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http://lattes.cnpq.br/6551311015425032
e-mail gandraribeiro@gmail.com
PDCA
METODOLOGIA DE ANÁLISE
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
2008 BETA
BETA
Marco Aurélio Gandra Ribeiro
http://lattes.cnpq.br/6551311015425032
e-mail gandraribeiro@gmail.com
Definir as IDENTIFICAÇÃO DO
metas
PROBLEMA
Atuar corretivamente Definir
os métodos que Reconhecer a importância
permitirão atingir do Problema
as metas - Apresentação do
propostas histórico
- Mostrar perdas e
ganhos
- Usar - BRAISTORMING
Educar e E DIAGRAMA DE
Verificar os treinar
PARETO
resultados da tarefa
executada
Executar
a tarefa
(coletar
dados) D
C OBSERVAÇÃO
- Descobrir fatores que
causam o problema,
investigar sob vários
ângulos (tempo, local,
CONCLUSÃO tipo, efeito)
- Ir ao local e anotar
- Refletir sobre o que foi pistas
- Usar: 5W1H, DIAG.
feito. PARETO, FLUXOGRAMA
- Registrar todos os fatos
acontecidos
- Partir para novo
problema.
ANÁLISE
- Buscar causas
1 principais
- Estabelecer
8 hipóteses
- Verificar
2 hipóteses
- Usar: BRAINSTORMING,
DIAG. PARETO, GUT,
PADRONIZAÇÃO 3 DIAG. CAUSA E EFEITO
7
- Elaborar
procedimentos
-Treinar os
A P 4
-envolvidos
Comunicar
mudanças
- Definir 1
responsabilidades
- Usar: CDP
C D PLANO DE AÇÃO
- Traçar
estatégiasdiferentes
-Planejar
5 propostas
6 Certificar que não ocorrerão
efeitos
colaterais
- Usar: CDP
VERIFICAÇÃO AÇÃO
- Comparar dados (antes
e depois do
plano)
- Anotar efeitos (bons ou - Divulgar o Plano
ruins) - Treinar
- Se a ação de bloqueio envolvidos
- Executar o
nãofor efetiva, voltar a 2 Plano
(observação) e
recomeçar
- Usar: DIAG. PARETO,
GUT
Reunião
Não Quer
Motivação do
Problema
Busque a Raiz do Problema
Não sabem? Treinamento, pesquisa,
análise de problema!
Não podem? Quem Pode? Pergunte
A pessoa indicada se: Não Sabe,
Não Pode ou se ela Não Quer resolver o
Problema em questão!
Não quer? Medidas administrativas!
Roteiro
1. Identificação do Problema
2. Observação
3. Análise P Planejar,
Objetivos, Meios e
Coletar Dados
4. Plano de Ação
5. Ação D Executar plano
6. Verificação
C Controlar,
8. Conclusão A Avaliar,
Corrigir, Melhorar e
Padronizar
1-Identificação
do Problema
Escolha do Problema
Diretrizes gerais da área de trabalho
(Qualidade, Custo, Atendimento,
Moral, Segurança)
1-Identificação
do Problema
Seqüência Básica para Análise de Problema
• Levante todas as informações que você puder sobre o
problema.
• Convoque todas as pessoas envolvidas.
• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual
ocorre o problema, tome nota de tudo.
• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.
• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos
“meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado
Final).
1-Identificação
do Problema
Fluxograma
Conheça o processo no
qual há problema, o
fluxo grama é a
representação gráfica
de um processo.
Existe vários símbolos e
formas de se fazer um
fluxograma, usaremos
neste curso um formato
simplificado, porém não
menos eficiente.
1-Identificação
do Problema Fluxograma
Símbolo Significado Instruções
N
Aprovado S N
Aprovado
S
Solicitar marcação da
viagem com antecedência
de sete dias, obtendo
assim melhor condição de Cancelar Viagem
negociação.
1
Carro , Ônibus 1
1-Identificação
do Problema
Um problema é o resultado indesejado de um
trabalho (esteja certo de que o problema
escolhido é o mais importante baseado em fatos e
dados).
Por Exemplo:
• Perda de produção por parada de equipamento
• Custo elevado da Administração
• Acidentes recorrentes
• Baixa lucratividade nos contratos
1-Identificação
do Problema
Histórico do Problema
• Gráficos
• Fotografias
• Planilhas
• Banco de Dados
• Análise de Falha
1-Identificação
do Problema
Histórico do Problema
• Qual é a Freqüência do problema?
• Como ocorre o problema?
• Onde ocorre o problema?
• Quando ocorre o problema?
• Equipe/pessoas envolvidas no
problemas?
1-Identificação
do Problema
Gráfico de Pareto
Grandes Gastos X Poucos Itens
Despesas Administrativas
3000
2500
2000
1500 1300
1000 740
500 230 100 50
0
Telefo Viage Frete Outro
ne ns sec s
arreto
s
1-Identificação
do Problema
Um Caso
Fazer um gráfico de pareto para perda de
produtividade de escavadeiras
Dados – Horas perdidas:
Chuva 30 horas / ano
Não utilização do equipamento 144 horas / ano
Manutenção corretiva 90 horas / ano
Manutenção preventiva 60 horas / ano
Outros 20 horas / ano
1-Identificação
do Problema
Perda de Produtividade
350
300
250
200
150
100
50
0
Utilização de
Equipamento
Manutenção
Manutenção
Outros
preventiva
corretiva
1-Identificação
do Problema
Nomeação de um Responsável
Ferramentas
•Estratificação
•Lista de verificação (Planilha de Dados)
•Gráfico de Pareto
•Priorize – Escolha dos temas mais
importantes
2-Observação
Estratificação
Transformar um grande problema em Padronização
Despesas Administrativas
Ação
3000
5W2H
2500
2000
1500 1300
1000 740
500 230 100 50
Causas
0
Telefone Viagens Fretes O
e carret utros
os
Despesas Administrativas
3000
2500
2000
1500 1300
1000 740
500 230 100 Despesas Administrativas
50 Despesas Administrativas
0 3000
3000 2500
Telefon Viagen Fretes O
e s e carre utros 2500
2000 Despesas Administrativas
tos 1500 1300
3000
1000 740
2000 230
2500
500 100 50 2000
1000 740
Telefon Viagens Fretes Ou
740 e e carre tros 230
1000 tos
500
0
100 50
Um Caso
Usando os dados do exercício anterior, faça a
estratificação do maior item.
Não utilização do equipamento
2-Observação
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Deslocameto
Deslocamento
Espera de
detonação
Abasteciment
caminhão
de Operador
Espera
entre fretes
o
2-Observação
100
80
60
40
20
0
Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno
2-Observação
Estratificação
Não Utilização do Equipamento
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Perda de Produtividade
Deslocameto
Deslocamento
Espera de
detonação
Abasteciment
caminhão
de Operador
Espera
entre fretes
350
o
300
250
200
150
100
50
0
Utilização de
Equipamento
Manutenção
Manutenção
Outros
Turnos de Trabalho
preventiva
corretiva
100
80
60
40
20
0
Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno
2-Observação
Regras de um Brainstorming
•Não criticar as idéia
•Não interpretar as idéias do participante
•Não deve haver discussões
•Incentivar a liberdade
•Vale “carona”na idéia de um colega
3G - Gravidade
3U - Urgência
3T - Tendência
Ä GRAVIDADE
Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde
pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos:
3 Graves
2 Pouco Graves
1 Sem Gravidade
3-Análise
Ä URGÊNCIA
ý Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e
responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE.
ý A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO.
ý A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à
OPORTUNIDADE do momento conjuntural.
ý A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões:
4 Muito Urgente
3 Urgente
2 Pouco Urgente
1 Sem Urgência
3-Análise
Ä TENDÊNCIA
Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito;
responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação;
caracteriza-se por cinco perguntas:
CAUSAS
5 Por Quês?
EFEITO
Causa Terciária
CAUSA
SECUNDÁRIA
EFEITO
3-Análise
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
•Reuniões e palestras.
•Manuais de treinamento.
•Treinamento no trabalho.
7-Padronização
Educação e Treinamento
Garanta que as novas normas ou as alterações nas
existentes sejam transmitidas a todos os
envolvidos.
Não fique apenas na comunicação por meio de
documento. É preciso expor a razão da mudança e
apresentar com clareza os aspectos importantes
que mudou.
Certifique-se que os funcionários estão aptos a
executar as normas. Proceda o treinamento no
trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que
forem necessários.
7-Padronização
Acompanhamento da Utilização do
Padrão
Sistema de verificação do cumprimento do padrão.
• Evite que um problema resolvido reapareça devido
à degeneração no cumprimento dos padrões.
• Estabeleça um sistema de verificações periódicas.
• Delegue o gerenciamento por etapas.
• O líder responsável pelo projeto, deve acompanhar
periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais
padrão.
8-Conclusão
Relação dos Problemas Remanescentes
•Análise de resultados.
•Demonstrações gráficas.
•Gestão avista.
Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode
ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe,
portanto, delimite as atividades quando o limite de
tempo ideal for atingido.
Relacione o quê e quando não foi realizado.
Mostre também os resultados acima do esperado,
pois são indicadores importantes para aumentar a
eficiência nos futuros trabalhos.
8-Conclusão
Planejamento do Ataque aos
Problemas Remanescentes
•Aplicações do método de solução de problemas no
que forem importante.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para
uma futura aplicação do método de solução de
problemas .
Se houver problemas ligados à própria forma que a
solução de problemas foi tratada, isso pode se
transformar em temas para projetos futuros.
8-Conclusão
Reflexão
Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da
solução de problemas.
Analise as etapas executadas do método de solução
de problemas nos aspectos:
1. Cronograma – houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais? Quais os motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi
superficial? Isso dará uma medida de maturidade
da equipe envolvida. Quanto mais completo o
diagrama, mais habilidosa é a equipe.
8-Conclusão
Reflexão
3. Houve Participação dos membros? O grupo era o
melhor para solucionar aquele problema? As
reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas,
brigas, imposições de idéias?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas?
6. O grupo ganhou conhecimento?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de
problemas, usou todas as técnicas?