JOO PAULO PINTO

LEAN THINKING
CRIAR VALOR ELIMINANDO DESPERDCIO
Joo Paulo Pinto, Comunidade Lean Thinking
management@leanthinkingcommunity.org

INTRODUO A designao lean thinking (pensamento magro), como conceito de gesto empresarial, foi pela usada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996) na obra de referncia com o mesmo nome. Desde ento, o termo mundialmente aplicado para se referir filosofia de gesto que tem por objectivo a criao de valor atravs da sistemtica eliminao do desperdcio. Womack e Jones (2003) referem-se ao lean thinking como o antdoto para o desperdcio. De acordo com estes, o desperdcio refere-se a qualquer actividade humana que no acrescenta valor. O conceito de desperdcio deve ser alargado passando a incluir no apenas as actividades humanas como tambm qualquer outro tipo de actividades e recursos usados indevidamente mas que contribuem para o aumento de custos, de tempo e da no satisfao do cliente. A filosofia lean thinking tem granjeado enorme reputao mundial, sendo aplicada em todas as reas de actividade econmica, no apenas em organizaes com fins lucrativos, como tambm no sector pblico, sendo j possvel encontrar aplicaes lean na gesto de organizaes no-governamentais. A validade dos princpios e das solues lean corroborada pelo sucesso de empresas como a Toyota Motors Corporation (TMC) que em 2007 alcanou o patamar de topo da indstria automvel ao destronar a General Motors que desde 1930 era tida como a maior empresa do sector. Desde o seu desenvolvimento inicial, at aos nossos dias, a filosofia lean thinking tem vindo a evoluir, muito graas aos seus fundadores e s empresas que lhes serviram de referncia como tambm graas ao contributo que entidades espalhadas por todo o mundo vai contribuindo para o crescimento da filosofia desenvolvendo-a e implementando-a nos mais diversos sectores de actividade. A filosofia do pensamento magro tem as suas razes no sistema de produo da Toyota (TPS, Toyota production system) criado por Ohno (1988) e seus pares a partir dos anos 1940s, e foi aplicado no sector da indstria automvel. Um conjunto de ferramentas e mtodos prticos foi desenvolvido ao nvel operacional para apoiar o pensamento magro. Estas ferramentas incluem por exemplo: o mapeamento da cadeia de valor: VMS (value stream mapping) que utilizado para identificar o fluxo de recursos, identificar reas onde as operaes consomem recursos mas no acrescentam valor na perspectiva do cliente. Este mapa posteriormente utilizado para gerar ideias que levaro ao re-desenho dos processos. Embora aplicadas com grande sucesso no sector industrial, muitas das ferramentas e mtodos lean continuam sem ser aplicadas aos servios (pblicos ou privados). Pouca investigao foi ainda feita no sentido de avaliar a facilidade de transferncia destas para o sector dos servios e que impacto estas tero na produtividade e na qualidade do servio prestado (SESR, 2006).

O SIGNIFICADO DE VALOR Geralmente quando nos referimos a um produto ou servio que adquirimos ou usamos temos a tendncia de usar a designao valor para o avaliarmos. Se sentirmos satisfao pelo produto ou servio diremos que valeu a pena a sua compra/uso. Deduz-se ento que valor a compensao que recebemos em troca do que pagamos. Mas valor no apenas aquilo que recebemos em troca do que pagamos. Se assim fosse no poderamos usar a designao valor nos produtos ou servios que usufrumos gratuitamente (ex. um programa de rdio ou de televiso, um espectculo organizado ou uma visita a uma feira de livros). Valor , portanto, mais que a compensao que recebemos do dinheiro dado em troca, valor tudo aquilo que justifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo. Quando sentimos que no vale a pena, no vamos, no compramos nem dedicamos tempo. Apenas o valor justifica a existncia de uma organizao. para isso que elas existem: para criar valor a todas as pessoas que directa ou indirectamente se servem dos seus produtos ou servios. Isto aplica-se a organizaes com ou sem fins lucrativos, entidades privadas ou pblicas.

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No apenas os clientes esperam receber valor das organizaes com quem interactuam. Os colaboradores (trabalhadores), os accionistas e a sociedade em geral tambm esperam receber algo que valha a pena para que continuem a apoiar o desenvolvimento da organizao. No pensar em valorizar estas partes comprometer seriamente o futuro de qualquer organizao. Conseguem imaginar uma empresa que apenas se preocupe em satisfazer os pedidos dos seus clientes ignorando os interesses dos seus colaboradores? Conseguem imaginar uma organizao que apenas se preocupe em satisfazer os interesses dos seus accionistas negligenciando os seus clientes? Que acontece s empresas que, a troco da satisfao dos seus interesses econmicos, destroem o meio ambiente? O valor que as organizaes geram destina-se satisfao simultnea de todas as partes interessadas (ou stakeholders). Todas elas tm interesses e necessidades especficos e a sua satisfao resulta no valor criado pela organizao. Criar valor nas organizaes Como poderemos ns numa organizao ter a certeza que aquilo que fazemos cria valor para as partes interessadas? Em primeiro lugar, importante saber quem so as partes interessadas que servimos, conhecendo depois quais as suas necessidades e expectativas. Depois, todas as actividades que fazemos e que no vo ao encontro dessas necessidades e expectativas devem ser classificadas como desperdcio, por muito que nos parea que essas actividades sejam teis. Muitas vezes fazemos na perfeio aquilo que no necessita de ser feito, e desta forma demoramos mais tempo e consumimos mais recursos que o necessrio e no criamos valor algum. Assim, uma organizao para criar valor para os seus stakeholders deve centrar-se nas actividades que vo ao encontro da satisfao destes, procurando eliminar todas as formas de desperdcio. Por muito incrvel que parea, mais de 95% do tempo de uma organizao despendido na realizao de actividades que no acrescentam valor (muitas delas feitas com enorme dedicao e carinho, mas que no final no criam valor para ningum, ex. processos burocrticos, deslocaes, inspeces, tempos em fila de espera, etc.). Como consequncia, cerca de 40% dos custos em qualquer negcio resultam da manuteno deste desperdcio. Assumindo uma actitude proactiva, no se trata mais de 95% de desperdcio mais sim 95% de oportunidades.

O SIGNIFICADO DE DESPERDCIO Desperdcio refere-se a todas as actividades que realizamos e que no acrescentam valor. A estas actividades os Japoneses chamam muda porque consomem recursos e tempo e em ultima anlise fazem com que os produtos ou servios que disponibilizamos no mercado sejam mais dispendiosos do que deviam. O muda torna os produtos ou servios mais caros; fazendo com que estejamos a pedir muito mais do que o valor que entregamos, praticando um preo injusto. Quando outros conseguem entregar o mesmo valor ao menor preo, ou, alternativamente, ao mesmo preo entregam mais valor que ns, estaro a reforar a sua vantagem competitiva no mercado e ns estamos a iniciar a nossa retirada do mercado. A vantagem competitividade mede-se pelo valor que criamos e por aquilo que pedimos em troca, e quanto mais favorvel for esta relao para o cliente maiores as hipteses de vencer no mercado.

Os sete desperdcios classcos As sete categorias de desperdcios mais conhecidas foram identificadas por Shingo (1981) no estudo que fez ao TPS. Esta abordagem rene o essencial das ideias discutidas anteriormente. Assim, as sete formas de desperdcios identificadas por Shingo so as seguintes: 1. 2. 3.
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Excesso de produo; Esperas; Transporte e movimentaes; Desperdcio do prprio processo; Stocks; Defeitos;

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Trabalho desnecessrio.

Brunt et al (1998) alm destas categorias definiram mais sete classes de desperdcios que se aplicam tambm aos servios. Estas novas formas de desperdcios so as seguintes: A no-utilizao do potencial humano - Ohno (1988) afirmou que um dos objectivos do TPS era criar pessoas pensantes. As grandes empresas aprenderam de uma forma dura e dispendiosa que a automatizao da fbrica e dos armazns no beneficia a melhoria contnua e consequentemente a produtividade. As organizaes lean, atravs da utilizao do poder mental e da vontade dos seus colaboradores, no s a dos gestores, promovem e premeiam a interveno e a criatividade das pessoas. Estas organizaes reportam ganhos significativos de eficincia e de desempenho financeiro, e so constitudas por pessoas com poder (empowered people) e so por norma conhecidas por learning organizations. O desperdcio da utilizao de sistemas inapropriados. A aplicao incorrecta de sistemas e de tecnologias est na origem de grandes fontes de desperdcio nas organizaes. Exemplo disso so as peas de software que pouco so usadas, o mesmo acontece com os sistemas de gesto do tipo ERP (enterprise resource planning) que as empresas investem milhares de euros e pouco benefcio retiram deles.A presena, per si, de sistemas tecnolgicos no garantia de sucesso. A no correcta utilizao ou a utilizao parcial uma fonte de desperdcio bem marcante nas modernas organizaes. Desperdcios de energia. Esta energia refere-se a fontes de potncia: electricidade, gs, leo, petrleo, etc. a generalidade das fontes de energia usadas so provenientes de recursos so finitos. O preo dos combustveis fsseis tem aumentando assustadoramente nestes ltimos anos, e consequentemente os custos operacionais aumentam. A necessidade de conter custos, de poupar energia proveniente de recursos finitos e a premente necessidade de preservar o meio ambiente sugerem a adopo de uma nova postura perante a energia. portanto necessrio ser-se lean neste domnio, desenvolvendo deste modo prticas de lean energy. Desperdcio de materiais. Hoje em dia as actividades de fabrico e de construo no so apenas uma responsabilidade ambiental, mas uma questo de lucro. Para reduzir os desperdcios de materiais necessrio fazer uma abordagem ao tempo de vida do produto/servio, para conservar os materiais durante a concepo (design), o fabrico, durante a sua utilizao e reutilizar no final do seu tempo de vida. Desperdcios nos servios e escritrios. O sector dos servios est gradualmente a despertar para a aplicao lean thinking. No apenas na indstria que se identificam os desperdcios, eles acontecem em todas as actividades econmicas e em todas as formas de ocupao humana. No back office a maioria dos desperdcios referidos anteriormente podem ser identificados usando um pouco de imaginao. Por exemplo, o excesso de produo relaciona-se com o excesso de fotocpias, desperdcios de comida, etc. No front office tambm possvel identificar muitas das formas de desperdcio j mencionadas (em especial o no aproveitar o potencial de cada uma das pessoas que trabalha numa unidade prestadora de servios). Desperdcio do tempo do cliente. Acontece quando o cliente forado a esperar pelos produtos/servios que necessita, quando tem que ir de departamento em departamento para ter o que necessita.

OS SETE PRINCPIOS LEAN THINKING

Womack e Jones (1996) identificaram cinco princpios da filosofia lean thinking: criar valor, Definir a cadeia de valor, optimizar o fluxo, , o sistema pull, e perfeio. Estes foram ainda colocados numa sequncia tal que a sua realizao serviriam como roadmap para a implementao da filosofia lean nas organizaes. No entanto, os cinco princpios apresentados apresentam algumas lacunas: consideram apenas a cadeia de valor do cliente (de facto, numa organizao no h uma mas vrias cadeias de valor: uma para cada stakeholder), pelo que o desafio no est na criao de valor mas sim na criao de valores. Uma outra limitao dos cinco princpios iniciais que estes tendem a levar as organizaes a entrar em ciclos infindveis de reduo de desperdcios ignorando a crucial actividade de criar valor atravs da inovao de produtos, servios e processos. Para evitar que as organizaes caam em histerismos de reduo de desperdcios, que muitas vezes se traduzem em despedimentos, esquecendo o seu propsito de criar valor para as partes interessadas, a CLT (2008), atravs

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dos seus esforos de investigao e desenvolvimento, props a reviso dos princpios lean thinking sugerindo a adopo de mais dois princpios, ver figura 1. Estes dois novos princpios (Conhecer o stakeholder,e Inovar sempre) procuram colocar a empresa no trilho certo rumo excelncia e ao desempenho extraordinrio.

Figura 1. Os sete princpios lean thinking revistos (CLT, 2008).

Assim, os novos princpios lean thinking so os seguintes: 1. Conhecer quem servimos, ie, conhecer com detalhe todos os stakeholders do negcio. Uma organizao que apenas se concentre na satisfao do seu cliente negligenciando os interesses e necessidades das outras partes (ex. colaboradores) estar a comprometer o seu futuro. O mesmo se aplica s empresas que a troco da reduo de custos dos seus produtos/servios continuam a destruir o ambiente ou a explorar indiscriminadamente os recursos naturais. A histria mostra no vale a pena tentar ludrubiar as leis naturais, porque tudo o se semeia ser colhido; Uma outra alterao proposta a este nvel consiste em focalizar a ateno no cliente final e no apenas no prximo cliente da cadeia de valor. No importa em que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra, a sua preocupao dever ser sempre melhor servir o cliente final. Se este no compra os produtos/servios, toda a cadeia estar condenada a capitular; 2. Definir os valores porqu valores e no apenas o valor? Porque uma organizao se limite a apenas satisfazer o seu cliente negligenciado as demais partes interessadas (ex. colaboradores, accionistas e a sociedade) no pode augurar um bom futuro. A histria recente frtil de exemplos de empresas que na cegueira de obteno de lucros rpidos e fceis conseguidos custa dos seus colaboradores ou do ambiente (e recursos naturais) saram do mercado por no terem satisfeito as partes interessadas; Com esta nova abordagem, muitas das actividades que antes eram classificadas como desperdcio necessrio agora classificadas como valor-acrescentado porque criam valor para outras partes que no o cliente. Exemplos disso so todos os esforos que as organizaes desenvolvem para valorizar os seus recursos humanos. As empresas que incluem nas suas preocupaes a responsabilidade social so exemplos de organizaes que procuram criar valor para todas as partes; 3. Definir as cadeias de valor se a organizao tem de satisfazer simultaneamente todos os seus stakeholders, entregando-lhes valor, natural que ter definir para cada parte interessada a respectiva cadeia de valor. Nenhuma destas se dever sobre por s demais, a empresa dever, sempre que possvel, procurar o equilbrio de interesses; Optimizar o fluxo, procurando sincronizar os meios envolvidos na criao de valor para todas as partes. Fluxos de materiais, de pessoas, de informao e de capital; Implementar o sistema pull nas cadeias de valor. A lgica pull em oposio ao push procura deixar o cliente (e outros stakeholders) liderar os processos, competindo-lhes apenas a eles desencadear os pedidos, evitando que as empresas empurrem para as partes aquilo que elas julgam ser a necessidade destas. a imposio do just in time em vez do just in case;

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A procura pela perfeio sabendo que os interesses, as necessidades e as expectativas das diferentes partes interessadas esto em constante evoluo. Incentivar a melhoria contnua a todos os nveis da organizao, ouvindo constantemente a voz do cliente e procurar ser rpido permitir s organizaes melhorar continuamente; Finalmente, inovar constantemente. Inovar para criar novos produtos, novos servios, novos processos, numa palavra: para criar valor. Considere uma pequena histria: A Diz-ket Corp Inc. tornou-se a maior e a melhor empresa do mundo produtora de disquetes para computador. Ningum faz melhores e mais baratas diquetes que esta empresa. Os seus processos esto de tal forma optimizados que quase impossvel detectar alguma forma de desperdcio, no entanto a empresa est beira da falncia... que se ter passado com esta empresa? Moral da histria: reduzir desperdcios importante sim, muito importante! Mas cuidado, para que a sua empresa no se torne uma Diz-ket crucial que aps a fase inicial da eliminao do desperdcio (o emagrecimento controlado) passe criao de valor (criando musculo). Muita da gordura das organizaes poder ser transformada em msculo.

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

Os primeiros passos do desenvolvimento do sistema TPS foram dados pela mo de Taiichi Ohno (1912-1990) nos anos 1940s e mais tarde por Shigeo Shingo (1908-1990). Quando se estuda o TPS frequente apresenta-lo como um edifcio que encerra em si vrias divises que apesar de terem funes bem determinadas esto intimamente ligadas, ver figura 2. O autor chama a ateno para a base e os alicerces do edifcio TPS; neste poder identificar aspectos fundamentais como a filosofia Toyota (a qual assenta em princpios e valores simples e imutveis), a gesto visual como forma de envolver todos atravs da aplicao dos sentidos, a uniformizao e a estabilizao de processos como forma de reduzir a variabilidade to prejudicial ao desempenho dos processos e o nivelamento da produo. Por de tras, e tambm na base desta casa, est o respeito pelas pessoas, algo que foi crucial ao desenvolvimento do TPS e agora tambm ao desenvolvimento da filosofia lean.

Figura 2. A casa do TPS (adaptado de Liker et al, 2004).

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O sistema TPS foi concebido para fornecer as ferramentas e as solues para as pessoas que nele trabalham possam melhorar continuamente o seu desempenho. O termo Toyota way significa mais dependncia nas pessoas, e no o oposto. TPS uma cultura, muito mais que um conjunto de ferramentas e solues de melhoria. Inevitavelmente, as empresas dependem das pessoas para identificar os problemas, para reduzir custos e aumentar o desempenho dos seus processos. As pessoas no sistema TPS denotam um sentido de pertena muito grande, uma enorme preocupao e curiosidade em resolver problemas evitando que apaream ou os seus efeitos se propaguem. Diariamente, engenheiros e gestores, e principalmente os operadores de linha so envolvidos em

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projectos de melhoria contnua, que com o tempo faz com que cada um se torne cada vez mais autnomo e poderoso. Um dos segredos do sucesso do sistema TPS a sua incrvel consistncia em termos de desempenho (sendo esta resultante da excelncia operacional conquistada ao longo de mais de cinco dcadas de desenvolvimento). A excelncia operacional alcanada baseada em mtodos e ferramentas de melhoria contnua que tornam o TPS famoso alm fronteiras da indstria. Destas tcnicas destacam-se o just-in-time, kaizen, one-piece flow, jidoka e heijunka. Estas tcnicas ajudaram a desenvolver a revoluo lean manufacturing. Mas as ferramentas e as solues no so o segredo do TPS, longe disso! As ferramentas e as solues no so a arma secreta para transformar um negcio em sucesso. O sucesso da TMC na aplicao continuada destas ferramentas e solues resulta de um profundo conhecimento das pessoas e dos mecanismos de motivao. O sucesso da TMC baseia-se na sua capacidade para cultivar a liderana, no trabalho em equipa, na cultura, no desdobramento e alinhamento da estratgia (strategy deployment e hoshin kanri), na criao de fortes relaes com os fornecedores, e na manuteno de uma organizao em permanente aprendizagem (learning organization). O sistema TPS foi abusivamente replicado por outras empresas, no apenas do sector automvel, que foram substituindo o T (Toyota) pelas suas designaes. No , portanto, difcil encontrar designaes como XPS (X Production System, sistema de produo da empresa X). No entanto, este sistema de difcil de ser copiado, tal como Spears revelou em 1999. As ferramentas e os mtodos so a parte visvel do TPS (estes esto massivamente divulgados em vrios livros, artigos e paginas na Internet). De pouco vale ter conhecimento destes porque a essncia do TPS no visvel e as ferramentas e mtodos acabam por ter pouco peso na caminhada lean bem sucedida. Mostrando mais uma vez a sua vitalidade, a Toyota renovou recentemente o significado das siglas TPS, de tal forma que actualmente TPS refere-se a Thinking People System (sistema de pessoas pensantes), algo que no mais ser abusivamente adulterado dada a dificuldade em substituir a letra T.

DO TPS AO LEAN THINKING

O resultado da evoluo do TPS (sistema de operaes) at filosofia de gesto empresarial lean thinking apresentado na figura 3 que se segue. Nesta figura, aplidada pela CLT (2008) como o edifcio lean, possvel identificar os principais blocos que se acrescentaram ao TPS: Gesto da cadeia de fornecimento a cadeia de fornecimento envolve todas as organizaes que esto empenhadas no fabrico ou prestao de servios e atravs de cada uma o valor criado e transferido at ao cliente final. Aplicao da filosofia lean thinking no se pode limitar empresa, devendo ser disseminada por todas as partes para que a maximizao do valor seja alcanada. Neste domnio, conceitos como lean SCM tm ganho cada vez mais adeptos a nvel mundial. Os principais desafios neste mbito so: colaborao entre todas as partes, sincronizao e sintonia com o cliente final, reduo de tempos e de custos, adaptabilidade (flexibilidade) de toda a supply chain e crescente reactividade s mudanas; Customer service (servio ao cliente) este conceito comeou a ganhar popularidade a partir dos anos 1990s e desde ento a generalidade das filosofias de gesto tendem a incorpora-lo. O cliente (final) a razo de viver de cada organizao, para ele que toda a cadeia se coordena e cria valor. Cada vez mais, o servio valorizado pelo cliente. O servio portanto um factor de diferenciao crtico para todas as organizaes. Se nos anos 1990s o TPS passou a ser chamado de lean manufacturing ou lean production, com a publicao da obra de referncia de Womack e Jones, a filosofia lean thinking iniciou o seu caminho, e cada vez mais se distancia do mundo industrial para entrar no sector dos servios pblicos e privados. As caractersticas centrais do lean thinking podem ser descritas do seguinte modo: Organizao baseada em equipas envolvendo pessoas flexveis, com mltipla formao, com elevada autonomia e responsabilidade nas suas reas de trabalho; Estruturas de resoluo de problemas ao nvel das reas de trabalho, em sintonia com uma cultura de melhoria contnua; Operaes lean, o que leva os problemas a revelarem-se e a serem posteriormente corrigidos;

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Politicas de liderana de recursos humanos baseadas em valores, no comprometimento, as quais encorajam sentimentos de pertena, partilha e de dignidade; Relaes de grande proximidade com fornecedores; Equipas de desenvolvimento multi-funcionais; Grande proximidade com o cliente.

Figura 3. Integrao da casa TPS no edifcio lean thinking (CLT, 2008).

importante compreender que o lean thinking no apenas um conjunto de prticas que usualmente se encontram no cho de fbrica (gemba1), mas antes uma mudana cultural profunda na maneira como as pessoas e a organizao pensam e se comportam. Os resultados positivos so conseguidos atravs de prticas sustentadas por um conjunto de convices e princpios que so compreendidos e adoptados. Numa organizao lean, toda a gente est apostada na identificao e eliminao de todas as fontes de desperdcio e ineficincias. Olha-se para o mundo atravs dos olhos do cliente e procura-se satisfazer as expectativas deste. Infelizmente, verifica-se que a generalidade das empresas tem adoptado uma perspectiva muito restrita do lean thinking. Este muitas vezes visto como uma coleco de prticas, com normas como o kaizen, poka yoke, sistema kanban. Como consequncia, a filosofia lean thinking tem sido aplicada apenas no gemba, de tal modo que o verdadeiro poder de transformao da adopo do lean thinking tem sido perdido, com as organizaes a implementarem somente uma fraco do seu potencial. De acordo com experincias anteriores, o verdadeiro poder de transformao do lean thinking conseguido se for aplicado em toda a organizao, e posteriormente a toda a cadeia de fornecimento. O lean thinking consegue transformar toda a gente e tudo o que a empresa faz. De facto, quando totalmente adoptado, esta filosofia pode no s ajudar, mas tambm estender o poder da transformao aos fornecedores e aos clientes.

CONCLUSO

O ponto de partida para o lean thinking reconhecer que apenas uma pequena fraco do tempo total e esforo de uma organizao adiciona valor ao cliente. Aps definido o valor de um produto ou servio na perspectiva do cliente final, todas as actividades que no acrescentam valor devem ser identificadas e eliminadas gradualmente. Em mdia, 40% dos custos em qualquer negcio so puro desperdcio. Eliminar este desperdcio permite, alm de reduzir custos, dispor de um negocio mais rpido e flexvel no mercado. Lean thinking lean, desde que proporcione uma maneira de se fazer mais com menos, isto , com menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e at mesmo menos espao, enquanto que simultaneamente se produzem produtos que os clientes realmente querem, na quantidade certa e no momento certo. Desta maneira consegue-se aumentar o valor enquanto se reduzem os desperdcios.

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Termo Japones para se referir ao local onde se referir ao local onde se trabalha e o valor criado.

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Lean thinking uma filosofia de gesto empresarial que de forma autosustentada promove a participao de todos nos processos de melhoria contnua e na maximizao do valor criado para todas as partes. A filosofia lean thinking revoluciona a maneira como a organizao pensa e se comporta. Este acreditar na mudana e na melhoria contnua leva aplicao correcta das prticas lean thinking e sustenta a dinmica e o processo de melhoria contnua. Apesar dos conceitos que esto na origem da filosofia lean thinking terem mais de 50 anos, s recentemente que estes comeam a ser conhecidos e a receberem o devido reconhecimento e aceitao. A crescente popularidade do pensamento lean resulta do abrandamento da economia mundial, deixando muitas empresas em dificuldades para sobreviverem.

REFERNCIAS COMUNIDADE LEAN THINKING (CLT), 2008. A criao de valor atravs da eliminao do desperdcio. Ver em: http://www.leanthinkingcommunity.org/ (consultado em Janeiro de 2008). IMAI M. 1986. Kaizen the key to Japans competitive success. McGraw Hill Publishing Company. LIKER JK e D MEIER, 2004. The Toyota way 14 management principles the worlds greatest manufacturer. McGraw-Hill. LIKER JK e D MEIER, 2007. Toyota talent. McGraw-Hill. MORGAN J, 2005. Creating lean organizations. Productivity Press Inc. OFICINA LEAN THINKING, 2007. A cruzada lean thinking. Universidade Lusada de VN Famalico. OHNO T, 1988. The Toyota production system: beyond large scale-production. Productivity Press. PINTO JPO, 2007. Criar valor nas organizaes. Seminrio Lean Event, Universidade Lusada. PINTO JPO, 2008. Princpios da criao de valor. Conferncia Lean Management, IPEI, Lisboa. ROSS WS, 2003. Continuous improvement. Management Books 2000 Ldt. ROTHER M e SHOOK J, 1999. Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda. Editado pelo Lean Enterprise Institute. SHINGO S. 1981. Study of Toyota Production System. Produtivity Press. SPEAR S e BOWEN K, 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. HBS, Setembro. WINCEL JP, 2004. Lean Supply Chain Management - A Handbook For Stategic Procurement. Productivity Press. WOMACK JP e JONES DT, 1996 (2003). Lean thinking. Simon & Schuster. WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean solutions. Free Press.

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