Captulo 1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Cap. 1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

1.1 DEFINIO DE PROJETOS

O projeto entendido como um conjunto de aes, executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os instrumentos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.

Dalton L. Valeriano

O QUE SO OS PROJETOS?
Quando estamos exaustos e estressados pelo excesso de trabalho, temos necessidade de relaxar, descontrair, descansar para dar prosseguimento ao trabalho. Ento comeamos a pensar nas to esperadas frias. Para onde ir, quantos dias ficar, lugares a visitar, roteiro de viagens, hotis, guias tursticos e etc so questes que nos passam pela cabea quando as planejamos. Quando chegam as frias estamos com tudo definido e comeamos a por em prtica tudo que idealizamos. Claro que no conseguimos realizar exatamente como pensamos, mas na data estabelecida retornamos mais descansados e menos estressados, tendo realizado assim o propsito da viagem. Segundo o PMI os projetos so empreendimentos temporrios realizados para criar um produto ou servio nico. O conceito se aplica para muitas aes e empreendimentos, desde as nossas frias anuais, as festas de aniversrio dos nossos filhos e projetos mais complexos como os militares e os de engenharia pesada. Podemos dizer que um projeto : um esforo temporrio e nico, administrado e executado por pessoas, que visa atingir objetivos e metas prestabelecidos em uma seqncia temporal lgica e factvel, limitado pelos critrios de tempo, custo, qualidade e recursos. Detalhando um pouco mais esse conceito: - Temporrio e nico Os projetos so finitos ou temporrios, tm inicio, meio e fim bem definidos e tambm so nicos, por mais

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semelhanas que existam entre os projetos, cada um tem as suas caractersticas prprias. - Administrado e Executado por Pessoas Desde sua concepo at os trabalhos de encerramento do projeto as pessoas so o pilar de sustentao. So elas que identificam a necessidade de sua existncia, o gerenciam e o executam. - Visa Atingir Objetivos e Metas Pr-Estabelecidos Geralmente os projetos surgem para sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de negcios. Os objetivos e metas que desejamos alcanar com a realizao do projeto devem estar bem claros e alinhados ao plano estratgico da empresa. - Seqncia Temporal Lgica e Factvel Para realizarmos um projeto devemos estabelecer os passos que devemos seguir e definir os prazos para realizao dessas etapas. Esses prazos devem ser alcanveis para que se possa viabilizar o projeto. - Limitado pelos critrios de tempo, custo, qualidade e recursos Para realizarmos um projeto, com certeza teremos premissas e restries. As restries de tempo, custo, qualidade e recurso, determinaro os limites do nosso projeto.

ATIVIDADES ROTINEIRAS
Todos os dias quando acordamos executamos uma srie de aes como tomar banho, escovar os dentes, fazer a barba, vestir roupa e tomar caf, com o objetivo de nos preparar para mais um dia de trabalho. Esse tipo de ao feita todos os dias sem um prazo definido para terminar. Nas empresas tambm realizamos aes repetitivas e permanentes que tem foco na rotina operacional e no podem ser categorizadas como projetos. A esse tipo de aes damos o nome de ATIVIDADES ROTINEIRAS Ento podemos dizer que Atividades Rotineiras: So aes repetitivas e permanentes, realizadas em um ambiente funcional, com resultados conhecidos e com foco na disciplina. - Aes repetitivas e permanentes Atividades rotineiras so repetitivas, isto , ocorrem constantemente com o propsito de

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atender necessidades funcionais. Permanente, pois so realizadas freqentemente sem fim estabelecido. - Realizadas em um ambiente funcional Essas atividades ocorrem em departamentos ou sees da empresa sem interveno de outras reas. - Resultados conhecidos Ao contrrio dos projetos, as atividades rotineiras tem o resultado conhecido em funo da freqncia de realizao. - Foco na disciplina Como as atividades rotineiras geralmente so setoriais, seus resultados so alinhados a disciplina do setor e seus executores tem qualificaes exatas para sua realizao.

1.2 O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Se os projetos so esforos temporrios e coordenados, temos que aplicar tcnicas e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. Ento podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos o conjunto de habilidades, ferramentas tcnicas para o planejamento, execuo e controle de projetos. O Gerenciamento de Projetos acabou se tornando uma disciplina essencial para a conduo de projetos nas mais diversas reas do conhecimento humano, tendo instrumentos exclusivos mais aplicveis a praticamente todos os tipos de projeto.

STAKEHOLDERS
So as pessoas ou organizaes que esto ativamente envolvidos no projeto ou tm interesse no projeto. Podem afetar o projeto e seu resultado POSITIVAMENTE ou NEGATIVAMENTE. Exemplos: Gerente de projeto, equipe, cliente, patrocinador, concorrentes,etc.

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1.3 - CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

A nica certeza que todos ns temos na vida de que um dia morreremos ou finalizaremos nossa misso aqui na terra. Mas durante esse tempo que passamos aqui, desenvolvemos habilidades, realizamos obras e construmos famlias. Cada ser humano desenvolve suas habilidades e conduz sua vida de uma forma caracterstica, relacionado aos seus anseios e expectativas. Nesse pontos os projetos se parecem muito com os seres humanos. Por serem finitos, eles tambm nascem, crescem, desenvolvem-se e acabam.

FASES DE UM PROJETO
As fases do ciclo de vida de um projeto, esto relacionadas com as caractersticas especficas daquele projeto. Para desenvolver um sistema, temos que verificar as necessidades do usurios, codificar e testar as funcionalidades do sistema, coloc-lo em produo, documentar os procedimentos e capacitar as pessoas na sua utilizao. Todas essas etapas so fazes do ciclo de vida do projeto e dentro de cada uma delas temos que planejar as tarefas a serem realizadas e execut-las conforme o planejado.

Concepo

Desenvolvimento

Implantao

Documentao

Capacitao

Fases do Ciclo de Vida de um Projeto de Desenvolvimento

GRUPOS DE PROCESSOS
Para realizarmos um projeto necessrio executar uma srie de processos divididos em reas de conhecimento especficas. O foco do gerenciamento de projetos a integrao das reas de conhecimento nos cinco grupos de processos definidos no PMBoK. Os cinco grupos de processo so: Processos Processos Processos Processos Processos de de de de de Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

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Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

A imagem acima descreve os grupos de processos e fluxo de informaes. Esse fluxo de informaes se repete em todas as fases do projeto.
Concepo
Processos de Iniciao Processos de Planejamento

Desenvolvimento

Implantao

Documentao

Capacitao

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Contr ole

Processos de Execuo

Processos de Contr ole

Processos de Execuo

Processos de Contr ole

Processos de Execuo

Processos de Contr ole

Processos de Execuo

Processos de Contr ole

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

Processos de Encerramento

Processos de Encerramento

Processos de Encerramento

Processos de Encerramento

Grupos de Processo e Fases do Ciclo de Vida do Projeto

O PMBoK Guide mostra de forma clara a sobreposio dos grupos de processo e as fases do ciclo de vida do projeto. A ilustrao acima mostra a sobreposio dos grupos de processo e o ciclo de vida do desenvolvimento de um software. Abaixo temos o grfico de sobreposio proposto no PMBoK Guide.
Ciclo de Vida do Projeto

Processos de Execuo

Atividade

Processos de Planejamento Processos de Iniciao Processos de Controle Processos de Encerramento

Tempo

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1.4 - INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS

Os projetos fazem parte de uma organizao ou corporao cuja maturidade e o interesse pelos projetos determinam a maneira como os projetos so priorizados e gerenciados. O tipo de estrutura organizacional e a cultura da empresa exercem influncia sobre os projetos e determinam o papel do gerente de projetos dentro da empresa. Basicamente temos duas possveis alternativas organizacionais: Organizaes no Baseadas em Projetos So as empresas cujo foco a prestao de servios ou confeco de produtos. Nessas empresas projetos so espordicos e visam apoiar a estrutura funcional no aprimoramento dos servios ou na busca de novas oportunidades. Organizaes Baseadas em Projetos So as empresas cujo o foco exclusivamente projetos. Nessas empresas as gerencias so por projetos e funcionrios esto na grande maioria alocados em projeto.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os projetos geralmente so parte ou esto diretamente ligados a uma organizao patrocinadora ou cliente. A forma com que esses projetos so priorizados e a autonomia do gerente de projetos, est vinculada as diretrizes estratgicas da empresa. Com base nas alternativas organizacionais citadas acima, o PMI definiu alguns modelos de estruturas organizacionais, levando em considerao a viso da empresa em relao aos seus projetos. Podemos citar como principais modelos de estrutura organizacional: Estrutura Funcional Estrutura Matricial o Estrutura Matricial Fraca o Estrutura Matricial Balanceada o Estrutura Matricial Forte Estrutura Projetizada

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ESTRUTURA FUNCIONAL
o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura toda departamental e a definio hierrquica bem definida, todos os funcionrios conhecem bem seu superior. Nesse modelo as equipes so agrupadas por especialidade e foco dos trabalhos so as atividades rotineiras. Os projetos nesse modelo, geralmente so departamentais e o gerente de projetos o mesmo gerente funcional.

Organizao Funcional Executivo Chefe

Coordenao do Projeto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

ESTRUTURA PROJETIZADA
Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa est totalmente voltada para o desenvolvimento de projetos. Os ncleos de trabalho so montados em funo dos projetos, mas o comprometimento da equipe baixo em funo do futuro incerto. Embora o poder do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas habilidades interpessoais so fundamentais para motivar a equipe.

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Organizao Projetizada
Coordenao do Projeto

Executivo Chefe

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

ESTRUTURA MATRICIAL
Este modelo uma combinao do modelo funcional com o modelo projetizado. Nesse modelo o poder do gerente de projetos e a priorizao dos projetos, aumentam em funo da estrutura organizacional adotada. Podemos quebrar o modelo matricial em trs subcategorias, de acordo com a maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam: Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte

MATRICIAL FRACA Na matriz fraca ainda no temo a figura do Gerente de Projetos, mas temos equipes designadas para os projetos e integrao entre as reas departamentais. A priorizao das atividades do projeto baixa, tendo em vista que as equipes ainda esto subordinadas ao departamento de origem.

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Organizao Matricial Fraca Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Coordenao do Projeto

MATRICIAL BALANCEADA Na matriz balanceada j temos a figura do Gerente de Projetos, com pouca autonomia mas coordenando as atividades da equipe. Nesse modelo destacamos o aumento considervel dos conflitos em funo do superior no estar claramente definido.

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Organizao Matricial Balanceada Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Gerente de Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Coordenao do Projeto

MATRICIAL FORTE Na matriz forte o gerente de projetos ganha mais autonomia e um rea de reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipe j esto mais comprometidas com projeto e a prioridade dos projetos dentro da organizao alta.

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Organizao Matricial Forte Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Gerentes de Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Coordenao do Projeto

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1.5 - REAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSO

AS 9 REAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o PMBoK 2000, podemos separar o conhecimento em gerenciamento de projetos em nove reas distintas. As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so: Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicao Recursos Humanos Riscos Aquisies

GERENCIAMENTO DO ESCOPO O escopo refere-se abrangncia ou s fronteiras do projeto. no escopo que determinamos o vamos ou no fazer no projeto. Ele define onde termina um trabalho e onde comea outro, j que a maioria dos projetos est repleta de requisitos mal definidos e inconsistentes, a gerncia de escopo assume enorme importncia. GERENCIAMENTO DO TEMPO Sendo projeto um esforo finito, temos prazos a cumprir para atingirmos as expectativas de tempo do nosso patrocinador. Esta uma caracterstica que marca o trabalho do comeo ao fim e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalho de natureza rotineira. O tempo uma referncia importante para avaliar o sucesso do projeto. Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo, tcnicas de redes de interdependncia, com PERT/CPM, apoiadas por softwares de gerenciamento de projetos como o MS-Project, so usadas no planejamento e no controle de atividades do projeto.

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GERENCIAMENTO DO CUSTO A gerncia de projeto tem o papel de orar e controlar os custos globais para manter os projetos dentro dos limites oramentrios. A administrao dos fluxos de caixa colabora para otimizar a utilizao de fundos durante o perodo de existncia do projeto. Os indicadores de valor agregado auxiliam no acompanhamento e anlise dos prazos vinculando-os com o oramento. GERENCIANDO A QUALIDADE A satisfao dos stakeholders e cumprimento dos requisitos so fatores crticos do projeto. Nas industriais e ambiente funcionais, os padres de qualidade so ditados pelas especificaes e por anlise detalhada dos processos, que, por sua vez, so usadas como base para monitorar o desempenho do projeto. Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para estabelecer padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade processual. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES Falha no processo de comunicao um dos fatores de insucesso nos projetos. O gerenciamento das comunicaes tem o papel de levantar os canais de comunicao e definir a forma de comunicao entre os envolvidos no projeto. preciso que as comunicaes formais atendam ao planejamento organizacional, aos sistemas de planejamento estratgico, aos sistemas de planejamento do projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos procedimentos. As comunicaes interpessoais tambm requerem ateno. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS No existe projeto sem pessoas envolvidas. Garantir os recurso humanos e formar, desenvolver e motivar as equipes papel do gerente de projeto. Administrar o recurso humano , na realidade, a chave para atender s necessidades do projeto, uma vez que todas as aes so tomadas direta ou indiretamente por pessoas. GERENCIAMENTO DOS RISCOS Em ambiente funcional estvel, as decises podem ser baseadas em experincia, dados histricos e conhecimento prtico. J em projetos o futuro sempre incerto e os riscos so constantes. As condies favorveis ou adversas permitem a identificao de ameaas ou oportunidades, ou seja riscos positivos ou negativos. Os riscos nada mais so dos que as incertezas, das quais podemos esquivar ou aproveitar. papel da gerncia de riscos, elencar e tratar os riscos inerentes ao projeto.

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GERENCIAMENTO DOS SUPRIMENTOS No gerenciamento de projetos preciso lidar com os terceiros que fornecem servios, materiais e equipamentos. Definir quando, quanto e como contratar maximiza as operaes de um projeto. Na gerncia de suprimentos, temos desde a escolha adequada dos fornecedores, at a manuteno dos contratos e produtos entregues. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO A gerncia da integrao nada mais do que a consolidao dos diversos planos gerados em um plano nico, denominado Plano do Projeto. No plano do projeto temos todos os insumos para o gerenciamento efetivo de um projeto.

AS REAS DE CONHECIMENTO X GRUPOS DE PROCESSO

Como vimos anteriormente os grupos de processo agrupam os processos necessrios para atender um determinado momento do planejamento. No PMBoK os processos so descritos em termos de entradas, tcnicas e ferramentas e resultados. Abaixo temos um esquema que ilustra os processos gerenciamento devidamente agrupados conforme o PMBoK. de

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