, programa
decapacitaointerna
abrir processo seletivo mediante apresentaode requisitosobrigatriospara participar
doprocessoseletivo,porexemplo,Laudomdicodadeficincia,avaliaododeficiente
pormdico
contratarouformarinternamentetradutordelibrasparafacilitaracomunicao
para os contratados, realizar de programa de integrao na empresa, na rea, na
atividade e com a equipe de trabalho e oferecer palestra dos Direitos e Deveres do
deficienteedaempresa
para os contratados, oferecer ou se tornar obrigatrio a capacitao tcnica,
comportamental e de Qualificao Profissional atravs de programas de qualificao
profissional,deeducaoespeciale,emalgunscasos,deeducaobsica
100
GESTODEPESSOAS
estabelecerformas de avaliao tcnica e comportamentaldos deficientes contratados.

Os deficientes, a partir do momento em que fazem parte de uma empresa, podem e
devem ser avaliados em suas funes para gerar um crescimento e respeito do
profissionaledaempresa.
Qualquer que seja o Programa desenvolvido, ele dever ser acompanhado e reavaliado
constantementeparabuscarsempremelhoriasenovasformasdeintegraodaempresacomo
deficiente, em termos de recrutamento e seleo, contratao, formas de treinamento, aes
internasdesensibilizaoe,principalmente,omapadeadequaodadeficinciadeacordocom
afuno.
Pensando em um estabelecimento de drogaria ou farmcia, onde temos funes
administrativas e tcnicooperacionais, como, por exemplo: farmacutico, gerente, balconista,
estoquista, repositor, auxiliar de balco, caixa, auxiliar geral, entre outros, dependendo do
estabelecimento. Vrias funes podem ser desempenhadas integralmente ou parcialmente por
deficientesdesdequeelespossuamosprrequisitosnecessriosdocargoequeaatividadeno
ofereariscoparaofuncionrio,paraaequipeouparaaempresa.
Vriosesforostmsidofeitonosentidodeincluirodeficientenaempresaenasociedade,
bastaquererenxergaressasituaonocomoumproblema,mascomoumaoportunidade.
Parafinalizarmos,temosquedestacarqueem11deoutubrocomemoradooDiado
Deficiente Fsico. Tratase de uma data importante para 9 milhes de cidados
brasileiros,suasfamlias,amigoseasociedade.Nestedia,aAssociaodeAssistncia
Criana Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir doenas e
acidentes causadores de paraplegia e tetraplegia e ressalta a importncia da incluso
social.
(Fonte:http://www.adital.com.br/site/noticia.asp?lang=PT&cod=19252)
Exerccios
1. Os estabelecimentoseas indstriasfarmacuticas estoforada leidecotas,queobrigater
deficientesfsicosemseuquadrodefuncionrios,porsetratardomanuseiodemedicamentos.
a)Correta.
b)Incorreta.
101
GESTODEPESSOAS
2. Existe uma regulamentao especfica e uma lei de cotas que exige que as empresas
possuam em seu quadro de funcionrios pessoas portadoras de deficincias. Podese dizer
queessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Osprogramasdeinclusodepessoasdeficientesdevepreveracapacitaodosmesmospara
oexercciodafuno.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Diantedarealidadebrasileira,queatomomentonoadotavaumapolticadeinclusosocial,
grandepartedasempresasdeveterqueseajustarfisicamenteeinvestireminfraestruturapara
receberportadoresdedeficinciaparatrabalhar.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Osestabelecimentos e asindstriasfarmacuticas estoforada leidecotas,que obriga terdeficientesfsicos emseuquadrode
funcionrios,porsetratardomanuseiodemedicamentos.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
As drogarias ou farmcias possuem funes administrativas e tcnicooperacionais perfeitamente compatveis com vrias
modalidadesdedeficincias,bastaumaavaliaodecargoeatividade.Porexemplo:farmacutico,gerente,balconista,estoquista,
repositor, auxiliar de balco, caixa, auxiliar geral, entre outros, dependendo do estabelecimento. Vrias funes podem ser
desempenhadasintegralmente ouparcialmentepor deficientes,desde que eles possuam osprrequisitos necessriosdocargo e
queaatividadenoofereariscoparaofuncionrio,paraaequipeouparaaempresa.
2. Existe uma regulamentao especfica e uma lei de cotas que exige que as empresas possuam em seu quadro de funcionrios
pessoasportadorasdedeficincias.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:A
Em 1991, foi efetivada alei n 9.213/91, em seu artigo 93, que diz que empresas com 100 ou mais funcionrios so obrigadas a
contratarempessoasportadorasdedeficincias.Nessalei,estprevistoqueasempresasdevempreenchersuasvagascom2%a
5%donmerototaldefuncionrioscompessoasdeficientesoutambmdenominadaspessoascomnecessidadesespeciais.
3. Os programas de incluso de pessoas deficientes deve prever a capacitao dos mesmos para o exerccio da funo. Podese
dizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:A
Encontrar pessoasqualificadas temsidoum desafio,poisuma boaporcentagem doscandidatos s vagas nopossuicapacitao
adequada para exercer funes administrativas ou operacionais. Portanto, podese tornar obrigatria a capacitao tcnica,
comportamentaledeQualificaoProfissionalatravsdeprogramasdequalificaoprofissional,deeducaoespeciale,emalguns
casos,deeducaobsica.
4.Diantedarealidadebrasileira,queatomomentonoadotavaumapolticadeinclusosocial,grandepartedasempresasdeveter
que se ajustar fisicamente e investir em infraestrutura para receber portadores de deficincia para trabalhar. Podese dizer que
essaidiaest:
RESPOSTACORRETA:A
Grande parte das empresas precisa adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura bsica, se necessrio,
criar instrues em Braille, adaptar os banheiros, construir rampas de acesso, adaptar portas de entrada e sada para cadeira de
rodas,implantarsinaissonorosesinaisdeluz.
102
GESTODEPESSOAS
Aprticadeformargruposparasoluodeproblemasfazpartedopapeldaliderana,que
aGestoeoDesenvolvimentodasPessoas.Apresentaodealgumastcnicasparase
trabalharemgrupoparagerarmelhoriasesolucionarproblemas:brainstorming,PDCA,Metaplan
eelaboraodeplanodeao.Parasetrabalharemgrupo,vriosaspectosdevemser
considerados.
AULA 18 TCNICAS DE TRABALHO EM GRUPO PARA

MELHORIAESOLUODEPROBLEMAS
Em aula anterior, vimos o que caracteriza uma equipe, quais os possveis perfis de
componentesdeumaequipeeoquetrabalharemequipe.
EmseulivroGerenciamentodaproduoparafarmacuticos,LauroMorettodiz:Todasas
metodologiasdetrabalhoemgrupotmporobjetivocontarcomacontribuioindividualparaum
grupo,partindosedopressupostoqueotrabalhoindividualmenosefetivoqueaqueledeuma
equipe.Otrabalhoemequipe,almdesermaiscompleto,permiteepossibilitaaparticipaode
muitoscolaboradores,osquaisseengajamnoprocessoetomampartenasdecises.
Nestaaula,veremosalgumastcnicasparasetrabalharemgrupoparagerarmelhoriase
solucionarproblemas.
Pensando no estabelecimentofarmacutico, temos, no diaadia, uma srie de situaes
quepodemsermelhoradasouminimizadas,porexemplo:reduziraquantidadedeclientesnafila
deespera,aumentaroretornodeclientesdevidosatisfaonoatendimento,diminuironvelde
estoquedosmedicamentos,melhoraradisposiodosOTCs(linhademedicamentosdevenda
isentadeprescriomdica)naprateleira,implantaraprticadaAtenoFarmacutica,fidelizar
clientes, aumentar a venda de produtos de higiene pessoal, diminuio de perdas de matria
primanamanipulao,entreoutros.
103
GESTODEPESSOAS
Brainstorming
Atcnicadobrainstorming,tambmchamadade"tempestadedeidias",umaatividade
desenvolvidaparaexploraropotencialcriativodecadaindivduo.Muitoutilizadaparaseencontrar
respostasrpidasesoluescriativasparaquestesrelativamentesimples.
Pode ser feita atravs de uma reunio de trabalho, em que se prope um determinado
assuntoouproblemaaserresolvido,cadaparticipantecolocarapidamenteumasugesto,passa
apalavraparaoutroparticipante,quecolocasuaidia,eassimpordiante.Todasassugestese
idiassoanotadasrapidamenteemumquadrooufolhademodoquetodosvisualizem.Aofinal,
podesevaliareselecionarasmelhoresidias.
Paraqueatcnicasejaefetiva,algunspontosdevemserconsiderados:
oprincipaldelesquenosepodecrticarenemrejeitarnenhumaidiaexposta
todosdeveusareexploraraomximosuacriatividade,poisissoaumentaonmerode
possiveissugestes
quantomaisidiasforemgeradas,maischancedeseencontraraofinaldareuniouma
boaidia
validooaperfeioamentodasidiaslanadas.
Lembrarqueessatcnicanoparatomadadedeciso,massimparaolevantamento
dealternativas.
Metaplanmetaseplanos
uma tcnica utilizada para estabelecer metas e planos, envolvendo uma anlise
retrospectiva da situao atual com o objetivo de buscar oportunidades. Possui as seguintes
etapas:
anlise da situao: o grupo deve fazer um levantamento, atravs da tcnica do
Brainstorming,desituaesqueprecisamsermelhoradas
agrupamento: agrupar os temas relacionados, dividir os temas em subgrupos que iro
formularaesparaserematingidas
104
GESTODEPESSOAS
prioridades:ossubgruposapresentamostemaseasaes,todoogrupovotanasaes
que considera mais importante, somase os votos de cada ao e fazse a lista de
prioridades
equipesdetrabalho:formamsegruposdetrabalhoparaimplantarasaesprioritrias,
emquecadagrupotemumespecialistanotemaparaauxiliar.
PDCA
Essa tcnica pode ser usada quando queremos melhorar nossos processos para atingir
umametaouparasolucionarproblemas.
O ciclocomeapeloplanejamento, em seguidaa ao ou conjuntode aes planejadas
soexecutadas,checaseoquefoifeito,seestavadeacordocomoplanejadoe,porfim,tomase
umaaoparaeliminar,ouaomenosminimizar,oproblema.Ospassossoosseguintes:
Plan (planejamento) : estabelecer os objetivos e metas, procedimentos e processos
(metodologias)necessriosparaoatingimentodosresultados
Do(execuo):realizar,executarasatividades
Check (verificao) : monitorar e avaliar os resultados comparado com o que foi
planejado
Act(ao):agirdeacordocomoquefoietabelecido,seprecisarfazernovosplanosde
ao.
105
GESTODEPESSOAS
Planodeao
Apsautilizaodequalquertcnicaemgrupo,paralevantamentodeidiasousoluo
deproblemas,deveserfeitoumplanodeao.Vejaummodelodeplanodeao:
Ao
Recursos
Responsvel
Prazo
diminuironveldeestoque planilhadecontrolede
estoquista
dosmedicamentos
sadademedicamentos
fechamentodocaixadodia
junho08
disseminaretreinartodos
osfuncionriosnasprticas
daAtenoFarmacutica
maio08
manualinternocomas
prticasdeAteno
Farmacutica
farmacutico
responsvel
Aspectosrelevantesparaformaodegrupo
Embora cada tcnica tenha sua particularidade, para se trabalhar em grupo, devemos
considerar:
tamanho:gruposmuitograndesdificultamoprocessodecomunicao,causamlentido
nasaeseatividades,aresponsabilidadeficamuitodiluda
regras: ao longo do trabalho em grupo vo surgindo valores e regras prprias que
gerenciam o comportamento do grupo, isto , que ajuda a gerar uma cumplicidade no
grupo
papis:muitotildefinirpapiseresponsabilidadesparacadacomponentedogrupo,
porexemplo,oredator,ocontroladordotempo,ocomunicadordasaesparaforado
grupo,entreoutros
ritmo:lembrarque,mesmoatuandoemgrupo,cadacomponentepossuiseuritmoeeste
deveserrespeitado
linguagem: ogrupodetrabalhovaicriandoumalinguageminternaprpria,quepode
afastarouaproximarogrupodosdemaisquenofazempartedomesmo.
Asoluodeproblemasrequerprocesso,disciplinaeliderana,portanto,emtodosesses
processos, a liderana deve estar presente para auxiliar na busca de alternativas e soluo de
problemaessainiciativatambmfazpartedaGestoedoDesenvolvimentodasPessoas.
106
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1. Trabalhar com grupos grandes o ideal, pois facilita o levantamento de alternativas e a
execuodosplanosdeao.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
2.AsetapasdatcnicadoMetaplanso:anlisedasituao,agrupamento,prioridades,equipe
detrabalho.Podesedizerqueessaafirmaoest:
a)Correta.
b)Incorreta.
3.Trabalharemgruposignificajuntaridiasesoluesindividuaisatravsdemetodologiaspara
seobtermaisrapidezeefetividadenassolues.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
4. O ciclo do PDCA composto pelo planejamento, execuo da ao ou conjunto de aes,
checagemdoquefoifeitoeaoparaeliminarouaomenosminimizaroproblema.Podese
dizerqueessaafirmaoest:
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Trabalharcom grupos grandes o ideal, poisfacilita o levantamentode alternativas e a execuo dos planosde ao.Podese
dizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
Grupos muito grandes dificultam o processo de comunicao, causam lentido nas aes e atividades e a responsabilidade fica
muitodiluda.
2.AsetapasdatcnicadoMetaplanso:anlisedasituao,agrupamento,prioridades,equipedetrabalho.Podesedizerqueessa
afirmaoest:
RESPOSTACORRETA:A
Detalhadamente, as 4 etapas so: anlise da situao (grupo faz levantamento das situaes que precisam ser melhoradas),
agrupamento(agruparostemasrelacionadosparaformularaesaserematingidas),prioridades(apresentaodetemaseaes
parafazeralistadeprioridades),equipesdetrabalho(gruposparaimplantarasaesprioritrias.
3.Trabalharemgruposignificajuntaridiasesoluesindividuaisatravsdemetodologiasparaseobtermaisrapidezeefetividade
nassolues.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:A
Todas as metodologias de trabalho emgrupo tm por objetivocontarcom acontribuioindividual para um grupo,partindosedo
pressupostoqueotrabalhoindividualmenosefetivoqueaqueledeumaequipe.Otrabalhoemequipe,almdesermaiscompleto,
permiteepossibilitaaparticipaodemuitoscolaboradores,osquaisseengajamnoprocessoetomampartenasdecises.
4.OciclodoPDCAcompostopeloplanejamento,execuodaaoouconjuntodeaes,checagemdoquefoifeitoeaopara
eliminarouaomenosminimizaroproblema.Podesedizerqueessaafirmaoest:
RESPOSTACORRETA:A
PoisPDCAPlan(planejamento):estabelecerosobjetivosemetas,procedimentoseprocessos(metodologias)necessriosparao
alcance dos resultados, Do (execuo): realizar, executar as atividades, Check (verificao) : monitorar e avaliar os resultados
comparado com o que foi planejado e Act (ao) : agir de acordo com o que foi estabelecido, se precisar fazer novos planos de
ao.
107
GESTODEPESSOAS
Oquemotivaoecomomotivarpessoas?Motivaodiantedeaspectosinternose
externos.Odesafiodasempresasperanteotemamotivaoafimdeconseguirfuncionrios
motivadosecomumbomdesempenhoparageraoderesultadosesatisfaodofuncionrio.
Mecanismossousadosnasempresasparavalorizarofuncionrio(PlanosdeIncentivo).Opapel
daliderananagestomotivadoradepessoasequestionamentospessoaisvoltadosmotivao.
AULA 19 MOTIVAO NO TRABALHO E GESTO DE

PESSOAS
Um grande desafio das empresas ter funcionrios motivados e com um bom
desempenhoquegereresultadosparaaempresaesatisfaoparaofuncionrio.
Segundo Luiz A. Marins, em seu livro Socorro! Preciso de motivao, o mundo
empresarial dehoje, extremamenteglobalizado, complexo e competitivo exige dos executivos e
funcionrios de uma empresa fortes componentes de motivao. Motivao para desenvolver
programas de qualidade, produtividade, reduo de custos. Motivao para fazer a necessria
reengenharia de processos. Motivao para transformar a empresa em uma organizao de
aprendizagem. Motivao para motivar os funcionrios. Motivao para mudar, pois a nica
certezaestvelquetemosnestestemposemquevivemosacertezadequetudovaimudar,e
rapidamente.
No caso do estabelecimento farmacutico, onde existem diferentes cargos, desde o
gerente,passandopelofarmacuticoresponsvelatoauxiliardebalco,sonecessriasaes
paramanterosfuncionriosmotivadosparaseterumaboaatuaotcnicaeumaboaatuao
comportamental, pois lidam diariamente com o pblico em geral e, acima de tudo, orientam os
pacientesdesdeaorganizaodoshorriosdeusodamedicao,comoomedicamentodeveser
usado,seuprazodevalidade,conservao,possveisefeitoscolateraiserestries,atsobrea
necessidadederetornoaomdicoeaimportnciadeseguirrigorosamentetodasasinstrues.
A motivao , portanto, um fator a ser considerado para melhorar o desempenho do
funcionrioquantosuaprodutividadeesatisfaoemrelaoempresa.
Existem vrias teorias para explicar a motivao, que consideram a motivao como
interna(capacidadequeapessoateminteriormentedeseimpulsionar,decorreratrs,deagir)e
108
GESTODEPESSOAS
tambm como externa (todos os incentivos provenientes do mundo exterior, por exemplo, na
empresa, a liderana, o grupo de trabalho, a remunerao, o trabalho em si, perspectivas de
crescimento,entreoutros).
Motivao na empresa pode ser uma conjugao desses fatores internos e externos,
semprelevandoemcontaqueosfuncionriospossuemdiferentesfatoresmotivacionais,buscam
satisfaes pessoais distintas e contribuem de formas diferentes para o resultado da empresa.
Levase em conta tambm a postura da liderana, que deve procurar uma parceria com os
funcionriosanalisandoashabilidadeseosobjetivosdecadaum.
Existemvriasteoriaseabordagenssobreotemamotivao.
Sevoc se interessou sobre o tema, estude e aprofunde seus conhecimentos lendo a
refernciabibliogrfica:EBOLI,M.etal.Aspessoasnaorganizao.SoPaulo:Editora
Gente,2002(pginas251a257)
eoslinksindicadossobre:
Teoriadahierarquiadasnecessidades:A.Maslow:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
Teoriadahierarquiadasnecessidades:C.Alderfer:
http://www.selfhelpselfimprovement.com/pt/articles/motivation/alderferergmotivational
theory/
Teoriadosdoisfatores:Herzberg:http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
Existem aes que so usadas nas empresas para valorizar o funcionrio, so os

chamadosPlanosdeIncentivoeProgramasMotivacionais:
comemorao de tempo de casa: reconhecer os funcionrios que fazem 5, 10, 15 ou
maisanosdecasacomumaconfraternizao,certificadooubnus
convniocomacademiasdeginsticaououtrosestabelecimentosquevisamobemestar
dofuncionrio
plano de benefcios flexvel em que o funcionrio pode optar por benefcios de acordo
comseuperfilindividual
comemorao de aniversrio atravs de evento mensal diferenciado, por exemplo,
almooespecial
109
GESTODEPESSOAS
escolha do funcionrio destaque mensal, com reconhecimento atravs de carta ou

divulgaoeexposiodafotodofuncionrio
horriodiferenciadodeentradaousadanoltimodiadasemana
compradeaesdaempresa
treinamentostcnicosecomportamentais.
Os programas de incentivoe programas motivacionais, atravs de grandesou pequenas
aes, s sero diferenciais nas empresas se conjugados a uma boa gesto das pessoas pela
liderana,comovimosnaaula14,ouseja,seateoriadosprogramasforemcolocadasemprtica
eseasaesdalideranaforemefetivas.
Quantoliderana,algumasaespodemserfeitaspeloslderesparamotivaregerenciar
suaequipe:
valorizar e conhecer sua equipe e suas contribuies para assim construir equipes
engajadaseentusiasmadas
valorizaraatitudeeainiciativaindividualdosprofissionais
inspirar e engajar os funcionrios para que possam alcanar mais do que pensam ser
possvel
ter sensibilidade para entender a posio, inteno e necessidade dos funcionrios, o
queosvalorizaeoqueosmotiva
envolver os funcionrios nas tarefas e decises importantes, criando um senso de
comprometimentonaequipe
compartilhar sucessos elevando o esprito de equipe e fazendo com que se superem
pessoalmenteeprofissionalmente
desenvolver e avaliar os funcionrios adequadamente, extraindo o seu melhor, sendo
justo,nofazendodiferenaentreasmesmaserespeitandooestilodecadaum
dedicar tempo para cada funcionrio se expor individualmente, conversar de forma
honestaediretasobreodesempenho.
Quanto ao funcionrio, voc, como profissional farmacutico, poder fazer alguns
questionamentos:
comoestmeuentusiasmoeminhamotivaonotrabalho?Comoestoulidandocomo
pblicoquefreqentameuestabelecimento?
110
GESTODEPESSOAS
estouolhandoepercebendoosbenefciosdaempresa?Oqueaempresameofereceem
relaoaosoutrosempregosquejtive?Oudosmeuscolegas?
tenhoemostrointeressepelaprofissoqueexero?Eudouadevidaimportnciaparaa
questodaAtenofarmacutica?
os meus colegas de equipe so pessoas positivas? Eu ajudo as pessoas que esto
desanimadas?
gosto de me arriscar e procuro trabalhar em projetos diferentes ou inovadores para
mostrar minha capacidade e meu seu potencial? Comunico minha liderana sobre o
cursoqueeuestoufazendo?
gosto de aceitar novas responsabilidades no trabalho? Se ainda no soufarmacutico,
procuro acompanhar as atividades do farmacutico do local que eu trabalho ou do
estabelecimentoquecostumofreqentar?
chego ao trabalho com grandes expectativas? Consigo aplicar o que eu aprendo nas
aulasnomeulocaldetrabalho?
Acimadetudo,sintoorgulhodotrabalhoqueeufao?
Aes como essa da empresa e da liderana e a postura positiva do funcionrio fazem
comqueonegciotenhaumdiferencialemrelaoconcorrncia.
Para voc, que um profissional farmacutico, atua em equipe, mas que, acima de
tudo,lidacomasadeecompessoas,umaboaleituraolivrodeMiller,J.G.Voc
Mais Capaz do que Pensa. So Paulo: Editora Sextante, 2005, que auxilia o
comportamentoeaesparaumaposturamaispositiva.
Sinopse:
Porqueanicacoisaqueaspessoassabemfazerapontarodedoparaoutrolugar,
culpandooutrapessoaououtracoisaporseusproblemas?Estelivrofoifeitoparaquem
jouviuperguntascomoestas'Porqueissoest acontecendocomigo?''Quando
quealgumvaimetreinar?''Quempisounabola?'Elaspodemparecerinocentes,mas
indicamumatotalfaltaderesponsabilidadepessoal,umdosproblemasmaisgravesdos
dias de hoje. Se virarmos pelo avesso essa maneira de pensar, passando a fazer
perguntas que demonstremmaiorresponsabilidade da nossa parte, ganharemos fora
para melhorar as empresas onde trabalhamos e realizar nossos sonhos na vida
pessoal.
111
GESTODEPESSOAS
CONTINUAO
Neste livro, voc vai aprender a colocar em prtica o princpio da responsabilidade
pessoal.Fazendoperguntasmelhores,como'Emqueeupossocontribuir?'e'Comoeu
consigofazerdiferena?'vocirdescobrirquebemmaiscapazdoquepensa.
Contando saborosas histrias da vida real, John G. Miller mostra como este princpio
gera aumento de produtividade, maior esprito de equipe, menos estresse,
relacionamentos mais saudveis e um melhor atendimento aos clientes. E o maior
benefciodetodosdenaturezapessoal:avidasetornasimplesmentemaisprazerosa
egratificanteparaquemescolheocaminhodaresponsabilidadepessoal.
http://www.livrariacultura.com.br/scripts/cultura/resenha/resenha.asp?isbn=857542
1700&sid=1431391651032727446580725
Exerccios
1. A motivao pode conter aspectos internos (individuais) e externos (relacionados ao meio).
a)Correta.
b)Incorreta.
2.Comemoraoportempodecasa,convniosemgeral,planodebenefciosdeacordocomo
perfil individual, comemoraes em geral, escolha do funcionrio destaque, horrios
diferenciadosetreinamentosnosoconsideradasboasprticasdemotivarosfuncionrios.
a)Correta.
b)Incorreta.
3. A boa gesto das pessoas, atravs da liderana, e os programas de incentivo e programas
motivacionaissoaesisoladasquenoestorelacionadasdiretamentecomamotivaodos
funcionrios.Podesedizerqueessaafirmativaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
4.Asempresasnodevemlevaremconsideraoaspectosmotivacionais,somentecobrarum
bom desempenho e produtividade que gerem resultados para a empresa, pois aspectos
motivacionaissoindividuais.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
112
GESTODEPESSOAS
1.Amotivaopodeconteraspectosinternos(individuais)eexternos(relacionadosaomeio).Podesedizerqueessaafirmaoest:
RESPOSTACORRETA:A
Pois,dentreasvriasteoriasparaexplicaramotivao,temosconsideraessobreamotivaointernacapacidadequeapessoa
tem interiormente de se impulsionar, de correr atrs, de agir e tambm consideraes sobre as aes externas todos os
incentivosprovenientesdomundoexteriorporexemplo,naempresa,aliderana,ogrupodetrabalho,aremunerao,otrabalho
emsi,perspectivasdecrescimento,entreoutros.
2.Comemorao portempo decasa,convnios em geral, planode benefcios de acordocom operfilindividual,comemoraes em
geral, escolha do funcionrio destaque, horrios diferenciados e treinamentos no so consideradas boas prticas de motivar os
funcionrios.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
Pois os exemplos citados so aes usadas nas empresas para valorizar o funcionrio, so os chamados Planos de Incentivo e
ProgramasMotivacionais.
3.Aboagestodaspessoas, atravsdaliderana, e osprogramasdeincentivo eprogramas motivacionaisso aesisoladasque
noestorelacionadasdiretamentecomamotivaodosfuncionrios.Podesedizerqueessaafirmativaest:
RESPOSTACORRETA:B
Pois os programas de incentivo e programas motivacionais, atravs de grandes ou pequenas aes, s sero diferenciais nas
empresasseconjugadosaumaboagestodaspessoaspelaliderana.Osprogramasdevemsercolocadosemprticaeasaes
dalideranadevemefetivas.
4.Asempresasnodevemlevaremconsideraoaspectosmotivacionais,somentecobrarumbomdesempenhoeprodutividadeque
geremresultadosparaaempresa,poisaspectosmotivacionaissoindividuais.Podesedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
Poisumfatorimportantegeradorderesultadossoosaspectosmotivacionais,apesardeseremindividuais.Amotivaoabase
paraodesenvolvimentodevriosprogramas,produtividade,reduodecustoseaesdemudanaparageraode resultados.
113
GESTODEPESSOAS
Osdesafiosnostemposatuaisparagestodepessoas.Agestodaspessoassobre
aspectostcnicos,operacionaiseestratgicostemcomopontocentralaspessoas,oseutalento
eoseuconhecimento,quesovistoscomoumdiferencialparaasempresas.Estabelecimentode
umarelaodeinterdependnciaentreaspessoaseasempresasbaseadanoganhaganha.
Exignciasdaempresaedofuncionrionessarelao.
AULA20DESAFIOSPARAAGESTODEPESSOAS
Ao longo do nosso curso, estudamos a gesto das pessoas sobre aspectos tcnicos e
operacionais, em que vimos a rea de Recursos Humanos e seus subsistemas e sobre os
aspectosestratgicos,quandoestudamosaliderana,aavaliaodedesempenho,otrabalhoem
equipe,astendnciasdeterceirizaoeinformatizaoemRH.
E vimos que o ponto central so as pessoas, o seu talento e o seu conhecimento, que
constituem um diferencial para as empresas. Ento, est estabelecida uma relao de
interdependncia entre as pessoas e as empresas. Essa relao deve ser baseada no ganha
ganha,ouseja,asduaspartesdevemtirarbenefciosdessarelao.
Aempresaquerserreconhecidanomercado,terumamarcaslida,querterlucro,maior
produtividade,sempreproduzirmaiscommenosrecursos,terumbomatendimento,querfidelizar
seusclientes,terqualidade,sersocialmenteresponsvel,terosmelhoresprofissionais...
Toda empresa deseja, no seu quadro de funcionrios, um profissional com bons
conhecimentos tcnicos e competncias comportamentais adequadas, formao acadmica,
capacidade de trabalho em equipe, empreendedorismo, flexibilidade, abertura para mudanas,
114
GESTODEPESSOAS
disposio para trabalhar em diversas reas, multifuncionalidade, dinamismo, disposio e

capacidadeparaacumularfunes,entreoutrasatribuies.
E todo funcionrio, para ser empregvel e ter sua empregabilidade garantida, deve
procuraratenderaomximoasquestesapontadasacimaetergrandevontadedeaprender.
Essemesmofuncionriotambmtemsuasnecessidadesedesejos,como,porexemplo,
quer um bom salrio, quer ser reconhecido, quer segurana, um bom pacote de benefcios,
estabilidade, quer oportunidades, crescimento profissional, quer ter boas condies e um bom
ambientedetrabalho,planosdeincentivo,participaonosresultados,entreoutras.
Achar o equilbrio dessa relao um grande desafio das empresas e da gesto de
pessoas nos dias atuais de alta complexidade, grande concorrncia, velocidade de aes e
informaes,altatecnologia,crescentespreocupaessociaiseambientais,poucosempregose
muitosprofissionais,deaumentodaexpectativadevida,comosurgimentodenovasdoenase
descobertadenovosmedicamentos,enfim,emummundoglobalizadoeemconstantemudana.
Arelaodeganhaganhapassaporacharesseequilbrio.
Acharesseequilbrioumaatividadequeexigedoprofissionaledaempresa.
Doprofissional,umaautoanliseeumreconhecimentodassuasprpriascompetnciase
habilidades,deseusdesejoseexigncias,desuasdeficinciasecapacidades.Daempresa,uma
avaliaodecomquaisprofissionaisvaiquerercontarparasobrevivereevoluirnessecontextoe
comonoperdlosparaaconcorrncia.
Uma boa reflexo como voc, profissional farmacutico, tem contribudo para o
crescimentodoestabelecimentoemquetrabalhaeparaumamelhoriadasade.Eaempresaem
que voc trabalha, como est gerenciando seus profissionais? Na relao ganhaganha ou na
relaoemquesumadaspartestemsucesso?
Segundo SylviaVergara,professora doutoraem Educaoda Fundao Getlio Vargas,
emseuartigo:
http://www.gamalfa.com.br/artigos/artigos_view2.asp?cod=67&tipo=2
so vrios os desafios nos tempos atuais para gesto de pessoas. Desafios estes que
esto reproduzidos na ntegra no texto abaixo com exemplos aplicados rea farmacutica
adicionadosposteriormentepeloautordestaaula:
Sobreoprofissional:quesejaumprofissionalcapazdeolharparaforadaempresaque
estejainseridonomercado,sensvelsmudanas.Internamente,quesejaumparceiro,
consultor e provedor de servios das demais reas funcionais, que seja coautor das
115
GESTODEPESSOAS
estratgiascorporativas.(notadoautor:oprofissionalfarmacuticodeveestaratualizado
emrelaosnovasLegislaes,lanamentosdenovosprodutosenovastecnologias)
Sobre o recrutamento e seleo: que haja recrutamento e seleo internos, com a
definiodeperfisprofissionaiseseleopelopotencialparacompetnciasespecficase
mltiplas, no para a funo. (nota do autor: em farmcias ou estabelecimentos
pequenosoudeproprietrios,implementarprocessosformaisderecrutamentoeseleo)
Sobre o desenvolvimento de pessoas: que viabilize a qualificao multifuncional a
predisposioparaaorganizaoeocompartilhamentodoconhecimentoamudanade
concepo de aprendizagem pontual para aprendizagem estratgica a construo de
uma comunidade de aprendizagem a sistematizao do conhecimento prtico a
valorizaoda competncia a autonomia sobrecomofazer ea responsabilidadepelos
resultadosaautogestodacarreiraamentoriaaaprendizagemdotrabalhoemequipe.
(nota do autor: em estabelecimentos pequenos, fora do ambiente das grandes,
estabeleceratrocadeinformaesedeaprendizadoparasemanterematualizados)
Sobreagestododesempenho:quesejabaseadanodilogoentretodososenvolvidos
nosresultados:pares,clientes,fornecedores,chefes,subordinadoseaprpriapessoa
que esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar clarificao de
aonde se quer chegar e aonde se chegou. (nota do autor: criar um sistema formal de
avaliaonosestabelecimentosfarmacuticos)
Sobre o sistema de compensao: que a remunerao seja varivel por grau de
contribuioaosresultados(notadoautor:nosestabelecimentosfarmacuticos,quebrar
oparadigmaquearemuneraovarivelapenasacomissosobreasvendas)
Sobreosistemadecomunicao:quemeios,osmaisvariados,sejamutilizadosdeforma
intensa: email, intranet, encontros presenciais, grupos de discusso e que incluam os
profissionais das empresas, clientes e fornecedores. (nota do autor: nos
estabelecimentos farmacuticos fazer com que as informaes do farmacutico e as
diretrizesdafarmciacheguematodososfuncionriosadequadamente)
Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa: que implique
responsabilidade social interna e externa, desenvolvendo a conscincia ecolgica e a
cidadania.(notadoautor:nosestabelecimentosfarmacuticos,terocumprimentodalei
das cotasn9.213/91,em seuartigo 93,quediz respeito inclusosocial de pessoas
portadorasdedeficincias)
116
GESTODEPESSOAS
Exerccios
1.Asempresastmgrandepodersobreosfuncionrios,existindosempreumarelaodeganha
xperdecomosfuncionrios.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
2. Um dos desafios da gesto de pessoas em estabelecimentos farmacuticos a
sustentabilidadeeresponsabilidadesocialcorporativa.Podesedizerqueessaafirmaoest:
a)Correta.
b)Incorreta.
3. Existe um paradigma a ser quebrado nos estabelecimentos farmacuticos quanto
remunerao.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
4. O recrutamento e seleo devem ser feitos baseados em perfis profissionais mesmo para
pequenasempresas.Podesedizerqueessaidiaest:
a)Correta.
b)Incorreta.
1.Asempresastmgrandepodersobreosfuncionrios,existindosempreumarelaodeganhaxperdecomosfuncionrios.Pode
sedizerqueessaidiaest:
RESPOSTACORRETA:B
Poisavisoatualentrearelaoempresaefuncionriobaseadanoganhaganha,ouseja,asduaspartesdevemtirarbenefcios
dessarelao,poisaspessoasentramcomoseutalentoeoseuconhecimentoeasempresasconseguemassimterumdiferencial
nomercado.
2. Um dos desafios da gesto de pessoas em estabelecimentos farmacuticos a sustentabilidade e responsabilidade social
corporativa.Podesedizerqueessaafirmaoest:
RESPOSTACORRETA:A
Poisasustentabilidadeeresponsabilidadesocialsodesafiostambmdosestabelecimentosfarmacuticosnoquedizrespeitoao
cumprimentodaleidascotasn9.213/91,emseuartigo93,sobreainclusosocialdepessoasportadorasdedeficincias.
3. Existe um paradigma a ser quebrado nos estabelecimentos farmacuticos quanto remunerao. Podese dizer que essa idia
est:
RESPOSTACORRETA:A
Poisodesafioaremuneraoservarivelporgraudecontribuioaosresultadosenosestabelecimentosfarmacuticospodese
repensaraquestoquearemuneraovarivelapenasacomissosobreasvendas.
4.Orecrutamentoeseleodevemserfeitosbaseadosemperfisprofissionaismesmoparapequenasempresas.Podesedizerque
essaidiaest:
RESPOSTACORRETA:A
Poisorecrutamentoeseleodevemserbaseadosemcritriosprdefinidosdeperfisprofissionaisecompetnciasespecficas.Em
farmciasouestabelecimentospequenosoudeproprietrios,possvelimplementarprocessosformaisderecrutamentoeseleo.
117
GESTODEPESSOAS
BIBLIOGRAFIA
BOOG,G.BOOG,M.Manualdegestodepessoaseequipes,volume1e2.SoPaulo:
EditoraGente,2002.
BULGACOV,S..ManualdeGestoEmpresarial.SoPaulo:Atlas,1999.
CHIAVENATO,I.ACorridaparaoEmprego.SoPaulo:PearsonEducationDoBrasilLtda,
1997.
EBOLI,M.etal.Aspessoasnaorganizao.SoPaulo:EditoraGente,2002.
GIL,A.C.Gestodepessoas:enfoquenospapisprofissionais.1ed..SoPaulo:Atlas,
2001.
MARRAS,J.P.Administraoderecursoshumanos:dooperacionalaoestratgico.3ed.
.SoPaulo:Futura,2000.
MINARELLI,J.A.Empregabilidade,ocaminhodaspedras.SoPaulo:Gente,1995.
118

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